UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Fernando de Freitas
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ANÁLISE DA QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO E DO CLIMA ORGANIZACIONAL
DA EMPRESA
J B WORLD ENTRETENIMENTOS S/A
Administração de Recursos Humanos
ITAJAÍ (SC)
2008
FERNANDO DE FREITAS
Trabalho de Conclusão de
Estágio
ANÁLISE DA QUALIDADE DE VIDA
NO TRABALHO E DO CLIMA
ORGANIZACIONAL DA EMPRESA
J B WORLD ENTRETENIMENTOS S/A
Trabalho de Conclusão de
Estágio desenvolvido para o
Estágio Supervisionado do
Curso de Administração do
Centro de Ciências Sociais
Aplicadas da Universidade do
Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2008
Agradecimentos
Gostaria de agradecer primeiramente a
Deus, que me proporcionou vida e saúde
para
estar
momento
podendo
de
desfrutar
conquista.
deste
Dando
continuidade, agradeço imensamente a
minha família, especialmente minha mãe
Neide Terezinha de Freitas, pelo amor,
compreensão e entendimento recebidos
em todos os momentos. A todos os meus
amigos e colegas de faculdade, agradeço
pelos
momentos
de
descontração,
desabafos e por todo o apoio recebido. Por
último, agradeço a empresa J B World
Entretenimentos S/A, pela oportunidade de
acrescentar
o
seguinte
trabalho
na
universidade bem como o apoio recebido
de minha professora orientadora Cristina
Pereira Vecchio Balsini, pelos conselhos,
cobranças e por toda ajuda oferecida
nesse período. A todos que de forma direta
e indireta me apoiaram. Muito Obrigado!
"A mente que se abre a uma
nova idéia jamais voltará ao seu
tamanho original.”
Albert Einstein
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do Estagiário
Fernando de Freitas
b) Área de Estágio
Administração de Recursos Humanos
c) Orientador de Campo
Daniel Odorico Nascimento
d) Orientador de Estágio
Profª. Cristina Pereira Vecchio Balsini, Msc
e) Responsável pelo Estágio supervisionado em Administração
Profº Eduardo Krieger da Silva, Msc
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
J B World Entretenimentos S/A
b) Endereço
Rua: Inácio Francisco de Souza n° 1597
Penha – SC
c) Setor de desenvolvimento de estágio
Administração de Recursos Humanos
d) Duração de estágio
240 horas
e) Nome e Cargo do orientador de estagio
Profª. Cristina Pereira Vecchio Balsini, Msc
f) Carimbo e Visto da Instituição
RESUMO
O presente estudo teve como objetivo principal analisar a qualidade de vida no
trabalho e o clima organizacional da empresa J B World Entretenimentos S/A
na percepção de seus colaboradores. Para a análise do clima e da QVT,
utilizou-se o método quantitativo de pesquisa. A coleta de dados para a
pesquisa foi através de questionários com 194 colaboradores. Foram utilizados
os fatores de Walton (1973), para a análise da QVT, sendo estes:
compensação justa e adequada, condições de segurança, uso e
desenvolvimento de capacidades, oportunidade de crescimento e segurança,
integração social na organização, constitucionalismo, trabalho e espaço total de
vida e relevância social da vida no trabalho. Assim como para identificar o clima
na organização, foram utilizadas as variáveis de Luz (2003), sendo estas:
integração entre os departamentos da empresa, supervisão/liderança/estilo
gerencial e gestão, reconhecimento e valorização, relacionamento interpessoal,
trabalho em equipe e fatores motivacionais. Os resultados foram demonstrados
através da estatística descritiva, e notou-se uma falta de consenso dos
respondentes, devido ao alto desvio padrão apresentado nos resultados.
Mesmo com tal dificuldade, observou-se que o clima e a QVT, são
razoavelmente favoráveis. Foram elaboradas sugestões para contribuir para a
organização.
PALAVRAS - CHAVE: Recursos Humanos, Qualidade de Vida no Trabalho,
Clima Organizacional.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 01: Variáveis Analisadas na Pesquisa.......................................19
Quadro 02: Fatores motivadores segundo Maslow................................33
Quadro 03: Fatores motivacionais de Herzberg......................................34
Quadro 04: Fatores motivacionais de Herzberg..................................... 35
Quadro 05: Indicadores da QVT segundo Westley.................................42
Quadro 06: Modelo de QVT de Hackman & Oldham..............................43
Quadro 07: Modelo de Walton.................................................................45
Figura 01: Organograma Corporativo......................................................54
Figura 02; Organograma Administração e Finanças................................55
Figura 03: Organograma Comercial.........................................................56
Figura 04: Organograma Operacional......................................................57
Gráfico 01: Fatores da Qualidade de Vida no Trabalho na percepção dos
colaboradores..........................................................................................64
Gráfico 02: Variáveis do Clima Organizacional na percepção dos
colaboradores...........................................................................................70
LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Perfil Sócio Econômico.........................................................59
Tabela 02: Resultados da estatística descritiva dos fatores de Walton .61
Tabela 03: Resultados da estatística descritiva das variáveis de Luz...67
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..................................................................................13
1.1 Problema de Pesquisa.................................................................14
1.2 Objetivos do trabalho...................................................................15
1.3 Aspectos Metodológicos.............................................................15
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio........................................16
1.3.2 Participantes da Pesquisa............................................................17
1.3.3 Instrumentos de Coleta de Dados................................................18
1.3.4 Tratamento e Análise dos Dados.................................................19
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..............................................................21
2.1 Administração................................................................................21
2.1.1 A Moderna Administração..........................................................23
2.1.2 Teoria das Relações Humanas..................................................23
2.1.3 A Teoria Comportamentalista....................................................25
2.2 Os Recursos Humanos..................................................................26
2.2.1 Recrutamento................................................................................28
2.2.2 Seleção..........................................................................................29
2.2.3Treinamento e Desenvolvimento..................................................29
2.2.4 Avaliação de Desempenho............................................................30
2.3 Motivação........................................................................................31
2.3.1 A Teoria das necessidades de Maslow..........................................32
2.3.2 A teoria de Herzberg......................................................................34
2.4 Liderança.........................................................................................36
2.5 Cultura Organizacional...................................................................38
2.6 Qualidade de Vida no Trabalho......................................................39
2.6.1 O modelo de análise de QVT de Westley....................................41
2.6.2 O modelo de análise de QVT de Hackman e Oldhan...................42
2.6.3 O modelo de análise de QVT de Walton........................................44
2.7 Stress e Qualidade de Vida no Trabalho.......................................47
2.8 Clima Organizacional......................................................................48
2.8.1 Pesquisa de Clima.........................................................................50
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO...........................52
3.1 Caracterização da Organização........................................................52
3.1.2 Histórico.........................................................................................52
3.1.3 Missão...........................................................................................53
3.1.4 Visão..............................................................................................53
3.1.5 Organograma da J B Entretenimentos S/A....................................54
3.1.5.1 Organograma Corporativo.......................................................... 54
3.1.5.2 Organograma Administração e Finanças................................... 55
3.5.1.3 Organograma Comercial.............................................................56
3.5.1.4 Organograma Operacional.........................................................57
3.1.6 Fornecedores.................................................................................58
3.1.7 Concorrentes..................................................................................58
3.2 Resultados da pesquisa de campo...............................................58
3.2.1 Apresentação do perfil dos funcionários........................................58
3.2.2 Análise da Qualidade de Vida no Trabalho sob o enfoque da teoria
de Walton na percepção dos funcionários da JB World..........................61
3.2.3 Análise do clima organizacional sob o enfoque da teoria de Luz na
percepção dos funcionários da JB World...............................................67
3.3 Sugestões para JB World..................................................................72
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................75
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................77
CUMPRIMENTO DE HORAS.................................................................82
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS...................................................83
APENDICE I-PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS........................................84
APENCIDE II-QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS....86
13
1 INTRODUÇÃO
A administração de recursos humanos é solicitada a atuar em termos
organizacionais e não simplesmente dentro de uma visão microscópica e
departamental. Suas estratégias de trabalho tendem a situar-se em nível
organizacional, global e sistêmico e não somente em detalhes isolados. É
também influenciada pelas mudanças que ocorrem no ambiente empresarial
Neste contexto, é fundamental a organização pensar em suas
habilidades e potenciais para abraçar o novo conceito de trabalho bem como
os desafios a eles propostos. Para tanto, cabe mencionar a Qualidade de Vida
no Trabalho (QVT).
É importante também ressaltar que os seres humanos trazem consigo
sentimentos,
ambições,
criam
expectativas,
envolvem-se,
buscam
o
crescimento daquilo que desenvolvem e realizam. Então, é preciso que fique
clara a idéia de que o ser humano trabalha não somente para obter salário,
mas que possui sentimentos, que se frustra com a falta de crescimento, que se
aborrece com o descaso de gestores que simplesmente cobram as tarefas
apenas como uma peça a mais no processo de produção.
Uma boa QVT proporciona uma maior participação por parte dos
colaboradores, criando um ambiente de integração com superiores e colegas
de trabalho visando à compreensão das necessidades de seus colaboradores.
É neste sentido também, que o estudo de clima organizacional pode ser
considerado um instrumento de diagnóstico de satisfação dos colaboradores
em relação às políticas de recursos humanos da organização bem como a
QVT.
O estudo do clima possibilita uma análise interna da organização
acompanhando e monitorando a satisfação e comprometimento de seus
colaboradores perante a organização. Investir na obtenção de um clima
organizacional harmonioso é vital para toda empresa que busca obter sucesso
e se manter em alta no mercado.
Uma empresa com um bom clima organizacional e uma boa QVT
propicia um bom ambiente de trabalho e é mais valorizada pelos seus
colaboradores e clientes. Conseqüentemente, terá mais sucesso.
14
A empresa onde o estudo do clima e da QVT foram desenvolvidos é a J
B World Entretenimentos S/A, conhecida com o nome fantasia de Beto Carrero
proporcionando lazer e bem estar aos seus visitantes.
Desse modo, o presente estudo, buscou analisar o clima organizacional
e a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores que ali estão inseridos.
1.1 Problema de Pesquisa
Esta pesquisa foi baseada na necessidade de avaliar a qualidade de
vida no trabalho (QVT) e o clima organizacional da organização, pois é de
extrema importância que seus colaboradores se sintam em um ambiente
agradável de trabalho.
Roesch (2007) explica que “um problema é uma situação não resolvida,
mas também pode ser a identificação de oportunidades até então não
percebidas pela organização”.
Para Cervo e Alcino (1996, p. 44) “a pesquisa parte de uma dúvida ou
problema, com o uso do método científico, busca uma resposta ou solução”.
Portanto buscou-se responder a seguinte indagação:
Qual o resultado da análise da qualidade de vida no trabalho e do clima
organizacional da J B World Entretenimentos S/A?
Como a satisfação das necessidades dos clientes depende muito de
outras pessoas, em especial daquelas que estão inseridas na organização,
torna-se importante para a J B World Entretenimentos S/A compreender o
clima organizacional assim como a QVT da empresa.
Esta pesquisa justifica-se diante da importância de se ter colaboradores
produtivos e motivados. E para que estes sejam produtivos e motivados, é
necessário mantê-los dentro de um bom clima organizacional e de proporcionar
qualidade de vida no trabalho.
Portanto, pode-se dizer que o clima organizacional e a QVT poderão
variar de acordo com a situação e o estágio emocional em que se encontram
cada colaborador e a maneira como ele interpreta o contexto da empresa,
através das informações recebidas no ambiente interno e a forma como ele irá
se comportar perante seus colegas de trabalho.
15
O tema proposto foi viável para a organização e para os funcionários,
sendo que ainda não ocorreu uma análise desse tipo na empresa também
como para a universidade de ter a oportunidade de conhecer uma nova
organização no âmbito profissional, assim como para o acadêmico por ser
funcionário a importância de conhecer as políticas e normas da empresa
pesquisada, e também por ter a oportunidade de adquirir novos conhecimentos
dentro da área de recursos humanos.
1.2 Objetivos do trabalho
Para Marconi e Lakatos (2002) toda pesquisa deve ter um objetivo
determinado para saber o que se vai procurar e o que se pretende alcançar.
Parra Filho e Santos (1998, p. 210) definem que “o objetivo geral
procura dar uma visão geral do assunto da pesquisa”. Para o autor, deve-se
mostrar a importância do assunto, tendo em vista sua contribuição para ampliar
o conhecimento da pesquisa na organização.
Tem-se então como objetivo geral deste estudo analisar a qualidade de
vida no trabalho e o clima organizacional na percepção dos colaboradores da
empresa J B World Entretenimentos S/A.
Os objetivos específicos serão apresentados abaixo. Para Richardson
(2007, p. 63) “os objetivos específicos definem etapas que devem ser
cumpridas para alcançar o objetivo geral”.
•
Identificar o perfil dos colaboradores;
•
Verificar a qualidade de vida da empresa na visão dos colaboradores;
•
Identificar o clima organizacional na visão dos colaboradores;
•
Apresentar propostas de melhorias para a empresa;
1.3 Aspectos Metodológicos
Para Guerra e Castro (2002, p. 27) “a metodologia busca uma solução
de um problema, onde vários caminhos se oferecem ao pesquisador, dentre
16
tantos, a escolha da metodologia e de técnicas a serem aplicadas”. Cada área
de conhecimento possui a sua linha metodológica adequada.
Evidencia Roesch (2007) que o tópico da metodologia descreve como a
pesquisa será realizada, a partir dos objetivos que se propôs alcançar,
distinguindo entre o delineamento da pesquisa e as técnicas de coleta e análise
de dados a utilizar.
Sendo assim, descreve-se a metodologia adotada.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
O método utilizado foi o quantitativo, para enfatizar os aspectos que
interferem no clima organizacional e na qualidade de vida no trabalho da
empresa J B World. Devido ao grande número de colaboradores da empresa,
este se torna o método mais adequado.
Como afirma Richardson (2007) o método quantitativo, caracteriza-se
pelo emprego da quantificação tanto na coleta de informações, quanto no
tratamento delas por meio de técnicas estatísticas.
A tipologia deste trabalho foi caracterizada como tipo de pesquisadiagnóstico que segundo Roesch (2007), serve para explorar um ambiente,
levantar e apresentar soluções, neste caso, analisar o clima organizacional e a
qualidade vida no trabalho da empresa J B World.
A estratégia de pesquisa utilizada foi o estudo de caso que para Yin
(2001, p. 3) “o estudo de caso como estratégia de pesquisa compreende um
método que abrange tudo incorporando abordagens específicas á coleta de
dados”. Nesse contexto pode-se dizer que o estudo de caso não é uma tática
para a coleta de dados, nem uma característica de planejamento em si, mas
uma estratégia abrangente.
Em contrapartida, Martins (2006) explica que um estudo de caso depende
da criatividade e raciocínio crítico do investigador, para a construção de
explicações originais as respostas dadas.
O tipo de estudo foi o descritivo, que segundo Gil (2002), é um tipo de
estudo que permite a descrição das características de determinada população
ou fenômeno.
17
O estudo de clima e da qualidade de vida no trabalho é um instrumento
voltado para analisar o ambiente interno. A partir do levantamento das
necessidades da empresa, objetiva-se mapear ou retratar os aspectos que
configuram o momento de satisfação dos funcionários em relação à
organização.
1.3.2 Participantes da Pesquisa
Após caracterização da pesquisa, é necessário que sejam determinadas
a população e amostra a serem pesquisadas.
A população desta pesquisa constituiu os 650 colaboradores da
empresa J B World Entretenimentos S/A que fizeram parte do estudo quanto ao
Clima Organizacional e a Qualidade de Vida no Trabalho.
Afirma Marconi e Lakatos (2002, p. 223) “que a delimitação do universo
consiste em explicitar que pessoas coisas ou fenômenos serão pesquisados,
enumerando suas características comuns por sexo, faixa etária, e outros”.
A amostra foi aleatória simples, onde cada elemento da população foi
selecionado para responder o questionário.
Explica Barbetta (2007), que para se fazer o cálculo da amostra é
utilizada a fórmula a seguir:
nº =
1
(E)²
nº =
1
(0,05)²
nº =
1 _
0,0025
nº = 400
Após obter uma aproximação do tamanho da amostra conhecendo sua
população, procede-se ao ajuste do tamanho da amostra, através da fórmula:
n = N . nº
N + nº
n = 650 . 400
650 +400
Onde:
nº = aproximação de tamanho da amostra
E = erro amostral tolerável
N= tamanho da população
n= tamanho da amostra
n = 247
18
Com isso, considerando uma margem de erro presumida de 5%, o
tamanho da amostra é de 247 colaboradores, porém o número de
questionários coletados foi abaixo da média, totalizando em 207 questionários.
O tempo utilizado para a aplicação e retorno do questionário respondido, foi de
dois meses corridos.
1.3.3 Instrumentos de Coleta de Dados
Para que fosse feita a coleta de dados ao referente estudo, foram
utilizados os dados de fontes primárias, que de acordo com Roesch (2007, p.
84) “fontes primárias são dados colhidos diretamente pelo pesquisador, que
não foram antes coletados”.
Para Richardson (2007) a coleta de dados serve para especificar os
instrumentos de coleta das informações, questionários, entrevistas e seus
conteúdos gerais.
As fontes de dados primários foram os questionários de questões
fechadas, que segundo Gil (2002, p. 116) “consiste basicamente em traduzir os
objetivos específicos da pesquisa em itens bem redigidos”. Com isso verifica-se
que os itens específicos da pesquisa devem responder as indagações para a
organização.
“Um questionário é um conjunto predeterminado de perguntas criadas
para coletar dados dos respondentes” (HAIR JR. et al, 2005). Todavia, é
possível com base nas respostas dos colaboradores questionados analisá-los
para se chegar á uma conclusão final.
Para a elaboração do questionário, no qual se refere às informações do
clima organizacional foi utilizado o referencial teórico de Luz (2003). Para as
informações referentes à qualidade de vida no trabalho foi utilizado o
referencial de Walton (1973). Para cada variável analisada, foram criadas de
duas a três afirmações.
O primeiro construto analisado foi a qualidade de vida no trabalho,
depois de elaboradas as afirmações referentes a QVT é que foram escolhidas
as variáveis de clima, para que não houvesse semelhança entre as variáveis
analisadas pela QVT.
Abaixo seguem as variáveis utilizadas na pesquisa:
19
Qualidade de Vida no Trabalho
(WALTON, 1973)
1. Compensação justa e adequada
2. Condições de segurança e saúde
3. Uso e desenvolvimento de
capacidades
4. Oportunidade de crescimento e
segurança
5.Integração social na organização
6. Constitucionalismo
7. Trabalho e o espaço total de vida
8. Relevância social do trabalho na
vida
Clima Organizacional
(LUZ, 2003)
1. Integração entre os departamentos da
empresa
2. Supervisão/ Liderança/Estilo Gerencial/
Gestão
3.Treinamento/Desenvolvimento/Carreira/
Progresso e Realização Profissional
4. Relacionamento interpessoal
5. Trabalho em equipe
6. Fatores motivacionais
Quadro 01: Variáveis analisadas na pesquisa.
Fonte: Walton (1973), Luz (2003).
Por motivo de evitar o não entendimento do questionário por parte dos
questionados, optou-se pela realização de um pré-teste com dois funcionários,
afim de verificar o ajuste de alguma afirmação. O tempo de aplicação do préteste foi em apenas um dia
Conforme explicita Cobra (2002, p.144) pré-teste “é uma pesquisa feita
em pequena escala para facilitar a detecção de falhas no projeto, permitindo
correções em tempo, no questionário e na amostra.”.
Já Malhotra (2005) afirma que o pré-teste deve continuar até que não
sejam necessárias mais mudanças.
Com base na teoria dos autores citados, observa-se que é importante o
entendimento e a clareza do questionário que foi aplicado. Neste caso, foram
ajustadas duas afirmações para a melhor compreensão do questionário.
A escala utilizada foi uma escala de concordância de 1 a 6, sendo 1
discordância máxima e 6 concordância máxima. Foi escolhida uma escala par,
pois julgou-se que todos os colaboradores teriam condições de responder as
afirmações. (HAIR JR et al, 2005). Para tanto, não deixou-se um ponto neutro
na escala.
1.3.4 Tratamento e Análise dos Dados
Conforme Marconi e Lakatos (2002, p.167) “a importância dos dados
está, não em si mesmos, mas em proporcionarem respostas ás investigações”.
20
Uma vez manipulados os dados e obtidos os resultados, o próximo
passo foi a análise e tratamento dos mesmos. Kuazaqui (2006) explica que a
pesquisa descritiva limita-se à análise dos dados originados de uma amostra
ou população de interesse. O seu objetivo é tirar informações resumidas do
conjunto de dados observados
A aplicação da pesquisa possibilitou analisar fatores que poderão ajudar
a melhorar o ambiente organizacional, no que tange a QVT e o clima
organizacional.
Os resultados foram tabulados no programa Excel, pois economiza
tempo, diminui as margens de erro e fica mais econômico.
Spiegel (1993) relata que a parte da estatística que procura somente
descrever e analisar certo grupo, sem tirar quaisquer conclusões ou inferências
sobre um grupo maior, é chamado estatística descritiva ou dedutiva. E a partir
dessa afirmação, foram calculadas as médias e o desvio padrão de cada
afirmação.
No próximo capítulo tem-se a revisão da teoria.
21
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo refere-se à revisão bibliográfica, onde são apresentadas
informações com base na teoria e processos da administração, para
proporcionar sustentabilidade teórica a este estudo.
2.1 Administração
Para uma empresa obter sucesso nos dias atuais, a administração com
os requisitos que se dispõe, torna-se uma alternativa onde a sociedade
encontra ferramentas, funções e instrumentos para tornar as instituições
capazes de produzir resultados.
Drucker (2001) explicita que os administradores que entenderem os
princípios essenciais da administração e trabalharem por eles orientados, serão
bem formados e bem sucedidos.
Em contra partida, Bernardes e Marcondes (2003) explicam que as
funções da administração não se tornaram claras, ficando ainda mais
complicadas com a variedade de termos com significados imprecisos como,
chefe, gerente e executivo.
De acordo com Daft (2005, p. 5) “um aspecto importante da administração
é reconhecer o papel e a importância dos outros”. Segundo o autor, os
gerentes têm essa função e sabem que a melhor maneira de se conseguir
realizar qualquer coisa dentro da organização são através das pessoas.
“Atualmente, a administração pode ser definida como um conjunto de
princípios e normas, que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir, controlar e
coordenar um grupo” (SAITO et al 2006, p. 4).
A palavra administração vem do latim ad (junto de) e ministratio
(prestação de serviço) e significa a ação de planejar, controlar, dirigir e
supervisionar.
A história da administração surgiu com o aparecimento da grande
empresa, que ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do
século XIX, chegando ao limiar do século XX.
22
Explica Ribeiro (2003), que as origens da administração estão
relacionadas com as conseqüências da revolução industrial destacando-se
duas delas: o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que
gerou uma necessidade de planejamento e um aumento da complexidade da
administração; necessidade que as empresas passaram a ter de aumentar a
eficiência
e
a
competitividade,
buscando
recursos
para
enfrentar
a
concorrência e também a competição.
Esse fenômeno que trouxe profundas mudanças econômicas, sociais e
políticas, chamou-se Revolução industrial.
Conforme Maximiano (2000, p.147) “a revolução industrial, ocorrida no
século XVIII, é resultado de dois eventos importantes: o surgimento das
fábricas e a invenção das máquinas a vapor por James Watt em 1776”. Para o
autor, esses eventos revolucionaram a produção e a aplicação dos
conhecimentos administrativos.
A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da
máquina a vapor. Com a utilização da máquina á vapor no processo de
produção provocou uma transformação na industrialização que se estendeu
rapidamente em toda a Europa e Estados Unidos.
“Essa transformação obteve-se pelo fato de que naquela época, as
empresas sofreram um processo de mecanização e aumentaram grandemente,
produzindo em maior quantidade” (COELHO, 1999, p. 32).
Com as novas oportunidades de trabalho as migrações são constantes,
trazendo conseqüentemente à urbanização ao redor dos centros industriais,
surgindo também à navegação a vapor, o telégrafo e o telefone.
Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo e surge a
moderna
administração,
pois
acarretou
um
crescimento
acelerado
e
desordenado das empresas, passando a exigir uma administração científica e a
necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas para competir
no mercado que começou a se expandir.
23
2.1.1 A Moderna Administração
A moderna administração surgiu quando dois engenheiros publicaram
suas experiências. Frederick Wislow Taylor (1856-1915) desenvolvendo a
chamada Escola da Administração Científica, que segundo (SAITO et tal 2006,
p. 21) “preocupava-se principalmente com a racionalização do trabalho dos
operários, buscando o aumento da eficiência na produção”.
Entende-se com isso, que quanto mais o trabalhador produzir, maior
será o seu salário.
De acordo com Ribeiro (2003,17) Taylor “tratou de estabelecer princípios
destinados a generalizar aquilo que obtivera por meio de experimentações”.
O outro engenheiro era francês, Henri Fayol (1841-1925) que
desenvolveu a chamada Escola clássica da Administração.
Para Coelho (1999, p. 36) Fayol salientava que “uma vez organizada a
empresa, os trabalhadores precisavam de ordens para saber o que fazer”. As
ações dos funcionários na empresa necessitava-se de coordenação para a
realização das tarefas, com a preocupação de aumentar a eficiência da
empresa.
2.1.2 Teoria das Relações Humanas
A teoria das relações humanas nasceu da necessidade de corrigir a forte
tendência á desumanização do trabalho com a aplicação de métodos,
científicos e precisos, aos quais os trabalhadores tinham de se submeter.
Para Ferreira (1997), essa é a administração que busca a eficiência e o
aumento da produção deve atentar á conciliação dos objetivos empresariais
com os interesses dos trabalhadores, para obter os resultados desejados.
O papel da integração em grupo é primordial para o bem estar dos
trabalhadores. Eles não agem individualmente, mas como membros de grupos.
O comportamento dos trabalhadores está ligado não somente a aspectos
biológicos, mas também a normas e padrões sociais.
Pode-se então afirmar que a origem das relações humanas de acordo
com Caravantes (1998) deve-se a partir da experiência de Hawthorme
24
pesquisa idealizada por Elton Mayo com o objetivo de identificar, quais os
fatores que estão presentes no ambiente social e físico das pessoas que
trabalham em uma organização.
Todavia, Chiavenato (1995) ressalta que o homem seria motivado por
recompensas sociais e simbólicas, pois as necessidades das pessoas são mais
relevantes que a necessidade de ganhar mais dinheiro.
As tarefas devem ser estimulantes, incentivando o trabalhador a se
interessar pela produtividade e qualidade do que se desenvolve.
A grande contribuição do movimento de relações humanas situa-se no
fato de que a empresa deve ser encarada como um sistema vivo e adaptável,
na qual estão presentes indivíduos que reagem e respondem a estímulos que
não podem ser identificados com precisão.
Ressalta-se que para Silva (2007, p. 13) “esta escola apóia-se no
princípio de que as pessoas trabalham juntas em grupos”. Compreende-se com
isso, que todos devem ajudar a todos sem exceções.
Em oposição ao denominado “homo economicus”, pregado pelo
movimento de Administração Científica, a escola das relações humanas propõe
segundo Serafim e Carvalho (1998) em seu lugar o “homo social”, cujo modelo
pode ser assim sintetizado: o comportamento do empregado não pode ser
reduzido a um princípio puramente mecanicista; o ser humano é ao mesmo
tempo, produto de valores sociais e biológicos; independente de sua
individualidade, todo ser humano tem necessidades de segurança, aprovação
social, prestígio e auto-realização;
Na mesma linha Daft (2005, p. 35) afirma que “a escola de pensamentos
sobre as relações humanas considera que o controle verdadeiramente eficaz
vem de dentro do individuo trabalhador em vez de ser o controle autoritário”.
Para a escola das relações humanas, a motivação, conforme será
apresentado em detalhes mais adiante, é a grande mola propulsora que leva o
empregado a agir com vistas á consecução das metas de seu grupo de
trabalho.
25
2.1.3 A Teoria Comportamentalista
A gestão das organizações em geral (e das empresas em particular)
está fortemente condicionada pelos estilos com que os gestores dirigem dentro
delas o comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administração
dependem das convicções que os gestores têm a respeito do comportamento
humano dentro das organizações.
Um dos líderes do movimento comportamentalista é Herbert Alexander
Simon, e afirma que:
(...) a organização é importante porque o ambiente organizacional
que envolve os indivíduos gera a maioria das forças modeladoras e
orientadoras do desenvolvimento de suas qualidades e hábitos
pessoais e porque proporcionam aqueles que ocupam posições de
responsabilidade os meios para exercer autoridade e influenciar os
demais (SIMOM apud SERAFIM ; CARVALHO, 1998, p. 61).
Para Simon apud Serafim e Carvalho (1998) não se pode compreender
o comportamento de um gerente e sua influência sobre os demais membros da
equipe senão em função da posição que ocupa na empresa. Com isso, a
escola comportamentalista contribui para se compreender melhor a dinâmica
de processo de direção das relações humanas na organização.
Já segundo Mc Gregor apud Ribeiro (2003) procura demonstrar a
variedade de estilos de administração que estão à disposição do gestor. Para o
autor, esses estilos se traduzem em duas teorias, na qual será apresentada
abaixo:
A teoria X que supõe que as pessoas sejam preguiçosas procurando
trabalhar o mínimo visando receber recompensas salariais ou materiais em
busca de satisfação pessoal.
Já a Teoria Y considera que o homem não evita o trabalho, que é, na
verdade, uma fonte de satisfação.
Geralmente aplica-se nas empresas através de um estilo de direção
baseado em medidas inovadoras e humanistas como: descentralização das
decisões e delegação de responsabilidades; ampliação do cargo para maior
significado do trabalho; participação nas decisões mais altas e administração
consultiva; auto-avaliação do desempenho;
26
Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação
humana. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para
poder dirigir adequadamente as pessoas.
Outro aspecto importante da teoria comportamental é que “todo
indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe
de seu ambiente” (SAITO et tal 2006, p. 28).
Neste sentido, a organização é vista como um sistema de decisões em
todos perante as informações que conseguem obter a respeito de seus
ambientes.
De acordo com Daft (2005), a ciência comportamentalista aplica-se na
ciência social em um contexto organizacional a partir da economia, psicologia
sociologia entre outros, para se entender o comportamento e a interação das
pessoas em um ambiente organizacional.
Enfatiza Mendonça (2002) apud Vergara, Bianco e Gomes (2006) que o
comportamento humano é uma resposta gerada parte por necessidades inatas,
parte por processos cognitivos, parte por influência de estímulos externos.
2.2 Os Recursos Humanos
Abordou-se nesta etapa, algumas funções de RH a fim de compreender
melhor e conhecer esta área na administração.
A administração de recursos humanos surge em decorrência do
crescimento das organizações, e conseqüentemente dos funcionários e das
tarefas que lhe são inseridas. Esta parte está relacionada com os
comportamentos a importância das relações entre as pessoas e os estilos
gerenciais.
Para Chiavenato (2000), a administração de recursos humanos tem
como atividades, o planejamento, a organização, o desenvolvimento, a
coordenação e controle de técnicas para desenvolver o desempenho das
pessoas.
Desse modo para Lucena (2001) “a gestão de recursos humanos jamais
teve uma clareza a respeito da sua missão dentro das empresas e jamais
27
conseguiu oferecer respostas conclusivas sobre a administração deste
recurso”.
O objetivo de recursos humanos é proporcionar uma base de
conhecimentos que permita o amadurecimento das idéias, além de decidir a
política de recursos humanos a ser adotada pela empresa que deve deixar
clara o posicionamento e o tratamento dado ás pessoas que nela trabalham.
Convém enfatizar que para Davel e Vergara (2001) apud Silva, Basques e
Facco (2006) a função de RH resulta em atividades de tratamento das pessoas
estabelecendo uma visão racional, objetiva e normativa da gestão de pessoas.
Entretanto, essas funções dependem em grande parte, da capacidade
do RH de selecionar, treinar e posicionar corretamente as pessoas com
potencial para atuar no futuro, assumindo responsabilidades e agindo como
uma equipe integrada.
A eficácia e eficiência devem estar presentes no setor de recursos
humanos.
A eficácia e a eficiência do departamento de recursos humanos
dependerão, em grande parte do conhecimento que seu chefe
possui do negócio da empresa, seus pontos fortes e fracos,
seus principais competidores, as demandas dos clientes, as
características do mercado financeiro em que a empresa opera
o ambiente externo em que vive a empresa e a cultura da
empresa (LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 241).
A atividade do setor de recursos humanos hoje está cada vez mais
abrangente dentro de qualquer organização.
É determinada pela utilização de recursos do sistema administrativo, tais
como: recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, assim também como o clima organizacional e a qualidade de
vida no trabalho e também da situação da empresa, do ambiente, da
tecnologia, das políticas e diretrizes, da filosofia da organização.
Os recursos humanos, “são recursos que, para funcionar, precisam de
confiança, pois, do contrário, nunca realizam nada” (NETO et tal 2006, p. 103).
Assim, se não houver confiança da empresa com seus funcionários, e ou
vice versa, nada acontece, ou seja, a empresa não concretizará seus objetivos.
À medida que mudam esses elementos, muda também a forma de
administrar os recursos humanos da organização.
28
Daft (2005) menciona que a administração de recursos humana é a
atividade realizada para atrair, desenvolver e manter uma força de trabalho
eficaz dentro de uma organização.
Os funcionários que acreditam que a organização se importa com eles,
retribuem com atitudes mais positivas, ou seja, absenteísmo reduzido, maior
qualidade e produtividade, maior contribuição criativa, entre outros.
2.2.1 Recrutamento
As atividades de recrutamento precisam determinar a descrição do
cargo, ou seja, as atividades que o trabalho implica, e a especificação do
cargo, onde devem constar as características que a pessoa deve ter para a
obtenção da vaga.
Aponta Certo (2003), que recrutamento é a atração inicial e a préseleção de candidatos a ocupar uma vaga na empresa. Pois com isso, visa
atrair candidatos qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização, divulgando e oferecendo ao mercado oportunidades de emprego
que o RH pretende preencher.
Em perspectiva divergente Chiavenato (2004) enfatiza que as pessoas e
as organizações estão em um contínuo processo de atrair uns aos outros.
Dessa forma, as organizações procuram atrair indivíduos e obter
informações a respeito deles para decidir sobre o interesse de admitir as
pessoas ou não, apresentando o recrutamento interno e o externo.
O recrutamento interno ocorre quando havendo determinada vaga, a
empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados,
que podem ser promovidos, ou transferidos de um setor para outro.
Observa Lacombe (2005), uma vez que os funcionários já estão na
empresa, e se tem o conhecimento dos mesmos, as probabilidades de acertos
tende a ser maior, assim, diminuindo a probabilidade de rejeição pelos colegas.
Assim o recrutamento interno pode envolver: transferências de pessoal;
promoções de pessoal; transferências com promoções; programas de
desenvolvimento de pessoal; planos de carreiras de pessoal;
Com isso, para funcionar bem, o recrutamento interno exige intensa
coordenação do RH com os demais setores da empresa.
29
Já em relação ao recrutamento externo funciona com candidatos vindos de
fora da empresa.
Observa Marras (2000, p. 73) que “recrutamento externo é o processo de
captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de
suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de funcionários”.
Para tanto, entende-se que quando há uma vaga, a organização procura
preenchê-la com candidatos disponíveis ou aplicados em outras organizações.
Envolve algumas técnicas como: cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente em outros
recrutamentos; anúncios em jornais e revistas; entre outros.
2.2.2 Seleção
Escolher uma pessoa para ser contratada em meio a todas as outras
que foram recrutadas depende da primeira etapa, que é o recrutamento. Cada
etapa reduz o total do grupo de candidatos, até que finalmente uma pessoa é
contratada.
Explica Chiavenato (2004, p.186) “a seleção é um processo de
comparação entre duas variáveis: de um lado os requisitos do cargo a ser
preenchido e do outro o perfil dos candidatos que se apresentam”.
A seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais
adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a
eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
Na mesma concepção, Lacombe (2005) sustenta que uma boa seleção
costuma-se considerar não somente a atual vaga, mas o potencial do
candidato.
Cabe evidenciar também, que em uma seleção se deve considerar a
cultura da empresa e os valores e crenças de cada candidato, pois ele deverá
ter condições de adaptar-se a essa cultura.
2.2.3 Treinamento e Desenvolvimento
Após o recrutamento e seleção, o passo seguinte para oferecer recursos
humanos adequados a uma empresa é o treinamento.
30
Segundo Certo (2003, p. 250) “treinamento é o processo de desenvolver
qualidades que possam torná-los mais produtivos contribuindo para que as
metas da empresa sejam atingidas”.
Menciona Chiavenato (2004) que treinamento é o processo aplicado de
maneira organizada através das quais as pessoas aprendem conhecimentos,
habilidades e competências em função de objetivos definidos.
Em suma, os autores acreditam que esse processo traz benefícios não
só a empresa, como também ás pessoas, á medida que essas adquirem
habilidades, conceitos e atitudes novas. Há vários métodos para se determinar
às habilidades que devem ser enfatizadas em recursos humanos tais como:
avaliar o processo de produção da empresa, rejeição excessiva do produto,
prazos não cumpridos.
Vale destacar também, o conceito de Araújo (2006, p. 92) que diz
“treinar é sinônimo de um processo que oferece condições que facilitem a
aprendizagem e a integração das pessoas na organização”.
Com isso o treinamento serve para aumentar a produtividade dos
funcionários influenciando seu comportamento. O treinamento dos membros da
empresa deve ser uma atividade continua.
Outro método de determinação das necessidades de treinamento é pedir
aos funcionários um feedback direto sobre o que eles acham, ser as
necessidades de treinamento da empresa.
2.2.4 Avaliação de Desempenho
Mesmo após o recrutamento, seleção e treinamento de indivíduos, a
tarefa de maximizar a produtividade da empresa não se dá por terminada.
A próxima etapa é a avaliação de desempenho que para Certo (2003) é
uma atividade que se preocupa com os antigos funcionários da empresa tanto
quanto com os novos contratados.
Funcionários que estão na empresa há algum tempo e que já receberam
orientações iniciais e treinamentos de habilidades precisam continuar
melhorando essas habilidades.
31
O objetivo dessa atividade é dar um feedback aos funcionários sobre
como eles podem se tornar mais produtivos e úteis á empresa em sua busca
por qualidade.
A avaliação do desempenho é fato corriqueiro em nossas vidas. Como
afirma Chiavenato (2004), toda avaliação é um processo para estimular ou
julgar o valor, a excelência e as qualidades de alguma pessoa.
Em um outro pensamento, Daft (2005) salienta que a avaliação de
desempenho pode também premiar os altos realizadores com pagamentos de
mérito, reconhecimento e outras recompensas.
Observa-se então que a avaliação de desempenho é um meio através
do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração
do empregado á organização ou ao cargo que ocupa, de motivação dentre
outros, ou seja, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos
humanos da organização.
2.3 Motivação
Um dos grandes desafios das organizações nos dias de hoje é criar um
ambiente de trabalho motivador para seus empregados, e para isso conta
também com a motivação, onde neste estudo são apresentados alguns
aspectos do respectivo assunto.
Para dirigir e controlar os subordinados, o administrador deve dar ordens
e instruções, comunicar e motivar, pois a motivação pode se transformar em
um poderoso instrumento de direção.
Conforme revela Daft (2005) motivação refere-se ás forças internas ou
externas para uma pessoa estimular o seu entusiasmo e sua persistência para
seguir o rumo certo.
As pessoas são diferentes entre si e reagem individualmente a uma
mesma situação e a direção da organização deve levar em conta essas
diferenças individuais.
Não é possível compreender as relações com e entre as pessoas sem
um mínimo conhecimento da motivação humana e de seu comportamento.
32
Definir especificamente o que se espera de um funcionário tende a
produzir mais resultados do que demandar que ele dê o máximo de si
(CAVALCANTE 2005 apud FERREIRA, FUERTH; ESTEVES, 2006).
Pode-se dizer que o comportamento das pessoas é o resultado de
diferentes motivações. As necessidades variam de indivíduo para indivíduo,
produzindo várias formas de comportamento.
“Há uma tendência, na maioria das pessoas, no sentido de procurar
primeiro as necessidades básicas. Após, procura-se satisfazer as de segurança
e a seguir as de associação, status e de auto-realização” (MASLOW, 1940
apud LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 313).
Cada ser humano se motiva por razões diferentes. Para as
organizações, é de suma importância que essas razões devem ser coerentes
com sua cultura interna e atitude perante seus funcionários, que vai desde a
contratação, passando pelo desempenho do colaborador na empresa até seu
desligamento.
Para Gil (2007), motivação é a força que estimula as pessoas a agir.
Hoje, sabe-se que a motivação tem sempre origem numa necessidade.
Portanto, cada um de nós dispõe de uma motivação própria geradas por
necessidades.
2.3.1 A Teoria das necessidades de Maslow
Maslow desenvolveu sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, a
partir da qual é possível inferir o que motiva todas as pessoas. Para Maslow
(1940 apud CHIAVENATO, 2000, p. 83) “a maior parte das pessoas nas
sociedades tem suas necessidades fisiológicas, de segurança e sociais
regularmente satisfeitas sem muito esforço e sem muito efeito motivacional”.
Á medida que tem suas necessidades fisiológicas de se alimentar, morar
e se abrigar satisfeitas, as pessoas passam a se preocupar com suas
necessidades de segurança.
De acordo com Daft (2005) na teoria de Maslow, as necessidades de
ordem mais baixas têm prioridade. Elas precisam ser satisfeitas antes de as
necessidades de ordem mais alta serem ativadas.
33
Quando estas estão satisfeitas, a preocupação se volta para as
necessidades sociais e de estima. As necessidades de auto-realização
somente são estimuladas quando todas as demais estiverem satisfeitas.
Todas as necessidades humanas básicas estão situadas em uma
hierarquia, a de Maslow (1940) apud Marras (2000) como mostra a tabela
seguinte:
Tipos de
O que ela representa
necessidades
Fisiológica
Segurança
Social
Estima
Auto-Realização
São necessidades físicas como: sexo, bebida, comida, sono, e
outros.
A contrapartida da insegurança natural das pessoas: estabilidade,
proteção, livre do perigo; um abrigo, uma estrutura, uma ordem.
A necessidade de amar e ser amado, ter amizades, vínculos
familiares, intimidade.
O sentimento das pessoas de sentirem-se valorizadas pelos que
as rodeiam; sua auto-estima; o desejo de sentir-se importante,
competente e valorizado.
O desejo dos indivíduos de renovar e reciclar seu potencial;
tornar-se cada vez mais o que cada um seria capaz de ser.
Quadro 02: Fatores motivadores, segundo Maslow (1940).
Fonte: Maslow (1940) apud Marras (2000).
Robbins (2003) caracteriza os três primeiros conjuntos como
necessidades de carência, porque devem ser satisfeitas para que os indivíduos
se sintam saudáveis e seguros. Robbins (2003) também ressalta que as duas
últimas
necessidades
foram
chamadas
de
crescimento,
por
estarem
relacionadas ao desenvolvimento e a realização do potencial de cada pessoa.
Em perspectiva similar, Barros Neto et al (2006, p. 111) “é preciso
primeiro matar a fome para passar a se preocupar com as necessidades mais
altas”. Desse modo, entende-se que á medida que as necessidades mais
baixas forem satisfeitas, as mais altas vão surgindo.
Todas as pessoas têm, em geral, todos os tipos de necessidades em
maior ou menor grau. A maneira de procurar a auto-realização, ou qualquer
outra necessidade varia durante a vida da pessoa, em função da mudança dos
seus objetivos.
2.3.2 A teoria de Herzber
34
A pesquisa de Herzberg (1997) revela que os motivadores (fatores
intrínsecos) constituíram a principal causa da satisfação, e os fatores de
higiene (fatores extrínsecos), a principal causa do descontentamento no
trabalho.
A existência da teoria de Herzberg (1959) apud Marras (2000) também
ressalta a questão da importância da motivação no trabalho. Nos resultados de
seus estudos, Herzberg (1959) afirmou que o maior fator motivacional para o
homem encontra-se no interior do seu próprio trabalho.
Para melhor explicar o comportamento das pessoas em situação de
trabalho, Herzberg (1959), formulou a chamada teoria dos dois fatores que
orientam
o
comportamento
das
pessoas.
Segue
abaixo
o
quadro
exemplificando a teoria dos fatores motivacionais e dos fatores higiênicos:
Fatores Motivacionais
Realização
Reconhecimento
Realização
Determinantes
O término com sucesso de um trabalho ou tarefa; os resultados
do próprio trabalho.
pela O recebimento de um reconhecimento em público, ou não, por
um trabalho bem-feito ou um resultado conseguido.
O trabalho em si
Tarefas consideradas agradáveis e que provocam satisfação.
Responsabilidade
Proveniente da realização do próprio trabalho ou do trabalho
dos outros.
Desenvolvimento
Pessoal
Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo
de posição social.
Possibilidade de
crescimento
Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em
termos de cargo ou responsabilidade.
Quadro 03: Fatores motivacionais de Herzberg.
Fonte: Herzberg (1959) apud Marras (2000).
Desse modo, Marras (2000) comenta que esses fatores causam
satisfação e ou motivação, mas sua falta não causa insatisfação ou
desmotivação, ou seja, o ser humano pode adaptar-se com a falta de alguns
desses fatores rapidamente, de forma que não necessita de todos esses
fatores para se auto satisfazer.
35
Em confronto com essa afirmação, Saito et al (2006) considera que os
fatores motivacionais estão relacionados com o conteúdo do cargo e a
natureza das tarefas que o indivíduo executa, assim sendo, a motivação está
sob controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e
desempenha.
Fatores higiênicos
Supervisão
Determinantes
A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar
responsabilidades aos subordinados.
Políticas empresariais
Normas e procedimentos que encerram os valores e crenças da
companhia.
Condições Ambientais
Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e os
grupos de trabalho.
Relações Interpessoais
Transações pessoais e de trabalho com os pares, os
subordinados e os superiores.
Status
Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos demais.
Remuneração
O valor da contrapartida da prestação de serviço.
Vida pessoal
Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal.
Quadro 04: Fatores motivacionais de Herzberg.
Fonte: Herzberg (1959) apud Marras (2000).
Neste fator, Robbins (2003) analisa que quando se quer motivar as
pessoas, sugere que seja através da realização, do reconhecimento, do
trabalho em si, da responsabilidade e do crescimento. São essas as
características que as pessoas consideram recompensadoras.
Entretanto Saito et al (2006) aponta que esses fatores são ótimos e
apenas evitam a insatisfação dos empregados; quando são péssimos,
provocam a insatisfação.
Subentende-se então, que esse fator não pode deixar de existir na
organização, porém a falta dele traz para os colaboradores a insatisfação e não
necessariamente a desmotivação.
36
2.4 Liderança
Neste ambiente, foram apresentadas teorias relacionadas à liderança
nas organizações, com pesquisas em livros para se dar embasamento a este
estudo.
O papel do líder e seu estilo de liderança são fundamentais para
desenvolver a satisfação dos funcionários no trabalho. É importante que as
lideranças de uma empresa sejam conscientes de seu papel perante a
motivação de seus subordinados.
Conforme Araújo (2006, p. 336) “liderar é a atitude do líder, já liderança
consiste na sua competência”.
Em perspectiva similar Bueno (2000) sustenta que é necessário fazer
uma distinção entre líder e estilo de liderança onde liderança é comando chefia
e liderar é dirigir, conduzir, estar em primeiro lugar, comandar.
Nenhum sistema de planejamento e controle será eficaz se as pessoas
não estiverem realmente envolvidas no trabalho.
Cabe á liderança da empresa criar mecanismos que dêem motivação
aos trabalhadores para que eles se preocupem em melhorar cada vez mais seu
desempenho. Para liderar as pessoas, não basta apenas dar ordens e
instruções, é preciso comunicar e motivar.
Ressalta Chiavenato (2001) que a liderança é a capacidade de
influenciar o comportamento das pessoas. Para dirigir pessoas, deve-se
influenciar os seus comportamentos.
No contexto organizacional, Galton apud Hollenbeck (2006, p. 245)
“afirmava que o traço dos grandes líderes eram herdados geneticamente”.
A liderança depende do indivíduo, de seus seguidores e das condições
em que ocorre.
Em linha distinta, Gomes e Luz apud Araújo (2006, p. 334) considera
que “existem quase tantas definições de liderança quanto existem pessoas que
tentaram definir o conceito”.
Em outro contexto, o número de conceituações é considerável, de modo
que as respostas são as mais diversas.
37
Desse modo, um líder deve entender a organização, os indivíduos que a
compõem e suas funções de inter-relações, para assim poder estimular as
ações coordenadas.
Para cada líder, é apresentado um tipo de liderança, onde: autocrática
conforme explicita Araújo (2006, p. 341) “líder que se assume desta maneira
tem o comportamento regido pela tradição, não costumando ouvir seus
seguidores”.
Nesse sentido, entende-se que o líder é quem toma as decisões e impõe
as ordens aos subordinados, sem explicá-las ou justificá-las.
Na mesma linha, Daft (2005, p. 376) menciona que “um líder que tem a
tendência de centralizar a autoridade e depende do poder legitimo de
recompensa e de coerção para administrar os subordinados”.
Os subordinados não têm liberdade de atuação, pois o líder autocrático
controla rigidamente a sua atividade e não explica o objetivo de seu trabalho.
Esse tipo de liderança causa insatisfação das pessoas e falta de motivação; em
outra perspectiva, apresenta-se a liberal, onde o líder omite-se a não se impor,
enquanto os subordinados se formam os donos da situação.
Araújo (2005) observa que esta liberdade oferecida ás pessoas pode
passar a impressão de que liderança não existe, ou seja, tudo é muito liberal.
Já para Ribeiro (2003), a participação do líder no debate é pequena,
tanto nas decisões das tarefas como na escolha dos companheiros para
executá-los.
Os subordinados sentem-se livres para fazer o que bem sentem
vontade. Esse tipo de liderança também cria sentimentos de insatisfação e falta
de cooperação entre as pessoas; uma visão oposta é apresentada pela
democrática, onde o trabalho é apresentado pelo líder aos subordinados, que
lhes dá as diversas alternativas de execução e os objetivos que devem ser
alcançados.
Analisa Daft (2006, p. 37) “um líder que delega autoridade para outros,
encoraja a participação e depende do poder referente e de perito para dirigir os
subordinados”.
O assunto é debatido com os subordinados que fazem sugestões que se
viáveis, são aceitas pelo líder. A liderança democrática conduz satisfação,
envolvimento pessoal, espírito de equipe e colaboração, além da motivação.
38
Para liderar, deve-se dar ordens ou instruções, comunicar e motivar
além de coordenar as diferentes atividades dos diversos subordinados. De
acordo com Lacombe e Heilborn (2006, p, 353) “liderança é o processo de
exercer influência sobre o comportamento das pessoas para atingir objetivos
em determinadas situações”.
A importância da liderança reside no fato de que todas as diferentes
atividades de uma empresa precisam ser integradas e sincronizadas para que
os seus objetivos sejam alcançados.
2.5 Cultura Organizacional
Cada organização possui uma cultura organizacional. Neste sentido, o
respectivo estudo buscou procurar teorias que possam fazer melhor o
entendimento.
Os aspectos culturais passaram a ser vistos como fundamentais na
análise e nas práticas organizacionais, despertando interesse e entusiasmo.
Questões como o respeito e a qualidade total passaram a fazer parte
dos valores impostos pelas empresas modernas.
A expressão cultura organizacional não é a mais apropriada para
Enriquez apud Freitas (1997, p. 96), que vê a organização como um sistema
que integra o cultural, o simbólico e o imaginário, podendo-se analisá-los a
partir da cultura organizacional, grupal e individual.
Assim, a partir da cultura organizacional define-se o que é importante,
qual a maneira apropriada de pensar e agir em relação aos ambientes interno e
externo.
Ao mesmo tempo, as organizações se apresentam como o lugar da
excelência, virtudes do projeto ou missão a realizar, sempre capaz de atingir
excelência.
Segundo Wood Jr. (2004), os trabalhos que envolvem cultura
organizacional, têm sido muito influenciados por consultores e executivos
envolvidos em processos de mudança organizacional, e tem concentrado
atenção nos valores culturais e na tentativa da modificação e dos traços da
39
cultura organizacional. Busca-se com isso garantir as empresas condições para
enfrentar os desafios de competir no mercado.
Submetendo-se á organização, o indivíduo trabalha com prazer, como
se o fizesse para si próprio, pois a organização faz parte dele. Com essa
relevância, a organização oferece um sistema de valores, um ideal de vida, a
possibilidade de realizar alguns desejos.
Para Freitas (1997), as organizações são espaços coletivos, mas o
coletivo se faz de indivíduos e esses indivíduos não deixam suas mentes em
casa quando vão para o trabalho.
Em
contra
partida,
Lacombe
(2005)
conceitua
que
“cultura
organizacional são crenças em relação ao que é importante na vida e
expectativas sobre o comportamento dos membros da organização”.
Conforme aponta Hollenbeck (2006) a cultura de uma organização, é
uma maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participação na
organização, que mantém os seus membros unidos e influencia os que pensam
sobre si mesmos e seu trabalho. A cultura de uma organização serve para
explicar como as coisas acontecem dentro de uma organização.
Com isso salienta-se dizer que a cultura organizacional influencia as
atitudes tomadas pelos funcionários e os comportamentos que adotam no
trabalho.
Pode-se ainda ressaltar que cultura organizacional é o conjunto de
normas, valores, crenças, atitudes, conhecimentos, costumes, aptidões,
símbolos, ritos que regem a vida dentro das organizações. A cultura influencia
a forma de pensar, agir e sentir dos indivíduos e dos grupos.
2.6 Qualidade de Vida no Trabalho
Sabe-se que a maior parte da vida de um trabalhador está no seu local
de trabalho, restando pouco tempo para a família, amigos e entretenimentos. O
assunto QVT foi abordado com base em três autores, para explicitar melhor
este estudo.
O tema Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) vem a cada dia ganhando
destaque nos meios acadêmico e organizacional. O programa da QVT está
40
também se tornando parte da cultura organizacional, integrando indivíduo,
organização e sociedade.
Como coloca Robbins (2002) o trabalho requer a convivência com
colegas e superiores, a obediência a regras e políticas organizacionais, o
alcance de padrões de desempenho e a aceitação de condições de trabalho
geralmente abaixo do desejado, entre outras coisas.
Aborda Fernandes (1996, p. 13) “não se pode falar em qualidade de
produtos e serviços se aqueles que vão produzi-los não têm qualidade de vida
no trabalho”.
A QVT pode ser definida como uma forma de envolver pessoas, trabalho
e organização com a preocupação do bem estar do trabalhador e com a
eficácia organizacional.
Enfatiza Rodrigues (1994, p, 96) “os empregados que possuem uma
vida familiar insatisfatória, tem o trabalho como o único ou o maior meio para
obter a satisfação de suas necessidades”.
De início, pode-se pensar a importância por melhor qualidade de vida
referindo-se apenas á remuneração. Mas no que se refere á melhoria das
condições de trabalho e a QVT, as mudanças que ocorrem, estão partindo para
um novo comportamento organizacional.
Conforme Fernandez e Gutierrez (1998) apud Limongi-França (2004, p.
34) “a qualidade de vida no trabalho é afetada por questões comportamentais
que dizem respeito ás necessidades humanas”.
Com isso, a nova visão de Recursos Humanos, nos leva a defender um
novo conceito de QVT para uma abordagem capaz de integrar os ambientes
externos e internos da organização para uma qualidade de vida do indivíduo e
do grupo dentro e fora da organização, onde as organizações necessitam de
uma força de trabalho motivada e preparada para a competição.
Todavia, explicita Cañete (2004) apud Sá, Honório, Oliveira e Viana
(2007) que as ações de qualidade de vida e saúde emocional devem partir,
antes de tudo, da organização, as quais devem ser apoiadas nos indicadores
de clima organizacional do estado geral de estresse e, principalmente, nos
resultados obtidos referentes ao desempenho.
É importante frisar também, que a QVT não é somente de
responsabilidade da organização, mas também do indivíduo. A busca
41
constante por um ambiente humanizado é uma entre as tantas atribuições da
QVT.
A idéia básica consiste em aproveitar as habilidades dos trabalhadores,
buscando assim um ajustamento entre tecnologia, tarefas e empregados.
Lemoine (2000) apud Sá, Honório, Oliveira e Viana (2007) observa que a
QVT pode buscar o conhecimento e a compreensão do ser humano, suas
motivações, suas crenças, suas esperanças e suas ilusões assim como
também a análise que ela faz de sua vida.
Entende-se que, ao promover a melhoria da qualidade de vida de seus
membros, as organizações preservam o bem estar de seus homens e mulheres
que emprega.
Existem hoje, diferentes abordagens teóricas sobre qualidade de vida no
trabalho. No atual estudo, foram estabelecidos alguns modelos de qualidade de
vida com a intenção de estabelecer uma comparação entre os tais modelos e
selecionar, qual tem maior influência para a organização na pesquisa do
acadêmico.
Fernandes (1996) descreve que a QVT está fundamentada nos modelos
de três estudiosos entre eles: Westley (1979), Walton (1973), Hackman e
Oldhan (1975), que criaram indicadores mostrando os fatores que influenciam
na qualidade de vida dos trabalhadores. Os modelos serão apresentados a
seguir:
2.6.1 O modelo de análise de QVT de Westley
O modelo proposto por Westley (1979) apud Goulart e Sampaio (2004),
relaciona a organização do trabalho com a qualidade de vida, conforme o
quadro abaixo:
42
Indicadores da QVT
Econômico
·Eqüidade salarial
· Remuneração
adequada;
· Benefícios
· Local de trabalho
· Carga horária
· Ambiente externo
Político
Psicológico
· Segurança no
Emprego;
· Atuação sindical
· Retroinformação
· Liberdade de
expressão
· Valorização do
cargo
· Relacionamento
com a chefia
· Realização
potencial
· Nível de desafio
·Desenvolvimento
pessoal
·Desenvolvimento
profissional
· Criatividade
· Auto-avaliação
· Variedade de tarefa
· Identidade com a
tarefa
Quadro 05: Indicadores da QVT segundo Westley.
Fonte: Fernandes (1996).
Sociológico
· Participação nas
decisões
· Autonomia
·Relacionamento
interpessoal
· Grau de
responsabilidade
· Valor pessoal
O modelo de Westley (1979) apud Fernandes (1996) menciona que o
estes indicadores refletem na vida da organização e também do colaborador
através de que ambos necessitam desses atributos e que sem eles, tanto a
empresa quanto o profissional não se completam.
Já em posição contrária, Goulart e Sampaio (2004), mencionam que o
problema político traz como conseqüência a insegurança, o econômico traz a
injustiça, o psicológico a alienação e o sociológico a anomia, ou seja, a falta de
normas das organizações.
2.6.2 O modelo de análise de QVT de Hackman e Oldhan
Este segundo modelo aqui apresentado pelo acadêmico, é o de
Hackman e Oldham (1975) apud Goulart e Sampaio (2004) tendo como
fundamento três estados psicológicos para a determinação da motivação e da
satisfação do indivíduo no trabalho. Segue abaixo o modelo:
43
Quadro 06: Modelo completo de QVT de Hackman & Oldham
Fonte: Hackman & Oldham (1975) apud Fernandes (1996).
O primeiro desses estados psicológicos segundo Hackman e Oldham
(1975) apud Faria e Sant Anna (2006) é definido como a significância
percebida ou o grau com que a pessoa percebe o seu trabalho como
importante, valioso e significativo, dentro de sua escala de valores.
O segundo refere-se à responsabilidade percebida pelo trabalhador em
relação a seu trabalho, isto é, ao grau em que o indivíduo se sente responsável
pelos resultados do mesmo. Já o terceiro estado psicológico diz respeito ao
conhecimento dos resultados do trabalho pelo empregado, ou seja, ao grau em
que o indivíduo conhece e entende seu desempenho efetivo na tarefa.
Pelos indicadores citados, observa-se a importância em administrar a
conscientização da qualidade de vida dos trabalhadores. Da mesma forma, o
feedback permite ao colaborador avaliar e corrigir as possíveis falhas na
execução das atividades.
44
Hackman e Oldham (1975) apud Fernandes (1996) para esses autores,
quanto mais esses estados psicológicos estiverem presentes nos trabalhadores
mais eles estarão motivados para o trabalho, proporcionando reflexos positivos
para a empresa em que atuam.
De acordo com Hackman e Oldham (1975) apud Niero (2004) a
positividade individual e o resultado do trabalho (alta motivação interna,
satisfação no trabalho, qualidade no desempenho, baixo absenteísmo e
rotatividade) são obtidos quando os três estados psicológicos estão presentes
num determinado trabalho e apresentam um resultado positivo.
Por isso se entende por trazer um sentido de satisfação pessoal ao
indivíduo no ato de desempenhar o trabalho que lhe foi designado.
Quando as pessoas estão bem em seu trabalho, raramente se faz
necessário forçá-las a trabalhar com empenho, exigindo-lhes bons resultados,
ao contrário, elas tentam fazer o melhor, porque desse modo obtêm
recompensa pessoal e satisfação pelo trabalho desenvolvido.
O modelo de Hackman e Oldham (1975) apud Morin (2002) enfatiza que,
o modelo recomenda uma organização de trabalho que ofereça aos
trabalhadores a possibilidade de realizar algo que tenha sentido, de praticar e
de desenvolver suas competências, de exercer seus julgamentos e seu livrearbítrio, de conhecer a evolução de seus desempenhos e de se ajustar.
Entende-se com isso, que uma pessoa com um trabalho que seja
executado com satisfação, permite ajudar os outros a resolver seus problemas,
prestar-lhes um serviço, ser reconhecido por suas habilidades e contribuições
ao sucesso da empresa.
2.6.3 O modelo de análise de QVT de Walton
Este é o modelo utilizado como base para esta pesquisa, por ser o mais
utilizado em estudo das organizações por meio de pesquisas quantitativas.
Neste estudo, optou-se por adotar o Modelo de Walton (1973), devido à
amplitude dos seus oito critérios para o estudo da QVT e por ser o modelo mais
utilizado pela academia.
O modelo proposto por Walton (1973) apresentado a seguir é dividido
em oito fatores e cada um deles abrange várias dimensões:
45
Critérios conceituais de QVT
Indicadores de QVT
1. Compensação justa e adequada
2. Condições de segurança e saúde
3. Uso e desenvolvimento
capacidades
de
Remuneração adequada
Equidade interna
Equidade externa
Jornada de trabalho razoável
Ambiente físico seguro e saudável
Ausência de insalubridade
Autonomia
Informações sobre o trabalho
Significado da tarefa
4. Oportunidade de crescimento e
segurança
Possibilidade de carreira
Crescimento pessoal
Segurança de emprego
5. Integração social na organização
Ausência de preconceitos
Senso comunitário
Clima do ambiente de trabalho
6. Constitucionalismo
Direitos de proteção ao trabalhador
Tratamento imparcial
Liberdade de expressão
Papel balanceado do trabalho
Estabilidade de horários
Tempo de lazer com a família
7. Trabalho e o espaço total de vida
8. Relevância social do trabalho na
vida
Imagem da empresa
Responsabilidade social da empresa
Responsabilidade pelos serviços prestados
Quadro 07: O modelo de Walton.
Fonte: Walton (1973) apud Fernandes (1996).
Pilatti e Bejarano (2005) apud Gonçalves, Gutierrez e Vilarta consideram
que para Walton (1973) a idéia de QVT é calçada em humanização do trabalho
e responsabilidade social da empresa, envolvendo o entendimento de
necessidades do indivíduo, através da reestruturação do desenho de cargos e
novas formas de organizar o trabalho, aliado a uma formação de equipes de
trabalho com um maior poder de autonomia e uma melhoria do meio
organizacional.
Walton (1973) apud Fernandes (1996) considera que a QVT pode ser
tomada como uma expressão para caracterizar determinados valores
ambientais e humanos que foram suprimidos em favor do avanço tecnológico,
da produtividade industrial e do crescimento econômico.
Do ponto de vista de Goulart e Sampaio (2008, p.34) “o modelo proposto
por Walton (1973), cobre desde as necessidades básicas do ser humano
passando pela organização até as necessidades de auto-realização”.
46
De acordo com Walton (1973) apud Goulart e Sampaio (2008, p.67) a
compensação adequada e justa “não existem padrões operacionais para se
julgar a adequação e a honestidade na compensação pelo trabalho realizado”.
Com relação às condições de segurança e saúde no trabalho, Walton
(1973) apud Goulart e Sampaio (2008, p. 67), enfatiza que “o trabalhador não
deve estar exposto a condições físicas que possam ser perigosas ou a horários
excessivos de trabalho que sejam prejudiciais a saúde”. Nesse contexto, cabe
ressaltar que, as leis e o sindicato vêm contribuindo para horários de trabalho
mais favoráveis.
No fator uso e desenvolvimento de capacidades Walton (1973) apud Tolfo
e Piccinini (2001) mencionam que está relacionado à autonomia e
possibilidades
de
autocontrole,
aplicação
de
habilidades
variadas
e
perspectivas sobre o processo total do trabalho.
A oportunidade de crescimento e segurança segundo Walton (1973)
apud Garcia (2007) envolve oportunidades de utilização futura de novos
conhecimentos e habilidades adquiridas na organização assim como a
estabilidade no emprego.
Walton (1973) apud Goulart e Sampaio (2008, p. 69) destaca a
integração social na organização, como uma “categoria que diz respeito á
possibilidade do trabalhador expressar e desenvolver suas habilidades”. Com
isso entende-se que essa integração ocorre quando o indivíduo presencia um
ambiente de trabalho sem qualquer tipo de preconceitos e ou liberdade de
expressão.
O fator Constitucionalismo na organização do trabalho Walton apud
Fernandes (1996, p.51) relata que este fator “tem por finalidade medir o grau
em que os direitos do empregado são cumpridos na instituição”..
A categoria trabalho e o espaço total de vida Walton (1973) apud Goulart e
Sampaio (2008) afirmam que o trabalho muitas vezes pode ter efeitos positivos
e negativos na vida do trabalhador, assim como a relação com sua família.
E por último, tem-se a relevância social da vida no trabalho, onde Walton
(1973) apud Goulart e Sampaio (2008, p. 70) explicita que esta “diz respeito á
forma como o indivíduo percebe a imagem da empresa da qual faz parte, assim
como a visão da organização com relação a ele, enquanto trabalhador”.
47
Estes fatores apresentam a importância dos trabalhadores para a
organização. Além disso, percebe-se o papel do ser humano que cada vez
mais participa na vida das organizações.
2.7 Stress e Qualidade de Vida no Trabalho
Stress virou palavra comum, para representar popularmente, qualquer
tipo de aflição ou cansaço do corpo e da mente. Para tanto se fez apresentar
no estudo, teorias para enfatizar o tema com relação à QVT, o Stress e ao
clima organizacional da organização.
Afirma Rossi et tal (2005) que o stress é a reação do indivíduo a uma
adaptação e pode causar um conjunto de sintomas que baseia-senos aspectos
físicos, psicológicos e comportamentais. Rossi et tal (2005) salienta também,
que o stress é necessário para mobilizar as pessoas, dar certa dose de garra
para alcançarem seus objetivos.
Carvalho (2002, p. 125) explicita que o estresse “é o ponto em que o
indivíduo não consegue controlar seus conflitos internos, gerando um excesso
de energia, originando, conseqüentemente fadiga, cansaço, tristeza, euforia”.
Bom Sucesso (2002) enfatiza que as organizações estão começando a
entender que necessitam desenvolver programas de conscientização e apoio
com o objetivo de proporcionar um equilíbrio entre o trabalho e melhoria de
qualidade de vida, a contar que as dificuldades emocionais originadas da vida
pessoal afetam o desempenho de maneira significativa.
Em relação ao stress decorrente de determinados ambientes de
trabalho, pode surgir a Síndrome de Burnout onde Limongi-França apud
Rodrigues, (1999), explicita que se caracteriza por uma exaustão emocional na
redução da realização pessoal e profissional do indivíduo.
Entende-se por isso, que a síndrome de Burnout decorre do stress
excessivo provocado pelos contatos entre as pessoas, de forma intensa e
freqüente, apresentando como exemplo: o profissional que lida diariamente
com o público.
48
Em outra visão, Rossi et tal (2005) trata a burnot como o causador da
disfunção mental, ou seja, ocasiona a depressão, ansiedade e diminuição na
auto-estima.
2.8 Clima Organizacional
Apresenta-se neste contexto o clima organizacional assim como as
variáveis que foram pesquisadas através da teoria de Luz (2003).
A pesquisa de clima organizacional visa proporcionar a análise da
organização com o seu ambiente, bem como o conjunto de condições que
caracterizam o estado de satisfação e/ou insatisfação dos colaboradores na
empresa e das demais pessoas que com eles interagem.
Bowditch e Buono (1997), o clima é medido até que ponto vão as
expectativas das pessoas, sobre como deveria se trabalhar numa organização.
Assim, o clima é favorável quando proporcionam satisfação das
necessidades pessoais das pessoas, produzindo uma moral interna.
O clima baseia-se no meio interno de uma organização, influencia a
motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho.
Em linha distinta Chiavenato (1994) aponta que o clima é o que o
ambiente tem de favorável ou desfavorável para as pessoas em uma
organização.
O clima e a satisfação do funcionário poderão refletir em toda a estrutura
da empresa, onde o fator do bom ou mau desempenho da mesma será o
comportamento e a formas de relacionamentos dos funcionários.
Apesar das inúmeras e complexas teorias, a motivação
na pratica continua sendo enfocada com simplicidade e
muito mais atenção, esse assunto recebe quando se
identifica que a pessoas estão desmotivadas em seu
trabalho (BERGAMINI e CODA, 1997, p. 94).
Possibilita diagnosticar a satisfação e motivação dos funcionários frente
às políticas de recursos humanos adotadas pela empresa, pois possibilita a
análise interna e externa da organização acompanhando e monitorando o
comprometimento dos colaboradores.
49
Conforme Luz, (2003), clima organizacional se reflete ao estado de
espírito ou do ânimo das pessoas, que predomina numa organização em um
determinado período. Ressalta ainda, a importância de destacar o fator tempo
no conceito, uma vez que o clima organizacional é instável, conforme a
influência que sofre de algumas variáveis.
Cabe salientar que na opinião de Luz (2003) o clima organizacional é
afetado por conflitos ocorridos entre pessoas, grupos de pessoas e
organização. Ele afirma que o clima é afetado pelos conflitos e pelos fatores
positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, bem como fatores
externos que ocorrem no contexto sócio-econômico e político, como, também,
na vida particular dos funcionários.
Assim também afirma Lacombe (2005, p. 236) que se “o clima
organizacional é bom, as pessoas tendem a partilhar conhecimentos, confiar
nos chefes, colegas e subordinados, procurando inovação e ter iniciativas”.
Revela Altmann (2000, p. 64) que “as empresas que implementam
programas de monitoração do clima organizacional, estão adotando uma
importante ferramenta gerencial”.
É a partir das pesquisas de clima que as organizações conseguem
melhorar as relações entre as pessoas no trabalho e elaborar projetos a partir
das reivindicações dos próprios empregados, fazendo com que eles se sintam
realmente parte integrante do negócio.
Em outra concepção, Luz (2003, p. 71) afirma que, o clima
organizacional está sendo desenvolvido em função da natureza participativa
das organizações contemporâneas, além da relevância ímpar do tema na teoria
das organizações.
Para Coda (1997), clima organizacional é o indicador do grau de
satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da
cultura ou realidade aparente da organização, tais como: política de recursos
humanos, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação,
valorização profissional e a identificação com a empresa.
Clima Organizacional, para o presente trabalho, é entendido como o
conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebido direta ou
indiretamente pelos trabalhadores, e que influencia a motivação e o
comportamento dos mesmos.
50
2.8.1 Pesquisa de Clima
Sucesso (2002) evidencia que a análise de qualidade de vida no
trabalho começa pelo diagnóstico do clima organizacional interno da
organização através do estudo das expectativas dos empregados e da sua
percepção sobre a empresa.
Afirma Luz (2003, p. 42) que “a pesquisa de clima é um método formal
de se avaliar o clima de uma empresa”.
Luz (2003) ainda enfatiza que a pesquisa permite a empresa identificar
seus pontos fracos, revelando o grau de satisfação de seus funcionários assim
como o comportamento dos mesmos.
Em linha distinta, Bom Sucesso (2002, p. 53) aponta que “a pesquisa de
clima permite identificar a maneira como cada um se sente em relação á
empresa em que trabalha”.
A pesquisa consiste em um levantamento de opiniões retratando o que
as pessoas que ali trabalham acreditam estar acontecendo sobre a situação
atual da organização.
Verifica-se na perspectiva de Luz (2003) que a pesquisa é um
instrumento utilizado para análise do ambiente interno das empresas, de
grande importância também para a gestão do setor de recursos humanos.
Nesta pesquisa o acadêmico abordou as variáveis de Luz (2003) a
serem pesquisadas na organização, a qual definiu seis das mais importantes
para a respectiva análise.
Essas variáveis seguem a linha de Luz (2003) e serão apresentadas a
seguir:
Integração entre os departamentos da empresa: avalia o grau de
relacionamento; a existência de cooperação e conflitos entre os diferentes
departamentos da empresa;
Supervisão/ Liderança/Estilo Gerencial/ Gestão: revela a satisfação dos
funcionários com os seus gestores; a qualidade de supervisão exercida; a
capacidade técnica, humana e administrativa dos gestores; o grau de feedback
dado por eles á equipe; o tratamento justo dado á equipe;
51
Smircich e Morgan et al (1997, p. 206) afirmam essa teoria, onde “a
liderança acontece no processo por meio de qual um ou mais indivíduos tem
sucesso ao tentar retratar e definir a realidade dos outros”.
Treinamento/Desenvolvimento/Carreira/Progresso
e
Realização
Profissionais: avalia as oportunidades que os trabalhadores têm de se
qualificar, de se atualizar, de se desenvolver profissionalmente;
Relacionamento Interpessoal: avalia a qualidade das relações pessoais
entre os funcionários, entre funcionários e chefia, entre funcionários e a
empresa;
Trabalho em Equipe: avalia o quanto à empresa estimula e valoriza o
trabalho em equipe, para buscar oportunidades, aprimorar processos, para
inovar; Conforme Moscovici (1998) equipes superam o desempenho de
indivíduos agindo sozinhos ou em pequenos grupos.
Fatores Motivacionais: procura identificar quais fatores do ambiente de
trabalho são percebidos pelos funcionários como de maior contribuição para a
motivação deles;
A variável Reconhecimento e valorização: avalia o quanto a empresa
adota mecanismos de valorização e reconhecimento para seus funcionários.
Com essas variáveis devidamente respondidas, foi possível desenvolver
soluções para resolver os problemas identificados. Desse modo, as idéias para
as soluções serão apresentadas mais adiante.
52
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Neste capítulo é apresentada a empresa e os resultados da pesquisa
realizada.
3.1 Caracterização da Organização
3.1.2 Histórico
Menino pobre do interior de São Paulo, João Batista Sergio Murad
sonhava ser o Zorro e trabalhar num parque de diversões. Seu pai Alexandre
Murad, um agricultor, tinha um carro de boi que era utilizado como meio de
transporte. Por causa disso, todos o conheciam como Alexandre do carro de
boi ou Alexandre Carrero.
Aos 18 anos, ainda como João Batista, tentou lançar uma dupla caipira
com um amigo. Naquele tempo, este gênero musical não tinha prestígio de
hoje e a dupla dissolveu-se. Mas João Batista não desistiu: lançou um
programa de rádio onde fez sucesso como apresentador. Com sua
personalidade determinada, João Batista foi para São Paulo e conseguiu um
emprego como vendedor de anúncios no jornal Folha de São Paulo. Começou
a ser notado ao propor soluções inéditas na mídia na época. Depois, fundou a
JBS Murad, uma agência de propaganda que chegou a ser a 19ª maior do
país.
Anos depois, por achar esse nome bonito e por lembrar-se de sua
infância, o próprio João Batista batizou seu personagem de Beto Carrero. Este
personagem a partir daí, logo ficou conhecido por seus feitos corajosos como:
engolir fogo, andar na corda bamba, e entrando na jaula de tigres, leões e
crocodilos.
O sonho de ter um parque de diversões sempre fez parte da vida do
menino João Batista. Ficou mais forte quando adulto e já conhecido como Beto
Carrero, conheceu a Disney e o Busch Gardens. Voltando para o Brasil,
vendeu tudo o que tinha, comprou uma área em Santa Catarina na cidade de
Penha.
53
Em 28 de Dezembro de 1991 foi fundada a empresa J. B. World
Entretenimentos S/A pelo então fundador João Batista Sérgio Murad,
conhecido hoje por Beto Carrero instalada na Rua Inácio Francisco de Souza,
1597, Armação - Penha – SC.
Atualmente são três parques em um só, com brinquedos, shows e
zoológico. Oferece mais de 85 incríveis atrações distribuídas em 7 áreas
temáticas com brinquedos infantis, praça de alimentação, áreas de lazer,
shows ao vivo com artistas nacionais e internacionais e um dos maiores
zoológicos da América Latina.
São 14 milhões de metros quadrados, dos quais 5 milhões são de mata
atlântica preservada e 2 milhões de área construída. É espaço que não acaba
mais. É um empreendimento iniciado e sustentado por capital privado brasileiro
que, além de entretenimento, oferece lições de cidadania.
3.1.3 Missão
Fernandes e Berton (2005) tecem que a missão responde o porquê que
a organização existe, ou seja, identificar o que a organização faz.
“Proporcionar alegria, lazer e entretenimento com qualidade, segurança
e cordialidade permanecendo nas melhores recordações de cada pessoa.”
3.1.4 Visão
“Ser um dos maiores e melhores promotores de alegria, lazer e
entretenimentos do mundo.”
Enfatiza Gonçalves Neto et al (2006, p. 70) que visão “pode ser definida
como um posicionamento futuro, gerado pela cognição do empreendedor
responsável pelas mudanças nas organizações”.
Para tanto, entende-se que visão é uma percepção adiantada de como a
organização deseja estar no futuro.
54
3.1.5 Organograma
O questionário em anexo atinge a organização como um todo. Por esse
motivo, serão apresentados a seguir, os organogramas que abrangem a
empresa J B World Entretenimentos S/A.
3.1.5.1 Organograma Corporativo
J.B. WORLD
ACIONISTA
SUPERINTENDÊNCIA
GESTÃO JURÍDICA
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
INSTITUTO BETO
CARRERO
PLANEJAMENTO
EMPRESARIAL
DIRETORIA
OPERAÇÕES
DIRETORIA
COMERCIAL
DIRETORIA ADM. E
FINANÇAS
Figura 01: Organograma corporativo
Fonte: Dados extraídos do setor de recursos humanos da empresa.
Neste organograma, todos os setores foram questionados, com exceção
do instituto Beto Carrero.
55
3.1.5.2 Organograma Administração e Finanças
Oficina
GESTÃO DA
FROTA
Veículos
Documentação
Zeladoria
GESTÃO DE RH
Adm. De
Pessoal
Seg. e Medicina
no Trabalho
Ambulatório
Telefonia
Contabilidade
GESTÃO DE
CONTROL.
Escrita Fiscal
Planejamento
Orçamentário
Ativo Fixo
GESTÃO DE
SUPRIMENTOS
Fiscalização do
Acesso
Orçamentos /
Compras
DIRETORIA
ADM/Finanças
Desenvolviment
o de
GESTÃO DO
ALMOX.
GESTÃO
BILHETERIA
Estoque
Recebimento de
Materiais
Check-in
Emissão de
Passaportes
Contas à Pagar
GESTÃO DE
FINANÇAS
Contas à
Receber
Bancos
GESTÃO DE
SEGURANÇA
Monitores de
Público
Guarda-volumes
Vigilantes
Figura 02: Organograma Administração e Finanças
Fonte: Dados extraídos do setor de recursos humanos da empresa.
Relacionam-se aqui os setores e suas respectivas funções dentro da
organização, desde as partes administrativas até as áreas financeiras.
56
3.5.1.3 Organograma Comercial
Check-outs
GESTÃO
TERCERIZADOS
Espaços
Comerciais
Fiscalização
Desenvolvimento
de Projetos
Design e Criação
Visual
GESTÃO DE
MARKETING
Comunicação
Integrada
Geomarketing
Eventos, Prod. e
Campanhas
Merchandising
DIRETORIA
COMERCIAL
Ouvidoria
GESTÃO DE
ATENDIMENTO
Orientação
Atendimento
Televendas
Regional de
Vendas Sul
Central Venda
Vendas Externas
ores
GESTÃO DE
VENDAS
Regional de
Vendas Sudeste
Figura 03: Organograma Comercial
Fonte: Dados extraídos do setor de recursos humanos da empresa.
Apresentam-se neste organograma as áreas envolvidas com a empresa
na relação comercial da organização.
57
3.5.1.4 Organograma Operacional
GESTÃO DO
ZOO
DIRETOR
ADJUNTO
Bióloga
Veterinário
GESTÃO DOS
BRINQUEDOS
Dedetização
Tratadores
GESTÃO DO
PAISAGISMO
PLANEJ. DE
OPERAÇÕES
Operação
GESTÃO DA
LONA
GESTÃO DO
ATELIE
DIRETORIA
OPERACIONAL
Jardinagem
Show Acqua
Excalibur
Airton
GESTÃO
ARTISTICA
GESTÃO DO
SOM/ILUM.
CRIAÇÃO
GESTÃO DA
PINTUTA
Anlimal Actor´s
Marcelo
África Misteriosa
avy
Country Show
nov
Monga
Jackson
Desfile
n
GESTÃO DA
SERRALHERIA
Assalto no Trem
GESTÃO DE
Elétrica
INVESTIMENTOS
DIRETOR
ADJUNTO
Mecânica
GESTÃO DE
MANUTENÇÃO
Marcenaria
ACESSORIA
TÉCNICA
GESTÃO DE
MAN. PREDIAL
Construção Civil
Saneamento
GESTÃO DE
FIBRAS
Desenhista /
Projetista
Design
PROJETOS
Arquitetura
Controle e
Informação
Figura 04: Organograma Operacional
Fonte: Dados extraídos do setor de recursos humanos da empresa.
O organograma a cima, apresenta a área operacional da empresa, onde
se concentra os outros departamentos que completam a estrutura da
organização.
58
3.1.6 Fornecedores
Por ser uma empresa de grande porte, os fornecedores são os mais
variados possíveis devidos à elevada gama de produtos para as mais diversas
finalidades, por exemplo: material de construção, material de limpeza, material
hospitalar, alimentação aos funcionários e animais, material elétrico e
mecânico, dentre outros. Com tantas áreas envolvidas para suprir a empresa,
fica difícil dar exclusividade a um único fornecedor.
3.1.7 Concorrentes
Constata-se que a concorrência da empresa abrange uma diversificada
linha. Como se trata de proporcionar lazer e entretenimento ao seu público,
pode-se considerar que vários são seus concorrentes. Dentre eles pode-se
citar: as praias, os hotéis fazenda, o cinema, o teatro, outros parques,
shoppings, viagens para outras cidades, estados e ou países. Enfim, tudo que
esteja ligado a lazer e entretenimento a uma pessoa.
O mercado de Santa Catarina cresce consideravelmente todos os anos,
atraindo também o público para conhecer o parque.
Percebe-se então, diante do exposto que realizar sonhos e fantasias,
através de entretenimento, lazer, qualidade e segurança, é o objetivo da
empresa.
3.2 Resultados da pesquisa de campo
Nesta seção, apresentam-se os resultados da pesquisa realizada na J B World.
3.2.1 Apresentação do perfil dos funcionários
A seguir, é apresentado o perfil socioeconômico dos colaboradores da
empresa J B World. Como explicita Luz (2003) através da pesquisa
socioeconômica a empresa pode conhecer os problemas que afetam a vida
pessoal de cada colaborador, que pode assim prejudicar o trabalho na
organização.
59
Tabela 01- Perfil Sócio Econômico dos colaboradores
Perfil Sócio Econômico
Sexo
Masculino: 104
Feminino: 103
Transporte utilizado para o trabalho
Carro: 32
Ônibus: 60
Idade
De 16 á 26 anos: 106 pessoas
De 27 á 37anos: 70 pessoas
De 38 á 48 anos: 49 pessoas
A cima de 49 anos: 17 pessoas
Bicicleta: 32
Moto: 34
Pé: 49
Tempo para chegar ao trabalho
De 6 min á 10 min: 68 pessoas
Estado Civil
Solteiro: 104
Casado: 88
Viúvo: 4
Divorciado: 11
Possui filhos
Sim: 102
Não: 105
De 12 min á 20 min: 85 pessoas
De 25 min á 45 min: 44 pessoas
A cima de 45 min: 7 pessoas
Escolaridade
Primeiro grau completo: 10
Primeiro grau incompleto: 25
Segundo grau incompleto: 32
Segundo grau completo: 78
Superior completo: 15
Superior incompleto: 41
Pós-graduação: 4
Não freqüentou escola: 2
Seus filhos ficam
Residência
Com meus pais: 21
Na creche: 18
Parentes: 34
Filho mais velho: 8
Sozinhos: 17
Alugada: 30
Própria: 118
Mora com os pais: 49
Emprestada: 10
Mora só
Vim morar a trabalho
Sim: 16
Sim: 57
Não: 150
Tempo de trabalho na empresa
Menos de um ano: 61
De 1 a 3 anos: 51
De 3 a 5 anos: 43
De 5 a 10 anos: 30
De 10 a 15 anos: 19
Mais de 15 anos:
Não: 191
60
Analisando o perfil apresentado, a empresa não tem preferência em
colocar somente pessoas de um mesmo sexo, sendo que existe o mesmo
número de colaboradores do sexo feminino e masculino, porém dentro da
empresa percebe-se a escolha para determinados setores de pessoas do sexo
feminino (como recepção) e do sexo masculino (como o setor de obras).
Quanto ao estado civil percebe-se que a maior parte dos colaboradores
é solteiro, e este fato vem ao encontro da baixa faixa etária encontrada no perfil
sendo que a grande maioria tem de 16 a 26 anos. A maior parte dos
colaboradores utiliza como meio de transporte o ônibus, e levam de 12 a 20
minutos para chegarem ao local de trabalho.
O tempo de trabalho de cada colaborador na empresa é uma situação
que chama a atenção, pois o tempo de empresa dos colaboradores é de
menos de um ano, este fato provavelmente ocorre, pois há na empresa uma
rotatividade significativa principalmente no atendimento diretamente com os
clientes do parque, além disso, o tempo de empresa também pode estar
associado à baixa faixa etária dos colaboradores, podendo para muitos ser o
primeiro emprego.
Quanto ao grau de escolaridade de cada um, onde para ser contratado
a empresa busca colaboradores com, no mínimo, o 2º grau completo ou que
esteja concluindo, este fato se confirma no perfil, já que a maioria tem apenas o
segundo grau completo.
Há também uma quantidade significativa de pessoas que possuem
filhos, praticamente metade dos colaboradores. Outro fato que chama a
atenção é o grande número de colaboradores que possuem casa própria, este
número (118) surpreendeu devido a grande maioria dos colaboradores serem
jovens, como já comentado acima.
O perfil identificado prejudica em parte a análise do clima e da qualidade
de vida no trabalho, pois existem muitas pessoas com pouco tempo de
empresa, além disso, dependentes de transporte coletivo para chegar ao
trabalho, o que se torna mais demorado e estressante para muitos, sendo que
já ocorreram fatos na empresa de deixar o parque sem oferecer todos os
brinquedos por falta de pessoas para atender, sendo que estas dependiam de
transporte coletivo.
61
3.2.2 Análise da Qualidade de Vida no Trabalho sob o enfoque da teoria de
Walton (1973) na percepção dos colaboradores da JB World.
A escala utilizada no questionário aplicado aos 194 colaboradores foi
uma escala de concordância de 1 a 6, sendo que, para este estudo, as médias
que apontaram um resultado acima de 3 (três), serão consideradas favoráveis
a qualidade de vida no trabalho, ou seja, os respondentes concordaram com a
afirmação. E aquelas médias que estiverem resultando abaixo de 3 (três) serão
consideradas desfavoráveis a qualidade de vida no trabalho, pois os
respondentes discordaram da afirmação.
Os
resultados
da
estatística
descritiva
(médias,
desvio-padrão,
coeficiente de variância) podem ser verificados na tabela 01, além disso,
também foi realizado o cálculo da “média da variável”, por meio da soma das
médias das afirmações da variável em questão.
Tem-se então os resultados dos 194 respondentes diante dos fatores de
Walton (1973).
Tabela 02: Resultados da estatística descritiva dos fatores de Walton
(1973).
Fatores
nº
1
Compensação justa
e adequada
2
3
1
Condições de
Segurança e saúde
2
3
1
Uso e
desenvolvimento de
capacidades
2
3
1
Oportunidade de
crescimento e
segurança
2
3
Integração social na
organização
1
Afirmação
O salário é adequado de acordo com as
minhas responsabilidades
Se eu trabalhar em outra empresa, o meu
salário será melhor.
Eu considero que a empresa é justa em
relação aos pagamentos dos funcionários
de uma forma geral
A empresa proporciona toda a segurança
necessária para evitar danos que possam
prejudicar a saúde
Normalmente eu preciso fazer horas
extras*
O meu volume de trabalho é excessivo*
Tenho autorização para a tomada de
decisão em casos de necessidade.
A empresa busca aproveitar as
habilidades profissionais que eu possuo
Eu sempre recebo retorno (feedback)
sobre o resultado do meu serviço
A empresa possibilita que eu cresça não
somente como um profissional, mas
também como pessoa.
Possuo estabilidade no meu emprego
Nesta empresa, sei que tenho
possibilidade de seguir uma carreira
profissional.
Aqui todos os funcionários são tratados
igualmente.
Desvio
Padrão
Média da
Afirmação
1,69
3,20
1,23
3,97
1,62
2,89
1,38
4,03
1,86
3,73
1,65
3,89
1,40
4,31
1,55
3,63
1,31
3,99
1,39
4,53
1,70
3,46
1,51
3,88
1,45
3,84
Média da
variável
3.35
3.88
3.97
3.95
3.96
2
3
1
Sei que este ambiente de trabalho está
fora de preconceitos (cor, sexo, raça,
religião).
Os meus colegas de trabalho são francos
uns com os outros
A empresa garante os direitos trabalhistas
dos funcionários.
1,60
4,63
1,46
3,41
1,38
4,74
Constitucionalismo
4,54
2
1,46
4,35
1
Minha carga horária de serviço atrapalha
minha vida pessoal.
1,77
3,08
2
A empresa me permite sair em horário de
trabalho caso exista necessidade de
resolução de problemas pessoais.
1,36
4,75
1
Sei que a empresa tem grande
preocupação pelos serviços que presta
1,33
4,46
1,62
3,82
1,40
4,41
Trabalho e espaço
total de vida
Relevância social
da vida no trabalho
Possuo liberdade para expressar minhas
idéias e opiniões.
2
3
A imagem que a empresa passa aos
clientes é a mesma que eu tenho
Tenho conhecimento que esta empresa
ajuda a sociedade/comunidade
3.91
4.23
Fonte: Dados primários.
Analisando todas as afirmações percebe-se que todos os desvios foram
relativamente altos. O desvio padrão alto demonstra que não houve
homogeneidade nas respostas, e que sendo assim, não existe um consenso
entre os respondentes, diminuindo a certeza das afirmações analisadas. Além
disso, as médias das afirmações não obtiveram variações abaixo de 2,00 nem
acima de 5, 00, demonstrando que não existem fatores totalmente favoráveis à
qualidade de vida no trabalho.
Cabe então comentar os resultados de alguns fatores respondidos pelos
colaboradores.
No que tange o primeiro fator Compensação Justa e Adequada
determinada por Walton (1973) nota-se que os colaboradores não estão
satisfeitos em relação aos pagamentos apresentando uma média variável
relativamente baixa (3,35), tendo como destaque a seguinte afirmação: Eu
considero que a empresa é justa em relação aos pagamentos dos funcionários
de uma forma geral, que teve a média mais baixa da variável.
Apresenta-se nos resultados da tabela do fator Condições de Segurança
de Walton (1973) a seguinte afirmação: normalmente eu preciso fazer horas
extras com um desvio padrão relativamente alto de (1,86). Esse fator torna-se
positivo, para a o colaborador, onde, de acordo com a escala utilizada no
questionário, a grande maioria discorda que necessita fazer horas extras,
obtendo a média da afirmação de (3,73). Vale comentar também a afirmação:
63
meu volume de trabalho é excessivo com um desvio padrão de (1,65) na
mesma idéia utilizada para a afirmação analisada a cima.
O fator Uso e Desenvolvimento de Capacidades, de Walton (1973)
demonstra um desvio padrão de (1,55) para a afirmação: a empresa busca
aproveitar as habilidades profissionais que eu possuo, percebe-se que os
colaboradores não se apresentam satisfeitos, sendo a média mais baixa do
fator (3,63). A afirmação eu sempre recebo retorno (feedback) sobre o
resultado do meu serviço pode-se dizer que com um desvio padrão de (1,31) e
uma média da afirmação de (3,99) cada membro de cada setor, recebe uma
resposta de como está a execução de suas tarefas, sendo assim favorável para
a QVT.
No que se refere o fator Oportunidade de Crescimento e Segurança
apresentado no quadro acima, uma afirmação se destaca: possuo estabilidade
no meu emprego com um desvio padrão de (1,70), onde de acordo com escala
utilizada no questionário, a grande maioria dos colaboradores discorda de tal
afirmação, sendo também a baixa média apresentada de (3,46). Este resultado
é previsto provavelmente devido à alta rotatividade existente atualmente na
organização.
Um outro fator de Walton (1973) que se destaca com os resultados
obtidos, é a Integração Social na Organização, que apresenta a afirmação: sei
que este ambiente de trabalho está fora de preconceitos (cor, sexo, raça,
religião) mesmo com um desvio padrão de 1,60 relativamente alto, a média é
de 4,63 o que expõe que a organização está fora de qualquer tipo de
preconceito, sendo favorável a qualidade de vida na organização.
Como se pode observar, o fator de Walton (1973), que sustenta a idéia
de Constitucionalismo, com um desvio padrão de 1,38 e a média 4,74 com a
seguinte afirmação: a empresa garante todos os direitos trabalhistas dos
funcionários, os colaboradores da J B World, se apresentam satisfeitos com a
organização por atender as afirmações citadas, assim também como cada
colaborador apresenta-se livre para expressar seus pensamentos, com a
afirmação: possuo liberdade para expressar minhas idéias e opiniões em um
desvio padrão de 1,46 e média de 4,35.
Já em relação a variável de Walton (1973) no que diz respeito a:
Trabalho e Espaço Total de Vida, as afirmações analisadas pelos
64
colaboradores, de modo geral são favoráveis a QVT, onde a afirmação: a
empresa me permite sair em horário de trabalho caso exista necessidade de
resolução de problemas pessoais apresenta-se com média de 4,75 e um
desvio padrão de (1,36), assim também se referindo a afirmação: minha carga
horária de serviço atrapalha minha vida pessoal, os colaboradores da
organização apontam com um desvio padrão de 1,77 que esse fator não
interfere na vida social dos colaboradores.
O último dos fatores de Walton (1973), que diz respeito: a Relevância
Social da Vida no Trabalho tem destaque, para a afirmação: tenho
conhecimento que esta empresa ajuda a sociedade/comunidade que expõe um
desvio padrão de (1,62) e revela que os colaboradores não têm conhecimento
das ações que a organização pratica. As outras afirmações são favoráveis
relativos à imagem da empresa e a preocupação quanto aos serviços que
presta.
Tem-se abaixo, o gráfico dos resultados sobre os fatores de Walton
(1973) referentes à QVT.
Qualidade de Vida no Trabalho
Com pensação Justa e Adequada
5
4,54
4,5
3,88
3,91
3,95
3,96
3,97
4,23
4
3,5
3,35
Condições de Segurança
Trabalho e Espaço Total de Vida
Oportunidade de Crescimento
3
2,5
integração Social na Organização
2
Uso e desenvolvimento de
capacidades
1,5
1
Relevância Social da Vida no
Trabalho
0,5
Constitucionalismo
0
Gráfico 01: Fatores da Qualidade de Vida no Trabalho na percepção dos colaboradores
Fonte: Dados primários.
De acordo com o gráfico 01 relacionado acima, os resultados
apresentados, mostram que os fatores de Walton (1973) relacionados à QVT,
são favoráveis na percepção dos colaboradores.
65
No entanto, pode-se perceber como menciona Walton (1973) que, para
a compensação justa e adequada não existem padrões operacionais para se
julgar a compensação pelo trabalho, por este motivo sempre é uma dificuldade
analisar as questões referentes a “compensação justa e adequada”.
Apesar de neste estudo inicialmente aos fatores com média acima de
3,00 serem considerados favoráveis, o fator “compensação justa e adequada”
não será considerado (média de 3,35) favorável a QVT, devido ao alto desvio
padrão encontrado nas respostas e também a média muito próxima a 3,00.
Com relação às condições de segurança e saúde no trabalho, foram
consideradas satisfatórias pelos pesquisados. Walton (1973) enfatiza que o
trabalhador não deve estar exposto a condições físicas que possam ser
perigosas ou a horários excessivos de trabalho que sejam prejudiciais a saúde.
Este fato realmente não ocorre na organização, sendo este um fator favorável a
QVT.
Sobre o fator trabalho e espaço total de vida, Bom Sucesso (2002, p.19)
assim se pronuncia: “o mais forte desafio tem sido viver com qualidade em um
mundo de alto desenvolvimento tecnológico e baixo desenvolvimento humano,
que evidencia a dificuldade de conciliar trabalho e vida pessoal.” Sendo assim,
na visão dos colaboradores, a organização possibilita a saída em horário de
trabalho, para a resolução de problemas pessoais, caso haja necessidade,
sendo este, um fator positivo a QVT.
Sabe-se que a possibilidade de desenvolvimento na carreira faz parte
das expectativas do indivíduo em qualquer fase da vida profissional,
provocando um sentimento de segurança e estabilidade na profissão entre os
pesquisados.
Walton
O fator oportunidade de crescimento e segurança segundo
(1973) envolve
oportunidades
de
utilização
futura de
novos
conhecimentos e habilidades adquiridas na organização assim como a
estabilidade no emprego, com isso nota-se que os resultados obtiveram
relação com a teoria citada.
Na opinião dos colaboradores pesquisados, como se pode verificar no
gráfico 01 acima, o fator integração social na organização, prevalece como um
fator adequado para o trabalho, devido ao bom relacionamento entre as
pessoas.
66
Walton (1973) ressalva que essa integração ocorre quando o indivíduo
presencia um ambiente de trabalho sem qualquer tipo de preconceitos e ou
liberdade de expressão.
No fator uso e desenvolvimento de capacidades Walton (1973) explicita
que está relacionado à autonomia e possibilidades de autocontrole, aplicação
de habilidades variadas e perspectivas sobre o processo total do trabalho.
Percebe-se que essa idéia na visão dos colaboradores, a empresa cumpre com
o que Walton (1973) determina como “uso e dever” manifestando suas opiniões
e idéias, assim também como propor soluções.
Os colaboradores consideram, também, que o seu grupo profissional
usufrui de uma boa imagem junto aos clientes e à sociedade, onde Walton
(1973) tece que este fator diz respeito á forma como o indivíduo percebe a
imagem da empresa da qual faz parte, assim como a visão da organização
com relação a ele, enquanto trabalhador. Porém, não prevalece que os
colaboradores têm conhecimento da responsabilidade social que a organização
executa. Para Chiavenato (1999, p. 586), “responsabilidade social significa a
atuação responsável socialmente dos seus membros, as atividades de
beneficência e os compromissos da organização com a sociedade em geral”,
porém, a responsabilidade social deve ser estimulada na organização para
melhorar o relacionamento de seus membros e, conseqüentemente, elevar o
nível de qualidade de vida no trabalho.
Os dados do gráfico acima, no que tange o fator constitucionalismo, os
colaboradores, consideram que o trabalho da organização em repassar as
normas e regras é útil e importante, assim também como garantir os direitos
trabalhistas, e também possibilitando espaço para as pessoas manifestarem
suas opiniões e idéias e proporem soluções, referentes aos serviços que
realizam. Walton (1973) relata que este fator tem por finalidade medir o grau
em que os direitos do empregado são cumpridos na instituição, desse modo
nota-se na organização que esse fator se destaca, apresentando que a QVT, é
positiva.
Como menciona Bom Sucesso (2002), os estudos acerca da qualidade
de vida no trabalho visam a conciliar os objetivos de produtividade da
organização, com a satisfação das pessoas que lá trabalham.
67
A satisfação no trabalho faz parte de um contexto, que é a satisfação
com a própria vida. Nesse sentido, a satisfação de um indivíduo, influenciará os
seus sentimentos no local de trabalho. Da mesma forma, a satisfação no
trabalho influenciará o sentimento de satisfação de um indivíduo em relação à
vida.
3.2.3 Análise do clima organizacional sob o enfoque da teoria de Luz (2003) na
percepção dos colaboradores da JB World.
Tem-se abaixo os resultados dos 194 respondentes, quanto as variáveis
do clima organizacional de Luz (2003).
Tabela 03: Resultados da estatística descritiva das variáveis de Luz
(2003).
Variáveis
nº
1,33
3,65
1,36
3,63
1,45
4,93
1,65
4,54
1,49
4,23
1,45
4,46
1,67
3,57
2
Eu sou valorizado pelo trabalho que
realizo aqui;
1,56
3,62
1,54
3,87
1,15
4,89
1,54
4,83
3
1
Trabalho em equipe
3,61
Eu me sinto reconhecido pelo meu
trabalho nesta empresa;
2
3
Relacionamento
Interpessoal
1,36
1
1
Reconhecimento e
Valorização
Média da
Afirmação
4
2
3
Supervisão/
liderança/ Estilo
Gerencial/ e Gestão
Desvio
Padrão
Existe cooperação entre os
departamentos da empresa
Ocorrem conflitos constantes entre os
departamentos da empresa *
O relacionamento entre os
departamentos da empresa ocorre com
facilidade
Meu supervisor chefe tem capacidade
para exercer sua função
Eu estou muito satisfeito com minha
chefia.
Freqüentemente meu chefe informa
como estou desenvolvendo meu trabalho
O tratamento do chefe é dado igualmente
a todos os funcionários;
1
Integração entre os
departamentos da
empresa
Afirmação
2
Sei que esta empresa investe nos seus
funcionários.
Tenho um excelente relacionamento com
meus colegas de trabalho;
Tenho liberdade de conversar com meu
chefe sobre diversos assuntos, não
somente o trabalho;
3
1,63
3,31
1
A empresa sempre valoriza o trabalho
em equipe;
1,42
4,11
2
Meus colegas de trabalho sempre
buscam executar as tarefas em equipe;
1,32
4,29
1,33
4,90
O trabalho fica melhor quando feito em
equipe, do que de forma individual;
3.63
4,54
3.68
4,34
Considero que existem
desentendimentos entre as pessoas do
meu setor *;
3
Média da
variável
4.50
4
1
Fatores
Motivacionais
2
3
O clima de trabalho da minha equipe é
bom
Sinto-me feliz em trabalhar nesta
empresa;
A empresa me motiva ao trabalho;
Eu gosto do que faço, por isso estou
motivado a trabalhar;
1,17
4,72
1,28
4,67
1,60
3,90
1,37
4,82
4.46
Fonte: Dados primários.
Nota-se que, assim como os dados obtidos nos fatores de Walton
(1973), as variáveis do clima organizacional de Luz (2003) analisadas na
empresa JB World também não apresentaram muito consenso nas afirmações
dos respondentes, sendo que suas variações das médias não se mostraram
abaixo de 3,00 e acima de 5,00, e os desvios são considerados altos.
Para tanto, algumas dessas afirmações chamam a atenção, e cabe aqui
fazer uma análise delas. Em relação a: Integração Entre os Departamentos da
Empresa, observa-se que com a média da variável de 3,63 ocorre uma
insatisfação dos colaboradores, com os setores inseridos na organização.
A variável de Luz (2003) que se refere à Liderança, Supervisão, Estilo
gerencial e Gestão, demonstram que existe uma satisfação em relação aos
líderes, já que diversos líderes foram analisados, sendo que este fato torna-se
esta análise muito positiva. A afirmação: meu supervisor/chefe tem capacidade
de exercer sua função, demonstra através da média 4,93 que os supervisores
têm capacidade de exercer a função. As outras afirmações também são
favoráveis ao clima nesta variável.
No que se refere a variável Reconhecimento e Valorização, os
colaboradores não se mostram muito satisfeitos com a valorização,
reconhecimento e investimento por parte da organização apresentando um
desvio padrão alto para as três afirmações analisadas, com um média de 3,68.
Os resultados das afirmações demonstram que o colaborador percebe que seu
trabalho não está sendo valorizado como deveria.
Na variável Relacionamento Interpessoal do modelo de Luz (2003), os
colaboradores asseguram que com um desvio padrão de 1,63 e média de 3,31
a afirmação: considero que existem desentendimentos entre as pessoas do
meu setor não afetam o clima da organização, assim também como outra
afirmativa que se refere á: tenho liberdade de conversar com meu chefe sobre
diversos assuntos, não somente o trabalho certifica-se que com o desvio
69
padrão de 1,54, o relacionamento entre gestores e colaboradores é de extrema
liberdade para conversar sobre diversos assuntos, desse modo, demonstrando
que na afirmação: tenho um excelente relacionamento com meus colegas de
trabalho o desvio padrão de 1,15 mostra-se que a sintonia entre os
colaboradores também é boa, com ênfase ao clima organizacional.
As afirmações da variável Trabalho em Equipe, do modelo de Luz
(2003), aponta um destaque relevante em uma das afirmações que se refere a:
o clima de trabalho da minha equipe é bom, com um desvio padrão de 1,17, o
trabalho com um bom clima é executado melhor, deste modo, confirmando tal
afirmação. Já, a variável que afirma que: a empresa sempre valoriza o trabalho
em equipe, aponta um desvio padrão de 1,42 assegurando insegurança dos
colaboradores.
Com relação aos Fatores Motivacionais da variável de Luz (2003)
analisadas na tabela a cima, ficou claro que a afirmação: a empresa me motiva
ao trabalho os colaboradores apontam que com um desvio padrão de (1,60), a
organização não motiva o trabalho em si, ou seja, o colaborador busca a
motivação extrínseca de dentro para fora. Mesmo tal afirmação estando
confirmada nos questionários respondidos, os colaboradores se sentem felizes
em trabalhar na organização, apresentando um desvio padrão relativamente
baixo com (1,28), declarando também com um desvio padrão de (1,37) que:
gosto do que eu faço, por isso estou motivado a trabalhar.
Abaixo, tem-se os gráfico que representa o clima organizacional de
acordo com as variáveis de Luz (2003).
70
Clima Organizacional
5
4,34
4,46
4,5
4,54
4,5
4
3,63
3,68
Integração entre os departamentos
da empresa
Reconhecimento e Valorização
3,5
3
Relacionamento Interpessoal
2,5
Fatores Motivacionais
2
Trabalho em Equipe
1,5
Supervisão e Liderança
1
0,5
0
Gráfico 02 - Variáveis do Clima Organizacional na percepção dos colaboradores
Fonte: Dados Primários.
De acordo com o resultado do clima organizacional, encontrado na
pesquisa realizada na empresa J B World, tem-se no gráfico 02 acima a
variável integração entre os departamentos da empresa, que consiste de
acordo com os colaboradores respondentes na insatisfação dessa variável,
como explicita Luz (2003), essa variável avalia o grau de relacionamento; a
existência de cooperação e conflitos entre os diferentes departamentos da
empresa. Neste contexto, observa-se que os conflitos foram encontrados na
empresa, dando veracidade a teoria de Luz (2003), de forma parcialmente
negativa para a empresa.
Para uma análise dos resultados da variável reconhecimento e
valorização, os colaboradores demonstram relação parcialmente negativa no
que explica a teoria de Luz (2003) que essa variável avalia o quanto a empresa
adota mecanismos de valorização e reconhecimento para seus funcionários,
apresentando que a organização não dá valor pelo trabalho realizado, se
tornado um fator negativo, para o clima organizacional.
Com base nos resultados obtidos no gráfico 02 acima a variável
relacionamento interpessoal de acordo com os colaboradores foi positiva,
assim como a teoria de Luz (2003) que explicita que essa variável avalia a
qualidade das relações pessoais entre os funcionários, entre funcionários e
71
chefia, entre funcionários e a empresa, está evidente que a organização
valoriza o relacionamento entre os colaboradores de uma forma a atingir todos
os setores da organização.
Na percepção dos colaboradores, da variável fatores motivacionais,
assim como para Luz (2003) onde menciona que essa variável procura
identificar quais fatores do ambiente de trabalho são percebidos pelos
funcionários como de maior contribuição para a motivação deles, nota-se que
as afirmações analisadas, se estabelecem de uma forma geral positivas, porém
deve-se ter cuidado na questão de a empresa motivar os funcionários, pois
Herzberg (1997) revela que os fatores motivadores intrínsecos, ou seja,
motivação de dentro para fora, constituem a principal causa da satisfação, dos
colaboradores delineando positivamente, que a organização pode não estar
incentivando a motivação, tendo vista que os mesmos gostam do que fazem,
por isso se sentem motivados ao trabalho.
Ao analisar o gráfico 02 referente ao clima organizacional, e sua variável
trabalho em equipe, identificou-se que para os colaboradores a teoria e a
prática, demonstram evidencia, pois as afirmações analisadas, servem de
parâmetro para dimensionar a teoria de Luz (2003) onde, avalia o quanto à
empresa estimula e valoriza o trabalho em equipe, para buscar oportunidades,
aprimorar processos e para inovar, sendo positivo para o clima organizacional.
Uma outra análise é feita da variável de Luz (2003) que diz respeito á
supervisão e liderança. É perceptível a satisfação dos colaboradores, quanto
ao estilo de gestão apresentado na organização. Luz (2003) enfatiza que essa
variável revela a satisfação dos funcionários com os seus gestores; a qualidade
de supervisão exercida; a capacidade técnica, humana e administrativa dos
gestores; o grau de feedback dado por eles á equipe e o tratamento justo dado
á equipe. O resultado dessa variável confirma a validação da teoria, com a
pratica exercida na organização.
Considerando a linha de clima organizacional e da QVT as categorias
teóricas para análise foram sistematizadas para atender as características da
pesquisa, levando em conta sua complexidade.
72
3.3 Sugestões para JB World
Durante a realização do estudo, levantaram-se percepções que se
julgam de grande valor para que os gestores da empresa pudessem conhecer
e entender melhor o comportamento dos funcionários, possibilitando a
definição de estratégias que potencializem os fatores de satisfação e
minimizem as causas de insatisfação dos fatores de Walton (1973), assim
como as variáveis de Luz (2003).
De acordo com a pesquisa quantitativa realizada na empresa J B World,
observou-se nos resultados alcançados, que sugestões podem ser esboçadas
para a organização. As sugestões foram alocadas de acordo com os fatores e
variáveis analisados.
A partir dos fatores de Walton (1973) têm-se as seguintes sugestões:
•
Fator Compensação Justa e Adequada: a primeira sugestão refere-se a
fazer uma reavaliação dos cargos e salários que existem na
organização. Devendo ser estruturado a partir do equilíbrio interno
(hierarquia de cargos) e do equilíbrio externo (mercado). Deve ainda,
estar apoiado numa política de critérios claros da organização de modo
a permitir a, melhoria do clima organizacional e da QVT levando os
ganhos de produtividade, sistemas que premiam e recompensem
também o ocupante do cargo pelo seu desempenho na participação e
contribuição no alcance dos resultados (salário variável) da organização.
•
Fator Uso e Desenvolvimento de Capacidades: a segunda sugestão é
executar juntamente com os gestores, uma avaliação de desempenho.
Essa avaliação pode ser apresentada de diversos modelos, como:
avaliação pela equipe de trabalho, onde a própria equipe define seus
objetivos e avalia o desempenho de cada um dos seus membros;
avaliação do próprio indivíduo, onde cada pessoa pode se auto-avaliar
as suas performances na organização. Caberá aos gestores, fazer a
análise cabível, para aplicação das mesmas. Com essa ferramenta
pode-se encontrar conseqüências importantes a QVT e ao clima
73
organizacional dos setores na organização, dentre elas, carência de
treinamento, localizar desarmonias entre as pessoas, integração do
colaborador com a organização e com o cargo que ocupa, onde, à
medida que a organização necessitar de pessoas qualificadas para
executar as funções, tem-se os colaboradores para indicar ao cargo
exigido. O objetivo dessas avaliações é fazer com que o funcionário
tome conhecimento de sua performance, através de um feedback que é
feito, para que se necessário for, haja mudanças para reforçar ou
desenvolver melhor suas habilidades, atitudes e conhecimentos.
•
Fator Relevância Social da Vida no trabalho: como os colaboradores
apontam desconhecer que a organização ajuda a sociedade, fica á
critério expor as ações sociais que executa, e ou até mesmo, fazer com
que os colaboradores participem das ações. Para que as ações sejam
expostas aos colaboradores, a organização necessita investir na
comunicação interna, onde são as interações, os processos de trocas,
os relacionamentos dentro de uma empresa ou instituição para fazer
circular as informações, que os empregados são parceiros, onde mais
bem informados estiverem, mais envolvidos com a organização, sua
missão e seu negócio, eles estarão. É de suma importância numa
organização, pois cada pessoa tem um papel a desempenhar na
comunicação interna.
Após analisar as variáveis de Luz (2003) têm-se as seguintes sugestões:
•
Variável Reconhecimento e Valorização: uma quarta sugestão aponta
quão é importante para o colaborador, o reconhecimento e valorização.
Para isso, a organização necessita analisar os seus benefícios reais
oferecidos quanto á saúde, educação, lazer e qualidade de vida no
trabalho, através de pesquisas de campo, onde até mesmo os próprios
colaboradores
podem
estar
executando,
para
que
não
ocorra
desconfiança das informações encontradas, pois uma vez que essa
variável se encontra negativa na visão da organização como um todo, é
74
normal que o colaborador, tenha essa manifestação e assim também
realizar homenagens e promoções, para que os colaboradores possam se
sentir valorizados.
•
Variável Trabalho em Equipe: apesar do clima de trabalho da
organização
apontar
satisfação
perante
seus
colaboradores,
é
indispensável que ocorra um estudo de como está o trabalho em equipe.
Este estudo pode ser feito através de dinâmicas, de grupo, com
atividades que exijam o esforço e a comunicação entre as pessoas de
um mesmo setor. Desse modo, a organização necessita juntamente com
os recursos humanos aplicar conhecimentos e técnicas de dinâmica de
grupo, trabalhando conceitos e práticas a fim de promover uma análise
dos estilos de funcionamento da equipe, pela própria equipe. O sucesso
no resultado do trabalho em equipe é algo que colabora, mais do que
resultados individuais. Todos podem ser aproveitados podendo utilizar
melhor suas capacidades em benefício do grupo e do resultado final.
Percebeu-se também que os resultados referentes às varáveis do clima
foram mais positivas do que os resultados dos fatores da QVT. Desta forma, os
colaboradores apresentam um clima melhor do que a QVT na organização.
75
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa permitiu estabelecer quais fatores da QVT e quais variáveis
do clima organizacional dos modelos teóricos adotados que mais contribuíram
para a organização, assim também como de identificar a insatisfação dos
colaboradores. A análise foi possível, diante da metodologia adequada devido
ao grande número de colaboradores da organização.
Desta forma, os fatores da QVT, que apresentaram maiores níveis de
satisfação foram: constitucionalismo e relevância social da vida no trabalho.
Já com relação aos fatores de insatisfação encontrados na pesquisa,
observa-se que o fator compensação justa e adequada, foi o que obteve
destaque, principalmente a afirmação, onde eles consideram de a empresa não
é justa em relação aos pagamentos dos funcionários, demonstrando ser
totalmente desfavorável para a QVT da organização.
Outra consideração a fazer, é com relação as variáveis de Luz (2003),
que assim como a QVT, apresentaram satisfação e insatisfação na pesquisa de
clima organizacional. As variáveis que se apresentam positivamente, com
relação ao clima organizacional na visão dos colaboradores, são: trabalho em
equipe e supervisão e liderança, onde este se apresenta com evidência que a
gestão de modo geral na organização apresenta-se positiva, assim como o
trabalho em equipe.
Em suma, têm-se nos resultados da pesquisa apresentada, momentos
de insatisfação, com o clima organizacional, onde as variáveis que julgam
integração social entre os departamentos da empresa e relacionamento
interpessoal, apresentam-se como ponto de descontentamento, isso se dá pelo
fato de a organização possuir uma variedade de setores, culturas e regras nos
departamentos, dificultando o relacionamento, dos colaboradores.
Os dados apresentados na pesquisa realizada demonstraram a
dificuldade de realização das análises, devido ao alto desvio padrão que
apresentaram as afirmações respondidas. Apesar de as respostas não
apresentarem um consenso geral, pode-se analisar os pontos que interferem
no clima organizacional e na qualidade de vida dos colaboradores da empresa
J B World Entretenimentos S/A, visto nas afirmações criadas dos fatores de
Walton (1973), assim como as variáveis de Luz (2003).
76
O ponto que mais chamou atenção do acadêmico, que também é
colaborador da organização, foi o fato de as respostas não apresentarem um
consenso, apresentando desvio-padrão muito altos, dificultando as análises de
muitas das informações elaboradas.
As limitações do estudo foram consideradas, pelo fato da aplicação do
questionário coincidir com o trabalho excessivo devido à construção da nova
montanha russa, onde se envolveram todos os setores da organização, sendo
que alguns setores que receberam os questionários não responderam.
Dado todo o exposto, cabe aqui sugerir novos estudos. Visto que em
uma pesquisa cientifica é difícil constituir o trabalho. O uso de um software para
realizar uma estatística inferencial seria de grande valia para verificar a relação
existente entre as variáveis analisadas. Além disso, também é válido realizar
uma pesquisa quantitativa sobre motivação. Devido a proximidade teórica das
afirmações analisadas, seria muito adequado para a organização em questão.
77
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82
CUMPRIMENTO DE HORAS
A empresa J B World Entretenimentos S/A declara, para devidos fins,
que o estagiário Fernando de Freitas, aluno do curso de Administração do
Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí –
UNIVALI, cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período de
01/04/08 á 03/011/08, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto
de Estágio e respeitou nossas normas internas.
Penha, 03 de Novembro de 2008
__________________________________
Daniel Odorico Nascimento
83
.
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
_________________________________
Estagiário
________________________________________
Supervisor de Campo
__________________________________________
Orientador de estágio
___________________________________________
Responsável pelos estágios em Administração
84
APÊNDICE I PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS
85
( ) De 5 a 10 anos
Este estudo faz
parte do trabalho
de conclusão de
curso do
funcionário Fernando de Freitas. As
informações são sigilosas e você
não será identificado. Obrigado por
responder com atenção!!]
1 Sexo
( ) Masculino
( ) Feminino
2 Idade
( ) De 10 a 15 anos
( ) Mais de 15 anos
7 Qual o meio de transporte que
você utiliza para ir ao trabalho?
(
(
(
(
(
) Carro
) Ônibus
) Bicicleta
) Moto
) Pé
8 Você mora sozinho?
( ) Sim
( ) Não
_______ anos
9 Qual sua escolaridade?
3 Estado Civil
(
(
(
(
) Solteiro
) Casado
) Viúvo
) Divorciado
4 Você possui filhos?
( ) Sim
( ) Não
5 Quando você está trabalhando,
com quem ficam seus filhos
menores?
(
(
(
(
(
) Com meus pais
) Na creche
) Parentes
) Meu filho mais velho
) Sozinhos
6 Há quanto tempo você trabalha
na empresa?
( ) Primeiro grau completo (até a 4ª
série)
( ) Primeiro grau incompleto (até a 8ª série)
( ) Segundo grau completo
( ) Segundo grau incompleto
( ) Superior completo
( ) Superior incompleto
( ) Pós-Graduação
( ) Não freqüentei a escola
10 Sua residência é:
(
(
(
(
) Alugada
) Própria
) Mora com os pais
) Emprestada
11 Você veio morar aqui a
trabalho?
( ) Sim
( ) Não
12 Quanto tempo você leva para
chegar ao trabalho?
( ) Menos de um ano
( ) De 1 a 3 anos
( ) De 3 a 5 anos
______________________
86
APÊNCIDE II QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS
DISCORDO
Assinale na escala ao lado de acordo com o seu grau de concordância diante
das afirmações abaixo, sendo que 1 corresponde a discordância máxima e 6
concordância máxima.
O salário é adequado de acordo com as minhas responsabilidades.
Se eu trabalhar em outra empresa, o meu salário será melhor.
Eu considero que a empresa é justa e ética em relação aos salários dos
funcionários de uma forma geral.
A empresa proporciona toda a segurança necessária para evitar danos que
possam prejudicar a saúde.
Normalmente eu preciso fazer horas extras.
O meu volume de trabalho é excessivo
Tenho autorização para a tomada de decisão em casos de necessidade.
A empresa busca aproveitar as habilidades profissionais que eu possuo.
Eu sempre recebo retorno (feedback) sobre o resultado do meu serviço.
A empresa possibilita que eu cresça não somente como um profissional, mas
também como pessoa.
Possuo estabilidade no meu emprego.
Nesta empresa sei que tenho possibilidade de seguir uma carreira
profissional.
Aqui todos os funcionários são tratados igualmente.
Sei que este ambiente de trabalho está fora de preconceitos (raça,
sexo,cor,religião).
Os meus colegas de trabalho são francos uns com os outros.
A empresa garante os direitos trabalhistas dos funcionários.
Possuo liberdade para expressar minhas idéias e opiniões.
A empresa esclarece quais são os meus direitos trabalhistas.
Minha carga horária de serviço atrapalha minha vida pessoal.
A empresa me permite sair em horário de trabalho caso exista necessidade
de resolução de problemas pessoais.
Consigo equilibrar tranquilamente minha vida pessoal/social com a profissão.
Sei que a empresa tem grande preocupação pelos serviços que presta.
A imagem que a empresa passa aos clientes é a mesma que eu tenho.
Tenho conhecimento de que esta empresa ajuda a sociedade/comunidade.
Existe cooperação entre os departamentos da empresa.
Ocorrem conflitos constantes entre os departamentos.
O relacionamento entre os departamentos da empresa ocorre com facilidade.
Meu supervisor/chefe tem capacidade para exercer sua função.
Eu estou muito satisfeito com minha chefia.
Freqüentemente meu chefe informa como estou desenvolvendo meu
trabalho.
O tratamento do chefe é dado igualmente a todos os funcionários.
Eu me sinto reconhecido pelo meu trabalho nesta empresa.
Eu sou valorizado pelo trabalho que realizo aqui.
Sei que esta empresa investe nos seus funcionários.
Tenho um excelente relacionamento com meus colegas de trabalho.
Tenho liberdade de conversar com meu chefe sobre diversos assuntos, não
somente o trabalho.
Considero que existem desentendimentos entre as pessoas do meu setor.
A empresa sempre valoriza o trabalho em equipe.
Meus colegas de trabalho sempre buscam executar as tarefas em equipe.
O trabalho fica melhor quando feito em equipe, do que de forma individual.
O clima de trabalho da minha equipe é bom.
Sinto-me feliz em trabalhar nesta empresa.
A empresa me motiva ao trabalho.
Eu gosto do que faço, por isso estou motivado a trabalhar.
CONCORDO
1
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2
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3
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4
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5
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6
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