1
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Rafaela da Silva Borda
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
DIAGNÓSTICO DE CLIMA
ORGANIZACIONAL DO SETOR
OPERACIONAL DA AVÍCOLA
POLASTRI LTDA. EPP.
Administração de Recursos Humanos
ITAJAÍ
2011
2
RAFAELA DA SILVA BORDA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
DIAGNÓSTICO DE CLIMA
ORGANIZACIONAL DO SETOR
OPERACIONAL DA AVÍCOLA POLASTRI
LTDA. EPP.
Trabalho de Estágio desenvolvido
para a disciplina de Recursos
Humanos
do
Curso
de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade
do Vale do Itajaí.
Profª. Orientadora
Cristina Pereira Vecchio Balsini
ITAJAÍ
2011
3
Agradeço em primeiro lugar a Deus
que me fez capaz de realizar este
trabalho de conclusão de curso,
agradeço aos meus pais e minhas
duas irmãs por toda paciência e
carinho
disponibilizados
nos
momentos mais difíceis em que
cheguei
a
pensar
em
desistir,
agradeço também ao meu namorado
por
todo
amor
agradecimento
dedicado,
especial
um
aos
proprietários da Avícola Polastri que
me permitiram o desenvolvimento
desta pesquisa, e por fim a minha
orientadora por toda sabedoria e
ensinamento transferido.
4
“Nunca, jamais desanimeis, embora
venham ventos contrários”
Santa Madre Paulina
5
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome da estagiária
Rafaela da Silva Borda
b) Área de Estágio
Administração de Recursos Humanos
c) Supervisor de campo
Edla Roseli Dagnoni Zanelato
d) Orientador de estágio
Profª. Cristina Pereira Vecchio Balsini
e) Professor Responsável pelo estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
6
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Avícola Polastri Ltda. Epp.
b) Endereço
Rua Benjamin Dagnoni, 2850
Rio do Meio – Itajaí - SC
c) Setor de desenvolvimento de estágio
Área de Recursos Humanos
d) Duração do Estágio
240 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Edla Roseli Dagnoni Zanelato
Proprietária
f) Carimbo e visto da empresa
7
RESUMO
O presente estudo obteve como objetivo principal diagnosticar o clima organizacional da organização
Avícola Polastri Ltda. Epp. na percepção de seus colaboradores. Para diagnóstico do clima
organizacional realizou-se uma entrevista com a proprietária, e para os 31 colaboradores aplicou-se
um questionário com 25 questões para análise. Foi utilizado como base teórica de estudo o artigo da
autora Guimarães (2004), no qual a mesma apresenta 07 fatores para análise sendo eles:
Comprometimento com a empresa, Condições de trabalho, Comunicação, Liderança,
Relacionamento Interpessoal, Compensação, e por último Reconhecimento. Os resultados do
diagnóstico identificam que os colaboradores possuem um senso crítico a respeito do tema
pesquisado, sendo que existe a influência do clima organizacional. Os resultados demonstram que
existem fatores favoráveis ao clima, sendo estes: Condições de trabalho, Comunicação, Liderança e
Relacionamento Interpessoal, e existem também fatores parcialmente favoráveis sendo:
Comprometimento com a Organização, Compensação e Reconhecimento. Enfim conclui-se que o
clima da avícola é favorável ao bom trabalho na organização.
Palavras-chave: Colaboradores. Clima organizacional. Avícola.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 01- Incubatório da Organização.................................................................... 36
Figura 02- Organograma da Organização................................................................ 39
Figura 03- Gráfico das médias gerais.......................................................................52
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01- Gráfico das Médias Gerais.....................................................................52
LISTA DE QUADROS
Quadro 01- Metodologia da Pesquisa...................................................................... 15
Quadro 02 - Fator Comprometimento com a Organização...................................... 40
Quadro 03- Fator Condições de Trabalho............................................................... 41
Quadro 04- Fator Comunicação............................................................................... 41
Quadro 05- Fator Liderança..................................................................................... 42
Quadro 06- Fator Relacionamento Interpessoal.......................................................42
Quadro 07- Fator Compensação.............................................................................. 43
Quadro 08- Reconhecimento................................................................................... 44
Quadro 09- Averiguação dos Pontos Favoráveis e desfavoráveis da avícola..........51
LISTA DE TABELAS
Tabela 01- Perfil dos Colaboradores........................................................................ 44
Tabela 02- Resultado do Fator Comprometimento com a Organização.................. 46
Tabela 03- Resultado do Fator Condições de Trabalho........................................... 47
9
Tabela 04- Resultado do Fator Comunicação.......................................................... 48
Tabela 05- Resultado do Fator Liderança................................................................ 48
Tabela 06- Resultado do Fator Relacionamento Interpessoal..................................49
Tabela 07- Resultado do Fator Compensação......................................................... 50
Tabela 08- Resultado do Fator Reconhecimento..................................................... 50
10
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO................................................................................................ 12
1.1
Objetivo geral...................................................................................................13
1.2
Objetivos específicos.......................................................................................13
1.3
Justificativa...................................................................................................... 14
1.4
Aspectos metodológicos................................................................................. 15
1.5
Técnicas de coleta e análise dos dados.......................................................... 16
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................... 19
2.1
Administração.................................................................................................. 19
2.1.2 Administração de recursos humanos.............................................................. 21
2.2
Comportamento organizacional....................................................................... 22
2.3
Clima organizacional....................................................................................... 23
2.4
Modelos de Análise de Clima Organizacional................................................. 25
2.4.1 Modelo de Gasparetto (2008)........................................................................ 26
2.4.2 Modelo de Ricardo Luz (2003)........................................................................ 27
2.4.3 Modelo de Guimarães (2004).......................................................................... 30
2.4.3.1 Comprometimento com a organização...........................................................30
2.4.3.2 Condições de Trabalho.................................................................................. 31
2.4.3.3 Comunicação................................................................................................. 32
2.4.3.4 Liderança........................................................................................................ 32
2.4.3.5 Relacionamento Interpessoal......................................................................... 33
2.4.3.6 Compensação................................................................................................ 34
2.4.3.7 Reconhecimento.............................................................................................34
2.5 Pesquisa de Clima Organizacional.......................................................................35
3
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO.................................................... 37
3.1
Histórico.......................................................................................................... 37
3.2
Missão............................................................................................................. 39
3.3
Visão............................................................................................................... 39
3.4
Valores............................................................................................................ 39
3.5
Organograma.................................................................................................. 40
11
4
RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO..................................................41
4.1
Visão da proprietária diante do clima organizacional da Avícola Polastri Ltda.
Epp. ......................................................................................................................
41
4.2
Perfil dos colaboradores da Avícola Polastri Ltda EPP................................... 45
4.3
Diagnóstico do clima organizacional na visão dos colaboradores.................. 47
4.4
Averiguação dos pontos favoráveis e desfavoráveis..................................... 54
5
SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO....................................................... 56
6
CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................ 59
REFERÊNCIAS..........................................................................................................61
ANEXOS.................................................................................................................... 66
ANEXO A – Fotos da granja de recria...................................................................... 67
ANEXO B – Fotos do transporte e do incubatório da organização............................ 70
APÊNDICE.............................................................................................................. 73
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista....................................................................... 74
APÊNDICE B – Perfil dos colaboradores ................................................................. 76
APÊNDICE B – Questionário aplicado aos colaboradores........................................ 77
DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO........................................... 78
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS......................................................................79
12
1 INTRODUÇÃO
A avicultura é um dos setores mais importantes do agronegócio brasileiro e
também o que mais cresceu nos últimos anos. Nos estados do Sul, principalmente
no estado de Santa Catarina, a avicultura tem se mostrado uma boa fonte de renda
para as propriedades rurais, tendo em vista o seu potencial e as perspectivas
futuras.
A avicultura brasileira e também a mundial se desenvolveu e se modernizou
rapidamente e alcançou níveis elevados de produtividade nos últimos 30 anos,
(GIROTTO, 2004). Sato apud Almeida (2004) aduz que as empresas avícolas além
de terem que buscar eficiência através de fusões, aquisições, associações e
parcerias, ainda tinham a necessidade de obter economia de escala e diversificar
para diminuir riscos, entre outros aspectos.
Dentre estes aspectos insere-se o clima organizacional que abrange todos os
setores da organização e é movimentado por pessoas que necessitam conviver
umas com as outras. Sendo assim, certos conflitos são desnecessários quando
pode-se ter um ambiente favorável para o desenvolvimento das atividades. Com
base em Lemos e Martins (2007), organizações funcionam como um sistema vivo,
formado de pessoas com necessidades específicas que são superadas pela
cooperação. Por meio dessa afirmação, avaliar grau de satisfação dos membros da
empresa, em relação a cultura ou realidade aparente da organização que é
resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que
influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia de trabalho, torna-se
importante.
Quando há um ambiente agradável entre os membros, o clima organizacional
se eleva e se traduz em relações de satisfação, animação, interesse e colaboração.
Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou
barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a baixar-se,
caracterizando – se por estados de depressão, desinteresse, apatia e insatisfação.
Com a concorrência acirrada do mercado avícola se faz necessário ter
profissionais qualificados e satisfeitos para que a empresa cumpra seus prazos e
mantenha a qualidade de seus produtos, conquistando assim a fidelização de seus
clientes. Tendo em vista esse contexto em transformação a empresa tem como um
13
de seus desafios administrar o Clima Organizacional de forma estratégica, buscando
sucesso nos negócios e qualidade de vida de seus colaboradores.
A partir desse pressuposto é que se intencionou desenvolver a pesquisa de
Clima Organizacional na Avícola Polastri Ltda. EPP, empresa do ramo da avicultura,
inserida no mercado da cidade de Itajaí – SC desde o ano de 1995, hoje com 16
anos de empreendimento.
Sendo assim, apresenta-se os objetivos do estudo.
1.1 Objetivo Geral
Neste item apresenta-se o objetivo geral do trabalho de estágio.
Com base em Roesch (2007) o objetivo geral define a finalidade do trabalho
a ser realizado. Desta forma tem-se como objetivo geral da pesquisa diagnosticar o
clima organizacional da empresa Avícola Polastri Ltda. Epp.
1.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos do trabalho de estágio são apresentados tomando-se
por base Roesch (2007), que explica que os objetivos específicos são as etapas a
serem concluídas para chegar a um objetivo geral. Portanto, têm-se os seguintes
objetivos específicos:
Verificar a visão da gestora da empresa sobre o clima organizacional
Identificar o perfil dos funcionários.
Levantar a percepção dos funcionários sobre os aspectos que influenciam
o clima organizacional no setor operacional.
Averiguar os pontos favoráveis e desfavoráveis do clima da organização.
Apresentar sugestões para a organização.
14
1.3 Justificativa
As organizações estão cercadas de indivíduos que completam o ambiente
organizacional. O sucesso ou fracasso de uma empresa depende das pessoas que
nela se encontram, por esta razão, pesquisas de clima organizacional demonstram
que a análise do mesmo é a chave para desvendar tantos problemas que surgem no
dia-a-dia empresarial.
Acredita-se que atualmente os colaboradores são o diferencial nas
organizações, sendo considerado uma grande vantagem competitiva. Portanto,
cresce a importância da melhoria na área de administração de Recursos Humanos
pois é necessário que esta área esteja preocupada em compreender que trabalhar
em um ambiente saudável ajuda o colaborador a desempenhar suas tarefas com
mais eficiência e agilidade.
O clima é representado a partir dos tipos de comunicação existentes no
ambiente de trabalho, eles são importantes para saber por que determinadas
pessoas preferem permanecer na organização e outras preferem deixar de trabalhar
naquela organização. Confirmando essa idéia, Veloso et al (2007) explicam que a
identidade dos empregados com a instituição está atrelada às percepções das
pessoas frente às suas relações com a empresa como instituição, estratégia da
organização, e o caráter do seu negócio.
Tomando-se por base a entrevista realizada no Estágio I com a proprietária
da organização estudada Senhora Edla Roseli Zanelato, analisa-se que a
organização está em processo de crescimento. Em virtude dessa evidência observase a necessidade de se fazer uma pesquisa de clima organizacional para sentir o
estado de espírito ou ânimo que predomina na organização, avaliar os fatores
positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho.
E para as organizações, entender as pessoas como seus principais ativos,
auxilia na manutenção do clima e na melhoria do ambiente de trabalho, pois
pessoas insatisfeitas geram resultados pouco satisfatórios. Concordando com as
afirmações anteriores, Guimarães (2004) descreve que pesquisadores de clima
organizacional consideram que ele possui forte influência no comportamento dos
colaboradores dentro das empresas, podendo auxiliar na melhoria ou não do
15
ambiente institucional; essa melhoria de um ponto de vista esta relacionada também
com a produtividade.
Esta pesquisa agrega grande valor para a universidade, pois contribui para os
estudos científicos da área de Recursos Humanos, ampliando os conhecimentos e
servindo de exemplo para novas pesquisas acadêmicas. A originalidade desta
pesquisa é útil para a organização, que até o momento não havia sido utilizada para
nenhum trabalho acadêmico. Com relação aos custos, esses, foram arcados
tranquilamente pela acadêmica, em virtude de os mesmos serem insignificantes.
1.4 Aspectos Metodológicos
Para Richardson (1999) método é o caminho para chegar a um determinado
fim ou objetivo e metodologia são os procedimentos e regras utilizadas por um
determinado método.
Este item refere-se à metodologia adotada para a elaboração do trabalho, o
tipo de pesquisa, a área de abrangência, a forma de coleta de dados, tratamento e
análise no desenvolvimento da pesquisa.
A presente pesquisa foi denominada pesquisa diagnóstico de clima
organizacional que na visão de Roesch (2007) é uma pesquisa que visa demonstrar
o diagnóstico de um ambiente empresarial, podendo ser atribuída a todos os
departamentos da organização.
Utilizou-se o tipo de pesquisa quantitativa descritiva para identificar a
percepção dos funcionários, no qual Marconi e Lakatos (2006) descrevem que é o
tipo de pesquisa que têm como objetivo principal analisar características, fatos e
fenômenos e também examinar programas. Ainda sobre pesquisa descritiva Roesch
(2007) explica que o objetivo fundamental é ter informações sobre a população a ser
analisada, já para Gil (1999), a pesquisa é como um processo formal e sistemático
do método científico.
Dentro dos aspectos metodológicos existentes e os que ainda não foram
mencionados neste trabalho, pode-se encontrar também o tipo de pesquisa
qualitativa no qual, segundo Malhotra (2001, p.155)
”é uma pesquisa não-
estruturada, exploratória, baseada em pequenas amostras, que proporciona insight e
16
compreensão do contexto do problema”. Neste caso a intenção foi compreender a
visão da organização e da proprietária diante do clima organizacional.
O estudo de caso, estratégia para fazer pesquisas, de acordo com Yin (2001)
é um modo de investigar e preservar a visão de um todo com características da vida
real, onde os estudantes analisam situações reais e tentam encontrar soluções
adequadas, concordando, Roesch (2007) afirma que estudos de caso tem sido muito
utilizado em projetos de pesquisa acadêmicas. Mais uma percepção sobre estudo
caso relata Martins (1994) que o mesmo dedica-se a estudos de várias épocas
atrelando grupos e indivíduos. Registra-se ainda, o relato de Mattar (2001) que os
estudos de caso são muito importantes para realçar o entendimento, levantar
hipóteses e questões para o trabalho.
1.5 Técnicas de Coletas e Análise dos dados
O quadro 01 identifica o tipo de análise e coleta de dados que foi aplicado na
Avícola Polastri Ltda. Epp.
Quadro 01 – Metodologia da Pesquisa
Objetivo Específico
Fonte
Instrumento
Análise
01- Verificar a visão da
gestora da organização
sobre o clima
organizacional.
Primária/ Proprietária
Entrevista com
base teórica
em Guimarães
(2004)
Análise de
Conteúdo
02- Identificar o perfil dos
Primária/ Funcionários
Questionário
com base
teórica em
Bispo (2006)
Questionário
com base
teórica em
Guimarães
(2004)
Frequência
funcionários.
03- Levantar a percepção
dos funcionários sobre os
aspectos que influenciam o
clima organizacional.
Primária/ Funcionários
Estatística
Descritiva
Fonte: Dados Primários
Os dados coletados foram primários, em virtude de nessa organização até o
momento não ter sido realizado nenhum tipo de pesquisa acadêmica; em
complemento a esta posição Mattar (2005) descreve que identifica-se dados
17
primários as fontes brutas da informação, em outras palavras, são dados que nunca
foram pesquisados. Os dados primários foram coletados por meio de entrevista e
questionários.
Também foi utilizada nesta pesquisa a técnica do uso de entrevistas que com
o entendimento de Martins (1994) é uma interação social entre dois indivíduos,na
qual o entrevistador coleta as informações do entrevistado e que novamente para
Marconi e Lakatos (2006) trata-se de uma investigação social para auxiliar em um
diagnóstico.
Dessa maneira, identifica-se a população, sendo composta por 40
colaboradores. A pesquisa caracterizou-se como amostra censitária, que dos
ensinamentos dos autores Markoni e Lakatos (1990) extraiu-se a salutar explicação:
trata-se da participação total da população na pesquisa.
A coleta de dados foi realizada por meio de questionários, que foi constituído
por várias perguntas, que segundo Marconi e Lakatos (2006) essas questões são
respondidas por escrito sem a presença do entrevistador. Roesch (2007) assinala
ainda que o questionário é um modo de coleta de dados que identifica a opinião da
população ou a preferência dos consumidores.
É, sobretudo importante assinalar que foi atribuído um pré-teste juntamente
com a proprietária da organização, no qual o autor Mattar (2001) deixou assentado
que pré-teste portanto é como se fosse um rascunho do tipo de pesquisa a ser
realizada, e o autor declara ainda que com o pré-teste tem-se a resposta de como
ele se comportará na real situação de aplicação.
O número de questionários considerados válidos foi de 31, pois 09
questionários foram considerados inválidos devido às respostas serem todas iguais
na totalidade de afirmações.
Cabe ressaltar que tanto o roteiro de entrevista quanto o questionário foi
embasado em Guimarães (2004), já o perfil foi utilizado com base em Bispo (2006).
Os dados foram analisados por meio de análise de conteúdo e de estatística
descritiva. Com relação à análise de conteúdo, Roesch (2007) aduz que o
pesquisador deve observar com profundidade, explicando com competência o que
foi dito, e o mesmo deve ser também sensível a identificação de mensagens não
verbais.
A análise dos dados quantitativos realizada nesta pesquisa foi a estatística
descritiva que para Roesch (2007) possui o principal objetivo de obter informações
18
sobre uma população, um grupo de trabalho, funcionando como levantamento de
opiniões; concordando com Roesch (2007), Martins (1994) explica que a pesquisa
estatística descritiva descreve as características do grupo de trabalho, organizando ,
analisando e diagnosticando com dados numéricos problemas no comportamento
individual. Extrai-se ainda do escólio de Bruni (2007) que pesquisa estatística
descritiva significa resumir dados e informações coletadas, apresentando-os da
maneira mais prática e simplificada possível.
No próximo capítulo apresenta-se a fundamentação teórica desta pesquisa.
19
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Roesch (2007) relata que a fundamentação teórica consiste em selecionar os
melhores autores e os mais importantes para se obter os conceitos necessários ao
desenvolvimento do trabalho.
A fundamentação teórica não deve se constituir em um “resumo" de obras
lidas, mas sim, em uma apresentação das idéias presentes nas obras estudadas,
mostrando a relação que possuem com o tema pesquisado. Por meio dela,
formulam-se os conceitos envolvidos.
2.1 Administração
Algumas definições procuraram vincular o conceito de administração às
Escolas Clássicas: Funcionais, Relações Humanas, Tomada de Decisão, Sistêmica,
Contingencial dentre outras.
Dessas
abordagens pôde-se
retirar
um
conceito
mais geral
sobre
Administração de acordo com Silva (2001) que define como conjunto de atividades
dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou
mais objetivos ou metas organizacionais. Conforme assevera Maximiano (2000) a
administração é um processo pelo qual se faz necessário à tomada de decisões e
desempenho de ações por meio de processos, sendo eles, o planejamento, a
organização, a execução e o controle.
Lacombe e Heilborn (2008) assinalam, ainda, que o conceito tradicional de
administração é definido como um agrupamento de princípios e normas que
possuem somente um objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os
trabalhos dos colaboradores que se unem para chegar a um resultado comum.
Chiavenato (1994, p.3) apresenta sua percepção sobre administração:
A tarefa de administrar é interpretar os objetivos propostos pela
empresa e transformá-los em ação empresarial através do
planejamento, de organização, de direção e de controle de todos os
esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da
empresa, a fim de atingir tais objetivos.
20
Andrade e Amboni (2009) ressaltam que administração é uma ciência com
fenômenos complexos, no qual o administrador possui pouco conhecimento
tomando decisões com base em informações incontroláveis.
A Teoria Geral da Administração conforme sustenta Chiavenato (1994) iniciou
com o aparecimento da Administração Científica, onde o importante eram as tarefas.
Mais adiante a importância passou a ser na estrutura, então que nasceu a Teoria
Clássica, a Teoria Burocrática e a Teoria Estruturalista da Administração. Ao analisar
as pessoas originou-se a Teoria das Relações Humanas, a Teoria Comportamental
e a Teoria do Desenvolvimento Organizacional. Novamente mais adiante surge a
Teoria dos Sistemas, relevando a importância no ambiente. E pensando em
tecnologia, atribui-se a Teoria da Contingência.
Convém, por oportuno, ressaltar que este trabalho terá como base a Teoria
das relações Humanas e a Teoria Comportamental, por se tratar de uma pesquisa
realizada com colaboradores que são os ativos das organizações.
Cumpre verificar os esclarecimentos de Motta e Vasconcelos (2008) sobre a
Teoria das Relações Humanas, onde os mesmos relatam que o colaborador nasce
com suas tendências biológicas, e para a completa satisfação, busca a companhia
de outros colaboradores. Em outras palavras esses colaboradores são as maneiras
para chegar-se a um objetivo previamente estabelecido. Convém evidenciar os
autores Muniz e Faria (2007) que traçam os seguintes esclarecimentos sobre a
Teoria das Relações Humanas, em que é estabelecido importância aos funcionários
que trabalham nas organizações como um grupo social, tentando humanizar e
democratizar a administração.
Colhe-se do escólio de Maximiano (2000) que o fator evidência do enfoque
comportamental, é repassar instrumentos para a administração das empresas,
atribuindo o conhecimento sobre o comportamento humano, como as pessoas e
participantes do grupo.
No relato expressivo de Muniz e Faria (2007) a pretensão de entender o
comportamento dos indivíduos e a maneira como interagem no ambiente
organizacional esta atrelada a Teoria Comportamental que busca manipular o
comportamento do homem, extraindo, em outras palavras a maior produtividade
possível e tendo o controle do comportamento.
21
2.1.2 Administração de Recursos Humanos
Comenta-se agora, separadamente a Administração de Recursos Humanos,
que é a área que trata das pessoas e do clima organizacional nas organizações.
No dizer expressivo de Roesch (2007) a área de recursos humanos busca
associar o que é necessário para os colaboradores com o que é importante também
para a empresa.
A Área de Recursos Humanos deixou de ser simplesmente o departamento
de pessoal para se tornar um importante setor de transformações dentro de uma
empresa. Há pouco tempo atrás, o departamento de recursos humanos atuava de
forma mecanicista onde a visão do empregado prevalecia à obediência e a
execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenário sofreu
alterações: os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de
gestores, Sovienski e Stigar (2008).
Gerir pessoas não é mais um fator de uma visão mecanicista, ou mesmo
sinônimo de controle, tarefa e obediência. É sim discutir e entender a visão dos
colaboradores aos diferentes tipos de problemas que surgem no ambiente
organizacional, as organizações estão vivenciando juntamente com a gestão a era
da participação e do conhecimento evidenciam os mesmos autores mencionados
anteriormente Sovienski e Stigar (2008).
Na visão de Gil (2001) o surgimento da administração de Recursos Humanos
determina-se quando se inicia os estudos da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de
pessoas.
O
setor
de
Recursos
Humanos
das
Organizações
possui
como
responsabilidades em outras palavras de acordo com Marras (2002) zelar pela
qualidade de vida dos colaboradores e maximizar os resultados organizacionais por
meio de programas de incentivo. Em perspectiva similar Lacombe (2005) relata que
as empresas já se deram conta da importância dos Recursos Humanos e a maneira
que são administrados, e que não pode-se esquecer que elas são pessoas que
necessitam viver felizes com qualidade de vida no ambiente organizacional.
Assim a área de Recursos Humanos ganhou novo perfil, uma nova forma de
ajudar a organização a crescer. No contexto atual empresarial pode-se dizer que as
empresas cada vez mais estão voltadas para entender as necessidades dos seus
22
funcionários, as organizações estão percebendo que as pessoas, dão vida à
organização. Com isso as empresas contribuem para a formação de um clima
organizacional favorável que conseqüentemente conduz a resultados nos negócios.
2.2 Comportamento Organizacional
Para Chiavenato (2002) a teoria do comportamento humano procura
desenvolver e comparar estilos de administração capazes de potencializar as
motivações individuais existentes nos participantes da organização e reduzir os
conflitos entre objetivos organizacionais e os objetivos individuais.
Comportamento Organizacional determina-se como um campo de estudos
que investiga a importância que indivíduos e a estrutura têm sobre o comportamento
dentro das organizações, com o objetivo de utilizar esse conhecimento para
promover a melhoria da eficácia organizacional, aduz Sovienski e Stigar (2008).
O Comportamento Organizacional está se estabelecendo firmemente
como um campo próprio de estudo por meio de suas teorias e
técnicas de pesquisa. Embora o estudo do comportamento humano
no trabalho seja sistemático e rigoroso, é preciso ressaltar que as
pessoas são diferentes e a abordagem de Comportamento
Organizacional leva em conta uma estrutura organizacional,
considerando variáveis situacionais para entender as relações de
causa e efeito (ROBBINS, 2002, p. 8).
Com o dizer sempre expressivo de Sovienski e Stigar (2008) o
Comportamento Organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas
fazem nas organizações e de como esse comportamento afeta o desempenho
destas empresas.
Wagner
III
e
Hollenneck
(2003)
ressaltam
que
o
comportamento
organizacional esta voltado para a análise de comportamentos que podem ser
observáveis. Cada indivíduo inserido dentro de uma organização irá demonstrar um
diferente tipo de comportamento quando trabalha em grupo ou quando executa
tarefas sem a companhia de outros colegas.
23
2.3 Clima Organizacional
Guimarães (2004) relata que a noção de clima organizacional é antiga e
ressalta dois fatores cruciais para o desenvolvimento do estudo de clima
organizacional, no qual o primeiro é o entendimento da organização como um
sistema aberto e o segundo é a descoberta da organização como um ambiente
cheio de significados a serem explorados. Na mesma concepção Veloso et al (2007)
enfatizam que os estudos pioneiros sobre clima organizacional surgiram em 1924 e
1933 nos experimentos de Hawthorne.
No qual foram avaliados níveis de iluminação e taxas de produção de
operários. Em complemento a esta posição Lemos e Martins (2007) afirmam que o
conceito de clima organizacional foi desenvolvido e esta presente na Escola
Comportamental, desde 1930.
Tem-se o entendimento de Rizzatti (2007) que relata que os estudos iniciais
sobre clima organizacional surgiram nos Estados Unidos, no início dos anos 1960,
com os trabalhos de Forehand e Gilmer sobre comportamento organizacional, dentro
de um grande movimento da Administração chamado de Comportamentalismo.
No Brasil, os primeiros estudiosos que dedicaram-se ao tema clima
organizacional foram Saldanha (1974), Souza (1977) e Rizzatti (1995).
Conforme sustenta Edela (1978), o clima organizacional é um fenômeno
resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e
tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais,
valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos
indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos,
conhecimentos e processos operacionais da organização.
O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos,
na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas
envolvidas com a organização.
A gestão do clima organizacional constitui-se em uma importante
ferramenta para o monitoramento do comportamento humano nas
organizações, uma vez que, permite avaliar os processos de
comunicação, trabalho em equipe, liderança, tomada de decisões,
comprometimento, além, das condições físicas do ambiente de
trabalho, variáveis que influenciam as atitudes, a conduta, a
24
satisfação, a produtividade e a motivação das pessoas (SANTOS,
BEDONI, 2004, p.1)
O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que cada um
dos envolvidos no processo trouxer para dentro da organização, sendo que esses
pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de liderança. De
acordo com Gasparetto (2008) clima organizacional é a maneira, positiva ou
negativa, na qual os indivíduos, influenciados por fatores internos ou externos a
organização, percebem e reagem ao conjunto de variáveis e fatores como políticos,
procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela organização.
Guimarães (2004) ressalta dois fatores importantes que contribuirão para o
desenvolvimento do clima: primeiro, a concepção da organização como um sistema
aberto; segundo, a descoberta da organização como um ambiente subjetivado e
repleto de significados.
As organizações são compostas por recursos humanos, financeiros,
tecnológicos, materiais e dependem do capital humano para o seu desenvolvimento.
Esse mesmo capital humano é responsável pela interação e interdependência das
variáveis que constituem a organização, como os processos, a estrutura, a
tecnologia e o ambiente. A partir disso, o clima é estabelecido.
Com a mesma idéia Gutierrez (1987) relata que o clima organizacional
decorre da percepção individual ou grupal que pode ou não sofrer influencias de
variáveis organizacionais.
Como afirma Luz (2003), a pesquisa do Clima Organizacional pode ser
considerada como um instrumento que, aplicado de forma consciente e metódica,
tem condições de assegurar consistência em quase todas as mudanças
empresariais que busquem eficiência, eficácia e qualidade. Com esta medida
garante-se
também
maior
comprometimento
e
seriedade
nas
pesquisas
subseqüentes.
Completando a idéia de Luz (2003) a visão de Rizzatti e Rizzatti Jr. (2007), o
clima organizacional passou a ser considerado um fator importante a ser estudado
por todos que buscam explicações objetivando uma maior qualidade, seja como
finalidade de propiciar a melhoria continua do desempenho e uma maior satisfação
no trabalho, seja visando a identificação de características possíveis de
aperfeiçoamento constante.
25
Conforme sustenta Bergamini e Coda (1997) a pesquisa de clima
organizacional é o indicador de satisfação dos membros de uma empresa, em
relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização.
Bowditch (1997, p. 189) entende que:
O clima organizacional é uma percepção da atmosfera e do ambiente
da organização, e que este relacionado com a satisfação no trabalho,
com a organização, com o desempenho e impacta nos padrões de
interação em grupos, inclusive nos comportamentos de afastamento,
como o absenteísmo e rotatividade. Este entendimento sobre clima
amplia o conceito na medida em que relaciona clima organizacional
com dados mensuráveis.
Dentre os muitos fatores que interferem diretamente no clima organizacional,
destacam-se alguns como: equipe desmotivada; falta de sinergia entre os diversos
setores de trabalho; dificuldades de relacionamento entre chefias e colegas de
serviço; falta de objetivos; falta de espírito de equipe; comunicação deficiente;
conflitos pessoais; o grau de satisfação dos colaboradores.
Quanto à percepção, o clima organizacional decorre de fatores internos, como
a tomada de decisão, da relação dos chefes com seus subordinados, da
remuneração, bem como o relacionamento interpessoal. Em síntese é ela que
determinara o grau de satisfação dos seus colaboradores.
A questão do clima organizacional, como estratégia de gestão, é fundamental
para o aumento da melhoria da qualidade de vida dos colaboradores e para
excelência da própria organização.
Com o intuito de diagnosticar o clima organizacional, menciona-se diversas
definições e modelos em torno desse conceito, no qual será demonstrado a seguir.
2.4 Modelos de Análise de Clima Organizacional
Existem vários modelos criados para diagnóstico de clima organizacional,
onde cada autor explica suas percepções e dimensões, a seguir são apresentados
alguns, sendo que após a análise destes foi escolhido o modelo utilizado para este
estudo que é o ultimo modelo relatado de Guimarães (2004).
26
2.4.1 Modelo de Gasparetto (2008)
Dentre os modelos existentes para diagnosticar o clima organizacional,
Gasparetto identifica os aspectos internos, como sendo:
1) Orgulho pela empresa: grau de satisfação que o induvíduo sente por
trabalhar na empresa ou o quanto o mesmo sente-se orgulhoso de
pertencer à organização.
2) Reconhecimento do trabalho ou esforço: grau de preocupação da
organização em reconhecer um trabalho bem feito ou um esforço extra
realizado.
3) Possibilidade de Progresso: verifica as possibilidades que os indivíduos
sentem em relação ao progresso na organização.
4) Relacionamento chefe e subordinado: verifica o relacionamento pessoal
entre o chefe e os subordinados.
5) Participação: verifica a possibilidade de expressão dentro da organização,
participando com opiniões, sugestões sobre o trabalho e outros aspectos.
6) Treinamento dos Colaboradores: grau de satisfação em relação ao
treinamento que a organização oferece aos indivíduos.
7) Políticas de benefícios: grau de satisfação em relação aos benefícios
colocados à disposição dos indivíduos.
8) Política salarial: grau de satisfação em relação à política salarial, avalia a
coerência interna quanto externa dos salários.
9) Satisfação pelo trabalho que executa: verifica a realização pessoal, a
satisfação por um trabalho bem realizado, o aproveitamento do potencial e
dos conhecimentos.
10) Comunicação Empresa/colaborador: grau de satisfação em relação à
comunicação, informações constantes.
11) Avaliação do desempenho: grau de satisfação em relação às informações
dos resultados do trabalho realizado, feedback do desempenho.
12) Desafios: avalia a função e os desafios a serem vencidos pelos indivíduos
na organização.
27
13) Fatores higiênicos e motivacionais: grau de satisfação em relação ao
atendimento tanto dos fatores higiênicos, quanto dos motivacionais.
2.4.2 Modelo de Ricardo Luz (2003)
Mediante a percepção de Luz (2003) as organizações procuram saber a
opinião dos colaboradores referente às seguintes variáveis:
1) O trabalho realizado pelo colaborador: avalia a adaptação do colaborador,
o trabalho bem feito, volume de trabalho, se o trabalho é relevante e
desafiador, o equilíbrio entre vida profissional e pessoal.
2) Salário: esse é uma das principais variações a serem pesquisadas, em
função da sua importância sobre o grau de satisfação dos colaboradores.
3) Benefícios: avalia o quanto à empresa entende as necessidades e
expectativas dos funcionários.
4) Integração entre os departamentos da empresa: avalia o grau de
relacionamento; a existência de cooperação e conflito entre os diferentes
departamentos da empresa.
5) Supervisão/ Liderança / Estilos Gerenciais / Gestão: revela a satisfação
dos funcionários com os seus gestores, a qualidade da supervisão
exercida, técnica humana e administrativa dos gestores.
6) Comunicação: aponta a satisfação quanto à forma e canais de
comunicação utilizados pela empresa.
7) Treinamento
e
desenvolvimento:
avalia
a
oportunidade
que
os
trabalhadores têm de se qualificar, de se atualizar, de se desenvolver
profissionalmente.
8) Possibilidade de progresso profissional: aponta a satisfação dos
trabalhadores quanto às possibilidades de promoção e de crescimento
profissional.
9) Relacionamento interpessoal: avalia a qualidade das relações pessoais
entre os funcionários, entre os mesmos e a chefia, entre os funcionários e
a organização e a existência e intensidade de conflitos.
28
10) Estabilidade de emprego: procura conhecer o grau de segurança que os
funcionários sentem nos seus empregos, assim como o feedback que
recebem sobre o seu desempenho no trabalho.
11) Processo decisório: avalia a opinião dos colaboradores sobre a qualidade
do processo decisório, sobre o quanto a empresa é ágil, participativa,
centralizada ou descentralizada em suas decisões.
12) Condições físicas de trabalho: verifica a qualidade e o conforto das
condições físicas, das instalações, dos recursos disponíveis aos
funcionários para a realização do trabalho.
13) Relacionamento da empresa com sindicatos e funcionários: considera a
postura de como a organização se relaciona com os sindicatos, a
qualidade do tratamento dos problemas trabalhistas.
14) Participação: avalia as diferentes formas de participação dos funcionários
no cotidiano da empresa, seu grau de conhecimento e envolvimento.
15) Pagamento dos salários: avalia a incidência de erros na folha de
pagamento.
16) Segurança no trabalho: avaliam a percepção e satisfação dos funcionários
quanto às estratégias de prevenção e controle da empresa sobre os riscos
de acidentes e doenças ocupacionais a que os colaboradores estão
sujeitos.
17) Objetivos Organizacionais: avalia a clareza, quanto à comunicação dos
objetivos organizacionais ou departamentos aos seus funcionários.
18) Orientação da empresa para resultados: avalia o quanto à empresa é
percebida pelos seus funcionários no seu esforço de orientar-se para a
consecução de seus resultados.
19) Disciplina: avalia o grau de rigidez da disciplina praticada na empresa.
20) Imagem da organização: avalia a opinião dos colaboradores sobre como a
empresa é percebida no mercado.
21) Estrutura organizacional: avalia a opinião dos funcionários sobre a
adequação da estrutura da empresa para o processo decisório.
22) Ética e responsabilidade social: avalia o quanto à empresa é ética e se
cumprem suas responsabilidades sociais nas suas relações com seus
parceiros comerciais, funcionários, com a comunidade e com o Estado.
29
23) Qualidade e satisfação do cliente: identifica a percepção dos funcionários
quanto ao compromisso da empresa em relação à quantidade dos
produtos, processos e serviços aos clientes.
24) Reconhecimento: avalia o quanto à empresa adota mecanismos de
valorização e reconhecimento para seus funcionários.
25) Vitalidade organizacional: avalia o ritmo das atividades desenvolvidas pela
organização.
26) Direção estratégica: avalia a satisfação dos funcionários quanto à
qualidade da direção e das estratégias adotadas pela empresa.
27) Valorização dos funcionários: identifica o quanto à empresa valoriza,
respeita, dá oportunidade e investe nos seus recursos humanos.
28) Envolvimento/ Comprometimento: identifica o quanto os funcionários se
sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e com os resultados
da empresa.
29) Trabalho em equipe: avalia o quanto à empresa estimula e valoriza o
trabalho em equipes e em times para solucionar problemas.
30) Modernidade: avalia a percepção dos funcionários quanto à preocupação
da empresa com relação à inovação, modernização de seus produtos,
serviços, tecnologia, modelo de gestão e instalações.
31) Orientação da instituição para os clientes: avalia a imagem externa de
organização, a percepção que os clientes externos têm sobre a mesma.
32) Planejamento e organização: avalia o quanto á organização é percebida
como sendo planejada e organizada pelos seus diferentes gestores.
33) Fatores motivacionais: essa variável procura identificar quais fatores do
ambiente de trabalho é percebido pelos funcionários como de maios
contribuição para a motivação dos mesmos.
34) Fatores desmotivacionais: essa variável identifica quais fatores do
ambiente de trabalho são percebidos pelos funcionários como de maior
contribuição para a desmotivação.
30
2.4.3 Modelo de Guimarães (2004)
Em assonância com a lição precisa de Guimarães (2004) existem diversos
estudos relacionados com mudanças e pesquisas em administração rural, porém,
um aspecto importante vem sendo esquecido: o colaborador. A autora realizou uma
pesquisa para identificar as percepções e os sentimentos dos trabalhadores rurais
em uma Fazenda localizada no município de Unaí, estado de Minas Gerais. Esta
pesquisa foi publicada no Caderno de Pesquisas em Administração em julho de
2004 e será utilizada como base para a pesquisa realizada na Avícola Polastri Ltda
EPP. O modelo adaptado pela autora relata 07 fatores que influenciam o clima de
uma avícola: 1) Comprometimento com a organização; 2) Condições de trabalho;
3)Comunicação; 4) Liderança; 5) Relacionamento Interpessoal; 6) Compensação e
7) Reconhecimento.
No item a seguir será especificado o que foi relacionado acima, de forma mais
abrangente, pois além da percepção da autora foi consultado a de outros autores
encontrados na literatura sobre as variáveis da pesquisa, a fim de aprofundar os
conhecimentos dos fatores a serem analisados.
2.4.3.1 Comprometimento com a organização
Guimarães (2004) sustenta que comprometimento com a organização visa
detectar o sentimento do trabalhador em relação à empresa, sua identificação com a
empresa e com seus objetivos, e sua disposição de permanecer nela.
Em perspectiva similar Bastos (2000) mostra que podem ser alvos do
comprometimento do indivíduo a própria organização, a sua profissão, o seu
sindicato, o grupo de colegas, o conjunto de tarefas que executa e os objetivos ou
metas do trabalho, entre outros.
Completando ainda esse pensamento, Muller et al (2005) afirmam que os
colaboradores que estão a mais de dois anos na organização aparentam ser mais
comprometidos, seguindo essa linha de idéias Rego et al (2003) concordam no
momento em que relatam que as organizações precisam de colaboradores dispostos
31
a ir mais além do que aquilo que esta previsto e serem espontâneos em respostas a
problemas inesperados.
Melhor ainda, conforme assevera Moraes et al (2004) o comprometimento
esta vinculado a um estado de franqueza do colaborador relativamente prolongado e
que pode ser descrito através de atitudes que demonstram intenções, sentimentos e
desejos.
2.4.3.2 Condições de Trabalho
Guirmarães (2004) ressalta que as condições de trabalho são a maneira de
identificar as percepções dos funcionários sobre o quanto a organização provê às
pessoas de condições e de instrumentos de trabalho necessários para um bom
desempenho, com a devida segurança.
Com essa concepção Herzberg (1997) relata que os aspectos higiênicos, que
são fornecidos pela organização como as condições de trabalho, se não forem
atendidos, contribuem para gerar insatisfação.
Na mesma linha de pensamento Chiavenatto (2004) escreve que o ambiente
de trabalho deve associar condições psicológicas e sociológicas saudáveis, atuando
de forma relevante sobre o comportamento dos colaboradores evitando conflitos
emocionais como o estresse. Cabe por oportuno destacar a lição de Luz (2003), na
qual relata que as condições de trabalho são a verificação da qualidade e o conforto
das instalações e dos recursos disponíveis aos colaboradores para a realização das
tarefas diárias.
Em outras palavras, Sampaio (2004) ainda constata que o colaborador não
deve estar exposto a condições físicas ou a horários excessivos de trabalho que
possam prejudiciais à sua saúde física e mental.
32
2.4.3.3 Comunicação
Relata Guimarães (2004), que comunicação, é o momento no qual se
detectam as percepções dos funcionários sobre o processo de comunicação; a
adequação das informações recebidas ao correto desempenho das atividades; a
clareza e compreensibilidade das informações transmitidas; a existência de canais
que possibilitem a participação dos funcionários.
Nesse sentido Limongi-França et al (2002) têm uma versão exemplificativa
para completar a idéia acima, na qual escreve que a comunicação permite o
desenvolvimento da sociedade e dos grupos estabelecendo e fazendo os mesmos
cumprir objetivos e metas organizacionais.
Em complemento a esta posição Milkovich e Boudreau (2000) descrevem que
o estabelecimento de um manual com todas as regras e políticas da empresa pode
ser uma parte importante para a interação e comunicação entre os colaboradores. É
sobretudo importante assinalar o que relata Gasparetto (2008), em que a
comunicação da organização e do colaborador deve permanecer rodeada de
informações constantes.
2.4.3.4 Liderança
Para Guimarães (2004) liderança é quando se identificam as percepções dos
trabalhadores sobre o comportamento do líder dentro da empresa e sua capacidade
de ouvir e de resolver conflitos. De forma mais abrangente Manfred (1997, p. 28)
explica que:
A arte da liderança é criar o tipo de ambiente em que as pessoas tenham
grandes experiências e, envolvidas na excitação com suas tarefas, percam
seu sentido de tempo. Para que isso aconteça, os líderes precisam passar
aos liderados uma sensação de controle, de domínio sobre aquilo que estão
fazendo.
Em outras palavras Limongi-França (2002) esclarece que todo indivíduo
possui o poder de exercer influência sobre as outras pessoas, ou seja, todo
indivíduo é, em potencial um líder.
33
De maneira bastante clara Bergamini (1982) enfatiza que a tarefa do líder não
está sujeita apenas aos aspectos internos; o líder tem que associar e adaptar o
grupo de trabalho ao meio ambiente, a liderança consiste em coordenar as
atividades de cada colaborador em particular para que a atividade grupal flua
normalmente sem interrupções.
2.4.3.5 Relacionamento Interpessoal
Guimarães (2004) aduz que relacionamento interpessoal significa identificar
as percepções dos trabalhadores sobre as relações interpessoais no ambiente de
trabalho e a cooperação e sentimento de “boa camaradagem” existente. Na mesma
perspectiva Moscovici (1997) relata que conforme as atividades e interações fluem
podem ser despertados sentimentos positivos de simpatia provocando aumento da
cooperação e maior produtividade, em outra perspectiva sentimentos de antipatia
provocarão menor interação e provável queda de produtividade.
Bergamini (1982) ressalta que todas as vezes que os colaboradores se unem
para formar uma interação social existe uma intenção particular em ter êxito no
relacionamento para o alcance de um objetivo determinado. Em complemento a esta
posição a mesma autora Bergamini (1982) ainda escreve que a convivência entre os
colaboradores é um item marcante na vida pessoal de cada um. O sucesso ou
insucesso no estabelecimento de vínculos interpessoais é fonte de alegria ou
sofrimento, podendo ser um poderoso controlador dos níveis de auto-estima.
Conforme sustenta Luz (2003) o relacionamento interpessoal é o que avalia a
qualidade das relações pessoais entre os colaboradores, entre os mesmos e a
chefia, entre os colaboradores e a organização e a existência e intensidade de
conflitos.
34
2.4.3.6 Compensação
Guimarães (2004) enfatiza que compensação é detectar as percepções dos
colaboradores sobre a remuneração paga pela organização (percepção de justiça),
os benefícios concedidos e as recompensas por desempenho.
Colhe-se do escólio de Kolb et al (1978), que compensação é o grau em que
os colaboradores sentem que estão sendo reconhecidos e recompensados por um
trabalho bem feito, ao oposto de serem ignorados, criticados e punidos quando
alguma coisa sai de maneira errônea.
Desse modo Limongi-França (2002) completa escrevendo que compensação
trata-se da relação do salário com outras obrigações, desempenho da comunidade e
padrão do colaborador, isto é, igualdade salarial.
Enfatiza Sampaio (2004) que a honestidade na remuneração por um
específico trabalho pode ser analisada em função das relações entre trabalho e
obrigações exigidas; através também do treinamento que é requerido para a
execução; pela demanda deste trabalho em nível da comunidade e pelo pagamento
estipulado a este trabalho nesta comunidade.
Assinala Lacombe (2005) ainda que é preferível pagar um pouco acima do
que um pouco abaixo das legislações trabalhistas, ao passo que a remuneração
mais generosa tende a alavancar a produtividade, mantendo os bons colaboradores.
2.4.3.7 Reconhecimento
Na concepção de Guimarães (2004) reconhecimento é o momento de
observar o sentimento de realização do colaborador com o seu trabalho e sua
percepção de que é valorizado e reconhecido pela organização. Para Gasparetto
(2008) reconhecimento é a verificação da realização pessoal, é o momento em que
o colaborador sente-se satisfeito por um trabalho bem executado.
Luz (2003) aduz que reconhecer o colaborador significa adotar mecanismos
de valorização, para que o mesmo sinta-se satisfeito e bem reconhecido.
35
2.5 Pesquisa de Clima Organizacional.
Com o entendimento de Machado e Nardelli (2009) pode-se afirmar que a
pesquisa de Clima Organizacional é uma das mais importantes ferramentas para
Gestão de Pessoas e Planejamento Estratégico de Recursos Humanos tem como
finalidade avaliar o ambiente dentro de uma organização. Com esta pesquisa é
possível relatar e avaliar como está à saúde da organização bem como a satisfação
dos seus colaboradores. Através desta investigação pode-se observar quanto um
colaborador está, ou não, empenhado na sua função.
Inadequado seria esquecer também que a pesquisa de clima organizacional
pode se tornar uma importante ferramenta para monitorar o nível de satisfação e
motivação no trabalho. Ou seja, se os colaboradores de determinada organização
estão mais voltados para questões extrínsecas, relativas à dimensão fisiológica
(ventilação, iluminação, salários) ou mesmo aspectos sociais (aceitação e
reconhecimento do grupo) ou ainda, questões de ordem intrínseca (o trabalho como
fonte de prazer, realização, desafio), esclarecimentos de Machado e Nardelli (2009).
Uma pesquisa de clima organizacional engloba vários conceitos de vários
autores na área de recursos humanos.
Diante da percepção de Gasparetto (2008) o diagnóstico organizacional é
uma ferramenta que deve ser utilizada para o desenvolvimento das pessoas nas
organizações, desta maneira, a melhor opção para realizá-lo é através da pesquisa
de clima organizacional.
A idéia aqui é conhecer a percepção que o colaborador tem da organização e
o que acha, sente ou pensa do negócio. A participação deve ser espontânea tanto
quando deve ser preservada a identidade de quem responde a pesquisa (BOOG
2001, p.263).
Existem diversos modelos de pesquisa de clima dentro da literatura, os quais
podem ser aplicados dentro da organização, estes modelos podem ser utilizados
para formular questionários que poderão ser aplicados e, com o resultado final,
identificar o nível de satisfação no trabalho,e a moral dos colaboradores.
Cabe, por oportuno destacar a lição de Veloso et al (2007) em que a pesquisa
de clima organizacional possui como objetivo identificar as relações entre a
organização e os colaboradores, não somente em relação à motivação e satisfação,
36
mas também em variáveis como compreensão das políticas e concordância com o
negócio da organização.
Gasparetto (2008, p.52) afirma que,
A pesquisa de clima organizacional ou de ambiente interno nada mais
é do que um instrumento de diagnostico ou um termômetro utilizado
nas organizações para se levantar, analisar e interpretar a opinião,
avaliação em nível de concordância dos colaboradores a respeito da
cultura, políticas, usos, costumes, normas e procedimentos já
existentes e praticados ou que estão sendo implantados.
Ao considerar os fatores externos à organização na pesquisa do clima e
cultura organizacionais, é necessário obter informações pertinentes e percepções do
mercado do qual a organização faz parte. No entanto antes de escolher os focos a
serem incluídos na avaliação é necessário considerar os objetivos do pesquisador e
da organização ao solicitar a pesquisa. E somente a partir disso é que os focos
deverão ser selecionados para a avaliação. Conforme afirma Luz (2001), uma
investigação adequada sobre clima organizacional começa exatamente pela escolha
e definições operacionais das variáveis formadoras desse conceito.
37
3
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
No próximo item apresenta-se a caracterização da organização Avícola
Polastri Ltda. Epp.
3.1
Histórico
A organização Avícola Polastri Ltda. Epp., teve seu início em 20 de março de
1995 com a visão empreendedora dos irmãos Tarcizio, Ailton e Adilson Zanelato e
as Senhoras Edla e Elisabete Zanelato.
No princípio as tarefas eram realizadas apenas por dois colaboradores na
produção e somente um motorista para fazer as entregas, tinha-se poucas
ferramentas para a realização das atividades e o serviço era manual. Com o passar
dos anos e com muito investimento a organização passou a contar com máquinas
equipadas e modernas que facilitam e agilizam o desenvolvimento do trabalho, que
hoje é exercido por 40 colaboradores.
Figura 01: Incubatório da Organização
Fonte: Dados Primários
38
Por meio da união deste trabalho realizou-se este sonho, possibilitado por
meio da capacidade, determinação e empenho para ultrapassar os limites e desafios
que surgiram nesta caminhada, alcançados com muita persistência e determinação.
A Avícola Polastri é uma organização que tem como principal negócio a
produção e comercialização de pintos de 01 dia, aproximadamente produzindo 600
mil por mês.
Por meio de um planejamento, aliado a qualidade dos produtos, a
organização comercializa para diversas cidades do estado de Santa Catarina, como
Turvo, Meleiro, Maracajá, Criciúma, Tubarão, Nova Veneza, Florianópolis, Barra
Velha e Itajaí. Atualmente a organização trabalha com as linhagens de corte da
Cobb, Avian Cobb e Ross.
A organização conta com um rebanho de 70.000 matrizes de frangos de
corte, alojadas em granjas de recria e produção em sistema de parceria, e remunera
por ovo incubável produzido por ave alojada. Possui ainda uma fábrica de rações
que produz 80 toneladas de ração por semana, otimizando assim os recursos e
aumentando sua capacidade de produção tornando os processos mais ágeis.
A cada nascimento há uma quantidade de resíduos, tais como casca de ovos
não eclodidos e pintos mortos. Os resíduos são retirados o mais rápido possível por
representar uma importante fonte de contaminação. O material recolhido é colocado
em sacos plásticos e tambores de plásticos e são enviados para o aterro sanitário de
Brusque.
Vale lembrar que a organização é responsável pela entrega de cada plantel
no dia da eclosão, posto que a mesma dispõe de 02 caminhões, sendo que o de
pequeno porte realiza as entregas de lotes menores, já o de grande porte realiza as
entregas de lotes grandes. Os caminhões são equipados com ventilação ou ar
condicionado para os pintos, e na cabine fica instalado o controle para que o
motorista adéqüe à temperatura na média de 32ºC. Após cada entrega as caixas e
os caminhões são eventualmente sanitizados.
Com o compromisso de atender aos clientes com produtos de qualidade, a
organização aplica tecnologia e conhecimento técnico em toda a cadeia produtiva.
39
3.2
Missão
Com a lição sempre precisa de Berton e Fernandes (2005), a missão
estabelece a razão pelo qual a organização existe e identifica o seu ramo de
atividade.
Desta maneira, apresenta-se a Missão da organização Avícola Polastri Ltda
Epp., vale por oportuno ressaltar que a missão foi estabelecida pela acadêmica.
“Oferecer produtos avícolas com qualidade, trabalhando de forma ética com
os colaboradores e demais parceiros prezando sempre o desenvolvimento de uma
vida saudável”
3.3 Visão
Cumpre verificar os esclarecimentos de Oliveira (2006), no qual a visão é uma
abordagem mais ampla, em que são estabelecidos os limites que os gestores
enxergam em um período de tempo mais longo.
Assim, determina-se a Visão da organização Avícola Polastri Ltda. Epp.,
novamente proposto pela acadêmica.
“Ser a pioneira em avicultura no mercado do estado de Santa Catarina pela
elaboração
de
produtos
com
qualidade,
de
forma
competitiva
e
com
sustentabilidade, pensando sempre na qualidade de vida dos seus colaboradores e
de toda a sociedade.”
3.4
Valores
Cumpre verificar os esclarecimentos propostos por Tamayo (1996) que
preconiza que os valores não estão definidos com prioridade e podem ser
40
classificados numa hierarquia, não são fixos, e variam de uma organização para
outra.
Ao ensejo a conclusão deste item, tem-se os valores atribuídos pela Avícola
Polastri Ltda EPP: Qualidade, Ética, Responsabilidade com seus colaboradores e
clientes, Tradição e Simplicidade
3.5 Organograma
Colhe-se do escólio de Araújo (2005) que organograma é um desenho que
reproduz
a
estrutura
formal
da
organização
em
determinado
momento
demonstrando a divisão do trabalho, a relação superior e subordinado, o trabalho
desenvolvido e permite a análise organizacional.
Expõe-se o organograma da Avícola Polastri Ltda. Epp.:
Figura 02- Organograma da Organização
Proprietária
Médica Veterinária
Técnicos – Granja de Recria
Técnico – Granja de aves em
produção
Setor Operacional
Setor Operacional
Fonte: Dados Primários
A entrevista foi realizada com a proprietária da avícola, com os 03 técnicos e
os 02 setores operacionais foram questionados.
No próximo capítulo apresenta-se os resultados da pesquisa de campo.
41
4 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO
Dando continuidade a este trabalho de conclusão de curso, expõe-se a seguir os
resultados da pesquisa de campo, de acordo com os objetivos específicos da
pesquisa.
4.1 Visão da proprietária diante do clima organizacional da Avícola Polastri Ltda.
Epp.
Nesta etapa apresenta-se a visão da proprietária diante do clima
organizacional da Avícola Polastri Ltda Epp. na qual as informações aqui contidas
foram retiradas da entrevista que foi realizada com a mesma no dia 12 de junho de
2011. A entrevista foi gravada e transcrita e os resultados estão apresentados em
quadros.
O primeiro fator de estudo nesta pesquisa é o comprometimento com a
organização em que frente a Moraes et al (2004) relatam que comprometimento esta
vinculado a um estado de franqueza do colaborador relativamente prolongado e que
pode ser descrito através de atitudes que demonstram intenções, sentimentos e
desejos.
Quadro 02 – Fator Comprometimento com a Organização
Fator: Comprometimento com a organização
Pergunta: 1- Os funcionários se identificam com a organização? Com os objetivos?
Resposta: “Sim se identificam. Muitos funcionários saíram da empresa se arrependeram e
voltaram. A maioria entende que organização necessita dele.”
Pergunta: 2- Os funcionários estão na empresa porque gostam de trabalhar aqui?
Resposta: “Sim, a maioria porque gosta.”
Pergunta: 3- Os funcionários estão na organização por causa dos benefícios?
Resposta: “A maioria por causa dos benefícios.”
Pergunta: 4- Eles estão dispostos a permanecer trabalhando aqui?
Resposta: “Sim, pois muitos saem, mas na maioria das vezes eles voltam.”
Fonte: Dados Primários
Desta maneira e analisando o quadro 02, a proprietária da organização aduz
que todos os colaboradores se sentem comprometidos com a avícola demonstrando
42
que gostam de trabalhar na avícola, porém ao mesmo tempo ela relata que a
maioria esta na organização por causa dos benefícios.
O próximo fator diz respeito às condições de trabalho no qual em rápidas
pinceladas Luz (2003), relata que as condições de trabalho são a verificação da
qualidade e o conforto das instalações e dos recursos disponíveis aos colaboradores
para a realização das tarefas diárias.
Quadro 03 – Fator Condições de trabalho
Fator: Condições de Trabalho
Pergunta: 01- As condições de trabalho oferecidas pela organização (equipamentos e
instrumentos) são bem aceitas pelos colaboradores?
Resposta: “Sim, pois hoje as incubadoras são muito modernas facilitando bem o
desenvolvimento das tarefas.”
Pergunta: 02- Os colaboradores possuem boas ferramentas para desenvolver suas
atividades?
Resposta: “Sim, no início da empresa, era tudo bem manual, hoje é tudo mecanizado,
facilitando as tarefas.”
Pergunta: 03- Os colaboradores utilizam devidamente os EPIs?
Resposta: “È oferecido máscaras, fica a critério de o funcionário usar, pois eles são
orientados a utilizar.”
Pergunta: 04- O ambiente é seguro?
Resposta: “Nunca aconteceram acidentes.”
Fonte: Dados Primários
É de verificar-se que a proprietária da avícola confirma que oferece boas
condições de trabalho para que seus colaboradores desenvolvam muito bem suas
tarefas, já que tudo é mecanizado e até o momento não houveram acidentes.
Em sequência segue-se com o fator comunicação, e por meio da consonância
com o acatado por Limongi-França et al (2002) nota-se uma versão exemplificativa
sobre o fator comunicação, na qual escreve que a comunicação permite o
desenvolvimento da sociedade e dos grupos estabelecendo e fazendo os mesmos
cumprir objetivos e metas organizacionais.
Quadro 04 – Fator Comunicação
Fator: Comunicação
Pergunta: 01- As informações sobre a organização são transmitidas de forma objetiva e
clara aos colaboradores?
Resposta: “Os técnicos fazem requisições e passam a proprietária o que estão
necessitando. O técnico passa as informações de como os funcionários devem fazer as
tarefas.”
Pergunta: 02- Como é o desenvolvido o processo de informativos da organização?
Resposta: “Os técnicos já são pessoas bem experientes. São eles que transmitem as
informações.”
43
Pergunta: 03- Os colaboradores podem dar suas opiniões quando acreditam ser
necessário?
Resposta: “Têm liberdade para dar opinião, porém é mais o técnico que transmite tudo.”
Pergunta: 04- Quando o trabalho é explicado ele é bem compreendido?
Resposta: “O técnico fica junto até o colaborador aprender.”
Fonte: Dados Primários
Cumpre elucidar que a avícola na visão da proprietária, conduz todo o
processo de comunicação em torno dos técnicos que estão diretamente atrelados
aos colaboradores, deixando-os bem informados.
Examina-se o próximo fator que mostra a visão de liderança, traz-se à
colação a ensinança de Bergamini (1982) onde enfatizando a tarefa do líder não
está sujeita apenas aos aspectos internos; o líder tem que associar e adaptar o
grupo de trabalho ao meio ambiente, a liderança consiste em coordenar as
atividades de cada colaborador em particular para que a atividade grupal flua
normalmente sem interrupções.
Quadro 05 – Fator Liderança
Fator: Liderança
Pergunta: 01- O líder da organização é bem quisto pelos outros colaboradores?
Resposta: “Sim, possui bom relacionamento com todos os funcionários.”
Pergunta: 02- Ele consegue amenizar os conflitos que surgem no ambiente organizacional?
Resposta: “Até o momento não existiu conflitos no ambiente organizacional.”
Pergunta: 03- O líder dos colaboradores foi escolhido por votação, ou foi denominado pela
proprietária?
Resposta: “Pela proprietária.”
Pergunta: 04- O líder ouve os seus subordinados?
Resposta: “Sim, a proprietária aconselha os técnicos a ouvirem os colaboradores.”
Fonte: Dados Primários
Registra-se que a proprietária da organização confirma que o líder é uma
pessoa em que todos os colaboradores têm bom relacionamento.
Traz-se a tona como próximo fator de análise o relacionamento interpessoal,
como leciona Luz (2003) o relacionamento interpessoal é o que avalia a qualidade
das relações pessoais entre os funcionários, entre os mesmos e a chefia, entre os
funcionários e a organização e a existência e intensidade de conflitos.
Quadro 06 – Fator Relacionamento Interpessoal
Fator: Relacionamento Interpessoal
Pergunta: 01- Os colaboradores se relacionam bem entre eles?
Resposta: “Sim, possuem bons relacionamentos, mas sempre têm uma pequena inveja.”
Pergunta: 02- E com os proprietários?
44
Resposta: “Os funcionários têm acesso direto com os proprietários, novamente existe um
bom relacionamento.”
Pergunta: 03- Existe algum tipo de desavença entre algum colaborador?
Resposta: “Dentro da produção não existem brigas, teve algumas brigas com 2 irmãos, mas
é passado.”
Pergunta: 04- Existe Cooperação entre eles? Boa camaradagem?
Resposta: “Sim existe, por exemplo, quando eles precisam trocar um dia de trabalho com
algum outro colaborador sempre conversam entre si e acontece o entendimento.”
Fonte: Dados Primários
Com a análise do quadro 06, é forçoso salientar que a proprietária da
organização confirma a existência de bom relacionamento e camaradagem entre
todos os colaboradores, e afirma a não existência de conflitos.
Outrossim, traz-se o próximo fator de estudo que diz respeito a
compensação, e dos ensinamentos do autor Kolb et al (1978) extrai-se a salutar
explicação, que compensação é o grau em que os colaboradores sentem que estão
sendo reconhecidos e recompensados por um trabalho bem feito, ao oposto de
serem ignorados, criticados e punidos quando alguma coisa sai de maneira errônea.
Quadro 07 – Fator Compensação
Fator: Compensação
Pergunta: 01- Os colaboradores alguma vez reclamaram ou fizeram reivindicações sobre os
salários?
Resposta: “Sempre que existe algum problema sobre o salário eles transmitem para os
técnicos.”
Pergunta: 02 - Os salários pagos pela organização estão de acordo com os do sindicato do
setor avícola? E com os pagos pelas outras avícolas?
Resposta: “È pago acima do piso salarial pago pelas outras avícolas, e os colaboradores
possuem conhecimento sobre isso.”
Pergunta: 03- Os colaboradores possuem algum benefício extra, para atraí-los mais para a
organização, deixando-os mais satisfeitos?
Resposta: “Moradia gratuita, alimentação, mas alguns funcionários não enxergam como
benefício. Para os colaboradores da granja, existe uma comissão por um trabalho bem
realizado.”
Pergunta: 04- Existe algum tipo de benefício pelo desempenho de um bom trabalho?
Resposta: “Uma gratificação para quem esta na granja.”
Fonte: Dados Primários
A respeito da observação do quadro 07, depreende-se que a proprietária
relata que efetua bons pagamentos aos seus colaboradores, aliás, ela também
confirma a existência de gratificações e excelentes benefícios, que nem sempre são
reconhecidos pelos colaboradores.
Dando prosseguimento, mostra-se o último fator reconhecimento, em que
interessante se faz a lição de Gasparetto (2008) que reconhecimento é a verificação
45
da realização pessoal, é o momento em que o colaborador sente-se satisfeito por
um trabalho bem executado.
Quadro 08 – Fator Reconhecimento
Fator: Reconhecimento
Pergunta: 01- Os colaboradores se sentem valorizados pela organização?
Resposta: “Sim, pois estão sempre compartilhando sobre sua vida particular para os
proprietários.”
Pergunta: 02- A organização esta preocupada com a valorização dos colaboradores?
Resposta: “Sim, os proprietários participam, dão opiniões, tratam de igual para igual todos
os colaboradores.”
Pergunta: 03 - Que tipo de artifícios a organização utiliza para tornar os colaboradores
reconhecidos?
Resposta: “A participação sempre presente na vida pessoal e profissional dos colaborados,
dando conselhos e fazendo com que eles não sintam-se sozinhos.”
Pergunta: 04- Você considera que eles são realizados com o trabalho?
Resposta: “Sim, quando existe algum tipo de problema é transmitido para o técnico.”
Fonte: Dados Primários
Diante do quadro número 08, torna-se fácil afirmar que a proprietária comenta
estar sempre presente na vida de seus colaboradores, os deixando sempre
amparados com seus ensinamentos e conselhos.
A seguir apresenta-se o perfil dos colaboradores da avícola.
4.2 Perfil dos Colaboradores da Avícola Polastri Ltda Epp.
Neste item, apresenta-se o perfil dos colaboradores da Avícola Polastri Ltda
Epp, pois na percepção de Luz (2003), o que ocorre com os colaboradores fora do
ambiente de trabalho, pode interferir no clima da organização.
Tabela 01 – Perfil dos Colaboradores
Perguntas
Gênero
Idade
Estado Civil
Perfil dos Colaboradores
Opções
Masculino
Feminino
18 e 25 anos
26 e 35 anos
36 e 45 anos
Mais de 45 anos
Solteiro
Casado
Respostas
20
11
12
10
07
02
12
18
46
Escolaridade
Tempo de Empresa
Função na Empresa
Viúvo
1º grau incompleto
1º grau completo
2º grau incompleto
2º grau completo
Superior incompleto
01 a 5 anos
06 e 10 anos
11 e 15 anos
Auxiliar de Produção
Técnico Agrícola
01
11
06
05
08
01
26
04
01
28
03
Fonte: Dados Primários
Levando-se em conta o que foi observado, verifica-se que a população
analisada conta com homens e mulheres, em contrapartida verifica-se também que
existe um número maior de homens.
De outra face com relação à faixa etária dos colaboradores frisa-se que a
maioria são jovens entre 18 e 25 anos de idade, oportuno se torna dizer que isto
reflete no estado civil, demonstrando que grande parte dos colaboradores são
casados, sendo 12 solteiros e apenas uma pessoa viúva, convém por oportuno
ressaltar a visão de Leite (2007), que relata que são mais comprometidos com a
organização os colaboradores casados.
È impreterível salientar no que diz respeito à escolaridade, que na
organização selecionam-se pessoas com, no mínimo, o 1º grau incompleto.
Confirmando este fator, uma vez que, a maioria dos colaboradores possui apenas o
1º grau incompleto.
Por outro enfoque, com o objetivo de identificar o tempo de empresa dos
colaboradores, verifica-se que a maioria possui entre 01 e 05 anos de serviços
prestados a avícola, fato este que torna possível a existência de rotatividade,
propositadamente vale lembrar que a organização existe a 15 anos no mercado e no
começo possuía apenas 03 funcionários, o que confirma-se ao analisar-se a tabela
número 01. Cumpre verificar novamente os esclarecimentos do autor Leite (2007)
em que o mesmo relata que tornam-se mais comprometidos com a organização os
colaboradores que possuem mais tempo de serviço na avícola.
Em derradeiro, determina-se a função dos colaboradores, onde nota-se que
grande parte são auxiliares de produção totalizando 28 colaborares e conforme
estabelecido pela proprietária da organização, existe também os 03 técnicos
responsáveis por este setor.
47
4.3 Diagnóstico do clima organizacional na visão dos colaboradores
Com o intento de deferir o terceiro objetivo específico deste trabalho de
conclusão de curso, buscou-se diagnosticar a percepção dos colaboradores em
relação ao clima organizacional, com este propósito aplicou-se questionários em
todo o setor operacional, no qual utilizou-se o modelo teórico de Guimarães (2004).
O modelo utilizado neste trabalho trata do clima organizacional em 07 fatores,
sendo: Comprometimento, Condições de trabalho, Comunicação, Liderança,
Relacionamento Interpessoal, Compensação e por fim Reconhecimento.
A proprietária da organização atribuiu nota 08 para um bom clima
organizacional, o que serviu de base para as posteriores análises.
A seguir, apresenta-se os resultados obtidos por meio da visão dos 31
colaboradores da organização Avícola Polastri Ltda Epp. Ressalta-se que a escala
utilizada foi de 01 a 10, sendo o 10 de alta concordância com a afirmação e o 01 de
baixa concordância, levando em consideração o desvio padrão ocorrido em cada
uma das afirmações.
Iniciando-se as análises, demonstra-se a tabela 02.
Tabela 02- Resultados do Fator Comprometimento
Afirmação
Média
Desvio
Média do fator
Padrão Comprometimento
1.1 Eu me orgulho de trabalhar na Avícola
7,42
2,80
1.2 A avícola é um ótimo lugar para se trabalhar
1.3 A moradia e alimentação que recebo são um
grande motivo para continuar trabalhando aqui
7,42
2,59
8,32
2,01
1.4 Gostaria de continuar trabalhando aqui
8,10
2,33
7,82
Fonte: Dados primários
Analisa-se na tabela 02, que os desvios foram altos o que não apresenta
homogeneidade de respostas. A média geral (7,82) do fator comprometimento é
relativamente baixa e aproxima-se da nota atribuída pela proprietária, por tais razões
duas médias das afirmações foram altas, sendo a maior da afirmação 1.3 (8,32) e
desvio padrão (2,01) que diz respeito à moradia e alimentação que os colaboradores
48
recebem, seguida da afirmação 1.4 que obteve média de 8,10 relativo a
continuidade de trabalhos na empresa.
As afirmações 1.1 e 1.2 confirmam o valor de 8,10 apresentado na afirmação
1.4, pois se eles não sentem tanto orgulho e nem consideram que seja ótimo de
trabalhar, não pretendem continuar trabalhando na avícola.
Pelos
resultados
considera-se
que
os
colaboradores
consideram-se
parcialmente comprometidos com a avícola.
Na tabela 03, apresentam-se os resultados do fator Condições de Trabalho.
Tabela 03- Resultados do Fator Condições de trabalho
Afirmação
2.1 Possuo todos os materiais necessários e
modernos para desenvolver bem meu trabalho
2.2 Estou satisfeito com minhas condições de
trabalho
2.3 Até o momento não sofri nenhum tipo de acidente
trabalhando aqui
2.4 A empresa me oferece máscaras para o trabalho,
porém só uso se eu quiser
Desvio
Média
Padrão
8,29
1,74
7,94
2,40
9,23
1,52
8,52
2,11
Média do fator
Condições de
Trabalho
8,50
Fonte: Dados primários
Com média acima do que a proprietária esperava para um bom clima
organizacional, tem-se a tabela 03, na qual a afirmação 2.2 que diz respeito a
satisfação com as condições de trabalho, atribui-se a menor média (7,94) e desvio
padrão (2,40) o que mostra que existem colaboradores que estão insatisfeitos com
este quesito.
Porém na afirmação 2.3 tem-se a maior média deste fator (9,23) e também o
menor desvio padrão (1,52), o que se transfere a idéia de que quase todos os
colaboradores confirmam a não existência de acidentes até o momento.
As afirmações 2.1 e 2.4 apresentaram média acima de 08 (8,29 e 8,52),
sendo que os colaboradores confirmam possuir materiais para o desenvolvimento
das suas tarefas e que a organização oferece máscaras para o trabalho, porém
nessa afirmação houveram opiniões divergentes devido ao alto desvio padrão.
Quando observa-se a média geral deste fator nota-se uma satisfação porém,
considera-se que os funcionários estão parcialmente satisfeitos com as condições
de trabalho que são oferecidas pela avícola.
49
A próxima tabela é a número 04, que apresenta os resultados do fator
Comunicação.
Tabela 04- Resultados do Fator Comunicação
Afirmação
3.1 Os técnicos passam todas as orientações e
informações que preciso para realizar bem o meu
trabalho
3.2 Nesta Avícola tenho liberdade para dar a minha
opinião sobre meu trabalho
Desvio
Padrão
Média do fator
Comunicação
9,35
1,31
9,18
9,00
1,57
Média
Fonte: Dados primários
Tem-se o entendimento de Montana e Charnov (1999) que a importância da
comunicação nunca poderia ser subestimada em qualquer exposição sobre o
comportamento humano. Nenhum outro fator coloca em mais amplo relevo os
aspectos sociais do homem como essa variável.
Em virtude das considerações supracitadas tem-se uma média geral alta para
este fator (9,18), observa-se que a maior nota 9,35 e desvio padrão (1,31) são da
afirmação 3.1 que confirma que os técnicos transmitem todas as orientações para os
colaboradores realizarem bem suas tarefas. Com a menor nota deste fator (9,0) e
desvio padrão de 1,57, tem-se a afirmação 3.2, que diz respeito a liberdade de
opinião, o que confirma que os colaboradores podem dar suas opiniões quando
consideram necessárias.
Com análise geral sobre esta tabela nota-se que a comunicação existente na
organização esta sendo favorável aos colaboradores.
Acerca do tema em apreço tem-se a próxima tabela número 05 do fator
Liderança.
Tabela 05- Resultados do Fator Liderança
Afirmação
4.1 Meu técnico tira todas as minhas dúvidas sobre o
trabalho a fazer
4.2 Os técnicos possuem bom relacionamento com
todos os funcionários
4.3 Eu confio muito no meu técnico
Média
Desvio
Padrão
9,61
1,01
9,45
1,29
9,23
1,41
Média
do fator
Liderança
9,41
50
4.4 Possuo total abertura para conversar com o meu
técnico
9,35
1,31
Fonte: Dados primários
Extrai-se do escólio de Litwin e Stringer (1966 apud SARTOR, 2003) que
umas das formas que influencia diretamente o clima organizacional é o modo de
gestão imposta pelos líderes da organização. A maneira como se executa a
liderança causa grande impacto no comportamento e na saúde da organização.
Com a maior média geral de todos os fatores analisados (9,41) apresenta-se
a tabela 04 do fator liderança, tendo a maior média (9,61) e desvio padrão (1,01) na
afirmação 4.1 que confirma que o técnico esta disponível para tirar todas as dúvidas
do trabalho a ser realizado.
Assim sendo tem-se a menor média (9,23) e desvio padrão (1,41) deste fator,
que são da afirmação 4.3, em que mostra que os colaboradores confiam muito no
seu técnico.
As afirmações 4.2 e 4.4 demonstraram médias acima de 8,00 (9,45 e 9,35),
sendo que os colaboradores afirmam ter abertura e supostamente um sentimento de
amizade leal com seus técnicos.
Em relação ao aludido pressuposto, tem-se a próxima tabela número 06, do
fator Relacionamento Interpessoal.
Tabela 06- Resultados do Fator Relacionamento Interpessoal
Afirmação
5.1 Até o momento nunca vi nenhuma briga aqui
dentro
5.2 Eu me dou bem com os colegas de trabalho
Média
Média do fator
Desvio
Relacionamento
Padrão
Interpessoal
9,58
0,87
9,65
0,93
9,13
1,45
8,32
2,29
5.3 Eu posso conversar com os donos da Avícola
5.4 Existe na avícola um clima de ajuda e boa
camaradagem entre as pessoas
9,17
Fonte: Dados primários
De acordo com o que relata Kanaane (1995), o relacionamento interpessoal
no ambiente de trabalho reflete o grau de participação e colaboração dos envolvidos,
sendo que captar o clima organizacional e atuar para aprimorá-lo, vem auxiliar o
processo contínuo de desenvolvimento das organizações.
51
Traz-se a tona o fator Relacionamento Interpessoal com média geral de 9,17,
em que torna-se evidente observar as maiores médias nas afirmações 5.1 e 5.2
(9,58 e 9,65) que confirma a não existência de brigas dentro da organização e
confirma também que os colaboradores se dão bem entre si, isto é confirmado
também por meio do desvio padrão baixo.
Por outro enfoque a afirmação 5.3 obteve média 9,13 e convém ponderar que
o desvio padrão de 1,45 demosntra-se relativamente alto, divergindo parcialmente
do que a proprietária relatou, ou seja, que os proprietários estavam sempre
dispostos a escutar seu colaboradores.
Posteriormente tem-se a afirmação 5.4 que diz respeito a existência de um
clima de ajuda e boa camaradagem, que apresentou a menor nota deste fator sendo
8,32 e consequentemente desvio padrão mais alto com 2,29, o que nos transfere a
idéia de que a organização possui colaboradores que não estão dispostos a uma
cooperação mutua.
Em análise sobre a média geral deste fator, considera-se a existência de um
bom relacionamento interpessoal na avícola.
Como se há de verificar acrescenta-se o fator Compensação na tabela
número 07.
Tabela 07- Resultados do Fator Compensação
Afirmação
6.1 Quando tenho dúvidas sobre meu salário
converso com o técnico que passa a informação aos
donos
6.2 Na minha opinião a avícola possui bons salários
comparado com outras avícolas da região
6.3 A avícola recompensa quem trabalha mais e
melhor
6.4 Estou satisfeito com os benefícios oferecidos pela
avícola
Média
Desvio
Padrão
8,52
2,42
8,26
1,59
7,45
2,84
7,42
3,01
Média do fator
Compensação
7,91
Fonte: Dados primários
Registra-se a percepção de Walton (1973 apud FERNANDES, 1996) que
apresenta que o salário recebido pelo colaborador deve ser justo se comparado com
as tarefas que realiza, além de verificar se o nível de remuneração é adequado ao
grau de esforço, de qualificação, habilidade e de responsabilidade que o colaborador
exige.
52
A maior média (8,52) foi na afirmação 6.1 que trata sobre o esclarecimento
das dúvidas dos colaboradores sobre seus salários, desta maneira confirma-se uma
média maior do que a proprietária esperava para este quesito, é forçoso salientar
que o desvio padrão de 2,42 é relativamente alto, demonstrando provavelmente que
existem dúvidas sobre os salários que às vezes não são esclarecidas.
Devido ao alto desvio padrão e a média abaixo de 8,00 percebe-se que a
avícola poderia recompensar quem trabalha mais e oferecer melhores benefícios.
Ao oposto do que foi mencionado pela proprietária tem-se a menor média
deste fator sendo 7,42 e desvio de 3,01 na afirmação 6.4 em que confirma-se que
nem todos os colaboradores estão satisfeitos com os benefícios estabelecidos pela
organização.
Desse
modo,
vislumbra-se
que em questões de
compensação
de
colaboradores, a organização necessita rever seu planejamento.
Em análise última apresenta-se o fator Reconhecimento na tabela de número
08.
Tabela 08- Resultados do Fator Reconhecimento
Afirmação
7.1 Na minha opinião, a avícola se preocupa com a
qualidade de vida de seus funcionários
7.2 A avícola reconhece e valoriza meu trabalho
7.3 Os donos estão sempre presentes me orientando
e dando apoio na vida pessoal e profissional
7.4 Eu me sinto realizado com o trabalho que faço
aqui
Média
Desvio Média do fator
Padrão Reconhecimento
7,52
2,99
7,68
2,92
7,68
2,81
7,77
2,56
7,66
Fonte: Dados primários
De acordo com o exposto na tabela 08, tem-se a menor média geral dos
fatores de estudo. Com nota 7,52 e desvio padrão de 2,99 apresenta-se a afirmação
7.1 que tem relação com a preocupação da organização na qualidade de vida de
seus colaboradores, o que não confirma exatamente esta existência, novamente
divergindo do esperado pela proprietária.
Inadequado seria esquecer, também das afirmações 7.2 e 7.3 que obtiveram
as mesmas médias (7,68), porém obtiveram um desvio padrão respectivamente alto
(2,92 e 2,81), o que confirma a existência de colaboradores não muito satisfeitos
com o reconhecimento e o apoio dos proprietários.
53
Finalizando, analisa-se a afirmação 7.4 com a maior média deste fator (7,77)
e desvio padrão de 2,56, o que não é o esperado pela proprietária, porém é o que
demonstra um índice um tanto quanto satisfatório no quesito realização com o
trabalho exercido.
No gráfico 01 apresenta-se de forma holística as médias gerais que foram
estabelecidas pelos colaboradores.
Gráfico 01 – Gráfico das Médias Gerais
Fonte: Dados primários.
Por meio do gráfico 01, nota-se que não houveram médias abaixo de 7,00.
Porém como a média estabelecida pela avícola foi de 8,00 notou-se como
parcialmente favoráveis o comprometimento, compensação e reconhecimento.
No próximo item tem-se a averiguação dos pontos favoráveis e desfavoráveis
da avícola.
4.4
Averiguação dos pontos favoráveis e desaforáveis da Avícola Polastri Ltda.
Epp.
É impreterível salientar o quadro número 09, em que apresenta-se a análise
dos pontos favoráveis e desfavoráveis baseados no modelo teórico de Guimarães
54
(2004), nas respostas da proprietária da avícola, e nas médias gerais apresentadas
na visão dos colaboradores.
Quadro 09- Averiguação dos pontos favoráveis e desfavoráveis da avícola
Fatores
Conceito
Sentimento do
colaborador em
relação à
organização,
Comprometimento
sua
com a
identificação
organização
com os
objetivos
estabelecidos.
Condições de
trabalho
Comunicação
Liderança
Relacionamento
Interpessoal
Proprietária
A proprietária
afirma a
existência de um
bom
comprometimento
dos
colaboradores em
relação aos
objetivos da
avícola.
Identificação
È de verificar-se
dos
que a proprietária
colaboradores
afirma que os
da maneira que colaboradores
a organização
possuem boas
disponibiliza
ferramentas de
instrumentos de trabalho, e que
trabalho e
na avícola nunca
segurança na
existiram
execução dos
acidentes.
mesmos.
Seria a
Mostra-se
percepção dos
imperioso que a
colaboradores
proprietária
em relação aos afirma a
métodos de
existência de
comunicação
bons métodos de
existentes na
comunicação
organização.
entre a avícola e
seus
colaboradores.
Demonstra a
Convém notar,
visão dos
outrossim, que a
colaboradores
proprietária
sobre o líder da confirma que o
organização.
líder é bem quisto
por seus
subordinados.
Percepção dos Impende
colaboradores
mencionar que a
sobre os
proprietária
sentimentos de afirma que os
“boa
colaboradores se
camaradagem” dão bem entre si,
existentes no
e que não
ambiente
existem brigas
organizacional. dentro do
ambiente
Colaborador
Impende
observar que
os
colaboradores
se sentem
parcialmente
comprometidos
com a avícola.
Resultado
Parcialmente
Favorável
Salienta-se que
os
colaboradores
estão
satisfeitos com
as condições
de trabalho
oferecidas.
Favorável
Frisa-se que os
colaboradores
permanecem
satisfeitos com
a comunicação
existente na
avícola.
Favorável
Os
colaboradores
demonstram
muita confiança
em seu técnico.
Favorável
Ressalta-se
que os
colaboradores
confirmam a
não existência
de brigas
dentro do
ambiente
organizacional,
porém alguns
Favorável
55
organizacional.
Seria a opinião
do colaborador
sobre sua
remuneração, e
seus
benefícios.
Compensação
Reconhecimento
A percepção de
que o
colaborador
possui, de
como a
empresa o
reconhece e
valoriza.
não são
dispostos a
cooperação.
Além desse fator, Verifica-se que
a proprietária
existe
afirma que paga
colaboradores
seus
que possuem
colaboradores
dúvidas sobre
acima do piso
seus
salarial
pagamentos e
estabelecido pelo estas não são
sindicato, e
esclarecidas, e
confirma a
também que é
existência de
relativo o
benefícios para
número de
trabalhos extras.
colaborares
insatisfeitos
com os
benefícios
estabelecidos.
Soma-se a esse
Convém
fato, que a
evidenciar que
proprietária
os
afirma estar
colaboradores
presente na vida
não se sentem
de seus
exatamente
colaboradores,
reconhecidos
sempre os
pela avícola
aconselhando e
como pessoas,
dando apoio na
porém grande
vida profissional e parte sente-se
pessoal.
realizada com
as tarefas que
desenvolve.
Parcialmente
Favorável
Parcialmente
Favorável
Fonte: Dados Primários
Nota-se que existe um bom clima na avícola, não podendo-se afirmar a
existência de um fator totalmente desfavorável. Porém, devido a algumas médias
apresentarem-se abaixo de 8,00, vale por oportuno propor sugestões para a
organização, no próximo capítulo.
56
5
SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO
Acerca do tema em apreço e durante a realização deste trabalho de
conclusão de curso, levantaram-se percepções que julgam-se de grande valor para
que os proprietários da avícola possam entender melhor o clima organizacional
existente
na
organização,
possibilitando
a
definição
de
estratégias
que
potencializem os fatores de satisfação e minimizem as causas de insatisfação,
consequentemente, melhorando o clima organizacional.
Com os ensinamentos de Guimarães (2004) e com o intuito de realizar o
último objetivo específico desta pesquisa apresenta-se sugestões para a avícola:
Comprometimento com a Organização:
É imperioso destacar a parcial satisfação dos colaboradores em relação ao
Comprometimento com a avícola, desta forma, sugere-se que os proprietários da
organização adotem uma postura que demonstre os valores e princípios da
organização, para que os colaboradores sintam-se membros dela, como uma
família.
Compensação:
O autor Schackow (2008) aduz que esta atrelado a compensação as atitudes
e ações que atuam com o objetivo de estimular o ego do colaborador, ao nível
organizacional, facilitando e colaborando para o aumento da produtividade e
motivação na execução das tarefas.
Cumpre verificar-se que existe na avícola colaboradores que não estão
satisfeitos com as remuneração e os benefícios que são oferecidos. Importante seria
a avícola demonstrar claramente os benefícios que ela oferece, já que muitos
colaboradores não possuem essa compreensão. A organização poderia estudar a
57
viabilidade de oferecer aos colaboradores um plano de assistência médica, sendo
que os custos poderiam ser divididos com os mesmos, que arcariam com uma parte,
evidenciando dessa maneira a preocupação da organização em relação aos seus
recursos humanos.
Reconhecimento:
Para tentar estimular o sentimento de reconhecimento perante a organização
dos colaboradores, sugere-se a avícola um sistema de captação de idéias, por meio
do qual os colaboradores poderiam escrever suas idéias, identificando quem
escreveu e colocar em uma urna, desta maneira a proprietária poderia gratificar o
colaborador que mais obteve idéias, e que as idéias foram bem aplicadas e
aprimoradas pela organização, isso também seria um propósito para a escolha do
melhor colaborador, o qual poderia ter sua foto publicada no mural como destaque
do mês.
Cumpre elucidar que seria importante que os colaboradores participem de
palestras que demonstre o quanto eles são importantes para a organização e o
quanto a organização necessita deles, estas palestras poderiam ser realizadas pela
própria proprietária.
Oportuno para a avícola seria também a criação de um plano de avaliação de
desempenho, que promoveria a realização de feedbacks constantes, auxiliando na
valorização dos seus colaboradores.
Outras sugestões:
Além desses fatores a avícola poderia verificar a viabilidade de estar fazendo
treinamentos com seus colaboradores, para aprimorar e estimular cada vez mais o
conhecimento no setor operacional.
Mostra-se que seria importante a criação de um mural com informativos sobre
a organização, sobre o setor de atuação, e outras informações que a avícola
58
acredita ser importante para os colaboradores, isso aumentaria a comunicação entre
a avícola e os colaboradores, tornando-os mais envolvidos e informados por si
próprios e não somente através dos seus técnicos.
Inclusive poderia ser oferecido também prêmios por trabalhos realizados e
talvez a criação de um clube para que os colaboradores possam jogar cartas,
dominó, pimbolim entre outros jogos após de almoço ou no final das jornadas de
trabalho, visando maior integração entre os colaboradores.
Acerca do tema em apreço, apresenta-se no próximo item as considerações
finais deste trabalho de conclusão de curso.
59
6
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Levando-se em conta o que foi observado, o diagnóstico de Clima
Organizacional possui como objetivo elencar os motivos que afetam o clima de uma
organização seja ele bom ou ruim independente do momento em que a organização
esta atravessando.
Segundo esse preceito o diagnóstico de clima organizacional nada mais é do
que a percepção dos colaboradores sobre o ambiente de trabalho que estão
inseridos, e todos os preceitos existentes que podem afetar o cotidiano dessas
pessoas, na sua maneira de agir, de pensar e de se expressar, tudo isso terá
influência na maneira de realizar com êxito ou não as tarefas que lhes foram
estabelecidas.
Dessa forma analisa-se que a metodologia aplicada a esta pesquisa foi
adequada, pois utilizou-se como base teórica o artigo de Guimarães (2004), o qual
este foi realizado em uma fazenda, em um ambiente rural, o que assemelha-se ao
ambiente da Avícola Polastri Ltda. Epp.
Em relação ao aludido pressuposto, é oportuno salientar a ocorrência de
limitações na pesquisa, como principal destaca-se a aplicação dos questionários aos
40 colaboradores, em que 09 colaboradores responderam atribuindo nota máxima
as afirmações, demonstrando dessa forma que não tiveram interesse em ler e
responder atentamente, devido a isso esses 09 questionários tiveram que ser
eliminados, tornando possível a realização da pesquisa com a participação de
apenas 31 colaboradores.
Acerca do tema em apreço, torna-se importante destacar um fato que
surpreendeu na avaliação dos resultados das afirmações feitas para os
colaboradores; em que a proprietária da avícola afirma que os mesmos sentem-se
reconhecidos pela organização, divergindo das respostas encontradas na tabulação
dos dados, e que apresentou a menor média geral desta pesquisa (7,66).
Sendo assim de forma geral é possível afirmar que na Avícola Polastri Ltda.
Epp. existe um bom clima organizacional, onde todas as médias gerais estão
próximas da média estabelecida pela proprietária (8,00), e algumas estão bem
próximas da média máxima esperada (10,00).
60
Feitas essas considerações sugere-se a Avícola Polastri Ltda. Epp. um
estudo sobre Comprometimento Organizacional para o futuro, que poderá analisar
os tipos de comprometimentos existentes entre os colaboradores e auxiliar a
proprietária da organização na tomada das melhores decisões que servirão para o
progresso da avícola, além disso cabe fazer a monitoração do clima organizacional
anualmente.
A acadêmica confirma que esta pesquisa alcançou todos os objetivos
propostos no início, e acredita que foi possível diagnosticar o clima organizacional
sob a óptica dos colaboradores, utilizando os conhecimentos adquiridos no decorrer
do curso e aprimorando a cada situação que surgia.
61
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66
ANEXOS
67
ANEXO A – Fotos da Granja de Recria
68
69
70
ANEXO B – Fotos do Transporte e do Incubatório da Organização
71
72
73
APÊNDICE
74
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista
Fator: Comprometimento com a organização
01- Os funcionários se identificam com a organização? Com os
objetivos?
02-
Os funcionários estão na empresa porque gostam de trabalhar
0304-
Os funcionários estão na organização por causa dos benefícios?
Eles estão dispostos a permanecer trabalhando aqui?
aqui?
Fator: Condições de Trabalho
01As condições de trabalho oferecidas pela organização
(equipamentos e instrumentos) são bem aceitas pelos colaboradores?
02Os colaboradores possuem boas ferramentas para desenvolver
suas atividades?
03Os colaboradores utilizam devidamente os EPIs?
04- O ambiente é seguro?
Fator: Comunicação
01As informações sobre a organização são transmitidas de forma
objetiva e clara aos colaboradores?
02Como é o desenvolvido o processo de informativos da
organização?
03Os colaboradores podem dar suas opiniões quando acreditam
ser necessário?
04Quando o trabalho é explicado ele é bem compreendido?
Fator: Liderança
01O líder da organização é bem quisto pelos outros
colaboradores?
02- Ele consegue amenizar os conflitos que surgem no ambiente
organizacional?
03O líder dos colaboradores foi escolhido por votação, ou foi
denominado pela proprietária?
04- O líder ouve os seus subordinados?
Fator: Relacionamento Interpessoal
01Os colaboradores se relacionam bem entre eles?
02- E com os proprietários?
03Existe algum tipo de desavença entre algum colaborador?
04Existe Cooperação entre eles? Boa camaradagem?
Fator: Compensação
01Os colaboradores alguma vez reclamaram ou fizeram
reivindicações sobre os salários?
75
02Os salários pagos pela organização estão de acordo com
os do sindicato do setor avícola?
03Os colaboradores possuem algum benefício extra, para
atraí-los mais para a organização, deixando-os mais satisfeitos?
04Existe algum tipo de benefício pelo desempenho de um
bom trabalho?
Fator: Reconhecimento
01Os colaboradores se sentem valorizados pela
organização?
02A organização esta preocupada com a valorização dos
colaboradores?
03Que tipo de artifícios a organização utiliza para tornar os
colaboradores reconhecidos?
04- Você considera que eles são realizados com o trabalho?
76
APÊNDICE B – Perfil dos Colaboradores
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
Curso de Administração de Empresas
LEVANTAMENTO DE DADOS
Caro respondente este questionário é parte do Trabalho de Conclusão de Curso do curso de
Administração de Empresas da Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI. O trabalho possui como
objetivo analisar o ambiente de trabalho desta organização. Contamos com a sua colaboração,
lembrando que, você não será identificado, desde já agradecemos.
Perfil do funcionário:
Gênero
( ) masculino
( ) feminino
Idade
( )entre 18 e 25 anos
( ) entre 26 e 35 anos
( ) entre 36 e 45 anos
( ) mais de 45 anos
Estado Civil
( ) solteiro (a)
( ) casado (a)
( ) divorciado (a)
( ) viúvo (a)
Escolaridade
( ) 1º grau incompleto
( ) 1º completo
( ) 2º grau incompleto
( ) 2º grau completo
( ) superior incompleto
( ) superior completo
Quanto tempo você trabalha na avícola?
( ) entre 1 e 5 anos
( ) entre 6 e 10 anos
( ) entre 11 e 15 anos
( ) mais de 15 anos
Qual sua função?
( ) Auxiliar de Produção
( ) Técnico Agrícola
77
APÊNDICE B – Questionário aplicado aos colaboradores
QUESTÕES
1
1.1 Eu me orgulho de trabalhar na Avícola
1.2 A avícola é um ótimo lugar para se trabalhar
1.3 A moradia e alimentação que recebo são um grande
motivo para continuar trabalhando aqui
1.4 Gostaria de continuar trabalhando aqui
2.1 Possuo todos os materiais necessários e modernos
para desenvolver bem meu trabalho
2.2 Estou satisfeito com minhas condições de trabalho
2.3 Até o momento não sofri nenhum tipo de acidente
trabalhando aqui
2.4 A empresa me oferece máscaras para o trabalho,
porém só uso se eu quiser
3.1 Os técnicos passam todas as orientações e
informações que preciso para realizar bem o meu trabalho
3.2 Nesta Avícola tenho liberdade para dar a minha opinião
sobre meu trabalho
4.1 Meu técnico tira todas as minhas dúvidas sobre o
trabalho a fazer
4.2 Os técnicos possuem bom relacionamento com todos
os funcionários
4.3 Eu confio muito no meu técnico
4.4 Possuo total abertura para conversar com o meu
técnico
5.1 Até o momento nunca vi nenhuma briga aqui dentro
5.2 Eu me dou bem com os colegas de trabalho
5.3 Eu posso conversar com os donos da Avícola
5.4 Existe na avícola um clima de ajuda e boa
camaradagem entre as pessoas
6.1 Quando tenho dúvidas sobre meu salário converso
com o técnico que passa a informação aos donos
6.2 Na minha opinião a avícola possui bons salários
comparado com outras avícolas da região
6.3 A avícola recompensa quem trabalha mais e melhor
6.4 Estou satisfeito com os benefícios oferecidos pela
avícola
7.1 Na minha opinião, a avícola se preocupa com a
qualidade de vida de seus funcionários
7.2 A avícola reconhece e valoriza meu trabalho
7.3 Os donos estão sempre presentes me orientando e
dando apoio na vida pessoal e profissional
7.4 Eu me sinto realizado com o trabalho que faço aqui
2
Assinale apenas uma alternativa
3
4
5
6
7
8
9
10
78
DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO
Itajaí, 30 de novembro de 2011.
A empresa AVÍCOLA POLASTRI LTDA EPP declara, para os devidos fins,
que o(a) estagiário(a) RAFAELA DA SILVA BORDA, aluno(a) do Curso de
Administração do Centro de Educação de Ciências Sociais Aplicadas, da
Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, cumpriu a carga horária de estágio
prevista para o período de 01/04/2011 a 30/11/2011, seguiu o cronograma de
trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
__________________________________
(Edla Roseli Dagnoni Zanelato)
79
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Nome do estagiário
Rafaela da Silva Borda
Orientador de conteúdo
Profª Cristina Vecchio Balsini
Supervisor de campo
Edla Roseli Dagnoni Zanelato
Responsável pelo Estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva