UNIDADE V
OUTROS MÉTODOS Administração por objetivos. A administração por objetivos por muito tempo foi uma prática dominante nas organizações. É por demais conhecidas. E a avaliação de desempenho por objetivos é simplesmente um sistema associado, bastante praticado ainda hoje pelas organizações, que, de certa forma, incorporaram definitivamente em seus processos e procedimentos gerenciais os conceitos e as aplicações da administração por objetivos. Os problemas da aplicação da avaliação de desempenho por objetivos certamente decorrem da própria dificuldade de implantar adequadamente os conceitos de administração por objetivos nas organizações. As culturas organizacionais contrarias à participação têm enorme dificuldade de fixar objetivos de desempenho, principalmente quando o processo espalha­se para os níveis hierárquicos inferiores, pois muitos não desejam e sequer acreditam em direção e controle. Além disso, em muitos casos, a fixação de objetivos nada mais é do que a reedição de práticas coercitivas dissimuladas com o manto manipulativo da falsa participação e da negociação imposta de cima para baixo. Padrões de desempen ho. Muitas organizações fixam padrões de trabalho mensuráveis diariamente, em vez de solicitar aos empregados que estabeleçam seus próprios objetivos de de­ sempenho. São estabelecidos padrões de desempenho por meio da definição de tarefas e metas que têm por objetivo uma produtividade crescente. Quando definidas realisticamente, estas podem tornar compatíveis a fixação dos objetivos e os desempenhos conexos de trabalho dos avaliadores e dos avaliados. Para serem eficazes, é necessário que os padrões definidos pela organi­ zação sejam adequadamente percebidos, justos e ajustados com as res­ ponsabilidades de cada executante. Muito tempo e esforço são gastos para que sejam alcançados padrões realísticos de desempenho, o que pressupõe a simplificação e a racionalização de tarefas e atividades. Assim, não é tranqüila a consistência dos padrões de trabalho em programas de avaliação de desempenho. O uso dos padrões de trabalho facilita sobremaneira as entrevistas de ava­ liação de desempenho, dando­lhes maior objetividade e base factual, redefinindo efetivamente as considerações próprias do uso de padrões pessoais, bem mais subjetivos. A maior dificuldade de aplicação do sistema refere­se à comparação entre os subordinados, visto que a avaliação é realizada a partir de padrões específicos definidos para cada um.
Sist em a d e g rad u ação . O sistema estimula as avaliações conciliadas entre os avaliadores. Os dois métodos de graduação mais comuns são o de graduação por alternação e de graduação por comparação em pares. Na graduação por alternação, os nomes dos avaliados são listados de forma randômica. Os avaliadores escolhem sucessivamente o melhor e o pior avaliado, e um classificador hierarquiza então todos os avaliados por meio das correções estatísticas adequadas, quando for o caso. Já na graduação por comparação em pares, comparam­se cada um dos avaliados com todos os demais, sempre dois a dois, isto é, um com o outro. Aquele que obtiver o maior número de marcações positivas é o melhor e, assim, sucessivamente. Ambos os métodos de graduação, particularmente quando combinados com as graduações múltiplas (isto, é, quando dois ou mais avaliadores são solicitados para realizar graduações independentes, cujo resultado final é obtido por médias), têm uma valiosa contribuição técnica para ser alcançada, por exemplo, da base da decisão na administração de salários. Avaliação de potencial Em vez de apreciar o desempenho passado, a avaliação de potencial enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as características do avaliado as quais o facilitarão amanhã a assumir tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. O sistema é especialmente importante para embasar normas e diretrizes para a colocação e a recolocação de pessoas, a promoção e o planejamento de carreira. A avaliação de potencial possibilita à organização antever o desempenho futuro do avaliado. As organizações que utilizam o sistema costumam ter boas evidências dos resultados positivos, já que, em geral, os avaliados escolhidos pelo método tendem a reeditar no futuro as previsões de desempenho que foram formuladas. O sistema possibilita também identificar talentos que eventualmente estejam lotados em unidades de pouca visibilidade, ou que estejam no desempenho de atividades obscuras, aquém de suas reais possibilidades. Isto tem o efeito de democratizar as oportunidades, ampliando o conjunto dos avaliados como candidatos a um tratamento especial pela organização. Avaliação 360°. No momento, decisivamente, o mais conceituado sistema de avaliação indicado pelos especialistas e adotado pelas organizações é o da avaliação 360°. É o sistema da moda. Para obter bons resultados, no entanto, ele exige, mais até que os demais, que todas as funções de administração de recursos humanos estejam em
linha com as políticas e as diretrizes organizacionais que valorizem a participação democrática, a construção de um clima de abertura, franqueza e autenticidade na equipe, a capacidade de dar e receber feedback não­censurado, o uso diferenciado da hierarquia e da autoridade. Não é um sistema que possa subsistir isolado, desconectado dos demais processos de gestão de pessoas, pois a sua utilização solitária costuma estimular, de forma não desejada, a geração de conflitos e de divergências, de ressentimentos e de "pé­atrás" entre os avaliadores e os avaliados. A sua implantação deve ser precedida pela prática cotidiana de uma rede de proteção, a qual será constituída pelo uso consistente de políticas e diretrizes de recursos humanos ajustadas aos conceitos da pura integração do profissional ao trabalho, ao autocontrole e à auto­direção. Use a avaliação 360° somente onde ela funcione melhor: como um instru­ mento importante de desenvolvimento individual, profissional e organizacional. Os resultados da avaliação certamente contribuem para identificar as di­ mensões nas quais os avaliados necessitam de apoio ou de reciclagem, de possibilidades de promoção ou de aumento por mérito. Não atribua aos avaliados não­gerentes qualquer poder ou autoridade sem a compensação da responsabilidade pelo que dizem, avaliam ou escrevem. Por exemplo: se os colegas reportam: que determinado avaliado não domina adequadamente um programa no computador, não se valha dessa informação para rebaixar o resultado da avaliação do avaliado, mas para, oferecer treinamento adicional que o ajude a superar o problema. O sistema aconselha a avaliação de desempenho com base nas informações cruzadas de gerentes, colegas, subordinados, de relatórios diretos de resultados obtidos e até de clientes. As organizações têm estimado o método, não apenas por sua popularidade e aceitabilidade entre os avaliadores e os avaliados, mas também por sua eficácia para estimular e apoiar os processos de mudança. O sistema facilita, por meio da utilização dos diferentes relatórios, que os gerentes ampliem a sua capacidade de identificar os problemas e de implementar as soluções, a partir de uma visão mais objetiva e abrangente da realidade. No entanto, é óbvio, o processo pode ser sensivelmente empobrecido, se os objetivos forem mal definidos ou comunicados de forma inadequada. A avaliação 360° deve, assim, atender aos seguintes pré­requisitos: a) objetivos claramente fixados na definição de papéis, funções e expectativas dos avaliadores, dos avaliados e dos consultores ou orientadores do processo; b) relatórios de feedback e de avaliação fáceis de usar, compreender e interpretar; c) clarificação dos resultados de feedback e de avaliação embutidos no processo; d) integração e plena utilização dos recursos de desenvolvimento individual, profissional e organizacional com os resultados do sistema de avaliação 360°.