TÍTULO: TRANSMISSÃO DE CONHECIMENTO NUMA FIRMA DE CONSULTORIA
Autoria: Renata Mitiko Muramoto, Thomas Kiyoshi Longo Nakagawa, Flávio Romero Macau
RESUMO: O artigo busca mostrar a importância da transferência de conhecimento numa
grande empresa de consultoria, observando soluções e problemas encontrados numa empresa
de forte atuação no Brasil. A partir de entrevistas com o corpo gerencial da firma, a pesquisa
observou os investimentos realizados, a dedicação de recursos, e a criação de ferramentas para
centralização e disseminação do conhecimento, bem como barreiras existentes no processo.
Como resultado vê-se a importância e benefícios de uma transmissão de conhecimento
eficiente numa organização baseada em projetos, porém sem contrapartida de tempo e
recursos suficientes para formatar processos bem estruturados. A transferência ocorre
principalmente via ferramentas individuais e dispersas, com pouco acompanhamento formal.
Dentre as principais contribuições da pesquisa estão o reconhecimento e mapeamento das
ineficiências encontradas e a sugestão de alternativas para minimizá-las, propondo que um
processo estruturado para transmissão de conhecimento pode gerar diversas economias.
Observou-se que a sensibilização da alta gestão, bem como adequação dos processos internos,
são críticos para empreender uma mudança cultural que leve à implementação efetiva de
ações de transferência de conhecimento.
INTRODUÇÃO
O tema da gestão do conhecimento tem sido largamente abordado na literatura nos
últimos tempos. A transmissão do conhecimento mostra-se como um desafio às organizações,
pois seu sucesso é fator de geração e manutenção de vantagens competitivas, como a geração
de sinergias, a redução de custos, o desenvolvimento de capacidades de adaptação a situações
críticas, a melhoria na tomada de decisão e a criação de novos conhecimentos. O desafio não
é pequeno e diversos autores têm dedicado estudos que têm como foco: a identificação dos
principais tipos de conhecimento; a delimitação dos custos de transmitir e acumular
conhecimento; o mapeamento dos processos de transmissão e tecnologias de comunicação do
conhecimento adquirido; as resistências internas existentes; e as ações para minimizar tais
resistências e fomentar uma cultura de troca de conhecimentos.
Neste contexto, há um segmento em que uma transmissão efetiva de conhecimento faz-se
ainda mais importante: as empresas de consultoria. Cada vez mais as empresas contratam
firmas de consultoria para resolução de suas dificuldades operacionais e atendimento aos seus
objetivos estratégicos, adquirindo externamente o expertise que não possuem por não fazer
parte de seu core business. A concorrência nesse setor de prestação de serviços é enorme, já
que há uma infinidade de empresas criadas para se aproveitar desta tendência, com estruturas
enxutas e preços competitivos – chegando ao limite de serem o home office de um experiente
ex-executivo do mercado.
Assim, para ocupar posição de destaque, as grandes empresas de consultoria têm de se valer
de seus diferenciais competitivos, dentre eles a quantidade de informações com que
trabalham. Estratégias e procedimentos que fortalecem a transferência de conhecimento após
a conclusão dos projetos, que reduzem o prazo de execução dos serviços, e que levam a
melhor precificação dos serviços, além do aprimoramento das análises e qualidade do
produto, tendem a ser altamente valorizados.
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TRANSMISSÃO DE CONHECIMENTO
Para estudar a transmissão de conhecimento é preciso esclarecer o que a literatura
entende como conhecimento e seus atributos. Kogut e Zander (1993) afirmam que para efeito
da transferência de conhecimento, primeiro é necessário conhecer os atributos que constituem
a vantagem de propriedade da empresa. Se o conhecimento ou a tecnologia for explícita,
pouco valor tem, pois é facilmente imitável por terceiros. Afinal, “a padronização dos
sistemas de avaliação e procedimentos é a expressão do compartilhamento de conhecimentos,
valores, e premissas, o que facilita a transferência de conhecimento dentro da empresa. Mas,
conforme a empresa começa a desenvolver procedimentos para codificar o conhecimento para
o benefício de usuários externos, mais fácil será a viabilidade de transferir tecnologia para
empresas não afiliadas.” (KOGUT; ZANDER, 1993). Sendo assim, o valor maior reside no
conhecimento ou tecnologias implícitos, pois mais difícil é a cópia por terceiros e mais
benéfica a transferência interna de conhecimento, pois institucionaliza um conhecimento que
é um diferencial estratégico à empresa. Para avaliar o conhecimento que detém, a empresa
deve ver o poder de codificação, ensinamento, complexidade, e o número de vezes
transferido. Quanto mais o conhecimento pode ser codificado, mais provável será a
transferência para um concorrente. Já as tecnologias difíceis de codificar representam
plataformas de expansão.
Neste contexto, organizações como as empresas de consultoria merecem especial
atenção. Ajmal (2008) vê a transferência de conhecimento sobre uma perspectiva de cultura
organizacional, onde a gestão do conhecimento é frequentemente insuficiente. Para o autor o
conhecimento criado num projeto é posteriormente omitido ou perdido, fruto muito mais de
fatores culturais do que de negligências tecnológicas. O conhecimento destas organizações
raramente é explícito, ou seja, documentado, público, exteriorizado e consciente. Ele é
implícito, isto é, reside na percepção e comportamento do ser humano, que evolui a partir de
interações das pessoas e requer habilidade e prática, difíceis de traduzir em palavras.
Diante da dificuldade dos executivos em identificar e gerir o conhecimento implícito,
alguns autores estudaram os processos de transmissão de conhecimento intra-firma, com o
objetivo de promover maior eficiência na sua transferência. Szulanski (1996) identifica quatro
fases nesse processo: iniciação (decisão de transferir conhecimentos), implementação (decisão
de prosseguir), crescimento (uso efetivo do conhecimento transferido pelo destinatário) e
integração (momento em que o conhecimento transferido se torna institucionalizado). Murray
(2007) foca os meios de comunicação para efetuar a transferência de conhecimento. Uma
forma das organizações gerenciarem a partilha de conhecimentos é selecionar meios de
comunicação apropriados. Com base na media richness theory, o autor distingue informação,
tipo de conhecimento mais simples, de know-how, tipo mais sofisticado. Tendo à disposição a
tecnologia de comunicação assistida, reuniões e treinamento como meios de comunicação
para transmissão de conhecimento, o conhecimento mais sofisticado exige um meio de
comunicação que permita maior interação face-a-face, ao passo que os mais simples podem
ser transmitidos por meios mais simples, sem incorrer em custos desnecessários e garantindo
uma transferência de conhecimento eficaz.
Landaeta (2008) analisa os benefícios e desafios da transferência de conhecimentos
em projetos, onde o desafio que se coloca aos gestores são a compreensão e resolução das
complexas relações entre a gestão do conhecimento e a natureza dos projetos, a fim de
promover aprendizagem organizacional. O autor propõe estratégias de maximização do
desempenho baseadas em três variáveis relevantes: o nível de esforço de transferência de
conhecimentos entre projetos, o corpo de conhecimento, e o desempenho. O nível de esforço
seria a freqüência de uso de métodos de transferência de conhecimento entre projetos, como
reuniões, revisões do projeto, orientação, mensagens escritas, documentos do projeto,
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observação de resultados, dentre outros. O corpo de conhecimento envolve conhecimentos
técnicos, conhecimento para resolver tarefas e problemas do projeto, e o conhecimento para
melhoria contínua das tarefas. Finalmente o desempenho se refere a medidas que uma equipe
do projeto alcança, envolvendo indicadores como custo, cronograma e qualidade.
Sendo assim, a partir da realização de um survey, Landaeta (2008) define o impacto
que o nível de esforço de transferência de conhecimentos entre projetos tem sobre o corpo de
conhecimento e o desempenho. Suas principais conclusões são que o nível de transferência de
conhecimentos tem associação positiva com o corpo de conhecimento, e que há associação
positiva também entre o corpo de conhecimento do projeto e o desempenho. Porém os
esforços do nível de transferência de conhecimentos em projeto não são garantia significativa
de desempenho. Assim, para maximizar o impacto da transferência o autor recomenda a
seleção de membros da equipe altamente motivados, trabalhando com dirigentes
comprometidos, capazes de identificar que conhecimento é realmente necessário no projeto
antes da transferência ser realizada. Acima de tudo para o sucesso da transferência os gerentes
devem ser encorajados a implementar métodos formais e informais, alinhados com o contexto
e o conteúdo da organização e dos projetos.
No entanto usufruir dos benefícios de uma transferência de conhecimento efetiva não
é uma tarefa fácil. Afinal, o entendimento do conhecimento disponível e dos meios de
comunicação para transferi-lo não são suficientes para o sucesso da gestão, pois as empresas
apresentam muitas vezes fortes resistências internas e cultura organizacional reticente à
transferência de conhecimento. Para Szulanski (1996), a dificuldade da transferência interna
de conhecimento está relacionada com o custo e a recorrência. Na iniciação, as resistências
são problemas para identificar as necessidades e as possíveis soluções; na implementação, os
problemas para estabelecer a comunicação entre a fonte e o destinatário, bem como adaptar as
práticas à experiência do destinatário da informação; no crescimento, os problemas para usar
e alcançar níveis satisfatórios de desempenho pelo uso dos novos conhecimentos; e ao final,
na integração do conhecimento criado à empresa, os problemas de transformar os novos
conhecimentos em rotina.
No processo de transferência de conhecimentos alguns fatores são barreiras comuns: o
fato de não estar claramente definidas as condições nas quais o conhecimento deve ser usado;
a inexistência de experiência comprovada da utilidade do conhecimento adquiridos; a falta de
motivação da fonte em partilhar o conhecimento; a resistência do destinatário para receber o
conhecimento de fora; e a falta de capacidade de absorção - que está diretamente relacionada
ao seu conhecimento prévio e experiência, além do fato de a falta de comunicação e
intimidade entre a fonte e o destinatário poderem criar dificuldades adicionais na transferência
de conhecimento (SZULANSKI, 1996). Para atenuar resistências internas e promover o
sucesso da transferência sistemas de incentivo devem ser usados, promovendo relações mais
estreitas entre as unidades organizacionais e sistematizando a compreensão e comunicação de
práticas. Afinal, enquanto as melhores práticas não são transferidas com sucesso a empresa
não pode explorar totalmente os seus conhecimentos.
Outros obstáculos mais tangíveis à transferência de conhecimentos em organizações
baseadas em projeto são propostos por Ajmal (2008): limitações de tempo e orçamento,
realocação de pessoas da equipe, dificuldade para revisar um documento, barreiras para ser
honesto e aberto à análise de erros, a falta de motivação em transferir conhecimento, e a falta
de suporte da liderança, que não inclui a gestão do conhecimento no plano do projeto. Assim,
o maior desafio à transferência de conhecimento é cultural e não técnico, sendo que para
transferir o conhecimento efetivo é necessário preparar a cultura organizacional para aceitar,
aprovar e utilizar novos conhecimentos e promover o intercâmbio na organização. Em síntese,
os gerentes de projeto devem mesclar várias culturas organizacionais e culturas profissionais
em uma cultura de projeto que promova a gestão do conhecimento.
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METODOLOGIA
Este trabalho tem como tópico de pesquisa a transferência de conhecimento, sendo sua
questão geral a transferência de conhecimento nas empresas de consultoria. São questões
específicas a compreensão dos métodos e processos de transferência, a identificação das
forças favoráveis e contrárias, bem como os desafios e alternativas de melhoria na
transferência de conhecimento entre profissionais deste segmento. O estudo busca entender o
grau e a qualidade de padronização de metodologias e processos de transferência de
conhecimento nos projetos de uma grande empresa de consultoria. Como as firmas de
consultoria trabalham por projetos, originados pelos mais diversos problemas encontrados nas
empresas, é consideravelmente difícil a recorrência e padronização nos serviços prestados.
Desta forma, para ter agilidade na proposição de soluções e redução de custos, faz-se
fundamental a transferência do conhecimento.
Os alvos da pesquisa foram gestores da empresa, todos participantes de projetos em
todo seu ciclo: da formulação de propostas, aprovação e kick-off do projeto, até o fim, com a
entrega do produto final, mediante relatório escrito e apresentação oral, e faturamento. Para
viabilização da pesquisa foram escolhidos como respondentes os gerentes e executivos da alta
administração de todas as divisões da empresa em questão, que não é identificada por motivos
de confidencialidade. A estrutura da empresa escolhida é formada por cinco pilares de
serviços, caracterizados aqui como:
- Divisão 1, responsável pela prestação de serviços baseados em procedimentos, normas e
regras. Seus projetos são mais rotineiros e as atividades, mais padronizadas;
- Divisão 2, responsável pela prestação de serviços de consultoria focado em um único
produto com serviços tanto padronizados quanto específicos;
- Divisão 3, responsável pela prestação de serviços de consultoria de diversos temas
relacionados à estratégia, operações e sistemas, em geral específicos e pouco repetitivos;
- Divisão 4, responsável pela prestação de serviços específicos regidos por legislação;
- Divisão 5, responsável pela prestação de serviços de terceirização.
Com base nas semelhanças das áreas e tipos de projetos, as áreas foram agrupadas da
seguinte forma: Divisão 1 e 5; Divisão 2; Divisão 3 e 4. Esse agrupamento foi feito devido às
semelhanças dos projetos. Na Divisão 1 e 5, os projetos são geralmente baseados nas
legislações vigentes e repetitivos, pois a maioria muda apenas pelo segmento da empresa,
sendo muitas vezes similares entre si. Divisão 2 possui desde projetos de suporte que são
muito semelhantes, até projetos de consultoria que podem variar dependendo da necessidade e
negócio do cliente. Divisão 3 e 4 têm projetos em geral mais específicos à necessidade e
característica do cliente. Os entrevistados possuem poder de influenciar as políticas internas,
estando alguns mais próximos da entrega dos projetos, e outros da gestão dos resultados da
empresa. O Quadro 1 apresenta a relação dos participantes dessa pesquisa. Também os seus
nomes serão mantidos em sigilo, por motivo de confidencialidade e para evitar exposição
perante a empresa. No entanto, os cargos e divisões permaneceram para mostrar com clareza
as diferenças entre as divisões e as opiniões devido à perspectiva do cargo ocupado.
Coleta de Dados
Para coleta de dados foram conduzidas oito entrevistas, com o objetivo de observar o
grau e qualidade da estruturação da transferência de conhecimento nas cinco divisões citadas.
A observação concentrou-se nas questões da forma de ocorrência da gestão de conhecimento,
nas ferramentas utilizadas para transmissão e sua efetividade, na freqüência de uso das
ferramentas, na documentação de metodologias em diversas fases do projeto e nos incentivos
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adotados para documentá-las. Também foi analisada a importância e forma de contribuição da
transferência de conhecimento para o desempenho da equipe e o risco da sua má ou nenhuma
execução, além do investimento realizado e ideal para a transferência de conhecimento.
Quadro 1 – Entrevistados para a pesquisa.
Fonte: Autores
DENOMINAÇÃO
CARGO
ÁREA
Entrevistado 1
Gerente
Divisão 2
Entrevistado 2
Gerente Sênior
Divisão 1
Entrevistado 3
Gerente
Divisão 3
Entrevistado 4
Gerente Sênior
Divisão 5
Entrevistado 5
Sócio
Divisão 3
Entrevistado 6
Gerente Sênior
Divisão 4
Entrevistado 7
Gerente Sênior
Divisão 2
Entrevistado 8
Gerente
Divisão 5
Para guiar as entrevistas foi desenvolvido um roteiro de entrevista semi-estruturado,
com questões divididas nas categorias: Entendimento da Prática, Métodos de Transferência de
Conhecimento, Processo de Transferência de Conhecimento, Incentivos utilizados,
Importância da Transferência de Conhecimento, Barreiras e Alternativas de Melhorias. Além
de estruturar as entrevistas o roteiro auxiliou a direcionar o raciocínio dos participantes.
Algumas perguntas foram utilizadas para o melhor entendimento das áreas, verificando se o
agrupamento realizado estava realmente coerente. Já a técnica de análise utilizada foi a
comparação das respostas obtidas, verificando a similaridade ou proximidade das mesmas,
testando agrupamentos e generalizações, bem como a contrariedade entre respostas. O
agrupamento também procurou relacionar o discurso dos entrevistados com o referencial
teórico, e envolveu:
ƒ Entendimento das práticas, onde os entrevistados informaram como sua área funciona.
ƒ Métodos de transferência de conhecimento, i.e. as ferramentas, documentos,
treinamentos, responsáveis pela estruturação e operacionalização da transferência.
ƒ Processos de transferência, onde foi identificado se as práticas possuem processos
desenhados e formalizados.
ƒ Incentivos, visando entender se as práticas incentivam algum tipo de transferência de
conhecimento, que podem ser financeiros ou vinculados ao crescimento na carreira.
ƒ Importância percebida, utilizado para entender se há benefício na execução dos
trabalhos, na forma de prazos mais curtos, qualidade percebida pelo cliente ou até
mesmo na rentabilidade dos projetos.
ƒ Barreiras, de forma a mostrar as barreiras existentes que impedem que o processo de
transferência de conhecimento seja criado e implementado com eficiência.
Os dados foram tabulados de forma a possibilitar a comparação das informações por
questão e, principalmente por área da empresa. Essa análise foi importante para verificar se
áreas com projetos recorrentes possuem um método de transferência de conhecimento mais
eficiente que outras áreas onde a natureza dos projetos é mais específica, além de entender se
as práticas possuem processos de transferência de conhecimento.
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ANÁLISE DOS DADOS
Na empresa de consultoria estudada verificamos que cada área tem suas próprias
políticas e ferramentas para transferência de conhecimento. No entanto, um ponto é comum:
tal prática é considerada crítica, pois permite:
ƒ Minimizar riscos na prestação dos serviços e exposição da marca;
ƒ Aumentar a qualidade dos trabalhos realizados;
ƒ Aumentar a eficiência, e conseqüentemente a rentabilidade dos projetos;
ƒ Absorver rapidamente novos conhecimentos, visando à inovação;
ƒ Focar esforços em análises de maior valor agregado ao nosso cliente;
ƒ Alavancar o crescimento reduzindo a dependência sobre alguns poucos colaboradores;
ƒ Agilizar a resposta às necessidades dos clientes, convertendo-as em oportunidades.
Embora haja consenso no discurso, transferência de conhecimento é ainda feita via
iniciativas isoladas, pouco estruturadas formalmente, com baixa aceitação por parte tanto da
empresa quanto dos colaboradores. Por exemplo, na implantação de um novo serviço na
organização, cada Divisão definiu sua abordagem de forma independente, criando inclusive
concorrência interna. Isso ilustra a ausência de coordenação de iniciativas para criar um
produto unificado, mais competitivo frente à concorrência. O caso reflete falhas motivadas
tanto pelo receio de compartilhar informações quanto uma cultura de baixa valorização à
aprendizagem, mais voltada à busca de resultados imediatos. Numa breve descrição as cinco
divisões da empresa – possuem práticas, rotinas e direcionadores distintos. No entanto, há
também atividades relacionadas e ou complementares.
Codificação: As diferentes práticas da empresa envolvem diferentes ferramentas aplicadas na
codificação do conhecimento, ou seja, na sistematização da informação de modo a facilitar
sua transferência e uso. Algumas práticas possuem sistemas, outras utilizam instrumentos
manuais, e outras ainda utilizam bases de conhecimento, como ilustrado no Quadro 2.
Quadro 2 – Ferramentas para Codificação.
Fonte: Autores.
PRÁTICA
PRINCIPAIS FERRAMENTAS
Divisão 1
Divisão 2
Divisão 3
Divisão 4
Divisão 5
Repositório de Informações.
Sistemas de Diagnóstico e Recomendações.
Repositório de Informações e Definição de Champions por produto.
Check Lists (variam de gerente para gerente).
Manuais, Procedimentos, Fluxos, Controles e Check Lists.
Divisão 2, por exemplo, percebeu que não havia padronização dos procedimentos. O
Entrevistado 1 observou que havia produtos com formas de escrita diferentes, análises
diferentes. Assim, foi definida uma equipe com a participação de cinco executivos que, por
quatro horas por semana durante seis meses, desenhou uma ferramenta de diagnóstico. Para
essa iniciativa estima-se que tenha sido gasto cerca de R$ 1 milhão. O resultado foi a redução
de 30% no tempo para mapeamento de melhorias, sendo que o Entrevistado 1 salientou que
“o tempo dedicado na fase de levantamento foi reduzido, aumentando a disponibilidade para a
execução de análises e recomendações de maior valor agregado ao cliente.” Essa ferramenta é
uma referência na área, utilizada extensivamente, pois permite orientar a fase de mapeamento,
bem como identificar potenciais recomendações e vincular às oportunidades identificadas ao
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Mapa de Geração de Valor da companhia. Com ela os relatórios são gerados de forma
automática e padronizados.
A idéia de sistematização do conhecimento como alavancador na transferência de
conhecimento reflete a proposta de Kogut e Zander (1993), que colocam que “a padronização
dos sistemas de avaliação e procedimentos é a expressão do compartilhamento de
conhecimentos, valores e premissas, o que facilita a transferência de conhecimento dentro da
empresa”. Divisão 2 permite ainda acesso a seções da ferramenta para o cliente, de modo que
este contribua com o levantamento. O diferencial está na análise de alto valor que pode ser
gerada, envolvendo capacitação intensa para manutenção do nível de serviço.
A mesma preocupação por padronização ocorre nas demais áreas, no entanto sem
indícios concretos de prioridade e dedicação dos esforços como o observado na Divisão 2. Na
Divisão 1 o Entrevistado 2 apontou que há ferramentas de repositório de conhecimento, com
normas e regras locais e internacionais, porém sem a iniciativa de sistematização. E mesmo
para estas ferramentas, a contribuição às bases de conhecimento é muito baixa. Na Divisão 5
o Entrevistado 4 comentou que há mecanismos de codificação como manuais, procedimentos,
fluxos de processos, controles, check list de rotinas, entre outros. No entanto, “os check lists
são processados de forma automática pelos usuários, que muitas vezes não realizam a
atividade com a atenção necessária, e pulam passos importantes do processo”. Assim, a
informação não reflete realmente o conhecimento adquirido dos serviços prestados, levando a
um baixo aproveitamento das experiências.
Uma alternativa à sistematização do conhecimento é observada na Divisão 3. O
Entrevistado 3 comentou que foram definidos recentemente donos de serviços, que são
responsáveis pela elaboração de kits de treinamentos, propostas, modelos, e exemplos de
produtos. A iniciativa, embora permita acesso ao conhecimento, depende muito da capacidade
de aprendizagem e utilização dos kits elaborados. A transferência de conhecimento, realizada
entre os responsáveis por um produto (champions) e seus colaboradores, assemelha-se mais a
um processo artesanal. Isso reflete, em certa medida, a idéia de Kogut e Zander (1993) de que
o mentoring pode conduzir a uma bem sucedida transferência de know-how. O Entrevistado 3
comentou, ainda, que há múltiplas bases de conhecimento, como e-rooms, portais, CDs e
histórico dos profissionais. Porém há uma limitação de acesso às bases de conhecimento nos
clientes, e pouco incentivo da empresa em contornar essa deficiência.
Já na Divisão 4 muitos projetos são padronizados, baseados na legislação vigente, o
que torna a difusão do conhecimento menos complexa, exigindo menor codificação. Nesta
área há dois mecanismos principais para codificação: check Lists por tipo de projeto e sistema
interni. Mas segundo o Entrevistado 6, num projeto a equipe não é incentivada a atualizar o
sistema, o que torna a ferramenta pouco utilizada. Já os check lists são seguidos e atualizados
quando há mudanças, geralmente devido à alteração da legislação. Sua aplicação varia de
acordo com o gerente do projeto, ou seja, a metodologia utilizada depende da pessoa que está
à frente. Isso impede o aproveitamento dos processos mais eficientes de cada gestor e a
criação de uma metodologia única para a área.
Recursos: Em geral os gerentes e supervisores do projeto são responsáveis pela transferência
de conhecimento, a partir da idéia de on the job trainning. Algumas divisões possuem
recursos dedicados a captar e disponibilizar o conhecimento; outras estabeleceram processos
que permitem que qualquer colaborador possa contribuir; e outras não provêem meios para
que os colaboradores contribuam para transferência de conhecimento, conforme a Quadro 3.
O Entrevistado 2 comentou que na Divisão 1, com serviços bastante padronizados e
repetitivos, possui recursos dedicados à gestão do conhecimento. Dois gerentes seniores, com
bom desempenho nos anos anteriores, são indicados por dois anos para serem os gestores do
conhecimento. Seu objetivo é identificar alterações nas normas e regras e emitir boletins
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técnicos. Na Divisão 5 o Entrevistado 4 comentou que não há recursos dedicados à
transferência de conhecimento, e essa responsabilidade cabe ao supervisor do projeto,
ocorrendo durante a execução dos trabalhos. Isso gera alta dependência no supervisor e alto
risco, pois “a saída do supervisor da empresa implica na perda de produtividade no projeto,
perda de memória tanto dos processos quanto do relacionamento com o cliente”.
Na Divisão 2 o Entrevistado 1 aponta que há um gestor de conhecimento dedicado,
exclusivo, que observa as boas práticas desenvolvidas e as redireciona aos gestores, para que
reúnam seus grupos e reavaliem continuamente o impacto das ferramentas existentes. Apesar
dos novos conhecimentos serem incorporados à área, “não existe processo para atualizar e
comunicar internamente esse processo”. Assim, o gestor trabalha de forma reativa. Segundo
os Entrevistados 1 e 2 os gestores do conhecimento de Divisão 1 e Divisão 2 são a principal
fonte das informações de projetos e propostas, centralizando informações, porém respondendo
de forma reativa às demandas.
Quadro 3 – Dedicação de Recursos.
Fonte: Autores.
PRÁTICA
Divisão 1
Divisão 2
Divisão 3
Divisão 4
Divisão 5
PRINCIPAIS RECURSOS
Seleção de dois Gerentes Seniores para se dedicar à transferência de
conhecimento por dois anos
Gestor de Conhecimento com dedicação integral
Responsabilidade pela transferência dos champions por produto.
Existência de um Gestor do Conhecimento com dedicação parcial e
responsabilidade limitada.
Indicação de um alto executivo com dedicação não integral para garantir a
transferência de conhecimento
Responsabilidade pulverizada nos gerentes por meio de reuniões periódicas.
Não há uma estrutura dedicada para transferência de conhecimento
Processo ocorre durante os trabalhos, através do supervisor
Na Divisão 3 o Entrevistado 3 comenta que há um gestor de conhecimento com
dedicação parcial e responsabilidade limitada à organização dos históricos de projetos. Além
disso, cada linha de serviço dentro dessa divisão nomeia um gerente, responsável por criar ou
consolidar materiais relacionados à área. Cada gerente é responsável por uma série de
produtos, que inclui a confecção de materiais destinados ao mercado interno e externo, até a
preparação de propostas. Em alguns casos, os gerentes criam uma sessão de treinamento
específico para formar alguns colaboradores.
Na Divisão 4 o Entrevistado 6 citou que há um sócio responsável pelo treinamento,
vinculados a exigências do RH, mas que não cuida da gestão do conhecimento da área
especificamente. Ocorrem, no entanto, reuniões técnicas, com participação dos gerentes, onde
se discutem as mudanças relacionadas a um determinado produto. Essas reuniões são
baseadas em alterações da legislação. A partir de 2009 os consultores seniores participarão
das reuniões, tornando a disseminação do conhecimento maior. Normalmente, essas reuniões
são feitas semanalmente ou a cada quinze dias, e duram aproximadamente três horas.
Treinamento: Quase todas as áreas estabelecem metas de treinamento aos colaboradores, em
grande parte, disponibilizados via e-learning. Os entrevistados colocam que se trata de um
método muito adequado, dada a natureza do negócio da empresa, que permite às pessoas se
aprimorar no momento e local mais adequados. Porém, os entrevistados apontam uma baixa
efetividade do método, ao mesmo tempo em que contrapõem que a dinâmica do trabalho
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dificulta ações de capacitação durante o expediente. O treinamento nas diferentes divisões é
resumido no Quadro 4.
Para o Entrevistado 2 as práticas de transferência de conhecimento na Divisão 1
consistem em alta carga de treinamentos, de aproximadamente sete semanas para novos
colaboradores, 100 horas por ano para os demais, e 140 horas por ano para os gerentes - sendo
30% e-learning e 70% presenciais. A carga é considerada alta (quase um mês para gerentes),
e tem como intuito garantir atualização e conhecimento das normas e regras, para reduzir os
riscos de exposição da marca e eventuais erros.
Já na Divisão 5 o Entrevistado 4 comentou que há basicamente um treinamento
inicial, mais voltado à integração do que à técnica, pois “todos os nossos recursos contratados
têm obrigatoriamente experiência anterior, basicamente os treinamentos são voltados à nossa
metodologia de trabalho – check lists e templates a serem preenchidos”. Treinamento técnico
é oferecido aos colaboradores para capacitação nos sistemas corporativos dos clientes. Assim,
a necessidade maior de treinamento é muito mais comportamental, de relacionamento, para
ascensão profissional. Eventualmente há treinamentos sob demanda voltados ao entendimento
das mudanças de legislação.
Quadro 4 – Treinamento.
Fonte: Autores.
PRÁTICA
Divisão 1
Divisão 2
Divisão 3
Divisão 4
Divisão 5
PRINCIPAIS TREINAMENTOS
Treinamento intenso obrigatório a novos colaboradores. Estabelecimento de
metas com alta carga horária para todos os níveis hierárquicos
Metas de treinamento, na maioria cumprimento de horas de e-learning
Implementação de home offices para colaboradores desalocados
Metas de treinamento, na maioria cumprimento de horas de e-learning
Cursos podem ser escolhidos por linha de serviço e cargo
Para conhecimento mais técnico são feitas parcerias com entidades externas
Metas de treinamento
Treinamentos de integração nas metodologias e ferramentas da firma
Na Divisão 2 e Divisão 3 os Entrevistados 1 e 3 colocam que há metas de treinamento
de 120 horas por ano para novos colaboradores, 80 horas para os demais, e 40 horas por ano
para os gerentes. Na Divisão 2 os recursos não alocados em projeto podem realizar elearnings em casa. O Entrevistado 1 comentou que “trata-se de uma política de home office,
onde o colaborador desalocado pode ficar em casa se fizer quatro e-learnings por semana”.
No entanto, ele comenta que os treinamentos mais efetivos são aqueles que acontecem
durante a execução dos trabalhos on the job.
Na Divisão 3 o Entrevistado 3 acredita que os treinamentos presenciais são os mais
efetivos. No caso de e-learning, alega que há pouco tempo disponível para dedicar ao estudo,
que acaba realizado fora do horário de trabalho. O cumprimento das horas é cobrado, e
influencia na formação do bônus recebido. Não há também um direcionamento maior dos
treinamentos com o plano de carreira do colaborador. Existe uma grade de cursos por linha de
serviço e nível hierárquico, mas frente à ampla gama de produtos oferecidos os novos
colaboradores sentem-se confusos sobre quais realizar. O Entrevistado 3 observa que em
algumas linhas de serviço da Divisão 3, onde a exigência técnica é maior, a empresa fez
parcerias com fornecedores de soluções técnicas, onde são disponibilizados cursos
específicos, posteriormente distribuídos aos consultores conforme a necessidade dos projetos.
Na Divisão 4 o Entrevistado 6 mencionou quatro tipos de treinamentos: e-learning,
reuniões técnicas, treinamento presencial e e-mails informativos. Os e-learnings são mais
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voltados às necessidades da empresa como um todo e são definidos pelo RH nacional. Já as
reuniões técnicas e e-mails informativos, apesar de não serem um formato tradicional de
treinamento, transferem efetivamente conhecimento aos colaboradores, que é posteriormente
cobrado no dia-a-dia. Nos treinamentos presenciais gerentes e sócios são responsáveis por
ministrá-los, sendo que ocorrem mensalmente. Normalmente essa atividade é passada aos
consultores seniores, que transferem conhecimento para os demais colaboradores da área. O
Entrevistado 6 observa ainda que há uma meta de 80 horas anuais de dedicação ao e-learning,
a qual é rigidamente cobrada pelo sócio responsável por treinamento.
Finalmente, para o Entrevistado 5 o que ocorre na empresa, independente da área, são
os treinamentos de formação das pessoas para assumir novos cargos - normalmente para os
cargos de consultores seniores até sócio. Essas atividades são organizadas pelo RH nacional, e
envolvem todos os promovidos anualmente. Além disso, há cursos ministrados sob demanda,
dependendo das necessidades do mercado e projetos para combater a crises nas empresas.
Processos: São poucas as iniciativas nas áreas visando processos formais de transferência de
conhecimento, conforme ilustrado no Quadro 5.
Quadro 5 – Processos.
Fonte: Autores.
PRÁTICA
PRINCIPAIS PROCESSOS
Divisão 1
Documentação de projetos em sistema interno
Central de Reposição de Propostas (normalmente está desatualizada)
Documentação de projetos em sistema interno
Definição de champions por produto (implementação ainda é lenta)
Reuniões periódicas entre gerentes, gerentes seniores e consultores seniores
Incentivo à apresentação interna de cases
Repositório de propostas (mas a estrutura do diretório deveria ser revisada)
Trabalho atual para definição de Service Level Agreement, que auxilia na
orientação da prestação de serviço com foco no cliente
Divisão 2
Divisão 3
Divisão 4
Divisão 5
Na Divisão 1 o Entrevistado 2 afirmou que as propostas não estão armazenadas de
forma centralizada, de modo que os gerentes se baseiam no material que possuem arquivados
individualmente. Quanto aos projetos, na Divisão 1 e na Divisão 2 todos os produtos são
armazenados centralizadamente no sistema interno do grupo, mais por obrigação legal do que
para consulta no atendimento de futuros trabalhos. Na Divisão 2 todas as propostas devem ser
enviadas para uma pessoa, responsável pelo seu controle e centralização. O que ocorre,
segundo o Entrevistado 7, é que muitos gerentes não enviam as propostas para esse controle,
fazendo com que a base fique desatualizada e o conhecimento, armazenado apenas nos
computadores individuais. Ainda segundo os Entrevistados 1 e 7 ocorrem reuniões bimestrais
para informar novos produtos, porém não há documentação das lições aprendidas nos
projetos. Basicamente, os produtos gerados são encaminhados ao gestor do conhecimento sem
comunicação sobre como podem ser utilizados como referência em outros projetos.
Segundo o Entrevistado 4 na Divisão 5 há grupos de trabalho, formados por gerentes
seniores, que estão definindo Acordos de Nível de Serviço (Service Level Agreement) tanto
para os clientes quanto para a empresa realizarem os serviços – também chamados de
indicadores reversos. Esse trabalho auxiliará a área no monitoramento de questões do projeto
para escalonamento adequado. Adicionalmente, a área incentiva a transferência de
conhecimento pela apresentação interna de cases. As propostas ficam armazenadas na rede
corporativa e agrupadas por cliente. Todos os gerentes e sócios tem acesso e utilizam a base
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histórica para a confecção de novos projetos. Para o Entrevistado 8, existem dois pontos que
poderiam ser melhorados nessa gestão: a falta de modelos de propostas por tipos de produtos
ou serviços prestados, o que faz com que a velocidade para o desenvolvimento não seja tão
eficiente; e a forma de agrupamento das propostas, que deveria ser primeiramente por produto
e depois por cliente. Isso facilitaria o reaproveitamento das suas estruturas. Por seguir regras
de compliance, o Entrevistado 8 explicou ainda que todos os documentos gerados nos
projetos são obrigatoriamente armazenados. Junto com essa documentação, em cada
fechamento mensal ou anual de cada cliente, a área utiliza os check lists para garantir que o
processo seja executado corretamente.
Na Divisão 3 o Entrevistado 3 explicou que existe a iniciativa de definição de donos
de produtos, conforme citado anteriormente, responsáveis por criar kits para elaboração de
propostas e desenvolvimento, bem como programas de treinamento. Essa iniciativa está em
andamento, mas caminha devagar devido à limitação de tempo. Além disso, o Entrevistado 5
comentou que foi nomeado um líder por linha de serviço, responsável pela criação e gestão de
portais com o conteúdo completo da área, o que inclui projetos, propostas e qualificações.
Na Divisão 4 o Entrevistado 6 explicou que há reuniões técnicas com a participação
de gerentes seniores e gerentes, que discutem as mudanças relacionadas a um determinado
produto. Normalmente, essas reuniões são baseadas nas alterações das legislações vigentes.
Incentivos: Verifica-se que as iniciativas de incentivo para transferência do conhecimento,
ilustradas no Quadro 6, são incipientes quando comparadas às metas de resultados.
Quadro 6 – Incentivos para transferência do conhecimento.
Fonte: Autores.
PRÁTICA
PRINCIPAIS INCENTIVOS
Divisão 1
Divisão 2
Divisão 3
Divisão 4
Divisão 5
Não há incentivos formais
Metas de multiplicação de conhecimento para instrutores vinculadas ao bônus
Metas de treinamento vinculado ao bônus.
Não há incentivos formais
Seleção e reconhecimento de cases internos, quadro de destaques no mês
Na Divisão 2 o Entrevistado 1 apontou incentivos para multiplicação do conhecimento
via metas vinculadas ao bônus dos gerentes. Assim os colaboradores são incentivados a
participar de treinamentos nos períodos em que não estão envolvidos em projetos. Inclusive,
como citado anteriormente, a política de Home Office permite inclusive ao colaborador
permanecer em casa, desde que faça quatro e-learnings por semana.
Na Divisão 3 e Divisão 1 os Entrevistados 2 e 3 responderam que não há metas
formais de multiplicação do conhecimento. Há alguma cobrança com relação ao treinamento,
no entanto com um baixo de índice de sucesso no seu cumprimento. A capacitação acaba
ocorrendo mais pela troca de experiências, e varia conforme o indivíduo. Segundo o
Entrevistado 5 na Divisão 3 os colaboradores são impactados indiretamente, pois há uma
avaliação da gestão ou prestação de serviços para a própria área, onde as pessoas são
subjetivamente avaliadas, podendo contribuir de alguma forma.
Na Divisão 5 o Entrevistado 4 explicou que busca-se incentivar a transferência de
conhecimento a partir da apresentação interna de projetos e elaboração de um quadro de
destaques, a partir da quantidade de pendências de processo (back logs ) de cada equipe. Já na
Divisão 4 o Entrevistado 6 comentou que não há incentivos, o que ocorre é um acordo entre
alguns sócios e gerentes para a realização das reuniões técnicas.
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Importância: Os entrevistados são unânimes em ver a transferência de conhecimento como
algo fundamental. Na Divisão 1, em particular, o Entrevistado 2 explicou que um dos
benefícios críticos é a minimização de riscos de erros que venham a comprometer a
credibilidade da firma. Outros benefícios citados pelos entrevistados foram:
ƒ Aumento da lucratividade de projetos;
ƒ Maior eficiência, evitando horas extras ou atrasos no cronograma;
ƒ Maior qualidade nos produtos gerados;
ƒ Visão mais abrangente, que permite a exploração de oportunidades de acordo com o
portfólio de produtos da firma e necessidades do cliente;
ƒ Redução da dependência sobre alguns colaboradores;
Estes benefícios estão alinhados à idéia de Govender (2007) sobre o aproveitamento e
valorização do conhecimento organizacional, como a melhoria da lucratividade e qualidade,
no moral, na satisfação dos clientes, na redução dos riscos, na inovação, na eficiência, e na
competitividade e produtividade.
Barreiras: São muitas as barreiras a transferência de conhecimento, como se vê no Quadro 7.
Uma grande preocupação está relacionada à rotatividade de profissionais, principalmente nos
níveis hierárquicos elevados, que acarretam em significativa perda de memória para firma.
Quadro 7 – Barreiras à transferência do conhecimento.
Fonte: Autores.
PRÁTICA
Divisão 1
Divisão 2
Divisão 3
Divisão 4
Divisão 5
PRINCIPAIS BARREIRAS
Cultural, pois a empresa não proporciona estrutura para cumprimento das
ações de capacitação dentro do horário de trabalho
Baixo preparo dos treinandos, dificuldade de absorção via e-learning
Dificuldade de aplicação prática do conhecimento transferido
Restrição de tempo e orçamento
Dificuldade de integração interna dentro da prática
Falta de senso crítico dos colaboradores
Na Divisão 1 o Entrevistado 2 comentou que a iniciativa de indicação de gestores de
conhecimento ainda não surtiu resultados significativos, devido à limitação cultural existente
para a capacitação na organização: “a não efetividade na transferência de conhecimento é um
problema cultural, não há valorização do desenvolvimento profissional bem como fazer elearning em casa.... não há incentivos para o instrutor nem para o colaborador que é forçado
a realizar sua capacitação através de auto-estudo e realização de e-learnings fora do horário
de trabalho”. No entanto, mesmo com uma carga maior de treinamento a divisão avalia que
há um baixo aproveitamento. O Entrevistado 2 cita que existe a limitação dos recursos mais
juniores, que muitas vezes não estão preparados tecnicamente para absorver os treinamentos e
aplicar o conhecimento adquirido: “a baixa performance nos treinamentos é percebida pela
qualidade das discussões técnicas”. Isso vai de encontro a Szulanski (1996), que cita como
fatores que trazem barreiras ao sucesso na transferência de conhecimento:
ƒ Pouca clareza sobre as condições nas quais o conhecimento deve ser usado;
ƒ Inexistência de experiência comprovada da utilidade dos conhecimentos adquiridos;
ƒ Falta de motivação da fonte em partilhar o conhecimento;
ƒ Resistência do destinatário para receber o conhecimento;
ƒ Falta de capacidade de absorção, relacionada ao conhecimento prévio e experiência;
ƒ Falta de comunicação e intimidade entre fonte e destinatário.
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A falta de capacidade do receptor é uma das barreiras citadas pelo Entrevistado 2, da
Divisão 1. Já na Divisão 5 o Entrevistado 4 acredita que a grande barreira da transferência de
conhecimento é a falta de senso crítico dos colaboradores. Ele toma como exemplo os check
lists desenvolvidos para facilitar a execução dos trabalhos, processo executado sem a atenção
necessária, com muitos erros cometidos por falta de atenção.
Na Divisão 2 o Entrevistado 1 aponta dificuldades na capacitação de pessoal por
treinamentos, de modo que a aprendizagem ocorre realmente durante os projetos. Ele salienta
que nos projetos deveria ser dedicado de 10 a 15% do tempo para capacitação. Essa idéia está
alinhada a Landaeta (2008), que coloca que para o sucesso da transferência de conhecimento
em projetos os gerentes devem implementar métodos formais e informais de transferência,
alinhados ao contexto e conteúdo da firma. A maior dificuldade apontada pelo Entrevistado 1
é a aplicação dos conhecimentos adquiridos pelos colaboradores após um treinamento.
Na Divisão 3 o Entrevistado 3 observa que a principal barreira para transferência de
conhecimento é a restrição de tempo, em consonância com Ajmal (2008) e sua discussão
sobre limitações de tempo e orçamento. Há também obstáculos na realocação de membros da
equipe assim que termina o projeto, e dificuldades para revisar documentos que perpetuem o
conhecimento. Faltam abertura à análise de erros, motivação para transferir conhecimento, e
suporte à liderança para incluir a gestão do conhecimento no plano do projeto.
Na Divisão 4 o Entrevistado 6 explica que a grande barreira é a falta de integração
entre pessoas, no sentido de difundir os conhecimentos e fazer com que a área como um todo
cresça. Anos atrás foi criado um manual da área, com a descrição dos produtos, treinamentos
necessários, postura, legislação vigente e outros pontos, incluindo um CD com o material
eletrônico. Esse manual era entregue a todos os funcionários para disseminar o conhecimento.
No entanto ele deixou de ser atualizado, e como a movimentação de pessoas (turn over) é
grande, as pessoas deixaram de utilizá-lo.
É importante ressaltar a preocupação geral dos entrevistados com a rotatividade dos
colaboradores. Em empresas desse setor a rotatividade não é um indicador ruim, ao contrário,
busca-se uma rotatividade equilibrada. No entanto, nos cargos mais elevados ela implica em
perda de conhecimento e dificuldades para a multiplicação caso não haja um esforço anterior
em fixar o conhecimento na empresa, independentemente da pessoa que o possui.
Assim, verifica-se que embora reconhecida, a importância da transferência de
conhecimento reflete iniciativas isoladas, e o assunto ainda não tem o peso necessário para a
instituição de rotinas formais e padronizadas dentro da firma.
CONCLUSÃO
A pesquisa identificou que os gestores da firma de consultoria estudada entendem que
a transferência de conhecimento é fundamental para manter a qualidade e aumentar a
eficiência dos projetos. As divisões trabalham no desenvolvimento de processos para tentar
criar uma cultura de transferência de conhecimento. Isso significa, por exemplo, criar
processos para facilitar a preparação de propostas, diminuindo o tempo de elaboração e
possibilitando aos responsáveis focar no dimensionamento real do trabalho. As áreas já
criaram equipes que são ou serão responsáveis pela criação de estruturas para gestão de
conhecimento, onde um dos principais tópicos é a transferência de conhecimento.
No entanto, observou-se que os resultados ainda não são satisfatórios, devido à
escassez de tempo disponível para implementar tais ações - o ritmo do mercado de consultoria
exige as pessoas em tempo integral. Isso faz com que haja pouca dedicação à transferência de
conhecimento, já que o tempo é canalizado para venda e entrega do projeto. O tema é
reconhecido como crítico pelas diferentes áreas consultadas, mas as iniciativas e resultados
são incipientes, mesmo no caso das práticas com serviços mais padronizados e projetos mais
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repetitivos, onde a premissa inicial era de que haveria uma maior maturidade na transferência
de conhecimento. Esse estudo não confirmou essa proposição.
Em geral as áreas com maior enfoque na expansão estruturaram técnicas mais eficazes
de transferência de conhecimento. É o exemplo da Divisão 2, que cresceu significativamente
nos últimos cinco anos e possui as iniciativas de maior relevância. Outro ponto observado,
comum a todas as áreas, foi a tendência de sistematização dos processos através de
ferramentas como portais por projeto. O problema, nesse caso, é que a quantidade de meios já
existentes de armazenar a informação torna a maioria delas obsoleta, pois a atualização é
difusa e precária. Além da grande quantidade de bases diferentes de conhecimento, muitos
ainda não se acostumaram a consultar e a enviar material após a finalização de uma proposta
ou projeto. Além disso, a utilização das informações dessas bases não é garantia de
transferência de conhecimento, pois depende da capacidade de auto-estudo de quem a
consulta, bem como a aderência da informação ao objeto de estudo. Outro ponto relacionado
às bases de conhecimento é o perfil reativo dos portais e seus administradores, que não
disseminam novas informações nem organizam treinamentos de capacitação nos
conhecimentos mais demandados.
Em relação à dedicação dos profissionais, somente Divisão 1 e Divisão 2 possuem
gestores dedicados integralmente à gestão do conhecimento. Mesmo assim, sua atitude é vista
como reativa, voltada mais à centralização de dados que à transferência de conhecimento.
Outras áreas, como Divisão 3 e Divisão 4, estabeleceram os próprios gerentes como
responsáveis pela gestão do conhecimento, numa iniciativa que ainda não surtiu efeito devido
às restrições de tempo e recursos.
Em termos de treinamento a modalidade mais praticada e difundida é o e-learning. No
entanto, os resultados percebidos estão abaixo do esperado, mesmo em uma firma voltada
diretamente para desenvolvimento de capital intelectual. Os motivos apontados foram:
ƒ Restrição de tempo, já que normalmente os consultores são realocados imediatamente
após o término do projeto, de modo a otimizar a utilização dos recursos.
ƒ Cultura da empresa, já que as metas de treinamento vinculadas a bônus baseadas
somente no cumprimento de “X” horas em frente ao computador fazem com que as
pessoas cumpram o e-learning sem a atenção necessária. Além disso, não está previsto
horas de treinamento durante a entrega de projetos, o que faz com que as pessoas
tenham que realizar os e-learnings fora do horário de trabalho.
Muitos dos entrevistados apontaram o treinamento on the job como sendo o mais
efetivo. No entanto, tendo como idéia a transferência de conhecimento como preparação
anterior para condução dos trabalhos, vê-se que esse método é bastante limitado. Quanto aos
treinamentos presenciais, embora considerados efetivos eles são menos freqüentes.
Ainda em termos de incentivos, verifica-se iniciativas nas Divisões 3 e 2. No entanto
os resultados são baixos, pois as metas de treinamento baseadas em quantidade não garantem
a qualidade, segundo os entrevistados. E se há poucos incentivos na transferência de
conhecimento, diversas barreiras foram identificadas nas áreas, relacionadas a fatores
culturais, gestores, colaboradores, tempo e recursos. Em resumo, percebe-se:
ƒ Investimento limitado em transferência de conhecimento;
ƒ Metas de treinamento baseadas em horas e não resultado;
ƒ Incentivos limitados tanto para instrutores quanto para treinandos;
ƒ Pontos de retenção de conhecimentos com baixa integração entre profissionais;
ƒ Foco na realocação dos recursos após término do projeto.
Como a transferência de conhecimentos acaba prejudicada, a firma constantemente vêse tendo de lidar com: risco de exposição da imagem por erros; entrega de produtos com
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diferentes qualidades; e ineficiências que acarretam em prejuízos financeiros e atrasos, que
impactam a satisfação do cliente. Com base nesse contexto pode-se afirmar que as áreas
reconhecem a importância na transferência de conhecimento, porém os investimentos e os
esforços para essa iniciativa são escassos, com poucos processos formais instituídos de
transferência de conhecimento, bem como pouca dedicação de recursos ao tema.
Finalmente, a presente pesquisa tem pelo menos três limitações claras. A primeira diz
respeito ao público entrevistado, envolvendo apenas gerentes da empresa – pessoas de
diferentes níveis hierárquicos podem apresentar uma percepção diferente sobre o tema. A
segunda é o agrupamento das áreas da empresa baseado na semelhança de suas atividades, já
que a rigor mesmo quando parecidos à natureza das atividades pode ser interpretada como
bastante distinta. Além disso ficaram de fora da pesquisa algumas divisões – não incluídas
devido a limitação de tempo e acesso dos pesquisadores. A terceira foi a condução das
entrevistas sempre por uma única pessoa, responsável pela observação e transcrição das
principais falas - não foram utilizados equipamentos eletrônicos numa possível gravação.
Estudos futuros poderiam corrigir tais limitações, complementando algumas das
proposições sugeridas. Como essa é uma pesquisa exploratória, uma replicação com outra
amostra ou com dados secundários seria recomendável. Outra sugestão seria a expansão para
outras empresas de consultoria, permitindo uma maior generalização. Ainda assim o presente
estudo apresenta contribuições interessantes para a teoria e prática da transferência de
conhecimento, principalmente em empresas intensivas em serviços de base intelectual.
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15
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ANEXO
Roteiro semi-estruturado de entrevista:
Entendimento da Área
Qual o mix de serviços oferecidos pela sua área?
Qual a distribuição do seu mix de serviços em relação ao faturamento?
Métodos
Como ocorre a transferência do conhecimento na sua área?
Quais são as ferramentas utilizadas para transmissão de conhecimento?
Como você avalia a efetividade de cada uma das ferramentas utilizada em sua área?
Processos
Com que freqüência as ferramentas de transferência de conhecimento são utilizadas?
Você pode dar uma idéia de dedicação de tempo em cada caso?
Qual a forma de documentação de propostas?
Como ocorre a transferência de conhecimento em Elaboração de Propostas?
Qual a forma de documentação de projetos?
Como ocorre a transferência de conhecimento em Entrega de Projetos?
Incentivos
Quais os mecanismos existentes para incentivar pessoas a transferir conhecimento?
Importância
Como a transferência de conhecimento contribui para o desempenho da equipe?
Quais as implicações da não efetiva transferência de conhecimento entre projetos?
Qual o investimento em termos de tempo e valor dedicado à transferir conhecimento?
Qual o investimento que você considera ideal nesse sentido?
Barreiras
Que barreiras sua area enfrenta na transferência de conhecimento?
Melhoria
O que pode ser feito para tornar mais eficaz a transferência de conhecimento na área?
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