ANAIS
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE DO SETOR METALMECÂNICO
RICARDO MAGNANI DELLE PIAGGE ( [email protected] , [email protected] )
GESTARE CONSULTORIA E TREINAMENTOS
ETHEL CRISTINA CHIARI DA SILVA ( [email protected] , [email protected] )
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE ARARAQUARA (UNIARA)
JOSÉ LUÍS GARCIA HERMOSILLA ( [email protected] , [email protected] )
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE ARARAQUARA (UNIARA)
Resumo
Esse caso de ensino tem como foco a estruturação do Planejamento e Controle da Produção e
dos setores que o apoiam. O ambiente do trabalho foi uma empresa de pequeno porte do setor
metal mecânico. No processo de decisão do PCP abordou-se: o Programa Mestre de
Produção; o Planejamento das Necessidades de Materiais e o Planejamento das Necessidades
de Capacidade. Destacam-se os seguintes resultados: aumento da pontualidade de entrega em
22%; redução de 11 dias no lead time de fabricação e redução de 7 dias no tempo de espera
em fila; aumento da utilização da capacidade em 20%.
Palavras-Chave: Pequena empresa; planejamento e controle da produção; programa mestre
de produção.
1. Contexto
O caso estudado foi realizado em uma pequena empresa do setor metal mecânico do interior
do estado de São Paulo especializada na manufatura, remanufatura e comercialização de
produtos para uso nos equipamentos de colheita das indústrias de açúcar e álcool. Durante a
pesquisa, em 2011, a empresa contava com cerca de 40 funcionários, e os seguintes setores:
(a) no primeiro nível hierárquico: administração geral (diretor/proprietário); (b) no segundo
nível: gerência de produção/vendas, gerência de suprimentos; (c) no terceiro nível: setor de
caldeiraria; setor de usinagem e montagem, setor de preparação de materiais; vendedores,
motoristas; analistas recursos humanos, almoxarifes. O organograma da empresa pode ser
observado na figura 1.
A empresa iniciou suas atividades trabalhando com manufatura e remanufatura de peças para
caminhões e tratores, até que em meados dos anos 90, a empresa aproveitou uma
oportunidade de negocio no ramo de indústrias de açúcar e álcool, produzindo peças para
colheitadeiras; desde então vem investindo na qualidade dos produtos e na contratação de
pessoal especializado com o objetivo de ampliar seu mercado. Nesse trabalho a empresa
pesquisada será denominada de Empresa Alfa.
O foco desse estudo está na melhoria da área de planejamento e controle da produção (PCP).
Para implantar mudanças nesse ambiente o diretor-proprietário constituiu uma equipe de
trabalho, sendo ela formada por cinco pessoas, dentre elas um dos autores desse caso.
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Figura 1: Organograma da empresa pesquisada.
Fonte: Os próprios autores.
Como ilustrado na Figura 1, a empresa Alfa não apresentava departamento formalizado para o
planejamento e controle de produção. Existia o contato direto do departamento comercial com
a produção.
Os principais problemas sentidos nesse contexto eram: dificuldade na programação da fábrica
em sintonia com os contratos acordados com os clientes; atraso na entrega dos produtos; falta
de confiabilidade no carregamento de capacidade e no controle das atividades da fábrica.
2. Diagnóstico
Para o bom andamento e estruturação do propósito de pesquisa e construção de uma base para
o estudo das informações e também para o planejamento das ações, fez-se um diagnóstico das
áreas que influenciam diretamente a gestão da produção da empresa antes da implantação de
mudanças no ambiente do PCP. A seguir relatam-se os problemas encontrados no controle de
estoques; na engenharia do produto; na engenharia industrial; na administração e vendas. As
informações foram levantados por meio de observação pessoal e análise de documentos.
2.1 O controle de estoques
A empresa contava com um almoxarifado e diversas áreas de armazenagem. Dentro do
almoxarifado a acuracidade dos estoques era muito baixa, enquanto nas áreas de
armazenagem não existia controle algum e era comum a falta de padrões e de organização.
Principais problemas observados:
• Cadastros duplicados;
• Peças iguais alocadas em diferentes locais;
• Falta de confiabilidade nas quantidades em estoque;
• Depreciação de produtos;
• Demora no atendimento a fabrica e clientes finais;
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• Custos de retrabalho, observados principalmente na pintura, isto porque os materiais
estocados ficavam sem controle e espalhados, sem padrão de endereçamento, na hora
da venda os materiais eram encontrados sendo necessário algumas adequações.
2.2 A engenharia do produto
Com relação à engenharia do produto, a empresa não apresentava um departamento
formalizado, e um dos encarregados era responsável pela realização de desenhos para
atendimento da produção. Principais problemas levantados:
• Produtos com falta de padrão principalmente em relação a produtos remanufaturados;
usavam bitolas de chapas diferentes, falta de padrão na montagem e na solda;
• Falta de integração com a engenharia industrial e também com as outras áreas. Muitas
peças eram cortadas e preparadas, mas não atendiam os padrões, pois o processo havia
mudado;
• Alto grau de dependência dos funcionários de seus encarregados, gerando demora no
inicio ou no andamento do processo;
• Retrabalho e peças não conformes.
2.3 A engenharia industrial
A empresa não tinha registro referente à engenharia industrial dos produtos, nenhum
departamento formalizado e as alterações no processo eram frequentes e determinadas pelo
encarregado da área, quando se tratava de usinagem, e pelos próprios operadores quando
envolvia outras áreas. Principais problemas encontrados:
• Alto grau de dependência dos funcionários de seus encarregados, gerando demora no
inicio do processo;
• Falta frequente de ferramentas, pois os processos não eram padronizados e o mesmo
ocorria com relação às suas ferramentas;
• Necessidade constante de retrabalho referente devido a falta de integração entre as
áreas;
• A empresa era dependente do operador e do encarregado, se eles faltassem dificultava
todo o processo de manufatura do produto.
2.4 Administração e vendas
A gestão e o poder de decisão na da empresa eram centralizados em duas pessoas, o
proprietário da empresa e o encarregado de usinagem. Quanto ao proprietário, ele tomava
decisões em todas as áreas, gerando lentidão nas respostas. Já com relação ao encarregado
existia dependência em relação a produtos e processos, os funcionários tinham a todo tempo
que recorrer à ajuda do encarregado para métodos e processos. Desta forma o conhecimento
sobre os produtos e prazos de entrega era centralizado, e o tempo de processamento, espera
em fila e tempos de parada eram altos. Principais problemas levantados:
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• Os prazos quase nunca eram respeitados;
• Dificuldade para verificação da situação atual da empresa ou do processo;
• A programação era influenciada pelas reclamações dos clientes;
• Falta de planejamento estratégico;
• Visão de curtíssimo prazo;
• O sistema Enterprise Resource Planning (ERP) instalado era utilizado, praticamente,
somente para o setor financeiro;
• Baixíssima integração das áreas.
3. Implantação de mudanças na Empresa Alfa
Com as informações coletadas e estudadas estruturou-se um roteiro de trabalho que teve como
foco solucionar ou minimizar os problemas anteriormente relatados.
Na composição desse roteiro de trabalho, levou-se em consideração a necessidade de
estruturação das áreas de suporte (controle de estoques, engenharia do produto e engenharia
industrial), para o auxílio do funcionamento do PCP. Nas áreas citadas foram implantadas
ações em paralelo com as mudanças implantadas no PCP a fim de acelerar o processo de
melhoria. A Figura 2 ilustra o roteiro de implantação e a partir daqui segue-se as etapas desse
roteiro na organização de apresentação da pesquisa.
Figura 2: Roteiro de desenvolvimento da ação de mudança na Empresa Alfa.
Fonte: Os próprios autores.
3.1 Estruturação do controle de estoque
Para melhoria do controle de estoques os seguintes procedimentos foram adotados:
• Aplicou-se um programa 5´S nos almoxarifados;
• Realizou-se uma revisão da estruturação do Sistema de Classificação e Codificação
(SCC) dos itens;
• Fez-se a revisão do Padrão Descritivo dos Itens (PDI);
• Desenvolveu-se os padrões de endereçamento;
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• Realizou-se o inventário e monitoramento dos estoques para verificar sua acuracidade.
O objetivo de toda estruturação e mudança realizada nessa área foi aumentar a acuracidade do
estoque, diminuir o lead time de atendimento da produção e reduzir o nível de estoque.
Como descrito no roteiro de implantação houve a necessidade de reestruturação do cadastro
no sistema informatizado da empresa, para que se formasse a base para composição das outras
ferramentas, dessa forma as ações estruturais desenvolvidas foram: implantação do 5S, SCC,
PDI e Endereçamento.
3.1.1. O sistema de classificação e codificação
Como primeira ação no departamento de controle de estoques, analisou-se e alteraram-se os
códigos de todos os itens cadastrados, eliminando cadastros duplicados e padronizando
futuros cadastros, respeitando o padrão da Figura 3.
Figura 3: Sistema de codificação utilizado
Fonte: Os próprios autores.
3.1.2
Padrão descritivo dos itens
Foram desenvolvidos padrões para todas as famílias de materiais, de forma a conter na
descrição atributos suficiente para diferenciação dos materiais. Os atributos considerados
estão listados a seguis, é importante lembrar que nem todos os atributos foram utilizados para
todos os itens. Portanto, o padrão descritivo dos itens apresenta: (a) item; (b) material;(c)
dimensões; (d) cor; (e) característica; (f) norma construtiva; (g) norma do material; (h)
revestimento; (i) descrição longa.
Após a eliminação de cadastros obsoletos, duplicados e a alteração da descrição e codificação
dos itens, padronizou-se a estrutura de endereçamento e alocou-se os materiais nos locais
correspondentes. A figura 4 demonstra o padrão utilizado para a alocação de materiais, e os
Quadros 1 e 2 apresentam os códigos utilizados.
Figura 4: Padrão de endereçamento de materiais
Fonte: Os próprios autores.
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Quadro 1: Codificação dos almoxarifados
Código
Descrição
ALM 01
Produtos Comprados e Produtos Acabados
ALM 02
Matéria- Prima
Fonte: Os próprios autores.
Quadro 2: Codificação das estruturas de armazenagem
Código
Descrição
PTR
Prateleiras Comuns
PTP
Prateleiras Porta Pallets
CTL
Espinha de Peixe
Fonte: Os próprios autores.
As ações implantadas do controle de estoques apresentaram melhora visual e facilitaram a
manutenção e aprovisionamento de materiais para os funcionários do almoxarifado, porém a
acuracidade ainda era baixa e a taxa de atendimento também, dessa forma os dois seguintes
passos visaram a melhoria desses dois aspectos.
Como forma de melhoria da acuracidade das quantidades em estoques dois inventários foram
realizados, com diferença de dois meses entre eles. A Tabela 1, apresenta o número de itens
contados e a acuracidade por família de material.
Tabela 1: Acuracidade medida durante os inventários por família de material.
Família
Qte Contada
1° Inventário
2° Inventário
Comprados
642
48%
86%
Consumíveis
544
38%
92%
Matéria-Prima
192
12%
36%
Produto Acabado
1230
4%
67%
WIP
783
0%
0%
Total
3391
20,4%
56,2%
Fonte: Os próprios autores.
Como pode ser notado na Tabela 1, três famílias ainda mantinham uma acuracidade baixa,
porém, essa acuracidade pode ser explicada pelo fato de que a empresa ainda não utilizava o
modulo de produção e planejamento do sistema ERP, que liberava as ordens de produção,
sendo assim muito difícil o controle dos estoques dessas três áreas listadas a seguir:
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• Matéria-Prima: a empresa ainda não tinha uma área de engenharia do produto definida,
sendo assim, era difícil estimar o uso de materiais, sendo que eles poderiam ser
retirados em vários momentos, por diversas pessoas;
• Produto acabado: a empresa não utilizava o modulo de produção e planejamento, dessa
forma, não eram geradas ordens de produção para a manufatura, sendo assim muito
difícil controlar a finalização dos produtos;
• Work in Process (WIP) ou estoque em processo: sem o controle de ordens de produção
era praticamente impossível medir a quantidade de WIP dentro da fabrica, uma vez
que não se tinha um fluxo continuo na produção, os pedidos poderiam ser iniciados,
mas não finalizados no momento.
Para aumentar o nível de atendimento do estoque e diminuir o lead time de espera pelos
produtos, fez-se o estudo sumarizado a seguir:
a) Levantamento do histórico de movimentações do estoque: foram observados os
últimos dois anos;
b) Após, com os dados do passo anterior e com o levantamentos dos custos dos materiais,
observou-se o comportamento do consumo, sua média mensal e definiu-se o estoque
de segurança, ponto de pedido e tamanho de lote;
c) O departamento de suprimentos ficou encarregado de levantar informações referentes
à quantidade de consumo de embalagem e estimar o lead time de entrega;
d) Como resultado desse processo elaborou-se uma proposta de controle de estoques para
a diretoria da empresa.
A Tabela 2 ilustra a relação entre o estoque atual, e os propostos. Os valores negativos
apresentados na tabela 2 indicam uma grande redução nos níveis de estoques que estavam
sendo praticados em comparação com a proposta apresentada.
Tabela 2: Relação entre valores dos estoques propostos e atual.
Relação entre o estoque mínimo
atual e o proposto
Relação entre o estoque médio
atual e o proposto
Relação entre o estoque máximo
atual e o proposto
- 74%
- 48%
- 21%
Fonte: Os próprios autores.
Observou-se que, mesmo com os níveis de estoque altos a empresa mantinha também o lead
time de atendimento elevado, isso porque havia diversos itens com baixa taxa de
movimentação e alto valor monetário que eram mantidos em estoque em quantidades
excessivas. A nova política foi implantada o que proporcionou redução do nível de estoque e
redução da obsolescência dos mesmos.
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3.2 Estruturação da engenharia do produto
Como salientado no diagnóstico a empresa não tinha o departamento de engenharia do
produto bem definido, os desenhos eram feitos a medida que se fabricavam as peças, e
podiam até ser feitos mais de uma vez.
O objetivo da estruturação dessa área foi o de dar condições ao departamento de planejamento
e controle da produção, explodir as necessidades de material a partir da árvore do produto e da
lista de materiais, e de iniciar o uso de ordens de produção e requisições de estoque.
Portanto, houve a formalização da área de engenharia do produto; para tanto foi necessário
aguardar o encerramento das etapas de SCC e PDI da área de controle de estoques para que se
pudesse utilizar na composição das listas de materiais os itens alterados, posteriormente, os
seguintes procedimentos foram desenvolvidos e adotados:
• Desenvolvimento das listas de materiais;
• Desenvolvimento dos desenhos de conjuntos;
• Desenvolvimento dos desenhos de peças.
Em uma revisão bibliográfica sobre o tema observou-se que o departamento de engenharia do
produto foi tratado por Slack et al. (1999) e Zaccarelli (1979); os autores definiram o trabalho
da área como, o de desenvolver e adequar o produto às necessidades de mercado, fornecendo
informações completas, simples e atualizadas constantemente, por meio de documentos. Foi
suportado por essa visão que as modificações na engenharia foram propostas e os documentos
necessários foram desenvolvidos, com destaque para a Lista de Materiais ou Bill of Materials
(BOM) e os desenhos de engenharia. Para o desenvolvimento desses documentos, foram
necessários oito meses de reuniões entre todos os envolvidos nesse processo. Nessas reuniões
foram determinados os itens pais e filhos dentro da estrutura de todos os produtos, e suas
matérias-primas referentes. Em seguida, também com a colaboração do pessoal de fabrica,
iniciou-se o desenho de todos os itens, e posteriormente os desenhos de montagem.
3.3 Estruturação da engenharia industrial
Assim como o departamento de engenharia do produto, o de engenharia industrial também
não era formalizado na empresa. Nesse contexto o objetivo da estruturação desse
departamento foi a criação de centros produtivos, divisão essencial para a montagem do setor
de planejamento e controle da produção, e o desenvolvimento dos roteiros de fabricação, com
tempos padrões e recursos associados.
Para o desenvolvimento dessas atividades, foram necessárias reuniões entre os responsáveis
pela engenharia industrial. Neste momento, foram levantados todos os roteiros de fabricação
para todas as peças produzidas na empresa, posteriormente, roteiros de montagem foram
determinados.
Houve a estruturação do setor, seguindo os seguintes procedimentos:
• Desenvolvimento dos grupos de recursos e recursos;
• Desenvolvimento dos roteiros de fabricação;
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• Desenvolvimento dos tempos padrões para as operações;
• Apontamento do chão de fábrica.
A partir dos roteiros criados foi necessário o acompanhamento da manufatura de todas as
peças, cronometrando tempos, que foram utilizados para tirar uma média e determinar os
tempos padrões por operação do roteiro em cada centro produtivo.
A Figura 5 ilustra a tela de operações padrões e o modelo de roteiro criado no sistema
informatizado da empresa.
Figura 5: Exemplo das operações padrões e roteiros criados no sistema informatizado.
Fonte: Os próprios autores.
3.4 Estruturação do Planejamento e Controle da Produção
Com relação ao PCP, depois de estruturado os setores de apoio, as seguintes ferramentas
foram desenvolvidas e implementadas na empresa:
• Desenvolvimento do modelo de Plano Mestre de Produção (PMP) ou Master
Production Schedule (MPS);
• Inicio do uso do Materials Requirements Planning (MRP) dentro do Enterprise
Resource Planning (ERP) da empresa, para cálculo de necessidades de materiais;
• Desenvolvimento do modelo de Capacity Requirements Planning (CRP);
• Integração dos níveis de Planejamento de Produção.
Depois de toda a estrutura das áreas de suporte criadas, gerou-se informações e base suficiente
para se iniciar o trabalho de estruturação da área de planejamento e controle da produção.
Nesse momento o objetivo foi desenvolver modelos de auxílio ao suporte de planejamento da
produção da fábrica.
Esse trabalho foi realizado na sequencia:
• Desenvolvimento do MPS;
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• Inicio do uso do modulo de MRP do sistema;
• Desenvolvimento do modelo de CRP;
• Integração entre os níveis de planejamento e as ferramentas (MPS / MRP / CRP)
No desenvolvimento do modelo de MPS para empresa, foram utilizados semanas como Time
Buckets e entraram somente os produtos finais no modelo. A Figura 6 traz o modelo adotado
pela empresa.
Figura 6: Modelo de Programa-Mestre de Produção.
Mês
Dia Inicio
Produto 1
Produto 2
Produto 3
Produto 4
Produto 5
Produto 6
Janeiro
Janeiro
Janeiro
Janeiro
Janeiro
Fevereiro
W1
W2
W3
W4
W5
W6
P
R
E
P
R
E
P
R
E
P
R
E
P
R
E
P
R
E
Fonte: Os próprios autores.
No eixo X da Figura 6 têm-se os Time Buckets, enquanto no eixo Y aparecem os produtos
finais da empresa, abertos em três linhas, a primeira com a sigla P, traz o planejado para a
semana, o segundo com a sigla R, traz o realizado para a semana e o por último o de sigla E, é
eficiência entre a relação do que foi planejado e o que está sendo realizado.
O planejamento mestre começou a ser efetuado após o trabalho de estruturação das áreas de
suporte e o desenvolvimento do modelo para a empresa. Em um primeiro momento, surgiram
dificuldades no preenchimento do MPS, pois a empresa era focada no atendimento da
demanda em curto prazo, o primeiro preenchimento foi realizado com a organização dos
pedidos firmes da empresa, iniciando assim o trabalho de planejamento efetivo.
Como continuidade do trabalho de estruturação e com as listas de materiais criadas para todos
os produtos e definido o programa mestre, se começou a utilizar o módulo de MRP do sistema
informatizado da empresa.
Assim o planejador tinha condições de analisar a necessidade de materiais para cada pedido,
sendo eles comprados ou manufaturados, e encaminhar as ordens de compra e de fabricação.
Como última ferramenta aplicada na empresa, foi desenvolvido o modelo de CRP. A
ferramenta iria utilizar os registros de tempos padrões criados pela engenharia industrial, os
recursos, e as informações do programa mestre de produção. Nessa fase se iniciou a
integração final entre todas as áreas de suporte e os níveis de planejamento que seriam
adotados para empresa: médio prazo e curto prazo. A Figura 7 ilustra a relação entre as
ferramentas e a Engenharia Industrial.
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Figura 7: Relação entre as áreas e ferramentas para o funcionamento do CRP.
Fonte: Os próprios autores.
Para exemplificar o funcionamento das ferramentas na empresa, a seguir se utiliza um modelo
genérico de demanda ilustrado pelas Figuras 8, 9 e 10.
Figura 8: Exemplo genérico de MPS preenchido.
Mês
Dia Inicio
Produto 1
Produto 2
Produto 3
Produto 4
Produto 5
Produto 6
P
R
E
P
R
E
P
R
E
P
R
E
P
R
E
P
R
E
Janeiro
Janeiro
Janeiro
Janeiro
Janeiro
Fevereiro
W1
10
W2
W3
5
W4
5
W5
W6
5
20
8
6
15
10
5
5
Fonte: Os próprios autores.
Figura 9: Exemplo genérico de Tempos padrões por recurso.
Recurso 1 Recurso 2 Recurso 3 Recurso 4 Recurso 5 Recurso 6
Produto 1
01:00
Produto 2
01:50
Produto 3
02:50
10:00
03:20
Produto 4
03:30
00:45
02:50
12:30
Produto 5
01:00
01:20
04:00
06:00
Produto 6
00:50
00:30
03:20
04:30
01:20
01:00
Fonte: Os próprios autores.
Com as quantidades necessárias para o atendimento da demanda e os tempos padrões da
engenharia industrial por recurso, demonstrados na Figura 9, pode-se calcular o gráfico de
carga para o Recurso 1 no período exemplificado, como mostra a Figura 10.
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Figura 10: Exemplo de gráfico de carga para um recurso especifico da fabrica.
Fonte: Os próprios autores.
Como observado tem-se ociosidade na semana 2, 5 e 6 e sobrecarga na semana 4, neste caso
poderiam ser utilizados os métodos de reprogramação, como quebra de lotes, porém não é
este o intuito desse modelo genérico.
A próxima seção aborda-se os resultados e dificuldades apresentadas durante o processo de
estruturação do ambiente de planejamento e controle de produção na empresa pesquisada.
Porém, ao se abordar a integração entre as áreas, é necessário relembrar que trata-se de um
ambiente de pequena empresa e na experiência aqui descrita poucos são os funcionários
contratados para gestão da empresa e para o seu processo de estruturação, isso foi um
problema, pois havia poucos recursos para o trabalho, porém quando observa-se no o âmbito
da integração entre as áreas, esse foi um fator positivo, pois eram poucas as pessoas
envolvidas o que facilitou o processo; faziam parte desse contexto, 2 (duas) pessoas na
engenharia, 1(uma) pessoa no PCP, 1(uma) pessoa em suprimentos e 3(três) pessoas da
produção.
4. Resultados e dificuldades
Com a implantação do planejamento e controle da produção na Empresa Alfa, diversos foram
os resultados obtidos, sendo eles tanto quantitativos como qualitativos. O primeiro resultado
que pode ser notado é o novo organograma da empresa apresentado na Figura 12.
Figura 12: Novo organograma da Empresa Alfa.
Fonte: Os próprios autores.
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a) Resultados Qualitativos:
Com a estruturação dos setores de suporte, a fábrica e seus departamentos passaram a ter
maior confiabilidade no estoque e nos documentos gerados pelas áreas de engenharia do
produto e industrial, gerando assim alguns benefícios:
•
Confiabilidade nos valores de estoque;
•
Gerenciamento adequado dos níveis de Estoque;
•
Padronização das operações e padronizações dos produtos;
•
Melhor utilização do sistema informatizado;
•
Visão geral e especifica da empresa (relatórios gerenciais);
•
Gestão de médio prazo;
•
Melhora na comunicação entre as áreas;
•
Facilidade de informações.
b) Resultados Quantitativos:
Como primeiro setor a ser estruturado o setor de controle de estoques, passou a ter controle
efetivo das quantidades dos produtos, melhorando indicadores como ilustrado na Tabela 3 que
traz o quanto houve de redução do estoque em percentual e os indicadores de giro e cobertura
do estoque. A Tabela 4 apresenta a acuracidade do estoque.
Tabela 3: Indicadores de desempenho para o estoque.
Redução do valor total comparando
antes e posterior a pesquisa
Antes da Pesquisa
20%
Depois da Pesquisa
Giro
Cobertura
6,4
1,86
8,07
1,49
Fonte: Os próprios autores.
Tabela 4: Acuracidade medida durante os inventários por família de material.
Família
Qte Contados
1° Inventário
2° Inventário
3°Inventário
Comprados
642
48%
86%
88%
Consumíveis
544
38%
92%
94%
Matéria-Prima
192
12%
36%
84%
Produto Acabado
1230
4%
67%
90%
WIP
783
0%
0%
94%
Total
3391
20,4%
56,2%
90%
Fonte: Os próprios autores.
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Na implantação do controle de estoques; os estoques de matéria-prima, material em processo
e de produto acabado demandavam antes do processo de reestruturação ações paralelas de
controle para garantir a acuracidade em níveis satisfatórios, com o processo de mudança
implantado houve o inicio da emissão de ordens de produção e começaram a ser disparadas
também requisições de matérias-primas de forma adequada e quando finalizadas eram feitas
as entradas nos WIP e produtos acabados.
Os indicadores de estoque mostram uma redução no valor de estoque, porém isso em um
ambiente de compras desorganizado poderia significar uma taxa menor de atendimento à
produção, então para validar-se essa implantação, foram observados os lead times planejados
e reais; tem-se que antes da implantação, o lead time real era 35% maior que o planejado e
após a implantação essa diferença passou a ser apenas de 5%, analisando a média de todos os
pedidos de compras dos três meses antecedentes a implantação e depois os três meses
posteriores. A pontualidade da média dos pedidos de compras realizados, antes era de apenas
39%, passando para 87% após a implantação.
Com a implantação das ferramentas de controle do estoque e o planejamento das necessidades
de materiais, o setor de compras melhorou substancialmente o atendimento à demanda.
Com a implantação do ambiente de planejamento e controle da produção, e inicio efetivo do
planejamento de médio e curto prazo, a melhora em indicadores referentes ao desempenho da
produção foi evidente, como pode ser observado na Tabela 5.
Tabela 5: Indicadores de desempenho do PCP e Produção.
Aspectos considerados
Antes
1° Mês
2° Mês
3° Mês
65%
76%
83%
87%
Lead Time Médio de Fabricação (Dias)
23
20
19
12
Tempo de Espera em Fila (Dias)
16
13
13
9
68%
74%
86%
88%
Pontualidade da Produção
Taxa de Utilização da Capacidade
Fonte: Os próprios autores.
Com ganhos de desempenho de produção causados pela implantação do setor de
planejamento e controle da produção, a partir do quarto mês de implantação, o setor de vendas
tinha mais segurança em realizar vendas, antes negadas, pois o cliente exigia um prazo de
entrega menor, assim aumentando a carteira de pedidos da empresa.
Como observado anteriormente a empresa tem como foco principal o mercado de reposição
para a colheita do setor de açúcar e álcool, assim ela enfrenta uma sazonalidade de produção
considerável. Durante os meses de novembro, dezembro, janeiro e fevereiro a empresa tem o
volume de vendas aumentado para os produtos remanufaturados, por se tratar do período de
parada das usinas para recuperação das colheitadeiras, e durante o restante do ano existe uma
baixa no volume de vendas. Esse trabalho optou por utilizar os quatro meses de alta nas
vendas para constatar a melhora no desempenho produtivo. A Tabela 6 faz uma comparação
entre o período anterior a implantação e o posterior.
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Tabela 6: Comparação entre dois períodos de alta de produção.
Aspectos considerados
Antes
Depois
Diferença
Volume de vendas em horas de produção
9291,13
10334,3
1043,17
Pontualidade na entrega
65%
95%
30%
Tempo total de atendimento (Dias Uteis)
65 dias
42 dias
23 dias/ 35%
Numero de funcionários diretos
28
31
+3
Fonte: Os próprios autores.
Além da melhora na pontualidade, a utilização das ferramentas de planejamento e controle de
produção na empresa propiciou um ganho de um mês de produção. Nessa primeira época de
alta de vendas na empresa após a implantação das ferramentas de gestão da produção, essas
eram recentes, e a diretoria ainda era cética com relação ao funcionamento, declinando a
diversos pedidos de venda.
Quando o período se encerrou com um mês de antecedência a empresa não estava preparada e
foram necessárias férias para grande parte do pessoal de produção.
c) Dificuldades Encontradas:
Ao se pesquisar o ambiente da pequena empresa deparou-se com especificidades relatadas por
Albuquerque (2004) e observou-se que algumas delas foram encontradas, durante a realização
das ações dessa pesquisa, são elas:
• Estruturais:
•
Poucos recursos para realização das ações e também a manutenção delas;
•
Dificuldades por falta de definição de cargo, ocasionando problemas na
coordenação dos esforços;
•
Autoridade centralizada: para qualquer modificação ou implantação era necessário
a aprovação dos dois diretores.
• Comportamental:
•
Indiferença às técnicas de gestão: funcionários e líderes com indiferença e aversão
as ferramentas e conceitos implantados foram comumente encontrados durante as
ações.
• Estratégica:
•
Foco no curto prazo: no caso o foco estava praticamente no curtíssimo prazo, o
que no final da implantação ocasionou o problema relatado de excesso de
capacidade;
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ANAIS
•
Falta de informações: antes do inicio dos trabalhos eram pouquíssimas as
informações encontradas, e as mesmas tinham um alto nível de incerteza, por
isso a comparação entre os períodos de pré-implantação e pós-implantação
demandaram grande esforço.
5. Conclusões
Esse trabalho teve como objetivo geral a análise do processo de decisão do planejamento e
controle da produção em uma empresa de pequeno porte, com foco no estudo e aplicação das
ferramentas MPS, MRP e CRP.
É importante ressaltar que embora seja comumente encontrado na literatura trabalhos que
abordam as dificuldades da pequena empresa, as ferramentas estudadas e aplicadas nesse
trabalho também dependem do ramo em que a empresa atua, o tipo de produção e a
necessidade de acurácia no planejamento.
O caso de ensino apresentado abre inúmeras possibilidades de reflexão, pois aborda o
ambiente da pequena empresa; mudança na estrutura organizacional; aplicação de ferramentas
para cálculo de materiais e capacidade. Neste sentido, algumas questões que podem ser
colocadas para que o docente possa aprofundar discussões e análises com os alunos são:
Considerando o ambiente da pequena empresa, o que deve ser feito para minimizar o
risco de se perder todo o trabalho realizado e ainda possibilitar a continuidade do
processo de melhoria?
Por que uma das primeiras ações foi a reestruturação organizacional da empresa? Qual
o impacto no processo de decisão?
Esquematize o processo de decisão do planejamento e controle da produção e discuta a
integração dos vários níveis de planejamento. Descreva os tipos de programação:
congelada, firme, cheia e aberta que podem ser utilizadas no MPS. Detalhe o
planejamento de materiais e capacidade.
Referências
ALBUQUERQUE, A. F. Gestão Estratégica das informações internas na pequena empresa:
Estudo Comparativo de casos em empresas do setor de serviços (Hoteleiro) da região de
Brotas – SP. Dissertação de Mestrado: USP/São Carlos, 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R.
Administração da Produção. 1ª Edição. São Paulo: Atlas, 1999.
ZACCARELLI, P. B. Programação e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, 1979.
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