UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS DENTRO DAS
ORGANIZAÇÕES.
Por: Thiago Ribeiro Nascimento
Orientador
Prof. Sérgio Majerowicz
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS DENTRO DAS
ORGANIZAÇÕES.
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: Thiago R. N.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, a
minha família e também a Cintia
Santos.
4
DEDICATÓRIA
Dedico essa monografia a minha
família que muito me ajudou para que
eu pudesse chegar aqui e também a
Cintia Santos que sempre esteve do
meu lado.
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RESUMO
Com o propósito de orientar as organizações na gestão por processos,
esse estudo demonstra de forma clara e objetiva, como implantar e gerir seus
processos,
elaborar
e
utilizar
indicadores
de
desempenho;
e
conseqüentemente realizar melhorias contínuas em seus processos.
A adoção da gestão por processos tem por objetivo não só implantar um
novo modelo de gestão, mas também a necessidade de mudar a filosofia
organizacional e estrutural da organização.
As organizações possuem uma descentralização de poder e de gestão,
sem perder a estrutura de hierarquia, pois o foco está na orientação dos
processos de negócio e não em estruturas departamentais.
O estudo não só esclarece questões ligadas a área de processos, mas
também como aplicar a gestão da qualidade em todos os processos de negócio
da organização.
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METODOLOGIA
Este trabalho trata – se de uma discussão sobre uma a abordagem a
adoção de metodologias de gestão por processos e qualidade nas
organizações. Os principais autores utilizados como referência foram
Feigenbaum, Kauro Ishikawa, Watts Humphrey e Sun Tzu.
Também será citado o autor Saulo Barbará que foi o autor da obra
Gestão por Processos, que também será citada nessa monografia. Será
incluso um anexo com um questionário respondido por um profissional com
vasta experiência na área abordada nesta monografia.
O padrão ISO e a Fundação Nacional de Qualidade também são fontes
de pesquisa.
O Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
(Sinmetro) também é citado.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
07
CAPÍTULO I - Definição de Processo
09
CAPITULO II - A Importância da Qualidade
18
CAPITULO III - Gestão por Processos
26
CAPITULO IV - Modelagem de Processos
31
CAPITULO V - Indicadores
38
8
INTRODUÇÃO
Após o início da revolução industrial, a nova forma de produção e venda
de produtos, causou um grande impacto na área de empreendedorismo.
Começava – se então a busca de clientes para produtos criados em larga
escala, contratação de mão de obra, e venda para os diversos tipos de clientes
obtidos.
Criou – se então dentro das organizações, uma estrutura baseada na
delegação de poder, no qual a relação entre chefe X empregado era totalmente
verticalizada. Sempre com enfoque na conclusão das atividades e no lucro que
as mesmas podiam gerar.
Não existia em muitas organizações, um rígido controle de qualidade e
feedbacks; sejam de melhorias, atividades, ou até mesmo de desempenho por
parte dos funcionários, sendo assim eram analisados apenas indicadores, que
não primavam pela a realidade e qualidade, já que não abordavam os itens
citados anteriormente.
Tradicionalmente, nos dias de atuais, muitas organizações ainda adotam em
seu modelo estrutural, uma abordagem totalmente verticalizada, com papéis
bem definidos e sempre utilizando abordagem Top – Down, em todos os níveis.
Esse modelo clássico foi abordado por muitas décadas, entretanto não
contemplava
em
sua
totalidade
o
controle
e
a
melhoria
de
seus
processos/atividades, tendo em vista a dificuldade de melhoria devido a rigidez
de sua abordagem.
Surge então, a necessidade de se adotar um modelo em que houvesse uma
descentralização de poder e que seus colaboradores trabalhassem por
processo/atividade ao contrário do modelo anterior, no qual o foco estava em
atividades departamentais e estruturais.
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A organização que realiza um profundo estudo sobre os seus processos,
(sejam eles de negócios, estruturais, entre outros), consegue definir e otimizar
suas funções e atividades, descentraliza o poder em sua estrutura
organizacional, além de entender e evoluir de forma mais concisa o seu Core –
Business.
Esse estudo visa a demonstrar como uma organização deve adequar – se a
gestão por processos e também em um controle de qualidade contínuo,desde
dos níveis estratégicos até os níveis operacionais.
Anexado ao estudo, será apresentado um questionário respondido por um
gestor de uma grande multinacional, apresentando quais são os benefícios
para a gestão por processos dentro das organizações.
10
CAPÍTULO I
DEFINIÇÃO DE PROCESSO
Muito têm – se perguntado sobre qual seria efetivamente a definição de
processos, e se, os mesmos poderiam ser adotados em todos os níveis e
setores da empresa, tendo em vista que na maioria das vezes esse termo é
utilizado por equipes TI.
Segundo (Humphey, 2003, apud OLIVEIRA, 2006, p. 143), a definição de
processo é :
•
Um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa;
•
Um processo definido é aquele que é descrito suficientemente em
detalhes de forma que possa ser consistentemente usado;
•
Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um
serviço.
Em geral, os processos quando são muito bem especificados são divididos
em dois tipos: Processos Organizacionais e Processos de Negócio.
11
1.1 Tipos de Processos.
1.1.1 Processos Organizacionais.
a) Pessoas;
b) Procedimentos;
c) Recursos;
d) Tecnologia.
1.1.2 Processos de Negócio.
a) Possui seus clientes;
b) É composto por atividades;
c) As atividades são voltadas para criar valor para seus clientes;
d) As atividades podem ser realizadas por seres humanos ou máquinas;
e) Geralmente
envolve
mais
de
unidade
organizacional
que
são
responsáveis por todo o processo.
Todo modelo imposto e válido dentro de uma organização, têm de estar
sob uma gestão eficiente para que se possa obter sucesso. Para suprir essa
necessidade, foi incorporada a área de processos, a Gestão por Processos.
Surge então um novo modelo de basear as organização, fazendo com que o
modelo rígido estrutural adotado à décadas atrás fosse sendo substituído por
essa nova forma de gestão.
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Algumas definições bem interessantes sobre a Gestão por Processos:
“A gestão por processo pode sem entendida como o “ enfoque
administrativo aplicado por uma Organização que busca a otimização e
melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades e
expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho
possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do
máximo índice de acerto.“ (UNICAMP, 2003 apud OLIVEIRA 2006, p.145).
A afirmação de Oliveira (2006), é que a gestão por processos pode ser
entendida como um “ Sistema ou Modelo de Gestão Organizacional”, no qual o
mesmo é orientado para gerir uma organização com focos nos processos.
Quando a organização adota tal modelo, ele tem por obrigação levar em
consideração seus processos críticos, pois eles são a chave dos negócios.
Identificar e mapear os processos, é o passo inicial para as
organizações.
Posteriormente, gerar documentação dos processos e implantá-los, são
os passos posteriores.
Periodicamente, as organizações devem gerar avaliações e realizar
melhorias contínuas, pois é o padrão dessa abordagem por processos.
Após a implementação do Modelo de Gestão por Processos, poderíamos
agrupar esse modelo a algum outro modelo de Qualidade, para que seja
possível avaliar questões do tipo: Nossos Consumidores estão satisfeitos com
o nosso produto final? Os preços são competitivos? Qual o nosso volume de
vendas, sobre um determinado produto? entre outras questões ...
13
1.2 Por que a organizações devem utilizar processos?
Oliveira (2006) tem como justificativa:
•
Faz parte do prêmio Nacional de Qualidade.
•
Segundo as normas da ISO 9000 (9001 e 9004), a Gestão por
Processo é um instrumento eficaz para Organizações que buscam o
aperfeiçoamento contínuo do Sistema de Gestão da Qualidade e
também tem o foco na satisfação do Cliente.
•
Faz com que a Organização tenha facilitado a liderança da
organização, o planejamento e o controle de tudo que é realizado
dentro da organização.
•
A comunicação é simplificada em todos os setores da organização,
melhorando a produtividade.
1.3 Como identificar processos?
Inicialmente, deve-se identificar o core – business da empresa e em
seguida levantar as atividades-chaves necessárias para a administração e a
operação da organização.
Segundo Oliveira (2006) tais atividades são chamadas de “processos
críticos“. Essas atividades são as mais importantes e merecem mais atenção.
Obrigatoriamente devem ser documentadas.
Oliveira (2006) também diz que atender clientes, gerar pedidos, atender
pedidos e desenvolver um produto ou serviço, são exemplos de processos
críticos.
14
1.4 Classificação geral dos Processos.
Os processos geralmente são identificados e analisados de diferentes
formas. Na maioria das vezes são agrupados por famílias, categorias, entre
outras abordagens. A classificação a seguir (Gonçalves, 2000, apud OLIVEIRA,
2006, p.154, p.155, p.156, p.157), é:
1. Processos como família;
2. Processos como categorias;
3. Subdivisão da Categoria de Processos;
4. Outras classificações como: fluxos, etapas, atividades, etc...
Essa separação dos processos independente do tipo de classificação, é
de suma importância para um melhor entendimento e otimização dos
processos.
1.5 Hierarquia de Processo.
Processos bem organizados e bem estruturados devem obedecer a uma
hierarquia funcional. Essa hierarquia se dá, levando em consideração a sua
futura decomposição ou “explosão“ para níveis de entendimento mais
específicos. A hierarquia adotada de forma mais abrangente e concisa até o
presente momento, é a estrutura também abordada por Oliveira (2006):
ü Macro processos à É o nível mais alto do processo. Geralmente
utilizado por grupos para uma visão estratégica.
ü Processos à É o processo em “ si “ na forma mais pura do dia a dia.
ü Atividade à É o que será feito para atingir o processo. Assim como
processo, geralmente é abordado por equipes e líderes.
ü Tarefas e/ou Operação à É como a atividade será realizada. São
utilizadas em níveis operacionais.
15
1.6 Unidade de Negócio.
Devido a complexidade das organizações, faz – se necessário que a
organização crie unidades que gerenciem ou abordem um ou mais
assuntos específicos, para que se possa ter uma avaliação mais
consistente sobre o assunto abordado. Essas unidades são definidas como
Unidades de Negócios.
Poderíamos citar como Unidade de Negócio:
•
Unidade de Marketing;
•
Unidade de Compras;
•
Unidade de Tecnologia;
•
Recursos Humanos.
“Unidade de Negócio é um conjunto de pessoas, processos e
tecnologias que se unem para processar energia e informações
(conhecimento) provenientes da sociedade e gerar produtos ou
serviços para satisfazer às necessidades dessa sociedade.”
(Campos, 1992, apud OLIVEIRA, 2006, p.164)
É sempre bom lembrar que, apesar das Unidades de Negócios serem
fundamentais dentro da organização, é muito importante a sinergia entre
Unidades de Negócios distintas, pois a abordagem de uma, irá interferir direta
ou indiretamente em outra.
16
1.7 Documentando Processo de Negócios
Os responsáveis pela gestão dos processos devem estar cientes de que
após os processos de negócio tenham sido identificados e classificados, os
mesmos devem ser documentados para que possam ser utilizados,
consultados caso haja necessidade, melhorados. Normalmente, os
processos são documentados de acordo com a ISO.
A ISO não é define um padrão para a descrição, e sim, para a
normatização. O recomendado é que, as organizações documentem seus
processos em “Manuais de Qualidade“.
Contudo, faz - se necessário que as empresas identifiquem em um
passo inicial, os processos organizacionais e suas unidades de negócio.
Depois, focar nos processos relacionados ao Core – Business da
organização.
Oliveira (2006) demonstra a seguinte forma de definição e estrutura de
documentação para os processos:
•
Macroprocessos à Um manual de qualidade único para a empresa.
•
Processos e subprocessos à Um manual para cada unidade de
negócio.
•
Atividades ( rotinas ) à Um manual para todos os procedimentos da
unidade de negócio.
•
Tarefas à Vários manuais para cara procedimento.
17
1.8 Hierarquia da Documentação dos Processos de Negócio.
Os processos de negócios, seguem uma hierarquia no que diz respeito
ao conteúdo da documentação, no qual contém as informações da
organização.
De acordo com Oliveira (2006), a organização pode adotar um modelo
no formato de pirâmide, para esse abordagem.Vale ressaltar, que o mesmo
cita um formato de pirâmide com três níveis. Veja a seguir:
•
Nível 1 ( Alto da pirâmide ) à Contém as políticas, diretrizes,
orientações estratégicas da qualidade.
•
Nível 2 ( Meio da pirâmide ) à Procedimentos e documentos
requeridos pela ISO 9001:2000. Os documentos requeridos são:
instruções operacionais, especificações, planilhas, planos da
qualidade.
•
Nível 3 ( Base da pirâmide ) à Evidências comprobatórias.
1.9 Componentes da Documentação da Gestão por Processos.
No que diz respeito a documentação, existem definições para cada
tópico abordado nos documentos. Oliveira(2006) descreve os componentes
em:
•
Macroprocesso ou processo à Descreve de forma sucinta,
atividades ou grupos de atividades.
•
Procedimento à Como fazer alguma coisa ou maneira de agir.
•
Análise de processo à Avaliação de conformidade entre o
esperado/estabelecido.
•
Atividade à É o conjunto de tarefas, ou seja, ação executadas
por uma pessoa.
18
•
Evento à Todo ação que interfere na rotina de um processo,
podendo afetar ou transformando seu funcionamento do seu
resultado.
•
Tarefa à É um conjunto de ações que devem ser concluídas em
um prazo determinado.
•
Instrução de trabalho à Descreve atividades detalhadamente.
•
Registro à É a evidência de resultados obtidos.
•
Requisitos à São atributos definidos que têm a intenção de
atender necessidades de um cliente, juntamente com suas
expectativas.
•
Especificação à É um documento que registra todos os
requisitos.
•
Manual de Qualidade à É o manual que contém os
macroprocessos. Não é necessário registrar detalhadamente
todas as informações.
•
Manuais das Unidades de Negócio à É o manual que descreve
detalhadamente o conteúdo da Unidade de Negócio em questão.
Visando o entendimento de processos, esse capítulo demonstrou quais
são os tópicos indispensáveis para o entendimento sobre o assunto.
19
CAPÍTULO II
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE
Após a inclusão de metodologias e padrões voltados para a área de
gestão, foi verificado que necessitava – se de uma gestão com foco somente
na área de qualidade.
A partir daí foram elaboradas normas, procedimentos, políticas, também
a abertura de instituições que padronizariam formas e maneiras que pudessem
ser utilizadas em serviços e produtos, independentemente da área ou expertise
das organizações.
Atualmente, o modelo japonês de qualidade (TQC) é uns dos mais
utilizados. Desenvolvido por Armand V. Feigenbaum (1986).
(Feigenbaum,1986, apud OLIVEIRA, 2006, p.15) cita que além da
qualidade nos serviços e produtos oferecidos, a qualidade deve estar presente
na produção, no marketing, na manutenção, ou seja, em todo o projeto.
Também é citado que, todo esse processo deve ter o melhor custo possível.
A qualidade de produtos e serviços definida por (Feigenbaum,1986,
apud OLIVEIRA, 2006, p.15) também afirma que os produtos e serviços que
adotam as exigências de qualidade atenderão as expectativas dos clientes. O
modelo TQC enfatiza as seguintes características:
•
A satisfação do cliente como foco;
•
Conceito de cliente/fornecedor interno;
•
Desenvolver uma cadeia de fornecedores que seja estável;
•
Valorizar pessoas;
•
Descentralizar o planejamento;
•
Utilização do método PDCA (Plain, Do, Check, Act)
•
Buscar melhoria contínua;
•
Garantir qualidade e trabalhar em equipe.
20
1. Regulamentação e Definição dos Padrões de Qualidade
A ISO (International Organization for Standardization) é a entidade
internacional que tem o objetivo de padronizar normas e procedimentos
relacionas à área da qualidade.
Em muitos países existem órgãos que são regulamentados e que
também foram participativos durante a fundação da ISO. Esses órgãos
disseminam as normas técnicas referente aos padrões de qualidade.
No Brasil o órgão que é afiliado a ISO, é a ABNT (Associação Brasileira
de Normas Técnicas).
Os conceitos citados nesse estudo são com base na norma ISO
9000:2005 especificada pela ISO.
Segundo Oliveira (2006) as citações com maior relevância são:
1.1 Sistema.
De acordo com Oliveira (2006), são elementos que estão estritamente
relacionados, funcionando perfeitamente em prol de um objetivo comum.
1.2 Gestão.
Ressaltada por Oliveira (2006) como conjunto de atividades que são
coordenadas, a fim de controlar a organização de forma consistente.
1.3 Sistema de Gestão.
Citado por Oliveira (2006) como um sistema que estabelece um grupo
de políticas e objetivos, e os mesmos devem ser seguidos por toda
organização.
21
1.4 Qualidade.
Os pontos importantes apresentados por Oliveira (2006) são de que a
qualidade deve ter muita clareza sobre o que oferecer e como oferecer a seus
clientes da melhor maneira possível. É preciso também ter foco na melhoria
contínua de seus processos, visando atender sempre o aperfeiçoamento de
seus processos. Isso faz com que a organização tenha uma boa imagem no
contexto no qual ela pertence e também com seus parceiros.
1.5 Gestão da Qualidade.
Transcrito por Oliveira (2006) como organizar atividades relacionadas à
área da qualidade.
1.6 Planejamento, Controle, Garantia e Melhoria da Qualidade.
São as atividades relacionadas no que se refere ao planejamento,
controle, garantia e melhoria em todas as fases que envolvem a qualidade da
organização. Definido por Oliveira (2006).
Vale
ressaltar
que
a
organização
deve
sempre
agregar
nas
implementações de seus processos, procedimentos de qualidade relacionados
à eficiência X eficácia.
A eficiência se refere aos resultados alcançados em cima do
planejamento, já a eficácia diz respeito ao resultado obtido. Se o resultado
alcançado for satisfatório, então temos a eficácia.
22
1.7. Definição de Organização.
Muitos grupos (governamentais ou não) e empresas utilizam esse termo.
O termo é definido por Oliveira (2006) como algumas das macro funções
administrativas, por exemplo : planejamento, organização, direção e controle.
E extensivamente também como um conjunto de hardware, software, políticas,
normas, procedimentos, pessoas, parceiros externos e todas suas instalações
físicas.
1.8 Estratégia.
Estratégia é um termo muito utilizado globalmente, em vários setores da
humanidade. Seu conceito surgiu em operações de guerra antes mesmo de
Cristo(a.C.).Muitas organizações utilizam o conceito de estratégia para planejar
suas metas e conseqüentemente alcançar seus objetivos de maneira eficaz e
eficiente.Segue a definição de estratégia por Sun Tzu:
“comandar muitos, é o mesmo que comandar poucos, Tudo é
uma questão de organização.“ (Sun Tzu,2007 ).
O componente inteligência deve estar inserido em uma estratégia, para
que a mesma efetivamente possa funcionar.
“a inteligência é um processo analítico em constante mutação,
que
transforma
dados
em
informações
e
em
conhecimento,
possibilitando modificar capacidades, desempenhos, habilidades e
recursos num processo decisório estratégico.“( Darci Basta, Fernando
Roberto de Andrade Marchesini, José Antonio Ferreira de Oliveira, Luis
carlos Seixas, Sá, p77 ).
23
2. Sistema Nacional de Qualidade.
Nacionalmente, foi o SINMETRO (Sistema Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial). O Seu objetivo é :
“O Sinmetro é um sistema brasileiro constituído por entidades públicas e
privadas, que exercem atividades relacionadas com metrologia, normatização,
qualidade industrial e certificação de conformidade.”
Fonte: Site Inmetro – Sinmetro.
O Sinmetro foi instituído pela lei 5966 de 11 de dezembro de 1973 com uma
infra-estrutura de serviços tecnológicos capaz de avaliar e certificar a qualidade
de produtos, processos e serviços por meio de organismos de certificação,
rede de laboratórios de ensaio e de calibração, organismos de treinamento,
organismos de ensaios de proficiência e organismos de inspeção, todos
acreditados pelo Inmetro.
Apóiam esse sistema os organismos de normalização, os laboratórios de
metrologia científica e industrial e de metrologia legal dos estados. Essa
estrutura está formada para atender às necessidades da indústria, do
comércio, do governo e do consumidor.
O Sinmetro está envolvido em muitas atividades relacionadas ao Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP, programa voltado para a
melhoria da qualidade de produtos, processos e serviços na indústria, comércio
e administração federal. “
Fonte: Site Inmetro – Sinmetro.
24
As organizações que compõem o Sinmetro são:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Conmetro e seus Comitês Técnicos
Inmetro
Organismos de Certificação Acreditados, (Sistemas da Qualidade,
Sistemas de Gestão Ambiental, Produtos e Pessoal)
Organismos de Inspeção Acreditados
Organismos de Treinamento Acreditados
Organismo Provedor de Ensaio de Proficiência Credenciado
Laboratórios Acreditados – Calibrações e Ensaios – RBC/RBLE
Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT
Institutos Estaduais de Pesos e Medidas – IPEM
Redes Metrológicas Estaduais
Fonte: Site Inmetro – Sinmetro.
O Conmetro que é parte integrante do Sinmetro tem por definição:
“O Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial é um colegiado interministerial que exerce a função de órgão
normativo do Sinmetro e que tem o Inmetro como sua secretaria
executiva. Integram o Conmetro os ministros do Desenvolvimento,
Indústria e Comércio Exterior; da Ciência e Tecnologia; da Saúde; do
Trabalho e Emprego; do Meio Ambiente; das Relações Exteriores; da
Justiça; da Agricultura, Pecuária e do Abastecimento; da Defesa; o
Presidente do Inmetro e os Presidentes da Associação Brasileira de
Normas Técnicas - ABNT, da Confederação Nacional da Indústria - CNI,
da Confederação Nacional do Comércio - CNC e do Instituto de Defesa
do Consumidor - IDEC.”
Fonte: Site Inmetro – Sinmetro.
25
O Inmetro tem sua definição como:
“é
uma
autarquia
federal,
vinculada
ao
Ministério
do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, que atua como
Secretaria Executiva do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização
e Qualidade Industrial (Conmetro), colegiado interministerial, que é o
órgão normativo do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial (Sinmetro).Objetivando integrar uma estrutura
sistêmica articulada, o Sinmetro, o Conmetro e o Inmetro foram criados
pela Lei 5.966, de 11 de dezembro de 1973, cabendo a este último
substituir o então Instituto Nacional de Pesos e Medidas (INPM) e
ampliar significativamente o seu raio de atuação a serviço da sociedade
brasileira.No âmbito de sua ampla missão institucional, o Inmetro
objetiva
fortalecer
as
empresas
nacionais,
aumentando
sua
produtividade por meio da adoção de mecanismos destinados à melhoria
da qualidade de produtos e serviços.”
Fonte: Site Inmetro – Sinmetro.
O Brasil é representando pelo Inmetro nos seguintes fóruns internacionais :
•
•
•
•
•
•
IAF - International Accreditation Forum
IAAC - Interamerican Accreditation Cooperation
ILAC - International Laboratory Accreditation Cooperation
OIML - Organização Internacional de Metrologia Legal
IATCA - International Auditor and Training Certification Association
BIPM - Bureau International des Poids et Mesures
O Inmetro mantém acordos de cooperação com as seguintes entidades:
•
•
•
•
•
•
•
U K A S - United Kingdom Accreditation Service
NIST - National Institute of Standards and Technology
P T B - Physikalish Technishe Bundesanstalt
A ABNT representa o Brasil nos seguintes foros:
I S O - International Organization for Standardization
Copant - Comissão Panamericana de Normalização Técnica
C M N - Comitê Mercosul de Normalização
26
•
•
•
CEN/CENELEC - Organização Conjunta Européia de Normalização
A ABNT mantém ainda acordo de cooperação com:
ANSI - American National Standards Institute.
O Inmetro, a ABNT e outras entidades do Sinmetro participam
conjuntamente de comitês técnicos dos seguintes foros:
•
•
Mercosul - Mercado Comum do Sul
Alca - Área de Livre Comércio das Américas
Fonte: Inmetro – Sinmetro.
3. Fundação Nacional de Qualidade.
Para promover o reconhecimento o reconhecimento das empresas que
primavam e se destacavam na gestão de qualidade, foi criada a FNQ
(Fundação Nacional de Qualidade). A FNQ tem como definição:
“A FNQ – Fundação Nacional da Qualidade é uma entidade
privada e sem fins lucrativos que foi criada em outubro de 1991 por
representantes de 39 organizações brasileiras dos setores público e
privado. Sua principal função era administrar o Prêmio Nacional da
Qualidade® (PNQ) e as atividades decorrentes do processo de
premiação
em
todo
o
território
nacional,
bem
como
fazer
a
representação institucional externa do PNQ nos fóruns internacionais.”
Fonte: Site Fundação Nacional de Qualidade.
O capítulo demonstrou princípios de qualidade e organizações
reconhecidas nacionalmente e internacionalmente, que possuem seus
conceitos reconhecidamente e que são adotados por diversas instituições ao
redor do mundo.
27
CAPÍTULO III
Gestão Por Processos
A gestão dos processos e de outras áreas relacionadas a uma
organização, necessariamente devem ser geridas de forma coerente e
eficiente. Entretanto, devido a práticas enraizadas durante a existência da
organização, sejam elas por grupos, setores ou indivíduos; fazem com que
existam novos modelos de gestão de seus processos. Sendo assim, criando
uma nova cultura organizacional.
Entende – se por cultura organizacional, todas as características e
filosofias adotadas pela a organização. Normalmente essas características são
institucionais e disseminadas nas empresas através dos níveis hierárquicos.
Em geral, existem alguns conceitos básicos, nos quais as organizações
devem seguir, além da sua cultura organizacional. Esses conceitos são
elaborados, para que seus clientes e fornecedores possam entender quais são
as suas expectativas diante do mercado.
A ISO, através da ISO 9000:2005 demonstra como é possível
demonstrar a organização no cenário no qual a mesma está inserida. Esses
conceitos são conhecidos como : Visão e Missão.
•
Visão à É uma declaração de onde a empresa deseja estar no
futuro, em termos de negócio e sustentabilidade. A visão precisa
também ser compartilhada por todos e integrada a estratégia
organizacional.
•
Missão à É a razão da existência da Organização. A missão
delimita as atividades da empresa, demonstrando o papel da
organização e a sua área de atuação, no contexto aonde a
mesma se insere.
28
1. Objetivos e Metas
O entendimento desses conceitos, nem sempre é entendido da
melhor forma. Segue abaixo uma definição clara sobre o assunto,
segundo Oliveira (2006).
Objetivos à São de médio a longo prazo. Geralmente estão
centralizados na alta administração, ou departamentais(funcionais). Os
mesmos podem ser subdivididos em:
ü curto prazo ( 1 mês até um ano);
ü médio prazo ( mais de 1 ano até 2 anos );
ü longo prazo ( mais de 2 anos até 5 anos).
Metasà
à
São
de
curto
prazo,
geralmente
estão
sobre
as
responsabilidades de equipes ou indivíduos. As metas nesse caso
auxiliam a busca contínua dos objetivos.
Esses conceitos demonstram como a organização deve se impôr dentro
do contexto no qual a mesma está inserida. Essas definições são de grande
valia, para o presente e o futuro de sua existência.
As definições são mais voltadas para o ambiente externo da
organização, enquanto que as políticas, diretrizes, normas e procedimentos
têm como seu enfoque, a parte interna da organização.
O maior desafio das organizações atualmente é como elaborar e
implantar suas políticas e outros itens internamente, e fazer com que os
mesmos possam ser absorvidos por todos os seus empregados, e também
serem melhorados continuamente através de novas filosofias que possam
beneficiar a todos os envolvidos.
29
Muito se tem discutido sobre quais processos devem ser priorizados
dentro de uma organização. Na maioria das organizações, as mesmas realizam
gestões de processos e não gestão por processos.
No primeiro caso, as organizações são geridas em processos definidos
geralmente no funcionamento da organização, obtendo poucas melhorias com
o tempo.
No segundo caso, as organizações são orientadas por processos. Toda
sua estrutura e hierarquia são orientadas a processos. Essa abordagem tem
por obrigação, definição dos processos, aplicação, avaliação e melhoria
contínua dos mesmos.
Têm se mostrado uma tendência, a adoção do segundo modelo pelas
organizações, e também é de grande interesse que esses modelos se mostrem
cada vez mais maduros e evoluídos, para que essas organizações cada vez
mais possam obter vantagens competitivas sobre os concorrentes.
As organizações têm por natureza e necessidade, a ampliação de seus
serviços e/ou produtos, pois a competição entre concorrentes, globalização no
mundo dos negócios e os clientes que a cada dia que passa, entendem cada
vez mais o seu papel no mercado, fazem com que o aperfeiçoamento dos
processos de negócio nas organizações sejam inevitáveis. Por isso é muito
importante que todos os níveis da organização estejam treinados e
comprometidos com o melhoramento de seus processos.
O ciclo PDCA desenvolvido com essa finalidade, não costuma ser
aplicado de forma eficaz por várias razões: falta de treinamento, pouca
prioridade para tal atividade, resistência a mudança, entre outras...
Esse comportamento se dá muito em função a cultura organizacional,
institucionalmente ou uma cultura informal, que com o passar do tempo acaba
sendo incorporada na cultura formal mesmo que de uma maneira indireta.
Na maioria das organizações, novas culturas sempre são disseminadas
através dos cargos de alta gerência para os níveis mais baixos da pirâmide. O
problema
é
que,
em
muitas
das
vezes,
os
níveis
com
maiores
responsabilidades, nem sempre estão comprometidos com uma performance
30
extremamente perfeita, e sim com resultados no geral, fazendo com que a
organização mantenha – se sempre estável com um rumo sempre definido.
Em muitos dos casos, as organizações recorrem a consultorias
especializadas em gestão por processos com expertise no business em que a
organização atua. Através desses estudos, é possível definir quais processos a
organização deve melhorar, quais processos são e podem ser definidos como
chave de negócio, e quais podem até ser terceirizados.
O redesenho de processos devem ser realizados sempre que necessário
e em muitos casos, as organizações contratam uma auditoria para verificar se
todos os seus processos independentemente da área de atuação estão sendo
aplicados normalmente.
O objetivo da auditoria segundo Oliveira (2006) não é fiscalizar, e sim
verificar o cumprimento dos critérios do que está sendo avaliado e
posteriormente informar o resultado desse levantamento ao cliente. Existem
dois tipos de auditorias: a auditoria externa e a auditoria interna.
“A auditoria externa deve ser feita por profissionais qualificados e
idôneos, sem qualquer vínculo com a empresa. O auditor não expressará
opinião a respeito do segmento auditado, apresentando parecer sobre o
escopo e a confiabilidade dos trabalhos dos auditores internos, quando houver,
e identificando possíveis falhas.”(OLIVEIRA, 2006, p.61).
“Na auditoria interna, os auditores podem ser externos ou
funcionários da própria empresa, previamente treinados ou não. O objetivo é o
aperfeiçoamento dos critérios internos de desempenho da empresa, além da
prevenção de possíveis acidentes. Sua função é prevenir e identificar eventuais
não conformidades.“(OLIVEIRA, 2006, p.61).
31
Segundo Oliveira (2006), a auditoria de qualidade realiza dois tipos de
auditorias.São elas: Auditoria de adequação e Auditoria de conformidade.
Esses tipos têm como definição.
“Auditoria de adequação ou de documentação verifica se os
procedimentos documentados estão conformes a norma apropriada, como por
exemplo a NBR ISO 9001.”(OLIVEIRA, 2006, p.61).
“Auditoria de conformidade verifica se as atividades operacionais
reais
estão
em
conformidade
com
os
procedimentos/instruções
documentados.“(OLIVEIRA, 2006, p.61).
As auditorias são dividas em três partes. Oliveira (2006) define em
auditoria de primeira parte, auditoria de segunda parte e auditoria de terceira
parte.
Esse documento não tem o tema auditoria como parte central da
pesquisa, por isso não está sendo abordado de forma completa, e sim,
demonstrado a relevância do tema para as organizações.
Nesse capítulo, foi apresentado de forma clara e objetiva como as
organizações devem centralizar seus esforços na gestão por processos e na
sua cultura organizacional, independentemente de tecnologias ou parceiros
que a mesma possa vir a se associar
32
CAPÍTULO IV
MODELAGEM DE PROCESSOS
A modelagem de processos é sem dúvida, o tópico mais importante da
gestão por processos. Não basta apenas, a as organizações terem seus
processos e práticas, armazenadas de forma informal; é necessário que todos
os seus processos, atividades e procedimentos estejam documentados. Dessa
forma, é possível aplicá–los com eficiência e conseqüentemente melhorá-los.
Além das muitas notações de modelagem de processos, também é de
suma importância o levantamento das informações, comumente chamado de
levantamento de processos ou até mesmo de levantamento requisitos, embora
essa última também é utilizada para especificar as informações contidas nos
processos, para profissionais que não estão diretamente ligados aos níveis
executivos ou gerenciais das organizações.
Para que modelagem de processos tenha sido concluída de forma
satisfatória, é necessário seguir algumas etapas.
A seguir, é demonstrado como pode ser feita a modelagem, segundo
Oliveira (2006). É extremamente importante e se faz necessário o uso de uma
metodologia que vise atender o mapeamento dos processos da organização. É
importante ressaltar, que as metodologias e práticas adotadas, sejam
reconhecidas no mercado e tenham base científica para que se possa ter um
bom aproveitamento durante a modelagem da organização.
33
1. Estruturação da Modelagem de Processos.
Inicialmente, a organização realiza uma atividade chamada de análise e
modelagem de processos. Essa atividade também é conhecida como
mapeamento de processos. Antes de iniciar a modelagem é importante:
•
Identificar os processos-chave do negócio.
•
Definir objetivos e as metas que podem ser alcançados utilizando a
gestão por processos.
•
Elaborar um plano de trabalho, para que seja possível acompanhar e
medir o progresso de cada fase.
•
Obter aprovação de todos os tipos de recursos necessários, junto a
direção.
•
Desenvolver a cultura do feedback entre todos os envolvidos.
2. Iniciando a Modelagem de Processos.
Nessa fase, efetivamente começa a modelagem dos processos. É
necessário utilizar o esforço necessário, pois muitas organizações não
disponibilizam o esforço de seus recursos nessa fase, fazendo com que
gere um re – trabalho posteriormente.
•
Reunir todos os relatórios, documentos e todos os registros possíveis de
cada processo.
•
Faça a modelagem de um processo de cada vez.
•
Verifique junto à norma (ISO) a aplicabilidade dos requisitos.
•
Se o processo já estiver modelado, verifique se está modelado
corretamente.
•
Escolha uma ferramenta apropriada para a modelagem dos processos.
34
3. Ferramentas de Análise e Modelagem de Processos.
Com a chegada da tecnologia, a modelagem de processos também
obteve ganhos consideráveis. Atualmente existem diversas ferramentas que
contemplam a área de modelagem de processos. Entretanto, não é o enfoque
deste estudo apresentar tais ferramentas, pois muitas das vezes o uso das
mesmas, é em virtude de parcerias entre as organizações e fornecedores que
desenvolvem e distribuem essas ferramentas.
O que é BPM?
A BPM (Business Processes Management) é uma sigla comumente
utilizada para definição de ferramentas utilizadas na gestão de processos de
negócio.
Segundo Oliveira (2006), os softwares de BPM, atuam nos processos
de negócios registrando para cada processo, subprocessos, atividades,
entradas e saídas, regras de negócios, entre outros.
As ferramentas de BPM têm o foco nos fluxos de informações entre
processos, e as ferramentas de wokflow têm o seu foco no direcionamento de
documentos eletrônicos.
Quais as vantagens da utilização de ferramentas de BPM?
•
Garantir análises e processos que necessitem de alguma mudança, com
mais confiabilidade e de forma mais simples.
•
Estimular a melhoria e avaliação de processos.
•
Integrar e estimular a colaboração dos envolvidos.
•
Atingir objetivos e metas.
•
Facilitar a padronização de atividades nas organizações.
Oliveira (2006), cita essas vantagens para adotar as ferramentas de BPM.
35
Quais recomendações para um elaborar um modelo visual?
•
Cores claras tanto para objetos descritos no modelo.
•
Cores de fundo/primeiro plano com boa relação de combinação e
contraste.
•
Descrição objetiva dos processos em questão.
•
Utilizar sempre verbos no infinitivo.
•
Realçar as linhas de interseção.
•
Ter poucos processos por diagrama, para facilitar o entendimento.
Essas recomendações, segundo Oliveira (2006), são importantes para elaborar
um modelo visual com qualidade.
4. Técnicas e Métodos de Análise de Modelagem.
Há atualmente uma boa variedade de técnicas de análise e modelagem
de processos. As mais utilizadas atualmente são, UML, SWIMLANE, BPMN.
O IDEF0 é utilizado para descrever graficamente o processo de
transformação, de serviços e até mesmo a produção de um bem.
O SWIMLANE é recomendado para mapear a estrutura organizacional.
A UML é umas técnicas mais utilizadas pelas organizações. Ela é usada
para gerar documentação que de suporte ao desenvolvimento e manutenção
dos sistemas e componentes de software. A UML se baseia no conceito de
orientação a objeto (OO), muito utilizada pelos os desenvolvedores de
software. Atualmente a UML encontra – se na versão 2.0.
Os Fluxogramas, embora seja uns dos mais antigos, ainda é bastante
utilizado. O fluxograma representa a seqüência lógica dos processos,
representando as ações e desvios.
36
5. Modelos.
Os processos são representados através de modelos. Os modelos
gerados podem ser do tipo:
•
Organogramas.
•
Script de processos.
•
Mapas de processos contendo diversos tipos de notações como a UML,
fluxogramas, IDEF0, entre outros.
6. Documentação de Processos.
As documentações dos processos geralmente são feitas em planilhas ou
formulários. Em muitos casos, esses dois métodos são combinados com os
demais modelos já descritos anteriormente.
7. Metodologia
Segundo Oliveira (2006), o termo metodologia é formado pela fusão de
método e lógica. O mesmo também afirma que, metodologia é a forma de
direcionar esforços, analisando o estado atual e construindo a idealização do
melhor cenário.
A modelagem é uma forma da organização, ter documentando todos os
seus processos de forma organizada.
Apresentação da metodologia consiste em:
•
Análise de Requisitos – Estudar os principais negócios da
organização, junto a alta direção. Em seguida estudar todo o
levantamento e buscar melhorias para o negócio.
•
Construção do modelo – Mapear e documentar todos os
processos.
37
•
Análise de Processos – Avaliar se os processos cumprem seus
objetivos e avaliar seu desempenho.
•
Simulação – Avaliar o comportamento dos processos, mediante a
alguns cenários de teste.
•
Reengenharia – Criação, eliminação ou fusão de processos.
•
Documentação dos Resultados – Documentar todos os resultados
das fases anteriores.
•
Divulgação – Divulgar para a os membros organização que o
trabalho foi concluído.
•
Gestão dos processos – Monitorar a funcionamento dos processos
e como melhorá-los com base em indicadores.
8. Conceitos de metodologia.
•
Simulação de Processo – Criação de cenários para mensurar os
impactos que podem ser gerados pelos aspectos comportamentais
relacionados ao funcionamento do processo.
•
Modelo – Representa a organização através de notações gráficas.
•
Modelo de Negócio – Representa graficamente o core business e
seu funcionamento relativos a organização.
•
Modelo de Processo – É a maneira como a organização visualiza
todos os seus processos de maneira funcional, sejam eles processos
organizacionais, externos ou internos.
9. Decomposição Funcional.
A decomposição funcional segundo Oliveira (2006), nada mais é do que,
até onde a organização deve realizar seu mapeamento de processos.
Oliveira (2006) diz que o limite da decomposição funcional, deve ser feito
até a última camada, no qual representa as atividades.
38
10. Estrutura de um Procedimento Documentado.
•
Objetivo – Refere – se a finalidade do que será abordado.
•
Escopo – Define quais elementos serão utilizados no tema abordado.
•
Definições – Mostra quais siglas, abreviações e termos serão utilizados,
referentes ao processo.
•
Referências – Demonstra quais parágrafos estão relacionados as
normas, regulamentos ou procedimentos.
•
Procedimentos – Contempla fluxogramas ordenados e escritos em
forma de roteiro.
•
Relatórios, Registros e formulários – Todos organizados de forma
ordenada.
•
Fluxograma – Desenho dos fluxogramas.
Nesse capítulo, o objetivo foi demonstrar os princípios de metodologia e
como uma organização pode adotar alinhar a metodologia com as práticas e
técnicas de modelagem para realizar a gestão por processos de forma clara e
objetiva.
39
CAPÍTULO V
INDICADORES
A gestão por processos por mais que seja eficiente, também necessita
de indicadores de avaliação. As avaliações devem mostrar o desempenho de
uma determinada atividade, e em que ponto da atividade, a mesma deve ser
melhorada. Toda avaliação, é realizada em cima de alguma informação
relacionada ao processo.
Existem dois tipos de avaliações, afirmado por Oliveira (2006) que é a
avaliação após a execução da atividade e a avaliação em paralelo da atividade.
Periodicamente as organizações, realizam auditorias seguindo os
procedimentos, previamente documentados nos manuais e o resultado dessa
avaliação é entregue as gerências e aos avaliados, com as medidas
consideradas necessárias.
Toda avaliação estimula o feedback, fazendo com que os envolvidos
saibam onde concentrar esforços para realizar as melhorias necessárias.
“Indicadores são procedimentos ou regras que associam práticas sócio
técnicas a escalas, que descrevem hierarquias ou ordens de preferência nos
estados do mundo.”(OLIVEIRA 2006, p.299).
40
Quais são os objetivos dos indicadores de desempenho?
•
Definir objetivos e metas da organização.
•
Acompanhar o desempenho de cada processo da organização.
•
Identificar onde ações corretivas ou de melhoria devem ser
aplicadas.
•
Caso seja necessário, redefinir objetivos e metas.
Essas considerações são feitas por Oliveira (2006) em relação aos objetivos
dos indicadores de desempenho.
1. Tipos de Indicadores.
•
Indicadores de Qualidade à É utilizado para medir o grau de
satisfação. É utilizado para verificar a quantidade total de
produção atende aos padrões requeridos para a produção.
•
Indicadores de Quantidade à É utilizado para medir a
quantidade de produtos ou serviços podem ser produzidos em
um período de tempo.
•
Indicadores de Produtividade à É utilizado para medir a
relação entre entradas e saídas de um processo de bens ou
serviço.
Os indicadores apresentados são considerados por Oliveira (2006) como
os três tipos normalmente utilizados na gestão de qualidade.
Oliveira (2006) também afirma que os indicadores devem estar
previamente definidos no Planejamento Estratégico da organização.
Nota – se que a hierarquia de indicadores é Top – Down. É importante
definir mecanismos que garantam sua utilização.
41
Para se obter o melhor desempenho dos indicadores, faz – se
necessário a participação do grupo responsável pelo processo, pois o mesmo
pode definir o melhor ponto para se coletar dados, qual a melhor forma de
coleta e o responsável pela as mesmas.
Isso faz com que o grupo responsável, possa escolher as melhores
formas de realizar os feedbacks das informações processadas, otimizando a
performance do processo.
Todas essas afirmações são de Oliveira (2006), para que os indicadores
sejam utilizados da melhor forma.
Esse capítulo demonstra, o quão importante é a utilização dos
indicadores de desempenho para a avaliação e melhoria da gestão dos
processos de uma organização.
42
CONCLUSÃO
Após o término desse estudo, foi verificado que assunto abordado é
extremamente relevante para organizações, tendo em vista que todas devem
possuir um domínio completo sobre os seus processos e uma gestão eficiente
sobre os mesmos.
A gestão deve ser feita obrigatoriamente atendendo as especificações
dos órgãos de qualidade, pois a qualidade é um requisito obrigatório para que
as organizações possam construir relações com clientes, fornecedores e
possíveis parceiros.
Esse
estudo
também
demonstrou
de forma
clara,
técnicas
e
metodologias reconhecidas mundialmente, sem adotar ou direcionar os leitores
desse estudo para ferramentas de uma ou mais organizações fornecedoras,
deixando em aberto a adoção de ferramentas que melhor convier ao leitor e as
organizações.
43
ANEXO
Índice de anexo
Anexo 1 >> Associações e grupos de usuários em gestão por processos.
44
ANEXO 1
Associações e grupos de usuários em gestão por
processos
Nos sites a seguir, é disponibilizado materiais sobre os assuntos
apresentados nesse estudo. Também se cadastrar em associações ou grupos
que debatem sobre o tema.
Ø Association of Business Management Professionals.
Link : www.abpmp.org
Ø BPM institute.
Link : www.bpminstitute.org
Ø Business Process Management Group.
Link : www..bpmg.org
45
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Oliveira, S. Gestão Por Processos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
Tzu, S. A Arte da Guerra: Os Treze Capítulos Originais.Jardim dos Livros,2006.
Moreira, I. Fundamentos de marketing, Editora FGV,2008.
Fundação Nacional de Qualidade/PNQ – http://www.fnq.org.br
International Organization for Standardization (ISO) – http://www.iso.org
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial –
http:///www.inmetro.gov.br
Associação Brasileira de Normas Técnicas – http://www.abnt.org.br
46
BIBLIOGRAFIA CITADA
Humphrey, Watts, A processor a plan ?
Disponível em http://www.sei.cmu.edu/publicationsarticals/watts-humphrey/cha
nging-world-sw.html.Acesso em:1/3/2003.
Feigenbaum, A.V.Total Quality Control.Nova Iorque:Mcgraw-Hill, 3 edição,
1896.
Ishikawa, Kaoru. Controle da Qualidade Total à maneira japonesa. Rio de
Janeiro: Campus, 1993, PP.96/97.
Gonçalves, José Ernesto Lima. As Empresas são Grandes Coleções de
Processos. ERA - Revista de Administração de Empresas/EAESP/FGV.São
Paulo, vol. 40, Numero 1, pp.6-19.
Campos, José Antônio Cenário Balanceado: painel de indicadores para a
gestão estratégica dos negócios. São Paulo:Aquariana, 1998.
Unicamp (2003). Gestão de Processos. UNICAMP_170903.pdf.Disponível em
http://www.prdu.unicamp.br/gestão_por_processos/paletras/Gestão_Processos/
. Acesso:19/7/2005.
47
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
02
AGRADECIMENTO
03
DEDICATÓRIA
04
RESUMO
05
METODOLOGIA
06
SUMÁRIO
07
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I
DEFINIÇÃO DE PROCESSO
10
1.1 - Tipos de Processos
11
1.1.1 Processos Organizacionais.
11
1.1.2 Processos de Negócio.
11
1.2 - Por que a organizações devem utilizar processos?
13
1.3 - Como identificar processos?
13
1.4 - Classificação geral dos Processos.
14
1.5 - Hierarquia de Processo.
14
1.6 - Unidade de Negócio.
15
1.7 - Documentando Processo de Negócios.
16
1.8 - Hierarquia da Documentação dos Processos de Negócio.
17
1.9 - Componentes da Documentação da Gestão por Processos.
17
CAPÍTULO II
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE
19
1 - Regulamentação e Definição dos Padrões de Qualidade.
20
1.1 - Sistema.
20
1.2 - Gestão.
20
1.3 - Sistema de Gestão.
20
1.4 - Qualidade.
21
48
1.5 - Gestão da Qualidade.
21
1.6 - Planejamento, Controle, Garantia e Melhoria da Qualidade.
21
1.7 - Definição de Organização.
22
1.8 - Estratégia.
22
2 - Sistema Nacional de Qualidade.
23
3 - Fundação Nacional de Qualidade.
26
CAPÍTULO III
GESTÃO POR PROCESSOS
27
1 - Objetivos e Metas.
28
CAPÍTULO IV
MODELAGEM DE PROCESSOS
32
1 - Estruturação da Modelagem de Processos.
33
2 - Iniciando a Modelagem de Processos.
33
3 - Ferramentas de Análise e Modelagem de Processos.
34
O que é BPM?
34
Quais as vantagens da utilização de ferramentas de BPM?
34
Quais recomendações para um elaborar um modelo visual?
35
4 - Técnicas e Métodos de Análise de Modelagem.
35
5 - Modelos.
36
6 - Documentação de Processos.
36
7 - Metodologia
36
8 - Conceitos de metodologia.
37
9 - Decomposição Funcional.
37
10 - Estrutura de um Procedimento Documentado.
38
CAPÍTULO V INDICADORES
INDICADORES
39
Quais são os objetivos dos indicadores de desempenho?
40
1. Tipos de Indicadores.
40
CONCLUSÃO
42
ANEXOS
43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
45
49
BIBLIOGRAFIA CITADA
46
ÍNDICE
47
50
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito: