FINANÇAS EM PROJETOS DE TI
FINANÇAS EM
PROJETOS DE TI
2012
Material 1
Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr.
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FINANÇAS EM PROJETOS DE TI
E-mail
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Objetivo
Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das
empresas, compreender o ciclo financeiro de vida dos projetos, reconhecer a
importância da fase de avaliação financeira, coordenar as principais atividades
relacionadas com finanças em projetos.
Bibliografia Básica
Dinsmore, Paul e outros. Como se Tornar um Profissional em gerenciamento de
Projetos. Editora Qualitymark. 2003.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo Diferenciais
Competitivos. 2005 - 6ª Edição. Editora Brasport.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração financeira. 2 ed. São Paulo:
Makron Books,
1994.
Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4a ed. EUA:
2
Project Management Institute, 2008.
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Avaliação
=> Provas: 9 pontos
- 12 a 15 questões
- 60% dissertativas
- 40% múltipla escolha / Verdadeiro ou Falso
=> Trabalhos em grupo: 01 ponto
=> Média Final: (NP1 x 4 + PIM x 2 + NP2 x 4) / 10
=> Frequencia Mínima: 75%
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O que é um projeto bem sucedido?
É um projeto onde os objetivos previstos foram alcançados:
 Dentro do prazo.
 Dentro do custo estimado.
 Utilizando recursos de forma efetiva e eficiente.
 Com nível desejado de qualidade e performance.
 Aceito sem restrições pelo cliente
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Razões pelas quais os projetos falham
 Projeto excedeu os custos e/ou programação.
 Projeto não é adequado à missão/objetivos da empresa.
 Projeto foi além do ponto necessário para cumprir as expectativas do
cliente.
 Utilização de processos inadequados de Gerenciamento de Projetos.
 Desenho errado dos padrões técnicos.
 Stakeholders insatisfeitos com resultados.
 Falta de suporte da alta administração.
 Pessoas não qualificadas trabalharam no projeto
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Projeto e Planejamento Estratégico
Motivadores para Implementação de Projetos
 Demanda de Mercado.
 Necessidade Organizacional.
 Solicitação de Cliente.
 Avanço Tecnológico.
 Requisito Legal.
Restrição Tripla em Projetos
 Escopo.
 Tempo.
 Custo.
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O que é um Projeto?
A definição mais acadêmica de um Projeto, e descrita no PMBOK®, é a de um
esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo específico. Projetos são
executados por pessoas, geralmente têm limitações de recursos e são planejados,
executados e controlados.
 Temporários: início e término definidos.
 Planejado, executado e controlado.
 Entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos.
 Desenvolvidos em etapas e continuam por incrementos com uma
elaboração progressiva.
 Realizado por pessoas.
 Recursos Limitados.
Objetivamente, podemos dizer que os projetos diferem dos processos ou operações
porque estes são contínuos repetitivos, enquanto os projetos têm caráter temporário
e único. Temporário porque todo projeto tem início e fim definidos. Único porque o
produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos os produtos e serviços,
ainda que da mesma área ou semelhantes.
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Projetos são criados em todos os níveis da organização, em um único departamento
da empresa ou fora suas fronteiras, como nas joint ventures e parcerias.
Freqüentemente, os projetos representam componentes críticos da estratégia de
negócio das empresas.
É muito comum que os projetos não sejam percebidos nas instituições, e assim, não
são tratados como projetos, e, muitas vezes, nem são gerenciados, causando
desgastes.
Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a:
 Desenvolvimento de um novo produto ou serviço.
 Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma
organização.
 Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou
modificado.
 Construção de prédio ou infra-estrutura.
 Implementação de um novo procedimento ou processo de negócio.
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Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos
e abrange:
 Iniciação.
 Planejamento.
 Execução.
 Monitoramento e Controle.
 Encerramento.
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As boas práticas de Gerenciamento de Projetos, descritas no PMBOK®, podem ser
aplicadas em todos os tipos de projetos, independentemente do segmento, área,
dimensões, pessoas envolvidas, prazos e orçamentos
O Gerenciamento de Projetos ajuda as organizações a atenderem as necessidades
de seus clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o número daquelas que
poderiam ser esquecidas. O Gerenciamento de Projetos assegura que os recursos
disponíveis são alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos
executivos a perceber “o que está acontecendo” e “para onde as coisas estão indo”
dentro das organizações.
A aplicação dos princípios de Gerenciamento de Projetos permite que os executivos:
 Estabeleçam medidas do sucesso;
 Mantenham o foco no cliente;
 Quantifiquem o valor agregado correspondente aos custos;
 Aperfeiçoem o uso dos recursos da organização;
 Incorporem princípios de qualidade;
 Coloquem planos estratégicos em marcha;
 Assegurar a atualização da empresa às demandas do mercado.
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O Gerente de Projetos
O Gerente de Projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir
os objetivos do projeto. O papel de um gerente de projetos é diferente de um gerente
funcional ou gerente de operações. Normalmente, o gerente funcional está
concentrado em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma área
administrativa e os gerentes de operações são responsáveis por um aspecto do
negócio principal.
O Gerente de Projetos aloca recursos, ajusta as prioridades, coordena interações e
alinhamentos com clientes e usuários e geralmente mantém a equipe do projeto
concentrada na meta certa (foco). O gerente de projeto também estabelece um
conjunto de práticas que garantem a integridade e a qualidade dos artefatos do
projeto.
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O gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha as seguintes três
características:
 Conhecimento: Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre
gerenciamento de projetos.
 Desempenho: Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de
realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.
 Pessoal: Refere-se ao comportamento do gerente na execução do
projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes,
principais características de personalidade e liderança; a capacidade de
orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e
equilibra as restrições do mesmo.
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As Fases de um Projeto
As fases do projeto são divisões de um projeto onde controle adicional é necessário
para gerenciar de forma efetiva o término de uma entrega importante. Geralmente as
fases são terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor em algumas
situações.
A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lógicos
para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle. O número de fases, a
necessidade de fases e grau de controle aplicado depende do tamanho, grau de
complexidade e impacto potencial do projeto.
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1. Fase de INICIAÇÃO - É a fase onde " damos partida" oficialmente ao projeto
através do Termo de Abertura, processo que, pressupõem Entradas, Ferramentas
e Saída. Aqui, todos os envolvidos nesta fase reconhecem que um projeto ou
fase deve começar e se comprometem para executá-lo.
2. Fase de PLANEJAMENTO - É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que
será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre
atividades, alocação de recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no
final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado, sem
dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação,
qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos.
3 - Fase de EXECUÇÃO - É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado
anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante
esse processo. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida
nessa fase.
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4 - Fase de CONTROLE - É a fase que acontece paralelamente as de Planejamento
e Execução. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo
realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas, no menor
espaço de tempo possível, após a detecção de anormalidade. O objetivo do controle
é comparar a "Linha de Base", levantada no início do projeto (Estado Inicial), o seu
status real no momento (Estado Atual), com o status previsto pelo planejamento
(Estado Desejado), tomando ações corretivas em caso de desvio.
5 - Fase de ENCERRAMENTO - É a fase quando a execução dos trabalhos é
avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e
documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto
são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos
e, melhores estratégias são identificadas e selecionadas como "lições aprendidas".
Aqui, se formaliza a aceitação do projeto ou fase e encerra-se de uma forma
organizada, o projeto solicitado.
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O Ciclo de Vida e Organização do Projeto
O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do projeto, seguindo uma
ordem seqüencial de execução (que podem se sobrepor), tanto para criar como para
entregar o produto. Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
 Quais atividades devem ser realizadas em cada fase.
 Quando os produtos devem ser gerados em cada fase e como cada
produto será revisado, verificado e validado (o que é conhecido também
como saídas de fase, passagens de fase ou pontos de término).
 Quem está envolvido em cada fase e em cada atividade.
 Como controlar e aprovar cada fase.
 Quais as ações de encerramento do projeto que proporcionam a ligação
do projeto que esta sendo entregue com os trabalhos operacionais da
empresa.
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Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto possibilita um compartilhamento nos
seguintes pontos:
 As fases geralmente são seqüenciais e, normalmente, definidas por
algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de
componentes técnicos.
 Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem o valor
máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o
projeto é finalizado.
 O nível de incerteza é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os
objetivos é o maior no início do projeto. A certeza de término geralmente
torna-se maior conforme o projeto continua.
 capacidade das partes interessadas de influenciar nas características
finais do produto do projeto e no custo final do projeto é mais alta no início e
torna-se cada vez menor conforme o projeto continua.
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Influência das Partes Interessadas x Custo das Mudanças
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Termo de Abertura de um Projeto (Project Charter)
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto é o processo de desenvolvimento de
um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação
dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes
interessadas.
=> Objetivo do Projeto
=> Justificativa do Projeto
=> Descrição do Produto
=> Escopo
=> Premissas e Restrições
=> Stakeholders
=> Riscos
=> Prazo Estimado
=> Custo Estimado
=> Plano de Comunicação
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Identificar as Partes Interessadas (Stakeholders)
Identificar as partes interessadas é o processo de identificação de todas as pessoas
ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das
informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no
sucesso do projeto.
- Owner: “Dono” ou patrocinador do projeto.
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Planejamento do Projeto
 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto => documento das ações
necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.
- Integração
- Escopo
- Tempo
- Custo
- Qualidade
- Recursos Humanos
- Comunicação
- Risco
- Aquisições
 Coletar os Requisitos => definir e documentar as necessidades das partes
interessadas.
 Definir o Escopo => processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada
do projeto.
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 Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) => processo de subdivisão das
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento
mais fácil.
 Definir as Atividades => identificação das ações específicas a serem realizadas.
 Sequenciar as Atividades => identificação e documentação dos relacionamentos
entre as atividades.
 Estimar os Recursos das Atividades => estimativa dos tipos e quantidades de
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos necessários.
 Estimar as Durações das Atividades => estimativa do número de períodos de
trabalho que serão necessários.
 Desenvolver o Cronograma => análise de sequencias das atividades, durações,
recursos necessários e restrições.
 Estimar os Custos => desenvolvimento de uma estimativa dos recursos
monetários necessários.
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 Determinar o Orçamento => agregação dos custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalhos.
 Planejar a Qualidade => identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade
do projeto.
 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos => identificação e documentação
de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do
projeto.
Planejar as Comunicações => determinação das necessidades de informação das
partes interessadas no projeto.
 Planejar o Gerenciamento de Riscos => definição de como conduzir as
atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
 Identificar os Riscos => determinação dos riscos que podem afetar o projeto.
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Realizar a Análise Qualitativa de Riscos => priorização de riscos para análise ou
ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de
ocorrência e impacto.
 Realizar a Análise Quantitativa de Riscos => Analisar numericamente o efeito
dos riscos identificados.
 Planejar Respostas a Riscos => desenvolvimento de opções e ações para
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
 Planejar as Aquisições => documentação das decisões de compras do projeto,
especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial
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