FUNDAÇÃO DE ENSINO “EURÍPIDES SOARES DA ROCHA”
CENTRO UNIVERSITÁRIO “EURÍPIDES DE MARÍLIA” – UNIVEM
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
ANDRÉ CHICARELLI BALIEIRO
JOANA RODRIGUES DA SILVEIRA
PRISCILA GONÇALVES DE TOLEDO
“A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE
PRODUÇÃO COM ÊNFASE NO USO DO ERP NAS EMPRESAS”
MARÍLIA
2007
3
ANDRÉ CHICARELLI BALIEIRO
JOANA RODRIGUES DA SILVEIRA
PRISCILA GONÇALVES DE TOLEDO
“A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE
PRODUÇÃO COM ÊNFASE NO USO DO ERP NAS EMPRESAS”
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de
Administração do Centro Universitário Eurípides de Marilia –
UNIVEM, mantido pela Fundação de Ensino Eurípides Soares da
Rocha como requisito para obtenção do grau de Bacharel em
Administração de Empresas.
Orientadora:
Profª Ms. Vânia Érica Herrera
MARÍLIA
2007
4
ANDRÉ CHICARELLI BALIEIRO
JOANA RODRIGUES DA SILVEIRA
PRISCILA GONÇALVES DE TOLEDO
“A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE
PRODUÇÃO COM ÊNFASE NO USO DO ERP NAS EMPRESAS”
Banca Examinadora do Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado ao Curso de
Administração do Centro Universitário Eurípides de Marilia – UNIVEM, mantido pela
Fundação de Ensino Eurípides Soares da Rocha como requisito para obtenção do grau de
Bacharel em Administração de Empresas.
Resultado: __________________________
ORIENTADOR: Profª. Ms. Vânia Érica Herrera
1º EXAMINADOR: _________________________________________________________
2º EXAMINADOR: _________________________________________________________
Marília, ....... de .......................... de 2007.
5
6
AGRADECIMENTOS
Em primeiro a Deus: Obrigado por nos dar a vida, por essa conquista
e por estar presente em todos os momentos das nossas vidas.
Aos nossos pais, por terem investido financeiramente neste estudo e
que estarem presentes em todos os momentos de mais uma grande trajetória, sem eles nada
disso teria acontecido.
A todos os nossos amigos que estiveram ao meu lado, acreditando na
nossa vitória.
E aos nossos namorados (as) que estiveram sempre presente, nos
dando força e perseverança para a realização desse trabalho.
7
FALECEU ONTEM A PESSOA QUE ATRAPALHAVA SUA VIDA
Um dia, quando os funcionários chegaram para trabalhar, encontraram na portaria um cartaz
enorme, no qual estava escrito:
“Faleceu ontem a pessoa que atrapalhava sua vida na Empresa.
Você está convidado para o velório na quadra de esportes”.
No início, todos se entristeceram com a morte de alguém, mas depois de algum tempo,
ficaram curiosos para saber quem estava atrapalhando sua vida e bloqueando seu crescimento
na empresa.
A agitação na quadra de esportes era tão grande, que foi preciso chamar os seguranças para
organizar a fila do velório.
Conforme as pessoas iam se aproximando do caixão, a excitação aumentava:
-Quem será que estava atrapalhando o meu progresso?
- Ainda bem que esse infeliz morreu!
Um a um, os funcionários, agitados, se aproximavam do caixão, olhavam pelo visor do caixão
a fim de reconhecer o defunto, engoliam em seco e saiam de cabeça abaixada, sem nada falar
uns com os outros.
Ficavam no mais absoluto silêncio, como se tivessem sido atingidos no fundo da alma e
dirigiam-se para suas salas.
Todos, muito curiosos mantinham-se na fila até chegar a sua vez de verificar quem estava no
caixão e que tinha atrapalhado tanto a cada um deles.
A pergunta ecoava na mente de todos: "Quem está nesse caixão"?
No visor do caixão havia um espelho e cada um via a si mesmo...
Só existe uma pessoa capaz de limitar seu crescimento: VOCÊ MESMO!
Você é a única pessoa que pode fazer a revolução de sua vida.
Você é a única pessoa que pode prejudicar a sua vida.
Você é a única pessoa que pode ajudar a si mesmo.
“Sua vida não muda quando seu chefe muda, quando sua empresa muda, quando seus pais
mudam, quando seu (sua) namorado (a) muda. Sua vida muda... Quando você muda!
Você é o único responsável por ela.”
O mundo é como um espelho que devolve a cada pessoa o reflexo de seus próprios
pensamentos.
A maneira como você encara a vida é que faz toda diferença.
A vida muda, quando "você muda".
(Luiz Fernando Veríssimo)
8
BALIEIRO, André Chicarelli; SILVEIRA, Joana Rodrigues da; TOLEDO, Priscila Gonçalves
de. A Evolução dos Sistemas de Administração de Produção com Ênfase no uso do ERP
nas Empresas. 2007. 83 f. Dissertação (Monografia Administração de Empresas) – Centro
Universitário Eurípides de Marília, Fundação Eurípides Soares da Rocha de Marilia, Marília,
2007.
RESUMO
O tema escolhido para o desenvolvimento desse trabalho, teve como objetivo auxiliar ainda
mais no entendimento e importância da implementação de um sistema eficaz, o qual tenha
como função principal, integrar e interagir, todas as atividades desempenhadas, de todos os
setores de uma empresa. A presente pesquisa abordará “A Evolução dos Sistemas de
Administração de Produção com Ênfase no uso do ERP nas Empresas”, levando em
consideração a descrição e conceituação do SAP (Sistema de Administração da Produção),
mostrando neste, a importância da administração da produção, da organização dos materiais,
para que se possa analisar de maneira desejada a evolução sofrida desde o surgimento do
MRP (Material Requirements Planning, ou cálculo das necessidades de materiais), passando para
o MRP II (Manufacturing Resources Planning, ou planejamento dos recursos de manufatura),
chegando aos dias de hoje ao ERP (Enterprise Resource Planning ou Planejamento de Recursos
da Corporação ou Empresa). O trabalho terá uma maior abrangência no que diz respeito a
implementação do ERP, justamente pela sua total eficácia que vem demonstrando em relação
as necessidades do mercado. Para uma maior clareza do bom funcionamento e da sua perfeita
eficácia, usaremos como exemplo duas grandes empresas produtoras dos softwares ERP
(CIGAM e SAP ERP), e desta forma com exemplo real, citaremos alguns exemplos de
empresas conhecidas nacionalmente e suas visões sobre o sistema.
Palavras-chave: SAP – MRP – MRP II – ERP.
9
LISTA FIGURAS
Figura 1: Desempenho esquemático do planejamento de necessidades de materiais
(MRP I)........................................................................................................................... 23
Figura 2: O cálculo de necessidades líquidas no MRP.....................................................................30
Figura 3: MRP ciclo fechado................................................................................................... 32
Figura 4: Evolução do MRP ao MRP II.................................................................................. 33
Figura 5: Esquema geral do MRP II mostrando a posição do MPS........................................ 38
Figura 6: Inter-relação entre os módulos principais de um sistema MRP II típico................. 42
Figura 7 - Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP.......................................... 46
Figura 8: Etapas de implementação ........................................................................................ 49
Figura 9: Distribuição dos sistemas ERP no mercado ............................................................ 54
Figura 10: Módulos sistema CIGAM ERP ............................................................................. 71
Figura 11: Fluxograma geral do Departamento de Peças ...................................................... 80
Figura 12: Metodologia de Implementação ............................................................................ 85
10
LISTA DE TABELA
Tabela 1: Principais fornecedores de sistemas ERP .......................................................... 53
11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AMR: Advanced Manufacturing Research
APICS: Dicionário: American Production and Inventory Control Society.
ASAP: Acelerated SAP
B2B: Business to Business
BPPs: Business Process Procedure
CRP: Capacidade dos Recursos
ERP: Enterprise Resource Planning ou Planejamento de Recursos da Corporação ou Empresa
GDS: Global Dealer System
MIC: Metodologia de Implementação CIGAM
MPS: Plano Mestre de Produção
MRP II: Manufacturing Resources Planning, ou planejamento dos recursos de manufatura
MRP: Material Requirements Planning, ou cálculo das necessidades de materiais
PPCP: Departamento que administra todas as necessidades de materiais para a fábrica
PUR: Controle de Compras
RCCP: Capacidades dos Recursos Críticos
S&OP: Vendas e Operações
SAP AG: Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung Aktiengesellschaft
(istemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados – Ag: sociedade anónima em
alemão)
SAP: Sistemas de Administração da Produção
SAP: Systeme, Anwendungen, und Produkte in Datenverarbeitung ou Sistemas, Aplicações e
Produtos em Processamento de Dados
SFC: shop floor control ou Módulo de controle de fábrica
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13
2 SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (SAP) ........................................ 14
3 MRP E MRP II .................................................................................................................... 23
3.1 ELEMENTOS DE UM SISTEMA MRP ........................................................................ 25
3.2 VANTAGENS DE UM SISTEMA MRP ....................................................................... 28
3.3 CÁLCULO MRP.................................................................................................................. 29
3.4 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA (MRP II) .................................. 33
3.4.1 Como funciona o MRP II ....................................................................................... 35
4 SISTEMAS ERP.................................................................................................................. 43
4.1 VANTAGENS DE IMPLANTAR UM ERP .................................................................. 48
4.2 PASSO-A-PASSO DE UM PROJETO ERP .................................................................. 51
4.3 PRINCIPAIS FORNECEDORES DE SISTEMAS ERP ................................................ 53
4.4 POPULARIZAÇÃO DO ERP NO BRASIL................................................................... 55
4.5 ERP 2............................................................................................................................... 57
5 O USO DO SISTEMA ERP NAS EMRPESAS ................................................................ 63
5.1 ERP CIGAM ................................................................................................................... 64
5.1.1 Ipiranga................................................................................................................... 71
5.1.2 Volvo do Brasil....................................................................................................... 72
5.2 SAP71
5.2.1 Máquinas Agrícolas Jacto....................................................................................... 78
6 CONCLUSÃO...................................................................................................................... 86
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 89
13
1 INTRODUÇÃO
No atual cenário empresarial mundial, as empresas buscam cada vez mais aumentar
a sua competitividade, seja pela redução de custos, pela melhoria do produto, agregando mais
valor ao cliente e se diferenciando da concorrência ou pela especialização em algum segmento
ou nicho de mercado. A competição tem escalas globais, sendo que acontecimentos ocorridos
em países distantes podem trazer conseqüências instantâneas para a indústria local.
A velocidade com que ocorrem as mudanças, e conseqüentemente a velocidade com
que a empresa tem de responder a elas, aumentou consideravelmente nos últimos anos. O
mundo industrializado vem enfrentando a transição de uma economia industrial para uma
economia de informação e, nas próximas décadas, a informação, mais do que a terra ou o
capital, será a força motriz na criação de riquezas e prosperidade.
Pode-se afirmar que, nos últimos anos, poucas áreas dentro da Administração de
Empresas mudaram tanto como a Administração da produção. Durante anos, a produção foi
considerada quase um mal necessário, suportado pelos outros setores porque, afinal, uma
empresa manufatureira não podia escapar de fazer seus produtos.
Desde o período pós-guerra, o setor de produção e seu pessoal passaram anos sendo
isolados do processo decisório global da empresa. As decisões estratégicas eram tomadas e
apenas comunicadas ao setor de produção para o "cumpra-se".
A tecnologia envolvida no processo de produção foi, por um longo período, vista
pelos outros setores da organização como um mistério insondável e desinteressante, escondido por trás das paredes da fábrica.
Nos últimos anos, entretanto, este panorama tem mudado. Ao redor do mundo,
principalmente o mundo ocidental, há hoje um movimento crescente de revalorização do
papel da manufatura no atingimento dos objetivos estratégicos da organização.
14
Os Sistemas de Administração da Produção (SAP), podem ser considerados como
sendo o coração dos processos produtivos. Como poderemos constatar no capítulo 2, eles têm
o objetivo básico de planejar e controlar o processo de manufatura em todos seus níveis,
incluindo materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores. É através desse
sistema que a organização garante que suas decisões operacionais sobre o que, quando, quanto
e com o que produzir e comprar sejam adequadas a suas necessidades estratégicas, que por
sua vez são ditadas por seus objetivos e seu mercado.
Sistemas de Administração da Produção são aqueles sistemas que provêem
informações que suportam o gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, da utilização de
mão-de-obra e dos equipamentos, a coordenação das atividades internas com as atividades dos
fornecedores e distribuidores e a comunicação com os clientes no que se refere a suas
necessidades operacionais. O ponto chave nesta definição é a necessidade gerencial de usar as
informações para tomar decisões inteligentes, nesse caso, será função dos administradores que
executam estas atividades.
O MRP (Material Requirements Planning, ou cálculo das necessidades de materiais) e
MRP II (Manufacturing Resources Planning, ou planejamento dos recursos de manufatura) são os
Sistemas de Administração da Produção de grande porte que mais têm sido implantados pelas
empresas, ao redor do mundo, desde os anos 60.
Os objetivos principais dos sistemas de cálculo de necessidades são permitir o
cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de
estoques, planejando as compras e a produção de itens, componentes para que ocorram
exatamente nas quantidades e nos momentos necessários.
Em geral, a bibliografia não é explícita no que diz respeito à discussão dos principais
objetivos do MRP II, negligenciando a discussão em torno da adequação estratégica dos
sistemas à necessidade da empresa. A priorização de objetivos estratégicos é uma
15
consideração que depende da empresa em particular, de seus produtos e dos particulares
nichos de mercado que se pretenda atingir.
Veremos também que os sistemas do tipo MRP II são mais adequados àquelas
empresas cujos objetivos estratégicos prioritários forem aqueles privilegiados pela técnica: o
cumprimento de prazos e a redução de estoques, ou seja, num ambiente em que a competição
é crescente, o cumprimento de prazos ganha importância e, ao mesmo tempo, os altos custos
da manutenção de estoques sugerem a redução de seus níveis pelas empresas, desta forma
podemos dizer que, muitas empresas acabam encaixando-se nesta categoria.
O princípio básico do MRP II seria o cálculo de necessidades, uma técnica de gestão que
permite o cálculo, viabilizado pelo uso de computador, das quantidades e dos momentos em que
são necessários os recursos de manufatura (materiais, pessoas, equipamentos, entre outros), para
que se cumpram os programas de entrega de produtos, com um mínimo de formação de
estoques.
O cálculo de necessidades dos componentes é feito a partir das necessidades dos
produtos finais.
O conceito de ERP (Enterprise Resource Planning), pode ser definido como sendo
um termo genérico para um conjunto de atividades executadas por um software multimodular, que tem por objetivo auxiliar o fabricante ou o gestor de uma empresa nas
importantes fases do seu negócio, incluindo o desenvolvimento de produtos, compra de itens,
manutenção de estoques, interação com os fornecedores, serviços a clientes e
acompanhamento de ordens de produção. O ERP pode também incluir módulos aplicativos
para os aspectos financeiros e até mesmo para a gestão de recursos humanos. Tipicamente,
um sistema ERP usa ou está integrado a uma base de dados relacional.
O ERP tem suas raízes no MRP, trata-se de um processo evolutivo natural
proveniente da maneira com a qual a empresa enxerga seu negócio e interage no mercado.
16
Os sistemas ERP passaram a ser largamente utilizados na década de 90, entre outros
motivos devido ao acirramento da concorrência e à globalização, evidenciando a necessidade
de ferramentas mais aprimoradas para a gestão das empresas.
O presente trabalho terá como objetivo mostrar a evolução dos sistemas de
administração de produção, enfatizando a implementação do uso do sistema ERP nas grandes,
médias ou pequenas empresas.
A metodologia utilizada para a formulação do trabalho foi a utilização das fontes
bibliográficas, através de livros, revistas e sites da internet.
O trabalho apresentar-se-à da seguinte maneira: no capítulo 2, abordaremos mais a
fundo sobre o sistema de administração da produção; no capítulo 3 veremos o surgimento do
MRP até sua evolução ao MRP II, já no capítulo 4 a utilização dos sistemas ERP, que teve
como raiz o MRP II e pra finalizar no capítulo 5 faremos uma exemplificação através de duas
empresas que desenvolvem o ERP, a SAP e a CIGAM, onde poderemos confirmar sua
verdadeira eficácia com alguns exemplos de empresas conhecidas e a implementação do
sistema ERP em seus micros.
17
2 SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Nesse capítulo, abordaremos a importância da administração da produção, da
organização dos materiais, visto que, será necessário o entendimento e compreensão deste
para perfeita análise de futuros cálculos decorrentes dos capítulos seguintes.
Administração da produção, também conhecida como administração de operações, é
a função administrativa responsável pela produção de bens e serviços.
Podemos chamar genericamente de sistemas de administração da produção os
sistemas de informação para apoio à tomada de decisões táticas e operacionais, referente às
questões logísticas básicas, que seriam: o que produzir e comprar, quanto produzir e comprar,
quando produzir e comprar, com que recursos produzir, desta forma conseguindo atingir os
objetivos estratégicos esperado pela organização. (CORRÊIA, GIANESI, CAON, 2001)
Segundo Slack (1996), “a produção é a função central das organizações já que é
aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de
existir”.
Para o sistema de produção conseguir atingir os objetivos estratégicos da
organização, devem ser capazes de apoiar o tomador de decisões logísticas, como nos
apresenta Corrêia, Gianesi, Caon (2001):
• Planejar as
organização;
necessidades
futuras
de
capacidade
produtiva
da
• Planejar os materiais comprados;
• Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas, semiacabados e produtos finais, nos pontos certos;
• Programar atividades de produção para garantir que os recursos
produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas
coisas certas e prioritárias;
18
• Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação
corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e das
ordens (de compra e produção);
• Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois
fazer cumpri-los;
• Ser capas de reagir eficazmente.
As atividades da área de materiais devem estar sempre integradas, onde todas as
decisões precisam ser concentradas em um único órgão. Podemos citar que as principais
atribuições da área de materiais são: compra, programação da produção, armazenamento e
logística. Em se tratando de empresas de pequeno ou médio porte, essas atribuições podem se
encontrar subordinadas a um único órgão de administração ou de gestão de materiais e
suprimentos.
Nas empresas de maior porte e com maior complexidade, podem existir órgãos
diferentes, mas sempre fazendo parte da área de materiais, ou seja, um departamento específico
para a área de compras, outro departamento para planejamento e controle de materiais e outro
departamento dedicado somente à logística externa da empresa. Porém, não podemos deixar de
salientar que, esses órgãos devem possuir um meio de comunicação rápida entre si, e devem estar
subordinados ao mesmo cargo.
É aconselhável e mais viável que, no caso de uma empresa industrial, os órgãos de
materiais estejam subordinados à diretoria da fábrica, já no caso de empresas comerciais ou de
serviços, a subordinação esteja ligada à diretoria de operações.
Em geral, a subordinação dos órgãos de materiais às áreas financeiras das empresas
não é muito aconselhável, pois poderia alterar o equilíbrio das decisões, sendo sempre bom
observar dois aspectos: o financeiro, e a satisfação do cliente.
Segundo Martins e Laugeni (2006):
19
Pode-se dizer que a organização da área de materiais pode assumir diferentes
formas, visando sempre a otimização dos processos para a obtenção dos
materiais, a rapidez, a satisfação do cliente e a redução dos níveis dos
estoques.
Quando fala-se em necessidades dos clientes, sejam elas internas ou externas, devem
ser analisadas de que forma a empresa poderá atendê-las, seja a partir dos estoques existentes ou
se terá de iniciar um processo de reposição de material por meio da compra, ou se tratar-se-á de
produtos fornecidos por terceiros, ou ainda de produção, ou seria o caso de produtos fabricados
internamente pela empresa. (MARTINS e LAUGENI, 2006)
Martins e Laugeni (2006) nos coloca que:
O setor de recebimento dos produtos pedidos, pode envolver diversas atividades,
referentes à área fiscal e contábil, da qualidade, de verificação de quantidades
entregues e atividades necessárias ao registro dos materiais entregues nos
sistemas de materiais da empresa.
Já o armazenamento de materiais é uma função especializada e consistente, tendo
como principal e única função o armazenamento adequado dos materiais, para que com isso seja
possível sua rápida recuperação e a manutenção dos níveis de qualidade, facilitando a entrega.
A logística de distribuição tem como atividade principal a entrega dos materiais no
ponto certo, ao menor custo e no menor prazo, mantendo suas condições de qualidade.
A administração de materiais tem impacto direto na lucratividade da empresa e na
qualidade dos produtos. Nesse caso usa-se o sistema just-in-time, que determina que nada deve
ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata, com o objetivo de reduzir
estoques e manter o cliente satisfeito.
Uma outra função é o processo de reposição do material que inicia-se com uma
demanda de um cliente. O órgão responsável pelo planejamento de materiais deve verificar se
20
existe estoque do material e se o material deve ser comprado ou fabricado. Essa reposição é feita
pelo órgão de compra da empresa.
De acordo com Martins e Laugeni (2006):
Os principais passos do processo de compra são a seleção dos fornecedores
e a emissão do pedido. A seleção envolve identificar os possíveis
fornecedores, agrupar itens a serem supridos pelo mesmo fornecedor, avaliar
as condições de qualidade, financeiras e de contabilidade de entrega de cada
fornecedor, e analisar a possibilidade de contratos de abastecimento de médio
e longo prazos, procurando estabelecer parcerias. Para que essas atividades
sejam desenvolvidas a contento, é imprescindível um cadastro de
fornecedores que considere os diferentes aspectos do fornecimento e que se
encontre permanentemente atualizado.
Seguindo o pensamento dos mesmos autores, podemos entender que o pedido de
compra formaliza a decisão da compra junto aos fornecedores, onde o pedido de compra tem a
força de um contrato que é enviado aos fornecedores, comprometendo a empresa com relação a
seus dizeres. Em alguns casos, o fornecedor negocia o pedido de compra recebido com
instituições financeiras, para que lhe seja fornecido o capital de giro necessário para a produção
do material solicitado pelo cliente.
Martins e Laugeni (2006), nos exemplifica como deve ser feito o pedido:
Todo pedido deve ser numerado para que os processos de rastreamento do
sistema e dos materiais possam ser executados adequadamente. Após a
emissão do pedido, o órgão de compras deve acompanhar o andamento do
pedido junto ao fornecedor, sendo desejável o estabelecimento do que se
denomina status do pedido, para um acompanhamento objetivo. Ele deve
também acompanhar as fases do processo: compra de matéria-prima,
processo de produção, expedição, data provável de entrega e outras condições
relevantes. O órgão de compras deve ainda manter contato constante com os
clientes dos materiais com relação ao andamento dos pedidos.
O recebimento, em geral, é realizado pelo órgão de armazenamento; porém existem
algumas empresas que possuem órgãos diferenciados para recebimento de materiais, isso ocorre
21
principalmente no caso de materiais muito especializados, ou no caso de existir um grande
volume de materiais.
Esse recebimento só tem início quando o material chega nas dependências da
empresa.
É conveniente que exista uma área física na qual os materiais recebidos sejam
colocados, inspecionados e identificados com tarjas diferenciadas para que se possa ter uma
melhor organização e conferência do material. Exemplo, os com tarjas de cores azuis ficariam
os aprovados, os que estivessem com tarjas laranja estariam em processo de inspeçao, e com
tarjas vermelha estariam reprovados na inspeção. Facilitando, desta forma, as atividades de
estocagem dos materiais aprovados e de devolução dos materiais reprovados durante o
processo de recebimento.
Os integrantes da equipe do departamento de almoxarifado devem desenvolver
diferentes funções de maneira adequada, pois é necessário que eles operem não somente os
processos físicos de armazenamento dos materiais (estocagem, separação, contagem,
arrumação) mas também os sistemas informatizados.
O setor de inventário dos materiais é uma das atividades do almoxarifado e tem como
objetivo principal assegurar que as quantidades físicas ou existentes no almoxarifado estejam de
acordo com as listagens e os relatórios contábeis dos estoques.
Martins e Laugeni (2006) afirma que:
A certificação dessa realidade é importante não somente para a área
contábil/fiscal da empresa, mas também para os sistema
computadorizados de manufatura, como os sistemas de MRP, MRP II, ERP
e similares, que somente apresentarão cálculos corretos da quantidade
necessária de materiais se os níveis do estoques estiverem corretos.
Existem diversas alternativas de técnicas e lógicas que podem ser utilizadas com o
objetivo de se conseguir utilizar o sistemas de administração da produção.
22
As três principais, que tem sido mais usadas ao longo dos últimos 15 anos, são:
MRP I e II, ERP, que são baseados fundamentalmente na lógica do cálculo de necessidades
de recursos a partir das necessidades futuras de produtos, onde veremos com maiores
detalhes nos próximos capítulos, os sistema Just in Time, e os sistemas de programação da
produção finita, que utilizam fundamentalmente das técnicas de simulação em computador.
23
3 MRP E MRP II
Neste capítulo, poderemos verificar a existência de duas definições diferentes de
MRP, porém, estão sempre relacionadas entre si. As duas tem como função auxiliar as
empresas no planejamento e controle das necessidades de recursos, utilizando como apoio os
sistemas de informações computadorizados.
Primeiramente, definiremos o conceito de planejamento com duas frases de Corrêia,
Gianesi, Caon (2001):
Planejar é entender como a consideração conjunto da situação presente e da
visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para que se
atinjam determinados objetivos no futuro. E Planejar é projetar um futuro
que é diferente do passado, por causas sobre as quais se tem controle.
Podemos enfatizar alguns aspectos dessas conceituações, em primeiro lugar um bom
processo de planejamento depende de uma visão adequada do futuro, onde essa visão pode
depender de sistemas de previsão, que deverão ser eficazes; em segundo lugar é
importantíssimo o conhecimento fiel sobre a situação presente; em terceiro que um bom
modelo lógico consiga traduzir a situação presente e a visão do futuro em boas decisões no
presente, precisando também estar disponível para que um bom processo de planejamento
esteja em funcionamento e quarto e um dos mais importantes aspectos, é necessário ter claros
os objetivos que se pretende atingir.
O conceito de cálculo de necessidade de materiais (MRP), é simples e conhecido há
muito tempo, baseando-se na idéia de que, se são conhecidos todos os componentes de
determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, podemos, com base na visão
de futuro das necessidades de disponibilidade do produto em questão, calcular os momentos e
as quantidades que devem ser obtidas, de cada um dos componentes para que não haja falta
24
nem sobra de nenhum deles, no suprimento das necessidades dadas pela produção do referido
produto.
Segundo Slack et al (1999), “MRP tanto pode significar o planejamento das
necessidades de materiais, como o planejamento dos recursos de manufatura.
[...] o conceito de MRP desenvolveu-se de um foco na gestão de operações
que auxiliava o planejamento e controle das necessidades de materiais, para
se tornar, nos anos recentes, um sistema corporativo que apóia o
planejamento de todas as necessidades de recursos do negócio”.
Geralmente, o MRP é mais usado em empresas de manufatura, porém existem alguns
exemplos da aplicação em ambientes não manufatureiros. Sem saber, a maioria das donas de
casa utilizam-se dos conceitos do MRP, quando realizam suas deliciosas receitas.
Até os anos 60, as empresas sempre tiveram que executar esses cálculos manualmente,
de modo a garantir que teriam disponíveis os materiais certos nos momentos necessários.
Originalmente o MRP ou MRP I dos anos 60, tinha como significado da sigla
Material Requirements Planning, permitindo que as empresas calculassem quantos materiais
de determinado tipo seria necessário e em que momento. Nos anos 80 e 90, o sistema teve uma
expansão, onde o conceito de planejamento das necessidades de materiais foram integrados a
outras partes da empresa, ficando conhecida como Manufacturing Resource Planning
(Planejamento dos Recursos de Manufatura), tendo como sigla MRP II.
Para entendermos claramente como funciona o MRP, Slack et. al. (1999),
exemplifica-nos como seria o uso do MRP no cotidiano de uma pessoa:
Uma forma fácil de compreender este processo é imaginar que você decidiu
dar uma festa daqui a duas semanas, para 40 pessoas. Assim como cerveja,
vinho e refrigerantes, você decide oferecer sanduíches e alguns aperitivos.
Antes de ir às compras, provavelmente irá fazer alguns cálculos, estimando a
preferência de seus convidados por vinho tinto, vinho branco ou cerveja,
assim como quantas pessoas devem comer e beber. Você talvez já tenha em
sua casa alguma bebida e comida que poderá usar; logo, deverá levar isso em
conta quando fizer sua lista de compras. Se alguns dos pratos de sua festa
serão preparados a partir de uma receita, você deverá multiplicar as quantidades de cada ingrediente dessa receita pelo equivalente para 40 pessoas;
25
novamente, talvez você já tenha parte dos ingredientes em estoque. Além de
calcular o quanto é necessário de cada item, talvez queira considerar a
possibilidade de preparar e congelar parte da comida na semana anterior,
enquanto o resto será preparado no dia anterior ou no próprio dia da festa.
Portanto, deverá decidir quando cada item será necessário, de modo que
possa comprar no momento correto. Ao planejar sua festa, você estará
tomando uma série de decisões inter-relacionadas sobre o volume
(quantidade) e o momento em que os materiais serão necessários.
Portanto, o MRP vem a ser um sistema que ajuda as empresas a fazer cálculos de
volume e tempo similares a esses, mas numa escala e grau de complexidade muito maiores.
Os sistemas MRP assumem um ambiente de produção fixo, utilizando lead times fixos
para calcular quando os materiais devem chegar ao próximo centro de trabalho. Contudo, as
condições de carga de trabalho e outros fatores fazem com que os lead times sejam na realidade
bastante variáveis.
O MRP utiliza ordens de produção derivadas do programa-mestre como unidade de
controle. Conseqüentemente, o atingimento do programa é um aspecto-chave do
monitoramento e do controle.
Oliver Wight e Joseph Orlicky, que são considerados como pais do MRP moderno,
descreveu o planejamento dos recursos de manufatura como um “plano global” para a empresa. (SLACK
et al, 1999)
A atualização dos registros MRP precisa de um longo tempo, na teoria, cada transação
requer uma atualização completa na atualização de dados, porém, na prática, é mais usual que
as alterações sejam efetuadas semanalmente ou até mesmo mensalmente. Mesmo os sistemas
MRP sofisticados, que permitem atualizações apenas das mudanças líquidas, numa base diária,
não são sensíveis a mudanças feitas hora a hora.
26
3.1 ELEMENTOS DE UM SISTEMA MRP
Na definição e posterior implantação de um sistema MRP customizado, alguns
aspectos devem ser cuidadosamente considerados a fim de se obter o sucesso do mesmo, de
acordo com Martins e Laugeni (2006):
• lista de material: é considerada a parte mais difícil e trabalhosa do projeto, pois
todos os produtos da linha de fabricação devem ser “explodidos” em todos os seus
componentes, sub-componentes e peças. Um grande número de empresas, até mesmo as mais
antigas, não dispõe de relação de materiais. As empresas que dispõem de duas relações devem
eliminá-las, afinal, o correto é trabalhar com uma única lista de material, que irá alimentar o
sistema computacional. Uma outra dificuldade que encontra-se é conseguir manter atualizada
a lista de material, o que normalmente é uma atribuição da engenharia. As constantes
mudanças na tecnologia e nas exigências do mercado tornam constantes tais alterações.
• controle de estoques: a informação sobre os estoques disponíveis são essenciais
para a operação de um sistema MRP. Como o número de empresas que dispõem de sistemas
computadorizados de controle de estoques é maior que o das que dispõe de um MRP, os
softwares mais usuais tratam as duas coisas como módulos do sistema. Assim, tem-se um
módulo de estoques e um outro de MRP, que podem, evidentemente, ser integrados. Estoques
de segurança devem ser contemplados nos sistemas MRP, a fim de absorver eventuais
ocorrências não previstas, como greves e inundações.
• plano mestre: retrata a demanda a ser atendida, já depurada dos fatores externos,
ou seja, aquilo que deve ser efetivamente produzido. Por se tratar de uma previsão, contém as
incertezas inerentes ao futuro, devido a isso, o sistema MRP deve contemplar as
27
possibilidades de alteração nas demandas previstas. Existem sistemas que trabalham em
tempo real, ou seja, em resposta a qualquer alteração, seja na demanda, seja no nível de
estoques, decorrente. Os mais comuns, entretanto, fazem os cálculos periodicamente, em geral
uma vez por dia.
• compras: um dos produtos do MRP, é uma relação dos itens que devem ser
comprados. A partir dessa listagem, o departamento de compras pode atuar junto aos seus
fornecedores. Com o advento das parcerias, é grande o número de empresas que têm seus
sistemas interligados com os fornecedores, e os pedidos de reabastecimento são feitos
diretamente pelo computador.
Na visão de Slack et al. (1999), as informações necessárias para processar o MRP,
podem ser visualizadas na figura 1, juntamente como alguns de seus resultados.
Figura 1: Desempenho esquemático do planejamento de necessidades de materiais (MRP I).
Fonte: SLACK, Nigel; et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas. 1999.
Na figura 1 podemos verificar que, analisando apartir da parte superior, as primeiras
entradas para o planejamento das necessidades de materiais são os pedidos de clientes e a
previsão de demanda. A primeira refere-se a pedidos firmes programados para algum momento
28
no futuro, enquanto a segunda consiste em estimativas realísticas da quantidade e momento de
pedidos futuros. O MRP executa seus cálculos com base na combinação dessas duas componentes
de demanda futura. Todas as demais necessidades calculadas no processo MRP são derivadas e
dependentes dessas demandas.
3.2 VANTAGENS DE UM SISTEMA MRP
Segundo Martins e Laugeni (2006), são inúmeras as vantagens de se dispor de um
sistema MRP, entre elas:
• instrumento de planejamento: permite o planejamento de compras, de contratações
ou demissões de pessoal, necessidades de capital de giro, necessidades de equipamentos e
demais insumos produtivos;
• simulação: situações de diferentes cenários de demanda podem ser simuladas e ter
seus efeitos analisados. É um excelente instrumento para a tomada de decisões gerenciais;
• custos: como o MRP baseia-se na explosão dos produtos, levando ao conhecimento
detalhado de todos os seus componentes, e, no caso do MRP II, de todos os demais insumos
necessários à fabricação, fica fácil o cálculo detalhado do custo de cada produto. Muitos
sistemas de MRP têm seu apelo de venda voltado justamente para o custeio dos produtos;
• redução à influência dos sistemas informais: com a implantação do MRP, deixam
de existir os sistemas informais, muito usuais nas fábricas ainda hoje. Nesses sistemas, a
informação sobre um determinado produto por vezes fica armazenada na cabeça de
funcionário.
29
3.3 CÁLCULO MRP
A lógica do cálculo de necessidades é muito simples e já conhecida há muito tempo.
Porém, sua utilização em processos de manufatura complexos foi impossível ou inviável até
meados dos anos 60. Isto se explica pelo fato de não haver disponível, até então, capacidade
suficiente de armazenagem e processamento de dados para tratar o volume de dados que o
cálculo de necessidades requer em uma situação real. Com o barateamento e o simultâneo
aumento da capacidade de processamento de dados dos computadores, o cálculo de
necessidades passou a ser considerado alternativa viável para utilização em situações práticas.
Surgiram, então, nos Estados Unidos, os primeiros sistemas de computador para gestão de
materiais que utilizam conceitos de cálculo de necessidades.
As aplicações computadorizadas mais antigas do cálculo de necessidade de materiais
foram desenvolvidas a partir de um “processador de listas de materiais”, que convertia um
plano de produção de um produto final (demanda independente) em um plano de compras ou
produção de seus itens componentes (demanda dependente).
É importante diferenciar os conceitos de itens de demanda independente e itens de
demanda dependente, pois se encontram no coração da utilização do cálculo de necessidade,
onde Corrêa e Gianesi (1193) definem como:
• Itens de demanda independente – São aqueles cuja demanda não depende
da demanda de nenhum outro item. Um bom exemplo de item de demanda
independente é o produto final, pois um produto final tem sua demanda
dependente do mercado e não da demanda de qualquer outro item.
• Itens de demanda dependente – São aqueles cuja demanda depende da
demanda de algum outro item. A demanda de um componente de um
produto final, por exemplo, é dependente da demanda do produto final. Para
a produção de cada unidade de produto final uma quantidade bem definida e
conhecida do componente será sempre necessária.
30
A diferença básica entre os dois itens é que a demanda do primeiro tem de ser prevista
com base nas características do mercado consumidor. A demanda do segundo, no entanto, não
necessita ser prevista, pois sendo dependente de outro, pode ser calculada com base na demanda
deste.
As informações para o processo de planejamento são importantes, porém não podemos
considerá-las como sendo “coração” do procedimento. O MRP, como pode ser visto, é um
processo sistemático de tomar estas informações de planejamento e calcular a quantidade e o
momento das necessidades que irão satisfazer à demanda.
Veremos aqui a forma pela qual estes cálculos são executados, começando pelo que
provavelmente é o passo mais importante, o cálculo das necessidades líquidas.
Na figura 2 poderemos verificar de forma simplificada o processo no qual o MRP calcula
a quantidade de materiais necessários.
Figura 2: O cálculo de necessidades líquidas no MRP
Fonte: SLACK, Nigel; et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas. 1999.
31
Segundo Slack et al. (1999), na figura 2, podemos verificar que o MRP toma o programamestre de produção e “explode” este programa através da lista de materiais de nível único,
verificando quantas submontagens e componentes são necessários. Antes de descer para o
próximo nível da estrutura do produto, o MRP verifica quanto dos materiais necessários já estão
disponíveis em estoque, gerando, assim, as “ordens de trabalho” ou requisições para as
necessidades líquidas dos itens que serão feitos na fábrica. Essas necessidades líquidas
formam, então, o programa que será explodido através da lista de materiais de nível único para
o próximo nível abaixo na estrutura. Novamente, o estoque disponível desses itens é verificado;
ordens de trabalho são geradas para as necessidades líquidas dos itens que serão feitos na
fábrica, sendo também geradas as ordens de compra para as necessidades líquidas dos itens que
serão adquiridos de fornecedores. Este processo continua até que se chegue ao nível mais baixo
da estrutura do produto.
Além de calcular a quantidade de materiais necessários, o MRP também considera
quando cada um desses componentes é necessário, ou seja, os momentos da programação de
materiais. Ele faz isso através de um processo denominado programação para trás, que leva em
conta o lead time (dia) de cada nível de montagem.
Os planos de necessidades de recursos são planos estáticos que envolvem a análise do
futuro de longo prazo, de forma a prever as necessidades de grandes partes estruturais da
unidade produtiva, como o número, a localização e o tamanho de novas unidades. São algumas
vezes chamados de “planos de capacidade infinita”, pois como eles constituem tentativas de
viabilizar a produção no longo prazo, através da obtenção dos recursos necessários, dado que
assumem uma habilidade quase infinita de estabelecer dados níveis de produção, caso a
demanda garanta sua necessidade.
Em se tratando de médio e curto prazos, os programas mestres de produção devem
utilizar a capacidade disponível. O ciclo de realimentação neste nível confronta o MPS somente
32
contra os gargalos e recursos-chaves. Logo, diferentemente do plano de necessidades de
recursos, os planos de capacidade a grosso modo são “planos de capacidade finita”, porque devem
operar com certas restrições.
Em uso diário, as ordens de trabalho que devem ser emitidas pelo MRP normalmente
têm um efeito variável sobre a carga de equipamentos específicos ou trabalhadores individuais.
O CRP é um “plano de capacidade infinita”, onde projeta esta carga períodos a frente, dado que
não leva em conta as restrições de capacidade de cada máquina ou centro de trabalho. Caso esta
carga seja oscilante, ela pode ser suavizada através do replanejamento com capacidade finita ou
através da alocação temporária de recursos ao setor.
De acordo com Slack et al. (1999), o sistema MRP de ciclo fechado pode ser
desenvolvido de modo a gerar planos de curtíssimo prazo, tal como mostrado na Figura 3.
Figura 3: MRP ciclo fechado
Fonte: SLACK, Nigel; et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas. 1999.
33
3.4 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA (MRP II)
O MRP I, como pôde-se verificar no início do capítulo, era essencialmente voltado
para o planejamento e controle da produção e estoques, em empresas de manufatura.
Entretanto, os conceitos têm sido estendidos a outras áreas da empresa, ou seja, sendo
utilizado para outros recursos de produção, como as necessidades de mão-de-obra e de
equipamento, além, é claro, dos materiais. Toda essa mudança estava ligada à necessidade de
informações adicionais, como os centros produtivos, roteiros de produção e taxas de consumo
de recurso por item produzido.
Para Martins e Laugeni (2006) “o MRP II, é uma extensão do MRP com a inclusão de
recursos como: mão-de-obra, equipamentos, instalações, entre outros”.
Na figura 4 podemos verificar a evolução do MRP para MRP II de forma ilustrativa.
Figura 4: Evolução do MRP ao MRP II.
Fonte: Adaptado de Scott, 1994.
34
Para o pai do MRP, como também já foi citado no início do capítulo, definiu o MRP II
como sendo “um plano global” onde poderemos conferir na íntegra:
[...] um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os
recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e
engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilização do sistema MRP de ciclo
fechado para gerar números financeiros [...].
De acordo com Slack et al. (1999):
O MRP II é baseado em um sistema integrado, contendo uma base de
dados que é acessada e utilizada por toda a empresa, de acordo com as
necessidades funcionais individuais. Entretanto, apesar de sua
dependência de tecnologias de informação que permitam tal integração,
o MRP II ainda depende das pessoas para a tomada de decisões.
Por exemplo, uma estrutura de produto ou lista de materiais é mantida, tanto na
engenharia como na gestão de materiais. Quando surgem mudanças de engenharia no
projeto dos produtos, ambas as bases de dados precisam ser atualizadas. É difícil manter as
duas bases completamente idênticas e podendo gerar alguns problemas, os quais não são
notados até que um funcionário receba o fornecimento de peças erradas para manufaturar o
produto. De forma similar, as informações de custo das áreas de finanças e contabilidade,
as quais são utilizadas para executar atividades de contabilidade gerencial, como análises
de variância contra custos-padrão, precisam ser reconciliadas com as mudanças ocorridas
em qualquer outra parte da empresa, como mudanças nos processos de manutenção ou
processamento de estoques. (SLACK et al., 1999).
Os sistemas MRP II podem ter um custo alto para instalar, mas quando trabalham bem
podem trazer benefícios relativamente rápido.
35
3.4.1 Como funciona o MRP II
O MRP II é um sistema hierárquico de administração da produção, em que os planos
de longo prazo de produção, agregados, são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível
do planejamento de componentes e máquinas específicas.
Encontram-se disponíveis no mercado na forma de sofisticados pacotes para
computador. Estes são em geral, divididos em módulos, que têm diferentes funções e mantêm
relações entre si. Os pacotes comerciais disponíveis guardam entre si grande similaridade
quanto aos módulos principais e lógica básica.
Para Corrêa e Gianesi (1193), o MRP II possui cinco módulos principais:
• Módulo de planejamento da produção (production planning).
Esse módulo ocupa-se de auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis
agregados de estoques e produção período a período, baseando-se também em previsões de
demanda agregada. É o nível mais agregado de planejamento de produção e, por isso, presta-se
ao planejamento de mais longo prazo, podendo chegar a alguns anos.
Os planos de produção desagregados, como os módulos MPS e MRP, devem ser
consolidados e confrontados com o plano de produção para que o planejador tenha certeza de
que suas decisões desagregadas e detalhadas estão contribuindo como atingimento das metas
de produção de prazo mais longo.
• Módulo de planejamento mestre de produção (master production schedule ou
MPS).
Esse módulo coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa
de forma a programar taxas adequadas de produção de produtos finais período a período.
36
É considerado o elo básico de comunicação entre os níveis mais agregados de
planejamento com a produção.
É a partir do programa-mestre que se vão calcular as necessidades de componentes,
capacidade produtiva, entre outros recursos.
O plano-mestre representa uma das contribuições mais importantes da função
operacional da manufatura ao processo de planejamento global da organização. Ele representa
a desagregação do plano de produção agregado. O plano de produção limita e restringe o
MPS, pois a soma das quantidades detalhadas por produto do MPS tem sempre que ser igual à
soma ditada pelo plano agregado.
O MPS é a base para o estabelecimento de importantes compromissos entre os
interesses de diversas funções dentro da organização.
De acordo com Corrêa, Gianesi e Caon (2001), conceituam o plano-mestre como
sendo:
Um plano operacional, parte de um plano mais amplo e abrangente, que é o
plano de vendas e operações, antigamente chamado simplesmente plano
agregado de produção. Assim como qualquer outro, o plano-mestre de
produção deve ser integrado com os planos de outras funções dentro da
organização. Deve ser interligado com vendas, marketing, engenharia,
finanças e manufatura.
De acordo com o Dicionário APICS (sigla de “American Production and Inventory
Control Society”, organização americana que se ocupa, entre outras coisas, de congregar
práticos e acadêmicos da área de planejamento e controle de produção, padronizar uso de
termos, certificar profissionais, editar periódicos e promover congressos relacionados ao
tema), o plano-mestre de produção é:
Uma declaração do que a empresa espera manufaturar. É o programa antecipado de produção daqueles itens a cargo do programador-mestre. O
programador-mestre mantém esse programa que, por sua vez, torna-se uma
37
série de decisões de planejamento que dirigem o planejamento de
necessidade de materiais (MRP). Representa o que a empresa pretende
produzir expresso em configurações, quantidades e datas específicas. O
programa-mestre não é uma previsão de vendas, que representa uma
declaração de demanda. O programa-mestre deve levar em conta a
demanda, o plano de produção (ou S&OP), e outras importantes
considerações, como solicitações pendentes, disponibilidade de material,
disponibilidade de capacidade, políticas e metas gerenciais, entre outras. É o
resultado do processo de programação-mestre. O programa-mestre é uma
representação combinada de previsões de demanda, pendências, o
programa-mestre em si, o estoque projetado disponível e a quantidade
disponível para promessa.
Uma infinidade de possibilidades entre os dois extremos de políticas para MPS (com
o MPS nivelado e com o MPS acompanhando a previsão de vendas) está disponível para uso,
conforme a necessidade e a conveniência estratégica que o particular caso demandar.
A escolha da política mais apropriada deve levar em conta questões estratégicas, já
que a política escolhida pode influenciar a forma com que a empresa está competindo no
mercado. Como o módulo MRP e os módulos seguintes no encadeamento lógico do MRP II
derivam basicamente do MPS, as considerações estratégicas quanto ao planejamento logístico
da produção devem ser feitas ao nível do MPS. É importante analisar questões como as
abaixo, para que se faça uma boa gestão estratégica do MPS:
Incerteza da demanda;
Importância Estratégica;
Importância estratégica de se minimizarem os níveis de estoque;
Custos financeiros e organizacionais das variações nos níveis de produção.
É importante entender perfeitamente o funcionamento do MPS para que possamos
com ele gerenciar.
Corrêa, Gianesi e Caon (2001), concluíram dizendo que:
Programa-mestre é uma declaração de quantidades planejadas que dirigem
os sistemas de gestão detalhada de materiais e capacidade, e essa declaração
é baseada nas expectativas que temos da demanda (da visão de demanda,
38
presente e futura que temos) e dos próprios recursos com os quais a empresa
conta hoje e vai contar no futuro.
Na figura 5 será mostrado o posicionamento do MPS no corpo da estrutura MRP II.
Figura 5: Esquema geral do MRP II mostrando a posição do MPS
Fonte: CORRÊA, GIANESI e CAON. Planejamento, programação e controle da produção MRP II /
ERP. 4. ed. São Paulo: Atlas. 2001.
39
• Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements planning
ou MRP).
De forma similar ao que ocorre com o MPS, o MRP também se baseia num registro
básico que representa a posição e os planos com respeito à produção e estoques de cada item,
seja ele um item de matéria-prima, semi-acabado ou acabado, ao longo do tempo.
Este registro é chamado registro básico do MRP período a período (MRP timephased record).
É importante, entender bem o que representam os elementos deste registro básico,
que embora similar ao registro do MPS, tem particularidades próprias.
Período: indica os períodos que o MRP vai considerar para o planejamento. Estes
períodos podem variar de um dia até um mês, conforme o caso específico. O período que
parece ser o mais utilizado é a semana. Na literatura de língua inglesa, o período é conhecido
como time bucket.
Necessidades brutas (gross requirements): as quantidades que representam a utilização futura ou demanda do item em questão durante cada período.
Recebimentos programados (scheduled receipt): ordens firmes - de reposição de
estoque para o item com recebimento programado para o início do período.
Estoque projetado disponível (projected available balance): a posição e os níveis
projetados de estoque do item, disponíveis ao final de cada período.
Plano de liberação de ordens (planned order releases): ordens planejadas a serem
liberadas no início de cada período.
Tempo de ressuprimento (lead-time): é o tempo que decorre entre a liberação de
uma ordem e a completa disponibilidade do material correspondente para utilização.
Para Corrêa, Gianesi e Caon (2001):
40
O sistema MRP é baseado no pressuposto de que os lead times podem ser
determinados a priori do processo de planejamento. Na verdade, o MRP
necessita dos lead times como um dado de entrada de seu processo de
planejamento. Partindo da data de entrega prometida, o MRP vai subtraindo
os lead times dos diversos componentes para chegar às datas de início da
produção e compra desses componentes. Esses lead times são, por sua vez,
dependentes do tempo estimado de filas aguardando processamento nas
estações de trabalho. Uma vez que as prioridades foram estabelecidas pelo
MRP, o sistema, então, vai checar se há no sistema produtivo capacidade
produtiva suficiente para cumprir o programa. As prioridades, ou, em outras
palavras, a programação, e a capacidade são consideradas sequencialmente,
e não simultaneamente, no MRP - que primeiro programa e depois checa a
capacidade.
Tamanho do lote (lot size): idealmente, as ordens colocadas seriam do tamanho
exato necessário, nem mais, nem menos. Entretanto, a empresa pode optar por trabalhar com
lotes de produção para fazer frente a eventuais custos fixos em relação à quantidade produzida
(como, por exemplo, os custos de preparação de máquina).
• Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning
ou CRP).
O planejamento da capacidade de produção é tão importante como o planejamento
dos próprios materiais.
De acordo com Corrêa, Gianesi e Caon (2001), o planejamento de capacidade de
curto prazo, CRP, visa subsidiar as decisões do planejamento detalhado de produção e
materiais, MRP, tendo os seguintes objetivos principais:
• antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo de
algumas poucas semanas para sua mobilização / obtenção;
• gerar um plano detalhado de produção e compras que seja viável, por
meio de ajustes efetuados no plano original sugerido pelo MRP, para que
este possa ser liberado para execução pela fábrica;
Os mesmos autores nos explicam que nesse nível, não é necessário que o cálculo de
capacidade seja rápido, pois, admitindo que o RCCP foi bem feito, não devem ter restado
41
muitos problemas a serem analisados, os quais devem ser resolvidos por meio de pequenos
ajustes nas ordens de produção.
O importante é que o cálculo seja o mais preciso possível, assumindo-se, é claro, as
imprecisões típicas da lógica de planejamento de capacidade infinita do MRP II. O horizonte
de planejamento típico é de algumas semanas, sendo que o limite é dado pelo horizonte do
MPS, que define o horizonte máximo do MRP.
• Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC).
O módulo de controle de fábrica é o responsável pela seqüênciação das ordens, por
centro de produção, dentro de um período de planejamento e pelo controle da produção, no
nível da fábrica. No MRP II clássico, é este o módulo que busca garantir que o que foi
planejado será executado da forma mais fiel possível aos planos.
Se o módulo de controle de fábrica dos sistemas do tipo MRP II é adequado a algum
tipo de sistema produtivo, este tipo é o job-shop. Entretanto, de maneira geral, o uso dos
módulos de controle de fábrica dos sistemas MRP II de forma estrita (sem que o sistema seja
muito alterado para adequar-se ao usuário) tem sido bastante limitado, tanto no Brasil como
no exterior.
No nível de controle de fábrica, se acham as funções que mais se utilizarão dos
roteiros pelos quais as ordens terão de passar.
Além dos roteiros, também são necessárias informações cadastrais sobre os diversos
centros de produção e sua capacidade. Todas estas informações devem estar presentes na base
de dados do MRP II para permitir o uso do SFC.
Poderemos verificar em detalhe como os módulos principais se relacionam conforme
nos mostra a figura 6.
42
Figura 6: Inter-relação entre os módulos principais de um sistema MRP II típico
Fonte: CORRÊIA e GIANESI. Just in time, MRP II e OPT. São Paulo: Atlas. 1993.
43
4 SISTEMAS ERP
Como podemos verificar no capítulo 3, o conceito onde se apóiam os sistemas MRP
II nasceu do que hoje é conhecido como o módulo MRP. A partir daí, agregamos os módulos
de programação-mestre de produção (MPS), cálculo grosseiro de necessidade de capacidade
(RCCP), cálculo detalhado de necessidade de capacidade (CRP), controle de fábrica (SFC),
controle de compras (PUR) e, mais recentemente, Sales & Operations Planning (S&OP). O
sistema, então, deixou de atender apenas as necessidades de informação referentes ao cálculo
de necessidade de materiais para atender às necessidades de informação para tomada de
decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura. MRP passou a merecer, então, a
denominação MRP II, passando a significar sistema de planejamento de recursos de
manufatura. Entretanto, a partir desse momento, outros módulos integrados ao MRP II
continuaram a ser agregados pelos fornecedores de sistemas e oferecidos ao mercado: um
recebimento físico tinha obrigatoriamente que ser informado ao sistema para efeito do MRP
II.
Para Corrêa, Gianesi e Caon (2001), alguns questionamentos surgiram:
Por que não oferecer, então, de forma integrada, também um apoio ao
recebimento fiscal, usando possivelmente a mesma tela do sistema?
Por que não oferecer também de forma integrada o suporte às
transações contábeis que são geradas a partir dos fatos físicos? Dessa
forma, os fornecedores gradualmente vão, com objetivo de ampliar o
escopo dos produtos vendidos, agregando mais e mais módulos que
suportam mais e mais funções, integradamente, aos módulos de
manufatura, mas com escopo que passou a transcender em muito o
escopo da manufatura. Quando os fornecedores passam a considerar
que suas soluções integradas são suficientemente capazes de suportar
as necessidades de informação para todo o empreendimento, passam
a se autodenominar fornecedores, não mais de sistemas MRP II, mas
de sistemas ERP.
44
Não existem registros precisos de quando exatamente os sistemas ERPs foram
criados e a partir de quando a palavra ERP passou a ser utilizada.
Alguns autores falam que, os ERPs tiveram suas raízes na Europa e na indústria de
manufatura, sendo que em 1979 a companhia alemã SAP (abreviatura de “Systeme,
Anwendungen, und Produkte in Datenverarbeitung”, ou Sistemas, Aplicações e Produtos em
Processamento de Dados) lançou o R/2, uma versão precursora de um software ERP. Outros
autores complementam que, por volta da década de 70, algumas empresas de software
desenvolveram sistemas procurando, principalmente, implementar as técnicas de MRP
(Material Requirement Planning), e posteriormente MRP II, voltadas para a produção.
Gradativamente, estas empresas passaram a incorporar mais módulos e funcionalidades aos
seus sistemas, passando a contemplar as atividades administrativas e comerciais, dando
origem aos ERPs.
A sigla ERP, Enterprise Resources Planning, traduzida literalmente, significa algo
como “Planejamento de Recursos da Corporação ou Empresa”. Esse termo tem sido cunhado
como o estágio mais avançado dos sistemas tradicionalmente chamados MRP II, ou ainda,
pode-se dizer que o ERP tem suas raízes no MRP, pois trata-se de um processo evolutivo
natural proveniente da maneira com a qual a empresa enxerga seu negócio e interage no
mercado.
Ainda, os ERPs podem ser considerados como uma plataforma de software
desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a
automação e armazenamento de todas as informações de negócios. Apresentam-se,
simplificadamente, como sendo uma ferramenta de tecnologia da informação para integrar os
processos empresariais e as atividades dos vários departamentos, podendo também integrar
todas as empresas da cadeia produtiva.
45
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), “o sistema ERP tem a pretensão de suportar
todas as necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial de um
empreendimento como um todo”.
Por exemplo, um representante de vendas grava um pedido de compra no sistema
ERP da empresa. Quando a fábrica começa a processar a ordem, o faturamento e a expedição
podem checar o status da ordem de produção e estimar a data de embarque. O estoque pode
checar se a ordem pode ser suprida pelo saldo e pode então notificar a produção com uma
ordem que apenas complemente a quantidade de itens requisitados. Uma vez expedida, a
informação vai direto o relatório de vendas para gerenciamento superior.
Segundo Souza (2003), o ERP emprega a tecnologia cliente/servidor, ou seja, o
usuário do sistema (cliente) roda uma aplicação (rotina de um módulo do sistema) que acessa
as informações de um sistema de gerenciamento de uma base de dados única (servidor). Isto,
ao contrário do antigo sistema de main-frame, reflete o conceito de computação
descentralizada.
O sistema opera então com uma base de dados comum, no coração do sistema. O
banco de dados interage com todos os aplicativos do sistema, desta forma, elimina-se a
redundância e redigitação de dados, o que assegura a integridade das informações obtidas.
Cada sistema de ERP oferece um conjunto de módulos (aplicativos) para aquisição. Estes são
os pacotes funcionais, individualizados para cada unidade de negócio dentro da organização
(financeiro, engenharia, administração de materiais, contabilidade, etc.), onde poderá ser
melhor visualizado na figura 7.
46
Figura 7 - Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP
Fonte: DAVENPORT, T. H. Missão crítica: obtendo vantagem competitiva com os sistemas de
gestão empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2002.
Idealmente, a vantagem de um sistema ERP é a habilidade de necessitar a entrada de
informações uma única vez.
Muitos sistemas ERP são comercializados em um pacote com os módulos básicos
para a gestão do negócio e então oferecem módulos adicionais que podem ser adquiridos
individualmente em função do interesse e estratégia da empresa. Todos esses aplicativos são
completamente integrados a fim de propiciar consistência e visibilidade para todas as
atividades inerentes ao processo da organização. Entretanto, o sistema ERP requer do usuário
o cumprimento dos procedimentos e processos como descrito pelo aplicativo.
Estes sistemas, no Brasil, são chamados de Sistemas Integrados de Gestão
Empresarial, não atuam somente no planejamento. Eles controlam e fornecem suporte a todos
os processos operacionais produtivos, administrativos e comerciais da empresa. Todas as
47
transações realizadas pela empresa devem ser registradas, para que as consultas extraídas do
sistema possam refletir ao máximo possível sua realidade operacional.
A implantação de um sistema ERP exige que a empresa se reorganize, tendo como
foco o processo do negócio como um todo, e não mais os limites departamentais, uma vez que
o sistema é integrado e as informações que são geradas por um departamento são
compartilhadas por outros. Facilita o controle, uma vez que estando todas as informações
armazenadas no sistema, pode-se verificar o desempenho das várias áreas da empresa. Por
fim, fornece suporte à decisão, através de funcionalidades que gradativamente vêm sendo
incorporadas pelos produtores de ERP sob a denominação de Business Intelligence.
Estas funcionalidades assemelham-se às existentes nos sistemas de informação
executiva, voltados para média e alta gerência, fornecendo consultas sobre informações
estratégicas e que facilitam a tomada de decisão.
Assim, as atividades básicas do administrador (planejar, organizar, dirigir e
controlar), são subsidiadas por informações de alta confiabilidade, consistentes e em tempo
real, onde as informações são registradas no sistema no momento em que ocorrem, sendo
automaticamente refletidas pelas consultas e relatórios.
Em geral, os sistemas ERP não são comprados como outros produtos. A empresa
interessada adquire uma licença de uso, vinculada ao pagamento periódico, seja mensal,
semestral ou anual de uma quantia destinada a manutenção do produto. A empresa perde o
direito de uso do sistema caso interrompa os pagamentos da licença. As políticas comerciais
variam de empresa para empresa, mas de forma geral, a empresa fornecedora de ERP inclui
como serviço de manutenção a correção de falhas nos programas, aprimoramentos funcionais,
atualização tecnológica, atualização legal para atender a mudanças na legislação e suporte
técnico.
48
Os sistemas ERP abrangem uma grande gama de funcionalidades e processos
empresariais. Logicamente, de acordo com o fornecedor do software ERP, existe variação em
amplitude (número de atividades e processos contemplados pelo sistema) e em profundidade
(grau de especificidade e flexibilidade com que trata um processo determinado). De forma
geral, os sistemas ERP fornecem suporte às atividades administrativas (finanças, recursos
humanos, contabilidade e tributário), comerciais (pedidos, faturamento, logística e
distribuição) e produtivas (projeto, manufatura, controle de estoques e custos).
4.1 VANTAGENS DE IMPLANTAR UM ERP
O principal apelo desse tipo de solução é a possibilidade de as empresas poderem
integrar as informações do seu negócio, uma vez que esses sistemas são comercializados em
pacotes de aplicativos para automatizar os vários departamentos da companhia.
Os ERPs substituem os diversos programas que as empresas usam para processar
seus dados. Em muitos casos, esses aplicativos não conversam entre si. Como no atual
cenário, as empresas precisam de informações rápidas para tomar decisão, os que não tiverem
agilidade para atender seus clientes terão dificuldades para se manter no mercado.
A tecnologia de ERP ajuda as empresas a medirem melhor o seu negócio e saber
como estão agindo frente à concorrência. Muitas empresas ainda fazem controle de sua
operação em planilhas manuais e têm dificuldade para fechar os relatórios mensais porque as
informações dos vários departamentos não batem.
Segundo os especialistas, existem companhias que levam às vezes mais de 30 dias
para fechar o balanço contábil do mês e nem sempre esses dados são confiáveis.
49
Na figura 8, mostraremos as etapas de implementação do sistema ERP, ou seja, o
processo pelo quais os módulos dos sistemas são colocados em funcionamento em uma
empresa.
Figura 8: Etapas de implementação
Fonte: SOUZA, Alexandre; ZWICKER, Ronaldo. Ciclo de vida de sistemas ERP. Caderno de
pesquisa em administração. v. 1, n. 11, São Paulo, 2000.
Segundo a Enciclopédia Livre, as vantagens da implementação de um ERP numa
empresa são:
• Eliminar o uso de interfaces manuais;
• Redução de custos;
• Otimizar o fluxo da informação e a qualidade da mesma dentro da
organização (eficiência);
• Otimizar o processo de tomada de decisão;
• Eliminar a redundância de atividades;
• Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado;
50
• Reduz as incertezas do lead-time.
Porém, ainda seguindo o uso da Enciclopédia Livre, existem algumas desvantagens
com a implementação de um ERP numa empresa:
• A utilização do ERP por si só não torna uma empresa verdadeiramente
integrada;
• Altos custos que muitas vezes não comprovam o custo/benefício;
• Dependência do fornecedor do pacote;
• Adoção de best practices aumenta o grau de imitação e padronização
entre as empresas de um segmento;
• Cortes de pessoal, que gera problema social;
• Torna os módulos dependentes uns dos outros, pois cada departamento
depende das informações do módulo anterior, por exemplo. Logo, as
informações têm que ser constantemente atualizadas, uma vez que as
informações são em tempo real (on-line), ocasionando maior trabalho;
• Excesso de controle sobre as pessoas, o que aumenta a resistência à
mudança e pode gerar desmotivação por parte dos funcionários.
Citemos um exemplo real, e diário, que uma empresa pode vir a passar; imagine uma
fábrica que produz suco em garrafinha para venda nas gôndolas dos supermercados e leva um
mês para saber como foi o seu movimento de vendas por loja. Ela corre o risco de abastecer
de mais ou de menos os pontos de vendas. A falta de seu produto no varejo poderá fazer com
que o consumidor não se lembre mais da marca.
Ernesto Haberkorn, afirma que o ERP acompanha todo o processo da venda, desde a
emissão do pedido, passando pelo estoque até a cobrança.
Outra função dos sistemas integrados é avaliar se a empresa está praticando o preço
adequado na venda de determinado produto. No exemplo da fabricante de suco, se ela não
calcular os custos corretos de sua bebida, poderá perder dinheiro.
51
Para Haberkorn, outros ganhos que um sistema de ERP pode trazer para os
negócios:
• Maior controle e gerenciamento dos processos internos da empresa;
• Agilidade nos negócios com a integração dos processos empresariais e
transações em tempo real;
• Melhor comunicação interna com a padronização da informação;
• Facilidade em integrar outras soluções de negócios como BI (business
intelligence) e CRM (relacionamento com o cliente);
• Relatórios financeiros com mais precisão para tomada de decisão;
• Gestão mais rigorosa sobre o inventário para agilizar giros de estoque;
• Redução do custo da mão-de-obra com automação de processos, já que
serão necessárias menos pessoas para suportar a operação da empresa.
4.2 PASSO A PASSO DE UM PROJETO ERP
Podemos definir algumas fases para o projeto do ERP. Segundo a Enciclopédia
Livre, podemos citas em:
Fase 1 - Raio X
Esta é a fase do projeto onde os processos e as práticas de negócio são analisados. É
o momento em que a companhia é profundamente observada e quando é definida a
necessidade de uma solução ERP.
Fase 2 - Desenvolvimento
É neste momento que uma aplicação é escolhida e configurada para uma companhia.
Também são definidos o modelo de funcionamento da solução e outros aspectos do ambiente.
52
Fase 3 – Teste
Aqui a solução de ERP é colocada em um ambiente de teste. É quando os erros e
falhas são identificados.
Fase 4 – Treinamento
Todos os profissionais são treinados no sistema para saber como utilizá-lo antes da
implementação ser concluída.
Fase 5 – Implementação
O software de ERP é finalmente instalado na companhia e se torna funcional aos
usuários.
Fase 6 – Avaliação
A solução de ERP é avaliada, observando-se o que é necessário melhorar e o que
está ou não funcionando adequadamente. Esta é apenas uma avaliação geral do projeto ERP
para referências futuras.
Uma observação válida em um sistema de ERP é o uso de uma ferramenta de
Business Intelligence para que todos os dados gerados sejam transformados em informações
gerenciais e assim haver um plano de melhorias e/ou ação. Tal ferramenta é associada ao
sistema de ERP e usa os dados contidos para que seja feito esse levantamento de informações
necessárias a todos os gerentes, diretores e demais responsáveis administrativos.
53
4.3 PRINCIPAIS FORNECEDORES DE SISTEMAS ERP
Existem vários fornecedores de sistemas ERP. Algumas das maiores empresas
fornecedoras de sistemas ERP a nível mundial, e também atuantes no Brasil, podem ser
observadas suas características na Tabela 1, e suas distribuição no comércio mundial na
Figura 9.
Tabela 1: Principais fornecedores de sistemas ERP
SAP
BAAN
ORACLE
PEOPLESOFT
JD.EDWARDS
MICROSIGA
Fundada em 1972 na Alemanha por cinco engenheiros da IBM. O seu
sistema R/3 foi otimizado para gerir os processos de produção e gestão,
logística e recursos humanos. É considerada a maior empresa
fornecedora de ERP a nível mundial, contribuindo para isso, ter sido uma
das pioneiras.
A Baan é uma empresa de origem holandesa e comercializa o sistema
BAAN IV, sucessor do Triton. O sistema oferece o Orgware que permite
aos usuários não-técnicos definir os processos e o software configura
automaticamente o sistema de acordo com os requisitos definidos. O
BAAN IV é bastante forte no tratamento dos diversos cenários da
manufatura e é bem adequado também para o tratamento do que se
denomina "Empreendimentos" (Projects).
A ORACLE passou de uma empresa que desenvolvia "databases" para
uma empresa que desenvolve ERP a partir de 1994. O software apresenta
mais de 35 módulos, mas ainda carece de maiores desenvolvimentos. Seu
ponto forte é a grande flexibilidade.
Esta empresa surgiu a partir de um sistema para Recursos Humanos
desenvolvido em uma arquitetura "cliente-servidor". Posteriormente
evoluiu para outros módulos, apresentando o primeiro sistema integrado
em 1996. Sua principal vantagem competitiva é no tratamento dos
recursos humanos.
A empresa apresenta o software OneWorld que é bastante flexível e forte
em finanças. No aspecto manufatura, o sistema a classifica em duas
categorias, BTO ou BTS, que denomina de manufatura processual ou de
manufatura modular. A manufatura é tratada dentro do módulo de
distribuição e de logística e também apresenta os módulos básicos para o
planejamento, programação e o controle da produção. Tem desenvolvido
aplicações para a indústria química, notadamente a indústria
petroquímica.
A MICROSIGA é uma empresa nacional que tem desenvolvido sistemas
de controle de gestão desde 1983 e apresenta o SIGA Advanced, sistema
de gestão integrado, com módulos que cobrem praticamente todas as
operações empresariais.
54
DATASUL
A DATASUL está no mercado brasileiro há mais de 10 anos com um
sistema empresarial integrado denominado Magnus. Recentemente
desenvolveu o sistema EMS – DATASUL, incorporando novas
tecnologias incluindo DATAWAREHOUSE, EDI e outras.
SISCORP
O SISCORP, Sistema Integrado de Administração Corporativa, foi
desenvolvido pela empresa Starsoft e tem como características ser Multiempresa, Multi-usuário, Multi-Plataforma. No momento, está sendo
desenvolvida uma nova versão do sistema, denominada de Visual
Siscorp.
Fonte: FRANCISCHINI, Paulino G. LAUGENI, Fernando P. O Tratamento da Manufatura nos
Sistemas ERP. In: XIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP. Anais em CDROM, Rio de Janeiro, 1999.
Figura 9: Distribuição dos sistemas ERP no mercado
Fonte: IMPACTA: Relatório do estudo dos sistemas operativos e bases de dados mais utilizadas
em sistemas ERP. 2005
Na figura 9 podemos observar que a SAP é líder mundial (falaremos mais sobre essa
empresa no capítulo 5), sendo seguida da Oracle e Datasul.
55
4.4 POPULARIZAÇÃO DO ERP NO BRASIL
A tecnologia de ERPs começou a ganhar popularidade no Brasil no final da década
de 90 depois da virada do bug do Milênio. No início era mais um privilégio das grandes
companhias, como Sadia, Petrobras, Volkswagen, Unilever etc. Mas, aos poucos, os preços
desses pacotes foram caindo e as grandes fornecedoras desses produtos criaram programas
para descer à base da pirâmide, uma vez que atingiram a maior parte das 500
maiores corporações do País.
Agora, o grande alvo dos fornecedores de ERP são as pequenas e médias empresas,
segmento com baixa adesão a essa tecnologia. É por isso que as multinacionais SAP, Oracle e
a estreante Microsoft no terreno de gestão empresarial estão com programas agressivos para
competir com as brasileiras Microsiga e Datasul. Elas querem ganhar penetração nesse setor,
oferecendo preços mais acessíveis e linhas de financiamentos para a compra, não apenas dos
pacotes de gestão empresarial, mas também do hardware que vai rodar essas aplicações.
Ter essa tecnologia não é modismo, mas uma necessidade para garantir a
sobrevivência da companhia, afirma Ernesto Haberkorn, um dos fundadores da Microsiga,
produtora nacional de ERP focada no segmento de pequenas e médias empresas. Haberkorn,
destaca que esses pacotes vêm com ferramentas que automatizam uma empresa de ponta a
ponta, abrangendo controle de receita, fluxo de caixa, atendimento ao cliente e controle de
estoque, entre outras áreas.
A deficiências na gestão é um dos principais motivos de mortalidades dos pequenos
negócios. “Pesquisas mostram que de cada dez empresas abertas hoje no Brasil, cinco morrem
nos primeiros dois anos. Até o quarto ano, apenas duas sobrevivem”, diz Haberkorn,
afirmando que apenas 25% das companhias abertas há 20 anos no Brasil permanecem de
portas abertas. As demais fecharam porque não deram lucro.
56
Para saber se a empresa está dando lucro, o especialista diz que o empresário tem de
fazer um acompanhamento de perto de tudo o que ele vende e gasta e que o ERP veio para
fazer essa tarefa de forma automatizada. Suas ferramentas medem todos os resultados.
Por funcionar integrado com todos os departamentos, o ERP traça relatórios diários
de clientes que não pagam, mostram produtos que estão dando prejuízos, equipamentos
obsoletos, calcula custo de matéria-prima, entregas de pedidos fora do prazo e até deda o
funcionário que não chega no horário.
Segundo comentário de Haberkorn:
Com um ERP, a empresa tem como prever a entrega de um pedido colocado
pelo time de venda, pois o sistema mostra se há matéria-prima suficiente
para produção. Com seus sistemas informatizados, a empresa sabe quanto
está entrando e saindo de dinheiro e passa a controlar o seu negócio com
mais eficiência.
Atualmente, muitas pequenas e médias empresas mantêm os controles em planilhas
de papel. Mas a maiorias dos pequenos empresários usa mesmo os dois bolsos para
administrar sua empresa: um que controla os gastos e outro o que entra, diz o especialista da
Microsiga. Hoje, com a competição acirrada, os que tiverem mais eficiência são os que
conseguirão dar respostas mais rápidas ao mercado.
Luiz Banhara, diretor de canais da SAP, multinacional alemã de ERP, completa que
a grande vantagem de um sistema de gestão empresarial é que a integração dos departamentos
elimina redigitação das informações. Ou seja, um dado digitado uma vez fica disponível em
todo o sistema.
Os especialistas alertam: há situações em que a tecnologia não dá o resultado
esperado porque alguns funcionários continuam fazendo controles no papel e não atualizam
os dados no sistema. Assim, a empresa não terá dados em tempo real do seu negócio e o
57
investimento pode ser perdido. O ERP é uma ferramenta para apoiar os negócios, mas desde
que seja usado corretamente, avisam os consultores.
4.5 ERP 2
Ao estender suas funcionalidades para a Web, os sistemas ERP ingressam numa
nova era.
O ERP 2 tem como principal característica, além da integração dos sistemas, a
ênfase na colaboração comercial que utiliza a internet. Além de desenvolver produtos e
formas de comercialização específicas, ele permite ainda o incremento do fluxo de
informações entre as corporações interligando sistemas entre elas, mais notadamente módulos
do ERP.
Por meio do conceito ERP 2, o papel dos sistemas de gestão é amplificado, o que
mostra a evolução contínua da família de sistemas. Se, com o surgimento do termo ERP, nos
anos 80, o foco era a otimização dos processos internos e o trânsito de informações restritas
com entidades externas, como fornecedores, agora quebram-se algumas barreiras e é tênue a
linha entre as ações internas e externas.
A filosofia presente no ERP 2 é possível graças à disseminação em larga escala da
Internet, principal estrada para que o envio e o recebimento de dados aconteça na dinâmica do
tempo real. Assim como foi alimentada pela forma globalizada com a qual a economia
mundial atualmente trabalha. A idéia de reunir empresas de um mesmo setor para
transacionar, dividir insumos e informações é a soma disto, e só é possível graças ao controle
e a integração dos sistemas de gestão com outros softwares.
Na segunda metade da década de 90, a moda entre os fornecedores era voltar o seu
ERP para a Internet, fazendo com que os módulos pudessem ser atualizados pela grande rede
58
e que trabalhadores remotos conseguissem acessar e alimentar o sistema por ela. As
possibilidades que se abriram então foram amplas e não devem cessar. Como podemos
comprovar com o uso de web services como conectores entre os sistemas.
Através dos web services, por exemplo, as informações de um fornecedor de fibra de
carbono localizado na Europa alocadas em um ERP podem ser lidas na Internet com
facilidade por um fabricante de barcos localizado no Sul do Brasil, sem que para isso este
último possua o mesmo sistema de gestão. A integração, em especial a de perfil externa,
ganha assim um aliado poderoso que muito em breve vai ser tão comum quanto o uso de um
browser.
Segundo artigo extraído da WorldTelecom, de janeiro de 2000, uma recente
pesquisa feita nos Estados Unidos pela Advanced Manufacturing Research (AMR) demonstra
que 86% das empresas pesquisadas querem estender suas aplicações Enterprise Resource
Planning (ERP) aos seus consumidores, empregados e fornecedores através da Web. As
justificativas mais comuns incluem a redução de custos, integração de seus processos de
negócios e o aumento de serviços ao consumidor.
Mostraremos alguns tópicos onde as empresas podem tirar vantagens da Web em
seu dia a dia:
• Serviços
A presença empresarial na Web está deixando de ser institucional e está passando a
agregar serviços. Através destes serviços, as empresas estão conseguindo melhorar o
relacionamento com seus clientes, agilizar seus processos internos, integrando suas
informações e fazendo mais negócios.
Como exemplo, citamos algumas possibilidades de serviços já existentes na Web.
59
• e-commerce
Muitas pessoas associam o termo e-commerce às lojas virtuais, tão comuns na
Internet. O e-commerce é uma nova forma de relacionamento entre Business Partners,
independente de ser pessoa física ou jurídica. Os serviços mais freqüentes neste segmento são:
Online store
É a iniciativa e-commerce mais comum atualmente. O Business to Consumer é hoje
um dos segmentos que mais cresce na Internet. Vender através da rede significa, para alguns
segmentos de mercado, manter-se vivo no negócio ou perder para a concorrência. Existem
previsões de todos os tamanhos e gostos, mas existe um fator em comum a todas elas, que é o
forte crescimento de volume de negócios para os próximos dois anos.
E-banking
O e-banking é a evolução do home banking, que exigia programas locais nos
computadores que o acessavam. Apresenta uma variedade de funções financeiras, operadas
diretamente pelo internauta. A presença maciça dos bancos na Internet demonstra que os
riscos com segurança dos sistemas abertos estão, no mínimo, controlados.
Electronic purchasing and catalog
Este serviço tem ganhado muitos adepartamentos e força pela agilidade que agrega e
também pela sua economia. Através da Web, empresas estão se relacionando com empresas
fazendo o Business to Business (B2B) e integrando suas cadeias produtivas de forma
automática. Quando a cadeia produtiva da empresa “A” percebe que vai faltar determinado
material, o sistema imediatamente prepara, via Web, uma solicitação de compra, via catálogo
eletrônico ou não, para a empresa “B”, que toma conhecimento deste pedido já na sua cadeia
de produção e faz a programação de entrega. Este evento gera um retorno automático de
60
informação com a previsão de entrega, que passa a ser monitorado pela empresa “A” até seu
efetivo recebimento.
WebEDI
O EDI é hoje uma das mais eficazes ferramentas de relacionamento eletrônico entre
empresas. Porém, os custos envolvidos impedem parte do mercado se relacionar nesta
modalidade. De olho neste mercado, algumas empresas desenvolvedoras tradicionais de
ferramentas para EDI estão criando Web sites de relacionamento entre empresas, com toda a
tecnologia EDI, porém com os custos de comunicação de Web. Isso possibilita a empresas de
qualquer tamanho se relacionarem através do padrão EDI, com segurança, utilizando os
WebEDI sites de relacionamento.
Atendimento a clientes
A expressão “Sua excelência o cliente” nunca foi tão evidenciada quanto na Internet.
Tudo gira em torno do usuário da Web, desde ações que o ajudem a navegar melhor até atos
para ganhar sua simpatia. Este segmento tem ganhado muita força, principalmente pela alta
disponibilidade da Web, sete dias por semana, vinte e quatro horas por dia. Alguns exemplos
de serviços:
FAQ
O FAQ tem crescido em volume e sofisticação nos Web sites que fazem algum tipo
de atendimento. É muito útil para resolver aquelas dúvidas primárias, sem necessitar do
atendimento telefônico, que funciona em horário comercial. Qualquer dúvida esclarecida pelo
FAQ motiva o cliente a retornar ao site outras vezes.
61
News
Manter o cliente atualizado sobre a empresa e seus produtos e serviços é
fundamental para manter a fidelidade. O serviço de notícias é um forte aliado nesta linha, pois
permite a renovação periódica de informações no site, mantendo-o vivo.
Acompanhamento, status de pedido, ocorrências
Este é um serviço que traz informação diretamente do sistema ERP para o cliente.
Tem sido um grande fator de aumento de satisfação do cliente poder acompanhar um pedido,
uma compra ou o andamento de uma solução para um determinado problema.
Suporte online
Um problema constante para usuários de tecnologia são as dificuldades de uso e/ou
os problemas que surgem. Um serviço que está ganhando força é o suporte online, que
começa com um FAQ inteligente e pode até cair num chat com um especialista. Em alguns
sites, pode-se abrir chamados online, com protocolo e possibilidade de fazer
acompanhamento.
Call Center
Algumas empresas têm estendido seus Call Centers até a Web, oferecendo os
serviços básicos que o Call Center tradicional atende, sem a barreira de horário ou de telefone
ocupado. Este serviço, se implantado diretamente no ERP, pode disparar ações diretamente,
agilizando o processo de atendimento ao cliente, bem como representando um fator de
racionalização.
Muitas companhias estão implementando intranets para compartilhar informações de
forma mais eficiente. Têm seus web sites fornecendo informações atualizadas sobre as
62
direções da empresa, produtos e novidades, atingindo clientes potenciais, clientes existentes,
parceiros e investidores.
Outras empresas transformam seus web sites em extranets de relacionamento, onde
fornecedores e parceiros acessam informações privilegiadas, pertinentes ao relacionamento.
Algumas outras criaram sites de comércio, com muita diversidade de sofisticação, permitindo
compras on-line.
Como resultado, muitas empresas já estão utilizando a tecnologia Web para encadear
seus processos de negócios e expandir informações para empregados, clientes e fornecedores.
63
5 O USO DO SISTEMA ERP NAS EMPRESAS
Como foi possível observar no capítulo anterior os ERPs podem ser considerados
como uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de
uma empresa, onde são comercializados em pacotes com os módulos básicos para a gestão do
negócio e também possuem módulos adicionais que podem ser adquiridos individualmente
em função do interesse e estratégia da empresa.
Este capítulo, tem como principal objetivo abordar algumas empresas as quais fazem
uso do sistema ERP.
Usaremos como exemplo dois fornecedores do software de gestão CIGAM e SAP,
os quais possuem como seus clientes, empresas nacionais bem conhecidas, entre elas a Volvo
do Brasil, Ipiranga, Jacto.
Após descrição do funcionamento do software, citaremos de uma maneira
satisfatória a visão dessas empresas em relação ao mercado que as envolve e a utilização e
eficácia do sistema ERP.
Abordaremos com uma maior descrição, o sistema fornecido pela SAP, na empresa
de maquinário agrícola Jacto. Esta maior extensão pela empresa, deve-se ao fato dos
integrantes deste TCC trabalharem internamente na empresa, ficando mais fácil desta forma
obter as informações necessárias para a realização desse capítulo. As informações técnicas do
sistema foram extraída do próprio site da SAP, e a sua utilização em especifico na Jacto veio
de conversas com o próprio departamento da empresa.
Já os exemplos da CIGAM, servirão somente como um demonstrativo a mais, com a
intenção de proporcionar um real entendimento e exemplificação do tema escolhido. As
informações foram extraídas do próprio site da empresa.
64
Não podemos confundir a sigla SAP utilizada no primeiro capítulo, que tinha como
significado “Sistema de Administração de Produção”, com a sigla utilizada neste, pois aqui
SAP é referente à empresa fornecedora do software de gestão, ERP.
5.1 ERP CIGAM
Neste tópico usaremos como exemplo, dentre as 1200 empresas possuidoras do
sistema CIGAM, duas empresas conhecidas por todos, a Volvo do Brasil e a Ipiranga. Todo o
conteúdo deste capítulo foi extraído do próprio site da CIGAM.
O ERP CIGAM foi construído visando aumentar a produtividade e ainda auxiliar
sua empresa a implementar os melhores conceitos de gestão.
Como visto no capítulo anterior, para acompanhar as exigências do mercado,
planejar e simular novos cenários, permitindo respostas cada vez mais rápidas e confiáveis é
fundamental a utilização de ferramentas de ERP, e é com base nestes conceitos que o CIGAM
foi construído, ao implementar o CIGAM são agregados aos negócios do cliente conceitos de
gestão, integração da empresa, velocidade e flexibilidade na análise de informações, visões
rápidos da empresa através de indicadores de performance, consultas multidimensionais,
relatórios e gráficos que podem ser rapidamente criados e, se necessário, modificados para
representar de forma muito clara a realidade de cada Empresa.
A interface única e a facilidade de parametrização do CIGAM permitem uma
navegação fácil entre todos os módulos, reduzindo o tempo de aprendizado e o custo de
implementação.
A modularidade do CIGAM permite uma implementação por etapas, apresentando
os resultados gradual, mesmo para empresas que iniciam apenas com módulos básicos tem
65
acesso às informações gerenciais podendo evoluir a seu ritmo, tirando proveito dos conceitos
de gestão que automaticamente são implementados junto com o ERP.
A tecnologia utilizada no desenvolvimento do CIGAM é uma das mais velozes em
desenvolvimento e execução permitindo acompanhar as rápidas mudanças de mercado usando
tecnologia de ponta e com menores custos.
Entre suas características estão à possibilidade de parametrização para vários ramos
de negócio e ambientes computacionais, podendo ser utilizado com vários sistemas
operacionais, redes, internet e bancos de dados, citaremos algumas dessas características a
seguir:
• Estrutura multicamadas, permitindo a independência entre aplicação, base de
dados, Sistema operacional e rede;
• Multi-plataforma: Windows, NT, Novel Netware, Sco, Linux, IBM AS/400, IBM
RS/6000, HP9000 e Sun;
• Banco de dados: Oracle, MS-SQL Server, DB2/400, Pervasive, Btrieve,
PostGreSQL;
• Acesso local ou remoto através da Internet, Client Server ou ASP;
• Dicionário personalizado, permitindo ao usuário alterar labels na telas e relatórios;
• Gerador de relatórios, permitindo ao usuário gerar suas consultas, relatório e
planilhas dinâmicas, através de ferramentas tradicionais como MS-Office, Open Office,
Word, Excel, Explorer, ou qualquer outro editor padrão;
66
• Permite a inclusão de novos campos e filtros pelo cliente através da tecnologia de
grupo “TG”;
• Arquitetura baseada em componentes, garantindo consistência e interface com
outros produtos;
• Desenvolvido com a Ferramenta e-Developer Magic de alta produtividade e fácil
aprendizado, que pode ser utilizada para desenvolvimentos complementares integrados ou
customizações pelo cliente se necessário;
• Manuais completos impressos e On-line;
• Documentação completa de todas as alterações e novos recursos;
• Procedimentos de análise desenvolvimento, suporte e implementação certificados;
• Consultoria de negócio e tributária especializada e auditoria periódica;
• Interface amigável padrão Windows;
• Alto nível de aderência com fácil parametrização no próprio aplicativo;
• Multi-empresa e multi-moeda;
• Desenvolvimento para a nossa complexa legislação tributária e não “adaptado”.
67
A implementação do ERP CIGAM é uma das etapas mais importantes para o
sucesso do projeto, é ela que garante a perfeita aderência do ERP aos processos, necessidades
e expectativas de cada cliente. É este o momento de rever processos, conceitos e estrutura de
dados, é fundamental o envolvimento da direção e gerencias para definir objetivos maiores da
organização.
Para que esta etapa seja um sucesso, desenvolvemos uma metodologia baseada na
experiência de centenas de implementações, garantindo assim que os objetivos sejam
monitorados para que se realizem dentro dos prazos e custos previstos.
Seguem os principais pontos da MIC – Metodologia de Implementação CIGAM:
1. Acompanhamento de negócio – Verifica o nível de aderência do CIGAM ao
negócio do Cliente;
2. Análise de abrangência – Detalhamento de necessidades especificas do cliente;
3. Reunião de apresentação e Conscientização - Conscientiza empresa das
dificuldades de mudança nos processos e trabalho dobrado durante a implementação;
4. Apresentação e elaboração de cronograma – Apresentação macro do sistema e
definição dos responsáveis por cada etapa, suas atividades e prazos;
5. Levantamento de objetivos e dados - Detalhamento das prioridades na
implementação;
6. Plano de trabalho por módulo – Validação de detalhamento do cronograma;
68
7. Treinamento – Treinamento e validação dos processos em cada Módulo;
8. Preparação do ambiente produtivo – Revisão da base de dados e eliminação dos
testes;
9. Entrada em produção - Início do uso do CIGAM;
10. Acompanhamento e Pós Vendas.
Para cada etapa são definidos, os responsáveis e os prazos.
A coordenação do projeto é feita em conjunto com o cliente periodicamente de
forma a manter o trabalho de acordo com o cronograma, e identificando rapidamente se algo
estiver fora do previsto, os responsáveis e as ações necessárias para a solução.
A informatização das empresas, muitas vezes é confundida com automatização, a
preocupação da CIGAM é em oferecer o “Utility Computing” para seus clientes, podendo ser
resumida com a relação que se segue. Para conseguir os benefícios adequados,
proporcionando desta forma resultados satisfatórios, a empresa nos alerta que, são pequenos
detalhes que fazem a diferença entre eles:
• Desenvolvido com base em modernos conceitos de gestão empresarial e as
melhores práticas do mercado, agregando conceitos ao negócio do cliente;
• Interface de uso padronizada e amigável, cadastros e parâmetros pré-configurados,
manual e help on-line; são recursos criados para facilitar o processo de aprendizado,
reduzindo tempo e custo de implementação;
69
• Integração total entre módulos, arquitetado sem redundâncias, melhorando a
comunicação da empresa e eliminando retrabalhos e controles paralelos;
• Implementação conduzida por profissionais experientes, com a utilização do MIC
(Metodologia de Implementação CIGAM), homologada por centenas de clientes;
• Atendimento com suporte local e remoto em todo país por cerca de 200
profissionais;
• Consultas em qualquer tela, por qualquer campo, faixa ou ordem de dados, e
geração de pesquisas e relatórios, operacionais e gerenciais, analíticos e sintéticos;
• Centenas de relatórios prontos e personalizáveis, permitindo ao usuário final
formatá-los facilmente através de editores de texto, planilhas eletrônicas e internet (Word,
Excel, Internet Explorer, Open Office, etc), assim como enviar por e-mail;
• Análise de dados em cubos multi-dimensionais, geração automática de gráficos e
planilhas dinâmicas, permitindo ao usuário alterar e salvar vários modelos e visões gerenciais;
• Tecnologia de Grupo, que permite a criação e personalização de grupos e filtros
diversos, além de traduções para segurança, nomenclatura e comunicação entre empresas e
sistemas;
• Recursos de configurador de produto, possibilitando o controle efetivo de produtos
com características variáveis;
70
• Geração de log’s e segurança de acesso por usuário, grupos, limites, função, data,
período, unidade de negócio e portador;
• Atualização tecnológica, legislação e conceitos de gestão, com incorporação das
melhores práticas do mercado em um produto único, com a experiência acumulada desde
1986, com mais de 1000 clientes;
• A cada nova versão um produto melhor, com todas as melhorias disponibilizadas
para todos os clientes. Mantendo as configurações de cada negócio garantindo a continuidade
e evolução sem custos e re-customizações;
• Permite a aquisição de módulos de acordo com a evolução e necessidade do
cliente, otimizando a relação custo benefício;
• Processos de desenvolvimento, documentação, suporte e implementação
certificados;
• Desenvolvido com ferramenta de alta produtividade e tecnologia de dados aberta,
proporcionando alta escalabilidade; o cliente pode e crescer sem traumas;
• Acesso e utilização em diversos bancos de dados de forma nativa, como: Oracle,
MS SQL Server, DB2, Btrieve. Além de bancos gratuitos, como o PostgreSQL.
Na figura 10 poderemos analisar com detalhamento todos os módulos do sistema e
suas ligações, vejamos.
71
Figura 10: Módulos sistema CIGAM ERP
Fonte: CIGAM.
5.1.1 Ipiranga
Neste ano, o Grupo Ipiranga, completa seus 70 anos. A EMCA é a principal
produtora de óleos minerais brancos e fluidos especiais da América Latina, produzindo
também fluidos especiais e vaselinas sólidas.
A EMCA emprega tecnologia de ponta em refino de frações de petróleo pelo
processo de hidrogenação catalítica, coloca a disposição de seus clientes, produtos de elevado
grau de pureza e alta performance para aplicações nos mais variados segmentos industriais,
tais como: Indústrias Farmacêuticas, Alimentícias, de Cosméticos, de Plásticos, Têxteis,
Defensivos Agrícolas, Produtos Veterinários, de Borrachas e de Lubrificantes Especiais.
72
Em março de 2000, a unidade EMCA (Empresa Carioca de Produtos Químicos), do
Grupo Ipiranga, adquiriu o ERP CIGAM para automatizar os seus processos. O controle vai
desde a área de produção até a gestão do resultado.
De acordo com o gerente administrativo Oscar da C. Ferreira, o CIGAM ajudou a
EMCA a melhorar seus procedimentos: “a aquisição do ERP CIGAM ajudou e tem ajudado a
EMCA na melhoria dos seus processos e na obtenção de informações gerenciais com
precisão”, afirma.
5.1.2 Volvo do Brasil
Este tópico foi realizado com informações fornecidas pelo Analista de Sistemas da
Volvo, Daniel Rugilo.
A Volvo do Brasil Veículos, montadora de caminhões, ônibus e autopeças há 24
anos no Brasil e líder nacional no setor de caminhões pesados, adotou o ERP CIGAM 8.i.,
desenvolvido pela Abyz Informática, software house de Novo Hamburgo, RS, para colocar
em prática o seu novo modelo de gestão dos negócios que tem como objetivo integrar as
operações de negócios entre as concessionárias no Brasil e a matriz na Suécia.
A Volvo já possuía um sistema global de gestão de concessionárias chamado GDS
(Global Dealer System), composto de módulos para o controle de peças, serviço e vendas.
Para as atividades administrativas, financeiras, fiscais e contábeis a Volvo definiu o CIGAM
para o mercado brasileiro, que deverá ser usado por todas as concessionárias em conjunto com
o GDS.
Para que a integração em tempo real entre os sistemas e as informações fossem
transparentes aos usuários, foram desenvolvidas interfaces pelas quais as concessionárias
pudessem utilizar o GDS para as áreas de negócios e o CIGAM para os processos financeiros
73
e contábeis. “Antes do sistema CIGAM, a rede de concessionárias Volvo utilizava um sistema
padrão sem comunicação on-line entre matrizes e filiais e sem consolidação de dados”, conta
Daniel Rugilo, responsável pela implantação do projeto. “O novo ERP trouxe mais agilidade
aos negócios porque permitiu a padronização das operações de todas as nossas
concessionárias e integrações em tempo real entre as bases de dados das concessionárias com
as bases de dados corporativas (técnicas e administrativas) da Volvo”, comenta.
O ERP CIGAM 8i está instalado na matriz na Suécia e roda em servidores AS-400 e
NT, sendo os dados armazenados em servidores AS 400 (DB2). Conectando on-line a Volvo
com todas as concessionárias no Brasil. A operação dos sistemas é centralizada, visando a
redução do custo operacional das concessionárias. Um dos principais fatores que pesou na
escolha do CIGAM entre diversos softwares do mercado nacional e internacional, foi o fato
dele ser multi-plataforma, característica única, possível graça a ferramenta com a qual ele foi
desenvolvido, o MAGIC – RADD (Rapid Application Development and Deployment), o que
lhe permite atuar em ambientes cliente/servidor e intranet/internet e rodar em servidores IBM
AS/400, Windows NT, Linux, Unix ou iSeries, além de poder acessar os vários bancos de
dados do mercado, inclusive os 'codefree' como o PostgresSQL e MySQL.
Outras características também foram levadas em conta, segundo Daniel Rugilo,
como suportar ambientes multi-empresa e multi-filial, apresentar um bom nível de integração
amigável entre os seus componentes e permitir que o fluxo de informações fosse agilizado na
concessionária".
Na avaliação do analista, a implementação do CIGAM foi facilitada devido a grande
agilidade na customização do CIGAM às necessidades da rede de concessionárias Volvo,
cobrindo plenamente as necessidades propostas pelo projeto GDS, trazendo por conseqüência
agilidade as concessionárias no controle das unidades (matrizes e filiais), nas informações de
negócio e operações como fechamentos contábeis, fiscais e gerenciais.
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A solução GDS-CIGAM permitiu, segundo o analista, que outros pontos
importantes fossem preconizados pelo novo modelo de gestão proposto, “como a
padronização dos processos econômicos e financeiros (implementação de ferramentas
padrões, como, por exemplo, plano de conta comum para todas concessionárias), facilitando
análises comparativas de desempenho, além de garantir a integração em tempo real entre as
bases de dados das concessionárias com as bases de dados corporativas (técnicas e
administrativas) da Volvo, fábrica e rede de concessionárias, que obteve um grande beneficio
com a implementação do CIGAM, pois todos os processos e indicadores gerenciais foram
padronizados, permitindo uma análise e comparação entre os grupos econômicos”.
A Volvo do Brasil possui 68 concessionárias no País, pertencentes a 12 grupos
econômicos, direcionados à comercialização de caminhões e ônibus. A previsão é de que até o
final de 2004 todas essas concessionárias estejam utilizando o CIGAM juntamente com o
sistema de gestão - GDS, totalizando cerca de 1.200 usuários no Brasil.
A implantação é efetuada por uma equipe conjunta da Volvo e da ABYZ, tem
duração média de 3 meses (1 de treinamento e 2 de acompanhamento) para cada
concessionária e o suporte aos usuários pós implementação é prestado pela ABYZ.
5.2 SAP
De acordo com a Enclicopédia Livre, a SAP é uma empresa alemã criadora do
Sistema de Gestão Empresarial. O nome da empresa era a abreviação de que em alemã
significava “Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung”; em inglês:
“Systems, Applications and Products in Data Processing”, e em português: Sistemas,
Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados.
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O SAP foi criado por cinco engenheiros, os quais eram ex-funcionários da IBM, isso
ocorreu por volta de 1972 na cidade de Mannheim, na Alemanha. A idéia veio quando
decidiram criar sua própria empresa de desenvolvimento de sistema, onde desenvolveriam um
sofware com aplicativo padrão para o processamento de negócios em tempo real, a SAP AG
(abreviação de Aktiengesellschaft (sociedade anónima em alemão)).
Ao longo de três décadas, a SAP evoluiu de uma empresa pequena e regional a uma
organização de alcance mundial. Hoje, a SAP é a líder global de mercado em soluções de
negócios colaborativas e multiempresas, como pode ser visto na figura 9.
O primeiro módulo a ficar pronto foi o de contabilidade financeira, formando assim
a base para o contínuo desenvolvimento de outros componentes de software para aquilo que
mais tarde veio a ser conhecido como sistema “R/1”. O “R” é a primeira letra de “real-time
data processing” ou em português: processamento de dados em tempo real.
Na proximidade do fim da década, surge o nascimento do SAP R/2 (Realtime System
Version 2), isso ocorreu devido ao exame exaustivo do banco de dados IBM da SAP e do
sistema de controle de diálogo, foi considerado como o primeiro produto importante da SAP,
era constituido de um conjunto de módulos de software destinado a mainframes.
As primeiras aplicações do SAP R/3 foram apresentadas numa conferência em
Hanôver (Hannover em alemão), na Alemanha, isso só foi possível a medida que novos
conceitos iam surgindo no campo da informática, a SAP ia atualizando seu produto.
Na verdade R/2 e R/3 não representam versões de um mesmo sistema, tratam-se de
produtos diferentes, ou seja, o R/2 era um conjunto de módulos de software destinado a
mainframes, enquanto o R/3 foi desenvolvido para o ambiente em que algumas estações
solicitam serviços, os clientes, e outras, os servidores, atendem, realizando determinados tipos
de processamento ou compartilhando recursos como impressoras, arquivos e bancos de dados,
também conhecido como sistema cliente/servidor.
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O SAP R/3 é um sistema que oferece um conjunto de módulos com diversas
aplicações de negócio. Os módulos são integrados e contém a maior parte das funcionalidades
necessárias às grandes corporações, incluindo manufatura, finanças, vendas e distribuição e
recursos humanos.
Um dos motivos do sucesso da SAP é devido ao montante investido em pesquisa e
desenvolvimento e as alianças estratégicas que forma com outros desenvolvedores de
sistemas. Estes parceiros criam add-ons (programas complementares) que suprem algumas
deficiências do R/3. Este tipo de união permite que a SAP foque seus esforços no seu
principal produto.
Hoje, a SAP é a maior fornecedora de software para aplicações de negócios do
mundo e o quarto maior fornecedor independente de software, em termos absolutos. Mais de
7.500 empresas (mais de 15.000 instalações), em mais de 90 países escolheram os sistemas
SAP para mainframe e cliente/servidor para gerenciar funções abrangentes de finanças,
manufatura, vendas, distribuição e recursos humanos, essenciais para suas operações. O R/3 é
considerado padrão em indústrias como petróleo, química, produtos de consumo e alta
tecnologia/eletrônica.
Em 1995 o SAP AG chegou ao Brasil, mas para que pudesse ser utilizado no nosso
país teve que passar por um processo chamado de customização, ou seja, ter que alterar o
sistema de modo a atender a legislação fiscal brasileira.
De acordo com o Laboratório Sistema Integrado, a SAP Brasil, subsidiária da SAP
AG, líder mundial no fornecimento de soluções para gestão empresarial, encerrou o ano de 98
com um faturamento de US$ 152,5 milhões, resultado 108% superior ao mesmo período do
ano anterior (US$ 73,2 milhões: 1997). Os bons resultados de 1998 levaram a SAP a
conquistar um pedaço maior do gráfico “pizza de market share” no segmento de ERP. De
acordo com dados do IDC, a participação da SAP cresceu de 27,9% em 97 para 34,6% em 98.
77
Com a intenção de inovar para o novo milênio, de acordo com informações extraídas
do site da SAP Brasil, a SAP desenvolve o SAP Workplace e pavimenta o caminho para a
idéia de um portal corporativo e acesso à informação de acordo com o perfil do usuário.
Segundo a SAP Brasil:
Atualmente, mais de 12 milhões de usuários trabalham a cada dia com
soluções SAP. Agora há 121.000 instalações no mundo todo, mais de 1.500
parceiros SAP, mais de 25 soluções de negócios para indústrias específicas
e mais de 41.200 clientes em 120 países. A SAP é o terceiro maior
fornecedor independente de software do mundo.
Hoje em dia, com base na arquitetura empresarial orientada a serviços e na
plataforma de integração e de aplicativos, o SAP NetWeaver, onde sua empresa pode integrar
pessoas, informação e processos dentro e fora da companhia.
De acordo com a reportagem da Info Corporate On line, de 05 de setembro de 2007,
a SAP lançou um segundo pacote suplementar de atualização para seu ERP. Ele inclui novas
capacidades operacionais e funcionalidades especificamente concebidas para as indústrias de
mídia, telecomunicações, serviços públicos e comércio, anunciada no final de 2006, a
estratégia da SAP agora é baseada em pacotes por indústria.
Assim, as empresas podem implementar seletivamente as inovações do software e
ativar conjuntos de funcionalidades. Isso é possível com a utilização da Arquitetura
Empresarial Orientada a Serviços (Enterprise SOA). As empresas têm a possibilidade de
dispor de novas capacidades, mantendo as funcionalidades básicas do ERP. Como nos mostra
o texto:
O pacote recém-lançado inclui aplicações genéricas e outras dirigidas a
setores específicos de atividade. Na versão dirigida ao setor de finanças, o
SAP ERP Financials racionaliza os processos de planejamento e
prognóstico, consolidação financeira, faturamento, créditos, cobrança e
gestão de conflitos.
A versão dirigida à área de operações inclui novos papéis e centros de
trabalho que permitirão aos representantes internos de vendas acessarem
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informações sobre os clientes. Já as indústrias de manufatura terão suporte
às atividades de controle e monitoramento de processos Kanban.
5.2.1 Máquinas Agrícolas Jacto
Primeiramente iremos fazer um breve histórico sobre a Jacto, demonstrando sua
localidade, política de qualidade, objetivos, tipo de planejamento utilizado pela mesma, e por
fim analisaremos o sistema implantado para a boa realização de seus negócios, onde pode ser
constatado que até início de 2006 esteve implantado o MRP, sendo atualizado a implantação
do ASAP.
A empresa está situada a 500 km da Capital São Paulo a Oeste do Estado, região de
Marília, na cidade de Pompéia.
A Jacto tem como objetivos, ser líder no mercado mundial com produtos que
atendam as necessidades dos clientes, e a remuneração do patrimônio dos acionistas. Busca
constantemente inovações no sentido de trabalho com uma administração mais humana,
voltada para resultados, possuindo objetivos, metas e estratégias bem estruturadas, assim
podemos afirmar que a empresa de uma maneira bem sintetizada o objetivo da empresa é
criar, produzir, vender e satisfazer com seus produtos todos seus clientes do mercado global.
De acordo com o presidente Shiro Nishimura, a política de qualidade da empresa
pode ser expressa da seguinte forma: “A Jacto é gente comprometida com o cliente,
compreendendo e atendendo as suas necessidades, melhorando continuamente seus processos,
produtos e serviços, e buscando tecnologias inovadoras”.
A Jacto tem como propósito servir ao agricultor com as melhores tecnologias de
mecanização e serviços, contribuindo para sua nobre missão. Afinal é uma empresa
multinacional, reconhecida pelo mercado nas áreas de pulverização, adubação e colheita.
79
A empresa não elabora o que se convencionou chamar de “Planejamento
Estratégico”, mas sim um planejamento operacional ou orçamento anual. As decisões
estratégicas vêm do topo do organograma, que é ligado com o grupo de planejamento e o
grupo de administração.
Os responsáveis pela elaboração poderiam ser classificados da seguinte maneira:
• Coordenação - Grupo de Administração
• Elaboração - Todos os Gerentes de Área
• Fechamento - Controladoria
O Grupo formado por Marketing, Vendas e Consultoria elabora os estudos de
mercado com as suas variáveis que afetam os negócios da empresa, tais como política
econômica, política agrícola, financiamentos, preços agrícolas, safra, análise da concorrência,
tendências tecnológicas entre outros setores da economia.
O pessoal envolvido neste planejamento tem que realizar uma projeção de cenários,
ou seja, tentar descobrir o que podem acontecer nos próximos anos no segmento de mercado
nacional e internacional, para que assim consiga ter um bom aproveitamento no negócio e um
mínimo de desperdício.
A elaboração do planejamento ocorre nos meses entre outubro e novembro, onde é
apresentado ao conselho para aprovação no mês de dezembro, o acompanhamento é feito
mensalmente ou sempre que possível.
O Departamento de Peças de Reposição, que além de um completo e detalhado
sistema de PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção utilizam o sistema
MRP), conta também com uma complexa operação em seu armazém, visando a excelência no
atendimento pós-venda.
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Na figura 11, mostraremos o fluxograma geral de informações do Departamento de
Peças dentro da empresa.
Figura 11: Fluxograma geral do Departamento de Peças
Fonte: Informações extraídas do próprio departamento.
Quando o cliente necessita de um produto, ele entra em contato com o
Departamento de Vendas via fax, e-mail ou fone para fazer um pedido e desta forma
“Vendas” verifica a disponibilidade do produto solicitado no sistema de controle de estoques
de peças, onde estão todas as informações sobre a quantidade de peças disponível fisicamente
em estoque e se não estiver disponível, qual a sua previsão de entrega.
Existe um controle feito pelo Departamento de Peças dos itens que não estão
disponíveis para ser faturados para o cliente, pois há os pedidos de cliente com quantidade
acima da média vendida, que não estão previstos (pedidos sazonais) que os clientes fazem e
devem ser negociados para um atendimento rápido.
81
O item disponível será faturado para o cliente pelo Departamento de Vendas, a nota
fiscal juntamente com o pedido, segue com as informações do produto, descrição e
localização para o Departamento de Peças. Existe vário tipo de pedidos:
• Pedido de Distribuidor: são aqueles com muitos itens (mais de trinta itens) com
quantidade mais elevada que o normal.
• Pedido de Exportação: Seguem o mesmo conceito que os pedidos de Distribuidor.
• Pedido Normal: São os que têm menos itens que os de Distribuidor em média
trinta itens e menos quantidade de cada item (uma a três unidades).
• Pedido Urgente e de Assistência Técnica: são aqueles que precisam do máximo de
agilidade no processo, pois se trata de cliente que necessita com muita urgência da peças, pois
a máquina pode estar parada e o cliente precisando que ela esteja trabalhando. O controle
destes pedidos é muito importante porque é em função deste bom atendimento na pós-venda
que Jacto ganha dos concorrentes diretos.
Para o Departamento de Peças de Reposição, todos os itens que chegam ao setor
devem ser digitados no sistema de controle de estoques, pois é necessário que a informação
seja rapidamente passada para o Departamento de Vendas saber os itens que estão à
disposição para ser faturado para o cliente.
Os Fornecedores também devem ser informados pelo sistema PPCP (Departamento
que administra todas as necessidades de materiais para a fábrica) sobre o recebimento dos
itens que foram programados e entregues.
82
A Fábrica utilizou até início de 2006 o sistema MRP (faremos uma análise do uso
desse sistema para depois realizarmos um demonstrativo do uso do novo sistema ASAP) de
controle da produção (sistema que aciona todas as necessidades para a produção) e pelo
mesmo é informada sobre o recebimento no Departamento de Peças dos itens programados.
Para que a informação fique disponível no sistema MRP é feita à exclusão da
ordem de fabricação no momento que os itens chegam, através do documento feito de
acompanhamento de cada item.
Através do Acompanhamento de Pedidos, os Separadores anotam o tempo gasto
para separar os pedidos, desde o início até o fim da separação. Esse tempo é determinado
como tempo de expedição, ou seja, quanto tempo demora a um pedido ser separado. A meta
do Departamento de Peças é de que todos os pedidos sejam liberados em um tempo médio de
12 horas.
Outras vantagens que esse acompanhamento possui são as informações sobre:
número da nota fiscal, quantidade de itens, tipo de pedidos (Distribuidor, Exportação,
Urgentes, Normais e Assistência Técnica), problemas de parada (causas), tempo de parada
(tempo de espera para o inicio da separação dos pedidos) e tempo total do processo de
separação, ou seja, desde a chegada da Nota Fiscal no Setor, até a expedição. Com isso, é
possível controlar a eficiência e analisar a performance do Departamento de Peças, em
relação ao tempo de atendimento aos clientes. É uma ferramenta utilizada para análise da
situação geral no processo de separação de pedidos para o Departamento de Peças de
Reposição.
O Departamento de Peças tem como filosofia à prática Kaizen, onde pode ser
descrita como sendo uma palavra de origem japonesa, que significa estar melhorando
continuamente a cada dia.
83
Com a utilização dessa filosofia a empresa cria novas soluções e controla melhor
seus processos e sistemas, possui seu objetivo claro e definido, visando assim atender seus
clientes nacionais em até 12 horas e 5 dias para as exportações.
Internamente, o objetivo do Departamento de Peças é diminuir os custos ao máximo
sem perder a qualidade para assim aumentar a obtenção de lucros.
Esse procedimento descrito até agora era realizado, como já dito anteriormente, com
a utilização do sistema MRP, hoje em dia a Jacto, após a implementação do ASAP no início
de 2006, obteve uma melhoria de forma geral em todos os setores da empresa.
Os diretores do Grupo Jacto decidiram, em dezembro de 2005, que o SAP (Sistemas,
Aplicações e Programas em processamento de dados) seria o instrumento necessário para que
facilitassem as futuras expansões do Grupo (aquisições, fusões e novas instalações) de forma
integrada e consolidada, além de:
- integrar as funcionalidades financeiras, logísticas, comerciais, produção e
planejamento das empresas do Grupo;
- revisar os processos de negócio atuais (e eliminar o retrabalho);
- permitir melhor assertividade nos planejamentos de venda e produção;
- permitir um melhor acompanhamento do ciclo logístico dos produtos acabados e
matérias-primas críticas;
- prover informações mais precisas, consistentes e rápidas para o planejamento dos
negócios e operações e,
- Permitir a futura integração e automação de toda a cadeia de valor (de fornecedores
a clientes).
Os benefícios desse sistema auxiliaram no trabalho de muitos colaboradores, pois
com o SAP, existe:
- diminuição de espaço para armazenar materiais;
84
- equilíbrio do estoque evitando desperdício;
- controle preciso e detalhado dos clientes e diminuição da inadimplência;
- agilidade na tomada de decisões em vários processos – melhor fluxo de caixa e,
- aumento da competitividade junto ao mercado global.
De acordo com informações dos próprios funcionários da Jacto, a troca de sistema
proporcionou uma grande melhora, pois as tomadas de decisões de hoje em dia tornaram-se
mais confiáveis, o que no sistema antigo não acontecia, pois, as informações não eram
concretas.
O sistema realmente é corporativo, o que o diferencia e o melhora em relação ao
MRP utilizado antes. Proporcionando desta forma que as informações fluam de forma mais
rápida e em tempo real.
O sistema ainda não esta rodando perfeitamente, pois precisa de aproximadamente
um ano e meio para estar rodando corretamente, porém, possibilita sempre evoluir de acordo
com as necessidades que virão a surgir. Podemos afirmar que ele já esta completamente
instalado e configurado.
Na implantação do projeto foi utilizada a metodologia ASAP que significa
“Acelerated SAP”.
A solução ASAP é feita para que a implementação seja rápida e eficiente. Orientada
pelo chamado ASAP Roadmap (figura 12), e auxiliada por inúmeras ferramentas, conceitos,
e modelos, as informações são criadas e utilizadas de maneira eficiente durante todo o
processo de implementação.
A metodologia contém um banco de dados de perguntas e respostas (Question and
Aswer Database) e uma Lista Mestre de Processos de Negócios (Business Process Master
List), que além de auxiliar no desenho conceitual da solução e na fase de realização, também
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auxilia a equipe de projetos a criar os procedimentos de processos de negócios (Business
Process Procedure). Na fase 3-realização, os BPPs (Business Process Procedure), podem ser
utilizados para criar os procedimentos finais dos usuários.
Na figura 12, mostraremos as fases da metodologia de implementação do ASAP, em
uma linha cronologia de meses e anos, vejamos.
Figura 12: Metodologia de Implementação.
Fonte: Jacto
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6 CONCLUSÃO
Após estudo feito para realização do nosso trabalho de conclusão de curso (TCC),
chegamos à conclusão de que, os pequenos e grandes empresários vão encontrar no mercado
várias tecnologias para aprimorar o seu negócio.
Como podemos verificar em todo o desenvolvimento do trabalho, houve uma
perceptível evolução dessa tecnologia, pois com o aumento da necessidade exigida dos
clientes para com suas empresas, de cada dia mais estar buscando maior qualidade e rapidez
na produção e entrega dos produtos, o mercado tecnológico teve que acompanhar também
essas exigências, proporcionando assim uma maior satisfação e eficácia a todos.
Para que o sistema de administração da produção, o SAP, consiga atingir os
objetivos desejados pela organização, tem que haver um apoio às tomadas de decisões táticas
e operacionais, que seriam referentes às questões logísticas básicas, entre elas o que produzir
e comprar, quanto produzir e comprar, quando produzir e comprar, com que recursos
produzir.
Todas as atividades da área de materiais devem estar sempre integradas,
concentrando-se assim todas as decisões em um único órgão.
Quando se refere às necessidades dos clientes, devemos analisar qual a melhor
forma para conseguirmos atende-los de maneira rápida e eficaz, seja a partir dos estoques já
existentes ou se haverá a necessidade de iniciar-se um processo de reposição de material por
meio da compra, ou ainda se trata de produtos fornecidos por terceiros, pela produção, ou
seria o caso de produtos fabricados internamente pela empresa.
A partir desse momento, surge a necessidade de ter um sistema que poderá ajudar a
empresa a satisfazer as necessidades de seus clientes, vindo a ser criado primeiramente o
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MRP, que serviu para ajudar no processo de planejamento das necessidades dos materiais ou
ainda, no planejamento dos recursos de manufatura.
Com o decorrer do tempo, as necessidades aumentaram, surgindo assim o MRP II
que abrangeria outros setores da empresa, como por exemplo: setor de mão-de-obra,
equipamentos, instalações, entre outras. Sendo definido pelo pai do MRP, como sendo “um
plano global”.
O MRP II é baseado em um sistema integrado, sua base de dados pode ser acessada
por qualquer departamento da empresa, dependendo apenas da necessidade de cada setor.
Tecnicamente utiliza-se de ciclo fechado para gerar números financeiros, como já era
utilizado pelo MRP.
Apesar de sua dependência tecnológica de informação, a qual permite tal integração,
o sistema MRP II ainda depende das pessoas para as tomadas de decisões.
Com as exigências do mercado aumentando a cada dia, o MRP II foi melhorado,
surgindo assim o sistema ERP, que nada mais é que um pacote de ferramentas que integra
todos os departamentos de uma empresa. A grande vantagem dessa tecnologia é que todos os
dados passam a fluir pela companhia, eliminando relatórios em papel, fornecendo
informações em tempo real da operação para a tomada de decisão.
Além de mais velocidade para atender o mercado, o ERP reduz custos operacionais e
elimina erros e faz com que os negócios sejam melhores controlados.
Assim, o sistema ERP será um espelho da prática empresarial. Podemos observar
ainda que a implantação de um sistema ERP possa ser bastante complexa e sujeita a
turbulência caso não esteja adequada ao ambiente da empresa, em razão das mudanças
provocadas. Todos estes riscos podem ser minimizados com a seleção adequada do
fornecedor da solução, um bom projeto e bom gerenciamento.
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Através de alguns exemplos de empresas, podemos verificar na realidade como são
realizadas as operações geradas pelo sistema.
Assim, como podemos verificar também que, realmente houve uma melhora visível
na evolução dos sistemas, facilitando cada vez mais na melhoria e atendimento das empresas
para com seus clientes, e também no manuseio e transferências de informações geradas por
este.
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