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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS
COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO
ROBSON RADAMÉS GARCIA GRYMUZA
TIPOLOGIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO SOBRE A
CULTURA DA FINASA PROMOTORA DE VENDAS LTDA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ÁREA: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
João Pessoa – PB
Novembro de 2006
1
ROBSON RADAMÉS GARCIA GRYMUZA
TIPOLOGIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO SOBRE A
CULTURA DA FINASA PROMOTORA DE VENDAS LTDA
Trabalho de Conclusão de Estágio
Apresentado à Coordenação do Serviço
de
Estágio
Supervisionado
em
Administração, do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade
Federal da Paraíba, em cumprimento às
Exigências para a Obtenção do Grau de
Bacharel em Administração.
Professora Orientadora: Cristiana Antunes
Supervisora da Empresa: Elisabeth Paiva Vilaça
Coordenador do SESA: Ivan Ramos Cavalcanti
Nome da Empresa: Finasa Promotora de Vendas Ltda
Período do Estágio: 09 de agosto de 2006 a 07 de dezembro de 2006
João Pessoa – PB
Novembro de 2006
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FICHA DE IDENTIFICAÇÃO
1 IDENTIFICAÇÃO
1.1 Do Aluno
NOME: Robson Radamés Garcia Grymuza
MATRÍCULA: 10123084
ENDEREÇO: Rua Luís Moreira Gomes, 377, Jardim Cidade Universitária, João Pessoa – PB
TELEFONE: (83) 3042-4574 / (83) 8836-7117
1.2 Do Estágio
ÁREA: Estrutura Organizacional
INÍCIO DO PERÍODO LETIVO: 09 de agosto de 2006
TÉRMINO DO PERÍODO LETIVO: 07 de dezembro de 2006
PROFESSORA ORIENTADORA: Cristiana Antunes
COORDENADOR DO ESTÁGIO: Prof. Ivan Ramos Cavalcanti
1.3 Da Empresa
NOME: Finasa Promotora de Vendas Ltda
ENDEREÇO: Rua Duque de Caxias, 592, Centro, João Pessoa – PB
TELEFONE: (83) 3221-1300 / 3221-1713
SUPERVISORA: Elisabeth Paiva Vilaça
CARGO: Supervisora Comercial
3
Do estagiário: Robson Radamés Garcia Grymuza, Matrícula Nº 10123084, Aluno do Curso de
Graduação em Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da UFPB.
Ao Serviço de Estágio Supervisionado em Administração – SESA
Senhor Coordenador,
Em obediência às normas estabelecidas pelo Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Serviço
de Estágio Supervisionado em Administração, apresento a V. Sª o TRABALHO DE
CONCLUSÃO DE ESTÁGIO, realizado junto a Finasa Promotora de Vendas Ltda.
________________________________________________
Robson Radamés Garcia Grymuza
João Pessoa – PB
Novembro de 2006
4
A Professora Orientadora Cristiana Antunes
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Estágio do aluno Robson
Radamés Garcia Grymuza.
João Pessoa, 21 de novembro de 2006.
_____________________________
Prof. Ivan Ramos Cavalcanti
Coordenador do SESA
Parecer do Professor Orientador:
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ROBSON RADAMÉS GARCIA GRYMUZA
TIPOLOGIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO SOBRE A
CULTURA DA FINASA PROMOTORA DE VENDAS LTDA
Trabalho de Conclusão de Estágio Aprovado em: 21 de novembro de 2006.
Banca Examinadora
__________________________
Prof.ª Cristiana Antunes
Orientador – DA/CCSA/UFPB
___________________________
Prof.ª Sandra Leandro Pereira, Dra. Eng.
Examinador – DA/CCSA/UFPB
___________________________
Prof. Jailson Ribeiro de Oliveira
Examinador – DA/CCSA/UFPB
6
Aos meus pais
Mariano Grymuza e Jussara Garcia Grymuza
7
AGRADECIMENTOS
À Deus por ter me dado o dom da vida,
A minha família pelo apoio, carinho e amor,
Aos meus pais que são referência e exemplo na minha vida,
A minha querida namorada Juliana Figueiredo Henriques pela enorme paciência e
compreensão, e imenso carinho,
A minha orientadora, Cristiana Antunes, professora e amiga, pela atenção e por acreditar em
mim,
Aos meus colegas pelas horas de estudo e convívio compartilhadas, em especial ao amigo
José Sérgio,
Aos membros e amigos da querida “Alca” por estarem presentes em todos os momentos com
sua alegria e descontração,
A todos os meus amigos que estiveram ao meu lado, incentivando, motivando e me dando
força,
A todos aqueles que direta ou indiretamente me ajudaram nessa conquista.
Muito Obrigado!
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"A alegria está na luta, na tentativa, no
sofrimento envolvido. Não na vitória
propriamente dita."
Mahatma Gandhi
9
GRYMUZA, Robson Radamés Garcia. Tipologia da Cultura Organizacional: Um Estudo
sobre a Cultura da Finasa Promotora de Vendas Ltda. Trabalho de Conclusão de Estágio
(Curso de Graduação em Administração). Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa 2006.
RESUMO
O estudo da cultura organizacional é cada vez mais importante para as organizações, pois através dele torna-se
possível conhecer características fundamentais para uma administração mais eficaz. Assim, este trabalho
apresenta um estudo sobre tipologia da cultura organizacional segundo o modelo proposto por Fons
Trompenaars (1994) com o objetivo de identificar a cultura da Finasa Promotora de Vendas Ltda, empresa esta
que atua no ramo financeiro com linhas de crédito pessoal e financiamentos de veículos, de modo a fornecer
subsídios para que seus gestores bem a administrem. Conceitos de cultura, níveis e elementos da cultura
organizacional, além de formas de relacionamentos, também são analisados, facilitando o processo de
compreensão da cultura. Como método de pesquisa, foi utilizado o estudo de caso e a pesquisa bibliográfica com
aplicação de questionário para levantamento de dados, além de conhecimento empírico. Com base nos dados
coletados, observou-se enfim que a cultura organizacional da Finasa Promotora de Vendas Ltda apresenta-se
como uma cultura igualitária, impessoal e voltada às tarefas, onde as pessoas são vistas como especialistas,
motivam-se com remuneração ou crédito pelo desempenho, com uma administração centrada nos objetivos,
enfim, uma cultura do tipo Míssil Guiado.
Palavras-chave: Cultura Organizacional. Tipologia Cultural. Relacionamentos. Administração.
10
GRYMUZA, Robson Radamés Garcia. Typologie of Culture Organizational: A Study on the
Culture of the Promotional Finasa of Vends Ltda. Work of Conclusion of Period of Training
(Course of Graduation in Administration). Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa
2006.
ABSTRACT
The study of the organizational culture it is each more important time for the organizations, therefore through it
one becomes possible to know basic characteristics for a more efficient administration. Thus, this work presents
a study on typologies of the organizational culture according to model considered for Fons Trompenaars (1994)
with the objective to identify the culture of the Promotional Finasa of Vends Ltda, company this that acts in the
financial branch with personal credit facilities and financing of vehicles, in order to supply subsidies so that its
managers manage it well. Concepts of culture, levels and elements of the organizational culture, beyond forms of
relationships, also are analyzed, facilitating the process of understanding of the culture. As research method, it
was used the study of case and the bibliographical research with application of questionnaire for data-collecting,
beyond empirical knowledge. On the basis of the collected data, were observed at last that the organizational
culture of the Promotional Finasa of Vends Ltda is presented as a equalitarian culture, impersonal and come back
to the tasks, where the people are seen as specialists, remuneration or credit for the performance is motivated
with, with an administration centered in the objectives, at last, a culture of the type Guided Missile.
Word-key: Organizational Culture. Cultural Typologies. Relationships. Administration.
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Imagem da organização .............................................................................................................. 22
Figura 2: Como reconciliar universalismo e particularismo .............................................................. 25
Figura 3: Como reconciliar individualismo e coletivismo ................................................................. 27
Figura 4: Os círculos de Lewin (adaptação de Trompenaars) ........................................................... 29
Figura 5: A zona de perigo: o encontro entre o específico e o difuso ............................................. 29
Figura 6: Equilíbrio do controle externo e controle interno ............................................................... 33
Figura 7: Imagem da organização .............................................................................................................. 34
12
LISTA DE QUADRO
Quadro 1: Pontuação dos Tipos de Cultura Organizacional ...................................................... 53
13
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Sexo ...................................................................................................................................... 43
Gráfico 2: Idade ..................................................................................................................................... 44
Gráfico 3: Nível de Escolaridade ...................................................................................................... 44
Gráfico 4: Tempo de Atuação na Empresa .................................................................................. 45
Gráfico 5: Críticas ................................................................................................................................. 46
Gráfico 6: Conflito ................................................................................................................................ 46
Gráfico 7: Hierarquias .......................................................................................................................... 47
Gráfico 8: Mudanças ............................................................................................................................ 48
Gráfico 9: Motivação e Recompensa .............................................................................................. 48
Gráfico 10: Pessoas ............................................................................................................................... 49
Gráfico 11: Pensamento e Aprendizado ......................................................................................... 50
Gráfico 12: Administração ................................................................................................................. 50
Gráfico 13: Relação de Autoridade .................................................................................................. 51
Gráfico 14: Visão .................................................................................................................................. 52
14
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................... 16
1.1 Delimitação do Tema e Formulação do Problema de Pesquisa ................................................. 16
1.2 Objetivos .................................................................................................................................................... 17
1.2.1 Geral ......................................................................................................................................................... 17
1.2.2 Específicos ............................................................................................................................................. 17
1.3 Justificativa ................................................................................................................................................ 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................................... 19
2.1 Elementos da Cultura Organizacional ............................................................................................... 20
2.2 Níveis da Cultura Organizacional ....................................................................................................... 21
2.2.1 Objetos Visíveis ou Nível Externo ................................................................................................. 22
2.2.2 Valores Admitidos ou Nível Intermediário .................................................................................. 22
2.2.3 Pressupostos Básicos ........................................................................................................................... 23
2.3 Formas de Relacionamentos Fundamentais da Cultura Organizacional ................................. 23
2.3.1 Relacionamentos com as Pessoas .................................................................................................... 23
2.3.1.1 Universalismo versus Particularismo ......................................................................................... 24
2.3.1.2 Coletivismo versus Individualismo ............................................................................................. 25
2.3.1.3 Neutro versus Emocional ............................................................................................................... 27
2.3.1.4 Difuso versus Específico ................................................................................................................ 28
2.3.1.5 Conquistas versus Atribuições ...................................................................................................... 30
2.3.2 Relacionamento com o Tempo ........................................................................................................ 30
2.3.3 Relacionamento com o Meio-Ambiente ....................................................................................... 32
2.4 Modelo de Fons Trompenaars ............................................................................................................. 33
2.4.1 A Cultura Familiar ............................................................................................................................... 34
2.4.2 A Cultura do Tipo Torre Eiffel ........................................................................................................ 36
2.4.3 A Cultura do Tipo Míssil Guiado .................................................................................................... 37
2.4.4 A Cultura Incubadora .......................................................................................................................... 39
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................................. 41
3.1 Delineamento da Pesquisa .................................................................................................................... 41
3.2 Definição da População-alvo ............................................................................................................... 41
15
3.3 Método da Coleta de Dados .................................................................................................................. 42
3.4 Método de Análise e Interpretação dos Dados ............................................................................... 42
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ......................................................................... 43
4.1 Quanto ao Perfil dos Funcionários ..................................................................................................... 43
4.1.1 Sexo .......................................................................................................................................................... 43
4.1.2 Idade ......................................................................................................................................................... 44
4.1.3 Nível de Escolaridade ......................................................................................................................... 44
4.1.4 Tempo de Atuação na Empresa ....................................................................................................... 45
4.2 Quanto a Opinião dos Funcionários ................................................................................................... 45
4.2.1 As Críticas .............................................................................................................................................. 46
4.2.2 O Conflito ............................................................................................................................................... 46
4.2.3 As Hierarquias ....................................................................................................................................... 47
4.2.4 As Mudanças ......................................................................................................................................... 48
4.2.5 Motivação e Recompensa .................................................................................................................. 48
4.2.6 As Pessoas .............................................................................................................................................. 49
4.2.7 Pensamento e Aprendizado ............................................................................................................... 50
4.2.8 A Administração ................................................................................................................................... 50
4.2.9 A Relação de Autoridade ................................................................................................................... 51
4.2.10 Visão da empresa ............................................................................................................................... 52
4.3 Ponderação das Porcentagens .............................................................................................................. 52
5 CONCLUSÕES .......................................................................................................................................... 54
5.1 Considerações Finais .............................................................................................................................. 54
5.2 Sugestões para Futuras Pesquisas ....................................................................................................... 54
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................ 56
APÊNDICES ................................................................................................................................................... 58
16
1 INTRODUÇÃO
O estudo da cultura organizacional pode apresentar inúmeras informações a partir das
características de uma determinada empresa, auxiliando os gestores na tomada de decisão.
Dessa forma, busca-se com esse trabalho identificar as características da Finasa Promotora de
Vendas Ltda, cuja compreensão de um modelo de cultura organizacional, via levantamento
bibliográfico e estudo de caso, permite obter essas informações.
1.1 Delimitação do Tema e Formulação do Problema de Pesquisa
Hoje, cada vez mais, percebe-se a importância em estudar e discutir sobre a cultura
organizacional. Compreender as organizações, não de uma forma tradicional (clássica), tem
permitido entender por que alguns valores, aparentemente sem importância, podem
influenciar na motivação de um funcionário ou na resolução de um conflito.
Como a cultura influencia diretamente aos profissionais, os membros de uma
organização precisam se sentir fazendo parte dela para que a administração tenha um
resultado positivo. Silva (2004) descreve que a cultura organizacional reflete os resultados das
invenções sociais e é transmitida e aprendida por meio de interação entre o processo de
comunicação e o aprendizado. Assim, justifica-se que normas, valores e outros elementos da
cultura compartilhados, representem a tipologia cultural de uma organização, ou seja, a sua
identidade.
Nessa mesma retórica, Srour (1998) afirma ainda que a cultura é aprendida,
transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou genética, porém resulta de
uma aprendizagem socialmente condicionada. É construída ao longo do tempo e serve de
chave para distinguir diferentes coletividades.
Com isso, o problema de identificar a tipologia cultural de uma organização específica
é um processo de evidenciar suas premissas norteadoras, que serão reconhecíveis tão logo
tenham sido descobertas, através de seus elementos e níveis, mostrando o modo e a maneira
que a organização se relaciona com o ambiente externo e interno.
Dessa forma, uma empresa geralmente, quando não é de uma grande organização, se
baseia na cultura de uma. Isso faz com que ela tenha métodos de gestão contrários as
características pertinentes a sua empresa, levando os gestores à dificuldade de compreensão
da sua própria cultura.
17
Dentro deste contexto, elaborou-se o seguinte problema de pesquisa, que irá nortear p
presente trabalho:
Qual a cultura organizacional identificada na Finasa Promotora de Vendas Ltda
da cidade de João Pessoa?
1.2 Objetivos
1.2.1 Geral
Estudar as tipologias de cultura organizacional segundo o modelo proposto por Fons
Trompenaars (1994), de maneira a identificar a cultura da Finasa Promotora de Vendas Ltda
para melhor administrá-la.
1.2.2 Específicos
-
Resgatar definições de cultura organizacional abrangendo seus elementos e níveis
de maneira sócio-organizacional;
-
Identificar características culturais da Finasa Promotora de Vendas Ltda;
-
Discernir os tipos de cultura organizacional do modelo proposto por Fons
Trompennars;
18
1.3 Justificativa
Com as constantes mudanças nos modelos de administração, com surgimento de
novas abordagens de relação organização x funcionário, o dilema de aplicar determinados
métodos para atingir seus objetivos de maneira que os colaboradores em geral contribuam
para o sucesso da organização, passa a ser freqüente, devido as organizações não levarem em
consideração a cultura ali existente.
A insatisfação gerada a partir de uma decisão tida como errada ou desprazerosa por
aquela cultura, afeta direta ou indiretamente o resultado desta organização. Conhecê-la, então,
é praticamente a solução do problema gerado. Mas para isso é necessário conhecer a base
cultural da organização em questão.
É certo que o estudo sobre o tema proposto traz benefícios, pois através da análise do
modelo proposto por Trompenaars, que se forma a partir de duas dimensões: pessoa x tarefa e
igualdade x hierarquia surgem quatro tipos de culturas organizacionais servindo de base para
exploração de uma determinada cultura. Desta forma será possível entender como as empresas
pensam e aprendem, como se modificam e motivam, recompensam e solucionam conflitos.
Entende-se que esse é um campo ainda com muito a ser explorado e trabalhado, cujos
resultados desses estudos colaboram para o crescimento e amadurecimento da organização,
tornando o conhecimento da cultura organizacional um elemento chave do processo de gestão
das empresas.
O intuito maior da pesquisa passa a ser a busca pela compreensão de bases culturais
que possam servir como instrumento de orientação para gestores, alcançando o objetivo aqui
proposto, de modo que identifique a cultura organizacional e, conseqüentemente, bem
administre a organização.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
As organizações estão inseridas num ambiente onde existe uma preocupação cada vez
maior com a cultura organizacional. Essa preocupação se dá pelo fato de existir uma interação
mútua de influências onde as pessoas são os agentes que contribuem diretamente nessa
interação. Estas, por sua vez, têm seus valores e normas que condicionam suas atitudes e
influenciam suas decisões. Dessa forma o conceito de cultura organizacional tem importância
vital para o desenvolvimento da organização.
Existem inúmeros conceitos para cultura organizacional, determinados por uma ótica
sociológica, psicológica, econômica, administrativa dentre outras. Segundo Cercal (2001), a
própria conceituação/definição de cultura já é por si só uma manifestação cultural de quem a
define.
Na concepção de Freitas (apud SILVA, 2004, p. 33), a cultura organizacional se
caracteriza como um conjunto de representações socialmente imaginárias sociais que
constroem e reconstroem as relações cotidianas dentro da organização, e que expressam
valores, normas, significados e interpretações, visando um sentido direto e de unidade, e
propiciando em paralelo, a identidade e reconhecimento entre seus membros.
De acordo com Srour (1998), a cultura impregna todas as práticas e constitui um
conjunto precioso de saberes, formando um sistema coerente de significações, que funciona
como um cimento procurando unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos e do
mesmo modo de agir, e que, por sua vez, exprime a identidade da organização.
Já segundo Nelson (1996), cultura é uma porção de valores de uma organização que
são adotados por seus membros, sendo que valores são definidos como afirmações gerais
sobre o que é desejável e indesejável. Cultura é um mecanismo de controle organizacional, ou
um mecanismo para se manter as fronteiras.
Trompenaars (1994) define cultura como o resultado da interação social ou
comunicação significativa, que pressupõem formas comuns de processar informações entre as
pessoas que interagem. É um sistema comum de significados, que mostra a que devemos
prestar atenção, como devemos agir e o que devemos valorizar; ou seja, uma definição
comum ao grupo.
Para conceituar cultura organizacional, este trabalho tomou como base o conceito
descrito por Schein (apud SILVA, 1996, p. 34), sendo este citado por diversas obras e em
praticamente todos os estudos sobre cultura organizacional:
20
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação
externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de
perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
Observa-se nessa citação, que a cultura é aprendida em torno de pontos relevantes
para adaptação externa com relação à necessidade de implementar mecanismos para atender o
meio externo, e de integração interna no que se refere às habilidades do grupo em funcionar
com unidade integrada de ação. Desta forma, a cultura estaria orientando o funcionário na
resolução dos problemas através dos seus pressupostos básicos, sem entrar em conflito com as
“normas” internas. A cultura organizacional estaria de certo modo unindo todos os membros
em torno dos mesmos objetivos e da mesma maneira de agir, exprimindo a identidade da
organização.
Dentro desse enfoque, estudar a cultura organizacional não é uma tarefa simples. Para
isto, deve-se primeiramente esclarecer os elementos e níveis que formam a cultura
organizacional, e que condicionam e direcionam o comportamento das pessoas, e em seguida
a forma como se relacionam com as pessoas, com o tempo e com o ambiente.
2.1 Elementos da Cultura Organizacional
Segundo Santos (apud SILVA, 2004, p. 36) a cultura organizacional pode ser
definida como artefatos, ou seja, símbolos que revelam as informações sobre as crenças,
valores e pressupostos básicos da organização, um conjunto de valores compartilhados. Ainda
nessa retórica, Bernardes (1995) afirma que a cultura indica o conjunto e comportamentos,
crenças e valores espirituais e materiais partilhados pelos membros de uma sociedade.
Desta forma, pode-se entender os elementos da cultura como o conjunto de
pressupostos psicossociais de uma empresa que, segundo Freitas (apud SILVA, 2004, p. 39)
fornecem significados aos membros da organização e àqueles que desejam conhecê-la, já que
estes, por sua vez, condicionam e direcionam o comportamento das pessoas.
Dentre os elementos da cultura organizacional, destacam-se os relacionados abaixo
com suas características e significados, sendo os principais elementos observáveis conforme
Silva (2004) e Souza (2006):
Valores – o conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa
organização constitui o sistema de valores da organização. Os valores representam o coração
21
da cultura organizacional, pois são os elementos influenciadores para os demais elementos da
cultura.
Normas – são padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização se
enquadram. Eles podem estar escritos ou não e diferenciam a forma como as pessoas devem
proceder para que a organização alcance os objetivos, podendo ser aceitas ou não pelo grupo.
Crenças e pressupostos – são as verdades definidas pela organização, sentidas através
do comportamento das pessoas ligadas a busca da eficiência. São os resultados confirmados
através dos valores que o indivíduo acredita serem verdades para si e são compartilhados para
os outros elementos da empresa.
Rito, rituais e cerimônias – são atividades padronizadas e repetitivas usadas em
épocas especiais para influenciar o comportamento e entendimento dos membros das
organizações.
Mitos e metáforas – são crenças não-confirmadas e geralmente não-declaradas, que
são aceitas sem qualquer análise. Constituem-se de modalidades de comunicação das mais
antigas, sendo responsável pela transmissão e preservação da cultura organizacional, que
contém mensagens de profundo significado filosófico e psicológico.
Tabus
–
correspondem
às
proibições,
orientações
ou fatos
tidos
como
inquestionáveis, que são impostos aos membros da organização. Estes cumprem o papel de
orientar o comportamento organizacional, demarcando as áreas de proibições e evidenciando
assim, o aspecto disciplinar da cultura com ênfase no que não é permitido.
Heróis – são os responsáveis por personificar e condensar as forças da organização,
uma vez que torna o sucesso tangível e humano. Estes são pessoas intuitivas, com visão
aguçada, que determinam seu próprio tempo e que têm a coragem e a persistência de fazer
aquilo que todos almejam, porém tem medo de tentar.
2.2 Níveis da Cultura Organizacional
Na maioria das publicações como, por exemplo, Filho (2005), Freitas (2005) e
Trompenaars (1994), são abordados três níveis de cultura organizacional: nível objetos
visíveis, nível valores admitidos e pressupostos básicos. A Figura 1 ilustra como esses níveis
estão apresentados na cultura de uma organização.
22
Fonte: Trompenaars (1994)
Figura 1 – Imagem da organização
2.2.1 Objetos Visíveis ou Nível Externo
Este representa o primeiro nível de investigação da cultura, chamado também de nível
externo, que compreende entre outros os artefatos e produtos visíveis da organização tais
como a arquitetura, o ambiente físico, a tecnologia, a linguagem, os produtos, os mitos e
estórias contadas sobre a organização, listas públicas de valores, rituais e cerimônias
observáveis. Segundo Trompenaars (1994), esse nível compreende a cultura explícita, uma
realidade observável apresentada por esses produtos e artefatos, símbolos de um nível de
cultura mais profundo.
2.2.2 Valores Admitidos ou Nível Intermediário
Neste nível são refletidos os valores originais de alguém, seu sentido de como as
coisas deveriam ser, e de como elas não deveriam ser, e assim por diante. É o que, nas
organizações, dá certo para uma pessoa e é geralmente transmitido para os outros como a
forma correta de pensar e agir.
Os valores determinam a definição de “bom e mau” e, portanto, estão ligados aos
ideais do grupo. As normas direcionam um grupo para o que é “certo” e o que é “errado”,
23
através de normas formais (leis aprovadas) ou informais (controle social) (TROMPENAARS,
1994).
2.2.3 Pressupostos Básicos
É o nível mais profundo da análise cultural, são as verdades implícitas que o conjunto
dos membros da corporação compartilha em decorrência da experiência conjunta. É quando
uma solução a um problema funciona de modo repetitivo, ela passa a ser tida por certa. Filho
(2006) afirma que estes pressupostos são respostas aprendidas que se originam como valores
admitidos. Como, porém, um valor estimula um comportamento e esse comportamento
começa a resolver o problema que o motivou pela primeira vez, o valor gradualmente se
transforma em pressuposto básico a respeito de como as coisas “realmente” são. Com isso, o
que uma vez era apenas hipótese passa gradualmente a ser tratada como uma realidade.
2.3 Formas de Relacionamentos Fundamentais da Cultura Organizacional
Todas as culturas possuem basicamente problemas comuns a elas. Problemas estes
que originam-se de basicamente três tipos fundamentais de relacionamentos: relacionamento
com pessoas, relacionamento com o tempo e relacionamento com o ambiente. No entanto, as
soluções dadas a esses problemas irão diferenciá-las umas das outras. Schein (apud
TROMPENAARS, 1994, p. 06) reafirma essa questão citando que a cultura é a forma por
meio da qual um grupo de pessoas resolve problemas.
2.3.1 Relacionamentos com as Pessoas
Essa é com certeza a mais complexa forma de relacionamento. É através dela que
nossas crenças e ações da vida são orientadas. Influenciam enormemente nossas respostas
perante determinadas situações. Conforme Trompenaars (1994), todos nós enfrentamos
situações nas quais as regras estabelecidas não se adaptam bem a uma determinada
circunstância, parte do propósito do relacionamento é oferecer respostas e orientar o
comportamento em situações de certo modo aflitivas.
São abordadas cinco orientações de valores (dimensões) de como nos relacionamos
com outras pessoas (TROMPENAARS, 1994):
24
- Universalismo versus Particularismo;
- Coletivismo versus Individualismo;
- Neutro versus Emocional;
- Difuso versus Específico;
- Conquista versus Atribuição.
2.3.1.1 Universalismo versus Particularismo
O comportamento universalista é aquele baseado em regras, para as quais não deve
haver exceção. Há o receio de que assim que se começar a abrir exceções para a conduta
ilegal, o sistema entre em colapso.
A cultura baseada no comportamento universalista entende que as regras são para
todos, independente de posição hierárquica, amizade ou quaisquer tipos de relações afetivas,
pois as regras não têm sentimentos.
O comportamento particularista concentra-se na natureza excepcional das
circunstâncias e ao contrário do comportamento universalista é influenciado pelo grau de
relacionamento entre os indivíduos.
A cultura baseada no comportamento particularista entende que toda a regra tem sua
exceção devido à variabilidade das circunstâncias. A organização deve, sempre que possível,
buscar o equilíbrio entre universalismo e particularismo, devido aos seguintes aspectos:

A rigidez do universalismo pode causar a degeneração da organização devido
sua inflexibilidade às mudanças, ou seja, sua incapacidade de se adaptar as
mudanças ocorridas no meio ambiente.

A flexibilidade do particularismo pode causar prejuízos à organização devido
à geração do caos em função da perda do senso de direção, ou seja, sua
incapacidade de perseguir metas sem desviar-se do rumo.
Com isso, torna-se necessário buscar a reconciliação entre ambos os aspectos,
conforme demonstra a Figura 2:
25
UNIVERSALISMO
PARTICULARISMO
Fonte: Trompenaars (1994)
Figura 2 – Como reconciliar universalismo e particularismo
2.3.1.2 Coletivismo versus Individualismo
Segundo Schein (apud CERCAL, 2001, p. 40), ao observarmos as diferentes culturas,
obviamente, diferenças aparecerão nas premissas de como as pessoas se relacionam com os
outros e como acontecem essas relações. Algumas culturas primam pelo individualismo ou
pela chamada competição individual e outras pelo coletivismo ou pelo chamado grupo
cooperativo.
Ao considerar o individualismo como uma orientação primordial ao “eu”, o
coletivismo passa a ter uma orientação primordial aos objetivos e metas comuns. As culturas
geralmente variam ao colocar uma ou outra dessas abordagens primeiro em seus processos de
raciocínio, embora ambas possam fazer parte de seu modo de pensar. É provavelmente mais
verdadeiro dizer que as dimensões são complementares do que opostas.
O individualismo muitas vezes é visto como uma característica de uma sociedade
modernizante, ao passo que o coletivismo nos faz pensar em sociedades mais tradicionais. No
entanto, o sucesso de alguns grupos coletivos como, por exemplo, dos “Cinco Dragões”
(Japão, Hong Kong, Cingapura, Coréia do Sul e Taiwan), mostra a força do coletivismo.
Segundo Trompenaars (1994), grande parte do conhecimento que se tem sobre esse
assunto vem do Ocidente individualista, principalmente de teóricos que escrevem em inglês.
26
O I maiúsculo é uma das letras mais usadas na língua inglesa (I equivale ao pronome pessoal
eu). Portanto, a idéia de que o individualismo em ascensão é parte do processo de civilização
em si, precisa ser tratada como uma crença cultural e não como um fato indiscutível.
Nas sociedades primitivas, os indivíduos eram definidos principalmente em termos da
coletividade circunvizinha: a família, o clã, a tribo, a cidade-estado ou o feudo. O
individualismo esteve muito à frente nos períodos de intensa inovação como o renascimento,
a época dos descobrimentos, a era de ouro da Holanda, o Iluminismo francês e as revoluções
industriais da Grã-Bretanha e Estados Unidos.
Práticas como promoção por conquistas reconhecidas e remuneração pelo
desempenho, por exemplo, pressupõem que os indivíduos busquem diferenciação dentro do
grupo e que seus colegas aprovem isso.
Também se baseia na premissa de que a contribuição de qualquer membro a uma
tarefa comum é facilmente diferenciada e que não há nenhum problema ao destacá-lo para
receber um elogio. Nada disso vale, entretanto, em culturas coletivistas.
A cultura individualista vê o indivíduo como o fim e as melhorias ao plano coletivo
como os meios de atingi-lo.
A cultura coletivista vê o grupo como seu fim e as melhorias às capacidades
individuais como meios de conseguir esse fim.
Da mesma forma que o individualismo pode trazer conseqüências como egocentrismo
ou os compromissos forçados, o coletivismo pode levar a conformismos e processos
decisórios lentos. Nesta situação deve-se buscar o equilíbrio entre ambos conforme mostrado
na Figura 3.
27
INDIVIDUALISMO
Fonte: Trompenaars (1994)
Figura 3 – Como reconciliar individualismo e coletivismo
2.3.1.3 Neutro versus Emocional
Nos relacionamentos entre as pessoas, razão e emoção desempenham um papel. O
tipo de abordagem definirá o papel dominador, podendo ser: afetivo, isto é, demonstra suas
emoções, caso em que provavelmente recebe uma resposta emocional, ou emocionalmente
neutro.
Os membros das culturas afetivamente neutras não revelam seus sentimentos, mas os
mantêm cuidadosamente controlados e reprimidos.
Por outro lado, nas culturas com alto grau de afetividade, as pessoas demonstram seus
sentimentos claramente rindo, sorrindo e gesticulando, elas tentam encontrar saídas imediatas
para seus sentimentos. Deve-se ter cuidado para não interpretar erroneamente tais diferenças.
As culturas neutras não são necessariamente frias ou sem sentimentos, nem são
emocionalmente presas ou reprimidas.
A emoção demonstrada é muitas vezes resultado de convenção. Assim, numa cultura
na qual os sentimentos são controlados, alegria ou tristeza irreprimível ainda são vistas como
espalhafatosas. Já numa cultura na qual os sentimentos são amplificados, serão liberados de
forma ainda mais berrante, a fim de que todos os notem.
28
Quando as culturas neutra e afetiva se encontram, a regra básica para o bom
relacionamento seria reconhecer as diferenças e não fazer julgamentos com base nas emoções
ou na falta de emoções (TROMPENAARS, 1994).
2.3.1.4 Difuso versus Específico
O relacionamento difuso é aquele aonde permite que as pessoas permeiem em
múltiplas áreas de suas vidas, ou seja, o relacionamento pessoal e profissional convivem lado
a lado sem que haja restrição de acesso.
Já no relacionamento específico apenas permite o acesso de pessoas nas áreas que lhe
cabem em função do relacionamento estabelecido.
Trompenaars (1994) fez uma adaptação da representação da personalidade de Kurt
Lewin, aonde a mesma é apresentada como uma série de círculos concêntricos entremeados
por espaços de vida ou níveis de personalidade.
Os espaços mais pessoais e privados estão próximos do centro. Os espaços mais
compartilhados e públicos estão nas periferias.
A área que cada cultura destina ao relacionamento público ou privado interfere
diretamente no nível de interação que será requerido. Pessoas que dêem preferência ao
relacionamento específico tendem a se orientarem por resultados individuais, ou seja,
consideram que os resultados são frutos do esforço individual e que o grupo muitas vezes
dificulta o atingimento destes objetivos. Já as pessoas que dêem preferência ao
relacionamento difuso tendem a consideram que os resultados são frutos justamente da
interação do grupo, o que requer um nível maior de acesso nos relacionamentos, aonde os
objetivos individuais devem estar em consonância com os objetivos do grupo. O nível de
interação entre as áreas que limitam os espaços públicos e privados dos indivíduos determina
o quanto difuso ou específico tendem a ser os relacionamentos, conforme pode ser visto na
Figura 4.
29
Fonte: Trompenaars (1994)
Figura 4 – Os círculos de Lewin (adaptação de Trompenaars)
A justaposição entre pessoas de comportamento difusos e específicos apresenta um
problema: as pessoas de comportamento específico vêem como impessoal algo que as pessoas
de comportamento difuso vêem como altamente pessoal, conforme pode ser visto na Figura 5.
Nesse caso, seria crucial um ponto de equilíbrio para reconciliar as culturas, de modo
que não atingisse nenhum dos extremos (específico e difuso) e evitasse a colisão dos mesmos.
Fonte: Trompenaars (1994)
Figura 5 – A zona de perigo: o encontro entre o específico e o difuso
30
2.3.1.5 Conquistas versus Atribuições
Todas as sociedades concedem mais status a determinados membros do que outros,
indicando que se deve prestar especial atenção a essas pessoas e suas atividades. Enquanto
algumas sociedades concedem status às pessoas com base em suas conquistas, outras o
concedem em função de idade, classe social, sexo, instrução e assim por diante. O primeiro
tipo de status é chamado status conquistado e o segundo, status atribuído. O status
conquistado refere-se ao fazer, enquanto o status atribuído refere-se ao ser.
Quando se olha para as pessoas, pode-se ser parcialmente influenciado por seu
histórico, mas também pode ser influenciado por sua idade, seu sexo, suas relações sociais,
seu grau de instrução e sua profissão.
Uma cultura pode atribuir mais status a seus empregados com melhor grau de
instrução por acreditar que o sucesso na carreira escolar levará ao sucesso da empresa.
As culturas voltadas para conquistas acreditam ser esta uma conseqüência da
modernização, ou seja, a chave para o sucesso econômico. Segundo estas culturas, basta
começar a recompensar as conquistas na empresa para que o processo se auto-perpetue. As
pessoas trabalham duro para garantir a estima de sua cultura. Na visão das culturas voltadas
para conquistas, as culturas voltadas para atribuições são economicamente retrógradas, pois
suas razões para conferir status não propiciam o sucesso.
Entretanto, algumas culturas muito bem-sucedidas estão atribuindo status a pessoas
que segundo prevêem, serão importantes para seu futuro, fazendo com que essas pessoas
recebam estímulo especial. Trompenaars (1994) afirma que desta forma a atribuição e a
conquista funcionam juntas, ou seja, se complementam e não se opõem como parece.
2.3.2 Relacionamento com o Tempo
A forma como uma cultura pensa e gerencia o tempo é uma pista para os significados
que seus membros atribuem à vida e à suposta natureza da existência humana.
Segundo estudos antropológicos Kluckhohn e Strodtfeck (apud TROMPENAARS,
1994, p. 110) identificam três tipos de culturas: voltada ao presente, relativamente atemporal,
sem tradição e que ignora o futuro; voltada ao passado, preocupada principalmente em manter
e recuperar as tradições no presente; e voltada ao futuro, que deseja um futuro melhor e
prepara-se para realizá-lo.
31
O tempo é considerado cada vez mais, como um fator que as empresas precisam
gerenciar. Os estudos sobre tempos e movimentos, tempo e mercado, just-in-time, dão a idéia
de que os produtos envelhecem ou amadurecem e têm um ciclo de vida semelhante ao dos
seres humanos. O homem é o único ser do reino animal consciente do tempo, e que tenta
controlá-lo. O homem pensa quase que universalmente nas categorias de passado, presente e
futuro, mas não dá a mesma importância a cada uma delas. A concepção de tempo é
fortemente afetada pela cultura, porque o tempo é uma idéia e não um objeto. A forma como
pensa no tempo está associada á forma como planeja, elabora e coordena suas atividades em
relação às dos outros (TROMPENAARS, 1994).
A experiência do tempo significa que se pode considerar hoje um evento ocorrido no
passado ou antecipar um evento futuro. Dessa forma, o passado, presente e futuro são
comprimidos. Com isso, pode-se considerar uma ação competitiva hoje, baseada na
experiência passada e com expectativas para o futuro.
A idéia de que num dado momento o presente é a única coisa real, com o passado já
terminado e o futuro ainda por vir, dever ser entendida pelo fato de que pensa-se sobre o
passado e futuro no presente. Indivíduos diferentes e culturas diferentes podem sentir-se mais
ou menos influenciados por orientações voltadas ao passado, presente ou futuro. Algumas
culturas têm uma grande inclinação de busca do desconhecido, de romper constantemente
com as tradições, já outras culturas dão vital importância à manutenção de suas tradições, de
sua história, além daquelas que buscam unir as qualidades das outras, porém concentrando-se
muito mais no presente.
Outra diferenciação entre as culturas em relação ao tempo trata da consideração
sincrônica ou seqüencial do tempo. As culturas que consideram o tempo de forma sincrônica
tendem a acompanhar várias atividades em paralelo. Existe uma meta final predefinida, mas
inúmeras etapas intercambiáveis para alcançá-la. Uma pessoa pode pular etapas a caminho da
meta final. Em contrapartida, as culturas que agem de forma seqüencial têm uma caminho
preestabelecido, com tempos determinados para a conclusão de cada estágio. Essas culturas
odeiam ser desviadas desse cronograma ou agenda por eventos imprevisíveis.
As culturas que pensam no tempo de forma sincrônica são mais orientadas ao nós
(coletivismo)
e
normalmente
mais
particularistas
na
valorização
das
pessoas
reconhecidamente especiais. As culturas preocupadas com o tempo seqüencial tendem a ver
as relações mais como meios de se atingir o objetivo.
32
2.3.3 Relacionamento com o Meio-Ambiente
O homem desde o início foi atacado por elementos naturais: vento, enchentes, fogo,
frio, terremotos, fome, pestes e predadores. Para sobreviver, era preciso agir contra e com o
ambiente, de forma a torná-lo menos ameaçador. O desenvolvimento econômico do homem
pode ser visto como um fortalecimento gradual de seus dispositivos para manter a natureza
sob controle. No curso da existência humana, houve uma mudança do medo de que a natureza
sobrepujasse a existência humana pelo medo de que a existência humana degradasse a
natureza.
As culturas desenvolveram duas principais orientações em relação à natureza. A
primeira acredita que pode e deve controlar a natureza, impondo-lhe sua vontade, e é
denominada por conta disto de direcionada internamente; a segunda acredita que o homem é
parte da natureza e deve submeter-se às suas leis e forças e é denominada direcionada
externamente (CERCAL, 2001).
Culturas direcionadas internamente tendem a identificar-se como mecanismo, isto é, a
organização é concebida como uma máquina que obedece a vontade de seus operadores.
Culturas direcionadas externamente tendem a ver a organização como um produto da
natureza, considerando seu desenvolvimento em função do equilíbrio natural.
As culturas podem buscar o domínio da natureza, aceitar e ser subjugadas por elas ou
viver em harmonia com ela. A natureza pode ser controlada pelo homem e pode mostrar
reações de força. Analogamente, pode-se comparar a relação do homem com a natureza com a
relação das empresas com o mercado.
O mundo dos negócios vê a sobrevivência dos mais capazes de criar uma relação
proveitosa com os nichos e condições externas, talvez seja por essa razão que algumas
culturas direcionadas externamente estão entre as de melhor desempenho no mundo.
Segundo Trompenaars (1994), um problema da pessoa direcionada internamente que
busca dominar a natureza é que qualquer um pode tomar o lugar da natureza. Todos querem o
poder, mas só conseguem se considerarem os outros como meios para atingir os fins. Não
podem direcionar totalmente o ambiente partindo de si, pois constituem grande parte desse
ambiente.
Na indústria uma discussão tem sido contínua, deve guiar-se para o desenvolvimento
de novos produtos empurrados pela tecnologia ou deve ser puxado pelo mercado.
Em uma cultura voltada para dentro prefere-se apontar para a renovação da
tecnologia, enquanto para um cultura voltada para fora olha-se muito mais para o mercado.
33
Todas as culturas devem necessariamente observar o que está dentro e o que está fora,
pois caso não o façam, as culturas direcionadas internamente perderão a sintonia com a
realidade bem como as culturas direcionadas externamente deixarão de verificar se as
estruturas internas são capazes de atender as exigências externas.
Conforme pode ser visto na Figura 6, deve-se buscar o equilíbrio entre o controle
interno e o controle externo.
Fonte: Trompenaars (1994)
Figura 6 – Equilíbrio do controle externo e controle interno
2.4 Modelo de Fons Trompenaars
Trompenaars (1994) define seu modelo onde as organizações não compreendem
apenas tecnologias e mercados, mas também preferências culturais de líderes e empregados.
A partir disto, ele aborda três aspectos importantes para determinar a cultura de uma empresa:
-
A relação global entre os empregados e a empresa;
-
O sistema hierárquico de autoridade;
-
E as visões gerais dos empregados quanto o destino da empresa (objetivos e
metas) e seu papel na organização.
34
Assim quatro tipos descrevem a relação entre os empregados e sua noção de empresa,
onde esses tipos de culturas empresariais são tidos como “ideais”, mas, na prática, os tipos são
misturados ou sobrepostos por uma dessas culturas, sendo esta a dominante.
Essa identificação de tipos culturais tende a simplificar o que, na verdade, é bastante
complexo. A Figura 7 resume a imagem projetada dos tipos de culturas abordados a partir das
dimensões pessoa x tarefa e igualdade x hierarquia.
Igualitária
Cultura voltada à
satisfação
Cultura voltada ao
projeto
INCUBADORA
MÍSSIL GUIADO
Pessoa
Tarefa
FAMÍLIA
TORRE EIFFEL
Cultura voltada
ao poder
Cultura orientada
à função
Hierárquica
Fonte: Trompenaars (1994)
Figura 7 – Imagem da organização
2.4.1 A Cultura Familiar
Aqui é usada a metáfora da família para explicar uma cultura que é pessoal com
relações próximas e diretas entre seus membros, mas, ao mesmo tempo, é baseada na
hierarquia, no sentido da autoridade se exercida por uma espécie de “pai” para com os seus
“filhos”. O resultado é uma cultura voltada ao poder, na qual o líder é considerado um pai
35
carinhoso que sabe mais do que seus subordinados o que deve ser feito e o que é bom para
eles.
O poder, nesse tipo de empresa, ao invés de ameaçador é essencialmente presente e
importante para as relações de feedback. O trabalho normalmente é executado em uma
atmosfera que imita a casa. A promoção se dá pela idade e faz com que o mais velho seja
respeitado e, conseqüentemente, o responsável. Desta forma, a relação do funcionário com a
empresa é de devoção a longo prazo.
Nessa cultura, agradar o superior é por si só uma recompensa para o funcionário, pois
grande parte da razão para trabalhar e solucionar conflitos vem do prazer proveniente dessas
relações. O líder nesse caso cria o padrão, define o tom, serve de modelo para a postura
apropriada dentro da empresa e espera que os subordinados sigam-no, embora saibam
intuitivamente o que é necessário.
Nesse contexto a autoridade não pode ser desafiada, pois é considerada independente
das tarefas executadas, mas do status atribuído. Em si a questão mais importante é fazer com
que a alta hierarquia note, compreenda e aja sobre os problemas. E se são os mais velhos que
têm mais autoridades, então devem ser informados de tudo e sustentados lealmente, a fim de
corresponder ao status atribuído a eles.
As relações tendem a ser pessoais, e o “pai” influencia todas as decisões,
independente de ter conhecimento do problema ou não. Logo, a felicidade e bem-estar geral
de todos os empregados são considerados atribuições da empresa familiar, que se preocupa
com suas casas, com o tamanho de suas famílias e com o fato de seus salários serem
suficientes para que vivam bem. A empresa deve dar assistência a eles nessas áreas, pois se
acredita que, quanto mais a empresa fizer por sua família, mais a família desejará que o
responsável pelo seu sustento faça pela empresa.
Em culturas familiares menos eficazes, as energias e a lealdade dos subordinados são
direcionadas para sustentar o líder, que literalmente flutua em um mar de adoração. O poder e
a confiança dos líderes são obtidos através de seus seguidores, seu carisma é baseado na
credibilidade. Esse tipo de cultura tem dificuldade com a organização de projetos em grupo,
pois a autoridade nesses tipos de culturas é dividida, há um chefe responsável por sua função
e outro pelo seu projeto; portanto, não existe aquele “pai” que comanda os “filhos”; logo
como é possível ser leal aos dois sem dividir sua lealdade? Enfim, as empresas menores são
mais propensas a tomar a forma de familiar.
36
Pensamento, aprendizado e mudança.
A cultura familiar está mais interessada no conhecimento do intuitivo do que no
racional, mais preocupada com o desenvolvimento das pessoas do que com seu
aproveitamento ou utilização. A pessoa que está fazendo alguma coisa é mais importante do
que o que está sendo feito.
A mudança no modelo familiar voltado ao poder é essencialmente política, levando
os protagonistas a modificar as políticas.
As culturas do estilo familiar podem responder rapidamente aos ambientes em
mutação que afetam seu poder. Suas antenas políticas estão freqüentemente sintonizadas.
Motivação, recompensa e resolução de conflitos.
Os membros da família, por apreciarem suas relações, se sentem mais motivados pelo
louvor e apreciação do que por dinheiro, raramente se adaptam à remuneração pelo
desempenho ou a qualquer outra forma de motivação que ameace os laços familiares.
Freqüentemente, a solução do conflito depende da habilidade do líder. O modelo
familiar dá baixa prioridade à eficiência, mas alta prioridade à eficácia.
2.4.2 A Cultura do Tipo Torre Eiffel
É o tipo de cultura íngreme, simétrica, estreita no topo e larga na base, estável, rígida
e robusta. Uma estrutura altamente hierarquizada e baseada nas tarefas. Representa
claramente a burocracia formal, um símbolo bastante eficaz da era das máquinas. Além disso,
sua estrutura é mais importante do que sua função.
Nessa cultura o funcionário obedece ao chefe, porque a função dele é instruí-lo. Ele
possui autoridade legal para lhe dizer o que fazer e seu contrato de serviço, de modo aberto ou
implicitamente, obriga-o a trabalhar de acordo com suas instruções. As relações são
específicas e o status é atribuído e mantido dentro do escritório, ou seja, à função. O chefe é
poderoso apenas porque as regras permitem que ele aja dessa forma.
Nas empresas do tipo Torre Eiffel as carreiras são determinadas principalmente pelas
qualificações. Comparam-se as habilidades e aptidões de cada pessoa aos requisitos do cargo,
dando a quem melhor se adequar a função.
Aqui são as empresas maiores, que precisam de estrutura coerente, são mais
propensas a optar pela Torre Eiffel.
37
Pensamento, aprendizado e mudança.
Estes são obtidos através do seguimento de procedimentos estabelecidos que todos
conseguem compreender e ter metas objetivas que os empregados concordam em seguir.
Aprender na Torre Eiffel significa acumular as técnicas adicionais para qualificar-se a
posições mais altas. Aqui as pessoas ou “recursos humanos” são considerados semelhantes
aos recursos de capital e caixa.
A mudança na Torre Eiffel é efetuada por meio de regras de mudança. Junto com
qualquer alteração do propósito da empresa, devem ocorrer mudanças nas exigências formais
feitas aos empregados. Por esta razão esta cultura não se adapta bem aos ambientes
turbulentos, a mudança é imensamente complexa e leva muito tempo. É preciso reescrever
manuais, modificar procedimentos, alterar descrições de cargos, reconsiderar promoções,
reavaliar qualificações. Essas empresas resistem às mudanças e, quando ela se torna
inevitável, sofrem um grande transtorno como conseqüência. “Reestruturação” e
“racionalização” tendem a ser palavras amaldiçoadas nas culturas do tipo Torre Eiffel, elas
geralmente significam demissões.
Motivação, recompensa e resolução de conflitos.
Os funcionários são idealmente precisos e meticulosos. Ficam nervosos quando falta
ordem ou previsibilidade. O dever é um conceito importante para o empregado orientado
funcionalmente.
Os conflitos são considerados irracionais, erros do procedimento organizado, ofensas
contra a eficiência. Percebe-se que este modelo é o inverso do modelo familiar, quando este
dá maior ênfase à eficiência e menor ênfase a eficácia.
2.4.3 A Cultura do Tipo Míssil Guiado
A cultura do tipo Míssil Guiado é igualitária, impessoal e voltada às tarefas,
tipicamente executadas por equipes ou grupos de projeto. Difere da cultura funcional porque
os trabalhos executados pelos membros do grupo não são fixados com antecedência.
Esses grupos terão líderes ou coordenadores responsáveis pelo trabalho final, mas
esses talvez saibam menos do que os especialistas em cada disciplina, e precisam tratar todos
os especialistas com grande respeito, mesmo porque o grupo pode precisar da ajuda de um
especialista para mudar a direção do projeto, a fim de alcançar sua meta (este seria o caráter
38
igualitário). Outra característica desta cultura seria ênfase na eficácia, pois o fim é conhecido,
mas as trajetórias possíveis são incertas.
As culturas do tipo Míssil Guiado são caras, porque os profissionais são caros. Os
grupos tendem a ser temporários, as relações têm a mesma duração do projeto e são altamente
instrumentais, no que se refere a concluir o projeto. Ex: A NASA e seus grupos de projeto nas
provas espaciais.
O critério de valor humano definido na cultura do tipo Míssil Guiado é como você se
sai e até que ponto contribui para o resultado final desejado por todos.
Pensamento, aprendizado e mudança.
É uma cultura circular ao invés de linear, no sentido de que retorna aos seus objetivos
por meio de feedback. Portanto seu pensamento raramente ou nunca muda de idéia quanto ao
seu objetivo. Sua direção é corretiva e conservadora, e não tão aberta a novos fins como a
novos meios.
O aprendizado inclui “ter contato” com as pessoas, “quebrar o gelo” e envolver-se
rapidamente, fazer parte de uma equipe na posição necessária, ser prático em vez de teórico e
concentrar-se nos problemas em vez de na disciplina.
A mudança ocorre rapidamente nesta cultura. Novas metas surgem, novos grupos são
formados, antigos grupos são dissolvidos. Como há grande rotatividade, a lealdade à profissão
e ao projeto é maior do que a lealdade à empresa.
Em muitos aspectos essa cultura é a antítese da cultura familiar, na qual os laços são
próximos e as ligações são duradouras e envolvem profunda afeição.
Motivação, recompensa e resolução de conflitos.
A motivação tende a ser intrínseca, isto é, os membros da equipe se entusiasmam se
identificam e lutam pelo produto final. Pois se não houver uma grande participação, não
haverá um amplo comprometimento.
Esta cultura tende a ser individualista, pois permite que uma ampla variedade de
pessoas com especializações diferentes trabalhem juntas temporariamente. Há entusiasmo,
compartilhado por seus membros enquanto equipe, mas é descartável quando a equipe se
desmembrar e o projeto terminar. A Administração Por Objetivos é a linguagem falada e as
pessoas são remuneradas pelo desempenho.
39
2.4.4 A Cultura Incubadora
A cultura incubadora baseia-se na idéia existencial de que as empresas são
secundárias à satisfação dos indivíduos e caracteriza-se por serem sem hierarquias,
igualitárias e baseada nas pessoas. Nesse caso para que as pessoas tolerem as empresas, é
preciso que seu objetivo seja servir de incubadoras para a auto-expressão e auto-satisfação.
Ou seja, o objetivo é libertar os indivíduos da rotina, liberando-os para atividades mais
criativas, e minimizar o tempo gasto em automanutenção. Por isso que é, ao mesmo tempo,
pessoal e igualitária.
A cultura age de maneira a identificar as idéias inovadoras e tenta responder
inteligentemente às novas iniciativas. Entretanto, as funções das pessoas na incubadora são
cruciais. Elas estão lá para confirmar, criticar, desenvolver, encontrar recursos e ajudar a
concluir o produto ou serviço inovador.
Geralmente, essas empresas são empreendedoras ou fundadas por uma equipe criativa
que saiu de uma empresa maior, uma pouco antes do fechamento das portas. Mas, podem ser
médicos que praticam medicina em grupo, advogados, consultores, pesquisadores ou qualquer
grupo de profissionais que trabalhem a maior parte do tempo sozinhos, mas que gostem de
compartilhar recursos e comparar experiências.
Freqüentemente, senão sempre, as incubadoras operam em um ambiente de intenso
compromisso emocional e se aproveitam do processo de criação e inovação. Devido a essas
relações, ao entusiasmo compartilhado e às metas extraordinárias, a incubadora é honesta,
eficaz, protetora, terapêutica e excitante e depende da definição de relações diretas e da
intimidade no trabalho.
As empresas empreendedoras são as que se adaptam melhor a este tipo de modelo.
Pensamento, aprendizado e mudança.
Quando os membros da incubadora estão em harmonia, a mudança pode ser rápida e
espontânea. Mas, se o objetivo não foi definido pelo cliente, o problema em si está aberto à
redefinição e a solução procurada normalmente é genérica.
Essa cultura aprende a criar, mas não sobrevive a alterações dos padrões de demanda.
Motivação, recompensa e resolução de conflitos.
Freqüentemente, a motivação é sincera, intrínseca e intensa, com os empregados
trabalhando com satisfação. Nenhum deles quer ficar de fora ou deixar de contribuir para o
40
surgimento de algo novo. A idéia é de que se todos forem bem-sucedidos, cada um também
bem.
Ao contrário da cultura familiar, a liderança na incubadora é conquistada, e não
atribuída. Aqueles que mais impressionam e cujas idéias funcionam são seguidos.
Os conflitos são resolvidos pela divisão do grupo ou pela tentativa de propostas
alternativas, a fim de verificar qual funciona melhor.
A exploração desses quatro tipos abrangentes de culturas organizacionais, permite
verificar a importância de compreender as diferentes características existentes em cada
empresa, levando a uma melhor gestão, independente do tipo de cultura.
41
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Atualmente, o mercado econômico de João Pessoa tem crescido, criando
oportunidades para novas empresas, principalmente na área financeira. A chegada dessas
novas organizações traz consigo uma série de características pertinentes a elas, ou seja, as
suas culturas.
Desta forma, foi realizada uma pesquisa na Finasa Promotora de Vendas da cidade de
João Pessoa, uma empresa da Organização Bradesco, que atua no varejo, na concessão de
empréstimo pessoal e no financiamento de veículos novos e usados, bens duráveis e serviços,
entre outros itens, e tem filiais por todo o país, visando atingir os objetivos aqui propostos.
3.1 Delineamento da Pesquisa
A pesquisa constitui-se de um método indutivo onde as observações derivam de caso
real, baseado nas experiências. Foi de fim exploratório porque, segundo Diehl e Tatim (2004),
envolveu o levantamento bibliográfico, a realização de entrevistas com pessoas que possuem
experiência prática com o problema pesquisado e a análise de exemplos que estimulem a
compreensão. Conforme Vergara (2006), também se constituiu de uma pesquisa com fim
descritivo porque expôs características de determinada população ou de determinado
fenômeno.
Segundo o procedimento técnico, Vergara (2006) comenta que, quanto aos meios de
investigação, foi uma pesquisa bibliográfica, pois consistiu em um estudo sistematizado
desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas,
isto é, material acessível ao público em geral; e também um estudo de caso sendo circunscrito
a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoa, família, produto, empresa, órgão
público, comunidade ou mesmo país, podendo ser ou não realizado no campo. Além dos
dados secundários citados, a pesquisa teve, também, dados primários a partir do método de
coleta utilizado.
3.2 Definição da População-alvo
A população estudada foi todo o Atendimento ao Cliente, o qual representa o número
de 5 pessoas, sendo estes 2 supervisores e 3 atendentes, buscando, desta forma, compreender
42
a cultura da organização a partir dos funcionários que estão em contato com a cultura local, ou
seja, os clientes.
3.3 Método da Coleta de Dados
A coleta de dados foi feita através de questionário estruturado, ou seja, fechado.
Conforme Vergara (2006), no questionário fechado o respondente faz escolhas, ou pondera,
diante de alternativas apresentadas. Também foi utilizada a técnica da observação a qual
Roesch (1996) define como útil para entender como indivíduos usam o seu tempo em situação
de trabalho. Desta forma, buscou-se obter dados para dar resposta ao problema aqui
mencionado.
3.4 Método de Análise e Interpretação dos Dados
Os dados obtidos foram tratados por instrumentos estatísticos, sob forma de pesquisa
quantitativa (percentual, média e outros), e em seguida, tabulados e apresentados através de
gráficos e quadro, e também, sob forma de pesquisa qualitativa, por meio de análise empírica
do pesquisador. A análise e interpretação dos dados coletados deram-se por meio das
respostas ao questionário estruturado, onde cada questão tinha quatro alternativas como
respostas, sendo estas, cada uma, características de um determinado tipo de cultura
organizacional proposto no modelo de estudo. Dessa forma, ao escolher uma alternativa do
questionário, o funcionário estaria identificando-se com um determinado tipo de cultura
organizacional.
43
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
A presente pesquisa que trata sobre tipologia da cultura organizacional foi realizada
no período de 25 de setembro a 06 de outubro do ano em curso via instrumento de coleta de
dados. A análise e interpretação dos dados coletados deram-se a partir das respostas de 100%
dos funcionários do setor de atendimento/vendas da empresa. O instrumento utilizado foi o
questionário estruturado composto de 10 questões de múltipla escolha, sendo escolhida
apenas uma alternativa por questão, onde coletou-se informações do perfil dos funcionários e
suas opiniões quanto a cultura da empresa.
4.1 Quanto ao Perfil dos Funcionários
4.1.1 Sexo
Sexo
70%
60%
50%
40%
Masculino
30%
Femimino
20%
10%
0%
Fonte: Pesquisa (2006)
Gráfico 1 – Sexo
A Finasa Promotora de Vendas Ltda apresenta um quadro reduzido de funcionários.
Ao analisar os resultados percebe-se que o mesmo está bastante uniforme em relação a
variável em questão.
44
4.1.2 Idade
Idade
50%
de 18 a 25 anos
40%
de 26 a 35 anos
30%
20%
de 36 a 45 anos
10%
acima de 45
anos
0%
Fonte: Pesquisa (2006)
Gráfico 2 – Idade
De acordo com a coleta de dados, no que tange a idade dos funcionários da empresa,
observa-se que a maioria está na faixa dos 18 a 35 anos, compreendendo assim, um quadro
efetivo de funcionários adulto-jovem.
4.1.3 Nível de Escolaridade
Nível de Escolaridade
70%
60%
50%
Fundamental
Médio
40%
30%
20%
10%
Superior
Incompleto
Superior
Completo
0%
Fonte: Pesquisa (2006)
Gráfico 3 – Nível de Escolaridade
Através dos dados coletados, pode-se constatar que todos os funcionários (100%)
estão no nível superior de escolaridade, sendo que sua maioria (60%) ainda está com este
nível incompleto.
45
4.1.4 Tempo de Atuação na Empresa
Tempo de Atuação na Empresa
50%
de 0 a 3 meses
40%
30%
de 4 a 6 meses
20%
de 7 a 12 meses
10%
acima de 12
meses
0%
Fonte: Pesquisa (2006)
Gráfico 4 – Tempo de Atuação na Empresa
A Finasa Promotora de Vendas Ltda está há um pouco mais de 12 meses no mercado
de João Pessoa, mais precisamente 16 meses. A partir dos dados coletados, percebe-se que o
quadro de funcionários da empresa é novo com relação ao tempo de serviço, tendo ele 80%
dos funcionários com menos de 12 meses de empresa.
4.2 Quanto a Opinião dos Funcionários
A partir do estudo do modelo de cultura organizacional proposto por Fons
Trompenaars (1994), exposto no Capítulo 2, item 4, deste trabalho, foram criadas questões
relativas aos tipos de cultura organizacional desse modelo e suas características. Com isso,
também foram elaboradas respostas relativas a essas questões a fim de analisar as respostas
relacionando os tipos de culturas com suas características, conforme se apresentam no
Apêndice B.
46
4.2.1 As Críticas
Críticas
0%
0%
0%
Família
Torre Eiffel
Míssil Guiado
Incubadora
100%
Fonte: Pesquisa (2006)
Gráfico 5 – Críticas
De acordo com as dados coletados, percebe-se que 100% dos funcionários
concordam que as críticas visam à tarefa e não a pessoa, característica essa de uma cultura do
tipo Míssil Guiado. Esse resultado é bastante importante para o bom o relacionamento, pois
evita má interpretação da crítica e, consequentemente, o conflito.
4.2.2 O Conflito
Conflito
0%
20%
Família
Torre Eiffel
Míssil Guiado
Incubadora
60%
20%
Fonte: Pesquisa (2006)
Gráfico 6 – Conflito
47
No Gráfico 6, abordou-se a questão do conflito no que tange a maneira como é
solucionado, e verificou-se que a maioria (60%) dos funcionários acha que o conflito é
resolvido por meio da discussão aberta e profunda das necessidades pessoais e valores
envolvidos. Conforme estudo, essa característica está presente numa cultura do tipo
Incubadora.
4.2.3 As Hierarquias
Hierarquias
20%
0%
Família
Torre Eiffel
Míssil Guiado
Incubadora
20%
60%
Fonte: Pesquisa (2006)
Gráfico 7 – Hierarquias
Sessenta por cento dos funcionários vê as hierarquias como necessárias, pois desta
forma a relação de autoridade fica mais definida. Essa resposta dos funcionários parte de uma
visão paternalista em que a experiência e autoridade de um “pai” é maior do que a dos seus
“filhos”, encaixando-se perfeitamente uma cultura do tipo familiar.
48
4.2.4 As Mudanças
Mudanças
20%
0%
Família
Torre Eiffel
Míssil Guiado
Incubadora
20%
60%
Fonte: Pesquisa (2006)
Gráfico 8 – Mudanças
Percebe-se pelos dados coletados que as mudanças na Finasa Promotora de Vendas
Ltda ocorrem a partir da modificação de regras e procedimentos visto que 60% dos
funcionários opinaram dessa forma. Essa característica é típica de uma cultura do tipo Torre
Eiffel onde qualquer alteração do propósito da empresa faz-se necessário reescrever manuais
e modificar procedimentos.
4.2.5 Motivação e Recompensa
Motivação e Recompensa
0%
20%
Família
Torre Eiffel
Míssil Guiado
Incubadora
60%
20%
Fonte: Pesquisa (2006)
Gráfico 9 – Motivação e Recompensa
49
A maioria dos funcionários (60%) sente-se motivado e recompensado quando
participa do processo de criação de novas realidades, conforme mostra o gráfico acima. Esse
resultado reflete uma cultura do tipo Incubadora onde prevalece a idéia de que se o todo for
bem-sucedido, todos pessoalmente também serão. É importante ressaltar que nenhum dos
funcionários (0%) optou pela característica da cultura familiar onde o louvar e a apreciação
motivam mais do que o dinheiro.
4.2.6 As Pessoas
Pessoas
20%
0%
Família
Torre Eiffel
Míssil Guiado
Incubadora
40%
40%
Fonte: Pesquisa (2006)
Gráfico 10 – Pessoas
Analisando o Gráfico 10, observa-se que não existe uma maioria absoluta quanto à
forma como as pessoas são vistas, equilibrando-se entre recursos humanos e membros de uma
família. No entanto, observa-se que prevalecem dois tipos de culturas voltados para a
hierarquia, onde as pessoas atribuem status ao poder e respondem rigorosamente aos
superiores, como é o caso das culturas Família e Torre Eiffel.
50
4.2.7 Pensamento e Aprendizado
Pensamento e Aprendizado
40%
0%
Família
Torre Eiffel
Míssil Guiado
Incubadora
0%
60%
Fonte: Pesquisa (2006)
Gráfico 11 – Pensamento e Aprendizado
Conforme dados coletados, constata-se que 60% dos funcionários acham que as
formas de pensamento e aprendizado voltam-se para o processo, de maneira criativa e
inspiracional. Essa característica corresponde a uma cultura do tipo incubadora. Outro fator
importante constatado na análise deste quesito é o fato de que todos os funcionários voltaramse para culturas do tipo igualitária, contrapondo-se ao resultado do quesito anterior.
4.2.8 A Administração
Administração
0%
0%
0%
Família
Torre Eiffel
Míssil Guiado
Incubadora
100%
Fonte: Pesquisa (2006)
Gráfico 12 – Administração
51
Cem por cento dos funcionários responderam que a forma de administração da
empresa se dá por objetivos, característica de uma cultura tipo Míssil Guiado, onde é preciso
fazer todo o possível para alcançar seu objetivo, concentrando-se nos fins e não nos meios.
Mais uma vez tem-se a maioria absoluta em um dos quesitos, aonde esse resultado vem a
contribuir para o desempenho da organização, visto que todos os membros entendem como se
comporta a administração.
4.2.9 A Relação de Autoridade
Relação de Autoridade
40%
40%
Família
Torre Eiffel
Míssil Guiado
Incubadora
20%
0%
Fonte: Pesquisa (2006)
Gráfico 13 – Relação de Autoridade
De acordo com os dados coletados, verifica-se que não há uma maioria absoluta ao
quesito de autoridade. Tem-se que 40% dos funcionários vêem a relação de autoridade
partindo de um status atribuído aos papéis superiores que são distantes, embora poderosos; e
40% partindo de um status alcançado pelos indivíduos que são exemplos de criatividade e
crescimento. Contudo 60% deles voltaram-se para uma cultura onde o status é alcançado seja
pela sua especialidade, como na cultura do tipo Míssil Guiado; seja por sua criatividade e
inovação, como na cultura do tipo Incubadora.
52
4.2.10 Visão da empresa
Visão
0%
40%
Família
Torre Eiffel
Míssil Guiado
Incubadora
60%
0%
Fonte: Pesquisa (2006)
Gráfico 14 – Visão
Conforme o gráfico acima, constata-se que 100% dos funcionários vêem a cultura da
empresa como uma cultura voltada para a hierarquia, pois esta é uma característica das
culturas dos tipos Família e Torre Eiffel. No entanto, prevaleceu maioria (60%) para uma
cultura hierárquica voltada para a tarefa, característica pertinente a cultura do tipo Torre
Eiffel.
4.3 Ponderação das Porcentagens
Devido a alta variabilidade de resultados relativos aos quesitos do questionário
quanto aos tipos de cultura organizacional propostos neste trabalho, foi criada um escala para
definir a cultura da Finasa Promotora de Vendas Ltda a partir dos índices percentuais
levantados por meio do instrumento de coleta de dados.
Escala:
0%
= 0 pontos
1% a 25%
= 1 ponto
26% a 50%
= 2 pontos
51% a 75%
= 3 pontos
76% a 100%
= 4 pontos
53
Com isso, criou-se o Quadro 1 relativo a pontuação de cada tipo de cultura
organizacional proposto, definindo a cultura dominante, a partir das características mais
presentes na empresa, levando em consideração todas as respostas relativas ao questionário e
as características de cada um dos quatro tipos de cultura organizacional estudados.
Família
Torre Eiffel
Míssil Guiado
Incubadora
Críticas
0 (0%)
0 (0%)
4 (100%)
0 (0%)
Conflito
0 (0%)
1 (20%)
1 (20%)
3 (60%)
Hierarquia
3 (60%)
1 (20%)
1 (20%)
0 (0%)
Mudanças
0 (0%)
3 (60%)
1 (20%)
1 (20%)
Motivação e recompensa
0 (0%)
1 (20%)
1 (20%)
3 (60%)
Pessoas
2 (40%)
2 (40%)
1 (20%)
0 (0%)
Pensamento e aprendizado
0 (0%)
0 (0%)
2 (40%)
3 (60%)
Administração
0 (0%)
0 (0%)
4 (100%)
0 (0%)
Autoridade
0 (0%)
2 (40%)
1 (20%)
2 (40%)
Visão
2 (40%)
3 (60%)
0 (0%)
0 (0%)
7
13
16
12
PONTUAÇÃO
Fonte: Pesquisa (2006)
Quadro 1 – Pontuação dos Tipos de Cultura Organizacional
O resultado do quadro mostra que a premissa de que esses quatro tipos de cultura
organizacional são tipos ideais, mas que na prática eles misturados ou sobrepostos por uma
cultura dominante, é verdadeira. Ainda mostra que é possível trabalhar determinados itens
como, por exemplo, Visão e Mudanças a partir da visão de uma outra cultura que não seja a
dominante e obter bons resultados. Dessa forma, têm-se subsídios necessários para a
compreensão da cultura organizacional e, consequentemente, sua melhor administração.
54
5 CONCLUSÕES
5.1 Considerações Finais
O objetivo maior que norteou esse trabalho foi estudar as tipologias de cultura
organizacional segundo o modelo proposto por Fons Trompenaars (1994), de maneira a
identificar a cultura da Finasa Promotora de Vendas Ltda para melhor administrá-la. É
relevante destacar, também, que este trabalho teve como intuito compreender as bases
culturais propostas por esse modelo de modo que servisse como instrumento de orientação
para os gestores.
Para tanto, obteve-se maiores subsídios para concluir esse trabalho ao analisar os
dados coletados através do meio de pesquisa aqui proposto.
Notou-se, consequentemente, que a premissa de que os tipos de culturas
empresariais são tidos como “ideais”, mas, na prática, os tipos são misturados ou sobrepostos
por uma cultura dominante, é verdadeira, pois o resultado não foi de maioria absoluta. O
mesmo precisou ser ponderado para que chegasse a um determinado tipo cultural.
Assim, o presente trabalho identificou que a cultura organizacional da Finasa
Promotora de Vendas Ltda é do tipo Míssil Guiado, uma cultura impessoal e voltada à tarefa,
que concentra-se nos fins e não nos meios, fazendo todo o possível para manter sua estratégia
e alcançar seu objetivo, pois em diversos aspectos relacionados à identificação da cultura,
envolvendo elementos, níveis e relacionamentos pertinentes à cultura da empresa, este tipo de
cultura obteve percentuais fundamentais para sua determinação, chegando a obter percentual
máximo (100%) em dois dos quesitos pesquisados.
Desta forma, pode-se dizer que o trabalho atingiu os objetivos aqui propostos uma
vez que identificou a cultura organizacional da Finasa Promotora de Vendas Ltda da cidade
de João Pessoa e descreveu características pertinentes a esse tipo cultural de modo que
contribua para a melhor administração dos gestores da empresa.
5.2 Sugestões para Futuras Pesquisas
Após as aplicações e análises dos dados, das avaliações conclusivas, e das
perspectivas apresentadas por este trabalho, cabe salientar a experiência oportunizada pelo
desenvolvimento desta pesquisa. Com isso, permite fazer recomendações para trabalhos
posteriores que venham a desenvolver a temática de cultura organizacional abordando itens
55
como motivação, aprendizado, pensamento dentre outros, de maneira mais específica,
buscando assim compreender determinados focos dentro da cultura organizacional.
Uma outra sugestão seria fazer esse mesmo estudo abrangendo filiais da Finasa
Promotora de Vendas Ltda da região nordeste ou de outra região, já que a mesma possui
filiais em todo o Brasil.
Acredita-se ainda que possam ser desenvolvidos estudos mais aprofundados acerca
do tema, englobando demais aspectos relevantes para o desenvolvimento da organização.
56
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e
documentação: referência – elaboração. Rio de Janeiro, 2000.
BELLO,
José
Luiz
de
Paiva.
Metodologia
Científica.
Disponível
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em:
BERNARDES, Cyro. Sociologia Aplicada a Administração. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
CERCAL, Marco Aurélio. Instrumento de Avaliação da Cultura Organizacional. Disponível
em: < http://teses.eps.ufsc.br/ >. Acesso em: 16 ago. 06
FILHO,
Jorge
Bertolino.
Cultura
Organizacional
<http://www.admbrasil.com.br/>. Acesso em: 17 jun. 06
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza
Organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
Leme.
1.
Disponível
Aprendizagem
e
em:
Inovação
FLEURY, Maria Tereza Leme; FISCHER, Rosa Maria. Cultura e Poder nas Organizações.
São Paulo: Atlas, 1990.
FREITAS, Sidinéia Gomes. Comunicação, Poder e Cultura Organizacional. Disponível em:
<http://www.aberje.com.br/livros/livro1/poder.htm>. Acesso em: 08 jun. 06
NELSON, Reed; Loureiro, Mauro. Cultura Organizacional: vencendo o dragão da
resistência. São Paulo: Imagem, 1996.
MALVEZZI, Sigmar. Cultura Organizacional: Uma Forma de Captação. Disponível em:
<http://www.reciprhocal.com.br/rr/sigmar.htm>. Acesso em: 12 jun. 06
PINHO, Ana Paula M.; BASTOS, Antonio Virgílio B.; BRANDÃO, Margarida G. A. Revista
de Administração Contemporânea. Volume1, Nº 2. ANPAD: 1997.
ROESCH, Sylvia M. Azevedo. Projetos de Estágio do Curso de Administração. São Paulo:
Atlas, 1996.
SÁ, Maria Auxiliadora Diniz de. Estudos Avançados em Administração. Volume 7, Nº 1.
IDEIA: 1997.
SILVA, F. P. Tipologia da Cultura Organizacional: um estudo quanto ao Binômio
Flexibilidade-Controle na UFPB. 2004. 187f. Dissertação (Mestrado em Administração –
RH) – UFPB. João Pessoa: UFPB-PPGA, 2004.
SOUZA,
João
Maria
de.
Cultura
Organizacional
<http://www.admbrasil.com.br/>. Acesso em: 17 jun. 06
2.
Disponível
em:
SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura e Ética nas Organizações. 3. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
57
TROMPENAARS, Fons. Nas Ondas da Cultura. Tradução Claudiney Fullmann. São Paulo:
Educator, 1994.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 7. ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
58
APÊNCICE A – Questionário Estruturado
Universidade Federal da Paraíba
Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Departamento de Administração
Prezado Colega
Esta é uma pesquisa que tem como propósito identificar a cultura organizacional da
Finasa Promotora de Vendas Ltda da cidade de João Pessoa, sendo esta parte integrante de
uma monografia para a graduação no Curso de Administração da Universidade Federal da
Paraíba.
Todas as informações aqui registradas serão mantidas no mais absoluto sigilo, e a
tabulação final irá demonstrar o tipo de cultura identificado na empresa.
A referida pesquisa consiste em uma simples identificação do colaborador e de dez
questões onde deverá ser marcada apenas uma alternativa por questão.
Quaisquer dúvidas quanto ao preenchimento do questionário poderão ser dirimidas
pelo telefone (83) 8836-7117 ou pelo endereço eletrônico [email protected] .
Antecipadamente, agradeço sua colaboração.
Cordialmente,
Robson Radamés Garcia Grymuza
Curso de Administração / UFPB
IDENTIFICAÇÃO
Sexo:
Idade:
Tempo de atuação na empresa:
Nível de escolaridade:
Cargo/Nível na estrutura:
59
QUESTÕES
1 - Em sua empresa, as críticas:
a) visam a tarefa, e não a pessoa;
b) são feitas somente quando solicitadas;
c) são em sua maioria negativas e normalmente assumem a forma de acusações;
d) são evitadas, porque as pessoas tem medo de ferir as outras;
2 - Em sua empresa, o conflito:
a) é controlado pela intervenção de uma autoridade maior e frequentemente estimulado
por essa autoridade, a fim de manter o poder;
b) é eliminado pela referência às regras, procedimentos e definições de
responsabilidades;
c) é resolvido por meio da discussão dos méritos das questões de trabalho envolvidas;
d) é resolvido por meio da discussão aberta e profunda das necessidades pessoais e
valores envolvidos.
3 - Em sua empresa, as hierarquias:
a) são redundantes, porque cada empregado trabalha para o seu próprio desenvolvimento
profissional;
b) são necessárias, porque as pessoas tem de saber quem tem autoridade sobre quem;
c) são determinadas pelo poder e autoridade das pessoas envolvidas;
d) são relevantes apenas se forem úteis para a execução da tarefa.
4 - Em sua empresa, as mudanças acontecem:
a) a partir da decisão de um único membro;
b) a partir da modificação de regras e procedimentos;
c) à medida que a meta se desloca e os objetivos são trocados;
d) à medida que se improvisa ou se inova.
5 - Em sua empresa, você se sente motivado e recompensado quando:
a) é promovido a uma posição melhor ou a um papel mais amplo;
b) é amado e respeitado por todos;
c) recebe créditos pelo desempenho de problemas resolvidos ou é remunerado;
d) participa do processo de criação de novas realidades.
6 - Em sua empresa, as pessoas são vistas como:
a) especialistas;
b) recursos humanos;
c) co-criadores;
d) membros da família.
7 - Em sua empresa, as formas de pensamento e aprendizado são:
a) voltadas ao processo, de maneira criativa e inspiracional;
b) centradas em problemas, na prática, no profissional;
c) intuitivas, de visão holística, corretora de erros;
d) racionalmente eficientes, lógicas e analíticas;
60
8 - Em sua empresa, a forma de administração se dá:
a) por descrição do trabalho;
b) por objetivos;
c) por aspectos subjetivos;
d) pelo entusiasmo.
9 - Em sua empresa, a relação de autoridade parte de um status:
a) alcançado por meio dos membros de um grupo, que contribuem para as metas
almejadas;
b) atribuído aos papéis superiores que são distantes, embora poderosos;
c) atribuído a pessoas que são próximas e poderosas;
d) alcançado pelos indivíduos que são exemplos de criatividade e crescimento.
10 - Qual visão mais se encaixa a sua empresa? Ou seja, sua empresa é:
a) hierárquica orientada à tarefa;
b) hierárquica orientada à pessoa;
c) igualitária voltada à pessoa;
d) igualitária voltada à tarefa.
61
APÊNCICE B – Respostas Relativas ao Questionário Estruturado
RESPOSTAS:
1-
a) Míssil Guiado
b) Família
c) Incubadora
d) Torre Eiffel
6-
a) Míssil Guiado
b) Torre Eiffel
c) Incubadora
d) Família
2-
a) Família
b) Torre Eiffel
c) Míssil Guiado
d) Incubadora
7-
a) Incubadora
b) Míssil Guiado
c) Família
d) Torre Eiffel
3-
a) Incubadora
b) Família
c) Torre Eiffel
d) Míssil Guiado
8-
a) Torre Eiffel
b) Míssil Guiado
c) Família
d) Incubadora
4-
a) Família
b) Torre Eiffel
c) Míssil Guiado
d) Incubadora
9-
a) Míssil Guiado
b) Torre Eiffel
c) Família
d) Incubadora
5-
a) Torre Eiffel
b) Família
c) Míssil Guiado
d) Incubadora
10 -
a) Torre Eiffel
b) Família
c) Incubadora
d) Míssil Guiado