FACULDADES SPEI
UNIDADE TORRES
PROFESSORES COLABORADORES:
MANUAL DE TCC – CRIAÇÃO DE EMPRESAS
Manual de TCC Elaborado pelo
Professor
Alexeier
Pereira,
Coordenador do TCC, com a
colaboração do Professor Evandro
Claret de Carvalho.
CURITIBA
2009
SUMÁRIO
1 O TCC ................................ ................................................................ ............................. 6
1.1 ESCOLHA DO GRUPO ................................................................ ................................ 6
1 . 2 O R I E N T AD O R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1 . 3 P R O J E T O S C O M D E S E N V O L V I M E N T O L O C AL S U S T E N T ÁV E L . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.4 DESENVOLVIM ENTO E CONÔM ICO ................................ ................................ ............. 10
1.5 DESENVOLVIM ENTO E COLÓGICO ................................ ................................ ............. 10
1 . 6 D E S E N V O L V I M E N T O C O M U N I T ÁR I O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0
1 . 7 C R I T É R I O S P AR A D E S E N V O L V I M E N T O D O T C C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1 . 8 AL U N O S AP R O V AD O S N O T C C 1 E R E P R O V AD O S N O T C C 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2 I N T R O D U Ç ÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E R R O ! I N D I C A D O R N Ã O D E F I N I D O .
3 AS P E C T O S M E R C AD O L Ó G I C O S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2
3 . 1 M E R C AD O AL V O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2
3 . 2 P E S Q U I S A D E M E R C AD O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2
3 . 3 S E G M E N T AÇ AO D E M E R C AD O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3
3 . 4 S E G M E N T AÇ ÃO G E O G R ÁF I C A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3
3 . 5 S E G M E N T AÇ ÃO D E M O G R ÁF I C A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4
3 . 6 S E G M E N T AÇ ÃO P S I C O G R ÁF I C A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4
3 . 7 S E G M E N T AÇ ÃO C O M P O R T AM E N T AL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5
3 . 8 D E M AN D A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5
4 O PRODUTO/SERVIÇO ................................ ...................... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.
4.1 CONCORRÊNCI A ................................................................ ..................................... 15
4 . 2 P O S I C I O N AM E N T O AL M E J AD O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6
4.3 PRODUTO ................................ ................................ ................................ ............... 16
4.4 PREÇO ................................ ................................................................ ................... 17
4 . 5 C AN AI S D E D I S T R I B U I Ç ÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7
4 . 6 C O M P O S T O P R O M O C I O N AL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8
4 . 7 S I S T E M A D E I N F O R M AÇ ÃO D E M AR K E T I N G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 9
4 . 8 O R Ç AM E N T O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0
5 AS P E C T O S E S T R AT É G I C O S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 0
5 . 1 AN ÁL I S E D O M AC R O - AM B I E N T E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1
5.1.1 FORÇAS POLÍTICO-LEGAIS ................................................................ ............... 21
5.1.2 FORÇAS TECNOLÓGICAS ................................................................ .................. 22
5.1.3 FORÇAS ECONÔMI CAS ................................ ................................ ..................... 22
5.1.4 FORÇAS DE MOGRÁ FICAS ................................ ................................ .................. 23
5.1.5 FORÇAS CULTURAIS................................................................ ......................... 23
5.1.6 FORÇAS ECOLÓGICAS ................................................................ ...................... 24
5.1.7 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA ................................ ............................................ 25
5.1.8 ANÁLISE DE FORNECEDORES ................................ ........................................... 25
5.1.9 ANÁLISE CONSIDERANDO AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE P ORTER ........... 26
5 . 2 AN ÁL I S E S W O T . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 9
5 . 2 . 1 A N Á L I S E S W O T - A M B I E N T E E XT E R N O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 9
5.2.2 ANÁLISE SW OT - AMBIENTE INTERNO ................................ ................................ 30
5 . 3 D I R E T R I Z E S O R G AN I Z AC I O N AI S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 0
5.3.1 MISSÃO ................................ ................................ ................................ ........... 30
5.3.2 VISÃO ............................................................................................................. 30
5.3.3 VALORES ................................................................ ......................................... 31
5.3.4 OBJETIVOS ...................................................................................................... 31
5 . 4 E S T R AT É G I A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2
5.4.1 ESTRATÉGIA GENÉRICA ................................................................ ................... 32
5.4.2 ESTRATÉGIAS ES PECÍFICAS ................................ ................................ ............. 33
6 AS P E C T O S D E P R O D U Ç ÃO E O P E R AÇ Õ E S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 3
6 . 1 L O C AL I Z AÇ ÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 4
6.1.1 I MPORTÂNCIA DA LOCALIZAÇÃO ................................ ................................ ....... 34
6.1.2 FATORES QUALITATIVOS ................................................................ .................. 35
6.1.3 FATORES QUANTI TATIVOS ................................................................ ................ 36
6 . 2 D E S C R I Ç ÃO D O S P R O C E S S O S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 0
6.2.1 PROCESSOS ................................................................ .................................... 40
6.2.2 PROCESSOS EM LOTES OU BATELADAS ................................ ............................ 40
6 . 3 D E F I N I Ç ÃO D O AR R A N J O F Í S I C O ( L AY O U T ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1
6 . 3 . 1 L A Y O U T P O R P O S I Ç A O F I XA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1
6 . 4 E Q U I P AM E N T O S D E P R O C E S S AM E N T O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1
6.4.1 DEPRECIAÇÃO ................................................................ ................................. 42
6.4.2 ÍNDICE GERAL DOS PREÇOS DO MERCADO ................................ ........................ 42
6 . 5 M AN U T E N Ç ÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2
6.5.1 MANUTENÇÃO PRE V ENTIVA ................................ ................................ .............. 43
6.5.2 MANUTENÇÃO COR RETIVA ................................ ................................ ................ 43
6 . 6 C AP AC I D AD E D E P R O D U Ç ÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 3
6.6.1 CAPACIDADE INSTALADA ................................................................ .................. 44
6.6.2 CAPACIDADE UTILIZADA ................................................................ ................... 44
6.6.3 PRODUTO ................................................................ ........................................ 44
6.6.4 ESTOQUES ................................................................ ...................................... 44
6.6.5 OCIOSIDADE ................................................................ .................................... 45
6.6.6 SAZONALIDADE ................................................................ ................................ 45
5
6 . 7 I N D I C AD O R E S D E D E S E M P E N H O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6 . 8 P O L Í T I C A D E Q U AL I D AD E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6 . 9 O R Ç AM E N T O D E P R O D U Ç AO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.9.1 INVESTIME NTOS ................................ ................................ ..............................
6.9.2 ORÇA MENTO ÁREA ADMINISTRATIVA ................................ ................................ .
6.9.3 ORÇA MENTO ÁREA PRODUÇÃO ................................ ................................ .........
6.9.4 ORÇA MENTOS DE RECURSOS HUMANOS ................................ ...........................
7 AS P E C T O S D E R E C U R S O S H U M AN O S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7 . 1 D E S C R I Ç ÃO D E C AR G O S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.1.1 DESCRIÇÃO DE CARGOS ÁREA ADMINISTRATIVA ................................ ...............
7.1.2 DESCRIÇÃO DE CARGOS ÁREA DE PRODUÇÃO ................................ ...................
7.1.3 ORGANOGRA MA ................................ ................................ ...............................
7 . 2 AV AL I AÇ ÃO D E D E S E M P E N H O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.2.1 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPE NHO ................................ ................
7.2.2 MÉTODO DE AVALIAÇÃO DO DESE MPENHO ................................ ........................
7 . 3 P O L Í T I C A D E R E M U N E R AÇ ÃO E B E N E F Í C I O S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.3.1 REAJUSTES ................................................................ .....................................
7.4 POLÍ TIC A DE TREI N AM ENTO E DESENVOLVI M ENTO ................................ ...................
7 . 5 C O N T R O L E S U T I L I Z A D O S P E L A ÁR E A D E R E C U R S O S H U M AN O S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7 . 6 O R Ç AM E N T O R E C U R S O S H U M AN O S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8 AS P E C T O S J U R Í D I C O S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8 . 1 R AZ ÃO S O C I AL E F O R M A J U R Í D I C A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.2 PORTE D A EM PRES A ................................ ................................ ...............................
8 . 3 O B R I G AÇ Õ E S F I S C A I S E E X I G Ê N C I AS L E G A I S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8 . 3 . 1 E XI G Ê N C I A S L E G A I S , P R A Z O S E C U S T O S P A R A A A B E R T U R A D A E M P R E S A . . . . . . . . .
8 . 4 R E G I S T R O D A M AR C A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8 . 5 D I R E I T O S B ÁS I C O S D O C O N S U M I D O R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.5.1 DI REITOS BÁSICOS DO CONSUMIDOR ................................ ................................
8 . 6 AN ÁL I S E S C O N T R AT U AI S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9 AS P E C T O S D E S I S T E M AS D E I N F O R M AÇ Õ E S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9 . 1 E L E M E N T O S D O S I S T E M A D E I N F O R M AÇ ÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9 . 1 . 1 H A R DW A R E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.1.2 SOFTW ARE ................................ ................................ ................................ ......
9.1.3 DESENVOLVIMENT O DE SOFTW ARE ESPECÍ FICO ÁREA DE PRODUÇÃ O / SERVIÇO
9.1.4 BANCO DE DADOS ................................................................ ............................
9.1.5 DISPOSITIVO DE TELECOMUNICAÇÕES ................................ ..............................
9.1.6 DISPOSITIVO DE SEGURANÇA ................................ ...........................................
9.1.7 SISTEMAS OPERA CI ONAIS DE REDE ................................ ................................ ..
9 . 2 F L U X O D E D AD O S E I N F O R M AÇ Õ E S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9 . 3 G E S T ÃO D O C O N H E C I M E N T O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9 . 4 O R Ç AM E N T O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 0 AS P E C T O S AD M I N I S T R AT I V O S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 0 . 1 O R Ç AM E N T O ÁR E AS AD M I N I S T R AT I V AS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 0 . 2 P O L Í T I C AS AD M I N I S T R AT I V AS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 1 AS P E C T O S C O M E R C I AI S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 1 . 1 P O L Í T I C AS C O M E R C I AI S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 2 AS P E C T O S F I N AN C E I R O S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 2 . 1 D E S C R I Ç ÃO D A N E C E S S I D AD E D E R E C U R S O S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 2 . 2 D E S C R I Ç ÃO D O S F I N AN C I AM E N T O S C O N T R A T AD O S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12.2.1 SISTEMAS DE A MORTIZAÇÃO ................................ ................................ ..........
1 2 . 3 P O L Í T I C AS D E C R É D I T O E C O B R AN Ç A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12.3.1 POLÍTICAS DE CRÉDITO ................................................................ ..................
1 2 . 4 D E M O N S T R AÇ Õ E S F I N AN C E I R AS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12.4.1 LUCRO REAL / PRESUMIDO ................................ ................................ .............
1 2 . 4 . 2 D E M O N S T R A Ç Õ E S D E R E S U L T A D O D O E XE R C Í C I O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 2 . 4 . 3 O R Ç A M E N T O E F L U XO D E C A I XA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12.4.4 BALANÇO PATRI MONIAL ................................................................ ..................
12.5 PONTO DE EQUILÍBRIO ................................................................ ..........................
12.5.1 PONTO DE EQUI LÍBRIO OPERACIONAL ................................ .............................
12.5.2 PONTO DE EQUI LÍBRIO FINANCEIRO ................................ ................................
12.5.3 PONTO DE EQUI LÍBRIO CONTÁBIL ................................ ...................................
1 2 . 6 AN ÁL I S E D AS D E M O S T R AC Õ E S F I N AN C E I R A S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12.6.1 ÍNDICES DE LIQUIDEZ ................................................................ .....................
12.6.2 RENTABILIDADE DO ATIVO ................................ ..............................................
12.6.3 CICLO FINANCEIRO ................................................................ ........................
12.6.4 E NDIVIDA MENTO ................................ ................................ ............................
1 2 . 7 AN ÁL I S E D E I N V E S T I M E N T O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12.7.1 PAYBACK ................................................................ .......................................
12.7.2 EFEITO TESOURA ...........................................................................................
12.7.3 VALOR PRESENTE LÍQUIDO ................................ .............................................
12.7.4 TA XA MÍ NIMA DE ATRATIVIDADE – TMA ................................ ............................
12.7.5 TAXA INTERNA DE RETORNO ................................ ................................ ...........
1 2 . 8 F Ó R M U L AS D E P R E V I S ÃO D E F AL Ê N C I AS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12.8.1 A NÁLISE DISCRI MI NANTE - FATOR DE INSOLVÊNCIA ................................ .........
1 2 . 9 AN ÁL I S E H O R I Z O N T AL E V E R T I C AL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 3 C O N C L U S ÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
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71
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72
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75
75
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78
78
79
81
6
1 O TCC
Mesmo depois de todo o esforço para alcançar a média nas
provas e ter se desdobrado para cumprir as atividades complementares
como trabalhos e seminários, antes de pegar o diploma do Ensino
Superior o aluno ainda tem mais uma etapa para vencer. O TCC
(Trabalho de Conclusão de Curso) é o teste final, que vai colocar à
prova todos os conhecimentos adquiridos ao longo dos anos do curso
de graduação, além de testar a capacidade do estudante fazer isso na
prática com equilíbrio suficiente para manter a qualidade de seu
trabalho.
A pressão e o nervosismo nessa última etapa da graduação
são inevitáveis e começam com a escolha do tema, passam pela
realização da pesquisa, elaboração do trabalho prático e avaliação da
pré-banca e terminam apenas com o aval da banca final. A importância
dessa etapa extrapola o âmbito acadêmico, pois marca o início de um
portfólio profissional.
Todas as etapas, definidas abaixo, serão abordadas com
profundidade ao longo do ano para fo rmar um apanhado de dicas a
respeito do que não se pode esquecer no desenvolvimento do seu
projeto.
1.1 CRITÉRIOS P ARA DESEN VOLVIMENTO DO TCC
O trabalho de conclusão de curso é desenvolvido ao longo de
dois semestres, configurando -se em TCC 1 e TCC 2.
Equipes de 3 (três) ou 4 (quatro) alunos;
Aprovação da idéia de negócio pelos professores envolvidos na
condução e orientação do TCC, mediante apresentação de pré projeto;
7
Cumprimento
dos
prazos
e
conteúdos
estabelecidos
no
cronograma da disciplina do TCC;
Cumprimento das correções exigidas pelo orientador e pelo
professor da disciplina;
Defesa e aprovação na qualificação do projeto, ao final da TCC1;
Defesa e aprovação na apresentação final do projeto à banca, na
disciplina do TCC 2, de acordo com as datas estabe lecidas.
Entrega da versão final do projeto, encadernada e em meio
eletrônico ao professor da disciplina.
1.2 ALUNOS APROV ADOS NO TCC 1 E REPROV ADOS NO TCC 2.
Os alunos reprovados no TCC 1, devem matricular -se novamente
em TCC 1, iniciando um novo projeto.
Os alunos que forem aprovados no TCC 1 e reprovados no TCC 2
serão matriculados no TCC 2 e têm o período daquele semestre
para desenvolver e apresentar o projeto à banca, finalizando
todas as etapas.
 Caso o aluno tenha apresentado o projeto e tenha sido
considerado
reprovado
pela
banca,
o
aluno
deverá
desenvolver um projeto diferente.
 No caso do aluno reprovado não ter apresentado o projeto à
banca no semestre anterior, poderá dar continuidade ao
mesmo projeto, caso efetue matrícula logo no semestre
subseqüente, sendo essa condição válida por apenas um
semestre. Se ainda assim o aluno não concluir o projeto, no
semestre
seguinte
ele
devera
desenvolver
um
projeto
diferente.
 Caso não haja mais nenhum aluno na mesma condição de
reprovado
no
TCC
2
na
turma,
deve
s er
ofertada
a
8
possibilidade
ao
aluno
de
desenvolver
o
projeto
individualmente.
O aluno matriculado em TCC 2 pode optar por juntar -se a um
grupo que está desenvolvendo o TCC 1, deve declarar -se ciente
de que essa condição implicará na reprovação naquele sem estre,
para nova matrícula e conclusão do projeto no próximo semestre.
1.3 ESCOLHA DO GRUPO
O TCC é realizado em grupos, preferencialmente de 4
integrantes. O aluno deve evitar compor grupos com amigos que
demonstram desinteresse. Procure saber se todos os integrantes têm
interesse pelo tema escolhido, se possuem tempo para a realização do
projeto e, ainda, se conhecem o assunto. Os estudantes precisarão
lidar com organização, pressão e falta de tempo. Por isso, é importante
ter no grupo pessoas com os mesmo s interesses e que ajudem umas às
outras.
1.4 ORIENTADOR
A
Coordenação
equipe
do
terá
TCC,
um
orientador
dentre
os
que
será
professores
do
definido
pela
quadro
de
orientadores, no início do 7º período. O papel do orientador num TCC é
essencial,
afinal,
ele
dará
todo
o
suporte
necessário
para
o
desenvolvimento do programa. Portanto, uma boa escolha faz toda a
diferença. Procure um professor especializado na área escolhida para
seu projeto. Ter afinidade e bom relacionamento com o orientador
também é importante p ara uma parceria de sucesso. A figura dos co orientadores pode enriquecer muito o trabalho
9
1.5 PROJETOS COM DESENVO LVIMENTO LOCAL SUSTE NTÁVEL
a. São aqueles que atendem as necessidades das presentes gerações,
sem
comprometer
a
capacidade
de
desenvolvimento
das
n ovas
gerações.
b. Negócios
que
promovem
resultados,
integrando
os
aspectos
relacionados com eficiência econômica, equidade social e o meio
ambiente.
c. Mantém uma perspectiva de rentabilidade econômica no médio e
longo prazo.
d. Opera dentro da Lei, sem passivos qu e possam gerar prejuízos
inesperados.
e. Minimiza sua dependência de recursos esgotáveis, ou sujeitos a
escassez.
f. Minimiza seus impactos sobre os recursos naturais e a paisagem.
g. Desenvolve produtos e serviços que contribuem para o que e
percebido pela socieda de como um beneficio social ou ambiental.
h. Estabelece uma relação de respeito e minimiza o conflito com seus
funcionários, fornecedores, clientes, acionistas e sociedade.
i. Cultiva a eficiência dos recursos renováveis e não renováveis, com
investimentos em te cnologia avançada e soluções de longo prazo,
assim como se preocupa com os impactos de seus bens e serviços ao
longo de todo o seu ciclo -de-vida.
j. Reduz os resíduos e recicla os materiais que descarta.
k. Tem transparência na gestão independentemente de possui r capital
aberto, promovendo a confiança.
l. Evita o uso de formas de propaganda maliciosa que induzam o
publico a confundir a verdadeira atuação da empresa com ações
beneficentes que não influenciam sua atuação.
m. Relaciona-se com demandas de ordem global (o a quecimento do
planeta
ou
continentes)
surgimento
e
simultaneamente.
local
(a
de
consumidores
comunidade
que
engajados
sua
em
outros
atuação
afeta),
10
1.6 DESENVOLVIMENTO ECON ÔMICO
n. Sustentar o crescimento econômico.
o. Maximizar o lucro.
p. Expandir mercados.
q. Minimizar os custos.
1.7 DESENVOLVIMENTO ECOL ÓGICO
r. Respeitar a capacidade de suporte.
s. Conservar e reciclar recursos.
t. Reduzir desperdícios.
1.8 DESENVOLVIMENTO COMU NITÁRIO
u. Aumentar a auto suficiência local.
v. Satisfazer as necessidades humanas básicas.
w. Aumentar a equidade.
x. Garantir participação e responsabilidade social.
y. Usar tecnologia adequada.
2 ETAP AS DO TCC
Este manual tem o objetivo de auxiliar os alunos do 7 º e 8 º
período
das
Faculdades
SPEI,
servindo
como
um
roteiro
para
elaboração do seu Trabalho de Concl usão de Curso (TCC), com foco na
criação de empresas .
Neste manual estão contempladas todas as áreas a serem
abordadas no projeto, seguindo de forma ordenada, passo a passo os
aspectos importantes de um estudo de viabilidade. Iniciando pelos
aspectos mercadológicos, com todo o estudo de mercado, e pesquisas
11
pertinentes, é feito do o desenvolvimento, e finalizando com a análise
de todos os números e resultados que puderam ser extraídos do TCC.
Para um aluno que está iniciando seu projeto TCC, as
informações aqui contidas, são muito importantes, pois auxiliar ão no
desenvolvimento do trabalho, mostrando referê ncias bibliográficas, e
também detalhando o que se espera de informações em cada tópico.
As etapas do TCC compreendem o desenvolvimento dos
aspectos mercadológicos, est ratégicos, de produção, de Recursos
Humanos, jurídicos, de sistemas de informação, administrativos e
financeiros, que passam a ser detalhados a seguir.
12
3 ASPECTOS MERCADOLÓGIC OS
Para se iniciar um projeto, o primeiro passo e saber qual
produto ou serviço serão oferecidos. Após esta definição deverá
começar as analises do Mercado onde irá atuar, obedecendo os passos
a seguir:
3.1 MERCADO ALVO
Com o o p on t o c en tr a l das at i v id a d es d e m ark etin g é o
c ons um id or , ne n hum a or g an i za ç ã o d e m ar k eti ng in ic i a s ua s
es tr at é g ias g l ob a is s em des c r iç ões d et a lh a das d o s eu
m er c ad o a l vo - o gru p o d e p es s o as a q u em a em pres a d ec id e
d ir i g ir s e us pr oj e t os d e m ark et in g . ( BO O N E, 1 9 98 , p. 1 9).
As empresas estão inseridas em um mercado globalizado
onde o crescimento da competitividade é co nstante, desta forma, estas
devem buscar conhecer o perfil de seus consumidores, se antecipando
as novas tendências e necessidades do mercado.
3.2 PESQUIS A DE MERCADO
Apresentar qual é o tipo de pesquisa, forma de aplicação,
cálculo
de
tamanho
de
amostra
que
servirá
de
referência
para
entendimento de perfil do consumidor, bem como, para entendimento
das
características
fornecedor.
de
atuação
do
distribuidor,
concorrente
e
13
3.3 SEGMENTAÇ AO DE MERCADO
A s egm en t aç ã o de m erc ad o re v e l a as op or tu n i da d es d e
m er c ad o q u e a em pre s a d ef ro n ta . Ag or a, e l a pr ec is a a v a l ia r
os v ár ios s egm en t os e dec i d ir q ua n tos e q ua is d e l es at i ng ir .
( KO T L E R, 1 9 96 , p. 24 9).
Depois
de
avaliada
as
oportunidades
de
mercado,
a
empresa devera decidir com quais e quantos produtos/serviços vai
trabalhar, para esta decisão deve -se se levar em conta a receita/preço
com este produto, mercado -alvo, tendências, e finalidade do produto.
3.3.1 SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFI CA
A s egm en t aç ã o ge o g ráf ic a – d i v i di r um m erc a d o gl o ba l em
gr u p os h om ogê n eos c om bas e em l oc a l i d ad es – t em s id o
us a d a h á c e nt en as d e a nos , em bor a a h o m ogen e i da d e d as
dec is õ es d e c om pra d o c o ns um i dor n ão c ar ac t er i ze c a da áre a
ge o gr áf ic a, es ta a b or da g em do pr oc es s o de s e gm en taç ã o é
út i l par a r ec on h ec er nã o a pe n as os p a drõ es es p ec íf ic os d o
pr o d ut o, c om o tam b ém as te nd ê nc ias g era is de c om pra .
( BO O N E, 1 9 98 , p . 22 1 - 22 2) .
A s e gm en taç ã o ge o gráf ic a p ro p õe d i v i di r o m erc ad o em
un i d ad es g e ogr áf ic a s dif er e nt es c om o país es , es t a dos ,
r eg i õ es , c i d a des o u d is tr i tos . A em pr es a p od e d ec id ir o p er ar
em um a ou a lg um as áre as g eo g r áf ic as o u op er ar em tod as ,
m as dev e pres ta r at e nç ã o às v ar iaç õ es l oc a is em term os de
nec es s i da d es e pr ef e rênc i as g eo gr áf ic as ( KO T L ER , 1 99 6 , p.
24 0) .
É de extrema importância
definir onde a empresa irá
oferecer seus produtos/serviços. A empresa poderá decidir em operar
apenas em uma cidade ou país, e também em todas as partes do
mundo.
Para esta avaliação deve rá se observar se todas as regiões
escolhidas têm as mesmas necessidades, pois , por exemplo, se o
produto for so rvete não será vá lido querer atuar em uma região que
tenha temperatura média anual próxima do zer o, ou vender pneus onde
o meio de locomoção éo cavalo.
14
3.3.2 SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁF ICA
Di v is ã o d os gru p os c ons um id or es de ac o rdo c om v ar iá v e is
dem og r áf ic as , c om o s ex o , i d ad e, r en d a, oc up aç ão , e duc aç ão ,
tam an h o d a f am íl i a e es t ág i o n o c ic lo d a v id a da f am íl i a.
A lg um as
v e ze s
e s ta
ab or d ag em
de
s e gm en taç ã o
s oc io ec on ôm ic a . ( BO O N E, 1 9 98 , p. 22 5) .
A s e gm en taç ã o d em og ráf ic a c o ns is t e em d i vi d ir o m erc a do em
gr u p os bas e ad os em v ar i á ve is d em ogr áf i c as c om o i d ad e,
s ex o , t am an h o d a f a m íli a, c ic l o d e v i da da f am íl ia , r en d a,
oc u p aç ã o ,
f orm aç ã o
ed uc ac io n al ,
r e li g i ão ,
r aç a
e
nac i o na l i da d e. ( KO T L ER , 1 99 6 , p. 2 4 0).
A Segmentação Demográfica tem como objetivo avaliar as
variações demográficas do público que se deseja atingir, como idade,
sexo, renda, formação, ocupação, tamanho da família, classe social,
religião, raça, nacionalidade. Esta segmentação no auxilia para que
não cometamos o erro de querer vender fraldas para toda a população
de uma cidade, neste caso apenas conside rar a quantidade de crianças
na faixa etária que utilizam este produto, lembrando de avaliar se os
moradores desta cidade têm condição de comprar, pois a o risco dest es
utilizarem produtos reutilizáveis.
3.3.3 SEGMENTAÇÃO PSICOGRÁ FICA
A
s e gm en taç ã o
ps i c ogr áf ic a
ger a lm en t e
se
r ef er e
à
s egm en t aç ã o p e los p erf is d o es t u do d e v i da d os d if er e nt es
c ons um id or es . T a is p erf is s ã o d es en v o l v i d os p or p es q u is as
qu e in d ag am dos c ons um id or es s e e l e s c onc ord am ou
d is c or d am das d ec l ar aç õ es d a A IO , um a c o leç ã o de v ari as
c en t en as d e dec l ar aç õ es r e lac i o na d as à at i v i da d e i nt er es s es e
op i n iõ es . A s e gm en ta ç ão Ps ic o gráf ic a a bo r da o es t i l o d e v i da
do c ons um id or , o s e u m odo de v i v er, c om o as pes s o as v i v em
o s e u c ot i d ia n o. ( BO O NE , 1 99 8 , p. 2 29) .
Esta segmentação se faz importante , pois possibilitará a
compreensão de co mo determinado grupo de pessoas vive m, o que
pensam, a sua maneira de agir. Através de essas informações se pode
vislumbrar se estes são ou não potenciais compradores de nossos
produtos/serviços.
15
3.3.4 SEGMENTAÇÃO COMPORTA MENTAL
Segundo
Kotler
(1996,
p.
243),
“Na
segmentação
comportamental, os compradores são divididos em grupos, tomando -se
como base seu conhecimento, atitude, uso ou resposta para um
produto”. Esta analise é importante para se identificar o comportamento
dos possíveis clientes, através desta segmentação é possível avaliar
se este público ira ou não se interessar pelo produto/serviço, bem
como focar mais as ações neste público alvo.
3.4 DEMANDA
Dem an d a de m erc a do p or um pro d ut o é o v o l um e t ot a l qu e
s er ia c om pra d o p or u m gru p o d ef i n i do d e c ons um id or es , em
de t er m in ad a ár ea g eo gráf ic a , em per ío d o d e t em po d ef i ni d o,
em um am bie n te d e m erc ad o d ef i n id o s ob um det erm in a do
pr o gr am a de m ark eti n g ( KO T L E R, 1 9 96 , p .2 21) .
Com a compilação de todas as informações de segmentação
de mercado, já é possível estabelecer a demanda da empresa, levando
em conta a capacidade do mercado em consumir este produto/serviço,
e a capacidade instalada da empresa para este fornecimento.
3.5 CONCORRÊNCI A
A dm in is tr ar c o n ve n i en tem en te a aç ã o d a c onc orr ê nc i a é um
dos gr a n des d es af i o s am bi e nt a is . Is s o ex ig e n eg oc i aç õ es
d ir e tas e i nd ir e tas a tra v és d e as s oc iaç õ e s de c l as s e. D e
qu a l qu er m an ei ra a graç as a at u aç ão da c onc orr ênc i a q u e
um a em pr es a te n de a org a ni za r - s e, a da pt a r - s e e at e m es m o
i no v ar p ara p o der v enc er a b at a lh a do m erc a do . N o
ba l a nc e am en to dos p on t os f ort es e os f rac os d a em pres a
v er s us o da c o nc orr ênc i a e n a af er iç ão d as am eaç as e
op or tu n i da d es rec ípr o c as é qu e um a org a ni za ç ã o s e s u per a e
at é m es m o c res c e (CO BR A , 1 99 2 , p. 1 2 7)
A concorrência de uma empresa, podemos afirmar que
possui duas faces, uma delas é que pode roubar todos os nossos
clientes
e
gerar
grande
dificuldade
na
empresa,
entretanto
a
concorrência também faz com que atendamos cada vez melhor os
16
nossos clientes, isso através das m elhorias dos pro cessos internos e
externos.
3.6 POSICIONAMENTO ALMEJ ADO
Toda empresa tem que possuir um objetivo, este objetivo vai
guiar a empresa ano a ano, até conseguir alcançá-lo. Com este objeti vo
ela deverá fazer todas as aná lises sobre o mercado que atua para
identificar o caminho mais curto alcançar o sucesso almejado.
3.7 PRODUTO OU SERVIÇO
Toda
organização
tem
o
objetivo
de
atender
as
necessidades de uma pessoa ou empresa .
Partindo
deste
principio
básico
toda
organização
deve
oferecer um produto ou serviço que seja útil , atrativo e que traga
alguma
vantagem
para
o
consumidor,
caso
ele
não
tenha
a
necessidade daquele produto, cabe a o empreendedor fazer com que o
consumidor tenha a necessidade daquele bem ou serviço.
Consideramos como produto, todo e qualq uer bem colocado
a venda no comé rcio, desde alimento, roupa, automóvel, etc.
Um a d ef i n iç ã o res tr it a d a p a la vr a pr o du t o enf oc a as
c ar ac t er ís t ic as f ís ic as o u f u nc io n a is de um b em ou s er v iç o.
Co ns eq ü en tem e nt e , u m prod ut o é um a gre ga d o de a tr i bu tos
f ís ic os , s im b ól ic os e de s e r v iç o , c o nc e b i do s par a a um ent ar a
s at is f aç ã o des ej ad a p e lo c o ns um id or ( BO O NE , 1 99 8 , p. 2 50) .
Pr od u to é a lg o q ue po de s er of er ec id o a um m erc ad o pa ra s u a
apr ec i aç ã o , a q u is iç ã o , us o o u c ons um o p ar a s at is f a ze r a um
des ej o ou nec es s i da d e ( KO T L E R, 1 9 96 , p .3 76) .
Quando criamos um produto ou serviço, por ser algo novo,
temos que detalhar bem primeiramente qual a finalidade e utilidade do
mesmo, a partir deste momento, devemos detalhar todos os atributos
físicos do mesmo.
17
3.8 PREÇO
Preço é o valor que se cobra sobre um produto ou serviço
oferecido no comércio . O preço pode sofrer variações em conseqüência
de oferta e demanda de mercado, ou pode ser de um mercado
especifico que não apresenta restrições a valores altos cobrados.
O pr eç o é o ún ic o e l em ent o do c om pos to de m ark et i ng q ue
pr o d u z r ec e it a ; os o ut ros e l em ent os g er am c us t os . O preç o é
tam bém um dos el e m entos m ais f l ex í v e i s do c om pos t o d e
m ar k etin g p or qu e po d e s er r ap i d am ent e m od if ic ad o, o q u e n ão
oc or r e
c om
as
c arac t erís t ic as
pr o du t o
ou
c om
os
c om pr om is s os as s um i do s c om os c a na is de d is tr i b uiç ã o
( KO T L E R, 1 9 96 , p. 4 25 ).
Fi l ós of os an t ig os j á r ec o n hec i am a im por t ânc i a d o pr eç o n o
f unc io n am ent o do S i s tem a ec o nôm ic o. A l gu ns doc um en tos
da q ue l a é poc a ref ere m - s e a te n ta t i vas d e de t erm in ar pr eç os
j us t os e m od er a dos . Hoj e em d ia , o pr eç o c on t in u a a s er v ir
c om o m eio d e re g u lar a a t i v id a de ec on ôm i c a. O em pre g o d e
qu a l qu er um d os qu a t ro f a to res d e pr o duç ã o – terr a , c ap i ta l ,
r ec u r s os h um an os e e s pír i to em pr ee n de d or de p en d e d o preç o
atr i bu í do a c ad a um dos f at or es . Da m es m a f orm a, p ar a um a
em pr es a i n di v i d ua l o s preç os c o br ad os e as qu a nt i da d es
c or r es p o nd e nt es a dq u ir id as p or s e us c l i e nt es re pres e nt am a
r ec e i ta r ec e b i da . O s preç os , po rt an t o, i nf l ue nc i am os luc r os
da em pr es a , b em c om o a u t i li za ç ão de s e us f a t ores d e
pr o d uç ão ( BO O NE 19 9 8 , p . 46 6).
Quando definimos um preço de um produto ou serviço
oferecido, devemos ter um motivo. Cabe ao s autores dos projetos
detalharem a forma pela qual chegaram ao preço final do produto, que
deve
contemplar
estaduais
e
todos
federais,
os
custos,
deixando
despesas,
uma
margem
tributos
de
municipai s,
lucro
para
o
empreendedor do negócio.
3.9 CANAIS DE DISTRIBUIÇ ÃO
Os canais de distribuição são as f ormas pelas quais os
produtos ou serviços serão oferecidos ao consumidor final.
O s c an a is d e d is tr ib u iç ã o a gr up a m var i a s ins t it u iç õ es d e
m ar k etin g e s e us i nt er - r e lac i o nam en t os em um s is tem a
18
or g a n i za d o, a f im de prom o ver o f l ux o f ís ic o e nom in a l dos
be ns e s er v iç os des d e o pr od u tor a t é o c o ns um id or ou us u ár io
em pr es ar ia l ( BO O N E 1 99 8 , p. 3 20) .
O s ti pos de c an a is p el os q ua is um pro du t o é of erec i do t am bém
i nf l ue nc iam a perc e pç ão d os c ons um id or es s obr e a im ag em do
pr o d ut o. ( CH UR CH IL L ; P ET E R, 2 0 03 , p. 16 6 ).
Após criar um produto e saber quem são os potenciais
consumidores deste, cabe ao empreendedor estabelecer a forma que o
mesmo será distribuído .
Para fazer o transporte, no caso de produtos, a lguns
critérios deve ser observados, tais como : são frágeis? Suportam altas
temperaturas? Precisam ficar refrigerados? A validade do produto?
Além destes pontos, é importante focar também na questão
de onde o consumidor gostaria de encontrar o produto; No mercado?
Numa loja de utilidade s? Em prateleiras? Que lhe fosse oferecido em
sua porta?
Os canais de distribuição são muito importantes para venda,
mas também não podemos deixar de p ensar nos custos que estes irão
gerar para empresa, ou para o preço de venda dos clientes potenciais
da empresa.
3.10 COMPOSTO PROMOCIONAL
Faz parte do composto promocional toda a relação que a
empresa tem com o cliente, como chegar nele, como satisfazê -lo, como
manter ele sempre ao lado da empresa.
As em pr es as enf r en ta m a taref a d e al oc ar o orç am ent o t o ta l
de
pr om oç ã o
e ntr e
c i nc o
f err am ent as
pr om oc i on a is :
pr o p a ga n da , pr om oç ã o de ve n das , m ark et i ng d ir e to , r e laç õ es
pú b l ic as e v en d a p es s o a l. D e ntr o d o m esm o s et or , as
em pr es as p o dem dif ere nc i ar c o ns i der a v e l m ente em c om o
a loc ar o or ç am en to pr om oc i on a l ( K O T LE R, 19 9 6, p . 52 7) .
Ma r k et in g de re l ac io n am ent o - c r i ar , m ant er e apr im ora r f ort es
r e lac i o nam en t os c om os c l i en t es e o u tros i nt er es s a d os . A lem
de e la b or ar es tra t é g i as p ar a a tra ir no v os c li e nt es e c ri ar
tr a ns aç õ es c om el es , as em pres as em pe n h am - s e em reter os
19
c l ie n tes ex is t en t es e c ons tru ir c om el es rel ac i on am en tos
l uc r a t i vos e dur a d our o s ( KO T L E R, 2 0 04 , p. 47 4) .
Os gastos com Marketing geralmente são considerados
como uma despesa que a empresa tem, entretanto também podemos
dizer que os gastos com Marketing são um investimento, pois através
deles a empresa irá vender mais, e gerar melhores resultados. Mas
antes de sair gastando em campanhas promocionais, a empresa deve
estudar o quanto vai gastar, e o quanto vai gerar de resultado para
saber se é valido fazer aquele gasto.
3.11 SISTEMA DE INFORMAÇ ÃO DE MARKETING
Como já abordado por Churchill e Peter (2000, p.118) “Hoje,
a maior parte das organizações usa computadores para ajudá -las a
coletar, classificar, armazenar e distribuir informações a serem usadas
para tomar decisões de marketing”.
Um s is tem a d e i nf orm aç õ es de m ark et i ng ( SI M) é um s is tem a
p la n ej a do , b as e a do e m c om put a dor , proj e t ad o p ara pr o v er os
adm i n is tr ad or e s d e f l ux o c o nt ín u o d e i nf or m aç ões re l e v an te s
par a ár e as es p ec íf ic as de dec is ão , p o de n do tor n ar m ais f ác i l à
ob t enç ã o de i nf orm aç ões re l e v an t es . ( B O O NE ; K URT Z, 1 9 98 ,
p. 1 45) .
Nos
dias
atuais,
a
tecnologia
faz
muita
diferença
na
existência das organizações, falando de marketing não é diferente.
Tende um software que gerencie as informações dos clientes, a
empresa ganha em agilidade na tomada de decisões, pois terá um
completo banco de dados.
20
3.12 ORÇAMENTO
Toda a empresa deve possuir um orçamento, mensal e
anual, neste prever todas as receitas, bem como a despesas, para se
chegar no resultado (lucro) que o empreendedor deseja. No caso de se
identificar que em determinado mês não atingiu seus objetivos, deve
tomar as ações pertinentes para correção imediata.
O or ç am en t o em pres a ri al é a t ra d uç ã o em term os m onet ár i os ,
do p l a nej am ent o d as at i v i da d es da em pr es a, s e n do re tr at ad o ,
de f or m a i nt eg ra d a , s o b os as p ec t o s ec o n ôm ic os e
f in anc e ir os . P ara e l ab or aç ão do orç am en t o em pres ar ia l
c onc or r em os orç am ent os s e t or ia is . O or ç a m ento em pres ar ia l
de v er á s er d es e n vo l v i do d e f orm a in te gr a da , s o b os as p ec t os
ec o n ôm ic o e f i na nc e ir o. ( S Á; MO R A E S, 2 0 0 5, p . 20) .
Quando se elabora um TCC e imprescindível que se faça um
orçamento, e este não apenas para ter números e bons números, e sim
para se saber se a empresa e
viável ou não economicamente,
utilizando para estas projeções bases concretas e resultados de
pesquisas. Deve se contemplar também os investimentos que por
ventura serão realizados no decorrer dos meses e dos anos.
4 ASPECTOS ESTRATÉGICOS
Toda a empresa deve possuir estratégias, pois se não sabe
onde quer chegar, qualquer lugar está bom, e qualquer lugar, às vezes,
pode representar prejuízo e quebra da empresa.
A a dm in is traç ã o es tr at é gic a é um proc e s s o c o nt ín u o d e
de t er m in aç ã o d a m is s ão e o bj e t i vos da em pres a n o c on tex t o
de s eu am bi en t e ex t ern o e d e s e us p on t os f ort es e f rac os
i nt er n os ,
f orm ul aç ão
de
es tr a té g i as
apr o pr ia d as ,
im pl em ent aç ão d es s a s es t ra té g i as e ex ec uç ã o d o c on tr ol e
par a as s e g ur ar q u e as es tr at é g ias or ga n i zac i on a is s ej am bem s uc e d i das qu a nt o a o a lc anc e d os o bj e t i vos . ( W RIG HT ; KRO L L;
P AR N EL L , 2 00 0, p. 45) .
21
No projeto TCC é obrigatório criar uma estratégia de
atuação de três anos, para se saber onde quer chegar, e quais os
caminhos
ira
percorrer
para
se
alcançar
seus
o bjetivos.
Um
planejamento estratégico exige muita dedicação e aprof undamento da
empresa e do mercado em que atua, para conseguir se obter um
resultado que seja realizável a médio e longo prazo.
4.1 AN ÁLISE DO MACRO-AMBIENTE
Antes mesmo de se abrir uma empresa , deve-se estar
atendo no meio em que ela ira atuar, e as forças que podem influenciar
a operação da empresa, e conseqüentemente no seu resultado.
T odas as em pres as s ão af e t ad as por q u atr o f orc as m ac ro
am bi en t ais : as po l ít ic o - le g a is , as ec on ôm ic as , as t ec n o ló g ic as
e as s oc i a is . Em bor a a l gum as v e ze s or ga n i za ç õ es m uit o
gr a n d es ( o u vár i as em pres as as s oc i a das ) te nt em inf l u enc i ar a
l eg is l aç ã o o u, p or m ei o de p es qu is a e des e n v o l vim e nt o ( P &D) ,
abr am c am inh o p ar a m udanç as t ec no l ó gic a s ou s oc i a is , es s as
f or c as m ac r o am bi e nt a is nã o es tã o , em gera l , s o b c o ntr o le
d ir e to d as o rg a ni za ç õ es (W RIG HT ; K RO L L ; P AR N EL L , 2 0 00 ,
p. 4 7 e 4 8) .
4.1.1 FORÇAS POLÍTICO-LEGAIS
Incluem os resultados de eleições, legislações e sentenças
judiciais,
bem
como
decisões
tomadas
por
várias
comissões
e
instâncias em cada nível de governo. (W RIGHT; KROLL; PARNELL,
2000, p.48).
Na visão de KOTLER, (1996, p.153), “O ambiente legislativo
é composto de leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que
influenciam e limitam várias organizações e indivíduos na sociedade”.
22
4.1.2 FORÇAS TECNOLÓGICAS
A força tecnológica pode afetar diretamente uma empresa,
tanto positivo quanto negativamente, cabe a ela sempre estar antenada
para que sempre possa dar um passa a frente de seus concorrentes, e
nunca ter que correr atr ás deles.
A es t r a té g i a de t ec no l og i a e o m ét o do d e u m a em pres a p ar a o
des e n vo l v im en to e us o d e t ec n o l og i a. Em bora e la ab ra nj a o
pa p e l de o rg a ni za ç ões f orm ais d e P &D , t am bém de v e s er m a is
am pl a d e vi d a a o im pac t o p en e tra n te d a t ec n o l og i a s o bre a
c ad e i a d e va l or es . C om o a f orm aç ã o t ec n o ló g ic a t em pod er
par a inf lu e nc ia a es tr ut ur a i n dus tr ia l e a v a nt a gem
c om pet i ti v a , a es tr at é g ia de tec n o lo g i a d e u m a em pres a p as s a
a s er um in gre d i en te es s e nc i al em s ua es tr at é gi a c om pet i ti v a
ger a l. A i n o vaç ã o é um a das pr i nc ip a is f orm as de um a
em pr es a a tac ar c on c orr en tes b em f ortif i c ad os ( PO RT ER ,
19 8 9, p . 16 4) .
O c o n hec im en to c ie n tíf ic o, a pes q uis a , a s i n v enç õ es e as
i no v aç ões q ue r es u l tem em bens e s e rv iç os n o v os o u
ap er f e iç o ad os
c ons t i tu em
o
am bi e nt e
tec n ol ó g ic o .
Os
des e n vo l v im en tos t ec no l ó gic os pr op orc i on am op ort u ni d ad es
im por ta nt es p ara m el hor ar o v a l or of er ec i do a os c l ie n tes .
( CH UR CH IL L ; G IL B E R T , 2 00 0, p. 4 5) .
4.1.3 FORÇAS ECONÔMICAS
As forças econômicas pode m influenciar muito uma empresa
de acordo com o seu ramo de atuação, m esmo que se instale uma crise
financeira que não seja ligada diretamente no seu seguimento, ou no
seu País, se seu produto tem como destino a exportação, com certeza
ele sofrera queda nas vendas, e conseqüentemente a empresa terá que
rever toda sua estrutu ra.
Com o os s is tem as po l ít ic o - le g a is , as f orç as ec on ôm ic as
tam bém têm im pac to s ig n if ic at i v o s o bre o s ne góc i os . C om o
pr inc i p ais ex em pl os s erã o c o ns id er a dos o i m pac to d o a um ent o
ou d im in u iç ã o d o pr o d ut o in t ern o br ut o, b em c om o e le v aç ões e
qu e das d as tax as d e j ur os , d a inf l aç ã o e do va l or d o dó l ar.
Es s as m ud a nç as r ep res e n tam t an t o op or tu n id a des qu a nt o
23
am eaç as p ar a os a dm in is tr a do res
KR O L L; P AR N EL L , 20 00 , p .5 2).
es tr a t ég ic os .
(W RIG HT ;
Ca d a pa ís tem um a m oeda na q u al os pr eç os d os b e ns e
s er v iç os s ão c ot a dos – o dó l ar n os Es t ad os Un id os , o e ur o n a
A lem a nh a, a li br a es t e rl in a n a In g la t err a, o i en e n o J ap ã o, e o
pes o n o M éx ic o , l em bran d o a pe n as a lg u ns pa ís es . As t ax a d e
c am bi o t em p ap e l c e ntr a l no c om érc io in t ern ac i on a l p orq u e
e las n os perm i tem c o m parar os pr eç os d o s b ens e s er v iç os
pr o d u zi d os em p aís e s d if er e nt es . ( KR UG M AN ;O B ST EF E LD ,
20 0 4, p . 3 40 ).
4.1.4 FORÇAS DEMOGRÁFICAS
As forças demográficas sempre acabam norteando decisões
de uma empresa, pois nunca uma empresa irá vender produtos
geriátricos
em
uma
localizaçã o
que
a
expectativa
de
vida
não
ultrapasse 50 anos.
E nt en d er o m erc a do s ig n if ic a c om pre e nd er a d em ogr af i a e
s uas f or ç as , po is os m erc ad os s ão c ons t it uí d os de pes s o as .
Is s o s i g n if ic a en t e nd er a p o pu l aç ão : s u a d is tr i b uiç ã o
ge o gr áf ic a, de ns i da d e , t en d ênc i as d e m ob i l i da d e, d is tr i b uiç ã o
por i da d e, s ex o , t ax a de nas c im en to , c as am ent o e tax a de
m or ta li d ad e , raç as , gru p os ét n ic os e e s tru tu ra r e l ig i os a
( CO BR A , 19 9 2, p . 12 9) .
As em pr es as es tã o m u it o in te res s a das n o t am anh o e na tax a
de c r es c im ent o da p o pu l aç ão em dif e r e nt es c id a des , r eg i ões e
naç õ es ; d is tr i bu iç ã o et ár ia e c om pos iç ão ét n ic a; n í v e is
ed uc ac io n ais e pa dr ões d e m or ad i a; e c ar ac t er ís t ic as e
m ovim en t os ( KO T L E R, 1 9 98 , p. 1 46 ).
A id a de e p os iç ã o d o c o ns um ido r n o c ic l o d e vi d a s ã o as
v ar iá v e is m ais im por t an t es n a s egm e nt aç ã o dem ogr áf ic a, po is
é a par t ir d es tes i nd i c ad or es q u e p o dem os traç ar p l a nos de
m ar k etin g m a is pr ec i s os ( CO BR A , 1 99 7 , p. 7 9).
4.1.5 FORÇAS CULTURAIS
Para se entrar num mercado e extremamente importante
conhecer a cultura das pessoas que ali vivem, of erecendo produtos que
atendam as necessidades das pessoas. Nesta situação, uma empresa
24
não deverá oferecer numa região carne de determinado animal, se
nesta região este animal é considerado sagrado.
O am b ie nt e c u l tur a l é c o ns t i tu íd o d e i ns t i tu i ç ões e ou tr a s qu e
af et am os v a lor es b á s ic os , as p erc e pç ões , as pr ef er ênc i as e
os c om po rt am ent os d a s oc i e da d e. Nós c r es c em os em um a
s oc ie d ad e es pec íf ic a q ue m ol da n os s as c renç as e v a l ores
bás ic os , e obs er v am os um a v is ã o d e m un d o qu e d ef i n e nos s o
r e lac i o nam en t o c om o s o utr os ( KO T L ER , 19 98 , p .5 8).
A c u l tur a i nf l u enc i a f ort em en te os v a lor es qu e as p es s o as
tr a zem c o ns i g o. Por s u a v e z, os v a lor es i nf l ue nc i am os
obj et i v os qu e as p es s o as e as or ga n i za ç õ es em c erta
s oc ie d ad e, es t a be l ec em para s i m es m as . As p es s oas
ac os t um am - s e ta nt o as m an e ir as de enx er gar o m un d o, q u e
ac r e d it am q ue qu a lq u er d es vi o d e s u a p er s pec t i va nã o s ej a
ap e nas err ad o, m as ta l ve z inc om pre e ns ív e l t am bém . No
en t an to , as em pres as qu e s e aj us t am à c u lt ura d o m er c ad o
des t in o p as s am a ter um a v a nt a gem c om pet i ti v a . ( W RIG HT ;
KR O L L; P AR N EL L , 20 00 , p .3 7 6).
4.1.6 FORÇAS ECOLÓGICAS
A cada dia mais as questões ecológicas estão se tornando
mais e mais importantes. Pois da natureza depende a perenidade da
raça humana sobre a terra. Com isso as empresas devem se preocupar
e não poluir, bem como, ter uma imagem perante seus clientes, de
empresa ecologicamente responsável. Isso hoje já é um diferencial na
escolha de quais produtos comprar por parte de alguns consumidores,
e a tendência e aumentar cada vez mais esta exigência.
A lg u ns a n a lis t as d e te n dê nc ias r o tu l ar am qu e o am bi e nt e
na t ur a l é as s un t o m un d ia l d e m ai or im por tâ nc ia t an to p ar a as
em pr es as c om o p ar a o p ú bl ic o . Em m uitas c i da d es d o m un do
a p o lu iç ão do ar e d a á gu a c h e go u a ní v e is am eaç ad or es .
Es s a pr eoc u paç ã o u n i vers a l e s te n de- s e a d es tr u iç ã o d a
c am ada d e o zô n i o e a o r es u l ta n te “ef e i to es tuf a” , um per i gos o
aq u ec im ent o da t em pera t ura d a T err a . Mu i tos am bi e nt a l is t as
tem em que em bre v e es tej am os en te rra d o s no n os s o pr ópr i o
l ix o . ( K O T LE R, 20 0 0, p. 5 2).
25
4.1.7 ANÁLISE DA CONCORRÊN CIA
Uma empresa de sucesso e sempre esta de olho em seus
concorrentes. Um grande erro que uma empresa pode cometer é achar
que é tão bom naquilo que faz, que nunca será ameaçada por nenhum
concorrente. Pois o mundo é muito dinâmico, e hoje com o mercado
globalizado uma empresa chinesa pode ser concorrente direta de
outras empresas em qualquer parte do globo. Isso dificulta ainda mais
a analise da concorrência, entretanto, não devemos abandonar esta
obrigação, e sempre acompanhar a concorrência, tentar copiar o que
ela tem de melhor e seus diferenciais para sempre ser competitiva, e
também lançar novidades que a concorrência não seja capaz de copiar,
isso trará enormes benefícios para empresa.
A pr es enç a d os c o nc or re nt es c er tos p od e pr o du zi r um a
v ar ie d ad e d e b e n ef íc i os es tr a té g ic os qu e s e e nq u adr am em
qu a tr o c a te g or ias g e ra is : am pl i ar a v an t ag em c om pet i ti v a ,
m elh or a r
a
a t ua l
es tr u tur a
i n dus tr i al ,
aj u d ar
no
des e n vo l v im en to de m erc a d o e d e ter a e ntr ad a . O s be n ef íc ios
par t ic u l ar es us ad os ir ão d if eri r de um a i n dú s tr i a p ar a o utr a d e
ac or d o c om a es tr at é g i a s e g u id a p or um a e m pres a. ( PO RT ER ,
19 8 9, p . 18 8) .
P ar a a m ai or ia d as em pres as n ão é p os s í v e l c o l oc ar n o
m ic r os c ó p io t od os o s at u a is c onc orr e nt e s e r e a li za r um a
an a l is e em pr of u nd i d a de d e s e us po n tos c o m peti t i vos f or te s e
f r ac os . C o nt ud o , c o nc or re nt es s ã o s em pre d i g nos d es t a
at e nç ã o, o u p or qu e e l es es tã o at ac an d o c o m um nov o pro d ut o,
ou p or qu e a em pres a dec i d iu , em um pla n o an t eri or , at ac á - l os .
G er alm e nt e, o is o l am en t o dos a gr es s ores o u a l vos ex i g e um a
an a l is e pr e l im in a r qu e id e nt if i q ue d e qu a i s ri v a is voc ê es t a
ga n ha n do n e góc i os e par a q ua l v oc ê es t a p erd e n do . Es t a é a
m ane ir a qu e voc ê i de n tif ic a os s e us c onc orr e nt es at u a is
im ed i at os , q u e po d e ou n ã o es t ar u s an d o tec n ol o g ia
s em el ha n te . ( PO RT E R , 20 0 1, p . 12 2).
4.1.8 ANÁLISE DE FORNECEDORES
Segundo Mintzberg e Quinn, (2003, p.86), os fornecedores
podem exercer o poder de negociação sobre os participantes em uma
indústria ou elevando preços ou reduzindo a qualidade de bens e
serviços comprados.
26
O c om por t am en to d o f orn ec e d or pr ec is a s e r c u id a dos am en te
m onit or a do , p o is as s uas al t eraç õ es d e c us t os f req u en tem en t e
af et am o c us to f in a l do pr o du to d a em pr e s a, um a v e z qu e a
m atér ia - pr im a é im port a nt e i tem d o c us t o to ta l . Q u a lq u er
a lt er aç ã o q u e in te rf ir a na q ua l i da d e d o pro d ut o of erec i d o p e lo
f or n ec e d or t am bém p od e af e tar n e ga t i vam en t e o n e goc i o da
em pr es a ( CO BR A , 1 99 2, p . 1 27 ) .
Os fornecedores devem sempre ser acompanhados de perto,
tanto na questão de qualidade, como de preço. É indicado que para
cada material comprado, se tenha uma op ção de três fornecedores.
Pois quando temos apenas um desenvolvido, a qualquer momento ele
pode se aproveitar desta situação trazendo certos transtornos para
empresa. Deve-se sempre se buscar com estes uma relação de ganha ganha, onde os negócios são bons para ambas as partes.
4.1.8.1 PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
O s f or n ec ed or es p o d e m c om prim ir a l uc r at i v i da d e d e um s et or
i nc a p a z d e re pas s ar os a um ent os d e c us t os a s e us pr ó pr ios
pr eç os . As s im , os f or nec e do res t êm po d er nas c irc u ns tâ nc ias
a s e gu ir :
Nã o ex is te m pro d ut os s ubs ti t ut os . Se os c om pra dor es
nã o têm f ont es a lt ern at i v as d e s up rim en t os , e nt ã o s ã o
f r ac os em re l aç ã o a os f orn ec ed or es ex is t e nt es .
O s pr od ut os do f orn ec e dor c o ns t it u e m
ins um os
im por ta nt es p ar a o ne góc i o d o c om prad or . S e o pro d ut o
é um elem e nt o - c h a v e par a o proc es s o d e f abr ic aç ã o d o
c om pra dor o u p ar a a qu a l id a de d e s e us p rod u tos , os
f or n ec e d ores
t êm
po d er
s ig n if ic at i v o.
(W RIG HT ;
KR O L L; P AR N EL L , 20 00 , p .6 8 - 69) .
4.1.9 ANÁLISE CONSIDERANDO AS CINCO FORÇAS COMP ETITIVAS
DE PORTER
As c inc o f orç as c om pet i ti v as – e ntr a da , am e aç a de
s ubs t it u iç ã o , p od er d e ne goc i aç ão dos c om prad or es , po d er d e
ne g oc iaç ã o d os f or n ec e d or es e r i v a l id a d e e n tre os at u a is
c onc or r e nt es – r ef l et e m f ato d e qu e a c o n c orr ênc i a em um a
i nd ús tr i a n ã o es t á l i m itad a aos pa rt ic ip a n tes es t a be l ec id os .
Cl i e nt es , f or n ec e d or e s , s u bs t i tu tos e os e ntr a nt es p o te nc ia is
s ão t o dos “c o nc orr e nt es ” p ar a as em pr es as na in d ús tr i a,
po d en d o t er m ai or o u m enor im por tâ nc i a, de p en d en d o d as
c ir c uns tâ nc i as par t ic u l ares . C o nc orrê nc i a n es t e s en t id o m ais
27
am pl o p o d eri a s er def i ni d a
( PO RT ER , 1 98 6 , p. 2 4) .
c om o
ri v a li d ad e
a mp l i ad a
A f er r am ent a p ar a d i a gn os tic ar a q ua l i da d e de um neg óc io f o i
c r i ad a p or Po rt er c om a de n om in aç ã o d e an a lis e es t ru tur a l d a
i nd ús tr i a . E l e i de nt if ic ou os f a to res c uj a a tu aç ã o em c onj u n to
de t er m in a a m ed ia d a l uc r at i v id a de d as em pres as n o ne g oc io .
S ão e les : Ba rre ir as de en tr ad a, b arr ei ras d e s aí da , r i v al i d ad e,
pr o d ut os /s er v iç o s s u b s ti t ut o, po d e d e n eg oc iaç ã o s o bre os
c l ie n tes e p od e d e n eg oc iaç ã o s obr e os f or n ec e d ore s
( ZA C AR E LL I, 20 0 0, p . 79) .
4.1.9.1 Barreiras de Entrada
Barreiras de entrada são os fatores que tornam mais difícil a
uma organização começar a atuar num determinado segmento ou
mercado.
As principais barreiras de entrada são:
Financeiras - altos custos iniciais;
Técnicas
-
Bens
ou
serviços
que
requerem
muito
conhecimento tecnológico;
Legais - muitas vezes devem passar pela
fiscalização
governamental;
4.1.9.2 Barreiras de Saída
Barreiras de saída são aquelas que não permitem que a
empresa encerre suas operações, ou que caso encerre, arcará com um
ônus muito alto.
As principais barreiras de saída são:
Ativos especializados
Custos fixos de saída (acordos trabalhistas, suporte a
clientes, etc .).
Inter-relações
estratégicas
instalações, custos, etc .).
Barreiras emocionais
(compartilhamento
de
28
Restrições de ordem governamental e social
4.1.9.3 Rivalidade
A Concorrência deve ser observada com muito cuidado, pois
também é determinante para um negócio ser bem ou mal sucedido.
Abaixo os principais pontos a serem observados :
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados
Crescimento lento da indústria
Custos fixos ou d e armazenamento altos
Ausência de diferenciação (marca) ou de custos de troca
Aumento de capacidade em grandes incrementos
Concorrentes com estratégias divergentes
Grandes interesses estratégicos
Barreiras de saída elevadas
4.1.9.4 Produtos Substitutos
Substitutos reduzem o retorno potencial de uma empresa
que oferece produtos que são substitutos próximos uns dos outros
Produtos substitutos: aumento de preço de um leva ao
aumento de demanda do outro
Ações coletivas de um setor industrial podem ser mais
efetivas na defesa de uma indústria frente à ameaça de um produto
substituto
Produtos substitutos são mais perigosos quando:
A evolução tecnológica pode alterar a relação de custo benefício do produto substituto frente aos produtos da indústria
A indústria substituta apresente lucros altos.
29
4.1.9.5 Produtos Entrantes
Nos dias atuais estamos na era da comunicação, o que hoje
acontece do outro lado do mundo, em questão de segundos ficamos
sabendo do ocorrido. Uma empresa de sucesso tem sempre que estar
atenta
ao
que
acontece
no
mundo
coorporativo,
novidades,
lançamentos, novas tecnologias e etc. Pois pode haver produtos
entrantes no seu segmento de atuação, e de um dia para o outro as
vendas podem cair vertiginosamente.
4.2 AN ÁLISE SWOT
A an á l is e é um ins t rum ent o m ui t o ú t il n a or g an i za ç ão d o
p la n ej am en to es tr at ég ic o (. ..) A f u nç ã o pr i m ordi a l da a ná l is e
SW OT é pos s i b i l it ar a es c o lh a d e um a es tr at é gi a a d eq u ad a –
par a qu e s e a lc anc e m determ i na d os o bj e t i v os – a p art ir de
um a a va l i aç ã o c rí t ic a d os am bi e nt es i n ter n o e ex t ern o.
( S ER R A; S. T O RR E S ; e P .T O RR E S, 20 0 4, p . 86) .
O o bj e t i vo d a an á l i s e é p os s i b il i ta r q u e a em pr es a s e
pos ic i on e p ar a tir ar va nt a ge ns d e de t erm in a das o p ort u n id a des
do am bi e nt e e e v i tar ou m i nim i za r as am eaç as am bi en t ais .
Com is s o a em pres a t en ta enf a t i za r s eus p o nt os f o r t es e
m oder ar o im pac t o d e s eus p o nt os f rac os . (W RIG HT ; KRO L L;
P AR N EL L , 2 00 0, p. 86) .
4.2.1 ANÁLISE SW OT - AMBIENTE EXTERNO
Na análise Swot é importante poder identificar no ambiente
externo as oportunidades, que pod em ser, crescimento de mercado,
concorrentes abandonando segmento, etc, e também as ameaças que
podem ser um produto substituto que está para ser lançado, ou
previsão
de
aumento
nos
cust os.
A
análise
imprescindível para o planejamento de um negócio.
destes
pontos
é
30
4.2.2 ANÁLISE SW OT - AMBIENTE INTERNO
Após
observar
o
ambiente
externo,
cabe
também
aos
empreendedores olhar para dentro da empresa, quais são seus pontos
fortes,
que
podem
ser,
conhecimento
do
negócio,
mão
de
obra
qualificada e etc, e os pontos fracos que podem ser; gargalo na
produção, máquina s obsoletas e etc. tendo observado estes pontos,
fica mais fácil para tentar minimizar os pontos fracos e tentar focar
cada vez mais no ponto forte, que este pode fazer a empresa progredir
cada vez mais.
4.3 DIRETRIZES ORGANIZAC IONAIS
4.3.1 MISSÃO
A d ec lar aç ão de m i s s ão é a ex p lic aç ão por es c r i to das
i nt enç õ es e as p ir aç õ es d a or ga n i zaç ã o. O obj et i v o d e um a
m is s ão é d if u nd ir o es pír i to d a em pres a qu e es t á l i ga d o a s ua
v is ão e a to d os os m em bros d a or g a ni z aç ã o , d e f orm a a
c onc e ntr a es f orç os p a ra a lc a nç ar s e us obj e ti v os . ( SE R RA ; S.
T O RRE S ; P . T O R R ES , 2 0 04 , p. 4 8).
“ [. .. ] a m is s ã o d a o rg an i za ç ão é d ef i n id a d e um m od o f orm al,
por es c r it o em um a dec lar aç ão de m is s ã o – um a dec l ar aç ã o
de pr o p ós it o g en ér ic a m ais dur a do ur a – q u e i de nt if ic a o
a lc a nc e d as op er aç õe s de um a or ga n i za ç ã o e o qu e e l a p od e
of er ec er par a s e us v ár ios s t ak eh o l ders ” . ( W RIG HT ; KRO L L;
P AR N EL L , 2 00 0, p. 92) .
Na missão da empresa tem que ficar evidenciado o que a
empresa faz, qual o ponto forte que ela tem, não pode ser muito longa,
e deve ser bem objetiva, para que sua mensagem possa ser facilmente
assimilada.
4.3.2 VISÃO
A v is ão p o de s er d ef i ni d a c om o “a p erc e pç ão d as
nec es s i da d es d o m er c ad o e dos m ét o dos pe l os qu a is um a
or g a n i zaç ã o p od e s at is f a zê - l as ”. En tã o , a v is ã o aj ud a a
em pr es a a un ir - s e em tor n o de va l ores c o m u ns qu e
pos s i b i li t am direc i o n á - lo pa ra o a pr o ve i tam en to d e um a
31
op or tu n i da d e
c om
v an t ag em
c om pet i t i v a.
T O RRE S ; P . T O R R ES , 2 0 04 , p. 4 2).
( S ER RA ;
S.
Através da Missão, a empresa deve traçar sua Visão, que
irá dizer onde a empresa quer chegar, quais seus obje tivos. É indicado
que ela tenha data, para que não fique sendo como uma meta
intangível, sem previsão de realizar, e com isso, nunca se realizar.
4.3.3 VALORES
Toda empresa tem que ter seus valores, estes valores estão
relacionados com a ética, o que a empresa tem como seus valores
fundamentais.
Exemplo
de
valores:
honestidade,
preservação
da
natureza, respeito aos clientes e etc.
4.3.4 OBJETIVOS
São
marcos
que
definem
o
desempenho
desejado
em
relação aos aspectos estratégicos e auxiliam a empresa a ter como
foco os resultados. (SERRA; S. TORRES; P. TORRES, 2004, p.96)
Conforme W right, Kroll e Parnell (2000, p. 98) “Enquanto a
missão
é
a
razão
de
existir
da
empresa,
os
objetivos
gerais
representam fins genéricos desejados, para os quais são orientados os
esforços da empresa”.
32
4.4 ESTRATÉGI A
É a definição de como recursos serão alocados e utilizados
para se atingir determinado objetivo ou meta. Usada originalmente na
área
militar,
esta
palavra
hoje
é
faz
parte
de
negócios
das
organizações.
4.4.1 ESTRATÉGIA GENÉRICA
Quando f alamos de estratégia genérica, quer dizer em qual
enfoque
a
empresa
conseqüentemente
vai
guerra
trabalho;
de
se
preços,
será
ou
se
com
vai
baixo
custo
trabalhar
e
com
diferenciação, ou produto com diferentes atributos que permite que seu
preço seja mais el evado, este produt o geralmente e focado para um
público seleto de consumidores.
Es s as a lt er n at i v as es tr at é g ic as s ã o c h am adas g en ér ic as
por q u e po d em s er ad ot a das p or q u a lq u er t i po d e u n i da d e d e
ne g óc io , s ej a um a e m pres a tra d ic io n a l d e p ro d uç ã o, um a
or g a n i zaç ã o d e a lt a t ec n o l og i a o u um a em pres a d e s e r viç os .
(W RIG HT , KR O L L E P AR N E LL , 2 00 0, p. 18 6) .
Em bor a um a em pres a pos s a t er i núm ero s p on t os f or tes e
po n tos f r ac os em c om par aç ã o c om s e us c o n c orr en tes , ex is t em
do is t i p os b ás ic os de v an t ag em c om peti t i v a qu e um a em pres a
po d e p os s ui r: b a ix o c us t o e d if er enc i aç ã o . A im po rt ânc i a d e
qu a l qu er p o nt o f ort e ou po nt o f rac o q ue u m a em pres a p os s u i
é, em últ im a i ns t â nc i a, um a f unç ã o de s e u im pac t o s o br e o
c us t o r e l at i v o o u d if er enc i aç ão [ .. . ] .
O s d o is t i pos b ás ic o s d e va n ta g em c om pet i ti v a c om bi n ad os
c om o es c o p o d e at i v i da d es p ar a q u a is um a em pres a pr oc ura
ob t ê- l os l e vam a tr ês ge n ér ic as pa ra a lc a n ç ar o d es em pe n ho
ac im a da m éd ia em um a i n dús tr ia : l id e ranç a d e c us t o,
d if er e nc i aç ã o e enf oq ue . A es tr a té g ia d o enf oq u e t em du as
v an t ag e ns : e nf o qu e n o c us to e enf oq u e na di f ere nc i aç ã o.
Ca d a um das es tr at ég i as g e né ric as en v o l ve um c am inh o
f un dam en t alm en t e d i v ers o par a a va n ta gem c om pe t it i v a,
c om bi na n do um a e s c o lh a s o bre o t i po d e v a nt ag em
c om pet i ti v a b us c ad a c om o es c o p o do a l v o es tr a t é g ic o o n d e
e la de v e s er a lc a nç ad a. As es tra t ég i as d e l i der a nç a n o c us t o e
de d if er enc i aç ão bus c am a va n ta g em c om peti t i va em um lim ite
am pl o d e s e gm ent os i nd us t ri a is , e n qu a nt o a es tra t ég i a do
enf oq u e v is a a um a v an t ag em do c us to ( e nf oq u e n o c us t o) o u
um a dif er e nc iaç ã o (e nf o qu e n a d if er enc i aç ão) num s egm en to
es tr e it o. As aç õ es es pec íf ic as nec es s ár ias à im pl em ent aç ão
de c a da es tr a té g i a g en ér ic a var i am m uit o de i nd ús tri a par a
33
i nd us tr i a , d a m es m a f orm a que as es tr at é gi as ge n ér ic as
v i á ve is em um a i nd ús t ri a pa rt ic ul ar .
Em bor a a s e l eç ão e a im pl em ent aç ão d e um a es tr at é g ia
ge n ér ic a es tej am l on g e de s er s im ples , e la s s ã o, c o nt u do , os
c am in hos l ó g ic os p ara a v an ta g em c om pet it i v a q u e de v em s er
i n ves t ig a dos em q u a lq uer in d ús tr i a.
A n oç ã o q u e f u n dam e nt a o c o nc ei t o de es t r at é gi as g e nér ic as é
qu e a v an t ag em c om peti t i va es t á n o â m ago d e q u al q u er
es tr at é g ia , e p ara o b tê - l a é pr ec is o q u e u m a em pres a f aç a
um a es c o lh a – s e um a em pres a des ej a ob t er um a va n ta g em
c om pet i ti v a e la d e ve f a zer um a es c ol h a s obr e o t i p o d e
v an t ag em c om pe t it i v a qu e bus c a ob te r e s obr e o es c o po
de n tr o d o q u a l ir á a lc a nç á - l a.
S er “ tu d o p ara t o dos ” é um a r ec ei t a par a a m ed i oc r id a d e
es tr at é g ic a e par a u m des em pe n ho ab a ix o d a m édi a, p o is
nor m a lm ent e
s i g n if i c a
q ue
um a
em pres a
não
tem
abs o l ut am ent e q u a lq uer v a nt a g em c om pet i ti v a . (PO RT E R,
19 8 9, p . 9 - 1 0) .
4.4.2 ESTRATÉGIAS ESPECÍFI CAS
Além
de
escolher
uma
das
alternativas
estratégicas
genéricas, as empresas precisam utilizar -se de estratégias específicas
como: alianças, parcerias, fusões, aquisições e cisões, integração
vertical,
desintegração
e
terceirização.
(SERRA,
S.
TORRES
e
P.TORRES, 2004, p.104)
5 ASPECTOS DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Podemos afirmar que todo o resultado de uma empresa e
gerado através de sua produção. Se este departamento da empresa vai
bem, o trabalho do s demais fica facilitado.
Mas o que é a produção ir bem? Existem alguns pontos
básicos que determinam se uma produção é saudável; sendo que os
principais são: Matéria -prima de qualidade com custo competitivo,
desperdício próximo de zero, utilizar o máximo possível da capacidade
instalada, pessoal de produção capacitado, tecnologia adequada, boa
gestão de todo o processo de produção.
A f u nç ã o d e pr o duç ã o (ou s im p les m en t e f un ç ão pr o duç ã o) n a
or g a n i zaç ã o r ep res e n ta a re u ni ã o de rec u rs os des t in a d os à
34
pr o d uç ão d e s e us b ens e s er v iç os . Q u a l qu er o rg a ni za ç ã o
pos s u i um a f u nç ã o p ro duç ã o p or qu e pro d u z a lg um ti po de b em
e/ o u s er v iç o . ( S L AC K , C HA M B E RS E J O H N S T O N, 20 0 2, p .3 2) .
A p ar t ir d e um a p ers pec t i va c or por a ti v a , a adm in is tr aç ã o d a
pr o d uç ão p o d e s er def i n i da c om o o ge r e nc iam en t o d os
r ec u r s os d ir et os qu e s ão n ec es s ár i os pa r a a o bt e nç ão d os
pr o d ut os e s er v iç os d e um a o rg a ni za ç ão . ( DA V I S, AQ UI L AN O
E CH A S E , 2 00 1, p. 24 ) .
5.1 LOCALIZAÇÃO
Localização, e onde a empresa deverá se instalar, para
saber onde se localizar, devemos lev ar em consideração alguns pontos
como: onde ficará o publico alvo? De onde vem a matéria prima? Nesta
região tem mão de obra qualificada? Quais são os volumes de entrada
e de saída?Que infra-estrutura tem a região? Existe algum beneficio
governamental para ocupação de determinada área?
Respondendo a estas perguntas já será possível ter uma
idéia do melhor lugar para a empresa se instalar.
5.1.1 IMPORTÂNCIA DA LOCAL IZAÇÃO
Com o c o nt í nu o d e s en v o l v im ent o d o m erc a d o g lo b a l, os
em pr e en d im ent os d e v em ad ot ar um a pers p ec t i v a m ais
i nt er n ac i on a l n a d e term i naç ã o d e o nd e l oc al i za r s u as
op er aç ões d e m an u f atur a . C o nt u do , a c om pl ex i da d e do
pr oc es s o d e tom a da de dec is ão aum en t a em m uitas v e zes
qu a nd o um a em pres a dec i de p as s ar d e u m a es tra té g i a d e
l oc a l i za ç ã o nac i o na l par a um a e s tra té g ia i nt er nac i o na l .
Nor m a lm ent e, n a m a nuf at ura , a d ec is ã o da loc a l i zaç ã o da
i ns t a laç ã o n ec es s i ta i nc lu ir a l oc al i za ç ão ta nt o d as o p er aç õ es
de m an uf a tur a c om o d as i ns ta l aç ões de es t oc ag em ou
d is tr i bu iç ã o. (D a v is , A qu i l an o e C h as e , 2 00 1 , p. 2 50)
35
5.1.2 FATORES QUALITATIVOS
5.1.2.1 Infra-Estrutura Local
A infra-estrutura local tem grande impacto para empresa,
por exemplo, se o trajeto passa por uma estrada de chão, e o produto
for frágil, poderá sofrer danos no transporte, e perdas para empresa,
além disso, a transporta dora vai cobrar um frete com valor mais
elevado, em virtude deste tipo de piso gerar mais custo de manutenção.
Dependendo
possibilidade
de
do
transporte
tipo
do
ferroviário
produto,
e
avaliar
pluvial,
que
se
existe
podem
ser
alternativas para o transporte.
A i nf r a- es tr ut ur a loc a l nec es s ár ia p ara d a r s u por te a um a
op er aç ão d e m an uf at ura p o de s er d i v id i d a em du as am p las
c at e gor i as : a ins t it u c i on a l e a d e t ra ns p or te . Com as
op er aç ões , d e m an uf at ur a to rn a nd o - s e m ais f lex í ve is e
s ens í v eis às ex i g ê n c i as dos c o ns u m id o res , ex is te um a
c r es c e n te de p en d ênc i a d as i ns t it u iç ões ou dos f orn ec ed or es
l oc a is p ar a q ue s ej a m f lex í v e is e s e ns í v e is . A l ém dis s o, a
r ed e de tr ans p ort e loc a l , q ue l i ga o s f orn ec e d ores a o
f abr ic a n te , d e v e s er ef ic ie n te e c o nf i á ve l . (D A VI S ; A Q U IL A NO ;
CH A S E, 2 0 0 1, p .2 5 1).
5.1.2.2 Qualificação da Mão -de-obra
Cada vez mais, são exigidos dos profissionais cursos de
capacitação, pois, somente através destes, o produto final da empresa
terá a qualidade desejada. Avaliar se onde a empresa está instalada a
população tem o perfil que a empresa precisa para operar seus
máquinas e equipamentos de forma eficaz e eficiente.
A m ai or s of is t ic aç ã o os proc es s os a t ua i s de m anuf at ura
r eq u er q ue a f orç a de tr a ba l h o s ej a a l ta m ente e d uc a d a e
eq u i pa d a c om um a grand e var i e da d e d e q ua l if ic aç ões . A m ai or
ênf as e na a ut om aç ã o re q uer q ua l if ic aç õe s es p ec íf ic as d os
tr a b al h a dor es q u e i rão op er ar e d ar m anu te nç ã o ao
eq u i pam en t o. P roc es s os m od er nos de m an uf a tur a c om o o
J us t- i n- t i m e tam bém req u er em um a f orç a de tr a ba l h o bem ed uc ad a . .(D A V IS ; AQ UI L ANO ; CH A S E , 20 0 1, p . 25 1).
36
5.1.2.3 Organograma
Organograma é o gráfico que representa os órgãos das
empresas
e
as
relações
de
autoridade
e
de
responsabilidades
existentes entre si. (SILVA, 1997, p. 57 ).
5.1.2.4 Economia do Município
Conforme
Davis,
Aquilano
e
Chase
(200 1,
p.251)
“A
estabilidade de uma região refere -se ao número e à intensidade de
flutuações políticas e econômicas que podem lá ocorrer”.
5.1.2.5 Conveniência para os Clientes
Na visão de Slack, Chambers e Johnston (2002, p.183) “[...]
a localização tem efeito signi ficativo na capacidade da operação de
atender eficazmente a seus clientes”.
5.1.3 FATORES QUANTITATIVO S
5.1.3.1 Custos de mão -de-obra
O
custo
da
mão -de-obra
está
diretamente
ligado
à
qualificação exigida, entretanto existem outros aspectos que podem
interferir também n este custo, como a região, existe muita diferença
entre salários de País para País, e dentre de um mesmo Estado, ainda
podem ocorrer grandes variações de salários, estas variações poder
ser determinantes, para saber se um neg ócio é ou não economicamente
viável.
O s c us t os c om o em pre go de p es s o a l c om hab i l id a des
es p ec íf ic as p o de v ar i ar e n tre d if er en t es á reas em um país ,
m as pr o v a ve lm en te é um f ator m ui to m a is s i gn if ic a t i vo q ua n do
s ão f e i tas c om par aç õ es i n ter n ac io n ais . ( SL AC K ; C H AM B E R S;
J O HN ST O N , 20 0 2, p . 1 79 ) .
O s c us t os d e m ão - de - o br a p od em var i ar dr as t ic am ent e
de p en d en d o da l oc a l i z aç ã o . N a Eur o p a O c id en t al , nos Es ta d os
Un i dos e n o J a p ão , o c us t o d a m ão - de- o bra po d e ex c e der US $
20 , 00 p or h or a, em c om par aç ã o a p aís es n a Ás i a, o nd e o
37
c us t o p o de c he g ar a três o u q u atr o d ó l a res p or d i a. Um
im por ta nt e f at or a s er c o ns id er ad o é a ex ig ê nc i a d e
qu a l if ic aç õ es dos tra b a lh a dor es . Em bor a o c us t o d e m ão - de obr a em m uit as áre as s ej a m u it o b aix o , os tr ab a lh a do res
des s as
m es m as
reg i õ es
n ão
t êm ,
f requ e nt em ent e ,
qu a l if ic aç õ es e ed uc aç ã o ad e qu a d as . ( D A VI S ; AQ U I LA NO ;
CH A S E, 2 0 0 1, p .2 5 1).
5.1.3.2 Custos de Distribuição
O custo de distribuição é aquele gerado para transportar o
produto
até
o
consumidor.
Hoje
com
a
globalização
temos
a
possibilidade de vendar para todo o planeta, entretanto , quanto mais
longe o destino, mais alto é o custo de distribuição deste produto,
conseqüentemente, a valor de venda pode deixar de ser atrativo se o
foco for custo.
À m ed i d a qu e n os tor n am os m ais g lo b a is , os c us t os de
d is tr i bu iç ã o e tra ns por te as s um em m a i or im p ort â nc i a . A l ém do
c us t o d e tr a ns por te , o t em po nec es s ár io p ara e n tre g ar os
pr o d ut os d e ve s er t a m bém le va d o em c on s i der aç ão . ( D A VI S;
AQ UI L ANO ; CH A S E , 2 00 1 , p. 2 51) .
5.1.3.3 Custos de Instalação
O custo da instalação esta diretamente ligado aos atrativos
que a empresa poderá estar recebendo, que varia de região para
região. Os mais comuns incentivos são: Fornecimento de área para
construção da empresa, redução de impostos por alguns anos e
isenção de taxas e impostos.
P aís es s u bd es en v o l v i dos ou d e t erc e iro m u ndo of er ec em ,
f r eq üe nt em en te , inc e nt i v os n a f orm a d e i ns t a laç õ es d e
m anuf at ur a d e b aix o c us t o p ara atr a ir em pre s as . Por ex em pl o ,
na R e pú b l ic a Po p ul ar d a Ch i na , f or am es t ab e l ec i d as m ui t as
z ona s ec onôm i ca s e sp ec ia i s, as qu a is s ã o is e nt as d e t ar if as
e im pos to s – d es d e q ue os pr od ut os a l i f e it os s ej am ve n d id os
f or a d o p aís . .(D A V IS ; A Q U IL A NO ; C H A S E, 20 0 1, p . 25 2) .
O c us t o d a aq u is iç ão de um terre no é a lg u m as ve zes um
f ator r e l e va n te na e s c o lh a de um a l oc a l i za ç ã o . C us t os d e
ter r e no e de a lu g u el v ar iam en tr e p aís es e c i da d e. No âm bi to
l oc a l , os c us tos de t err a tam bém s ão im port a nt es . ( S L AC K;
CH A M B ER S; J O HN ST O N, 2 0 02 , p .1 8 1).
38
5.1.3.4 Custos de Energia
Toda empresa utiliza algum tipo de energia, umas mais
caras, e outras mais baratas, muitas vezes o fator energia pode se r
determinante para se instalar uma fabrica. Pois com custo menor ela
pode ser mais competitiva, e com isso ter mais chances de sucesso.
O p er aç õ es qu e us am gr a nd es q ua n ti d ad es d e e ner g ia , c om o
pr o d ut or es de a l um ín i o, p od em s er i nf l ue nc ia d as em s uas
dec is õ es d e l oc a l i za ç ão pe l a d is po n ib i l i da d e d e e ner g i a
r e la t i vam en t e b ar at a . Is s o p od e s er d ire to , c om o n a
d is p o ni b i l id a de d e ger aç ã o h i dr oe l ét ric a n a r eg i ã o, p or
ex em p lo , ou i nd ir e to , c om o c om o c ar v ão d e b a ix o c us to q ue
po d e s er us a d o p ar a g er ar e l etr ic i da d e ba r at a . (S L AC K ;
CH A M B ER S; J O HN ST O N, 2 0 02 , p .1 8 1).
5.1.3.5 Fatores da Comunidade
Para Slack, Chambers e Johnston (2002, p.182):
Fat or es d a c om un i da d e s ã o os q u e i nf l ue nc i am os c us tos d e
um a o pe r aç ã o e qu e d er i vam d o am bi en t e s oc ia l , p o l ít ic o e
ec o n ôm ic o d o l oc al . C om pre en d em :
Im pos t os L oc a is ;
Res tr iç õ es d e m o v im ent aç ão d e c a p it a l;
As s is t ê nc i a f i na nc e ira do go v er no ;
As s is t ê nc i a d e p l an ej a m ento d o g o v ern o ;
Res tr iç õ es am bi e nt a is e d is pos iç ã o de rej e it os , e nt re
ou tr os .
Co l om bo é a o it a va c i da d e d o P ara n á, e t e m c erc a de 2 02 . 53 6
ha b it a nt es , p os s u i um f ort e ap e lo t am bém par a o T ur is m o. A
r eg i ã o é r ic a g eo gr af i c am ent e, pos s u i b e lís s im as p a is ag e ns e
tam bém c on ta c om a her a nç a d os im i gra n t es i t al i a nos . Fa rt o
c e le ir o de m ão - d e- o br a, a gr an d e m ai or ia d os s eus h ab i ta n tes
es t á n o m eio ur ba n o. O núm ero de el e i tor es j á ul tr ap as s a a os
10 5 m i l. A arr ec a d a ç ão tr i bu tár i a em de zem br o de 2 00 2 ,
f ec h ou em R$ 1 0. 92 3 .6 3 2, 54 . ( Pr ef e it u ra Mu n ic i pa l d e
Co l om bo, 20 0 6).
5.1.3.5.1 Taxas de Câmbio
39
Na visão de Davis, Aquilano e Chase (2001, p.252) “A
volatilidade das taxas de câmbio entre países pode ter um impacto
significativo nas vendas e nos lucros”.
5.1.3.6 Método de Localização
Existem métodos para se estabelecer a localização da
empresa, um dos mais utilizados é o por centro de gravidade que
vamos observa r a seguir.
5.1.3.6.1 Método do Centro de Gravidade
Geralmente um grande provedor dos custos dos produtos é
o transporte, as empresas que tem como produto final com grandes
volumes e pesos, são as que sofrem ainda mais com esta rubrica.
Para
tanto,
foi
desenvolvido
o
método
de
centro
de
gravidade para localização da empresa. Através deste será possível
determinar
a
melhor
localização
da
empresa,
pra
melhor
seu
desempenho, em relação a transportes.
O m éto d o do c en tr o d e gr a vi d a de é us a d o p ara enc o ntr ar um a
l oc a l i za ç ã o qu e m in im i za os c us t os d e tr a n s por t e. É b as ea d o
na i dé i a d e qu e t o da s as l oc al i za ç ões po s s í ve is de têm um
“ v a lor ” qu e é a s om a de t od os os c us t os de tr a ns por te par a
es s a loc a l i zaç ã o. A m elh or l oc a l i za ç ã o , a q ue m in im i za os
c us t os , é r epr es en t a da p el o qu e , em um a a n al o g ia f ís ic a,
s er ia o c e n tro d e gr a v i da d e po n der a do de t od os os p on t os de
e p ar a on d e os b e ns s ão tr ans p ort a dos . ( S L AC K , C H AM B E R S
E J O H N ST O N, 2 00 2 , p .1 8 5).
Es s e m ét od o f o rn ec e um a a b ord a gem qu a nt i ta t i va p ar a
de t er m in ar on d e c ol oc ar um a i ns t a la ç ã o , c om b as e n a
m inim i zaç ã o d os c us t os to ta is d e tr ans p ort e en tr e o l oc a l em
qu e s ã o p ro d u zi d os os be ns e on d e el es s ã o c o ns um id os .
( D AV I S, AQ U I L ANO E CH A S E, 2 0 0 1, p .2 5 2).
40
5.2 DESCRIÇÃO DOS PROCES SOS
5.2.1 PROCESSOS
É a d ef i n iç ã o d e c om o rec urs os s er ão a l oc a dos p ar a s e a t in g ir
de t er m in ad o o bj et i v o. Us a da or ig i na lm en t e na ár e a m il it ar ,
es t a p a la vr a h oj e é b as t a nt e us ad a n a ár e a d e n eg óc i os . Em
um a em pr es a i nd us tr i al , e nt e nd em os c om o um proc es s o o
per c ur s o r ea l i za d o p or um m ater i al d es de q ue e ntr a n a
em pr es a a té qu e d e l a s a i c om um grau de term i na d o d e
tr a ns f or m aç ã o . ( M ART IN S; L AUG E NI , 20 0 3, p. 3 21) .
5.2.2 PROCESSOS EM LOTES O U BATELADAS
Os processos de produção são determinados de acordo com
o tipo de produto que a empresa oferece. Se for produção de
formulários contínuo s, será por encomenda, se for produção de açúcar,
será por lotes. Estas s ão as suas principais formas de processo de
produção, cada uma tem suas particularida des, a por lote a produção é
constante de um único produto, já a por encomenda apesar de ser mais
trabalhosa e ter mais tempo de set -up é capaz de oferecer produtos
personalizados a seus cliente s.
O s pr oc es s os re p et i ti v os em lot es c ar a c ter i zam - s e p el a
pr o d uç ão d e um v o l um e m éd io d e i t ens p a dro n i za d os em
l ot es , o n de c a d a lo t e s eg u e um a s ér i e de o p eraç õ e s q ue
nec es s it a s er pr ogr am ada à m ed i d a q ue as o per aç ões
an t er i or es s ej am c o n c l uí das . Es tes s is tem as pro d ut i v os s ão
r e la t i vam en t e f l ex í v e i s , em pre g a nd o eq u i pam en t os m en os
es p ec i al i za d os , q ue p erm it em , em c o nj u nt o c om f unc i on ár i os
po l i v a le nt es at e nd er a d if er e nt es v ol um es e v ar i ed a d es d e
pe d i dos d os c l i e nt es . ( T UBI NO , 19 9 7, P . 15 2 ) .
Pr oc es s os em l ot es f req u en t em ent e p od em par ec er - s e c om os
de jo b bi n g, m as os pr oc es s os em l ot es n ão têm o m es m o gr a u
de v ar ie d ad e dos de j ob b i ng . C om o o n om e in d ic a , c a d a ve z
qu e um proc es s o em l ot es pro d u z um pro du t o, é pro d u zi d o
m ais d o q ue um pr od u to . D es ta f orm a, c ad a par t e da o p eraç ã o
tem p er í o dos em qu e s e es t á re p et i nd o , pe l o m en os e nq u a nt o
o “ l o te” ou a “b a te l ad a ” es t á s e n do proc es s a do . O t am anh o do
l ot e p od er i a s er a p en a s de d o is a tr ês pr o du tos ; n es t e c as o, o
pr oc es s o em l ot es d if er ir ia p ouc o do j ob b i ng , es p ec ia lm en t e
s e c a da l ot e f or um prod u to t o ta lm en te no v o . In v ers am ent e , s e
os l ot es f or em gran de s , e es pec i a lm ent e s e os pro d ut os f or em
f am ili ar es à o p eraç ã o, os proc es s os em l o tes p o dem s er
41
r e la t i vam en t e re p et i ti v os . P or es s e m ot i v o, o p roc es s o em
l ot es po d e s er b as e ad o em um a gam a m ais am pl a de n í ve is d e
v o lum e e v ar i ed a de do q u e ou tr os t ip os d e pr oc es s os .
( S L AC K ; CH A M B ER S ; J O HN ST O N , 20 0 2, p . 1 30) .
5.3 DEFINIÇÃO DO ARRANJO FÍSICO (LAYOUT)
Ex is t em m uitos f at or e s a s erem l e va d os e m c ons i de raç ã o a o
pr oj et ar o l a yo u t p ara um a ins ta l aç ão , s ej a e la d e m an uf a tur a
ou de s er v iç os . D ec is õ es f ei t as a es s a al t ura t êm
c ons e qü ê nc ias a lo n g o pr a zo , nã o ap e na s e m term os de c us to
c om o tam bém em term os d a c a pac i d ad e d a f i rm a em ate nd er a
s eu( s )
m erc a d o
(s ) .
É,
por ta n to ,
im por t an te
qu e
a
adm i n is tr aç ã o d e d iq ue bas ta n te t em po n a i d en t if ic aç ã o
ad e qu a da e n a a v a li aç ão de s o luç õ es a lt er n at i v as p ara f a ze r o
l a yo ut d a i ns t a laç ã o. .(D A V I S; AQ UI L AN O ; C H A S E, 2 00 1 ,
p. 2 63) .
O ar r a nj o f ís ic o d e u m a oper aç ão pr od ut i v a pr e oc u p a - s e c om
o p os ic i o nam e nt o f ís ic o d os rec urs os de tra ns f orm aç ã o .
Co l oc a d o d e f orm a s im ples , def in ir o arr an j o f ís ic o é d ec id ir
on d e c o loc ar t od as as i ns t a l aç õ es , m áq ui n a s , eq u ip am en tos e
pes s o a l da pr o duç ão . O arr a nj o f ís i c o é um a d as
c ar ac t er ís t ic as m a is e v id e nt es de um a o per aç ã o p ro d ut i v a
por q u e d et erm in a “s u a f orm a” e a p arê nc i a . É aq u i l o q ue a
m aior i a d e n ós n o tar i a em prim e iro l u ga r q u a nd o e ntr as s e p e l a
pr im eir a v e z em um a un i d ad e pr o d ut i v a. T a m bém determ i na a
m ane ir a s e g un d o a qu a l os r ec urs os tra ns f orm ad os –
m ater ia is , inf o rm aç ão e c l ie n tes – f lu em p el a o per aç ão .
( S L AC K ; CH A M B ER S ; J O HN ST O N , 20 0 2, p . 2 00) .
5.3.1 LAYOUT POR POSIÇAO F IXA
Segundo
Martins
e
Laugeni
(2003,
p.112)
“O
material
permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se
deslocam até o local executando as operações necessárias”.
5.4 EQUIP AMENTOS DE PROC ESS AMENTO
Como mencionado por Arnold (1999, p. 422):
42
O e q ui p am ent o d e pr oc es s am en to p o de s er c l as s if ic ad o d e
v ár ias m an e i r as [. .. ], o m odo m a is c o n ve n i en t e é o gr a u d e
es p ec i al i za ç ão do m aq u in ár i o e d o eq u i pam e nt o.
M aquiná r io d e p ro p ósi to g e ra l. P o de s er ut i l i za d o par a
v ár ias op er aç õ es o u p od e tr a ba l ha r em vár i os pr od u tos de ntr o
de s ua c las s if ic aç ã o.
M aquiná r io de p ro pós ito e sp ec íf ico . É pr oj e t ad o p ar a
des em pe n har op er aç õ es es p ec íf ic as em um a p eç a d e tr ab a l ho
ou em núm ero pe q ue n o d e peç as d e tr ab a l h o s em el h an tes .
O m aqu in ár i o d e p ro p ós it o g er a l é c om um ente m en os c ar o qu e
o d e pr o p ós it o es pec í f ic o . E ntr et a nt o, s e u t em po d e op e r aç ão
é l en t o e, c om o é o per a d o por s eres hu m anos , o ní v e l d e
qu a l id a de t en d e a s e r m ais b a ix o d o qu e a qu e l e a t in g i do n a
ut i l i zaç ã o d e m aqu i n á ri o d e pr o pós i to es p e c íf ic o. Es t e ú l tim o,
por ou tr o l a do , é m eno s f lex í v e l, m as po d e p rod u zi r p eç as c om
m uito m ai o r ra p id e z q ue o m aq u in ár i o d e pr op ós it o g er a l.
5.4.1 DEPRECIAÇÃO
A de pr ec iaç ã o – p er d a de v a l or d e um bem em v irt u de d e s eu
us o o u d a aç ã o do tem po – é um f en ôm eno n at ur a l n o
pa tr im ôn io e d e v e s er c o nt a b il i za d a pe ri od ic am ent e . As
m áqu in as e s eus ac e s s ór ios d es v a l or i zam - s e em vir t ud e d e
des g as t e c om o func i o nam en t o, dec r e p it ud e , ac i de n te ,
i ns uf ic i ê nc ia e des us o . (F R AN CO , 19 9 7, p .1 76 ) .
5.4.2 ÍNDICE GERAL DOS PRE ÇOS DO MERCADO
IG P- M - Ín d ic e G er a l dos P reç os do M erc a do , c a lc u l ad o p e la
FG V ( F un d aç ã o G e tú l i o Va rg as ). A c o l e ta de pr eç os é f e i ta
en tr e os d ias 2 1 d o m ês an ter i or e 2 0 do m ês c orre nt e , c om
d i vu l gaç ã o no d i a 30 . É c om pos to p or três ín d ic es : Ín d ic e d e
Pr eç os n o At ac ad o ( I P A), Í nd ic e de Pr eç o s ao C ons um id or
( IP C) e Ín d ic e N ac io n a l d o Cus t o da C ons t ruç ã o ( IN CC ), q ue
r ep r es e nt am 60% , 3 0 % e 10 %, r es pec t i va m ente , d o IG P - M . É
um dos í n dic es m ais u ti l i za d os . (F o nt e: G a z et a d e It a ún a)
5.5 MANUTENÇÃO
A m a nu te nç ão de ins t a laç õ es tem p or o bj e t i v o bás ic o m an t ê l as o p er a n d o n as c on d iç õ es par a as qu a is f oram pr oj e ta d as , e
tam bém f a ze r c om que ret or n em a tal c o n d iç ão , c as o te n ham
de ix a do d e ex e rc ê - l a. A c a da d i a aum e nt a m ais e m a is nos s a
de p en d ênc i a dos e qu i pam en t os e i ns t a l aç õ es , a ex em p lo d os
te l ef o nes , c om p ut ad o res , a ut om óv e is e tc . A in t erru pç ão d o
pr oc es s o pro d ut i v o ger a um a s ér i a de pr ob l em as , c om o
r ec lam aç õ es d os c li e nt es , qu e n ã o s er ão at e nd i dos no pra zo
es p ec if ic a do , r ec e i tas q ue d e ix am d e s er auf eri d as e c us t os
de r ep ar os nos qu a i s s e i nc orr e, a um ent o nos í n d ic es d e
ac id e nt es n o tra b a lh o etc . ( M ART I N S; L A UG EN I, 20 0 3, p .3 5 0).
43
5.5.1 MANUTENÇÃO PREVENTIV A
A m an ut e nç ã o pr e v en t i va vis a e l im in ar o u r ed u zi r as
pr o b a bi l i da d es
de
f al has
por
m an ut e nç ã o
( l im pe za ,
l ubr if ic aç ã o, s u bs t it u i ç ão e v er if ic aç ão) d as ins t al aç ões em
i nt er va l os
pr é - p la n ej a d os .
( SL A C K,
CH AM B E R S
E
J O HN ST O N , 20 0 2, p . 6 45) .
Co ns is t e em ex ec u tar um a s ér ie de tra b a lh o s c om o tra ba l h os ,
c om o tr oc ar p eç as e ó le o, en gr ax ar, l im par etc . s eg u nd o um a
pr o gr am aç ã o pre es ta be l ec id a . [ .. .] A m an ut e nç ã o pr e ve nt i v a
ex ig e, ac im a de tu d o, m uita d is c ip l i na . ( MA R T INS E L A UG EN I,
20 0 3, p . 35 1) .
5.5.2 MANUTENÇÃO CORRETIVA
Com o o n om e b em d i z, v is a c orr ig ir , r es t aur ar , r ec up er ar a
c ap ac i da d e pr od ut i v a d e um e qu i p am ent o ou ins t al aç ão qu e
te n ha c es s a do o u d i m inuí d o s u a c ap ac i d ad e d e ex erc er as
f unç ões p ar a as q ua is f o i pr oj et ad o . ( M A RT IN S; L A UG EN I,
20 0 3, p . 35 1) .
Para Slack, Chambers e Johnston (2002, p.645) “[...] O
trabalho de manutenção é realizado somente após a falha ter ocorrido”.
5.6 CAP ACIDADE DE PRODUÇ ÃO
O P l an ej am ent o da c a pac i d ad e bas ic am en te es t i pu l a, a tra v és
de um p ar âm etro q u e f or m ais a de q ua d o (c o m o qu a nt i da d e de
peç as , qu a nt i da d e de h oras , etc .), q u a is d e vem s er os n í ve is
de pr od uç ã o ( o ut p uts ) m áx im os qu e os c en tr os pr o du t i vos
de v em ter n um c ert o h or i zo n te d e p l an ej am en t o. ( PI R E S,
19 9 5, p . 14 1) .
A c a p ac id a de d o s i s tem a d e p ro d uç ã o def in e os l im it es
c om pet i ti v os d a em pres a . Es pec if ic am en t e, d et erm in a a tax a
de r es p os t a d a em pre s a a o m erc a d o, s u a es tru tu ra d e c us to , a
c om pos iç ã o d e s ua f o rç a d e tr a ba l ho , s e u n ív e l d e t ec no l o gi a ,
s uas ex ig ê nc ias de g es t ã o e d e a p o io ao qu a dr o f unc i on a l e
s ua es tr at é g ia g er a l de es to q ues . S e a c a pac i da d e é
i na d eq u ad a, um a em pres a p od e p er d er c l i e nt es p e l a l e nt i dã o
no s er v iç o ou por perm i tir qu e c om pet i dor es e n trem no
m er c ad o. S e a c a p ac i da d e é ex c es s i v a , um a em pres a po d e ter
44
qu e r e d u zi r s e us pr eç os p ara es t im ul ar a de m anda , s u b ut i l i zar
s ua f or ç a d e tr ab a l ho , pro du zi r es t o qu e em ex c es s o o u b us c ar
pr o d ut os a d ic io n a is e m enos luc ra t i vos par a c on t in u ar n o
ne g óc io . [. .. ] A c a p ac id a de é af e ta d a t an t o p or f at or es
ex t er nos c om o i n ter n os . ( D A VI S ; AQ U IL A NO ; CH A S E , 2 0 01 ,
p. 2 58) .
5.6.1 CAPACIDADE INSTALADA
Segundo
Slack,
Chambers
e
Johnston
(1996,
p.353)
capacidade Instalada é: “A capacidade teórica de uma operação – a
capacidade que os projetistas técnicos tinham em mente quando
projetaram a operação [...]”.
5.6.2 CAPACIDADE UTILIZADA
P ar a m uit os n eg óc i os , a u t i li za ç ão é us a d a c om o um a d as
m edi das - c h a ves d o d es em pe n ho d e pro d uç ão . É um a
i nd ic aç ã o d a p ro p orç ã o d a c a pac i d ad e pr oj e ta d a q ue f o i us a da
par a pr o du zi r b ens o u s er vi ç os d e v a lor a d ic io n ad o . A
j us t if ic aç ão p ar a d ar ta l im port â nc ia à ut i li za ç ã o é
nor m a lm ent e qu e, q ua l q uer p erd a d e t e m po de pr od uç ão
po d er ia ter s i do us a da pa ra pro d u zi r m ais pr o du t os , qu e
ger ar i am m ais luc r o ( i s to é o c h am ad o ar g u m ento d e “c us to d e
op or tu n i da d e”). ( SL A CK ; CH A M B ER S ; J O HN ST O N , 19 9 6,
p. 3 53- 3 54) .
5.6.3 PRODUTO
Na visão de Slack, Chambers e Johnston (1996, p.381)
“Normalmente, a palavra produto sugere um objeto físico tangível,
como uma máquina de lavar ou um relógio [...]”.
5.6.4 ESTOQUES
O s es to q ues s ã o m ate ri ais e s upr im en tos qu e um a em pres a o u
i ns t it u iç ão m a nt ém , s ej a p ar a ve n de r o u par a f or n ec er
i ns um os ou s upr im en t os p ara o proc es s o d e pr od uç ão . T o d as
as em pr es as e i ns ti t uiç õ es pr ec is am m anter es t o qu es .
Fr e qu e nt em en te ,
os
es t o qu es
c o ns t it u em
um a
par t e
s ubs t anc i a l dos at i v os t ot a is . ( AR NO LD , 19 9 9, p . 26 5 ) .
45
Para Slack, Chambers e Johnston (1996, p.381) “Estoque é
definido aqui como a acumulação armazenada de recursos materiais
em um sistema de transformação”.
5.6.5 OCIOSIDADE
Ociosidade é tempo gasto de forma não produtiva, esta
entretanto pode ter motivos diferentes para oco rrer, pode ser um
funcionário que está parado, ou fazendo algo diferente de sua função
na empresa, ou pode ser uma ociosidade gerada pela quebra de uma
máquina ou equipamento.
A empresa sempre tem que estar atenda a estas duas
formas de ociosidade que baix am a produtividade da empresa e gera
resultados não satisfatórios.
5.6.6 SAZONALIDADE
Sazonalidade no meio empresarial quer expressar que a
demanda não é constante, ela sofre variações durante o ano. Um
exemplo clássico é a venda de sorvetes em uma região com a s quatro
estações bem definidas. Pois vendera muito no final da primavera,
verão e in ício de outono, entretanto no inverno as vendas serão muito
baixas. A empresa tem que ter uma estratégia para poder agüentar
estes picos de sazonalidade.
Em m uitas or ga n i za ç ões , o p l a nej am ent o e c o ntr o l e d e
c ap ac i da d e es t á pr e oc up a do em l id ar c om f lut u aç õ es s a zo n a is
da d em an d a. Q u as e t od os os pr o du t os e s e rv iç os têm a l gum a
s a zo n a li d ad e da d em and a e a l gu ns tam bém têm s a zo n al i d ad e
de s u pr im ent os [ .. .] ( S L AC K; CH A M B ER S ; J O HN S T O N , 1 99 6 ,
p. 3 50) .
46
5.7 INDICADORES DE DESEM PENHO
Os indicadores de desempenho são muito importantes nas
organizações, pois como o decorrer do tempo, ela terá dados históricos
que permitirão orientar se a empresa esta em ascensão ou declínio.
Quando falamos de indicador de desempenho, e importante frisar que
todas as áreas são passiveis de medição de desempenho.
Me d i da de d es em pe n ho é o pr oc es s o d e q ua n tif ic a r aç ã o , no
qu a l m ed i d a s i gn if ic a o pr oc es s o d e q ua n tif ic aç ã o, e o
des em pe n ho da pro d uç ã o é pr es um i do c om o der i v ad o de
aç õ es tom a das p or s u a adm i nis tr aç ã o . O d es em pe n h o a q u i é
def in i d o c om o o gr a u em q ue a pro d uç ã o pre e nc he os c inc o
obj et i v os
de
de s em pen h o
(q u a l id a de ,
ve l oc id a de ,
c onf ia b i l id a de , f l ex i bi l i da d e e c us t o) em q ua l qu er m om ent o, d e
m odo a s a t is f a ze r a s eus c o ns um i do res . ( S L AC K ; C H AM B E R S;
J O HN ST O N , 20 0 2, p . 5 90) .
5.8 POLÍTICA DE QUALIDAD E
Definimos qualidade como um produto que saiu de acordo
com o projeto inicial, mas podemos ir além, dizendo que qualidade é
quando o produto atende as expectativas dos cl ientes.
A política de qualidade entra para garantir que o produto
saia com qualidade, e é responsável para indicar que ações tomar no
caso de produtos defeituosos, para promover dentro da organização
uma melhoria continua.
Co ns id er e - s e o s eg u i nt e c o nc e i t o d e q ua l i da d e: “Q u a l id a d e é
ad e qu aç ão a o us o” ( J UR AN , 19 9 0). Pr o va v e lm ent e, n ão s e
c ons e gu ir á d ef i n ir qu a l id a de c om t an t a p ro p ri ed a de e c om t ão
po uc as p a la vr as . De s te c o nc e it o s ur g e um f ato c onc r e to :
ap es ar de um a var i e da d e m ui to am pl a d e c on c e i tos c om a
qu a l é d ef i ni d a, e nt e n d id a o u pra t ic a d a, a q ua l i da d e de v e s er
s em pr e d ef i n i da de f orm a a ori e nt ar - s e p ar a s e u a l v o
es p ec if ic o: o c ons um i dor . (P A L AD IN I, 19 9 7, p .1 6 ) .
Q u al i d ad e s ig n if ic a s at is f aç ã o d os us u á ri os : pro d ut os o u
s er v iç os qu e s a tis f a z em as nec es s i da d es e ex pec ta t i vas dos
us u ár i os . P ara at i ng ir a q ua l i da d e d e ac or d o c om es s a
47
def in iç ã o, d e ve - s e c ons i d erá - l a em re laç ão à p o lí t ic a de
pr o d ut o, ao p roj et o d e pr o du to , à pr o duç ã o e à ut i l i za ç ã o f i na l
do pr o d ut o. ( AR NO LD , 1 9 99 , p. 4 74 ) .
5.9 ORÇAMENTO DE PRODUÇ AO
Falando-se em Orçamento de Produção deve -se fazer o
levantamento de tudo o que será necessário para a empresa poder
realizar sua atividade fim, seja produção ou serviço.
Podemos citar alguns fatores que todos a grande parte dos
negócios possuem:
1. Mão-de-obra;
2. Energia / Água;
3. Matéria-Prima;
4. Produtos e Materiais para Manutenção;
5. Depreciação de Maquinas e Equipamentos;
Algumas empresas podem ter todos estes fatores, alé m de
outros pertinentes ao seu ramo de atividade.
5.9.1 INVESTIMENTOS
Deverá ser demonstrado tud o o que será necessário para
que seja viabilizado o Negócio, com seus respectivos preços, para que
se consiga estipular quanto será necessário para o projeto entrar em
operação.
Ninguém começa um projeto sem sabem quanto vai gastar,
a pergunta seguinte e quando isso vai render.
O orçamento deverá ser divido por ares, sendo estas,
Administrativa,
Produtiva,
Recursos
Humanos,
e
dependendo
do
Negocio e sua complexidade, devera ser aplicado outras rubricas
pertinentes.
48
5.9.2 ORÇAMENTO ÁREA ADMIN ISTRATIVA
Este orçamento devera conter detalhadamente tudo o que
será gasto para que está área possa trabalhar, desde as compras de
maquinas e equipamentos, contratação de pessoal, até o custo mensal
que esta estrutura irá custar para empresa.
5.9.3 ORÇAMENTO ÁREA PRODU ÇÃO
O orçamento de Produção deverá estar atendo a todo o
processo
produtivo
da
empresa,
bem
como
as
maquinas,
e
equipamentos, o consumo destes ativos, o pessoal necessário para
operar, e todas as demais despesas necessárias para este negócio.
5.9.4 ORÇAMENTOS DE RECURS OS HUMANOS
Este orçamento é a consolidação de todos os funcionários
de todos os seus departamentos, com o detalhe dos custos destes,
lavando em consideração salários, encargos e benefícios.
6 ASPECTOS DE RECURSOS HUMANOS
As or g a ni za ç ões d ep e nd em de p es s oas p ara pr o p orc io n ar - lh es
o n ec es s á ri o p la n ej a m ento e or ga n i zaç ã o, pa ra d ir ig i - l as e
c on tr ol á - l as e p ar a f a zê - las o p era r e f u nc io n ar. Nã o h á
or g a n i zaç ã o s em pes s oas . T od a org a n i zaç ã o é c ons t it uí d a d e
pes s o as e de l as d e p en d e p ar a s e u s uc es s o e c o n t in u id a de .
( CH I AV E N A T O , 2 00 2, p. 6 9 ) .
6.1 DESCRIÇÃO DE CARGOS
Des c r iç ã o de c ar g o é o pr oc es s o d e s i nt e ti za ç ão das
i nf or m aç õ es r ec e b i da s e pr os p ec ta d as no p as s o a n ter i or d e
an á l is e d as f unç õ es , pa dr on i za n d o o r eg i s tro dos da d os d e
m ane ir a a perm it ir um rá p id o e f ác il ac es s o a os c o nt or nos d e
c ad a um dos c ar g os d a em pres a. A lém de r eg is tra r o u n i vers o
de t ar ef as q u e c om pr e en d em um c argo , a d e s c riç ão r e g is tr a a
49
an á l is e dos d i v ers os re q uis i tos ex i g i dos pe l o c ar go , c om o:
es c o l ar i da d e, ex per i ê nc ia , r es p o ns ab i l id a d es , c o n diç õ es de
tr a b al h o, c om p lex i da de d as tar ef as , c o nh ec im en tos e tc .
( M AR R A S, 2 0 00 , p .9 7) ·.
Para Chiavenato, (2002, p.303) “A descrição de cargo é um
processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que
compõem um cargo e que tornam distinto de todos os outros ca rgos
existentes na organização”.
6.1.1 DESCRIÇÃO DE CARGOS ÁREA ADMINISTRATIVA
Não basta contratar um funcionário, é preciso saber sua
ocupação na empresa, por este motivo deve ser feita a descrição do
cargo, de todas a atividades que cada funcionário deve dese mpenhar
para o bom andamento das operações da empresa.
6.1.2 DESCRIÇÃO DE CARGOS ÁREA DE PRODUÇÃO
Os funcionários da produção também devem ter a descrição
de todas as atividades pelas quais são responsáveis na empresa, de
modo a cobrir todas as atividades necess árias às operações da
empresa.
6.1.3 ORGANOGRAMA
Organograma é o gráfico que representa os órgãos das
empresas
e
as
relações
de
autoridade
e
de
responsabilidades
existentes entre si. (SILVA, 1997, p. 57).
6.2 AV ALI AÇÃO DE DESEMPE NHO
A a v a l i aç ã o d o des em pe n ho é um a apr ec iaç ão s is tem át ic a d o
des em pe n ho d e c ad a p es s o a no c ar g o e o s eu p ot e nc i a l d e
des e n vo l v im en to f u tu r o. T od a a v a l i aç ã o é um proc es s o p ar a
50
es t im ul ar o u j u l gar o v a lor , a ex c e l ênc i a, as qu a l id a des d e
um a p es s oa . ( CH I A V E NAT O , 20 0 2, p . 3 25 ) .
Para Marras (2000, p.173) “Avaliação de desempenho (AD)
é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os
resultados obtidos por um empregado, ou por um grupo, em período e
área, específicos (conhecimentos, metas, habilidades, etc.)”’.
6.2.1 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPE NHO
A avaliação de desempenho dos funcionários e de extrema
importância, pois alem de medir a eficiência de cada um deles, pode
através desta estabelecer um ganho financeiro variável de acordo com
o alcance dos objetivos.
Não existe um a única forma de criar estes indicadores, pois
cada empresa sabe o que precisa mais de seu funcionário, mais o
importante é que esta meta seja discutida e aceita pelo funcionário,
pois uma meta muito fácil não tem sentido, e uma meta inalcançável
provoca desmotivação no funcionário.
A uma meta ousada mais nunca impossível de se chegar
nela.
6.2.2 MÉTODO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
6.2.2.1 Método de Escalas Gráficas
B as e i a- s e n a a v a li aç ã o de um gr up o de f at o res de t erm in an tes
da q u il o qu e a org a n i z aç ã o d ef i n e c om o “d e s em pen h o”. Es s es
f ator es po d em m ens u rar t a nt o q u an t id a de , qu a nt o q u a li d ad e
do
tr ab a lh o ,
c o n h ec im ent os ,
c o op er aç ão ,
as s i d u id a de ,
i nic i at i v a, c r i at i v i da d e , etc . C ad a um de l es es t á n orm alm en t e
d i vi d i do em graus , os qu ais r e pres e nt am um a es c al a d es de o
m ínim o a té o m áx im o, d e ac o rd o c om os p a râm etros de c a d a
or g a n i zaç ã o. C a da g r au des ta es c a l a tem um va lo r em po n tos
qu e p er m it e a o a v a li ad or , um a v e z es c ol h i dos os gr au s q u e
m elh or s e a d eq u am ao a v a li a do , c h e gar a um tota l num ér ic o
qu e id e nt if ic a a s u a per f orm a nc e f in a l c o m parat i v am en te ao
es p er a do o u à m éd ia de um gru p o. (M A RR A S, 20 0 0, p .1 7 6 ) .
51
6.3 POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
A a dm in is tr aç ão da re m uner aç ã o é o c o nj u n to d e m ét o dos q u e
tem p or f i n al i d ad e a atr i bu iç ã o de rem un er aç ã o a de q ua d a a
to d os os q u e c o l a b oram c om a em pres a, as s eg ur a nd o a
c oer ê nc ia in t ern a e nt re os va l or es da r e m uner aç ã o e d os
be n ef íc ios d e c a d a u m e a c o er ênc i a ex t er na c om o m erc a do
de tr ab a l ho , v is a n d o a p ro p orc io n ar c o ns ta nt e m ot i vaç ã o ao
pes s o a l, a um en to d a pro d ut i v i da d e e c o ntr o le d os c us to s de
m ão- d e- o br a ( L A CO M B E, 20 0 5, p .1 4 7 ) .
B en ef íc ios Soc i a is s ão a q ue l as f ac i l i da d es , c o n ve n i ênc i as ,
v an t ag e ns e s er v iç os qu e as em pres as of erec em aos s e us
em pr e ga d os ,
no
s en t id o
de
p ou p ar - l hes
es f orç os
e
pr e oc u paç ã o. Po d em s er f in a nc ia d os , p arc i a l o u to ta lm en t e,
pe l a em pr es a. C o nt u do , c o ns t it u em m eios i n dis p e ns á v e is na
m anut e nç ã o d e f orç a d e tr ab a l ho de n t ro d e um ní v el
s at is f a tór i o de m ora l e pr od u ti v i d ad e . (C HI A V EN AT O , 20 0 0,
p. 4 15) .
6.3.1 REAJUSTES
Os reajustes de salários deverão sempre ser no mínimo o
que o sindicato da categoria negociar, entretanto se a empresa quiser
praticar um percentual maior, tem extrema liberdade. Isso sempre
ficando
atenda
a
seus
custos,
para
não
comprometer
a
saúde
econômica da empresa.
6.4 POLÍTICA DE TREINAME NTO E DESENVOLVIMENT O
A pr i nc ip a l ra zã o pe l a qu a l as em pr es as tre in am é par a
pr o p or c io n ar a o em preg a do n o v as h ab i l it aç ões o u m e lh or ar as
qu e e le j á p os s u i. E le de v e , p ort a nt o, pr o d u zi r m ais e m elh or
par a a em pres a , pro p orc io n an d o u m r et or n o ao inv es t i m en t o
qu e a em pr es a f e z em tr e in am en to . ( L AC O M B E, 20 0 5, p .3 1 2 ) .
Para Marras (2000, p.145) “Treinamento é um processo de
assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar
52
conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à
execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho ”.
6.5 CONTROLES
UTILIZADOS
PELA
ÁRE A
DE
RECURSO S
HUMANOS
O
setor
de
recursos
humanos
deverá
estar
atendo
a
legislação da área bem como ter todos os controles arquivados
individualmente
de
cada
funcionário,
abaixo
alguns
exemplos
de
controles:
Recibo de vale -transporte;
Termo de responsabilidade para concessão do salário
família;
Recebimento de Pagamento de férias;
Período Aquisitivo de Férias;
Recibo de Pagamento de Aviso Prévio;
Declaração de Dependência (para fins de retenção do
Imposto de Renda);
Carta de Pedido de Demissão;
Carta de aviso prévio de Demissão;
Aviso de Advertência ao empregado;
Carta de Demissão por justa causa.
6.6 ORÇAMENTO RECURSOS H UMANOS
Neste orçamento de recurso s humanos, deverá ser feita a
separação de grupos de f uncionário por cada departamento. Se a
empresa tiver sete departamentos, deverá ter sete orçamentos, uma de
53
cada área, exemplo: Orçamento de Produção, Orçamento Departamento
Comercial, Orçamento Departamento Financeiro e etc.
7 ASPECTOS JURÍDICOS
Os aspectos jurídicos deverão dar toda a orientação legal
para que a empresa possa ser aberta, e também para que ela possa
realizar sua atividade fim dentro da legislação .
7.1 RAZÃO SOCI AL E FORMA JURÍDICA
S oc i e d ad e: Co ns ti t ui - s e q u an d o d uas o u m ais pes s o as s e
obr i g am a c on tr ib u ir, c om be ns o u s er v iç os , par a o ex er c íc i o
de at i v id a de ec o n ôm ic a e a p art i l ha , e ntr e s i , d os r es ul t ad os
( ar t . 9 81 d o No v o C ód i g o C i v i l) . Soc i e da de é um a p es s o a
j ur í d ic a d e di re i to pr i v ad o, s e g un d o o ar ti g o 46 d o N o v o
Có d ig o C i v i l . ( Se br ae , 0 7/ 2 00 6 ) .
A forma jurídica adotada pela empresa será, Sociedade
Limitada (1.052 do Novo Código Civil), neste tipo de sociedade a
responsabilidade dos sócios é restrita ao valor de suas quotas, mas
todos
respondem
solidariamente
pela
integralização
do
capital
social.(DJI – Índice Fundamental do Direito, 07/2006).
7.2 PORTE DA EMPRES A
A classificação quanto ao porte da empresa é definida
através do valor da receita bruta anual, conforme quadro a seguir:
Classificação das empresas segundo Receita Bruta Anual
54
CLASSIFICAÇÃO
RECEITA BRUTA ANUAL
Microempresa
Até R$ 244.000,00
Pequena empresa
De R$ 244.000,01 até 1.200.000,00
Média Empresa
De R$ 1.200.000,01 até R$ 10.000.000,00
Fonte: Sebrae, 2006.
Quadro 52 – Classificação das empresas segundo a receita bruta anual, Curitiba, 2006.
7.3 OBRIG AÇÕES FISCAIS E EXIGÊNCIAS LEG AIS
7.3.1 EXIGÊNCIAS LEGAIS, P RAZOS E CUSTOS PARA A ABERTURA
DA EMPRESA.
7.4 REGISTRO DA MARCA
Para Kotler, (2000, p. 426 -427) “Marca é um nome, termo,
símbolo, desenho, ou uma combinação destes elementos que deve
identificar os bens ou serviços de uma empresa o u grupo de empresas
e diferenciá -los da concorrência”.
S eg u nd o o Di re i to C o m erc ia l Bras i l e iro , a ut or Fu hr er (2 0 01 , p .
33) “ M ar c a é um s i na l d is t i nt i v o c ap a z de d if er e nc i ar um
pr o d ut o o u um s erv i ç o d e o u tro , s e u re qu is i to bás ic o é a
no v i d ad e, n o s en t i do de or i g in a l id a de e n ã o c oi nc i dê nc i a o u
s em el ha nç a c om m arc as a nt er i or es . A m arc a po d e s er
nom i na t i va , s e c om pos t a p or pa l a vr as , ou f ig ur at i v a, s e
c om pos t a p or s ím b ol o s , em bl em as e f ig ur a s . E era m is t a s e
c om pos t a po r p a l a vras e f i g uras . A m arc a d e pr od ut o e s er v iç o
é ap l ic ad a p ar a in d i v i du a l i zar c a d a pr od ut o o u s er v iç o . A
pr o t eç ã o d a m arc a op era - s e pe l o re g is t ro , v á li d o p or 1 0 an os ,
da d at a d o r eg is tro , pr orr og á v e is p or per í od os ig u a is e
s uc es s i v os ”.
A
marca
é
a
identificação
da
empresa,
e
depois
registrada a empresa adquire direitos exclusivos sobre ela.
de
Para
registrar uma marca, é necessário apresentar o pedido ao INPI –
Instituto Nacional da Propriedade Industrial –, este que fará o devido
exame legal, ba seado na Lei da Propriedade Industrial (Lei 9.279/96).
55
7.5 DIREITOS BÁSICOS DO CONSUMIDOR
Segundo, o Direito do Consumidor, Lucca (1995, p. 38),
define que “Consumidor é toda pessoa física ou jurídica que adquire ou
utiliza produto ou serviço como destinatári o final”.
7.5.1 DIREITOS BÁSICOS DO CONSUMIDOR
Conforme Código Civil, Art. 6° São direitos básicos do
consumidor:
I – a proteção da vida, saúde e segurança contra os riscos
provocados por práticas no fornecimento de produtos e serviços
considerados perigosos o u nocivos;
II – a educação e divulgação sobre o consumo adequado
dos produtos e serviços, asseguradas a liberdade de escolha e a
igualdade das contratações;
III – a informação adequada e clara sobre os diferentes
produtos
e
serviços,
com
especificação
corr eta
de
quantidade,
características, composição, qualidade e preço, bem como sobre os
riscos que apresentem;
IV – a proteção contra a publicidade enganosa e abusiva,
métodos comerciais coercitivos ou desleais, bem como contra práticas
e cláusulas abusivas o u impostas no fornecimento de produtos e
serviços;
V
–
a
modificação
das
cláusulas
contratuais
que
estabeleçam prestações desproporcionais ou sua revisão em razão de
fatos supervenientes que as tornem excessivamente onerosas;
VI – a efetiva prevenção e rep aração de danos patrimoniais
e morais, individuais, coletivos e difusos;
56
VII – o acesso aos órgãos judiciários e administrativos, com
vistas à prevenção ou reparação de danos patrimoniais e morais,
individuais, coletivos ou difusos, assegurada a proteção j urídica,
administrativa e técnica aos necessitados;
VIII – a facilitação da defesa de seus direitos, inclusive com
a inversão do ônus da prova, a seu favor, no processo civil, quando a
critério do juiz, for verossímil a alegação ou quando for ele aipo
suficiente, segundo as regras ordinárias de experiências;
X – a adequada e eficaz prestação dos serviços públicos em
geral.
7.6 AN ÁLISES CONTRATUAIS
Todos os contratos os quais a empresa estiver envolvida
devem ser avaliados, para saber se estão sendo favoráveis à empresa,
bem como não crie obrigações a curto ou a longo prazo que possam
comprometer de alguma forma a empresa.
8 ASPECTOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
Um s is tem a é um c onj un t o d e e l em ent os ou c om pon e nt es q u e
i nt er a g em par a s e at i ng ir o bj e ti v os . O s pr ó pr ios e lem e nt os e
as r e l aç õ es e n tre e les de term i nam c om o um s is t em a tra ba l h a.
O s s is tem as t êm ent rad as , m ec an is m os d e pr oc es s am ent o,
s aí d as e f e e db ac k . ( S T AIR , 1 99 8, p. 6 ) .
O s s is tem as de i nf orm aç ã o des em pe nh am
um
pa pe l
f un dam en t al e em c o ns t an t e ex p a ns ão em to d as as
or g a n i zaç õ es em pres ar ia is . Par a a o bt enç ão d e um a s ó l id a
c om pr e ens ã o d e c om o as or g an i za ç ões op eram , é im p er a t i vo
en t en d er o p ap e l dos s is tem as d e i nf orm aç ão d e ntr o d es s as
or g a n i zaç õ es . ( ST AI R; R E YN O L D S, 1 9 99 , p . 22 ) .
57
8.1 ELEMENTOS DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO
8.1.1 HARDW ARE
O s e l em ent os b ás ic os do c om put a dor ( har d w are ) s ão :
Un i da d e Ce n tra l d e Pr oc es s am en to (U C P), r es p o ns á v e l
pe l as f u nç ões ar i tm étic as , ló g ic as e d e c on tr ol e d e
pr oc es s os ;
Dis p os it i v os d e en tr a da , r es p o ns á v e is pe l a en tr ad a de
da d os n o pr oc es s o;
Mem ór i a pr inc i p al , o n de f ic am regis tr ad as as rot i n as a
s er c um pr id a ( pr ogr a m a) e os d a dos q ue es t ã o s e nd o
m ani pu l a dos em c a d a pas s o d a ex ec uç ã o d a ro t in a;
Dis p os it i v os d e m em ória s ec u n dá ri a e m que s ã o
m anti d os os d a dos p ara c ons u lt a f ut ur a ( d is c os , f it as
m agné t ic as , e tc .) ;
Dis p os it i v os de S aí da qu e c om un ic am as i nf orm aç õ es
pr oc es s a das ;
O s d is p os i t i vos de e n t rad a , s aí d a e m em óri a s ec u nd ár i a
s ão t am bém c h am ad o s d e p er if ér ic os . (B IO , 1 9 96 ,
p. 1 00) .
Segundo Stair, (1998, p.51) “Os componentes do hardware
do sistema de computador incluem dispositivos que executam as
funções de
entrada,
processamento,
armazenamento
de
dados e
saída”.
8.1.2 SOFTW ARE
O s of t war e de s is t em a s c ons is t e em pro gr a m as que g er e nc i am
e ap ó iam um s is t em a de c om pu ta d or e s uas a t i vi d ad es d e
pr oc es s am e nt o d e i n f orm aç ões . O s pro gr am as de s is t em as
op er ac io n a is e d e g ere nc i am ent o de re d es , p or ex em pl o ,
at u am c om o um a i nt er f ac e d e s of t war e e ntr e re d es e h ard wa re
de c om pu t ad or es e os pro gr am as a p l ic a t i v os dos us u ár ios
f in a is . ( O ’ BR IE N, 20 0 4 , p. 1 1 3 ) .
58
Para Stair (1998, p.78) “Software de sistemas é o conjunto
de programas destinados a dar apoio ao sistema global do computador
coordenando as atividades do hardware e de vários programas de
computador”.
8.1.2.1 MÓDULO ADMINISTRATIVO FINANCEIRO
Este módulo será direcion ado ao controle administrativo
financeiro, portanto serão trabalhados os seguintes itens:
• Movimentação de caixas e bancos;
• Contas a pagar;
• Contas a receber;
• Controle de fornecedores / clientes;
• Fluxo de caixa;
• Plano de contas;
• Relatórios.
Todos
estes
itens
podem
ser
desenvolvidos
com
as
particularidades necessárias para o tipo de atividade em questão.
8.1.2.2 MÓDULO DE RH
Módulo
destinado
ao
controle
interno
de
funcionário,
algumas funcionalidades deste módulo são:
• Controle de admissão / demissão de funcionário;
• Folha de pagamentos;
• Registros bancários;
• Comissões;
• Histórico;
• Relatórios.
59
8.1.2.3 MÓDULO DE CONTROLE DE ESTOQUE
Este módulo será utilizado pela área de Compras/Logística
do Serpentário Medusa, dentre os itens abordados neste módulo estão:
• Lançamentos de Entradas / Saídas;
• Tipos de Custos de Estoque;
• Rastreabilidade por lote;
• Relatórios.
A internet será disponibilizada para os funcionários da área
administrativa, esta ferramenta trará benefícios para a empre sa, uma
vez que possibilita a comunicação/interação da mesma com possíveis
clientes, fornecedores, parceiros, colaboradores. Além destes fatores,
a Internet também mantêm a empresa atualizada sobre assuntos como
cotação de dólar, inflação, taxas de juros e demais variáveis de
mercado.
8.1.3 DESENVOLVIMENTO DE S OFTW ARE ESPECÍFICO Á REA DE
PRODUÇÃO / SERVIÇO
8.1.4 BANCO DE DADOS
Um ba nc o d e da d os é um c onj u nt o in t egr a d o de e l em ent os d e
da d os
r e lac i o na d os
l o gic am en te .
Co ns o l i da
re g is tros
pr e v i am en te arm a ze n ad os em arq u i vos s ep ar a dos em um a
f ont e c om um de re g is tros d e da d os q u e f o rnec e d ad os pa ra
m uitas a p lic aç õ es . O s da d os arm a ze n a dos em um banc o d e
da d os s ã o in d ep e nd e nt es d os pro gr am as ap l ic at i v os q u e os
ut i l i zam e d o t i po d e d is p os i t i vo s d e arm a zen am en to
s ec u n dá r i o n os q u ais es t ã o arm a ze na d os . ( O ’ BR I EN , 2 00 4 , p.
13 6) .
60
Para Stair, (1998, p.106) “Sem os dados e a capacidade de
processá-los, uma organização não teria condições de completar com
sucesso a maioria de suas atividades empresariais”.
8.1.5 DISPOSITIVO DE TELEC OMUNICAÇÕES
Conforme
Stair
(1998,
p.143)
“Um
dispositivo
de
telecomunicações pode ser um dos vários dispositivos de hardware que
permite a ocorrência da comunicação eletrônica, ou que ela ocorra
mais eficientemente”.
O c ab o c o ax i al c o ns is te em um f io ríg i do d e c obr e o u a l um ín io
en v o lt o em es p aç a d ores p ar a s eu is o la m ento e pr ot eç ão .
P er m item a tra ns m is s ão d e da d os em alt a v e loc i d ad e e s ão
us a d as n o l u g ar d as li n h as d e f ios d e p ares tra nç a dos em
ár e as m etr o po l it a nas c om gra nd e v ol um e de s er v iç o, pa ra
s is t em as d e T V a c a bo e pa ra c o nex ã o d e c ur t a d is tâ nc i a
en tr e c om p ut ad or es e eq u ip am en tos p er if ér ic os . (O ’ BR I EN ,
20 0 4, p . 18 5 ) .
8.1.6 DISPOSITIVO DE SEGUR ANÇA
8.1.6.1 Antivírus
Os vírus de computador normalmente entram em um sistema
por meio de e-mail e arquivos anexados via Inte rnet e serviços online,
ou por cópia de softwares ilegais ou emprestados. (O’BRIEN, 2004, p.
369).
8.1.6.2 Firewall
Um f ir e wa l l a tu a c om o um s is tem a d e c om pu t ad or “g u ard i ã o”
qu e pr ot e ge a i n tra n et e o utr as r e des d e c om pu ta d ores d a
em pr es a c o ntr a a in v a s ão , f unc i o na n do c om o um f iltr o e p o nt o
s eg ur o d e tr a ns f er ênc i a p ar a ac es s o a I nt er n et e o utr as r ed es .
61
E le f i l tr a t o do o tráf eg o d e r ed e em b us c a d e s e nh as c orr et as
ou o utr os c ód i g os de s e gu ra nç a e s om ent e perm i te
tr a ns m is s õ es a ut or i z ad as p ar a d e ntr o e f ora da r ed e .
( O ’ B RI EN , 2 00 4 , p. 3 8 4 ) .
8.1.6.3 No-break e Estabilizador de Voltagem
Estes equipamentos são necessários para que em eventuais
faltas de energia a empresa não perca informaç ões e também não
perca tempo parada até que a energia retorne normalmente.
Estes equipamen tos também evitam a queima de aparelhos
elétricos.
8.1.7 SISTEMAS OPERACIONAI S DE REDE
Um s is t em a o per ac i o na l d e r e de (NO S – ne tw ork o pe r a t in g
s y s te m ) é um s of t war e de s is tem as q u e c o n t ro la os s is t em as e
d is p os it i v os d e c om p ut a dor em um a rede e pe rm ite qu e s e
c om un iq u em uns c om os ou tr os . O NO S e x ec u t a os m es m os
ti p os d e f u nç ões p ar a a r e d e q u e um s o f twar e de s is tem a
op er ac io n a l f a z p ar a um c om puta d or, ta l c om o ger e nc iam en t o
de m em ór i a e d e tar e f a e c oor d en aç ão d e har d war e . ( ST AI R,
19 9 8, p . 15 7 - 15 8) .
As tec n o lo g i as de re de e de t e lec om un ic aç õ es es t ã o
i nt er c o n ec t a nd o e re v o luc i on a nd o os n e g óc i os e a s oc i e d ad e.
O s n e góc i os s e tor n ar am em pree n d im ent os i nt erc on ec t a d os . A
In ter n et , a r ed e , in tra n et e ex t ra n et e s tã o i nt er l ig a nd o
pr oc es s os e f u nc io n á ri os d e em pres as , e c on ec t a nd o - os a
s eus c li e nt es , f or nec e dor es e o utr os i nt er es s ad os n a em pres a.
Com pa n h ias e gru p o s de tr ab a l ho p od em , as s im , c o l ab or ar
m ais c r i a ti v am en te , c o ntr o la n d o s e us r ec urs os e o p er aç õ es d e
f or m a m ais ef ic a z e c om pet ir c om s uc es s o na at ua l ec o n om ia
g lo b al em ráp i d a t ra ns f orm aç ão . (O ’ B RI E N, 20 0 4, p . 16 4 ) .
8.2 FLUXO DE DADOS E INF ORMAÇÕES
P or h a v er t an tos e lem en t os n os n e g óc ios at u ais , é
f un dam en t al m ant er os da d os org a n i za d os de m odo q u e
pos s am s er ut i l i za d os d e m odo ef ic a z. Um b anc o de d a dos
de v e s er pr oj e ta d o pa ra arm a ze nar t od os o s d ad os r e le v a nt es
par a a em pres a e f orn ec er ac es s o rá p id o e m od if ic aç ões
f ác e is . ( ST AI R, 19 9 8, p. 1 1 3 ) .
62
8.3 GESTÃO DO CONHECIMEN TO
T of f ler ( 1 9 90) c orr ob o ra a af irm aç ã o de Dr u c k er, pr oc l am an d o
qu e o c o n h ec im en t o é a f o nt e d e p od er de m ais a lt a qu a l id a d e
e a c ha v e p ar a a f u t ura m ud a nç a d e p od er. T of f le r o bs er v a
qu e o c on h ec im ent o p as s o u d e a ux i l iar do po d er m one tár i o e
da f or ç a f ís ic a à s u a pró pr i a es s ê nc ia e é p or is s o q u e a
ba t al h a p e l o c o n tro l e d o c on h ec im ent o e p e l os m ei os d e
c om un ic aç ã o es tá s e ac irr a nd o no m un do i nt e ir o. T of f le r
ac r e d it a q u e o c o nh ec im ent o é o s u bs t i tu to d ef i n it i v o d e
ou tr os r ec urs os . ( NO N A K A, 1 9 97 , p .5) .
Co n hec im en to
é
uma
m is tur a
f lu i d a
de
ex p er iê nc i a
c on d ens a da ,
v a lor es ,
i nf orm aç ã o
c on t e x tu a l
e
i ns ig h t
ex p er im en ta d o, a q u a l pro p orc io n a um a es tru t ura p ar a a
a va l i aç ã o
e
i nc orp oraç ã o
de
n o v as
ex per i ê nc i as
e
i nf or m aç õ es . E l e tem or i gem e é a p l ic a d o na m ent e d os
c on h ec e d or es . Nas or ga n i za ç õ es , e l e c os tu m a es tar em bu ti d o
nã o s ó em doc um en tos ou r e pos i tó ri os , m as tam bém em
r ot i nas , pr oc es s os , pr át ic as e n orm as or g an i za c io n a is .
( D AV E N PO RT & PR U S A K, 19 9 9, p .2 0) .
8.4 ORÇAMENTO
O orçamento é um instrumento que traz a definição quantitativa dos
objetivos e o detalhamento dos fatores necessários para atingi-los, assim
como controle de desempenho. (OLIVEIRA PEREZ JR e SILVA, 2002,
p.117).
O orçamento é um demonstrativo das entradas e saídas de caixa planejada
da empresa, que possibilita ao gerente financeiro uma clara visão do
momento exato das entradas e saídas de caixa esperadas através de um
dado período. (GITMAN, 2001, p.7).
9 ASPECTOS ADMINISTRAT IVOS
As organizações necessitam de uma estruturação para o
desenvolvimento de suas atividades. Isso implica no estabelecimento
63
de regras e condicionantes que visam distribuir o trabal ho, bem como
as responsabilidades.
Uma equipe é uma unidade com duas ou mais pessoas que interagem e
coordenam o trabalho para conseguir atingir uma meta específica. Não se
trata de um grupo de pessoas apenas, mas um tipo especial de grupo,
compartilhando uma missão e com sentido de responsabilidade coletiva.
(DAFT, 1999, p.356).
9.1 ORÇAMENTO ÁREAS ADMI NISTRATIV AS
Os gastos administrativos correspondem àqueles resultantes da
administração da empresa independentemente dos aspectos diretamente
produtivos. (BUARQUE 1984, p.119).
9.2 POLÍTICAS ADMINISTRATIV AS
Define a estrutura de uma organização como a soma total das maneiras
pelo qual o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita
coordenação entre essas tarefas. (MINTZBERG, 1995, p.10).
No que se refere à coordenação das atividades e dos comportamentos dos
membros da organização, chama a atenção para duas exigências
fundamentais: a divisão do trabalho em diferentes tarefas e a consecução
da coordenação entre tais tarefas. (MINTZBERG, 1995, p.11).
10 ASPECTOS COMERCI AIS
Produto é qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para
atenção, aquisição, uso ou consumo, e que possa satisfazer alguma
necessidade, podem ser classificados em produtos de consumo, que são
aqueles comprados pelo consumidor final para o seu consumo pessoal, e
produtos industriais, que são comprados para serem processados
posteriormente ou usados na condução de um negócio. (KOTLER, 1995,
p.190-192).
64
10.1 POLÍTICAS COMERCI AIS
Políticas comerciais são todas as normas que regem a
relação entre empresa e consumidor. O primeiro ponto a ser observado
nesta política, é que esta não pode contrariar o código de defesa do
consumidor, que é a lei maior.
Esta
política
comercial
deve
reger
sobre
limites
de
fornecimento, condições especiais de forneci mento bem como toda a
relação possível com o cliente.
11 ASPECTOS FINANCEIROS
São inúmeras as circunstâncias em que a área econômico-financeira de
uma empresa tem que se apoiar em um conjunto ordenado e ponderado de
informações e estudos para se assegurar de argumentos e estimativas que
indiquem reais condições para exeqüibilidades de um empreendimento.
(CARVALHO, RODRIGUES, PINTO & RODRIGUES, 1980, p.249).
Consiste em um conjunto de conceitos que ajudam a organização a
organizar o pensamento das empresas sobre como alocar recursos ao
longo do tempo e um conjunto de modelos quantitativos para ajudar as
empresas a avaliarem alternativas, tomarem decisões e implementá-las.
(BODIE & MERTON, 2003, p.33).
11.1 DESCRIÇÃO DA NECESSI DADE DE RECURSOS
A elaboração de um orçamento em uma empresa significa uma abordagem
sobre o seu futuro para o próximo exercício social ou períodos maiores.
Sendo uma sondagem, ela será uma previsão e, portanto, sujeita as
imprecisões. (SCHUBERT, 1985, p. 01).
Embora o orçamento empresarial sirva para balizar receitas, despesas e
investimentos, esta não é sua principal função. Receitas e despesas não
são causa, são conseqüências. Assim, o orçamento deve ser visto dentro de
um contexto muito mais amplo, que é o de priorizar e compatibilizar as
diversas políticas da empresa, de tal forma que estas não se inviabilizem
mutuamente. [...] toda empresa possui políticas e, de todas elas, a mais
importante é, sem dúvida, a política de formação do lucro. No entanto, não é
a única. Existem outras, como por exemplo, as políticas de consolidação de
sua linha de produtos, reposição de estoques, relacionamento com o
65
mercado, relacionamento bancário, aplicação dos excessos de caixa,
concessão de crédito, etc. (SÁ; MORAES, 2005, p.1).
11.2 DESCRIÇÃO DOS FINANC I AMENTOS CONTRAT ADOS
As finanças de curto prazo envolvem uma análise de decisões que afetam
os ativos e passivos circulantes e freqüentemente exercem impacto sobre a
empresa dentro do prazo de um ano. (ROSS, 1995, p. 534).
Entende que “longo prazo”, para efeito de planejamento financeiro, é
geralmente o período compreendido entre dois e cinco anos. Dessa forma, o
planejamento financeiro de longo prazo formaliza o método pelo qual as
metas financeiras devem ser alcançadas. (ROSS, 1995, p.526).
11.2.1 SISTEMAS DE AMORTIZAÇÃO
Sistema de Amortização Constante (SAC) é uma forma de
amortização de um empréstimo por prestações que incluem os juros,
amortizando assim partes iguais do valor total do empréstimo.
Neste sistema o saldo devedor é reembolsado em valores
de amortização iguais. Desta forma, no sistema SAC o valor das
prestações é decrescente, já que os juros diminuem a cada prestação.
O valor da amortização é calculad o dividindo-se o valor do principal
pelo número de períodos de pagamento, ou seja, de parcelas.
O SAC é um dos tipos de sistema de amortização utilizados
em financiamentos imobiliários. A principal característica do SAC é a
de que ele amortizar um percentual fixo do saldo devedor desde o
início do financiamento. Esse percentual de amortização é sempre o
mesmo, o que faz com que a parcela de amortização da dívida seja
maior no início do financiamento, fazendo com que o saldo devedor
caia mais rapidamente do que em outros mecanismos de amortização.
66
11.3 POLÍTICAS DE CRÉDITO E COBRANÇA
11.3.1 POLÍTICAS DE CRÉDITO
Não podemos elaborar uma política de crédito, que sirva
para qualquer empresa e para qualquer setor. Existe uma série de
condicionantes, de origem interna (organização e situação econômica e
financeira da empresa) e/ou de natureza externa (setor em que está
inserida) que têm que ser tomadas em consideração, quando queremos
proceder a essa tarefa.
A maior parte das empresas têm políticas de crédito, mas
nem sempre essas políticas se encontram escritas. É importante que as
políticas de crédito, sejam transcritas para o papel, pois é necessário
que todas as decisões tomadas na concessão e no controle de crédito
sejam coerentes com esses princípios da política. A inexistência escrita
das políticas de crédito pode provocar problemas graves , como por
exemplo, a existência de múltiplos critérios para a concessão de
crédito,
perante
situações
semelhantes.
Além
disso,
quando
as
políticas de crédito não estão escritas, outros setores da empresa
desconhecem as regras que aquele departamento estabeleceu, e
podem tomar decisões que colidam com aquelas normas.
Ao formular a política a seguir, o gestor de crédito deverá
levar em linha de conta diversos fatores como: As condições do
momento,
Grau de competitividade, a situação financeira da empresa, e os
objetivos
e
as
políticas
dos
de partamentos
a
que
está
ligado.
As políticas de crédito têm uma certa tendência para serem ou
conservadoras
(restritivas)
ou
liberais,
embora
seja
freqüente
encontrarmos organizações com ambos os tipos de atuação, sobretudo
quando existem vários produtos co m margens de lucro diferentes. Até a
época do ano e a localização geográfica do mercado influenciam a
natureza da política em algumas empresas.
67
Nunca será demais relembrar a importância que é, o fato da
empresa definir um a clara, Política de Crédito, que l he permita reduzir
o crédito concedido aos clientes e logicamente os efeitos d e um valor
elevado do mesmo.
11.4 DEMONSTRAÇÕES FINANC EIRAS
11.4.1 LUCRO REAL / PRESUMIDO
Importante
anualmente,
pelos
decisão
tributária
administradores
deve
empresariais,
ser
efetivada,
r elativamente
às
opções: Lucro Real, Lucro Presumido ou Simples Nacional.
Como a legislação não permite mudança de sistemática no
mesmo exercício, a opção por uma das modalidades será definitiva. Se
a decisão for equivocada, ela terá efeito no ano todo. A opção é
definida no primeiro pagamento do imposto (que normalmente é
recolhido em fevereiro de cada ano), ou, no caso das optantes pelo
Simples Nacional, por opção até o último dia útil de janeiro.
A apuração do Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ) e
da Contribuição Social Sobre o Lucro Líquido (CSLL) pode ser feita de
três formas:
1. Lucro Real (apuração anual ou trimestral);
2. Lucro Presumido e
3. Simples Nacional (opção exclusiva para Microempresas e
Empresas de Pequeno Porte).
LUCRO REAL ANUAL
68
No lucro real anual por estimativa, a empresa pode recolher
os tributos mensalmente calculados com base no faturamento, de
acordo com percentuais sobre as atividades,
aplicando -se a alíquota
do IRPJ e da CSLL, de forma semelhante ao Lucro Presumido. Nes ta
opção,
a
balancetes
vantagem
mensais,
é
a
possibilidade
reduzindo
ou
de
levantar
suspendendo -se
balanços
ou
o
do
valor
recolhimento, caso o lucro real apurado for efetivamente menor que a
base presumida.
No final do ano, a empresa levanta o balanço an ual e apura
o lucro real no exercício, ajustando o valor dos tributos ao seu
resultado real.
LUCRO REAL TRIMESTRAL
No Lucro Real trimestral, o IRPJ e a CSLL são calculados
com base no balanço apurado no final de cada trimestre civil.
Nesta modalidade, o lucro real do trimestre não se soma ao
prejuízo fiscal de trimestres seguintes, ainda que dentro do mesmo
ano-calendário. O prejuízo fiscal de um trimestre só poderá deduzir até
o limite de 30% do lucro real dos trimestres seguintes.
Essa pode ser uma b oa opção para empresas com lucros
lineares.
Mas para as empresas com picos de faturamento, durante o
exercício, a opção pelo Lucro Real anual pode ser mais vantajosa
porque poderá suspender ou reduzir o pagamento do IRPJ e da CSLL,
quando os balancetes ap ontarem lucro real menor que o estimado.
Outra vantagem é que o prejuízo apurado no próprio ano pode ser
compensado integralmente com lucros do exercício.
LUCRO PRESUMIDO
69
O
IRPJ e
CSLL
pelo
Lucro
Presumido
são
apurados
trimestralmente.
A alíquota de cada tributo (15% ou 25% de IRPJ e 9% da
CSLL) incide sobre receitas com base em percentual de presunção
variável (1,6% a 32% do faturamento, dependendo da atividade).
Há alguns tipos de receita que entram direto no resultado
tributável, como ganhos de cap ital. Mas nem todas empresas podem
optar pelo lucro presumido, pois há restrições relativas ao objeto social
e o faturamento.
O limite da receita bruta para poder optar pelo lucro
presumido é de até R$ 48 milhões da receita bruta total, no ano calendário anterior.
Esta modalidade de tributação pode ser vantajosa para
empresas com margens de lucratividade superior a presumida. Outra
analise a ser feita é que as empresas tributadas pelo lucro presumido
não podem aproveitar os créditos do PIS e COFINS no sis tema não
cumulativo, apesar de pagarem o PIS e COFINS nas alíquotas mais
baixas.
Recomenda-se que os administradores realizem cálculos,
visando subsídios para tomada de decisão pela forma de tributação,
estimando-se receitas e custos, com base em orçamento anual ou
valores contábeis históricos, devidamente ajustados em expectativas
realistas.
A opção deve recair para aquela modalidade em que o
pagamento de tributos, compreendendo não só o IRPJ e a CSLL, mas
também o PIS, COFINS, IPI, ISS, ICMS e INSS , se dêem da forma mais
econômica, atendendo também às limitações legais de opção a cada
regime.
11.4.2 DEMONSTRAÇÕES DE RES ULTADO DO EXERCÍCIO
70
O artigo 187 da Lei nº 6.404/1976 (Lei das Sociedades por
Ações), instituiu a Demonstração do Resultado do Exercício.
A Demonstração do Resultado do Exercício tem como
objetivo principal apresentar de forma vertical resumida o resultado
apurado
em
relação
ao
conjunto
de
operações
realizadas
num
determinado período, normalmente, de doze meses.
De acordo com a legislação mencionada, as empresas
deverão na Demonstração do Resultado do Exercício discriminar:
A receita bruta das vendas e serviços, as deduções das
vendas, os abatimentos e os imposto s;
A receita líquida das vendas e serviços, o custo das
mercadorias e serviços vendidos e o lucro bruto;
As despesas com as vendas, as despesas financeiras,
deduzidas das receitas, as despesas gerais e administrativas, e outras
despesas operacionais;
O lucro ou prejuízo operacional, as receitas e despesas não
operacionais.
O resultado do exercício antes do Imposto sobre a Renda e
a provisão para o imposto;
As
participações
administradores
e
partes
de
beneficiárias,
debêntures,
e
as
empregados,
contribuições
para
instituições ou fundos de assistência ou previdência de empregados;
O lucro ou prejuízo líquido do exercício e o seu montante
por ação do capital social.
Na determinação da apuração do resultado do exercício
serão computados em obediência ao princíp io da competência:
a)
as
receitas
e
os
rendimentos
ganhos
no
período,
independentemente de sua realização em moeda; e
b) os custos, despesas, encargos e perdas, pagos ou
incorridos, correspondentes a essas receitas e rendimentos.
71
11.4.3 ORÇAMENTO E FLUXO DE CAIXA
O orçamento e fluxo de caixa devem demonstrar como serão
os pagamentos e recebimentos da empresa no tempo, lembrando que
se vendo com 60 dias de prazo, venda de janeiro entra em março, e se
compro com 30 dias, a compra de janeiro devera ser paga em feve reiro.
11.4.4 BALANÇO PATRIMONIAL
Balanço Patrimonial é a demonstração contábil destinada a
evidenciar, qualitativa e quantitativamente, numa determinada data, a
posição patrimonial e financeira da Entidade.
No balanço patrimonial, as contas deverão ser classif icadas
segundo os elementos do patrimônio que registrem e agrupadas de
modo a facilitar o conhecimento e a análise da situação financeira da
empresa.
O Balanço Patrimonial é constituído pelo:
Ativo:
compreende
os
bens,
os
direitos
e
as
demais
aplicações de recursos controlados pela entidade, capazes de gerar
benefícios econômicos futuros, originados de eventos ocorridos.
Passivo: compreende as origens de recursos representados
pelas obrigações para com terceiros, resultantes de eventos ocorridos
que exigirão ativos para a sua liquidação.
Patrimônio Líquido : compreende os recursos próprios da
Entidade, e seu valor é a diferença positiva entre o valor do Ativo e o
valor do Passivo. Quando o va lor do Passivo for maior que o valor do
Ativo, o resultado é denominado Passivo a Descoberto . Portanto, a
expressão Patrimônio Líquido deve ser substituída por Passivo a
Descoberto.
72
11.5 PONTO DE EQUILÍBRIO
11.5.1 PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONAL
O ponto de equilíbrio operacional se dá no momento que o
faturamento é suficiente para pagar todos os custos, e despesas
operacionais, ge rando um resultado de zero. Nesse caso não se aplica
despesas financeiras e receitas financeiras, somente entrada e saídas
inerentes à operação normal da empresa.
11.5.2 PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO
É a quantidade que iguala a receita total com a soma de
custos e despesas que representam desembolso financeiro para a
empresa. Neste caso, os encargos da depreciação são exclusos por
não representare m desembolso para empresa.
11.5.3 PONTO DE EQUILÍBRIO CONTÁBIL
O ponto de equilíbrio contábil considera todos os custos
fixos representando o ponto de equilíbrio médio, utilizando -se para seu
cálculo os custos reais da empresa (os custos contábeis), representa o
referencial da quantidade mínima a ser vendida.
11.6 AN ÁLISE DAS DEMOSTRACÕES FINANCEIRAS
11.6.1 ÍNDICES DE LIQUIDEZ
Os índices de liquidez normalmente empregados são: Liquidez Geral,
Liquidez Corrente, Liquidez Seca e Liquidez Imediata. Todos eles
relacionam bens e direitos com obrigações da firma, por intermédio de
uma simples operação de divisão. Embora não seja a melhor definição,
73
costuma-se dizer que os índices de liquidez medem “o quanto a
empresa tem para cada unidade monetária que ela deve”. Passaremos
às
particularidades
de
cada
um
dos
quatro
índices
citados.
O Índice de Liquidez Geral (ILG) é calculado a partir da divisão da
soma dos ativos circulante (AC) e realizável a longo prazo (RLP) pela
soma dos passivos circulante (PC) e exigível a longo prazo (ELP). Sua
função é indicar a liquidez da empresa no curto e longo prazo, por isso
o nome Liquidez Geral. Uma observação importante é que alguns
valores registrados no RLP podem ser dificilmente “realizáveis” na
prática, como, por exemplo, determinados depósitos judiciais, os quais
deverão ser excluídos do cálculo do ILG.
A simples divisão entre ativo circulante (AC) e passivo circulante (PC)
produz o Índice de Liquid ez Corrente (ILC), que reflete a capacidade de
pagamento da empresa no curto prazo. O crescimento exagerado das
contas a receber, principalmente quando ocasionado por aumento de
inadimplência, ou ainda a avolumação dos estoques, devido a falhas
em linhas de produção ou obsolescência, devem ser expurgados do
cálculo desse índice.
O Índice de Liquidez Seca (ILS) tem como objetivo apresentar a
capacidade de pagamen to da empresa no curto prazo sem levar em
conta os estoques, que são considerados como elementos menos
líquidos do ativo circulante. Após retirarmos os estoques do cálculo, a
liquidez
da
empresa
passa
a
não
depender
de
elementos
não -
monetários, suprimindo a necessidade do esforço de “venda” para
quitação das obrigações de curto prazo.
74
Continuando o raciocínio do Índice de Liquidez Seca, o Índice de
Liquidez Imediata (ILM) elimina também a necessidade do esforço de
“cobrança” para honrar as obrigações. Com o desenvolvimento do
mercado de crédito, esse índice passou a ter pouca relevância na maior
parte das empresas. Nos dias atuais, não é aconselhável manter
disponibilidades
muito
elevadas,
deixando
de
investir
na
própria
atividade.
Os índices de liquidez são, a grosso modo, interpretados da forma
“quanto maior, melhor” . O ponto chave para todos eles ocorre quando o
resultado da divisão é igual a 1 (um), indicando que a empresa “possui”
uma unidade monetária para cada outra devida. Esse ponto não pode
ser considerado como o break even point, ou ponto de equilíbrio. Para
defini-lo, devemos primeiramente observar outros fatores como os
ciclos financeiro e operacional da empresa.
11.6.2 RENTABILIDADE DO ATIVO
Este índice mostra quanto à empresa obteve de lucro líquido em relação ao
ativo. É uma medida do potencial de geração de lucro da parte da empresa.
Não é exatamente uma medida de rentabilidade do capital, mas uma
medida da capacidade da empresa em gerar lucro líquido e assim poder
capitalizar-se. (MATARAZZO, 1998, p.185).
11.6.3 CICLO FINANCEIRO
O Ciclo Financeiro (CF) é calculo ju ntando as informações: Prazo
médio do estoque (PME), Prazo médio de pagamento (PMP) e prazo
médio de recebimento (PMR):
75
CF=PMR-PMP-PME
Se o valor resultante desta operação é em dias, dias que sobra de
dinheiro em caixa, ou de falta de dinheiro gerado pela operação. O
ideal que esta indicador de numero maior ou igual a zero.
11.6.4 ENDIVIDAMENTO
É por meio desses índices que analisamos o nível de endividamento da
empresa. Esses índices são avaliados pelo critério de “quanto maior, mais
cautela”. O Ativo (aplicação de recursos) é financiado por Capitais de
Terceiros (Passivo Circulante e Passivo Exigível em Longo Prazo) e por
Capitais Próprios (Patrimônio Líquido), portanto, Capitais de Terceiros e
Capitais Próprios são fontes (origens) de recursos. São os índices de
endividamento que informam se a empresa utiliza mais recursos de
terceiros ou recursos dos proprietários, e se os recursos de terceiros têm
seu vencimento em maior parte em Curto Prazo (Passivo Circulante) ou em
Longo Prazo (Passivo Exigível em Longo Prazo). (GITMAN, 2001, p.147).
11.7 AN ÁLISE DE INVESTIME NTO
11.7.1 PAYBACK
Payback
é
o
tempo
necessário
para
recuperar
o
investimento inicial. É calculada simplesmente adicionando os fluxos de
caixa
futuros,
desconsiderando
descontos
e
diferenças
de
risco.
(ROSS, 2000, p.218).
11.7.2 EFEITO TESOURA
É um indicador que demonstra o descontrole no crescimento
das fontes onerosas de recursos a curto -prazo. O efeito tesoura ocorre
quando a empresa expande demasiadamente suas vendas, sem que o
capital de giro disponível cresça na m esma proporção e pode ser
resultante de decisões empresariais que levam a empresa a operar um
76
volume de negócios sem dispor de fontes de recursos suficientes para
financiar o seu ciclo financeiro.
11.7.3 VALOR PRESENTE LÍQUI DO
O valor presente líquido (VPL), ta mbém conhecido como
valor atual líquido ou método do valor atual, é a fórmula matemático financeira de se determinar o valor presente de pagamentos futuros
descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do
investimento inicial. Basicamente, é o calculo de quanto os futuros
pagamentos somados a um custo inicial estaria valendo atualmente.
Temos que considerar o conceito de valor do dinheiro no tempo, pois,
exemplificando, R$ 1 0 milhões hoje, não valeria R$ 1 0 milhões daqui a
uma ano, devido ao custo de oportunidade de se colocar, por exemplo,
tal montante de dinheiro na poupança para render juros. É um método
padrão em:
Contabilidade gerencial: para a conversão balan ços para a
chamada demonstrações em moeda constante, quando então se tentam
expurgar dos valores os efeitos da inflação e das oscilações do câmbio.
Também é um dos métodos para o cálculo do goodwill, quando então
se usa o demonstrativo conhecido como fluxo de caixa descontado .
Finanças:
para
a
análise
do
orçamento
de
capitais
-
planejamento de investimentos a longo prazo. Usando o método VPL
um projeto de investimento potencial deve ser empreendido se o valor
presente de todas as entradas de caixa menos o valor presente de
todas as saídas de caixa (que iguala o valor presente líquido) for maior
que zero. Se o VPL for igual a zero, o investimento é indiferente, pois o
valor presente das entradas é igual ao val or presente das saídas de
caixa; se o VPL for menor do que zero, significa que o investimento não
é economicamente atrativo, já que o valor presente das entradas de
caixa é menor do que o valor presente das saídas de caixa.
77
11.7.4 TAXA MÍNIMA DE ATRAT IVIDADE – TMA
A Taxa Mínima de Atratividade (TMA) é uma taxa de juros
que representa o mínimo que um investidor se propõe a ganhar quando
faz um investimento, ou o máximo que um tomador de dinheiro se
propõe a pagar quando faz um financiamento.
Esta taxa é formada a partir de 3 componentes básicas:
1. Custo de Oportunidade: re muneração obtida em alternativas que
não as analisadas. Exemplo: caderneta de poupan ça, fundo de
investimento, etc.
2. Risco do Negócio: o ganho tem que remunerar o risco inerente de
uma nova ação. Quanto maior o risco, maior a remuneração
esperada.
3. Liquidez: capacidade ou velocidade em que se pode sair de uma
posição no mercado para assumir outra.
A TMA é considerada pessoal e intransferível, pois a
propensão ao risco varia de pessoa para p essoa, ou ainda a TMA pode
variar durante o tempo. Assim, não existe algoritmo ou fórmula
matemática para calcular a TMA.
Ao se utilizar uma TMA como taxa de juros de referência,
aplicam -se métodos como o Valor Presente Líquido ou o Custo Anual
Uniforme
para
se
determinar
a
viabilidade
financeira
de
um
investimento ou empréstimo. Caso o resultado seja positivo, a taxa
interna de retorno supera a TMA e o investimento é interessante. O
contrário ocorre caso o resultado seja negativo.
78
11.7.5 TAXA INTERNA DE RETO RNO
A taxa interna de retorno (TIR) é definida como a taxa de desconto que
iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial
referente a um projeto [...] é a taxa de desconto que faz com que o VPL de
uma oportunidade de investimento iguale a zero. (GITMAN, 1997, p.330).
TIR é a taxa que anula o saldo dos valores atuais do fluxo de caixa. Quando
se analisam diversas alternativas de investimento pelo método de taxa de
retorno, é necessário equiparar o investimento inicial, ou seja, aplica-se à
diferença de investimento (a menor) pela taxa mínima de atratividade nas
mesmas condições do investimento base. (KUHNEN & BAUER, 1996,
p.175).
11.8 FÓRMULAS DE PREVIS ÃO DE FALÊNCI AS
11.8.1 ANÁLISE DISCRIMINANT E - FATOR DE INSOLVÊNCIA
Através do “Termômetro de Insolvência” de Kanitz (Stephen
Kanitz) pode-se constatar a eficácia e a situação de estabilidade em
que se encontra o patrimônio. A liquidez pode se tornar o ponto de
partida para uma análise sobre a solidez da empresa no mercado e se
desfavorável poderá significar o primeiro passo para uma série de
turbulências operacionais que muitas culmina com o pedido de falência
e o conseqüente encerramento de suas operações. Vale lembrar que a
liquidez está relacionada diretamente à capacidade que a empresa
possui de sanar quaisquer tipos de compromisso perante terceiros.
Para calcular o fator de insolvência, segundo Kanitz, é
utilizada uma combinação de índices, ponderados estatisticamente.
Trata-se de uma ponderação relativamente complexa.
A
insolvência,
nada
mais
é
que
a
conseqüência
proporcionada pela baixa capacidade de pagamento e o descrédito que
a empresa venha a enfrentar perante o mercado.
As análises do Termômetro de Kanitz podem servir
como medida preventiva além de contribuir para que o acionista não
seja pego de surpresa, ou quando se deparar com uma situação de
79
insolvência seja tarde demais para remediar a situação. A falência está
relacionada muitas vezes com administrações desqualificadas e sem
poder
de
gerenciamento
e
que,
constantemente
tomam
decisões
erradas e aos poucos e diariamente levam, e “ajudam”, para que muitas
encerrem seu ciclo operacional e deixem de existir.
A baixa Liquidez é o primeiro sintoma de que a
empresa não está bem, pois a Liquidez está relacionada aos níveis de
pagamentos e conseqüentemente pode dizer se a empresa está ou não
“bem das pernas”, pois a inadimplência para com terceiros pode
significar perda de credibilidade perante o mercado refletindo dessa
forma um sinal de alerta, que se não observado de uma forma
carinhosa por parte de seus gestores poderá significar o começo de
uma situação dif ícil de remediar.
Segundo o modelo Kanitz, a empresa estará insolvente se o
fator de insolvência estiver entre -4 a -7; a sua classificação estará
indefinida,
considerando
que
está
na
Penumbra
se
o
fator
de
insolvência estiver e ntre -3 e -1, e se estiver entre 0 e 7, estará na
faixa de solvência.
11.9 AN ÁLISE HORIZONTAL E VERTICAL
As análises horizontais e verticais de balanço permitem
analisar a evolução das contas do balanço de um ano para outro, e
também a participação de cada co nta no seu grupo (ativo/passivo) e
desta forma tomar atitudes que permitam que seus números melhorem.
No balanço, a análise vertical fornece indicadores que
facilitam a avaliação da estrutura do ativo (como os recursos estão
sendo aplicados) e da suas font es de financiamento. Esses indicadores
correspondem às participações percentuais dos saldos das contas e
dos grupos patrimoniais sobre o total do ativo.
80
A
Análise
Horizontal
tem
como
finalidade
principal
a
comparação entre os valores de uma determinada con ta ou grupos de
contas, em diferentes exercícios sociais, apontando o comportamento
dos itens do Balanço Patrimonial.
Está análise deve ser utilizada concomitantemente com a
Análise Vertical, pois um determinado item, Clientes, por exemplo,
pode ter crescido em valores absolutos, porém, sua participação
percentual, dentro do grupo a que pertence, pode ter diminuído em
razão de maiores aplicações em outros ativos por parte da empresa,
em virtude do seu crescimento.
81
12 CONCLUS ÃO
São importantes toda s as etapas percorridas durante todo o
projeto
para
se
chegar
a
informações
claras
e
confiáveis,
que
representem um cenário mais próximo da realidade.
Ao se desenvolver uma conclusão de projeto cabe aos
autores decifrar o que rep resentam todas as informaçõ es contidas no
trabalho escrito, e não apenas escrever o que imagina que seria um
bom parecer final.
Cabe então repassar todas as etapas do projeto, analisando
todos os tópicos, e , no final, fazer uma análise refletindo se tudo o que
foi feito o foi da maneira mais correta ou para o melhor resultado, ou se
pode haver alguma mudança para melhor.
A
conclusão,
deve
conter
uma
breve
descrição
dos
objetivos, dos passos, dos resultados , de modo que possibilite ao leitor
a clara idéia da interpretação dos autores para com resultados obtidos.
Ao se iniciar o estudo de um projeto não ao certo qual será
o resultado e evidentemente que sempre desejamos o êxito, mas um
estudo aprofundado pode servir para orientar o não investimento em
determinado projeto caso esse não apresente resultado positivo , ou
ainda que se possa redirecionar de forma a obter êxito. O estudo de
viabilidade pode garantir boa parte do sucesso do empreendedor.