13
INTRODUÇÃO
O PCP - Planejamento e Controle da Produção ou Planeamento e
Controle da Produção é o setor da organização que admite a sequência dos
procedimentos produtivos fabris. O PCP controla a atividade de determinar sobre a
melhor maneira de aplicação dos recursos de produção, garantindo, portanto, o
cumprimento do que foi previsto na quantidade e no tempo certo e com os recursos
corretos e apropriados. Assim sendo, o PCP trata de informações de diferentes
áreas, transforma-os em dados, acompanha a produção para que o produto possa
ser entregue no prazo estipulado e na quantidade solicitada.
O controle da produção é a função da administração que planeja, dirige
e controla o suprimento de materiais e as atividades de processo de uma empresa,
de modo que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos para
atender um programa de vendas aprovado, sendo essas atividades realizadas de tal
maneira que a mão de obra, os equipamentos e o capital disponíveis sejam
empregados com o máximo aproveitamento.
Entretanto, cabe ao PCP administrar os recursos disponíveis da
empresa e aplicando de forma mais apropriada e econômica possível, porém, deve
se atentar a estes requisitos: O que produzir? Quanto produzir? Onde produzir?
Como produzir? Quando produzir? Com o que produzir? Com quem produzir?
O propósito fundamental do Planejamento e Controle da Produção
(PCP) é garantir que a produção elabore seus produtos e/ou serviços de forma hábil
e eficiente, cumprindo a prazo às exigências e demanda dos clientes. Para isso é
necessário que os recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade
necessária, no momento adequado e dentro dos parâmetros de qualidade
especificados.
No entanto, as atividades do PCP para alcançar a excelência dos seus
objetivos são desempenhadas em três níveis hierárquicos de planejamento e
controle das funções produtivas de um sistema de produção. Esses níveis são:
Estratégico, Tático e Operacional. No nível estratégico, consiste em estabelecer um
Plano de Produção para determinado período, de longo prazo, conforme as
estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos sejam financeiros ou
14
materiais. No nível tático, consiste em estabelecer os planos de médio prazo, aonde
o PCP desenvolve o Plano-mestre de Produção (PMP) de produtos finais, conforme
as previsões de vendas ou pedidos já confirmados de médio prazo, período a
período, a partir do Plano de Produção, para que, com base no estabelecimento do
PMP, o setor produtivo assuma compromissos de fabricação e montagem dos bens
e serviços. No nível operacional, onde são preparados os programas de curto prazo
de produção e o PCP prepara a programação da produção, realiza o
acompanhamento, administra os estoques, sequenciando, emitindo e liberando as
ordens de compras de materiais, fabricação e montagem.
Entretanto, a manufatura já existia desde os tempos mais remotos,
aonde consistia num processo usado unicamente pelas mãos e num sistema de
fabricação em grande quantidade, de forma padronizada e em série. Porém, a
industrialização ganhou força a partir do século XVIII estimulada pela Revolução
Industrial, com o surgimento da máquina a vapor e as fábricas. A produção e
aplicação de conhecimentos administrativos passaram a ser influenciados por uma
nova personagem social: a empresa industrial. Nesse contexto, surgem estudiosos
com aplicação de suas teorias, como por exemplo, o norte americano Frederick
Winslow Taylor, com a teoria da Administração Científica, com foco na eficiência e
eficácia e controles mecanicistas e inflexíveis elevando o desempenho das
indústrias. O norte americano Henry Ford, fundador da Ford Motor Company e o
primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em massa
automóveis em menos tempo e a um menor custo. E o francês Henry Fayol,
fundador da teoria clássica da administração, contribuindo para o desenvolvimento
administrativo moderno e a identificação das principais funções da administração
que são: Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e Controle (POCCC).
A administração da produção, entretanto, consiste num sistema de
informação para apoio à tomada de decisões táticas e operacionais, referente o que
produzir, quanto produzir, quando produzir e com que recursos produzir para
alcançar os desígnios estratégicos da empresa. Assim sendo, para alcançar a sua
finalidade, os sistemas de produção exercem uma cadeia de funções operacionais,
realizadas por pessoas de diversos níveis hierárquicos, que de forma geral, essas
funções podem ser agrupadas em três funções básicas: Finanças, Produção e
Marketing. Deste modo, sistema é um conjunto de partes ou elementos que
interagem e funcionam no qual forma um todo unitário ou complexo, ou seja,
15
mantém relação ou interação das partes, portanto, pode ser representado
interdependentemente em três partes: entradas (inputs), processo e saídas
(outputs). Em resumo, a fábrica industrializa (modifica) as entradas como matériasprimas com auxílio de área funcional, transformando-os em produtos - as saídas.
A problemática, no entanto, afrontada pelo PCP - Planejamento e
Controle da Produção é não ser encarado pelos outros setores da empresa como
departamento de apoio e suporte à tomada de decisão o qual está inserida, pois
compete ao PCP decidir quanto, quando e como movimentar os produtos e,
igualmente, onde comprá-los. Assim sendo, o PCP não trata de exclusivamente
aplicar técnicas e gerar planos de produção para ao departamento funcional fabril da
organização, deve ser visto muito mais que isso, pois o não cumprimento ou atraso
dos planos produtivos ou subsídios imperfeitos originário da área laboral operacional
acarretará enormes problemas à empresa, como por exemplo, atrasos na produção
e
consequentemente
nas
entregas,
gerando
prováveis
devoluções
e
descontentamentos dos clientes, retrabalhos que muitas vezes serão até inutilizados
e principalmente elevação dos custos funcionais desnecessários em toda uma
cadeia.
A resposta para isso, todavia, é que o PCP é responsável pela
coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor
forma possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional.
Porém, uma eficiente gestão deve, portanto, coordenar essas decisões de
programação com outras operações da empresa, principalmente com a produção.
Justifica-se que o PCP - Planejamento e Controle da Produção é uma
área de vital importância para uma organização, pois cabe desenvolver um conjunto
de diretrizes para as decisões relativas ao sistema produtivo e manutenção dos
materiais de uma empresa, se torna imprescindível para uma eficaz utilização e
aplicação de recursos financeiros escassos, melhor fluidez na produção e acréscimo
da segurança da área produtiva para alcançar metas através dessa ferramenta
utilizada como subsídio à tomada de decisão, melhorando o seu sistema de
planejamento e controle da produção e inovando os métodos gerenciais.
Quanto à metodologia utilizada neste trabalho de curso, quanto às
fontes de dados, teve-se um embasamento teórico, com fundamento no
levantamento bibliográfico, cuja finalidade é promover o avanço do conhecimento,
por meio da análise e reconstrução de teorias e realidades com respostas aos
16
problemas proferidos, conforme os métodos científicos, processos e técnicas
aplicados. Segundo Metring (2009, p. 61) que a pesquisa teórica “Não tem como
característica a intervenção na realidade, mas a criação de condições para que esta
intervenção possa acontecer”. Conforme o autor, não se trata da elaboração de uma
nova tese, mas sim de uma releitura e reconstrução de uma realidade ou teoria já
discutida anteriormente.
Com referência à abordagem metodológica, a pesquisa teve-se um
embasamento qualitativo, cujo escopo é compreender que a pesquisa qualitativa
visa interpretar de forma detalhada aspectos e as complexidades sobre o tema
abordado. De acordo com Menga (apud Lakatos; Marconi, 2010, p. 269) o estudo
qualitativo “é o que se desenvolve numa situação natural; é rico em dados
descritivos, tem um plano aberto e flexível e focaliza a realidade de forma complexa
e contextualizada”.
Corroborando com Morin e Le Moigne (2000, p. 147-148), caso não se
possa “verificar pela experiência, verifica-se pela multiplicação das observações. A
ciência é a aventura da razão humana que tenta dialogar com os dados e os fatos”.
Para Triviños (1995, p. 37) afirma que o estudo científico inicia-se com um tipo
especial de classificação, tendo em vista dois fatores: o estado de conhecimento do
tema sob investigação e o enfoque que o pesquisador pretende dar ao estudo.
No entanto, o trabalho de curso está estruturado em quatro capítulos:
No primeiro capítulo
a historia e evolução da produção após a
Revolução Industrial, que marcou dois acontecimentos importantes: o aparecimento
das fábricas e o invento da máquina a vapor utilizada no processo de produção
provocando um salto na industrialização. Nesse contexto, surgem estudiosos com
aplicação de suas teorias e práticas, se destacando Frederick Winslow Taylor com a
teoria da Administração Científica mecanicista e inflexível. Henry Ford, associado à
linha de montagem móvel e da produção em massa. E Henry Fayol, contribuindo
com as cinco funções da administração: planejamento, organização, comando,
coordenação e controle (POCCC).
No segundo capítulo apresenta os sistemas de administração da
produção que trabalha com a previsão, planejamento, organização, coordenação e
controle. Em resumo, a administração da produção transforma matérias-primas em
produtos acabados envolvidas com as funções de Finanças, Produção e Marketing.
17
Assim sendo, a produção refere-se ao uso de recursos para modificar o estado de
qualquer coisa para produzir outputs, ou seja, o processo de fabricação abrange
alguns recursos de input usado para modificar alguma coisa ou para ser
transformado em outputs de bens e serviços.
No terceiro capítulo explica o que é PCP - Planejamento e Controle da
Produção, como sendo a função da administração que planeja, dirige e controla o
suprimento de materiais e as atividades de processo, para que os produtos sejam
fabricados por procedimentos específicos para atender um plano produtivo de
vendas, empregando de forma eficiente e com o maior aproveitamento a mão de
obra, o maquinário e os recursos disponíveis. Em síntese, o PCP é um
departamento de tomar decisões com a finalidade de manter um sistema produtivo
na direção de um objetivo, com base em informações para manter o padrão de
qualidade e controle da avaliação do desempenho de todas as atividades.
No quarto capítulo conclui o PCP como um departamento de
planejamento em nível estratégico, tático e operacional. No nível estratégico são
definidas como políticas de longo prazo, gerando um plano de produção. No nível
tático são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, onde o PCP
desenvolve o planejamento-mestre da produção, obtendo o plano-mestre de
produção (PMP). No nível operacional, são preparados os programas de curto prazo
de produção realizando e executando o acompanhamento e controle da produção.
Por fim, são expostas as considerações finais, as referências
bibliográficas embasadas para dar credibilidade, do qual o autor analisou e
pesquisou para confirmar o assunto exposto e contundência dos fatos, um glossário
com explicação de determinados pontos técnicos do planejamento e controle da
produção com intuito de complementar e concluir a pesquisa científica.
A realização da pesquisa a respeito do assunto acometido é ratificar
aos gestores que o Planejamento e Controle da Produção (PCP) uma vez inserida
de forma eficiente numa organização, com visão e comprometimento de todos da
empresa como sendo uma área de apoio, suporte à produção como subsídio à
administração da empresa, facilitando e solidificando as informações para uma
eficaz tomada de decisão, consequentemente maior rentabilidade organizacional.
18
1 EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO PÓS-REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
1.1 Antes da Revolução Industrial
Segundo Martin (2011) antes da Revolução Industrial era utilizada a
manufatura, que consistia num sistema de produção de grande quantidade de
produtos de forma unificada e em série. Neste procedimento de fabricação eram
usadas somente as mãos ou com a utilização de máquinas como passou a ocorrer
após a Revolução Industrial. Ainda que a expressão manufatura surgisse
relacionada ao trabalho operacional manual, hoje em dia se usa esta expressão
"produto manufaturado" para se mencionar ao bem fabricado de forma industrial, ou
seja, com o uso de máquinas.
1.2 Revolução Industrial
De acordo com Maximiano (2006) no século XVIII, as tendências que o
mercantilismo havia iniciado foram impulsionadas pela Revolução Industrial, que foi
marco de dois eventos: o surgimento das fábricas e a invenção da máquina a vapor.
Gomes (2005) diz que o aproveitamento da máquina a vapor no processo de
fabricação provocou um enorme surto de industrialização, que se estendeu
rapidamente em toda a Europa e Estados Unidos da América.
1.2.1 Fases da Revolução Industrial
Assim sendo, Gomes (2005) define que a Revolução Industrial se
desenvolveu em duas fases distintas:
19

A primeira fase de 1780 a 1860. Surge apenas na Inglaterra, é a
revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como
principal matéria-prima.

A segunda fase de 1860 a 1914. A Revolução espalha-se por Europa,
América e Ásia: Bélgica, França, Alemanha, Estados Unidos, Itália,
Japão, Rússia. É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo,
como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matériaprima. O transporte também se revoluciona, com a invenção da
locomotiva e do barco a vapor.
Maximiano (2006) diz que as condições de trabalho nas fábricas dessa
época eram rudes. Os trabalhadores ficavam totalmente à disposição do industrial e
capitalista. Não podiam reclamar dos salários, horários de trabalho, barulho e sujeira
nas fábricas e em suas casas, aonde as crianças eram obrigadas a trabalhar 14
(catorze) horas por dia e nesse contexto, surgem os sindicatos.
A partir do século XX, surgem estudiosos como o engenheiro norte
americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), apresentando os princípios da
Administração Cientifica, o empreendedor norte americano Henry Ford (1863-1947)
contribuindo com a produção em massa e o engenheiro francês Henry Fayol (18411925), fundador da Teoria Clássica da Administração.
1.3 Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
De acordo com Maximiano (2006) o engenheiro norte americano
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) foi o criador e mais destacado do movimento
da Administração Científica. Entre 1874-1878 Taylor trabalhou numa empresa
fabricante de bombas hidráulicas, aonde observou o que considerava uma má
administração, "corpo mole" dos funcionários e relações de má qualidade entre os
funcionários e os gerentes. Conforme suas observações e experiências, Taylor
começou desenvolver seu sistema de administração de tarefas, mais tarde
conhecido como taylorismo e finalmente administração científica.
20
O movimento da Administração Científica desenvolveu-se em três
momentos, conforme figura abaixo:
Primeira Fase
 Ataque ao
"problema dos
salários".
 Estudo
sistemático do
tempo.
 Definição de
tempos-padrão.
Segunda Fase
 Ampliação de
escopo, da
tarefa para a
administração.
 Definição de
princípios de
administração
do trabalho
 Sistema de
administração de
tarefas.
Terceira Fase
 Consolidação dos
princípios.
 Proposição de
divisão de
autoridade e
responsabilidade
dentro da
empresa.
 Distinção entre
técnicas e
princípios.
Figura 1 – Três Momentos da Administração Científica
Fonte: Maximiano (2006, p. 39)
1.3.1 Primeira Fase da Administração Científica (1895)
De acordo com Maximiano (2006) o problema do qual a sociedade se
ocupou foi o problema dos salários, estudo do tempo, definição de tempos-padrão,
administração das tarefas. Os trabalhadores acreditavam que seu esforço,
beneficiava somente o seu patrão, com isso eles não se empenhavam no trabalho; a
forma de pagamento fazia com que eles acreditassem nisso. Esse sistema foi à
base para o começo da administração de tarefas, foi com ele que começaram a
selecionar trabalhadores, dando pagamentos de incentivo. Com a seleção de
trabalhadores, estes eram postos nos setores adequados com os seus perfis; com
isso permitia que a administração controlasse a produção, dispondo do trabalho
padronizado, que era essencial para a eficiência.
21
1.3.2 Segunda Fase da Administração Científica (1903)
De acordo com Maximiano (2006) Taylor apresenta o estudo Shop
Management
(Administração
de
operações
fabris)
ao
trabalhador
para
aprimoramento dos métodos de trabalho, que propôs: seleção e treinamento de
pessoal; salários altos e custos baixos de produção; identificação da melhor maneira
de executar tarefas e cooperação entre administração e trabalhadores, conforme
ilustrada figura abaixo:
Princípios da
Administração
Científica
Seleção e treinamento de pessoal
Salários altos e custos baixos de produção
Identificação da melhor maneira de executar tarefas
Cooperação entre administração e trabalhadores
Figura 2 – Princípios da Administração Científica
Fonte: Maximiano (2006, p. 40)
1.3.3 Terceira Fase da Administração Científica (1911)
Assim sendo, Maximiano (2006) diz que Taylor nesta fase resume a
finalidade da administração científica que é desenvolver uma ciência para substituir
o velho método empírico; selecionar, treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, já
que no passado eles escolhiam o próprio trabalho; cooperar com os trabalhadores
garantindo que o trabalho seja feito de acordo com os princípios da ciência
desenvolvida. No passado, quase todo o trabalho e a maior parte da
responsabilidade recaíam sobre a mão de obra, onde nesta nova fase havia uma
22
divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade a administração tem que estar
mais bem preparada que o trabalhador, para não haver erro novamente. Taylor
também acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho
material, e estímulo pessoal. Nesta última fase a principal mudança foi à criação de
um departamento de planejamento.
Entretanto, Taylor tinha visão de controle inflexível e mecanicista,
contudo, aumentou extraordinariamente a atuação das indústrias em que operou,
porém, ao mesmo tempo provocou demissões e insatisfação para os subordinados.
1.4 Henry Ford (1863-1947)
Para Maximiano (2006) o empreendedor norte americano Henry Ford
(1863-1947) está associado à linha de montagem móvel, sendo responsável em
elevar ao mais alto grau dos dois princípios da produção em massa, que é
fabricação
de
produtos
não
diferenciados
em
grande
quantidade:
peças
padronizadas e trabalhador especializado.
A produção em massa faz uso de capital, ou seja, emprega um alto
número de máquinas em relação ao número de trabalhadores, o produto é divido em
partes e o processo de fabricação é divido em etapas. Cada etapa do processo
produtivo corresponde à montagem de uma parte do produto e cada pessoa ou cada
grupo de pessoas tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo
predefinido.
1.5 Henry Fayol (1841-1925)
Segundo Maximiano (2006) o personagem mais importante que
sistematizou e divulgou essas ideias foi o engenheiro francês Henry Fayol (18411925) um dos integrantes da Escola Clássica da Administração contribuindo para o
desenvolvimento das empresas. Para Fayol, a administração é função distinta das
demais funções da empresa, como finanças produção e distribuição. A
23
administração compreende cinco funções básicas: Planejamento, Organização,
Comando, Coordenação e Controle (POCCC).
1.5.1 A Função Administrativa
Conforme Maximiano (2006) Fayol criou e divulgou sua própria teoria
da administração, a qual divide a empresa em seis atividades ou funções distintas,
conforme figura abaixo:
Função Comercial
Função Financeira
Planejamento
Organização
Função de Administração
Comando
Empresa
Função de Segurança
Função de Contabilidade
Coordenação
Controle
Função Técnica
Figura 3 – Funções da Empresa, segundo Fayol
Fonte: Maximiano (2006, p. 50)
1. Técnica (produção, manufatura).
2. Comercial (compra, venda, troca).
3. Financeira (procura e utilização de capital).
4. Segurança (proteção da propriedade e das pessoas).
5. Contabilidade (registro de estoques, balanço, custos, estatísticas).
6. Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e
controle).
24
1.5.2 Conceitos de Administração
De acordo com Chiavenato (2000), para Henry Fayol as funções
administrativas envolvem os elementos da administração, isto é, as funções do
administrador, conforme delineada abaixo:

Planejar (prever): Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa.

Comandar: Dirigir e orientar o pessoal.

Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços
coletivos.

Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.
“ seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, suas
ações precisam de coordenação e suas tarefas precisam de um controle
gerencial. Esse é o papel dos gerentes na visão de Fayol. O trabalho do
dirigente consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e
atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as
atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam
numa sequência lógica[...]” ( MAXIMIANO , 2006, p.51).
Por fim, Maximiano (2006) diz que com referência a distinção entre a
função administrativa e as atividades operacionais, Fayol ajudou a tornar mais nítido
particularmente o papel dos executivos, ou seja, os administradores de nível mais
alto na hierarquia da organização.
A produção e aplicação de conhecimentos administrativos passaram a
ser influenciados por uma nova personagem social: a empresa industrial.
Martin (2011) diz que de 1900 até hoje surgem conglomerados
industriais e multinacionais. A produção se automatiza; surge a produção em série; e
explode a sociedade de consumo de massas, com a expansão dos meios de
comunicação. Avança a indústria química e eletrônica, a engenharia genética e a
robótica.
25
2 SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
2.1 Sistema de Informação
De acordo com Corrêa; Gianesi; Caon (1999) genericamente chamado
de sistemas de administração da produção os sistemas de informação para apoio à
tomada de decisões, táticas e operacionais, referentes às seguintes questões
logísticas básicas, para que sejam atingidos os objetivos estratégicos da
organização, conforme quadro abaixo:

O que produzir e comprar?

Quanto produzir e comprar?

Quando produzir e comprar?

Com que recursos produzir?
Quadro 1 – Questões Logísticas Básicas
Fonte: Corrêa; Gianesi; Caon (1999, p. 17)
2.2 Administração da Produção
De acordo com Marques (2010) a administração da produção é uma
área da administração que trabalha com a previsão, planejamento, organização,
coordenação e controle, mas a função principal dessa área é desenvolver o sistema
produtivo da organização. A administração da produção transforma matérias-primas
em produtos acabados, tendo como controle, análise de custo, análise de tempo,
análise de pessoal, análise de qualidade.
Corroborando com Tubino (2000) para atingir seus objetivos, os
sistemas
produtivos
devem
exercer
uma
série
de
funções
operacionais,
desempenhadas por pessoas que vão desde o projeto de produtos, controle de
26
estoques, distribuição dos produtos, etc. De forma geral, essas funções podem ser
agrupadas em três funções básicas: Finanças, Produção e Marketing.
2.3 A Função da Produção
Corroborando com Lima Júnior (1999, p. 394) a função produção
representa a quantidade máxima de produto que se pode obter para uma dada
combinação de fatores.
“A função produção é central para a organização porque produz os bens e
serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem,
necessariamente a mais importante. Todas as organizações possuem
outras funções com suas responsabilidades específicas. Embora essas
funções tenham sua parte a executar nas atividades da organização, são
(ou devem ser) ligadas com a função produção, por objetivos
organizacionais comuns[...]” ( SLACK et al, 1997, p.34)
Para Marques (2010) a função produção produz bens e serviços, mas
não é única e necessariamente, pois necessita de apoio para conseguir o êxito
desejado.
2.3.1 Funções do Sistema e Produção
As funções que colaboram diretamente com a produção são:

A função de marketing;

A função contábil-financeira;

A função de recursos humanos;

A função de compras;

A função engenharia/suporte técnico.
Segundo Tubino (2000) o sucesso de um sistema produtivo depende
da forma como essas três funções se relacionam, Por exemplo, Marketing não pode
promover a venda de bens ou serviços que a Produção não consiga executar, ou
ainda, a Produção não pode ampliar sua capacidade produtiva sem o aval de
Finanças
para
comprar
equipamentos.
Convencionalmente,
as
funções
27
desempenhadas dentro de um sistema produtivo limitam-se à esfera imediata de sua
autoridade, conforme demonstra figura abaixo:
Sistema de Produção
Finanças
Produção
Marketing
Figura 4 – Funções Básicas de um Sistema de Produção
Fonte: Tubino (2000, p. 17)
Ainda com Tubino (2000) as empresas sabem que as barreiras
funcionais devem ser quebradas, o compartilhamento de informações nas tomadas
de decisões é fundamental para o eficiente desempenho de todo o sistema. Assim, a
estrutura funcional deve ceder espaço a uma estrutura operacional multilateral e
aberta, como mostra a figura abaixo:
Marketing
Finanças
Produção
Figura 5 – Estrutura Operacional
Fonte: Tubino (2000, p. 18)
2.3.2 Importância Estratégica do Sistema de Administração da Produção
28
Corrêa; Gianesi; Caon (1999) diz que os sistemas de administração da
produção, para cumprirem seu papel de suporte ao atingimento dos objetivos
estratégicos da organização, devem ser capazes de apoiar o tomador de decisões a:

Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da empresa;

Planejar os materiais comprados;

Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas,
semiacabados e produtos finais, nos pontos certos;

Programar atividades de produção para garantir que os recursos
produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas
coisas certas e prioritárias;

Ser capaz de saber e informar corretamente a respeito da situação
corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais)
e das ordens (de compra e produção);

Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e
depois fazer cumpri-los;

Ser capaz de reagir eficazmente.
2.3.3 Produção
A função produção consiste em todas as atividades diretamente estão
relacionadas com a produção de bens ou serviços, como as operações de
fabricação e montagens de bens e também as atividades de armazenagem,
movimentação, entretenimento, aluguel, etc., quando estão voltadas para a área de
serviços, conforme quadro abaixo, que apresenta alguns exemplos de operações
produtivas e em quais sistemas produtivos elas ocorrem.
29
Tipos de Operações
Sistemas Produtivos
Produção de bens
Manufaturas, construção civil, estaleiros, minerações
Movimentação e armazenagem
Correio, hotelaria, transportadora, aerolinhas
Entretenimento e comunicação
Estação de TV, rádio, clubes, jornais, telecomunicações
Aluguel, permuta e empréstimos
Banco, operadora de leasing, seguradoras, locadoras
Quadro 2 – Exemplo de Operações Produtivas
Fonte: Tubino (2000, p. 19)
Entretanto, afirma Tubino (2000) que a função produção é o centro dos
sistemas produtivos, sendo responsável por gerar bens ou serviços comercializados
pela empresa. A função produção transforma insumos em bens ou serviços por meio
de um ou mais processos de organizados de conversão, demonstrados conforme
figura abaixo:
INSUMOS
CONVERSÃO
SAÍDAS
Capital
Trabalho
Materiais
Cortar
Alugar
Transportar
Bens
Serviços
Figura 6 – A Função da Produção
Fonte: Tubino (2000, p. 19)
A essência da função de produção consiste e adicionar valor aos bens
ou serviços durante o processo de transformação.
2.4 Estrutura dos Sistemas
De acordo Slack et al. (1997), qualquer operação produz bens ou
serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Por
transformação refere-se ao uso de recursos para mudar o estado ou condição de
algo para produzir outputs. Em síntese, a produção envolve um conjunto de recursos
30
de input usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens
e serviços, demonstrados conforme figura abaixo:
Recursos
transformados
input
Materiais
Informações
Consumidores
Ambiente
Ambiente
PROCESSO
DE
TRANSFORMAÇÃO
Input
Instalações
Pessoa
Output
Bens e
Serviços
Ambiente
Ambiente
Recursos de
transformação
input
Figura 7 – Modelo de Transformação
Fonte: Slack et al. (1997, p. 36)
2.4.1 Entradas (Inputs)
De acordo com Maximiano (2006) as entradas (inputs) compreendem
os elementos ou recursos físicos e abstratos de que o sistema é feito, incluindo
todas as influências e recursos recebidos do meio ambiente.
2.4.2 Processos de Fabricação (Transformação)
Conforme Moreira (2000), o processo de conversão, em manufatura,
modifica o formato das matérias-primas ou transforma a composição e a forma dos
recursos. Em serviços, não há propriamente transformação: o serviço é criado.
Maximiano (2006, p. 219) diz que o processo transforma os elementos de entrada
em resultados, sendo utilizados para esse fim, pessoas, recursos (financeiros ou
materiais) e informação.
31
2.4.3 Saídas (Outputs)
Por fim, Maximiano (2006) diz que as saídas (outputs) são os
resultados do sistema, os objetivos que o sistema pretende atingir ou efetivamente
atinge. Para uma empresa, considerada como sistema, as saídas compreendem os
produtos e serviços para os clientes ou usuários, os salários e os impostos que
paga, o lucro de seus acionistas, o aumento das qualificações de sua mão de obra e
outros efeitos. Em resumo, as saídas (outputs) são os produtos ou serviços de uma
organização.
Por fim, conforme quadro abaixo será demonstrado esse procedimento
de entradas de insumos (inputs), processos (conversões) e saídas (outputs).
Insumos (inputs)
Processo (Conversão)
Saídas (outputs)
Fábrica de eletrodomésticos
Matérias-primas
Conformação
Liquidificadores
Componentes
Montagem
Batedeiras
Equipamentos
Inspeção
Torradeiras
Instalações/Mão de obra
Armazenagem/Expedição
Multiprocessadores
Transportadora de bens e valores
Carros fortes
Coleta de bens e valores
Transporte de bens e
Combustíveis
Transporte dos bens
valores
Rastreadores
Guarda dos bens
Segurança dos bens
Transportadora de bens e valores
Instalações
Recepção
Equipamentos
Exame
Médicos, Enfermeiros
Terapia
Medicamentos
Medicação
Laboratórios
Cirurgia
Quadro 3 – Exemplos de Entradas, Conversões e Saídas
Fonte: Tubino (2000, p. 20)
Pacientes curados
32
3 PCP: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
3.1 O que é PCP?
De acordo com Zacarelli (1987) PCP é o Planejamento e Controle de
Produção, ou seja, o departamento que permite a continuidade dos processos
produtivos na indústria. Controla a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos
recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto no tempo
e quantidade certa e com os recursos corretos. Deste modo, o PCP trata dados de
diversas áreas, transforma-os em informações, suporta a produção para que o
produto seja entregue na data e quantidade solicitada.
Continuando com Zacarelli (1987), o controle da produção é a função
da administração que planeja, dirige e controla o suprimento de materiais e as
atividades de processo de uma empresa, de modo que produtos específicos sejam
produzidos por métodos específicos para atender um programa de vendas
aprovado, sendo essas atividades realizadas de tal maneira que a mão de obra, os
equipamentos e o capital disponíveis sejam empregados com o máximo
aproveitamento.
3.1.1 A Finalidade do PCP
A finalidade do Planejamento e Controle da Produção (PCP), segundo
Almeida (200), é garantir que a produção conceba seus produtos e/ou serviços de
forma eficiente e eficaz, atendendo às exigências dos consumidores. Para isso é
necessário que os recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade
necessária, no momento adequado e dentro dos parâmetros de qualidade
especificados. Conforme Tubino (2000) em um sistema produtivo, ao serem
definidas suas metas estratégicas, faz-se necessário reformular planos para atingilas, administrar os recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação,
permitindo a correção de prováveis desvios. Assim sendo, cabe ao PCP definir
sobre as formas de produção, conforme quadro abaixo:
33
PCP

O que produzir?

Quanto produzir?

Onde produzir?

Como produzir?

Quando produzir?

Com o que produzir?

Com quem produzir?
Quadro 4 – Funções do PCP
Fonte: Adaptado pelo Autor, Tubino (2000, p. 23)
Corroborando com Almeida (2007) o PCP deve certificar que o sistema
fabril receba seus materiais de forma hábil e na qualidade exigida, para suprir às
demandas dos clientes. Para isso, Marques (2010) diz que cabe ao PCP administrar
os resultados da produção, a utilização de equipamentos, os custos associados com
os departamentos e utilização de forma eficiente da mão de obra.
Tubino (2000) diz que normalmente, as atividades de PCP são
desenvolvidas por um departamento de apoio de produção, dentro da gerência
industrial, como demonstra a figura abaixo, sendo responsável pela coordenação e
aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível
aos planos estabelecidos em níveis estratégicos, táticos e operacionais.
Gerência
PCP
Finanças
Marketing
Figura 8 – PCP - Departamento de Apoio
Fonte: o Autor
Estoques
Produção
34
De acordo com Tubino (2000) para atingir seus objetivos, o PCP
administra informações vindas de diversas áreas do sistema produtivo. Da
Engenharia do Produto são necessárias informações contidas nas listas de materiais
e desenhos técnicos, da Engenharia do Processo os roteiros de fabricação e os lead
times, no Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, a
Manutenção fornece os planos de manutenção, Compras/Suprimentos informa as
entradas e saídas dos materiais em estoque, dos Recursos Humanos são
necessários os programas de treinamento, Finanças fornece o plano de investimento
e o fluxo de caixa, entre outros relacionamentos. Como desempenha uma função de
coordenação de apoio ao sistema produtivo, o PCP de forma direta, como as
relações citadas dentro do parágrafo com os demais setores, ou de forma indireta,
relaciona-se praticamente com todas as funções deste sistema.
O fluxo de informações do PCP está detalhado conforme figura abaixo,
como demonstra Tubino (2000), que diz que no conjunto de funções dos sistemas
de produção aqui descritos, essas atividades são desenvolvidas e controladas pelo
próprio PCP - Planejamento e Controle da Produção.
Engenharia de Produtos
 Lista de materiais
 Desenhos
Planejamento Estratégico
da
Produção
Engenharia do Processo
 Roteiro de fabricação
 Lead times
Planejamento-mestre
da
Produção
Compras
 Entrada e saída de materiais
Marketing
 Plano de vendas
 Pedidos firmes
Finanças
 Plano de investimentos
 Fluxo de caixa
Recursos Humanos
 Programa de treinamento
Manutenção
 Plano de manutenção
Figura 9 – Fluxos de Informações do PCP
Fonte: Tubino (2000, p. 24)
PCP
Programação
da
Produção
- Ordens de Compra
- Ordens de Fabricação
- Ordens de Montagem
Acompanhamento
da
Produção
35
3.2 Conceito de Planejamento
Planejamento, segundo Corrêa; Gianesi; Caon (1999) é o tempo que
necessariamente tem de decorrer desde que se toma determinada decisão até que a
decisão tome efeito. É necessário que se tenha algum tipo de "visão" a respeito do
futuro para que se possa hoje tomar as decisões adequadas que produzam efeitos
desejados no futuro, Em geral, a "visão" do futuro obtém-se com base em algum tipo
de "previsão".
Duas definições válidas podem auxiliar no entendimento, conforme
quadro abaixo:
 Planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente e da
visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para que se
atinjam determinados objetivos no futuro.
 Planejar é projetar um futuro que é diferente do passado, por causas sobre
as quais se tem controle.
Quadro 5 – Definições de Planejamento
Fonte: Corrêa; Gianesi; Caon (1999, p. 33)
3.3 Planejamento
De acordo com Maximiano (2006) o processo de planejamento é a
ferramenta para administrar as relações com o futuro. É uma aplicação específica do
processo decisório. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o
futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento.
Concordando com Sampaio (2008) planejamento é um processo
contínuo e ativo que versa em um conjunto de ações intencionais, integradas,
coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a
possibilitar a tomada de decisões antecipadamente. Essas ações devem ser
identificadas de modo a permitir que elas sejam executadas de forma adequada e
considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurança e desempenho.
36
3.3.1 Processo de Planejamento
Maximiano (2006) diz que o processo de planejamento compreende
três etapas principais:

Aquisição dos dados de entrada;

Processo de Planejamento;

Elaboração de Planos.
Conforme figura abaixo, cada uma dessas etapas é um processo
decisório em si, envolvendo análises, avaliação de alternativas e escolha de um
curso de ação. Cada uma dessas decisões comporta erros e acertos, que dependem
das competências do planejador e de outros fatores, como a disponibilidade de
informações. (MAXIMIANO, 2000).
Dados de
entrada
- Informações
- Modelos e técnicas
de planejamento
- Ameaças e
oportunidades
- Projeções
- Decisões que
afetam o futuro
- Etc.
Figura 10 – Processo de Planejamento
Fonte: Maximiano (2006, p. 55)
Processo de
planejamento
Elaboração de
planos
- Análise e
interpretação dos
dados de entrada
- Objetivos
- Criação e análise
de alternativas
- Meios de controle
- Decisões
- Recursos
37
Referente ao processo de planejamento, Maximiano (2006) diz que:

Aquisição dos dados de entrada: São informações sobre o presente,
passado ou futuro do ambiente externo e dos sistemas internos da
organização. Os dados de entrada mostram necessidades,
ameaças,
oportunidades
ou
uma
situação
com
o
qual
o
administrador deverá lidar. Exemplos: informação sobre satisfação
ou insatisfação com a organização, encomendas, solicitações feitas
por clientes e mudanças na legislação e na conjuntura social
econômica.

Processamento de dados de entrada: Processar os dados de
entrada significa transformar informação para produzir novas
informações e decisões. É o coração do processo de planejamento.
Os dados de entrada são transformados por meio de: (a)
interpretação do significado das informações, (b) Identificação de
alternativas
para
lidar
com
as
necessidades,
ameaças,
oportunidades ou situações previsíveis do futuro e (c) avaliação das
alternativas e escolha de um curso de ação ou objetivo.

Preparação de um plano: O resultado do processo de planejamento
é a preparação de planos. Um plano é um guia para a ação no
futuro, pois estabelece qual situação deverá ser alcançada, e o que
precisa ser feito para alcançá-la e os recursos que serão aplicados
nesse esforço. Os planos também devem incluir uma previsão dos
meios de controle da ação e do consumo dos recursos, para
assegurar a realização dos objetivos.
Corroborando com Maximiano (2006), abaixo será demonstrado à
figura dos três componentes de um plano, que consiste em:

Objetivos;

Recursos;

Meios de controle.
38
Objetivos
Recursos
Meios de
Controle
Plano XYZ
A forma e o conteúdo dos
planos variam de uma
organização para outra.
Figura 11 – Três Componentes de um Plano
Fonte: Maximiano (2006, p. 56)
3.3.2 Objetivos e Metas
Os objetivos são resultados desejados, que segundo Maximiano (2006)
orientam o intelecto e ação. São os fins, propósitos, intenções ou estados futuros
que as pessoas e as organizações pretendem alcançar, por meio da aplicação de
esforços e de recursos. Os objetivos são a parte mais importante dos planos, pois há
quem afirme que, sem objetivos, não há uma administração.
Segundo Pagnoncelli; Vasconcellos Filho (1992) os objetivos são
resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em prazo
determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua missão.
3.3.3 Tipos de Planos
Maximiano (2006) diz que os planos podem ser classificados segundo
diferentes critérios. Um dos critérios mais relevantes para os administradores é o da
39
permanência, que classifica os planos em temporários e permanentes, conforme
detalhados abaixo:

Planos temporários: Também chamados de planos de finalidade
singular, extinguem-se quando os objetivos são realizados. São
exemplos de planos temporários: o calendário de curso, o cronograma
da construção de uma casa e o orçamento de uma campanha
publicitária. Desta forma geral, os planos temporários contêm decisões
não programadas.

Planos permanentes: Contêm as decisões programadas, que devem
ser usadas em situações predefinidas. Políticas, procedimentos e
certos tipos de objetivos (como a definição do negócio ou missão da
empresa, são planos permanentes.
3.4 Organização
Para executar os planos, Maximiano (2006) diz que é necessário
organizar os recursos. Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de
recursos em uma estrutura que facilite a realização dos planos. Organizar é, como
todas as funções da administração, um processo de tomar decisões, como dividir o
trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de
comunicação e coordenação, conforme ilustrada figura abaixo:
Definição de
responsabilidades
Análise
dos
objetivos
Divisão
do
trabalho
Desenho da
estrutura
organizacional
Definição da
autoridade
Figura 12 – Principais Etapas ou Decisões do Processo de Organização
Fonte: Maximiano (2006, p. 58)
3.4.1 Tipos de Organização
40
Peinado; Graeml (2007) diz que embora exista uma infinidade de
exemplos de organizações, é possível identificá-la de acordo com sua atividade
econômica, ou seja, esta classificação distingue em três setores fundamentais:
1. Setor Primário: organizações da área extrativista, agropecuária e
pesca;
2. Setor Secundário: organizações da área manufatureira;
3. Setor Terciário: organizações da área de serviços.
3.4.2 O Ciclo da Administração
A definição desse ciclo nada mais é que do a evolução da teoria de
Fayol, cujo processo é planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC), ilustrado
conforme figura abaixo:
Metas da
Empresa
Planejar
Dirigir
Controlar
Organizar
Figura 13 – Relacionamento das Quatro Funções da Administração
Fonte: Peinado; Graeml (2007, p. 45)
41
De acordo com Francischini; Gurgel (2002) o quadro abaixo apresenta
resumidamente os principais processos administrativos:
Processo ou Função
Descrição
É o processo de definir objetivos, atividades e
 Planejamento
recursos.
É o processo de definir o trabalho a ser realizado e
 Organização
as responsabilidades pela realização; é também o
processo de distribuir os recursos disponíveis
segundo algum critério.
É o processo de realizar atividades e utilidades para
atingir os objetivos. O processo de execução envolve
 Direção
outros processos, especialmente o processo de
direção, para acionar os recursos que realizam as
atividades e os objetivos.
 Controle
É o processo de assegurar a realização dos objetivos
e de identificar a necessidade de modificá-los.
Quadro 6 – Funções ou Processos do Processo Administrativo
Fonte: Francischini; Gurgel (2002, p. 4)
3.5 Execução
Maximiano (2006) diz que o processo de execução consiste em realizar
atividades planejadas, envolvendo gasto de energia física e intelectual. Tudo
depende do tipo de organização, dos objetivos, do que foi colocado nos planos, da
competência das pessoas, da disponibilidade de recursos e de outros fatores.
Sempre há um plano, explícito ou implícito, sustentando qualquer atividade que
envolva gasto físico ou intelectual. O processo de execução não é distinto, dos
outros processos de administração. Planejamento, organização e controle, por
consumirem energia, envolvem processos de execução e, de forma geral, os quatro
processos se inter-relacionam.
42
Maximiano (2006) apresenta exemplos de atividades de execução:

Elaborar planos;

Organizar uma equipe;

Realizar uma tarefa operacional, como montar um automóvel ou
preencher um formulário;

Ministrar uma aula;

Escrever este trabalho de curso;
Maximiano (2006) diz que a execução baseia-se nos processos de
planejamento e de organização, que são seus dados de entrada. Os resultados do
processo de execução são produtos ou serviços como demonstra a figura abaixo:
Planejamento e
Organização
Processo de
execução
Resultados
- Aquisição e
mobilização de
recursos
- Atividades
realizadas
- Realização de
atividades
- Fornecimento
de produtos,
serviços e ideias
Figura 14 – Processo de Execução
Fonte: Maximiano (2006, p. 64)
Maximiano (2006) explica que, muitas vezes, planejamento e execução
se sobrepõem. Os planos evoluem à medida que a execução avança, sendo
detalhados e modificados, para incorporar novas decisões e para implementar ações
corretivas.
43
3.6 Controle
Maximiano (2006) afirma que o processo de controle está ligado à
realização de objetivos. Para realizar objetivos, é preciso dispor de informações,
sobre os próprios objetivos e sobre as atividades que procuram realizá-los. O
processo de controle produz e usa informações para tomar decisões. As
informações e decisões de controle permitem manter qualquer sistema orientado
para o objetivo. O processo de controle: 1) Informam quais objetivos devem ser
atingidos; 2) informa o sistema sobre seu desempenho em comparação com os
objetivos; 3) informa ao sistema o que deve ser feito para assegurar a realização dos
objetivos.
Processo de
planejamento
- Objetivos
- Padrões de Controle
Ação corretiva ou
de reforço
Processo de
execução
RESULTADOS
Processo de controle
- Comparação de
resultados com objetivos
- Decisão
Dados de entrada
para controle
- Informações sobre
objetivos
- Informações sobre
resultados
Figura 15 – O Processo de Controle (Planejamento e Execução)
Fonte: Maximiano (2006, p. 65)
Controlar, em essência, de acordo com Maximiano (2006) é um
processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção
de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio
sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o padrão de controle e avaliação do
desempenho da atividade, conforme demonstrado na figura acima.
44
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL
De acordo com Tubino (2000) as atividades do PCP são exercidas por
três níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um
sistema de produção, sendo:

Nível Estratégico: Planejamento Estratégico da Produção;

Nível Tático: Planejamento-mestre da Produção;

Nível Operacional: Programação da Produção e o Acompanhamento e
Controle da Produção.
Essas atividades mantêm um inter-relacionamento conforme abaixo:
Previsão de vendas
Previsão em carteira
Planejamento-mestre
da produção
Plano-mestre de produção
Programação da produção
- Administração dos estoques
Departamento de
compras
Pedido de Compra
Fornecedores
- Sequenciamento
Ordens de
Ordens de
Ordens de
compra
fabricação
montagem
- Emissão e liberação de ordens
Estoques
Fabricação e montagem
Clientes
Figura 16 – Visão Geral do PCP
Fonte: Tubino (2000, p. 185)
Acompanhamento e controle da produção
Plano de Produção
Departamento de
Marketing
Avaliação de desempenho
Planejamento
estratégico da produção
45
4.1 Planejamento Estratégico da Produção
De acordo com Tubino (2000) o planejamento estratégico busca
maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de
decisões das empresas. O impacto de suas decisões são de longo prazo e afetam a
natureza e as características das empresas no sentido de garantir o atendimento de
sua missão. E síntese, planejar estrategicamente consiste em gerar condições para
que as empresas possam rapidamente perante as oportunidades e ameaças,
otimizar suas vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial onde
atuam, garantindo sua perpetuação no tempo.
“Planejamento estratégico é o processo de elaborar a estratégia - a relação
pretendida da organização com seu ambiente. O processo de planejamento
estratégico compreende a tomada de decisões sobre o padrão de
comportamento (ou cursos de ação) que a organização pretende seguir:
produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes que
pretende atingir [...]” ( Maximiano 2006, p.231):
Planejamento estratégico consiste em estruturar e esclarecer a visão
dos caminhos que a organização deve seguir e os objetivos que deve alcançar,
conforme demonstra a figura abaixo:
Análise do
ambiente
Análise da
situação
estratégica
Definição de
objetivos e
estratégias
Estratégias
funcionais e
operacionais
Execução e
avaliação
Análise de
pontos fortes
e fracos
Figura 17 – Processo de Planejamento Estratégico
Fonte: Maximiano (2006, p. 232)
Corroborando com Tubino (2000) existem três níveis hierárquicos
dentro de uma empresa onde se encontram estratégias de planejamento:
46

Nível
Corporativo:
define
estratégias
globais,
a
estratégia
corporativas, ou seja, participando da organização e distribuição
dos recursos para cada uma dessas áreas ao longo do tempo;

Nível da Unidade de Negócios: é a subdivisão do nível corporativo,
também
chamada
desempenho
de
esperado
estratégia
e
as
competitiva,
estratégias
que
definindo
deverão
o
ser
conduzidas pelas áreas operacionais;

Nível da Estratégia Funcional: estão associadas às políticas de
operação das diversas áreas funcionais de uma empresa,
consolidando as estratégias corporativa e competitiva da empresa.
Esta relação de dependência pode ser visualizada na figura abaixo:
Missão
Estratégia Corporativa
Estratégia Competitiva
Estratégia Funcional
Finanças
Plano Financeiro
Marketing
Plano de Marketing
Produção
Plano de Produção
Táticas
Operações
Financeiras
Operações de
Marketing
Operações de
Produção
Figura 18 – Visão Geral do Planejamento Estratégico
Fonte: Tubino (2000, p. 34)
Tubino (2000) diz que o planejamento estratégico da produção consiste
em estabelecer um Plano de Produção para determinado período (longo prazo)
segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e
produtivos. A capacidade de produção é o fator físico limitante do processo
47
produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela
adição de recursos financeiros. No planejamento estratégico da produção o plano de
produção gerado é pouco detalhado, normalmente trabalha com famílias de
produtos, tendo como finalidade possibilitar a adequação dos recursos produtivos à
demanda esperada dos mesmos.
4.1.1 Filosofia JIT/TQC
Segundo Tubino (2000) a filosofia JIT - Just in Time e TQC - Total
Quality Control surgiu no Japão na década de 60, sendo aplicada inicialmente na
indústria automobilística, em particular na Toyota Motors Company. O Japão passou
a ser reconhecido como padrão de excelência, ou seja, o JIT é uma filosofia voltada
para a otimização da produção, enquanto o TQC é uma filosofia voltada para
identificação, análise e solução de problemas para resolução do problema e
melhoria da qualidade. Seus conceitos e técnicas são resumidos conforme abaixo:
Filosofia JIT/TQC
Satisfazer às necessidade dos clientes
Eliminar desperdícios
Melhorar continuamente
Envolver totalmente as pessoas
Organização e visibilidade
JIT
TQC
Produção focalizada
Produção orientada pelo cliente
Produção puxada
Lucro pelo domínio da qualidade
Nivelamento da produção
Priorizar as ações
Redução de lead times
Agir com base em fatos
Fabricação de pequenos lotes
Controle do processo
Redução de setups
Responsabilidade na fonte
Manutenção preventiva
Controle a montante segundo o fluxo de produção
Polivalência
Operações a prova de falha
Integração interna e externa
Padronização
Quadro 7 – Conceitos e Técnicas da Filosofia JIT/TQC
Fonte: Tubino (2000, p. 44)
4.1.2 Plano de Produção
De acordo com Tubino (2000) como resultado das decisões
estratégicas no âmbito de produção, é elaborado um plano de longo prazo, que tem
48
por meta direcionar os recursos produtivos para as estratégias escolhidas. Esse
plano servirá de base para equacionar os níveis de produção, estoques, recursos
humanos, máquinas, instalações necessários para atender à demanda prevista de
bens e serviços. O planejamento estratégico da produção e o plano de produção
resultante, na realidade, são realizados em consonância com Finanças e Marketing,
envolvendo negociações com relação aos recursos financeiros (plano financeiro) e
esforços de marketing, (plano de marketing) necessários para implementá-lo.
Os períodos de planejamento são de meses ou trimestres, abrangendo
um, ou mais anos, à frente. Em nível tático, o plano de produção servirá de base
para
desenvolver
o
planejamento-mestre
da
produção,
em
que
serão
desmembradas, conforme demonstra a figura abaixo:
Estratégias Funcionais
Plano
financeiro
Plano de
marketing
Plano de
produção
Planejamento-mestre da produção
Figura 19 – Origem do Planejamento-mestre da Produção
Fonte: Tubino (2000, p. 49)
4.2 Planejamento-mestre da Produção
Tubino (2000) diz que o planejamento-mestre consiste em estabelecer
um plano-mestre de produção (PMP) de produtos finais, detalhado a médio prazo,
período a período, a partir do plano de produção, com base nas previsões de vendas
de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados. Onde o plano de
produção considera famílias de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem
parte dessas famílias. Com base no estabelecimento do PMP, o sistema produtivo
passa a assumir compromissos de fabricação e montagem nos bens ou serviços. Ao
executar o planejamento-mestre da produção e gerar um PMP inicial, o PCP deve
49
analisá-lo quanto às necessidades de recursos produtivos com a finalidade de
identificar possíveis gargalos que possam inviabilizar esse plano quando de sua
execução de curto prazo. Identificado os potenciais problemas, e tomadas as
medidas preventivas necessárias, o planejamento deve ser refeito até chegar-se a
um PMP viável, conforme ilustra figura abaixo:
Longo prazo
Plano de Produção
Planejamento-mestre da produção
PMP inicial
Médio prazo
Não
Viável
Sim
PMP final
Programação da Produção
Curto prazo
Figura 20 – Hierarquização dos Planos
Fonte: Tubino (2000, p. 89)
O PMP diferencia-se do plano de produção sob dois aspectos: o nível
de agregação de produtos e a unidade de tempo analisada. Onde o plano de
produção estratégico tratava de famílias de produtos, o PMP, já voltado para a
operacionalização da produção, tratará de produtos individuais. Da mesma forma,
onde o plano de produção empregava meses, trimestres e anos, o PMP empregará
50
uma unidade de planejamento mais curta, normalmente semanas, ou no máximo
meses para produtos com ciclos produtivos longos.
“Na elaboração do planejamento-mestre da produção, estão envolvidas
todas as áreas que tem um contato mais direto com a manufatura, tanto no
sentido de fornecer subsídios para a tomada de decisões, como no sentido
de usas as informações do PMP. A área de Finanças coordenará os gastos
com estoques, horas extras, novos equipamentos, etc.; a área de Marketing
passará seu plano de vendas e a previsão da demanda para os períodos
analisados; a área de Engenharia fornecerá os padrões atuais de tempos e
consumos de materiais para execução das tarefas; a área de produção
colocará suas limitações de capacidade e instalações; a área de Compras
informará suas necessidades referentes à logística de fornecimento externo;
a área de Recursos Humanos apresentará seu plano de contratação e
treinamento de pessoal etc. Para ser um processo interativo, ao final de sua
elaboração PMP representará os anseios das diversas áreas da empresa
quanto ao planejamento de médio prazo[...]” ( Tubino 2000, p. 89 )
Enfim, a produção terá seu PMP para programar suas atividades.
4.2.1 Elaboração do PMP - Plano-mestre de Produção
De acordo com Tubino (2000), na preparação do PMP, algumas
questões devem ser discutidas, dentre as quais a determinação de que itens devem
fazer parte do PMP, qual o intervalo de tempo e que horizonte planejar, como tratar
os produtos para estoque e os sob encomenda etc.
O planejamento-mestre da produção está na fase intermediária do
planejamento estratégico e as atividades operacionais, ou seja, desmembrar os
planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos
acabados (bens ou serviços) para o médio prazo, ou seja, para produtos acabados
que serão remetidos aos clientes, afirma (TUBINO 2000).
4.2.2 Tempo no Plano-mestre de Produção
Conforme (2000) o planejamento-mestre da produção trabalha com a
variável tempo em duas dimensões:

A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP
dependerá da velocidade de fabricação do produto incluído no plano e
da possibilidade prática de alterar o plano. Normalmente trabalha-se
com intervalos de semanas. Raramente trabalham-se dias.
51

Amplitude
ou
horizonte
de
planejamento-mestre
da
produção
desmembra o PMP em dois níveis de horizontes de tempo, com
objetivos diferenciados: um nível firme de horizonte curto onde o PMP
serve de base para a programação da produção e ocupação dos
recursos produtivos, direcionando as prioridades; o outro o nível sujeito
a alterações com horizonte longo onde o PMP serve para planejamento
da capacidade de produção e as negociações com os diversos setores
envolvidos na elaboração do plano.
4.2.3 Análise da Capacidade de Produção do PMP
Tubino (2000) diz que a sistemática de planejamento-mestre da
produção consiste em gerar um PMP inicial que será testado frente as suas
necessidades de capacidade produtiva para verificar sua viabilidade e autorizar seu
prosseguimento. A análise da capacidade de produção para o plano de produção
considerou a possibilidade de trabalhar variáveis de longo prazo, com alterações nas
instalações físicas, compra de equipamento, definição dos turnos de trabalho,
admissão e treinamento da mão de obra, negociações de fornecimento externo, etc.
Já as decisões relativas ao PMP, envolvem a negociação de variáveis de médio
prazo, por exemplo, a definição do tempo de ciclo para dar um ritmo ao sistema, a
necessidade de horas extras, o remanejamento de funcionários, a necessidade de
espaço na recepção e armazenagem dos itens, o ritmo de entrega dos itens, etc.
Conforme Tubino (2000) a análise da capacidade produtiva do PMP é:

Identificar os recursos a serem incluídos na análise;

Obter padrão de consumo da variável que se pretende analisar (horasmáquinas/unidade, horas-homem/unidade, m³/unidade etc.,) de cada
produto acabado incluído no PMP para cada recurso;

Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso
pela quantidade de produção em cada período prevista no PMP;

Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.
52
Sintetizando, o PMP dará suporte à elaboração da programação da
produção no nível de curto prazo ou nível operacional.
4.3 Programação da Produção
Com base no plano-mestre de produção e nos registros de controle de
estoques, a programação da produção fica encarregada de definir quanto e quando
comprar, fabricar ou montar cada item necessário para composição dos produtos
acabados propostos pelo plano. Neste sentido, como resultado da programação da
produção, são emitidas ordens de compra, ordens de fabricação e ordens de
montagem dos produtos definidos pelo plano-mestre de produção. Dentro da
hierarquia em que são distribuídas as funções do PCP, a programação da produção
é a primeira dentro do nível operacional de curto prazo, fazendo com que as
atividades produtivas sejam disparadas, complementa Tubino (2000).
A programação da produção é divida em três atividades:

Administração de estoques;

Sequenciamento;

Emissão de ordens.
Conforme explica a figura abaixo será demonstrada uma hierarquia em
que são difundidas as funções do PCP:
53
Plano de Produção
Longo prazo
Plano-mestre de Produção
Médio prazo
Curto prazo



Programação da produção
Administração de estoques
Sequenciamento
Emissão de ordens
Ordens
de
compras
Ordens
de
fabricação
Ordens
de
montagem
Figura 21 – Hierarquia das Funções do PCP
Fonte: Tubino (2000, p. 104)
De acordo com Tubino (2000) há um conceito muito importante para as
atividades de curto prazo do PCP, que é o sistema de empurrar e puxar a produção.
Sistema de empurrar a produção: são as atividades da programação da produção,
no sentido de atender a um programa-mestre de produção, divida em três grupos: 1)
A atividade de administração de estoques – está encarregada de planejar e controlar
os estoques definindo tamanho dos lotes, a forma de reposição e os estoques de
segurança do sistema. 2) A atividade de sequenciamento – que busca gerar um
programa que utilize da melhor forma, os recursos disponíveis, promovendo
produtos com qualidade e custos baixos. 3) A emissão e liberação de ordens –
implementa o programa da produção, emitindo a documentação necessária para o
início das operações (compra, fabricação e montagem) e liberando-a quando os
recursos estiverem disponíveis. Sistema de puxar a produção: significa não produzir
até que o cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a produção de
determinado item. Neste caso, a programação da produção usa as informações do
PMP para emitir ordens apenas para o último estágio do processo produtivo, assim
54
como para dimensionar a quantidade de estoques em processo para os demais
setores. À medida que o cliente do processo necessita de itens, recorre aos
estoques do fornecedor para que os itens consumidos sejam fabricados e reponham
os estoques. Esta é a ótica da filosofia Just in time e operacionalizada pelo sistema
de programação via Kanbans.
Programação da produção
oc
OF
MP
OF
Processo
Processo
OM
M
Processo
PA
Empurrar a produção
Programação da produção
OM
M
MP
Processo
Processo
Processo
Puxar a produção
Figura 22 – Empurrar e Puxar a Produção
Fonte: Tubino (2000, p. 105)
4.3.1 Administração de Estoques
De acordo com Tubino (2000) os estoques com são criados para:

Garantir a independência entre as etapas produtivas;

Permitir uma produção constante;

Possibilitar o uso de lotes econômicos;

Reduzir os lead times produtivos;

Como fator de segurança;

Para obter vantagens de preço.
PA
55
Conforme Aumi (2011) os estoques são designações usadas para
definir quantidades armazenadas ou em processo de produção de quaisquer
recursos necessários para dar origem a um bem com a função principal de criar uma
independência entre os vários estágios da cadeia produtiva.
Tubino (2000) diz que a administração dos estoques tem um papel
muito importante a cumprir. Ela é responsável pela definição do planejamento e
controle dos níveis de estoques, equacionando os tamanhos dos lotes, a forma de
reposição e os estoques de segurança do sistema.
A administração dos estoques está encarregada de planejar e controlar
os estoques definindo tamanhos de lotes, modelos de reposição e estoques de
segurança do sistema. Escolhida a sistemática de administração dos estoques,
serão geradas, de forma direta ou indireta, as necessidades de compras, fabricação
e montagem dos itens para atender ao PMP. As ordens de compras, uma vez
geradas, vão para o setor encarregado das compras e saem da esfera de ação do
PCP.
4.3.1.1 Classificação ABC dos Estoques
De acordo com Tubino (2000) a classificação ABC, ou curva de Pareto,
é um método de diferenciação dos estoques segundo sua maior abrangência em
relação a determinado fator, consistindo em separar os itens por classes de acordo
com sua importância relativa.
Segundo Passos (2005) verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a
sequência dos itens e sua classificação ABC, disso resulta imediatamente a
aplicação preferencial das técnicas de gestão administrativa, conforme a importância
dos itens. A Curva ABC tem sido usada para a administração de estoques, para
definição de políticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a
programação da produção e uma série de outros problemas usuais na empresa.
Para Pereira (1999) após os itens terem sido ordenados pela
importância relativa, as classes da Curva ABC podem ser definidas das seguintes
maneiras:
56

Classe A: itens que possuem alto valor de demanda ou consumo
anual;

Classe B: itens que possuem um valor de demanda ou consumo
anual intermediário;

Classe C: itens que possuem um valor de demanda ou consumo
anual baixo.
Abaixo a figura demonstra a classificação, conforme sua ordem de
importância:
Percentual do
valor de consumo
anual
C
B
A
%do número de itens
Figura 23 – Curva ABC dos Estoques
Fonte: Pereira (1999)
4.3.2 Sequenciamento
De acordo com Tubino (2000) as necessidades de fabricação e
montagem normalmente precisam passar por um sistema produtivo com limitações
de capacidade. A adequação do programa gerado aos recursos (máquinas, homens,
instalações, etc.) é função do sequenciamento. Uma vez estabelecidas todas as
57
informações necessárias à execução do programa de produção, ou seja, a definição
para cada ordem da especificação do item, o tamanho do lote, a data de início e
conclusão das atividades e a sequência e o local onde as mesmas serão
executadas, a programação da produção pode partir para a emissão e liberação do
programa de produção. Emitido e liberado, este programa de produção passará para
a esfera do acompanhamento da produção, a última etapa dentro das funções do
PCP.
Na figura abaixo um modelo hierárquico das funções da programação
da produção:
Programação da produção
Administração de estoques
Sequenciamento
Emissão e liberação de ordens
Ordens
de
compras
Ordens
de
fabricação
Ordens
de
montagem
Figura 24 – Hierarquia das Funções da Programação da Produção
Fonte: Tubino (2000, p. 147)
Conforme Tubino (2000), os sistemas produtivos são classificados em
dois grandes grupos: os processos contínuos e os processos discretos, sendo os
discretos subdivididos em processos repetitivos em massa, processos repetitivos em
lotes e processos por projeto. 1) Sequenciamento nos processos contínuos: são
empregados para produtos que não podem ser identificados individualmente, com
alta uniformidade na produção e demanda, onde os produtos e processos produtivos
são totalmente dependentes. Esse processo se propõe à produção de poucos itens
58
e a preocupação no atendimento de uma programação da produção concentra-se no
fluxo da chegada de matérias-primas e na instalação produtiva para que não pare a
produção por qualquer problema. 2) Sequenciamento nos processos repetitivos em
massa: são empregados na produção em grande escala de produtos altamente
padronizados e identificáveis individualmente. Geralmente, a montagem de
processos repetitivos em massa exige produtos com demandas grandes e estáveis,
com poucas alterações de curto prazo nos seus projetos, permitindo a montagem de
instalações altamente especializadas e pouco flexíveis. 3) Sequenciamento nos
processos repetitivos em lote: caracterizam-se pela produção de um volume médio
de itens padronizados em lotes. Estes sistemas produtivos são relativamente
flexíveis, empregando equipamentos menos especializados, que permitem, em
conjunto com funcionários polivalentes, atender a diferentes volumes e variedades
de pedidos dos clientes. As regras se sequenciamento são heurísticas usadas para
selecionar, a partir de informações sobre os lotes e/ou sobre o estado do sistema
produtivo, qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos terá prioridade
de processamento, bem como, qual recurso deste grupo será carregado com esta
ordem. De um modo geral, as regras de sequenciamento mais empregadas na
prática estão apresentadas na figura abaixo. 4) Sequenciamento nos processos por
projeto: buscam atender a demanda específica de um determinado cliente, que
muito provavelmente não se repetirá nos próximos pedidos. Desta forma, os
recursos produtivos são temporariamente alocados a este produto, e uma vez
concluído, passam para a próxima tarefa, que pode ter características diferentes,
sendo projetados com as necessidades dos clientes, dificultando a padronização das
operações e das instalações e equipamentos. Algumas empresas só produzem após
receber o pedido do cliente.
4.3.3 Emissão e Liberação das Ordens
De acordo com Tubino (2000) a última atividade do PCP antes da
produção, consiste na emissão e liberação das ordens de fabricação, montagem e
compras, que permitirão aos diversos setores operacionais da empresa executar
suas atividades de forma coordenada, no sentido de atender determinado PMP
59
projetado para o período em questão. Uma ordem de fabricação, montagem ou
compras deve conter informações necessárias para que os setores responsáveis
pela fabricação, montagem ou compras possam executar suas atividades.
“Basicamente, estas ordens contêm a especificação do item, como tamanho
do lote, a data de início e conclusão das atividades. Dependendo do tipo de
produção, junto com as ordens de fabricação e montagem devem também
seguir os desenhos e instruções técnicas que informarão aos operadores
como proceder suas atividades[...]” (TUBINO, 2000, p. 179)
Por fim, Tubino (2000) diz que convencionalmente os softwares emitem
"ordens em papel", que são levadas aos setores operacionais ou enviadas pelo setor
de produção através da intranet aos seus executores, ou seja, a esfera operacional
do processo produtivo para cumprir os planos. Sendo assim, é conveniente que o
PCP, antes de formalizar uma programação da produção, verifique todos os
recursos necessários para o atendimento dessas ordens e que estejam disponíveis,
evitando que essas ordens sejam emitidas e, por falta de recursos não sejam
atendidas.
Enfim, emitidas e liberadas as ordens, o sistema produtivo passará a
etapa de execução do programa, e o PCP iniciará suas atividades de
acompanhamento e controle da produção.
4.4 Acompanhamento e Controle da Produção
De acordo com Tubino (2000) a função de acompanhamento e controle
da produção dá suporte ao sistema produtivo no sentido de garantir que as
atividades planejadas e programadas para o período sejam cumpridas.
O objetivo do acompanhamento e controle da produção, segundo
Tubino (2000) é fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução das
atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo
subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas possam agir. Entretanto,
quanto mais rápido os problemas forem identificados, ou seja, quanto mais eficientes
forem as ações do acompanhamento e controle da produção, maiores serão os
desvios a corrigir, menor o tempo e as despesas com ações corretivas.
Tubino
economicamente,
(2000)
diz
que
já
coletores
de
dados
estão
disponíveis,
automatizados,
que
tecnológica
e
aceleram
as
60
comunicações entre a produção e o PCP. Por outro lado, os sistemas puxados de
produção, baseados na filosofia Just in Time, simplificam em muito a necessidade
de acompanhamento da produção pelo PCP, visto que os mesmos são auto
reguláveis e projetados para apontar de forma imediata quaisquer problemas que
ocorram.
A questão da velocidade com que se deve obter o feedback das
informações está associada ao tipo de processo produtivo. Em processos contínuos,
ou de produção em massa, o feedback, das informações deve ser rápido, com coleta
de dados em tempo real e acompanhamento on line, pois em pouco tempo, devido a
alta velocidade produtiva, os desvios serão grandes. No outro extremo, nos
processos por projeto, o feedback das informações produtivas pode ser semanal ou
maior, visto que os ritmos de alterações nas tarefas produtivas são desta magnitude.
Entre estes dois extremos, tem os processos repetitivos em lotes, em que a
frequência de coleta das informações deve ser compatível com a velocidade de
produção dos lotes. Convencionalmente, com lotes grandes e dentro da lógica dos
softwares baseados no MRPII (Manufacturing Resource Planning, em português
Planejamento dos recursos de manufatura), os feedbacks são normalmente
semanais, raramente diários. Já em sistemas mais modernos e automatizados, onde
se busca flexibilidade e lotes pequenos, os softwares de planejamento fino, da
produção, permitem acompanhamento em tempo real, apesar de geralmente não
serem necessários. (TUBINO, 2000).
4.4.1 Funções do Acompanhamento e Controle da Produção
Conforme Tubino (2000) existem três grupos de recursos necessários
ao atendimento de um programa: máquinas, mão-de-obra e materiais. Conforme
colocado anteriormente, pois o PCP através da programação, antes de liberar as
ordens, verifica as disponibilidades destes recursos e identificada sua existência,
libera as ordens para os setores produtivos e a partir deste ponto, o programa
emitido é acompanhado e controlado pelo PCP através das seguintes funções:

Coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades
programadas;

Comparação entre o programado e o executado;
61

Identificação dos desvios;

Busca de ações corretivas;

Emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas;

Fornecimento de informações produtivas aos demais setores da
empresa;

Preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema
produtivo.
4.4.2 Controle sob a ótica do TQC
Conforme Tubino (2000), quanto sua administração aos processos
produtivos, o Just in Time (JIT) é para questões estruturais de produção (produção
enxuta) que segundo Arnold (1999), "a produção JIT é definida de várias formas,
mas a mais popular delas é a eliminação de todo desperdício e a melhoria contínua
de produtividade. O desperdício significa qualquer coisa além do mínimo de
equipamento, peças, espaço, material e tempo de trabalho"; e o Total Quality Control
(TQC) ou Controle da Qualidade Total, para identificação, análise e solução de
problemas têm se mostrado como melhor caminho para o melhoramento contínuo
das empresas.
As ferramentas empregas pelo TQC devem ser empregas pelo pessoal
do PCP nas suas atividades, principalmente na função de acompanhamento e
controle do programa de produção.
Ainda com Tubino (2000), o TQC define um processo como a reunião
organizada de seis fatores, ou causas, conhecidos como os "6M" (matérias-primas,
máquinas, mão de obra, métodos, medidas e meio ambiente), no sentido de gerar
uma saída ou um efeito (produto). A representação deste processo é feita através do
diagrama causa-efeito de Ishikawa, também conhecido como "espinha de peixe"
devido sue formato, conforme ilustrado na figura abaixo:
62
Causas
Máquina
Mão de obra
Efeito
Medida
Custo
Qualidade
Entrega
Serviços
Matéria-prima
Método
Meio ambiente
Itens de
Verificação
Itens de
Controle
Processo
Saída
Figura 25 – Diagrama de Ishikawa
Fonte: Tubino (2000, p. 188)
Tubino (2000) diz que nesse diagrama os processos são representados
por um conjunto de fatores quem quando acionados, resultam num efeito ou
produto. O diagrama de Ishikawa permite que processos complexos sejam divididos
em processos mais simples e, portanto, mais controláveis. Por exemplo, como
demonstrado na figura abaixo, um produto, ao ser fabricado, é o resultado da ação
de matérias-primas, máquinas, mão de obra, métodos, medidas e meio ambiente em
um processo produtivo.
63
Processo de Fabricação
Máquina
Mão de obra
Medida
Custo
Qualidade
Entrega
Serviços
Programação
da produção
Matéria-prima
Método
Meio ambiente
Processo de Programação da Produção
Máquina
Mão de obra
Medida
Custo
Qualidade
Entrega
Serviços
Matéria-prima
Método
Meio ambiente
Figura 26 – Redução da Complexidade de um Processo
Fonte: Tubino (2000, p. 189)
Enfim, a lógica do TQC é justamente o que espera da função de
acompanhamento e controle da produção realizada pelo PCP, ou seja, o PCP deve
manter os itens de controle relacionados o desempenho do processo produtivo
quando à qualidade, custo, entrega e serviço do programa de produção emitido,
Sempre que ocorra um problema, ou seja, um item de controle fora do padrão,
como, por exemplo, atraso no prazo de entrega de um lote, este poderá ser
identificado e solucionado através da análise dos seus itens de verificação sobre o
processo, como, por exemplo, prazo de entrega da matéria-prima ou tempo de setup
da máquina, isolando assim suas causas fundamentais.
64
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho de curso teve por escopo demonstrar aos gestores e
todos aqueles que tenham interesse pelo tema abordado de como são empregados
e aplicados todos os procedimentos e as operações utilizadas pelo PCP Planejamento e Controle da Produção nas organizações, com a finalidade de
comprovar que o PCP deve planejar, acompanhar e controlar continuamente todos
os níveis da produção, estratégico, tático e operacional, com foco no alvo final, o
cliente. É de suma importância observar que o PCP trata-se de um departamento
imprescindível e vital para a empresa, em especial para os gestores como apoio e
suporte na tomada de decisão.
Assim sendo, conseguiu-se atingir os objetivos que foram propostos
neste trabalho de conclusão de curso, visto que buscou-se explorar diversas fontes
de pesquisa e várias abordagens sobre o tema. Através de um levantamento
bibliográfico a respeito do tema acometido, comprovou-se que uma vez que o PCP
inserido de forma ativa e sendo visto nas organizações como um departamento vital
e fundamental à sobrevivência da gestão, consequentemente conseguirá atingir
resultados notoriamente.
O PCP deve ser visto como um departamento de extrema relavância,
suprindo os gestores no auxílio e subsídio de informações, contribuindo para uma
gestão eficaz e na diminuição dos custos e desperdícios operacionais. Além desses
adjetivos, o PCP propicia uma produção eficiente, com produtos melhores e na
qualidade demandada, atenderá os prazos estipulados pelos departamentos de
vendas e marketing, concretizando com isso, a satisfação total de seus clientes,
elevando a moral da empresa e todos os seus colaboradores, conseguindo maior
lucratividade e se consagrando com esse empenho operacional de todos os
envolvidos como um diferencial competitivo organizacional.
Também foi possível concluir que os sistemas de administração da
produção são imprescindíveis para o planejamento, organização, coordenação e
controle de todo sistema produtivo da empresa.
Embora já apresentado anteriormente, faz-se importante destacar que
a responsabilidade do PCP é controlar as atividades fabris, definindo a melhor
65
empregabilidade dos recursos (financeiros e materiais), de modo a garantir o
cumprimento do que foi previsto no tempo certo, na quantidade certa, e com os
recursos disponíveis corretos, a modo de não desperdiçar.
Contudo, cabe aos setores produtivos e de apoio manter o PCP
atualizado com informações, para que caso seja necessário fazer uma correção ou
alteração do planejado, para que atenda aos clientes na data correta, na quantidade
requerida e com o menor custo possível.
Outro ponto importante é que cabe ao PCP o planejamento e
atendimento dos programas de vendas, alocarem de forma eficaz a mão de obra, os
recursos disponíveis e os maquinários com a máxima e melhor aplicação. Este
planejamento parte do principio que de o PCP deve assegurar que a área industrial
receberá os materiais no tempo apto e na qualidade exigida para atender as
demandas dos clientes, com intuito de administrar os recursos para cumprimento
dos planos estabelecidos em níveis estratégicos, táticos e operacionais, conforme a
pesquisa realizada.
Neste contexto, sugere-se como futuras pesquisas um estudo
aprofundado sobre a administração de materiais nas empresas secundárias e como
suprem de forma eficaz às necessidades do PCP, no tempo certo, na quantidade
solicitada, na qualidade exigida e no local certo à disposição as áreas fabris, para
que não tenham faltas dos materiais que compõem o produto final e
consequentemente paralisem a produção ou também excessos de materiais que
elevem os custos produtivos sem necessidade. Nessa mesma linha de raciocínio,
sugere-se outra pesquisa sobre a empregabilidade da logística integrada nos
processos e na administração de materiais ou dos próprios produtos finais, para que
cumpra os prazos e a disponibilidade do material ou produto no momento correto
para a total satisfação do cliente e como um fator diferencial.
Por fim, finaliza-se nessa pesquisa a grande importância dos processos
e estratégias do PCP, pois visa se cumprimento para atendimento dos bens ou
serviços no prazo de entrega, sendo este o diferencial e vital para uma organização,
pois todo esforço dos profissionais do PCP é conseguir atender e agradar o seu
cliente. Portanto, todas as rotinas funcionais do PCP baseiam-se no melhor
aproveitamento dos recursos e principalmente no cumprimento dos prazos e a
disponibilidade do produto no momento correto para atendimento das vendas e as
entregas, pois cabe ao PCP a satisfação total do cliente em produzir bens de
66
qualidade a um custo razoável, que consequentemente aumentará a lucratividade
organizacional, se distanciando e se diferenciando de seus concorrentes.
67
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ZACARELLI, S. B. Programação e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira,
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70
GLOSSÁRIOS
Aquisição: Ação de adquirir ou comprar, como propriedades, coisas ou materiais.
Cliente: Organização ou pessoa que adquire um bem ou serviço.
Empírico: Que se apóia exclusivamente na experiência e na observação, e não em
uma teoria.
Financeiro: É o controle e pagamentos, ordem de pagamentos, ordem de créditos e
suprimento de fundos, observados os procedimentos administrativos. Em síntese, o
setor financeiro de uma empresa é o responsável pela saúde da empresa.
Inflexível: Que não se pode dobrar ou curvar. Que não cede, que não se deixa
mover. Alguém com um ideal e não muda de opinião, acha que seu método é o mais
correto e certo.
Kanban: Foi desenvolvido a partir do conceito simples de aplicação da gestão visual
no controle de produção e estoques ("Kanban" significa "cartão visual" em japonês)
com a função primordial de viabilizar a produção "Just in Time".
Manufatura: É igual a produzir produtos industrializados a partir da matéria-prima,
ou seja, é igual a produzir produtos industrializados a partir da matéria-prima. Antes
da Revolução Industrial esse processo era usado somente as mãos. Com a
utilização de máquinas passou a ocorrer após a Revolução Industrial.
Marketing: É o processo usado para determinar que bens ou serviços possam
interessar aos consumidores, assim como a estratégia que se irá utilizar nas vendas,
comunicações e no desenvolvimento do negócio. É toda ação de uma organização
para satisfazer seu público alvo, ou seja, cliente.
71
Mecanicista: É predicado da Administração Científica. Aonde as empresas eram
rígidas, a partir de um projeto operacional, buscando a máxima eficiência em seu
funcionamento. O lado humano não era levado em consideração, pois segundo seu
idealizador, Taylor, as pessoas eram preguiçosas e ineficientes e precisavam ser
controladas e estimuladas financeiramente para cumprirem seus papéis funcionais.
Mercantilismo: Foi um conjunto de praticas econômicas que se deslancharam na
idade moderna com as grandes navegações, onde originou um conjunto de medidas
econômicas variadas, de acordo com os estados. Mercantilismo não é um sistema
econômico e sim uma doutrina, também conhecido como capitalismo comercial, ou
seja, sua essência baseia-se no metalismo, que tinha a ideia de que quanto mais
metal preciso tiver dentro do seu território nacional, mais rico será o país.
MRP II: (Manufacturing Resource Planning) ou em português Planejamento dos
recursos de manufatura. Permite que as empresas avaliem as implicações de
demanda futura nas áreas financeira e de engenharia, assim como as necessidades
de materiais.
Produção: É também conhecido como setor secundário, ligada a atividade da
cadeia de produção e consumo. Hoje em dia o processo industrial é realizado por
empresas nacionais ou pelas multinacionais.
Recursos: São denominados como financeiros ou materiais, sejam matérias-primas,
produtos inacabados ou produtos acabados.