UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM MBA GESTÃO
EMPRESARIAL
CÉLIO MORETTO JUNIOR
RENTABILIDADE DE SEGMENTOS DE MERCADO: ESTUDO
DE CASO EM DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS
CRICIÚMA (SC), ABRIL DE 2006
CÉLIO MORETTO JUNIOR
RENTABILIDADE DE SEGMENTOS DE MERCADO: ESTUDO
DE CASO EM DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS
Monografia apresentada à Diretoria de Pósgraduação da Universidade do Extremo Sul
Catarinense- UNESC, para a obtenção do título de
especialista em MBA Gestão Empresarial.
Orientador: Prof. Dr. Rodney Wernke
CRICIÚMA (SC), ABRIL DE 2006
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador Prof. Dr. Rodney Wernke, pela sua dedicação e apoio dispensado durante
a elaboração desta monografia. Pelo seu zelo para que o desenvolvimento deste trabalho fosse
o mais adequado possível, compartilhando de seus conhecimentos profissionais e didáticos
para meu bom desempenho.
RESUMO
A crescente competitividade é uma característica incontestável do ambiente de negócios em
que está inserida a maioria das empresas na atualidade. Em razão disso, cada vez mais tornase importante avaliar a rentabilidade dos segmentos de mercado nos quais uma empresa atua.
Ao discernir os segmentos lucrativos daqueles deficitários, medidas de incentivos são melhor
direcionadas, bem como iniciativas saneadoras podem ser encetadas no sentido de otimizar o
resultado da empresa. Uma ferramenta que auxilia o gestor nesta tarefa é o conceito de
“margem de contribuição”, conforme enfocado neste estudo. Para tanto, inicialmente faz-se
uma revisão da literatura a respeito da necessidade de averiguar a rentabilidade de segmentos
de mercado e discorre-se sobre as principais características da margem de contribuição. Em
seguida, relata-se estudo de caso acerca do emprego deste conceito na análise de segmentos
de mercado, bem como elencam-se as informações gerenciais oriundas dos relatórios de
análise confeccionados.
Palavras-chave: segmentação; rentabilidade; estratégia; canais de distribuição; margem de
contribuição; linhas de mercadorias.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Produtos com maior participação na margem de contribuição total........
35
Gráfico 2 – Desempenho das linhas de produtos........................................................
37
Gráfico 3 – Margem de contribuição percentual dos setores de venda.......................
41
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Cálculo da margem de contribuição..........................................................
32
Tabela 2 – Desempenho dos produtos........................................................................
33
Tabela 3 – Desempenho dos setores de venda............................................................
38
Tabela 4 – Resultado após alocação dos gastos de cada setor....................................
42
Tabela 5 – Demonstração do resultado.......................................................................
44
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PIB – Produto Interno Bruto
ECR – Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente ao Consumidor
MC – Margem de Contribuição
ABC – Activity-Based Costing ou Custeio Baseado em Atividade
EVA – Economic Value Added
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...............................................................................................................
12
2 OBJETIVOS DA PESQUISA........................................................................................
13
2.1 Limitações da Pesquisa...............................................................................................
13
2.2 Estruturação da Pesquisa............................................................................................
13
3 ANÁLISE DE DESEMPENHO DE SEGMENTO DE MERCADO..........................
14
3.1 Uso da margem de contribuição na análise da rentabilidade de segmento de
mercado................................................................................................................................
16
3.2 Margem de contribuição..............................................................................................
17
3.3 Informações gerenciais proporcionadas pela margem de contribuição..................
18
3.3.1 Rentabilidade de produtos........................................................................................
18
3.3.2 Desempenho de linhas de mercadorias....................................................................
21
3.3.3 Comparativo entre territórios de venda..................................................................
22
3.3.4 Rentabilidade de clientes........................................................................................... 23
3.3.5 Projeção do resultado................................................................................................
26
3.4 Limitações associadas à margem de contribuição.....................................................
28
4 APLICAÇÃO DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO NA ANÁLISE DA
RENTABILIDADE DOS SEGMENTOS DE MERCADO............................................
30
4.1 A empresa pesquisada..................................................................................................
30
4.2 Procedimentos realizados............................................................................................. 30
4.3 Rentabilidade dos segmentos de mercado..................................................................
31
4.3.1 Produtos...................................................................................................................... 32
4.3.1.1 Desempenho dos cinco principais produtos.........................................................
34
4.3.2 Linhas de produtos....................................................................................................
36
4.3.3 Territórios ou setores de vendas............................................................................... 38
4.3.3.1 Alocação de outros gastos aos setores de venda...................................................
41
4.3.4 Resultado do período.................................................................................................
44
5 CONCLUSÃO.................................................................................................................. 46
REFERÊNCIAS.................................................................................................................. 47
12
1 INTRODUÇÃO
Nos ambientes mercadológicos em que a competição vem se acirrando e forçando
reduções das margens de lucro, cabe aos administradores minimizarem os problemas oriundos
tomando decisões tecnicamente consistentes. Com isso, torna-se imprescindível o emprego de
mecanismos de controle que possibilitem avaliar o desempenho da organização e forneçam
subsídios para manter as estratégias traçadas ou corrigi-las quando inadequações forem
detectadas. Especialmente na área de vendas, cuja relevância para a continuidade das
operações é inquestionável, cabe que seja averiguada a rentabilidade dos diversos segmentos
nos quais a empresa atua.
Referido contexto é condizente com o cenário vivenciado atualmente pelas
organizações que atuam como distribuidoras de bebidas. Essa modalidade de empresa se
caracteriza por trabalhar com diversificado mix de comercialização, diferentes tipos de
clientes e concorrência crescente. Com isso, assume relevância a obtenção de respostas a
questionamentos acerca da rentabilidade de produtos, linhas, territórios de venda etc, no
sentido de otimizar os resultados operacionais.
Em virtude dessa realidade, este estudo evidencia possibilidades do uso da
margem de contribuição pelos gestores de empresas distribuidoras de bebidas na análise da
rentabilidade dos segmentos de mercado em que as mesmas operam. Para tanto, foram
determinados os objetivos (Geral e Específicos) da pesquisa, conforme consta do próximo
tópico.
13
2
OBJETIVOS DA PESQUISA
No sentido de concretizar a pesquisa, inicialmente foi determinado o objetivo
geral, que consistiu em “demonstrar como a margem de contribuição pode subsidiar os
administradores de uma distribuidora de bebidas na avaliação da rentabilidade dos segmentos
de mercado nos quais a mesma atua”.
Para alcançar referido objetivo, foram estabelecidos os seguintes objetivos
específicos:
a) efetuar uma revisão da literatura acerca da necessidade da avaliação da rentabilidade
dos segmentos de mercado e a respeito do conceito de margem de contribuição;
b) relatar estudo de caso sobre a aplicação da margem de contribuição para mensurar o
desempenho de segmentos de mercado;
c) evidenciar as principais informações gerenciais obtidas do estudo realizado.
2.1 Limitações da pesquisa
A pesquisa restringiu-se a um estudo de caso realizado em empresa que atua no
ramo de distribuição de bebidas no sul de S. Catarina e levou em conta as peculiaridades que
a mesma ostenta. Por isso, a aplicação da metodologia utilizada em outras empresas, mesmo
que de área idêntica, provavelmente requer modificações nos procedimentos utilizados.
2.2 Estruturação da pesquisa
14
A pesquisa divide-se em quatro capítulos sendo que no capítulo I são abordados
assuntos relacionados à necessidade de tal pesquisa, a justificativa e o tema a serem
analisados.
O capítulo II é baseado no referencial teórico que engloba diversos autores sobre a
área pesquisada.
Capítulo III, nesta parte tem-se a caracterização da empresa estudada bem como a
aplicação das ferramentas necessárias para análise de rentabilidade de segmento de mercado.
Finalizando a pesquisa o capítulo IV discorre sobre os resultados obtidos,
sugestões, ações a serem aplicadas, e a possibilidade de utilização de novas ferramentas que
otimizem o desempenho da empresa.
O próximo capítulo contempla a revisão da literatura a respeito dos conceitos
ligados ao tema da pesquisa.
3 ANÁLISE DE DESEMPENHO DE SEGMENTOS DE MERCADO
Cada vez mais as empresas estão segmentando suas formas de atendimento com a
intenção de melhorar suas relações com a clientela. Neste sentido, é necessário compreender
como a receita e os custos associados a estes segmentos impactam na lucratividade do
negócio. Com isso, ter-se-ia melhores condições de avaliar as prováveis conseqüências de
iniciativas estratégicas a serem implementadas ou corrigir eventuais distorções que sejam
identificadas.
Para tanto, a análise de desempenho deve ser executada pelos gestores de vendas e
de marketing a fim de determinar o lucro gerado pelos segmentos de mercado, conforme
Warren et al (2001, p.146). Tais autores entendem que um segmento de mercado é uma parte
da empresa que pode ser atribuída a um gerente responsável pelo lucro e mencionam como
15
exemplos os territórios de vendas, os produtos, os vendedores, os canais de distribuição e os
tipos de clientes.
Faria e Costa (2005, p. 329) citam que ao dispor de
relatórios de rentabilidade por diversos segmentos, os gestores podem determinar
com mais precisão as opções estratégicas, como, por exemplo, quais linhas de
produtos devem, ou não, ser abandonadas; quais os preços que devem ser
aumentados ou reduzidos sobre o produto de alto volume; se pode ser dada ênfase
naquela região ou cliente que é mais lucrativo e eliminar linhas de produtos não
lucrativas, entre outras questões. Os relatórios de rentabilidade são úteis para
identificar produtos, clientes, canais de distribuição e regiões que não sejam
lucrativos ou não atendam os objetivos financeiros da empresa.
No mesmo sentido, Beulke e Bertó (2001, p.23) asseveram que a partir do
conhecimento do desempenho de cada produto, mercadoria, serviço ou segmento, “torna-se
possível o conhecimento do desempenho de clientes específicos e de negociações específicas.
Tal fato constitui, indubitavelmente, um instrumento de vantagem competitiva na atual
conjuntura de negócios, caracterizada pela alta dinamicidade.”
Enfatizando a relevância de se analisar a rentabilidade dos segmentos de mercado,
Peleias (2002, p.26) afirma que “avaliação de resultados é a aferição das decisões tomadas
pelos gestores sobre eventos e transações que ocorrem na empresa, evidenciando no que os
esforços foram aplicados e o que se obteve”. Para tanto, assevera que devem ser considerados
todas as receitas e custos variáveis relativos aos eventos e transações, e suas implicações no
resultado econômico. Além disso, tais informações devem ser desdobradas por produto,
cliente, região, entre outras possibilidades, evidenciando a eficácia nas decisões tomadas,
através das margens de contribuição, e a eficiência no consumo de recursos em cada
segmento.
Leone (2000, p. 354) aduz que, ao optar por avaliar o desempenho de suas
operações, a gerência deverá definir de que modo deseja subdividi-las. Ressalta que a
subdivisão pode ser por função (pesquisa de mercado, propaganda, crédito, venda,
armazenagem, transporte, faturamento, cobrança, serviço de produtos), por produto (grandes
16
linhas ou famílias de produtos), por territórios (zonas de vendas e regiões), por tipos de
clientes (governo, indústrias, consumidores, crianças, estudantes), por canal de distribuição
(atacadistas, varejistas, consumidores diretos, lojas próprias, lojas de terceiros) e por tamanho
de pedido (pedidos de grandes volumes, pedidos médios e pequenos pedidos).
Determinados os segmentos a serem avaliados conforme as peculiaridades da
empresa, resta utilizar ferramentas gerenciais que proporcionem tal análise, como a margem
de contribuição, enfocada em detalhes nos próximos tópicos.
3.1 Uso da margem de contribuição na análise da rentabilidade de segmentos de
mercado
Na literatura contábil o conceito de “margem de contribuição” é uma das
ferramentas mais indicadas para avaliação do desempenho da rentabilidade de segmentos de
mercado.
Neste sentido, Warren et al (2001, p. 146) enfatizam que o custeio variável,
através da margem de contribuição, “pode propiciar informações significativas para a tomada
de decisões em relação aos diversos segmentos da empresa”.
Voltando-se especificamente para a análise de rentabilidade de produtos, Assef
(2005, p. 133) defende que a margem de contribuição “é um indicador precioso na avaliação
de um portfólio de produtos, pois indica a contribuição de cada produto para a amortização
dos custos fixos e para a geração dos resultados finais da empresa”. Ressalta, ainda, que esta é
a “principal ferramenta de análise de lucratividade”.
Corroborando a capacidade da margem de contribuição em subsidiar os
administradores no que tange à obtenção de informações para gerenciar os diversos
segmentos, Müller e Kriger (2002, p.30) registram que
17
O estudo da margem de contribuição para cada nota fiscal, cliente, representante
comercial e região permite uma série de avaliações que podem servir a decisões
gerenciais e comerciais da empresa. Para alguns produtos, esta margem de
contribuição é negativa devido a definições estratégicas comerciais da empresa, tais
como: ofertas especiais, competição agressiva, lançamento de produtos. A margem
de contribuição mínima de cada produto, para cobrir somente as deduções e os
custos variáveis diretos de frete, cobrança, financeiro e comissões, pode ser
calculada por região, facilitando a segmentação do mercado e a escolha de produtos
a serem trabalhados.
Após mencionar a aplicabilidade da margem de contribuição na avaliação de
desempenho de segmentos, cabe que tal conceito seja devidamente elucidado, como consta da
próxima seção.
3.2 Margem de contribuição
Quanto ao conceito de margem de contribuição, Assef (2005, p. 133) relata que
esta “é calculada pela diferença entre o preço de venda e os custos variáveis, e desse valor
podemos retirar a margem de contribuição unitária e percentual de cada produto”.
Martins (2003, p.179) considera que a margem de contribuição por unidade “é a
diferença entre o preço de venda e o custo variável de cada produto; é o valor que cada
unidade efetivamente traz à empresa de sobra entre a sua receita e o custo que de fato
provocou e que pode lhe ser imputado sem erro.”
Atkinson et al (2000, p.193) mencionam que a Margem de Contribuição unitária
(em R$) é a diferença entre o preço unitário e o custo variável unitário. Em relação ao índice
da margem de contribuição, aduzem que é a margem de contribuição expressa como
porcentagem das vendas.
Horngren et al (1999, p. 61) enfatizam que a “diferença entre as receitas totais e os
custos variáveis totais é chamada de margem de contribuição”. Complementam dizendo que a
contribuição marginal resume aquilo que as operações proporcionam de ganho para a empresa
por unidade comercializada.
18
Bornia (2002, p. 71) refere-se à margem de contribuição como o montante das
vendas diminuído dos custos variáveis. A margem de contribuição unitária, por conseqüência,
é o preço de venda menos os custos variáveis unitários do produto, estando ligada à
lucratividade e à rentabilidade do item vendido.
Lunkes (2004, p. 121) entende que “margem de contribuição é a quantia de receita
que permanece depois de deduzir os custos e despesas variáveis”, ou seja, o lucro variável por
unidade comercializada.
Pelos conceitos mencionados, há tênues diferenças entre as definições encontradas na
literatura. Entretanto, todas convergem para o sentido de que a margem de contribuição
representa o quanto cada unidade vendida contribui para o lucro da empresa. Com essa
conotação, tal conceito pode ser empregado na avaliação de segmentos de mercado, a
exemplo do estudo de caso a ser relatado posteriormente.
A próxima seção elenca os principais benefícios informativos proporcionados pela
utilização do conceito de margem de contribuição.
3.3 Informações gerenciais proporcionadas pela margem de contribuição
A literatura da área contábil oferta vasto material a respeito dos benefícios que
informativos disponibilizados pelo uso da margem de contribuição. Neste sentido, os
próximos tópicos elencam algumas dessas possibilidades, em termos de produtos, linhas de
mercadorias, territórios de venda, rentabilidade de clientes e projeção do resultado do período.
3.3.1 Rentabilidade de produtos
19
Uma das formas mais tradicionais de aplicação do conceito de margem de
contribuição é na análise de rentabilidade dos preços de venda das mercadorias
comercializadas.
Neste sentido, Santos (1995, p.37) enumera diversas vantagens do conhecimento
da margem de contribuição. Especificamente em relação à aplicabilidade deste conceito na
análise de rentabilidade de produtos, tal autor comenta que: (a) os índices de margem de
contribuição ajudam a administração a decidir que produtos devem merecer maior incentivo
ou esforços da equipe de vendas; (b) as margens de contribuição são essenciais para auxiliar
os administradores a decidirem se um segmento produtivo deve ser abandonado ou não. Se o
produto recupera mais que seus custos variáveis, está dando uma contribuição aos lucros
gerais; (c) as margens de contribuição podem ser usadas para avaliar alternativas que se criam
com respeito a reduções de preços, descontos especiais, campanhas publicitárias especiais e
uso de prêmios para aumentar o volume de vendas. Quanto maior for o índice de margem de
contribuição, melhor é a oportunidade de promover vendas; (d) quando se chega à conclusão
quanto aos lucros desejados, pode-se avaliar prontamente seu realismo pelo cálculo do
número de unidades a serem vendidas para se conseguir os lucros desejados. O cálculo é
facilmente feito, dividindo-se os custos fixos mais o lucro desejado pela margem de
contribuição unitária; (e) os preços máximos são estabelecidos pela demanda do consumidor;
os preços mínimos, a curto prazo, pelos custos variáveis de produzir e vender. Os partidários
da abordagem contributiva afirmam que a apuração de custos com destaque para a Margem de
Contribuição ajuda os gerentes a entenderem a relação entre custos, volume e lucro, levando a
decisões mais sábias sobre preços.
Na mesma direção, Guerreiro (2002, p. 27) assevera que existe um consenso entre
diversos autores da área de custos e contabilidade gerencial de que “todo processo de análise e
decisão enfocando rentabilidade analítica dos produtos deve estar fundamentado a partir de
20
informações baseadas no método de custeio variável, com a utilização do conceito de margem
de contribuição (...).” Além disso, Guerreiro e Angelo (1999, p.35) apresentam um modelo
para decisão de preços e rentabilidade no qual demonstram que o processo de planejamento
de preços e análise de rentabilidade pode ser conseguido com o uso da margem de
contribuição, sem a necessidade da utilização de procedimentos de rateios de custos fixos aos
produtos.
Para Warren et al (2001, p.149), em decorrência de que alguns produtos são mais
lucrativos que outros em função de diferenças de preço, custo de fabricação, apoio
promocional ou apoio de vendedores, a administração deve “centrar seus esforços de vendas
nos produtos que gerarão a máxima margem de contribuição total.” Defendem também que a
demonstração de resultados que mostra a margem de contribuição por produto deveria ser
sempre usada pelos gerentes para orientar ações em relação às vendas de produtos e aos
esforços promocionais a serem realizados. Citam, como exemplo, o caso do Explorer (veículo
utilitário esportivo da Ford), que é um dos modelos mais lucrativos daquela montadora. A
Ford usa essa informação para motivar maiores níveis de produção e canalizar esforços de
divulgação para tal tipo de automóvel.
Após propor um relatório específico para controlar a margem de contribuição de
mercadorias, Wernke (2001, p.139) salienta que dentre as informações que podem ser
extraídas do modelo sugerido destacam-se:
-
determinar quais as mercadorias são as mais rentáveis (tanto em unidades monetárias,
quanto em percentual de rentabilidade);
-
identificar mercadorias que contribuem insignificantemente (pequeno valor ou
percentual), ou com margem de contribuição negativa (que geralmente são toleradas em
função dos benefícios que proporcionam com a venda de outros produtos
concomitantemente);
21
-
projeção de efeitos no resultado do período com a eliminação ou redução de mercadorias
comercializadas;
-
fornece subsídios para escolha, no caso de estratégias de vendas (por exemplo: “Venda
Casada”) podendo associar-se uma mercadoria com margem de contribuição unitária
maior que o custo de compra do produto ofertado como brinde na compra de quantidade
superior àquela que normalmente seria adquirida pelo cliente;
-
facilita a definição das mercadorias que serão colocadas em oferta, ou que terão seus
preços alterados (majoração ou descontos);
-
aceitação ou rejeição de venda em quantidade superior que a normal, porém com preço
inferior ao de lista. A margem de contribuição estabelece o preço mínimo a aceitar ou o
desconto máximo a conceder.
-
respostas às questões “qual influência na rentabilidade se houver: (i) aumento ou desconto
no custo das mercadorias pelos fornecedores; (ii) concessão de descontos ou aumento nos
preços de vendas das mercadorias; (iii) diminuição ou aumento do volume físico de
mercadorias vendidas;
-
crítica e/ou análise da tabela de preços vigente, quando à adequação dos preços praticados,
quer individualmente, quer por linha ou grupo de produtos.
3.3.2 Desempenho de linhas de mercadorias
Determinada a contribuição unitária do mix de produtos comercializados, pode o
administrador expandir a análise de desempenho para as linhas ou grupos de mercadorias.
22
Wernke (2001, p.140) registra que utilizando o conceito de Margem de
Contribuição para mensurar o desempenho das linhas de mercadorias o gestor de vendas teria
disponíveis informações como:
-
determinação das linhas mais rentáveis e, por conseqüência, as linhas com menor retorno.
A rentabilidade por linha pode ser obtida tanto monetariamente quanto em percentuais do
total do período;
-
definição de linhas a eliminar ou reduzir ou ampliar (em termos de amplitude, número de
artigos, variedade de tipos etc);
-
padronizados os percentuais de Margem de Contribuição para os integrantes da linha de
mercadorias, têm-se melhores condições de fixar preços promocionais ou descontos
máximos a conceder, na venda de itens daquela linha;
-
possibilita demonstrar os resultados auferidos por linhas de mercadorias de forma
inteligível a todos os vendedores/representantes ou gestores, visando cobrar o
envolvimento em vendas ou incentivo ao desempenho;
-
fundamentados na média de vendas em unidades de períodos anteriores pode-se estimar o
faturamento para períodos vindouros (mês, trimestre, semestre, etc) proveniente desta
linha de mercadorias.
3.3.3 Comparativo entre territórios de venda
A confrontação dos resultados periódicos dos territórios de venda também pode ser
efetuada através do conceito de margem de contribuição, propiciando informações relevantes
para a gestão da área comercial.
Atestando a importância de se comparar o desempenho dos territórios de venda
nos quais uma empresa atua, Warren et al (2001, p. 147) mencionam que
23
uma demonstração de resultados que mostre a margem de contribuição por território
de vendas é sempre útil aos gerentes na avaliação do desempenho passado e no
direcionamento de esforços de venda futuros. A análise da lucratividade de vendas
por território pode levar a administração a reduzir custos nos territórios de vendas
com lucratividade baixa ou a aumentar o esforço de vendas nos territórios de maior
lucratividade. Por exemplo, a Coca-Cola Company obtém mais de 75% do lucro
corporativo total fora dos Estados Unidos. Essa informação motivou a gerência da
Coca-Cola a continuar expandindo as operações e os esforços de venda em todo o
mundo.
Referidos autores defendem (op. cit. 148) também que “a margem de contribuição
para cada território consiste nas vendas menos os custos variáveis associados com as vendas
dos produtos em cada território”. Aprimorando a avaliação de desempenho pode ser calculado
o índice de margem de contribuição (margem de contribuição dividida pelas vendas) por
território, que faculta um melhor direcionamento das operações às áreas mais lucrativas.
Uma outra possibilidade de análise de desempenho de territórios de venda consiste,
segundo Müller e Kriger (2002, p.31), em obter informações sobre o potencial de crescimento
da venda, permitindo um enfoque estratégico sobre a distribuição do mercado. Para tanto,
sugerem um comparativo entre a participação do Estado no PIB (Produto Interno Bruto),
tendo por base o ano anterior (ou dado mais recente disponível), o que permite avaliar o
potencial de crescimento em cada estado da federação. Citam que “o potencial de crescimento
precisa ser analisado com a relação faturamento e PIB, e a margem de contribuição,
identificando os estados com potencial de crescimento e permitindo direcionar o esforço de
crescimento da empresa.” Apresentam, como ilustração a tal raciocínio, a situação em que
determinado estado da federação (território de venda) tenha uma relação “faturamento/PIB”
de 0,19 e índice de margem de contribuição total (11,12%) maior que a média de outros
estados (9,08%). Müller e Kriger (op.cit. p.31) concluem que com essa performance o estado
teria um maior potencial de crescimento das vendas, além de ser um mercado que proporciona
percentuais de rentabilidade superiores aos demais territórios abrangidos pela empresa.
3.3.4 Rentabilidade de clientes
24
A administração de vendas de uma empresa distribuidora de mercadorias, em
muitas ocasiões, tem necessidade de conhecer quais de seus clientes são rentáveis e também
os que proporcionam resultados deficitários.
Neste sentido, Fleury et al (2000, p.69) comentam que a análise de rentabilidade
dos clientes abre possibilidades de cunho estratégico, no sentido de que permite:
a) melhorar o atendimento aos clientes altamente rentáveis: procedimentos como promoções,
brindes, verbas publicitárias, dentre outros, poderiam ser direcionados a estes clientes,
propiciando aumento de faturamento, bem como a fidelização destes;
b) conhecer o custo dos serviços disponibilizados ao cliente e tentar cobrar pelo mesmo;
c) ofertar descontos promocionais nas operações com clientes aos quais é possível servir
com custos menores;
d) tentar atrair clientes que proporcionam grandes lucros aos concorrentes.
Os mencionados benefícios podem ser usufruídos a partir do conhecimento da
margem de contribuição do mix de mercadorias adquiridos pela clientela, individualmente.
Em relação a isso, Müller e Kriger (2002, p.31) citam que uma das formas de análise que
pode ser efetuada consiste no cruzamento da informação de cliente e produto, o que permite
avaliar a conveniência ou não de manter clientes cuja margem de contribuição seja negativa.
Ou seja, os clientes que concentram suas compras em produtos ruins em termos de geração de
margem de contribuição, “são sérios candidatos a sair da carteira. Obviamente o caminho não
é exclusão e sim de tentativa de mudança na forma de relacionamento com este perfil de
cliente. Em último caso, não se atende.”
Tais autores comentam também que, estando o representante comercial ciente da
informação do valor da margem de contribuição do cliente à medida que esteja
confeccionando o pedido (o que pode ser conseguido com relatório específico ou
disponibilizado on-line em notebooks, por exemplo), o vendedor pode tentar reverter o perfil
25
da negociação, por meio de diminuição do prazo de pagamento concedido (reduzindo os
custos financeiros inerentes); pelo oferecimento de produtos com maior margem de
contribuição, mas de menor giro de estoque; pelo aumento do volume da compra diminuindo
o efeito de custos fixos; pela cobrança de despesa de frete, dentre outros procedimentos a
serem tentados, conforme as circunstâncias de cada negociação em andamento ou cliente
sendo atendido.
Cooper e Slagmulder (2003, p.36) comentam que após identificados os clientes
rentáveis, aos gestores da área de vendas cabem três tipos de iniciativas:
-
tentar identificar os grupos de clientes de alta rentabilidade e começar a aumentar sua
satisfação por meio de mais serviços;
-
reduzir os preços de venda para os clientes que geram lucros altos e que possam,
eventualmente, perder para um concorrente;
-
identificar novas formas de atender os clientes para garantir que, embora os custos sejam
baixos, a satisfação seja alta.
Os referidos autores comentam ainda que, no caso de clientes não-rentáveis,
também existem três tipos de medida que os executivos podem tomar: (i) podem empenharse em fornecer os serviços que os clientes precisam de maneira mais eficaz; (ii) podem
aumentar os preços para cobrir o custo dos recursos consumidos; (iii) podem reduzir os
esforços de venda. No limite, isso significa recusar a atender clientes não-rentáveis. O
objetivo global é aumentar positivamente a proporção entre clientes rentáveis e não-rentáveis.
Concluem argumentando que, ao conhecer a rentabilidade da clientela,
os vendedores têm condições de reforçar o posicionamento estratégico da
companhia, atraindo e retendo clientes de alta rentabilidade, mesmo correndo o risco
de perder os de baixa rentabilidade. Mas é preciso cuidado e não confiar
excessivamente nas informações sobre rentabilidade, porque nem sempre elas
captam o “quadro geral”. É comum, por exemplo, que um novo cliente não seja
rentável nos primeiros meses. A rentabilidade só estará estabelecida depois que o
relacionamento se consolidar e o volume de transações estiver totalmente definido.
Não seria adequado descartar todos os novos clientes simplesmente porque não são
inicialmente rentáveis.
26
3.3.5 Projeção do resultado
Dentre as possibilidades de uso da margem de contribuição na seara das empresas
distribuidoras de mercadorias está a projeção do resultado mensal. A respeito disso, Coronado
(2001, p. 213) comenta que nestas organizações, principalmente pelas grandes quantidades de
itens diferentes comercializados e também em razão da elevada rapidez com que os eventos se
sucedem, “o custeio variável [margem de contribuição] é de grande valia nas tomadas de
decisões gerenciais, visto que determina a margem de contribuição unitária de cada produto e
pode ser fixado o volume de atividades necessário para absorver os custos fixos da empresa.”
Ou seja, fundamentado na margem de contribuição dos produtos, o gestor de
vendas pode simular o impacto no resultado do período considerando alterações nas variáveis
(i) preço de mercado, (ii) volume comercializado e (iii) giro de estoque. Com tal
procedimento poderá determinar a margem de contribuição desejada por linha ou grupo de
produtos, cujo somatório seja suficiente para superar os custos e despesas fixos diretamente
relacionados aos produtos, os custos e despesas identificados às áreas, como também os
custos de oportunidade do negócio e os custos financeiros do estoque. Desta forma, segundo
Coronado (2001, p.213), as simulações de preço possibilitariam que o responsável pela
elaboração da lista preços testar, num sistema cruzado, diversas situações dentro da linha ou
grupo de produtos, reduzindo o preço e a margem de contribuição de certos produtos, como
atrativo promocional aos clientes e aumentando o preço e a margem de outras mercadorias.
“Nesse sistema de simulação, o gestor reconhece o quanto o cliente está disposto a pagar
pelos produtos e, ao mesmo tempo, aproveita para oferecer outros produtos por meio de
trade-marketing com maior margem de contribuição, que compensa a redução nos demais.”
Sintetizando, busca-se determinar o ponto de equilíbrio das operações comerciais
da entidade. Ou seja, identificar que volume de vendas seria o suficiente para gerar margem
27
de contribuição total que supere os custos e despesas fixos do período e proporcione a
remuneração desejada do investimento realizado. Com isso, conforme Coronado (2001,
p.263), poderiam ser tomadas atitudes mais agressivas em termos de aumentar o market-share
(participação de mercado), pois a elevação do giro de estoque conseguido com a redução de
margens de contribuição provavelmente implicará positivamente “no aumento da participação
no mercado, representando maior competitividade e garantia de fidelidade da clientela, como
também redução do custo financeiro de manutenção do estoque.” Além disso, cabe aos
gestores tentarem otimizar a contribuição total modificando técnicas de armazenagem,
estocagem, movimentação interna e externa, comunicação entre fornecedores-atacadistasclientes, sistema de ECR (Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente ao
Consumidor), dentre outras possibilidades.
Ainda no que tange ao uso do conceito de margem de contribuição para ajudar os
gerentes no planejamento e controle de operações, é salutar que sejam estudadas as diferenças
entre as margens de contribuição planejada e efetiva, objetivando apurar as causas dessas
discrepâncias.
Warren et al (2001, p.150) assinalam que, sendo a margem de contribuição
resultante da dedução dos custos variáveis das vendas,
a diferença entre as margens de contribuição, planejada e real, pode ser causada por
(1) aumento ou diminuição no montante das vendas ou (2) aumento ou diminuição
no montante de custos variáveis. Uma variação em qualquer um deles pode ser
devida a (1) uma variação na quantidade de unidades vendidas ou (2) uma variação
no preço de venda unitário ou no custo variável unitário.
Tais autores (op. cit., p.151) comentam também que o efeito desses dois fatores
sobre as vendas ou custos variáveis pode ser determinado pelo “fator quantidade” e pelo
“fator preço unitário ou fator custo unitário”. No caso do “fator quantidade”, este afeta em
razão da diferença no número de unidades vendidas, supondo constantes o preço de venda e o
custo variável unitários.
Ou seja, o “fator quantidade” consiste na diferença entre as
28
quantidades vendidas, efetivas e planejadas, multiplicada pelo preço de venda unitário ou pelo
custo variável unitário.
Quanto ao “fator preço unitário ou fator custo unitário”, este reflete-se no efeito
da diferença no preço de venda unitário ou custo unitário sobre o número de unidades
vendidas. O “fator preço ou fator custo unitário” é a diferença entre o preço ou custo unitário
real e o planejado, multiplicado pela quantidade vendida real.
A análise das diferenças entre a contribuição total planejada e a efetivamente
conseguida contribui para que os administradores da área de vendas avaliem o desempenho
pretérito e planejem operações futuras. Assim, segundo Warren et al (2001, p.151), poderiam,
por exemplo, averiguar como impactou a redução de $ 0,50 no preço de venda unitário sobre
o número de unidades vendidas e sobre o total das vendas no ano. Essa informação poderia
ser usada para decidir acerca da viabilidade da diminuição de preços futuramente.
A próxima seção discorre acerca das limitações relacionadas ao conceito
gerencial em tela.
3.4 limitações associadas à margem de contribuição
Apesar dos diversos benefícios informativos relacionados ao emprego da Margem
de Contribuição na lide gerencial, é salutar que os administradores estejam cientes das
limitações que a mesma ostenta.
Neste sentido, para Padoveze (1994, p.236) o conceito de margem de contribuição
subestima os custos fixos, que são ligados à capacidade de produção e de planejamento de
longo prazo, podendo trazer problemas de continuidade para a empresa. Além disso, a
exclusão dos “custos fixos indiretos para valoração dos estoques causa sua sub-avaliação, fere
os princípios contábeis e altera o resultado do período”. Martins (2003, p.202) também
29
comenta que o custeio variável (ou direto), “fere os Princípios Contábeis, principalmente o
Regime de Competência e a Confrontação”.
Sardinha (1995, p.81) aduz que existem restrições quanto à utilização da Margem de
Contribuição no aspecto de fixar preços dos produtos. Referido autor defende que “para
sobreviver a longo prazo, a empresa deve conseguir uma receita que cubra os custos variáveis
e os custos fixos, e um lucro que satisfaça os investidores”. Portanto, fundamentar decisões
somente com base na margem de contribuição pode ser inadequado à continuidade da
organização. Ainda, menciona que o uso apenas dos custos variáveis para a decisão de preço
de pedidos especiais “pode trazer problemas com consumidores tradicionais e/ou com esse
mesmo cliente no futuro”. Os consumidores tradicionais podem se sentir enganados por
estarem pagando preço maior, enquanto que o cliente que comprou o produto por preço mais
barato pode exigir o mesmo tratamento futuramente.
Bruni e Famá (2003, p.213) citam como fator complicador quanto ao uso da margem
de contribuição “a existência de custos mistos (custos com uma parcela fixa e outra variável),
já que nem sempre é possível separar objetivamente a parcela fixa da parcela variável”.
Assim, mesmo existindo técnicas estatísticas, como a análise de regressão, muitas vezes tal
divisão torna-se arbitrária.
Santos (1995, p.45) registra que, quando a empresa possuir ativo permanente elevado,
como é o caso das empresas que utilizam tecnologia operacional avançada, o uso do
custeamento direto “poderá não ser tão útil em termos de análise se não houver uma
preocupação com relação à absorção dos custos fixos, principalmente no que tange às
depreciações”.
O próximo capítulo relata estudo de caso onde realizou-se análise de rentabilidade de
determinados segmentos de mercado com base na margem de contribuição.
30
4
APLICAÇÃO
DA
MARGEM
DE
CONTRIBUIÇÃO
NA
ANÁLISE
DA
RENTABILIDADE DOS SEGMENTOS DE MERCADO
A partir deste tópico são expostos os aspectos mais relevantes da pesquisa
realizada. Inicialmente é efetuada a contextualização do estudo, descrevendo-se as principais
características da empresa na qual foi efetuado o trabalho. Em seguida, são detalhados as
etapas transpostas, os resultados apurados e as informações gerenciais provenientes da análise
dos relatórios de desempenho elaborados.
4.1 A empresa pesquisada
O estudo foi realizado em novembro de 2005 na “Distribuidora de Bebidas XYZ
Ltda.” (nome fictício por solicitação dos administradores), situada em município do sul de
Santa Catarina. Com mais de duas décadas atuando na distribuição de bebidas, seu mix atual
de comercialização abrange 48 (quarenta e oito) produtos dispersos nas linhas “cervejas” e
“refrigerantes”.
Pela crescente concorrência com distribuidoras de outras “bandeiras” no território
de comercialização que lhe cabe, surgiu a necessidade de efetuar uma avaliação mais acurada
acerca da rentabilidade dos segmentos de mercado com os quais a empresa atua.
Para tanto, foram efetuadas as ações elencadas na próxima seção.
4.2 Procedimentos realizados
Com a finalidade de concretizar o presente estudo, foram realizados os seguintes
procedimentos:
31
a) exame dos controles internos adotados pela entidade e coleta dos dados necessários:
como a empresa já contava com razoável grau de informatização, a maioria dos dados
relacionados a volumes e valores monetários estavam disponíveis. Os demais dados
foram obtidos por intermédio de entrevistas com o administrador responsável pelo
departamento de vendas, com o gerente-geral da empresa e com o profissional que
dirige a área contábil;
b) cálculo da margem de contribuição unitária (em R$ e em percentual) de cada
mercadoria, bem como a apuração do montante das vendas e da margem de
contribuição total dos itens comercializados no período nos diversos segmentos de
mercado enfocados;
c) elaboração de relatórios de rentabilidade dos segmentos visados e análise das
informações oriundas dos mesmos.
A próximas seções apresentam, de forma detalhada, os pontos mais relevantes
inerentes à avaliação de rentabilidade efetuada.
4.3 Rentabilidade dos segmentos de mercado
Em diálogo com os administradores da organização foram definidos os segmentos
de mercado que deveriam ser priorizados em função da necessidade de informes gerenciais
dos mesmos, combinada com as restrições oriundas da estrutura existente de controles
internos.
Fundamentando-se em tais aspectos, decidiu-se que os segmentos a averiguar de
forma minuciosa seriam “produtos”, “linhas de produtos” e “territórios ou setores de venda”,
bem como o resultado final obtido pela empresa no período, como demonstrado a partir da
próxima seção.
32
4.3.1 Produtos
Inicialmente foi calculada a margem de contribuição dos 48 (quarenta e oito)
produtos que integravam o rol de itens comercializados pela empresa na época da pesquisa.
Contudo, convém ressaltar que uma característica específica deste tipo de empresa
é que os preços de venda cobrados dos varejistas seguem regras da companhia à qual a
distribuidora está vinculada, devendo obedecer a limites em termos do valor a ser cobrado
para cada mercadoria.
Além disso, como os produtos são vendidos em diversos canais de distribuição
(bares, lanchonetes, hotéis, supermercados, boates, clubes, festas religiosas, eventos etc) e em
quantidades bastante distintas, podem ser cobrados preços unitários diferentes em cada
negociação. Assim, para calcular a margem de contribuição unitária foram utilizados os
valores totais da venda dos produtos em cada setor comercial. Estes foram divididos pelas
respectivas unidades comercializadas no período para achar o preço de venda unitário médio
de cada território de comercialização. Do preço de venda unitário médio do setor foram
deduzidos os tributos e as comissões incidentes sobre o faturamento, bem como o custo de
compra das mercadorias respectivas, resultando na margem de contribuição de cada item
vendido, como exemplificado na tabela 1.
Tabela 1 – Cálculo da margem de contribuição
Margem de Contribuição Unitária e Total – Produto: P1-CERV. 600 ML – Setor: 101-C
Vendas totais do período R$
94.038,20
(:) Quantidade vendida no período (unidades)
4.820
(=) Preço de venda (unitário) R$
19,5100
(-) Tributos e comissões sobre vendas (unitário) R$
(0,4058)
(-) Custo de compra (unitário) R$
(15,6091)
(=) Margem de contribuição (unitária) R$
3,4951
(=) Margem de contribuição (unitária) percentual
17,91%
(x) Quantidade vendida no período (unidades)
4.820
(=) Margem de contribuição (total) R$
16.846,39
Fonte: dados internos da empresa
33
Efetuado o cálculo da margem de contribuição de todos os produtos, nos moldes
do exposto na tabela 1, foi realizada a soma do montante relacionado a cada produto, em
termos de valor de venda e margem de contribuição total. O desempenho final de cada item
está expresso na tabela 2 (de forma resumida, aglutinando os produtos de menor participação
na margem de contribuição total do período).
Tabela 2 – Desempenho dos produtos
Vendas e Margem de Contribuição Total do Período
(Em Ordem Decrescente de Margem de Contribuição Total)
Produto
Vendas (R$)
% Total
MC Total (R$)
% da MC total
P1-CERV. 600 ML
1.172.458,03
46,86%
201.114,24
61,91%
P5-CERV. LATA 350 ML
727.397,37
29,07%
48.533,02
14,94%
P30-PET PEP 2L CX8
149.804,57
5,99%
22.261,70
6,85%
P8-PEP MED 284 ML
34.561,92
1,38%
8.171,69
2,52%
P7-CERV. LNECK 355 ML
63.015,31
2,52%
5.951,29
1,83%
P165-GUAR ANT P2 CX8
39.576,09
1,58%
5.817,44
1,79%
P6-CERV. LATA 473 ML
59.408,80
2,37%
4.802,02
1,48%
P17-PEP LATA
36.793,22
1,47%
3.114,95
0,96%
P168-PET SUK 2L
19.099,64
0,76%
2.782,57
0,86%
P166-GUA ANT LATA CX12
22.737,79
0,91%
2.101,17
0,65%
P227-ÁG MIN DF S/G
9.717,43
0,39%
1.753,12
0,54%
P218-PEP TW P2 CX8
11.673,83
0,47%
1.661,23
0,51%
P34-PET PEP 600ML
10.933,97
0,44%
1.562,76
0,48%
P221-SB LNECK
18.244,22
0,73%
1.500,79
0,46%
P11-TEEM MED 284 ML
6.139,05
0,25%
1.492,45
0,46%
Outros 34 produtos
120.300,63
4,81%
12.222,19
3,76%
Totais
2.501.861,87
100%
324.842,64
100%
Fonte: dados internos da empresa
Ao examinar as informações constantes da tabela 2, é possível identificar quais
produtos são os mais interessantes em termos de sua capacidade de proporcionar margem de
contribuição total (em R$), bem como os menos relevantes neste critério de avaliação.
Em termos de produtos, o item “P1-CERV. 600 ML” (a tradicional cerveja em
garrafa de 600ml) foi o que mais se destacou, respondendo por 61,91% da margem de
contribuição total do período e 46,86% das vendas do mês em estudo. Ou seja, com menos de
47% das vendas, este produto propiciou quase 62% da “geração de caixa” da empresa.
34
Na seqüência da escala de lucratividade, o segundo colocado foi o produto P5CERV. LATA 350 ML” (a conhecida cerveja em latinha), que representou 14,94% da
contribuição total e 29,07% do valor do faturamento mensal. O terceiro posto foi ocupado
pelo produto “P30-PET PEP 2L CX8” (refrigerante de 2 litros), participando com 5,99% das
vendas e 6,85% da margem de contribuição total; enquanto que a quarta posição coube ao
produto “P8-PEP MED 284 ML” (refrigerante médio) com 2,52% da margem de contribuição
total e 1,38% do faturamento.
Por outro lado, constata-se que somente 7 (sete) produtos possuem capacidade de
participar do montante da margem de contribuição com percentual acima de 1%. Além disso,
convém salientar que, dos 48 (quarenta e oito) produtos comercializados, um agrupamento de
34 (trinta e quatro) itens proporcionou apenas 3,76% da margem de contribuição total do
período, com participação de 4,81% nas vendas do lapso temporal abrangido.
Assim, depreende-se que 70,83% ([34 / 48] x 100) dos componentes do mix de
comercialização têm pequena capacidade de gerar lucros à distribuidora. Em relação a essa
conclusão, o gerente comercial mencionou que muitos desses produtos são mantidos “em
linha” por imposição da “bandeira” (companhia fornecedora dos principais produtos, que
exige a observação de algumas condições para manter a exclusividade de determinadas
marcas).
O tópico seguinte discorre sobre a concentração de lucratividade verificada em
poucos produtos.
4.3.1.1 Desempenho dos cinco principais produtos
Ainda com base na tabela 2, constata-se que o desempenho conjunto dos cinco
principais produtos, em termos de Margem de Contribuição Total, corresponde a 88,05% (R$
35
286.031,95) do montante obtido no período (R$ 324.842,64). Os mesmos produtos, no quesito
“Vendas”, representam 81,93% (R$ 2.049.659,97) da receita mensal (R$ 2.501.861,87).
Dessume-se, portanto, que o poder de geração de caixa está concentrado em
apenas cinco artigos. Ou seja, cerca de 10,42% dos 48 (quarenta e oito) produtos representam
88,05% da Margem de Contribuição (em R$) conseguida no mês, restando aos demais
contribuir com apenas 11,95% do período, conforme consta do gráfico 1.
Gráfico 1 – Produtos com maior participação na margem de contribuição total
Participação Percentual dos Cinco Principais Produtos
na Margem de Contribuição Total em R$ do Período
88,1%
90,0%
80,0%
70,0%
61,9%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
14,9%
6,9%
10,0%
2,5%
1,8%
0,0%
P1-CERV. 600 ML P5-CERV. LATA 350
ML
P30-PET PEP 2L
CX8
P8-PEP MED 284
ML
P7-CERV. LNECK
355 ML
MC TOTAL DOS 5
PRODUTOS
Fonte: dados internos da empresa
Esta concentração da lucratividade em poucos itens é uma das características deste
tipo de negócio e já era esperada pela gerência da empresa, segundo opinião do principal
administrador da distribuidora de bebidas ora em estudo.
No que tange às possíveis iniciativas de melhoria do quadro de concentração
evidenciado, entende-se como cabível a implementação de esforços promocionais visando
aumentar a vendagem de outros produtos, em especial os que possuírem margem de
contribuição unitária (em R$) mais elevada.
36
A seção vindoura discorre acerca dos dois grupos de produtos distribuídos pela
empresa em questão.
4.3.2 – Linhas de produtos
A administração da distribuidora de bebidas costuma segregar os produtos em dois
grupos ou linhas para facilitar adoção de políticas de incremento de vendas ou de logística.
Nesta direção, sob a denominação “Cervejas” estão agrupados 8 (oito) produtos, enquanto que
a linha “Refrigerantes” é composta por 40 (quarenta) diferentes itens.
Tendo em vista que são importantes segmentos de mercado, cabe que sejam
também avaliados no que tange ao aspecto da rentabilidade dessas linhas. Neste sentido, após
a elaboração de relatório específico, foi detectado o cenário que está representado no gráfico
2.
A análise do gráfico 2 permite aferir que no mês avaliado os números da
participação percentual das linhas nos critérios “Vendas” e “Margem de Contribuição Total”
indicam a predominância dos produtos da linha “Cervejas”, em detrimento daqueles que
integram a linha de “Refrigerantes”.
No que se refere ao critério “Vendas”, a linha “Cervejas” respondeu por R$
2.045.066,50 (81,74% do total) e a linha de “Refrigerantes” proporcionou R$ 456.795,37
(18,26% do total) no período em tela.
37
Gráfico 2 – Desempenho das linhas de produtos
Vendas e Margem de Contribuição Total por Linha de Mercadorias (em R$)
2.500.000
CERVEJAS
2.000.000
1.500.000
R$
1.000.000
REFRIG.
CERVEJAS
500.000
REFRIG.
VENDAS
MC TOTAL
Fonte: dados internos da empresa
Já no parâmetro priorizado nesta pesquisa, verificou-se que a participação
percentual das linhas na Margem de Contribuição Total (em R$) teve valores relativos
assemelhados ao desempenho das mesmas em termos das Vendas (em R$). Ou seja, do
montante de Margem de Contribuição do mês (R$ 324.842,64), a linha “Cervejas”
representou 80,77% (R$ 262.361,89) e a linha “Refrigerantes” totalizou 19,23% (R$
62.480,74).
38
4.3.3 – Territórios ou setores de venda
Para facultar um melhor atendimento da clientela, o gerente comercial da
organização em tela subdividiu a área territorial abrangida em setores de vendas. Para cada
uma destas unidades territoriais foi designado um vendedor que ficou responsável por atender
os clientes localizados na sua área de influência. Com o objetivo de avaliar o desempenho
destes segmentos de mercado foi elaborado o relatório reproduzido na tabela 3.
Tabela 3 – Desempenho dos setores de venda
Setores de Venda (valores em R$ excluídos os centavos)
Setor
Vendas R$ % Vendas MC Total R$ % MC Total MC % Média %MCT(-)%Vendas
101-C
204.213
8,16%
29.133
8,97%
14,27%
0,81%
102-C
190.530
7,62%
27.955
8,61%
14,67%
0,99%
103-E
106.288
4,25%
15.966
4,92%
15,02%
0,67%
104-AP
129.595
5,18%
21.406
6,59%
16,52%
1,41%
105-J
129.883
5,19%
18.120
5,58%
13,95%
0,39%
106-C
351.650
14,06%
25.589
7,88%
7,18%
-6,18%
107-TMK 68.727
2,75%
9.362
2,88%
13,62%
0,14%
108-CN
14.093
0,56%
2.849
0,88%
20,22%
0,31%
109-A
144.000
5,76%
22.542
6,94%
15,65%
1,18%
110-O
176.510
7,06%
27.634
8,51%
15,66%
1,45%
111-M
134.908
5,39%
17.848
5,49%
13,23%
0,10%
112-H
164.269
6,57%
24.285
7,48%
14,78%
0,91%
113-E
165.168
6,60%
26.345
8,11%
15,95%
1,51%
114-EV
312.924
12,51%
28.849
8,88%
9,22%
-3,63%
115-B
87.168
3,48%
6.932
2,13%
7,95%
-1,35%
116-MN
14.578
0,58%
2.535
0,78%
17,39%
0,20%
117-CN
4.838
0,19%
866
0,27%
17,91%
0,07%
118-C
32.692
1,31%
5.831
1,80%
17,84%
0,49%
119-PL
23.712
0,95%
5.110
1,57%
21,55%
0,63%
120-DIR 46.104
1,84%
5.677
1,75%
12,31%
-0,10%
Totais 2.501.861
100%
324.842
100%
12,98%
-------Fonte: dados internos da empresa
Examinando a tabela 3, nas colunas relacionadas com a Margem de Contribuição
conseguida no período, é possível identificar o desempenho dos responsáveis pelos referidos
setores de venda.
Contudo, pela restrição de espaço deste texto, são comentados com mais ênfase os
seis setores de melhor desempenho no período.
39
Percebeu-se, então, que o setor de performance mais destacada foi o “101-C” com
Margem de contribuição total de R$ 29.133 (ou 8,97% do total do mês). Na seqüência vieram:
setor “114-EV” (com R$ 28.849, que equivale a 8,88% do montante do período), setor “102C” (com R$ 27.955, que representa 8,61% do total), setor “110-O” (com R$ 27.634,
participando com 8,51% do total), setor “113-E” (com R$ 26.345 ou 8,11% da margem de
contribuição total do período) e o setor “106-C” (com R$ 25.589 ou 7,88% do total do mês).
Por outro lado, se o gestor de vendas optasse por analisar o desempenho dos
responsáveis pelos setores da forma tradicional, com base nas vendas de cada área geográfica,
o ranking de setores seria alterado. Nesta modalidade de avaliação o setor de melhor
desempenho no quesito anterior (o setor “101-C”) passaria para a terceira colocação (com
8,16% das vendas do período). Por sua vez, o setor “106-C”, que obteve a 6ª. posição na
classificação anterior, assumiria o primeiro posto, ostentando 14,06% das vendas realizadas
no mês. No que diz respeito ao setor “114-EV”, este manteria a 2ª. colocação nas duas formas
de ranqueamento, enquanto que os demais setores teriam suas classificações alteradas em uma
posição: o setor “102-C” iria de terceiro para quarto e o setor “110-O” deixaria o 4º. posto e
ocuparia a 5ª. colocação.
Porém, o correto é avaliar os territórios de vendas com base na Margem de
Contribuição Total (em R$) e uma outra possibilidade de análise consiste em averiguar a
“Margem de Contribuição Percentual Média” de cada setor. No caso em estudo, tal
informação está listada na tabela 3, na coluna intitulada “MC % Média”, abrangendo os 20
setores de venda da distribuidora em lume.
Neste parâmetro, quanto maior for o percentual médio obtido pelo vendedor em
determinado território de comercialização, melhor. Isso ocorre porque os clientes estariam
comprando proporcionalmente mais os produtos de maior rentabilidade por unidade vendida
40
(internamente chamados de “filé mignon”), em detrimento dos produtos com menor margem
de contribuição unitária (conhecidos pela expressão “carne de pescoço”).
Conforme evidenciado na tabela 3, computando-se as vendas totais da empresa
(R$ 2.501.861) e a margem de contribuição resultante (R$ 324.842), o percentual médio de
margem de contribuição ficou em 12,98% ([R$ 2.501.861 / R$ 324.842] x 100). Examinando
detidamente esse percentual, percebe-se que a média foi puxada para baixo principalmente
pelos setores “114-EV”, “115-B” e “106-C” (com 9,22%, 7,95% e 7,18%, respectivamente,
de margem de contribuição percentual média). Merecem especial atenção do gestor da área
comercial as performances inadequadas dos setores “106-C” e “114-EV”, já que estes são os
dois primeiros colocados quando se verifica o total vendido nos setores. Esse fato pode ser
interpretado como que as vendas de tais setores estão concentradas em produtos que têm
margem de contribuição percentual baixa ou as condições de negociação (descontos
concedidos e bonificações, por exemplo) foram inapropriadas em termos de rentabilidade.
Com isso, devem ser priorizadas alternativas para otimizar esse resultado, verificando
possíveis iniciativas a implementar.
Outra forma de cobrar um melhor desempenho seria fixar uma margem de
contribuição percentual mínima a ser alcançada em cada território ou setor de venda. Por
exemplo: supondo que o percentual almejado seja de 15%. Com base nos dados apurados
(vide penúltima coluna da tabela 3), dos 20 (vinte) setores de vendas apenas a metade dos
territórios teria atingido tal meta: “119-PL” (com 21,55%), “108-CN” (com 20,22%), “117CN” (com 17,91%), “118-C” (com 17,84%), “116-MN” (com 17,39%), “104-AP” (com
16,52%), “113-E” (com 15,95%), “110-O” (com 15,66%), “109-A” (com 15,65%) e “103-E”
(com 15,02%).
41
Por outro lado, os 10 (dez) setores restantes teriam ficado aquém do limite mínimo
estabelecido, indo do patamar de 7,18% até o índice de 14,78%, conforme ilustrado no gráfico
3.
Gráfico 3 – Margem de contribuição percentual dos setores de venda
Margem de Contribuição Percentual Média por Setor de Venda
25%
20%
15%
10%
5%
0%
101-C 102-C 103-E
104AP
105-J 106-C
107TMK
108CN
109-A 110-O 111-M 112-H 113-E
114EV
115-B
116MN
117CN
118-C
119PL
120DIR
Fonte: dados internos da empresa
O tópico seguinte comenta a respeito da atribuição de determinados gastos aos
setores de venda, como forma de melhorar a avaliação dos resultados de cada unidade.
4.3.3.1 – Alocação de outros gastos aos setores de venda
Alguns tipos de gastos não são diretamente proporcionais ao volume de receitas
efetuado em cada setor de venda (ou seja, são gastos fixos, que independem do valor
vendido). Referidos dispêndios dizem respeito à folha de pagamentos e às despesas
administrativas (como pró-labore, telefone, energia elétrica, aluguéis, internet, honorários do
contador, etc), dentre outras possibilidades. No período enfocado, após levantamento dos
42
valores pertinentes, verificou-se que esses gastos representaram R$ 223.369,14 (valor que
equivale a 8,93% do faturamento).
Conforme salientado anteriormente, em alguns tipos de empresa nem sempre a
divisão dos gastos fixos e variáveis é facilmente conseguida. Além disso, a atribuição dos
custos fixos aos produtos ou segmentos de mercado pode conter boa dose de subjetividade
pela utilização de critérios de rateio. Porém, em razão das peculiaridades da estrutura
operacional da distribuidora de bebidas em análise, foi possível identificar determinados
gastos facilmente alocáveis aos setores de venda, sem necessitar qualquer forma de rateio.
Nesta categoria puderam ser enquadrados valores relacionados com:
a) salários e encargos sociais da equipe de entregas do setor (motorista e ajudantes);
b) manutenção (gastos com combustíveis, IPVA, seguros, peças de reposição etc) e
depreciação do caminhão de entrega e do automóvel do vendedor responsável pelo
setor;
c) a parte fixa da remuneração do vendedor (pois a comissão sobre vendas já foi
descontada da margem de contribuição dos produtos vendidos); e
d) gastos com brindes, publicidade e propaganda efetuados em cada território de vendas
(cujas liberações são objeto de controles internos específicos na organização).
Após efetuada a alocação dos gastos aos setores, obteve-se o resultado de cada
território de venda de forma mais precisa, como expresso na tabela 4.
Tabela 4 – Resultado após alocação dos gastos de cada setor
Resultado dos Setores Após Dedução dos Gastos do Setor (valores em R$ sem os centavos)
Setor
MC Total R$ (-) Gastos do Setor R$ (=) Resultado do Setor R$ % do Resultado
101-C
29.133
3.147
25.985
9,60%
102-C
27.955
2.916
25.039
9,25 %
103-E
15.966
2.342
13.623
5,03%
104-AP
21.406
3.122
18.284
6,75%
105-J
18.120
3.013
15.106
5,58%
106-C
25.589
2.401
23.187
8,56%
107-TMK
9.362
1.438
7.924
2,93%
108-CN
2.849
2.750
98
0,04%
109-A
22.542
2.674
19.867
7,34%
43
110-O
27.634
111-M
17.848
112-H
24.285
113-E
26.345
114-EV
28.849
115-B
6.932
116-MN
2.535
117-CN
866
118-C
5.831
119-PL
5.110
120-DIR
5.677
Totais
324.842
Fonte: dados internos da empresa
4.050
3.082
3.837
2.085
3.238
1.657
2.950
2.074
3.050
1.985
2.278
54.098
23.584
14.765
20.447
24.260
25.610
5.275
(414)
(1.207)
2.780
3.124
3.399
270.744
8,71%
5,45%
7,55%
8,96%
9,46%
1,95 %
(0,15%)
(0,45%)
1,03%
1,15%
1,26%
100 %
O resultado depois da atribuição dos gastos inerentes mostrou que alguns setores
passaram a ser deficitários após este procedimento. Ou seja, as margens de contribuições
geradas pelos mesmos foram inferiores aos gastos que lhes couberam. No caso do setor “116MN”, o valor final do período foi um prejuízo de R$ 414. Já o setor “117-CN” proporcionou
resultado negativo de R$ 1.207. Além desses, convém ressaltar o lucro ínfimo proporcionado
pelo setor “108-CN”: apenas R$ 98 (noventa e oito reais) no período.
Aos administradores cabe verificar a adequação da estrutura disponibilizada para
cada setor de venda, pois há territórios cujos gastos mensais superam a contribuição total
propiciada e há outros em que tais despesas equivalem à aproximadamente metade da margem
de contribuição gerada. Por outro lado, alguns setores têm uma estrutura de gastos semelhante
aos demais setores e conseguem resultados muito superiores. É o caso, por exemplo, dos
setores “101-C”, “102-C” e “114-EV”, que com cerca de R$ 3.000 de gastos mensais
conseguiram resultados positivos de aproximadamente R$ 25.000 no mês em lume.
Ainda, em relação aos gastos de natureza fixa e não atribuídos aos setores, sugerese verificar a possibilidade de adotar o custeio baseado em atividades (ABC – Activity-based
costing). Com isso, talvez fosse possível identificar outros gastos da estrutura administrativa a
serem alocados aos territórios de venda, principalmente os relacionados com contas a receber,
atendimento a clientes, carregamento dos caminhões etc.
44
A seção seguinte trata da mensuração do resultado da empresa no período
analisado.
4.3.4 – Resultado do período
A atividade de distribuição de bebidas, desempenhada durante o mês em tela, foi
mensurada no sentido de se averiguar o resultado alcançado. Para isso, com base nos dados
coligidos foi realizado o levantamento do demonstrativo de resultado mensal, conforme
reproduzido na tabela 5.
Tabela 5 – Demonstração do Resultado
Demonstração do Resultado do Período
Fatores
Valor (em R$) % do Total
(+) Vendas totais do período
2.501.861,87
100,00%
(-) Custos e despesas variáveis
2.177.019,23
(87,02%)
(=) Margem de contribuição dos setores
324.842,64
12,98%
(-) Gastos fixos dos setores
(54.098,63)
(2,16%)
(=) Resultado após gastos fixos dos setores
270.744,00
10,82%
(-) Gastos fixos não atribuíveis diretamente aos setores
(169.270,51)
(6,77%)
(=) Resultado final
101.473,50
4,06%
Fonte: dados internos da empresa
Através da análise vertical depreende-se que os custos e despesas variáveis (R$
2.177.019,23) representaram 87,02% das vendas (cujo valor foi R$ 2.501.861,87),
ocasionando uma margem de contribuição de 12,98% (R$ 324.842,64).
Já os gastos pertinentes aos setores (R$ 54.098,63) representaram 2,16% da receita
proveniente das vendas do mês e os gastos não alocáveis diretamente aos setores (R$
169.270,51) corresponderam a 6,77%. Em razão de tal comportamento, o resultado final (R$
101.473,50) equivaleu a 4,06% das vendas. Essa margem de lucratividade final de 4,06% foi
considerada inadequada pela gerência da organização, pois não coadunou-se com as
expectativas dos investidores.
Considerando a característica da atividade de distribuição de bebidas de ter
margens baixas nos principais produtos, para melhorar a lucratividade final resta aos
45
administradores estudar alternativas de reduzir os gastos fixos. Nesta direção, talvez uma
melhor alocação de gastos entre os setores (como enfatizado na seção precedente) pudesse
contribuir para aumentar a rentabilidade dos recursos investidos no empreendimento. O
próximo capítulo enfatiza as conclusões da pesquisa.
46
5 CONCLUSÃO
O conhecimento da rentabilidade dos segmentos de mercados nos quais uma
empresa distribuidora de bebidas atua é crucial, principalmente no sentido de otimizar os
resultados da mesma. Isso pode ocorrer através do direcionamento de mais recursos àqueles
segmentos de maior capacidade de geração de caixa e da correção de eventuais situações
indesejadas que sejam detectadas nos que ostentem desempenho pífio ou deficitário.
Conforme restou evidenciado na pesquisa ora relatada, a margem de contribuição é
perfeitamente aplicável para sanar a deficiência de informações gerenciais quanto à
lucratividade dos díspares segmentos, quer sejam produtos, linhas de mercadorias, territórios
de venda ou da própria empresa. Adaptando-se referida ferramenta gerencial ao contexto do
empreendimento, mesmo considerando as limitações inerentes, foi possível obter valiosas
informações que facultaram decisões comerciais mais sensatas, bem como a correção de
rumos em determinadas situações.
Por outro lado, à medida que a empresa tiver dados disponíveis em seu sistema de
controles internos, poderia expandir a análise da rentabilidade para identificar os canais de
distribuição de melhor desempenho, bem como os clientes mais rentáveis.
Além disso, sugere-se estudar a possibilidade de implementar uma avaliação de
desempenho nos moldes preceituados pelo conceito EVA (Economic Value Added) nos
setores de venda. Pugna-se por isso em razão de que o volume de recursos financeiros
captados de terceiros e dos sócios, investidos em ativos (como caminhões de entrega,
automóveis dos vendedores, instalações físicas do depósito, manutenção dos estoques, etc)
utilizados para suprir as necessidades operacionais, é de elevado valor. Destarte, o custo do
capital empregado poderia ser suficientemente representativo para alterar o resultado final dos
setores de venda ou da própria empresa.
47
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