Agrupamento de Escolas de Figueiró dos Vinhos
Curso Profissional de Técnico de Apoio à Gestão Desportiva
2013-2016
Organização e Gestão do Desporto
Módulo 6
Organização e Gestão do Desporto
Módulo 6 – Aula 3 e 4
Sumário – Recursos humanos nas organizações
Prof. Paulo Santos
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Curso Profissional de Técnico de Apoio à Gestão Desportiva
2013-2016
Organização e Gestão do Desporto
Módulo 6
Recursos humanos nas organizações – Conceitos gerais
 A Gestão de Recursos Humanos é uma área da qual toda a gente pensa entender, pois qualquer pessoa que pertença a
uma organização trabalha com ela.
 Na seleção de um trabalhador para o serviço doméstico, na compra de café num bar, na educação dos filhos, em tudo isto
está envolvida uma série de conteúdos afetos ao conhecimento da gestão.
 Desde os primórdios das chamadas “teorias da gestão”, entre os princípios de Henri Fayol (teoria clássica), há o de pagar a
cada um, segundo a tarefa que realiza, e o de tratar igual o que é igual e diferente o que é diferente, ambos entre as
consideradas primeiras leis da Gestão de Recursos Humanos.
 A Gestão de Recursos Humanos trata com e de pessoas; nesse campo, nada é fácil e, decididamente, pouco é objetivo.
 A ideia de tratar igual o que é igual para um gestor traz como premissa a discriminação adequada entre o bom e o mau, o
certo e o errado.
 A Gestão de Recursos Humanos tem um conjunto de “leis e normas” de caráter razoavelmente objetivo, mas, ao mesmo
tempo, assenta sobre relações interpessoais, que, em qualquer caso (e não apenas se e quando se está numa
organização), se baseiam em sensações e perceções.
 O objeto da Administração de Recursos Humanos são as pessoas e suas relações dentro da organização.
 A Gestão de Recursos Humanos serve para manter a organização produtiva, eficiente, eficaz, a partir da mobilização
adequada das pessoas que ali trabalham.
 As pessoas que trabalham na organização representam o seu recurso crítico, ou seja, aquele sem o qual ela não consegue
realizar o seu trabalho.
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Organização e Gestão do Desporto
Módulo 6
Recursos humanos nas organizações – Conceitos gerais
 A Gestão de Recursos Humanos pode ser compreendida como um subsistema de uma organização. Afinal, são as pessoas
que realizam o trabalho das organizações.
 Mesmo naqueles casos em que existe uma pesada substituição do elemento humano por máquinas, são as pessoas que
recolhem o produto transformado pelas máquinas, que as ligam, desligam e decidem quando as acionar.
 Conclui-se então que qualquer trabalho envolve pessoas. As pessoas têm perceções, emoções, preferências,
suscetibilidades... O conceito de recurso humano assume um modelo que privilegia a produção, o produto, o resultado e
não as relações e as perceções.
Recursos humanos nas organizações – Definição
 A Gestão de Recursos Humanos é uma das funções tradicionais da organização e que tem como missão estabelecer o
sistema que rege as relações entre os seus colaboradores, definir a melhor adequação de cada um deles à função que irá
realizar, e estabelecer a integração dos colaboradores.
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Organização e Gestão do Desporto
Recursos humanos nas organizações – Funções
 Planeamento de recursos humanos;
 Recrutamento e seleção;
 Integração dos recursos humanos;
 Análise e descrição de funções;
 Avaliação de desempenho;
 Remunerações, incentivos e benefícios;
 Higiene e segurança no trabalho;
 Formação profissional e desenvolvimento pessoal;
 Análise, controlo e auditoria de recursos humanos.
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Módulo 6
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Organização e Gestão do Desporto
Módulo 6
Recursos humanos nas organizações – Funções
Planeamento de recursos humanos:
 O Planeamento de Recursos Humanos consiste em determinar aquilo que deve ser feito para conseguir os colaboradores
necessários à prossecução dos objetivos organizacionais.
 Fatores que influenciam um bom planeamento:
- O conhecimento preciso da natureza e dos objetivos da organização;
- O conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas;
- O domínio das técnicas de planeamento.
Recrutamento e seleção:
 O Recrutamento corresponde a um conjunto de técnicas e métodos destinados a atrair candidatos capazes de ocupar
determinados cargos ou desenvolver determinadas tarefas na organização.
 Existem dois tipos de recrutamento:
- O recrutamento interno – o recrutamento pode fazer-se no interior da organização;
- O recrutamento externo - o recrutamento pode fazer-se no exterior da organização.
 A Seleção é a fase que se segue ao recrutamento e corresponde à escolha das pessoas conforme as necessidades da
organização e as aspirações das próprias pessoas. Pode dizer-se que a seleção corresponde à comparação entre os perfis
dos candidatos e as exigências do cargo ou função a desempenhar.
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Módulo 6
Organização e Gestão do Desporto
Módulo 6 – Aula 5 e 6
Sumário – Recursos humanos nas organizações
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Módulo 6
Recursos humanos nas organizações – Funções
Integração dos recursos humanos:
 Decidida a seleção dos novos funcionários, segue-se a sua integração na organização. Cada funcionário fica com
determinada função e é integrado numa carreira. Para isso é efetuada uma apresentação da organização, das instalações e
dos restantes colaboradores.
Análise e descrição de funções:
 A análise de funções consiste na investigação sistemática das tarefas, obrigações e responsabilidades de uma função e dos
conhecimentos, capacidades e experiência de que uma pessoa necessita para desempenhar as funções de forma
adequada.
 A descrição de funções constitui um sumário e um retrato fiel das tarefas, objetivos e responsabilidades de uma
determinada função.
 A análise e descrição de funções procuram responder a uma série de questões:
- O que é que o funcionário faz?
- Como é que o funcionário executa as tarefas?
- Por que é que as tarefas são executadas?
- Que capacidades são necessárias?
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Módulo 6
Recursos humanos nas organizações – Funções
Avaliação de desempenho:
 Após o exercício da função para a qual o funcionário foi selecionado, torna-se necessária a avaliação do desempenho
 A avaliação de desempenho consiste na sistemática apreciação do comportamento do indivíduo na função que ocupa,
suportada na análise objetiva do seu comportamento e comunicação ao mesmo do resultado da avaliação.
 Existem três etapas do processo de avaliação de desempenho:
- Observação do comportamento a medir;
- Medição do comportamento;
- Comunicação do resultado de forma a motivar o trabalhador.
Remunerações, incentivos e benefícios:
 Entende-se por salário a compensação periódica como forma de pagamento do trabalho, ou seja a remuneração.
 O salário é determinado segundo três fatores:
- Análise e avaliação de funções;
- Imposições legais e negociação coletiva;
- Mercado de trabalho.
 Incentivos são recompensas destinadas a compensar e encorajar os empregados que demonstrem uma performance
superior à média e podem ser individuais, de grupo ou da organização.
 Benefícios são recompensas recebidas por todos os funcionários pelo simples facto de serem funcionários da organização
(por exemplo, refeições, infantários, viagens, carro da empresa, …).
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Módulo 6
Recursos humanos nas organizações – Funções
Higiene e segurança no trabalho:
 Por higiene do trabalho entende-se o conjunto de normas e procedimentos que visam a proteção da integridade física e
mental do trabalhador.
 A segurança no trabalho é, por seu lado, o conjunto de medidas técnicas destinadas a prevenir acidentes.
 A elaboração de um plano de higiene e segurança no trabalho supõe o diagnóstico da situação e a avaliação do trabalho
afim de se definirem as medidas mais adequadas.
Formação profissional e desenvolvimento pessoal:
 O desenvolvimento individual não inclui apenas a formação no sentido de aumentar as capacidades com vista à execução
de uma tarefa específica, mas a educação em sentido mais geral, de forma a aumentar o nível de conhecimentos e a
capacidade de resposta às mudanças no ambiente exterior à organização.
 O processo de formação implica 4 fases:
- Diagnóstico da situação (identificação e análise das necessidades e conversão das necessidades em objetivos
de formação);
- Programação (quem treina; que conteúdos; que metodologias usar);
- Implementação (aplicação dos programas);
- Avaliação (verificação das alterações provocadas pela formação).
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Módulo 6
Recursos humanos nas organizações – Funções
Análise, controlo e auditoria de recursos humanos:
 Não basta a avaliação da performance dos trabalhadores numa dada organização para se ter uma ideia exata dos recursos
humanos no seu conjunto.
 É necessário também fazer uma avaliação de carácter macro, isto é, da organização no seu conjunto.
 Uma das técnicas utilizadas na avaliação do estado de espírito da organização é a análise de clima, a qual é efetuada
através de questionários que procuram medir o sentimento das pessoas relativamente aos regulamentos, regras e
procedimentos, à justiça das recompensas, à camaradagem e espírito de grupo, ao apoio dos superiores, entre outros.
 A auditoria de recursos humanos é uma forma de avaliar a gestão de pessoal na organização e pode ser efectuada através
de questionários, entrevistas e estatísticas de pessoal.
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Módulo 6
Organização e Gestão do Desporto
Módulo 6 – Aula 7 e 8
Sumário – Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas.
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Módulo 6
Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - Objetivos
 Entender as mudanças ocorridas que justifiquem a importância das pessoas nas organizações.
 Descrever as soluções encontradas para administrar as pessoas nas organizações.
Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - História
 Desde sempre que o trabalho tem sido uma constante na existência do ser humano. Podemos mesmo dizer que o homem
não vive sem trabalhar.
 Na China há um provérbio muito conhecido que diz que “O homem vive para trabalhar”, no mundo ocidental nós
pensamos exatamente o contrário “O homem trabalha para viver”.
 Quem trabalha para quem, quem faz a guerra para quem, quem é o escravo de quem, quem é o dominador, quem é o
chefe e coisas do género mostram que o trabalho é desempenhado sob múltiplas formas e diferentes tipos e usos.
 Todavia, é a partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E é no decorrer do século XX que o
trabalho recebe a configuração que hoje assume.
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Módulo 6
Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - História
O Século XX
 E é no decorrer do século XX que o trabalho recebe a configuração que hoje assume.
 O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram decisivamente as organizações, a sua gestão e o
seu comportamento.
 É um século que pode ser definido como o século das burocracias ou o século das fábricas.
 Nesse sentido, podemos visualizar ao longo do século XX três eras organizacionais distintas: a Era Industrial Clássica, a Era
Industrial Neoclássica e a Era da Informação.
Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - História
O Século XX
A Era Industrial Clássica:
 É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950, envolvendo a primeira metade do
século XX.
 A sua maior característica foi a intensificação do fenómeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos
países desenvolvidos ou industrializados.
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Módulo 6
Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - História
O Século XX
A Era Industrial Clássica:
 Nesse longo período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a estrutura organizacional burocrática.
 Estrutura burocrática – Caraterísticas:
- Formato piramidal e centralizador;
- Departamentalização funcional;
- Centralização das decisões no topo da hierarquia;
-Estabelecimento de regras e regulamentos internos, para disciplinar e padronizar o comportamento das
pessoas.
 O mundo caracterizava-se por mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis, que aconteciam de forma gradativa e lenta.
 Era a Teoria Clássica da Gestão e o Modelo Burocrático que dominavam a forma de administração das organizações dessa
época.
 O ambiente não oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia que as
organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas internos de produção.
 A eficiência era a preocupação básica e para alcançá-la eram necessárias medidas de padronização e simplificação, bem
como especialização da mão-de-obra para permitir escalas de produção maiores e a custos menores.
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Módulo 6
Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - História
O Século XX
A Era Industrial Clássica:
 As organizações funcionavam quase como que em sistema fechado, não se preocupando, nem tendo muitas relações com
o meio exterior.
 A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores
tradicionais.
 As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas,
equipamentos e capital, na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho.
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Módulo 6
Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - História
O Século XX
A Era Industrial Neoclássica:
 É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990.
 Teve o seu início logo após a II Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e intensamente. A
velocidade da mudança aumentou progressivamente.
 As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez
mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas.
 A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Gestão e o Modelo Burocrático foi redimensionado pela Teoria
Estruturalista.
 A Teoria das Relações Humanas foi substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, surge a Teoria de
Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingência.
 A visão sistémica e multidisciplinar (holística) e o relativismo tomam conta da teoria administrativa. O velho modelo
burocrático e funcional, centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais tornou-se rígido e
vagaroso demais para acompanhar as mudanças e transformações do ambiente.
 As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis condições
externas.
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Módulo 6
Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - História
O Século XX
A Era Industrial Neoclássica:
 O novo modelo de gestão transformou a departamentalização funcional num esquema lateral de estrutura por
produtos/serviços, a fim de proporcionar características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior
competitividade.
 No entanto, esta nova departamentalização funcional não conseguiu remover a rigidez da velha estrutura e burocrática
sobre a qual se assentava todo o modelo de gestão da organização.
 As grandes vantagens desta transformação foram aproveitadas mais tarde através da fragmentação e decomposição das
grandes organizações em unidades estratégicas de negócios, para torná-las mais bem administradas, mais ágeis e mais
próximas do mercado e do cliente.
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Módulo 6
Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - História
O Século XX
A Era da Informação:
 É o período que começou no inicio da década de 1990.
 Podemos dizer que é a época atual, o mundo tal qual o vivemos e conhecemos hoje.
 A principal característica desta era são as mudanças, que se tornaram cada vez mais rápidas, imprevistas, turbulentas e
inesperadas.
 A tecnologia da informação – integrando a televisão, o telefone e o computador – trouxe desdobramentos imprevisíveis e
transformou o mundo numa verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução Industrial na sua época.
 A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu as condições
básicas para o surgimento da globalização da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e
global.
 A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátil mercado de capitais passou a migrar de
um continente para outro em segundos, à procura de novas oportunidades de investimentos.
 É a época em que todos dispõem da informação em tempo real, e são mais bem-sucedidas as organizações capazes de
receber a informação e transformá-la rapidamente numa oportunidade de novo produto ou serviço, antes que outras o
façam.
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Módulo 6
Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - História
O Século XX
A Era da Informação:
 O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento. Mais importante do que o
dinheiro é o conhecimento, como usá-lo e aplicá-lo de maneira rentável.
 É a Era do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual.
 No entanto, o conhecimento torna-se básico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o
conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade da gestão das organizações.
 Na Era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços, o trabalho manual
substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós-industrialização, baseada no conhecimento e
no setor terciário e quaternário.
 É a Era em que as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais, para serem abordadas como seres
dotados de inteligência, personalidade, conhecimento, habilidades, competências, aspirações e perceções singulares.
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Módulo 6
Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - História
O Século XX
A Era da Informação:
 Caraterísticas da gestão de organizações:
- Procura da melhoria contínua;
- Organizações virtuais e de flexibilidade permanente;
- Controlo por meio da visão e dos valores;
- Informação compartilhada;
- Criatividade e intuição;
- Pró-ativas e empreendedoras;
- Orientadas para os resultados;
- Interdependência e alianças estratégicas;
- Integração virtual;
- Focadas num ambiente competitivo;
- Hiperconcorrenciais por mercados futuros;
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Módulo 6
Organização e Gestão do Desporto
Módulo 6 – Aula 9 e 10
Sumário – Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas.
Novos papeis da gestão de pessoas no Séc. XXI.
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Organização e Gestão do Desporto
Módulo 6
Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - Abordagens
 As três eras ao longo do século XX (Industrialização Clássica, Neoclássica e a era da Informação), trouxeram diferentes
abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizações.
 Ao longo das três eras, a área de Recursos Humanos passou por três etapas distintas:
- Relações Industriais;
- Recursos Humanos;
- Gestão de Pessoas.
 Cada abordagem está ajustada aos padrões da sua época, à mentalidade predominante e às necessidades das
organizações.
Relações Industriais:
 Na Industrialização Clássica surgem os antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de relações
industriais.
 Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do empregado:
- admissão através de contrato individual,
- anotação em carteira de trabalho;
- contagem das horas trabalhadas para efeito de pagamento;
- aplicação de advertências e medidas disciplinares pelo não-cumprimento do contrato,;
- contagem de férias etc.
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Módulo 6
Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - Abordagens
Relações Industriais:
 Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumem o mesmo papel acrescentando outras tarefas como o
relacionamento da organização com os sindicatos e a coordenação interna com os demais departamentos para enfrentar
problemas sindicais de conteúdo reivindicatório.
 Os departamentos de relações industriais restringem-se a atividades operacionais e burocráticas, recebendo instruções da
cúpula sobre como proceder.
 As pessoas são consideradas apêndice das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, predominando o
conceito de mão-de-obra.
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Organização e Gestão do Desporto
Módulo 6
Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - Abordagens
Recursos Humanos:
 Na Industrialização Neoclássica, surgem os departamentos de recursos humanos que substituem os antigos departamentos
relações industriais.
 Além das tarefas operacionais e burocráticas, os chamados Departamentos de Recursos Humanos desenvolvem funções
operacionais e táticas, como órgãos prestadores de serviços especializados.
 Os recursos humanos tratam do recrutamento, seleção, treino, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e
de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralização e monopólio dessas atividades.
Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - Abordagens
Gestão de Pessoas:
 Na era da Informação, surgem as equipas de gestão com pessoas, que substituem os departamentos de recursos humanos
e de gestão de pessoas.
 As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através da terceirização.
 As equipas de Recursos Humanos proporcionam consultoria interna, para que a área possa assumir atividades estratégicas
de orientação global, visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros.
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Módulo 6
Mudanças e transformações na função de gestão de pessoas - Abordagens
Gestão de Pessoas:
 As pessoas (de agentes passivos que são administrados) passam a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a
administrar os demais recursos organizacionais.
 As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades,
cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados e que servem o cliente no sentido de satisfazer as suas
necessidades e expectativas.
 Na era da Informação, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a solução para as organizações.
Deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizações bem-sucedidas.
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Módulo 6
Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI
 O terceiro milénio aponta para mudanças cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas.
 O mundo moderno das organizações é caraterizado pela:
- Globalização;
- Tecnologia;
- Informação;
- Conhecimento;
- Serviços;
- Qualidade;
- Competitividade;
- Produtividade;
- Importância dada ao cliente.
 Todas estas caraterísticas estão a afetar e continuarão a afetar a maneira pela qual as organizações utilizam as pessoas.
 O mundo dos negócios ficou completamente diferente, exigente, dinâmico, mutável e incerto e as pessoas sentem o
impacto dessas influências e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus líderes e gerentes. E eles requerem, por
seu lado, o apoio e suporte da Área dos Recursos Humanos.
 Com todas estas mudanças e transformações no mundo todo, a área de Recursos Humanos passa por profundas mudanças.
 Na verdade, os papeis hoje assumidos pelos profissionais de Recursos Humanos são múltiplos: eles devem desempenhar
papeis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos.
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Módulo 6
Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI
Principais papeis dos responsáveis pelos recursos humanos:
 Gestão de estratégias de recursos humanos;
 Gestão da infraestrutura da empresa;
 Gestão da contribuição dos funcionários;
 Gestão da transformação e da mudança.
Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI
Principais papeis dos responsáveis pelos recursos humanos:
Gestão de estratégias de recursos humanos:
 Como é que os recursos humanos podem ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.
Gestão da infraestrutura da empresa:
 Como é que os recursos humanos podem oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
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Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI
Principais papeis dos responsáveis pelos recursos humanos:
Gestão da contribuição dos funcionários:
 Como é que os recursos humanos podem ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os
em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.
Gestão da transformação e da mudança:
 Como é que os recursos humanos podem ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.
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Módulo 6 – Aula 11 e 12
Sumário – Novos papéis na gestão de pessoas no Séc. XXI
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Módulo 6
Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI
A Área dos Recursos Humanos deve contribuir para a eficácia
organizacional através dos seguintes meios ou objetivos:
 Ajudar a organização a alcançar os seus objetivos e realizar a sua missão;
 Proporcionar competitividade à organização;
 Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas;
 Aumentar a Auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho;
 Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
 Administrar e impulsionar a mudança;
 Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
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Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI
A Área dos Recursos Humanos deve contribuir para a eficácia
organizacional através dos seguintes meios ou objetivos:
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão:
 A função dos Recursos Humanos é fundamental para a organização de hoje.
 Antigamente, o destaque era colocado no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos
funcionários para obter eficiência.
 O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir os objetivos e resultados.
 Não se pode imaginar a função dos Recursos Humanos sem se conhecer o negócio de uma organização.
 O principal objetivo da Área dos Recursos Humanos é ajudar a organização a atingir as suas metas, objetivos e a realizar a
sua missão.
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Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI
A Área dos Recursos Humanos deve contribuir para a eficácia
organizacional através dos seguintes meios ou objetivos:
Proporcionar competitividade à organização:
 Isto significa saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho.
 A função da Área dos Recursos Humanos é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar
clientes, parceiros e empregados.
Proporcionar á organização pessoas bem treinadas e bem motivadas:
 Quando um executivo diz que o propósito da Área dos Recursos Humanos é construir e proteger o mais valioso património
da empresa (as pessoas), ele está referir-se ao cumprimento deste objetivo.
 Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo.
 O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro.
 Para melhorar e incrementar o seu desempenho, as pessoas devem perceber que há justiça nas recompensas que recebem.
Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem.
 Tornar os objetivos claros e explicar como são medidos e o que decorre do seu alcance é essencial.
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Organização e Gestão do Desporto
Módulo 6
Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI
A Área dos Recursos Humanos deve contribuir para a eficácia
organizacional através dos seguintes meios ou objetivos:
Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho:
 Antigamente o destaque era colocado nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam de ser
felizes.
 Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades.
 As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho e isso requer uma estreita identidade com o trabalho que
fazem.
 Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da
empresa, a ausentarem-se frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas.
 A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional.
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Módulo 6
Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI
A Área dos Recursos Humanos deve contribuir para a eficácia
organizacional através dos seguintes meios ou objetivos:
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho:
 Qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspetos da experiência do trabalho, como estilo de
gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas
adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.
 Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das
necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente.
 A confiança das pessoas na organização também é fundamental para a retenção e a fixação de talentos.
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Módulo 6
Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI
A Área dos Recursos Humanos deve contribuir para a eficácia
organizacional através dos seguintes meios ou objetivos:
Administrar e impulsionar a mudança:
 Nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, económicas, culturais e políticas.
 Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a
sobrevivência das organizações.
 Essas mudanças multiplicam-se exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas,
procedimentos e soluções por parte dos profissionais de Recursos Humanos.
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Módulo 6
Os Novos Papeis da Gestão de Pessoas no Séc. XXI
A Área dos Recursos Humanos deve contribuir para a eficácia
organizacional através dos seguintes meios ou objetivos:
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável:
 Toda a atividade da Área dos Recursos Humanos deve ser aberta, transparente, confiável e ética.
 As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser garantidos.
 Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da Área dos Recursos Humanos.
 Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social.
 A responsabilidade social não é uma exigência feita apenas às organizações, mas também e principalmente às pessoas que
nelas trabalham.
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Organização e Gestão do Desporto
Módulo 6 – Aula 13 e 14
Sumário – Constituição e gestão de equipas de trabalho.
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Módulo 6
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Módulo 6
Constituição e gestão de equipas de trabalho – Conceitos gerais
 A constituição de equipas de trabalho é fundamental para concretizar os objetivos e metas da organização.
 O trabalho em equipa consiste na realização de um trabalho integrado no seio de um grupo de pessoas, orientado para a
persecução de objetivos comuns à equipa.
 Quando trabalhamos em equipa, cada elemento é responsável pelo resultado final, o que quer dizer que caso haja ou não
sucesso, a responsabilidade é de cada um e de todos.
 Quanto maior é a polivalência das equipas mais e melhores são as oportunidades de aprendizagem e de desenvolvimento
pessoal dos seus membros constituintes.
Constituição e gestão de equipas de trabalho – Benefícios
 Juntar vários indivíduos no sentido de trabalharem em conjunto para o alcançar de um objetivo comum.
 Os indivíduos assumem o sentimento de pertença a um grupo.
 Criação de sinergias provocadas pela interdependência dos vários indivíduos pertencentes ao grupo.
 O sentimento que o resultado final obtido pelo grupo é superior do que à soma dos resultados obtidos individualmente
por cada um dos indivíduos que compõem o grupo.
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Módulo 6
Constituição e gestão de equipas de trabalho – Caraterísticas para o
sucesso de equipas de trabalho
 Liderança;
 Estabelecimento de objetivos precisos, claros e definição dos processos de acompanhamento;
 Processo de tomada de decisão devidamente fundamentada;
 Capacidade de agir em face das decisões tomadas;
 Processo de comunicação livre, franco e aberto;
 Domínio das capacidades técnicas necessárias para concretizar os objetivos;
 Equilíbrio entre as pessoas que formam a equipa.
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Módulo 6
Constituição e gestão de equipas de trabalho – Estilos individuais
 As equipas baseiam-se numa combinação eficaz de pessoas com estilos e ou abordagens diversas.
 Podemos definir nos estilos individuais quatro formas de tipificar o envolvimento e empenhamento dos membros das
equipas de trabalho:
- Contribuinte;
- Colaborador;
- Comunicador;
- Desafiador.
Constituição e gestão de equipas de trabalho – Estilos individuais
Contribuinte:
 Está focalizado na tarefa a desempenhar;
 Exige forte empenho dos restantes membros da equipa;
 Privilegia os conhecimentos técnicos;
 Realiza intervenções de forma clara e concisa;
 Muito preocupado com a rentabilização das horas de trabalho.
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Módulo 6
Constituição e gestão de equipas de trabalho – Estilos individuais
Colaborador:
 Está focalizado no cumprimento dos prazos e objetivos;
 Promove a concentração dos restantes membros da equipa nos objetivos a alcançar;
 Incentiva a equipa a estabelecer planos e a estruturar tarefas;
 Realça a colaboração em detrimento do reconhecimento individual.
Constituição e gestão de equipas de trabalho – Estilos individuais
Comunicador:
 Está focalizado no processo de comunicação;
 Facilita e incentiva a participação dos outros;
 Modera e ajuda a resolver e a ultrapassar conflitos;
 Reconhece e elogia o esforço dos outros.
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Constituição e gestão de equipas de trabalho – Estilos individuais
Desafiador:
 Carateriza-se por “nadar contra a corrente”;
 É aberto e sincero;
 Tem como principal objetivo o sucesso da equipa;
 Assume opiniões discordantes com a liderança;
 Incentiva a equipa a correr riscos calculados.
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Módulo 6
Constituição e gestão de equipas de trabalho – Gestão de conflitos
 O conflito no interior das equipas não deve ser visto como um disfuncionamento a evitar.
 O conflito no interior das equipas deve ser visto como um mecanismo potenciador de elevados níveis de desempenho dos
grupos de trabalho.
 “A arte de tirar partido dos conflitos que ocorrem no interior das equipas está na sua gestão”.
 Existem portanto vantagens e desvantagens da existência de conflitos dentro das equipas de trabalho.
Conflitos nas equipas
Vantagens
Desvantagens
Revela a existência de problemas criando oportunidades para
os resolver;
Desvia a atenção dos objetivos;
Gera novas ideias;
Gera ressentimentos entre os membros da equipa;
Altera o status quo (modelo de funcionamento);
Contribui para a insatisfação no trabalho;
Contribui para a redistribuição do poder e da influência.
Transmite uma deficiente imagem;
Aumenta o stress.
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Constituição e gestão de equipas de trabalho – Indicadores de desempenho
 No início de qualquer trabalho em equipa os seus membros devem definir quais os indicadores de desempenho.
 Os indicadores devem responder a um conjunto de questões, a saber:
- O que é que eu quero? ------------Resultado pretendido;
- Como vou alcançar? ---------------Pontos de controlo;
- Quando? --------------Período.
 Existem dois tipos de indicadores:
- Indicadores de caráter quantitativo;
- Indicadores de caráter qualitativo.
Indicadores de caráter quantitativo
 São indicadores de medida de resultados.
Indicadores de caráter qualitativo
 São indicadores de medida de comportamentos.
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Constituição e gestão de equipas de trabalho – Esquema de
desenvolvimento
 As equipas de trabalho devem cumprir um conjunto de pontos ou etapas no sentido de conseguirem funcionar para
alcançarem os objetivos da organização.
Etapas:
 Reunião preparatória;
 Identificação de um problema na organização suscetível de melhoria;
 Tipificar o problema identificado;
 Promover sessão conjunta – Brainstorming;
 Validar as conclusões;
 Formar equipas de trabalho;
 Efetuar o registo das reuniões;
 Acompanhamento, controlo e avaliação.
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Constituição e gestão de equipas de trabalho – Esquema de
desenvolvimento
 As equipas de trabalho devem cumprir um conjunto de pontos ou etapas no sentido de conseguirem funcionar para
alcançarem os objetivos da organização.
Etapas:
Reunião preparatória:
 Identificar um ou mais problemas suscetíveis de serem trabalhados em equipa;
 Analisar o fluxo produtivo da empresa e identificar constrangimentos.
Identificação de um problema na organização suscetível de melhoria:
 Consubstanciar da etapa anterior, no entanto aqui já participam as chefias intermédias.
Tipificar o problema identificado:
 Identificar a natureza do problema, as áreas envolvidas e os responsáveis por essas áreas;
 Identificar colaboradores a envolver.
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Módulo 6
Constituição e gestão de equipas de trabalho – Esquema de
desenvolvimento
 As equipas de trabalho devem cumprir um conjunto de pontos ou etapas no sentido de conseguirem funcionar para
alcançarem os objetivos da organização.
Etapas:
Promover sessão conjunta - Brainstorming:
 Perante o problema identificado promover a “tempestade de ideias”;
 Agrupar as sugestões identificadas;
 Selecionar as mais importantes.
Validar as conclusões:
 Validar os temas a trabalhar.
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Módulo 6
Constituição e gestão de equipas de trabalho – Esquema de
desenvolvimento
 As equipas de trabalho devem cumprir um conjunto de pontos ou etapas no sentido de conseguirem funcionar para
alcançarem os objetivos da organização.
Etapas:
Formar equipas de trabalho:
 Identificar os participantes;
 Elaborar o plano de ação;
 Atribuir tarefas, tempos de execução e responsabilidades;
 Desenhar e introduzir documentos;
 Estipular períodos para a realização de reuniões de trabalho;
 Estipular pontos de controlo e avaliação.
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Módulo 6
Constituição e gestão de equipas de trabalho – Esquema de
desenvolvimento
 As equipas de trabalho devem cumprir um conjunto de pontos ou etapas no sentido de conseguirem funcionar para
alcançarem os objetivos da organização.
Etapas:
Efetuar o registo das reuniões:
 Data da reunião;
 Nome e assinatura dos membros presentes;
 Objetivos da reunião;
 Temas abordados;
 Medidas a tomar até à próxima reunião;
 Descrição de ações;
 Atribuição de responsabilidades, quem faz o quê?;
 Data de conclusão da ação;
 Data da reunião seguinte.
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Módulo 6
Constituição e gestão de equipas de trabalho – Esquema de
desenvolvimento
 As equipas de trabalho devem cumprir um conjunto de pontos ou etapas no sentido de conseguirem funcionar para
alcançarem os objetivos da organização.
Etapas:
Acompanhamento, controlo e avaliação:
 Estabelecimento de metas para o acompanhamento e avaliação das ações de melhoria propostas e implementadas;
 Definição de indicadores para acompanhamento da atividade;
 Registo de todos os testes efetuados;
 Avaliação dos resultados.
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Módulo 6 – Aula 15 e 16
Sumário – Liderança.
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Módulo 6
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Módulo 6
Liderança - Definição
 Nos anos 60 George Terry definiu liderança como atividade de influenciar pessoas, fazendo-as empenhar-se
voluntariamente nos objetivos do grupo.
 Esta definição parece ser válida para qualquer tipo de organização, porque em qualquer situação em que um individuo
procure influenciar o comportamento de outro individuo, estamos perante o fenómeno da liderança.
 A liderança é pois um fenómeno de influência pessoal exercida em determinada situação através do processo de
comunicação humana, com vista á transmissão de determinados objetivos.
 Sendo a liderança um processo de influência, é necessário que o líder modifique intencionalmente o comportamento de
outras pessoas, o que é possível através do modo como usa o seu poder ou autoridade.
Liderança – Definição – Tarefa 1
 Pensar num líder escrever no papel e referir o porquê dele ser líder.
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Liderança - Funções
 O comportamento de liderar envolve múltiplas funções:
- Planificar;
- Informar;
- Avaliar;
- Controlar;
- Motivar;
- Recuperar;
- Punir;
- Influenciar.
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Módulo 6
Liderança – Caraterísticas do Líder
 Durante bastante tempo, os estudos sobre liderança aceitavam o facto de que os líderes tinham certas características, tais
como, a amabilidade, a força física, a inteligência, etc. que se consideravam fundamentais para o exercício da liderança.
 Deste modo considerava-se que as qualidades inerentes aos líderes eram pessoais, o que pressupunha que, desde muito
cedo seria possível determinar os potenciais líderes.
 Mas as coisas não são bem assim, se esta teoria se confirmasse, então, o líder sê-lo-ia sempre, e de forma eficaz, em todas
as situações e em relação a qualquer indivíduo ou grupo.
 O que a realidade organizacional revela, é que existem características diferentes nos líderes. Um líder pode ter muito
sucesso numa situação e insucesso noutro contexto situacional.
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Liderança – Caraterísticas do Líder
 Os líderes são simultaneamente confiantes e modestos;
 Os líderes são autênticos;
 Os líderes são bons ouvintes;
 Os líderes são eficazes a encorajar os outros;
 Os líderes realizam associações e vínculos inesperados;
 Os líderes fornecem direção, o caminho a seguir;
 Os líderes protegem dos perigos que os rodeiam, mas expõem-lhes a realidade;
 Os líderes fazem a mudança, mas mantém-se inalteráveis aos seus valores;
 Os líderes motivam através do exemplo;
 Os líderes não culpam, aprendem;
 Os líderes procuram o relacionamento com outros líderes;
 A verdadeira função do líder é desenvolver novos líderes.
Liderança – Caraterísticas do Líder – Tarefa 2
 Pensar quais são as caraterísticas que, cada um dos líderes identificados na TAREFA 1, revela.
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Módulo 6
Liderança – Estilos
 Basicamente encontramos três abordagens diferentes ou estilos de exercer a liderança:
 Autoritário ou autocrático;
 Democrático;
 Liberal.
Liderança – Estilos
Estilo Autoritário ou autocrático – Caraterísticas:
 Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;
 O líder determina qual a tarefa que cada pessoa deve executar, e com quem deve trabalhar;
 É o líder que determina o que fazer para concretizar as tarefas, uma de cada vez, à medida que são necessárias para o
grupo;
 O líder é dominador e pessoal nas críticas e elogios ao trabalho de cada membro do grupo, provocando tensão e
frustração.
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Liderança – Estilos
Estilo Autoritário ou autocrático – Consequências no grupo de trabalho:
 O grupo revela uma grande tensão, frustração, agressividade, ausência de espontaneidade e iniciativa;
 Não existe amizade, apenas trabalho e execução de tarefas;
 Os elementos do grupo não revelam qualquer satisfação em relação a tarefa, embora aparentemente gostem do que
fazem;
 O trabalho de grupo só se desenvolve na presença física do líder. Quando este se ausenta, o grupo pouco produz e há uma
tendência a se tornarem indisciplinados. A célebre frase “patrão fora, dia santo na loja”;
 É no entanto o grupo que produz maior quantidade de trabalho.
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Módulo 6
Liderança – Estilos
Estilo Democrático – Caraterísticas:
 As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo;
 O papel do líder é o de assistir e estimular e não o de impor;
 É o grupo que define o caminho para atingir os objetivos, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário,
sugerindo este duas ou mais alternativas para o grupo escolher qual a adotar;
 As tarefas ganham novas perspetivas com o debate;
 O líder é um apoio;
 É o grupo que decide sobre a divisão das tarefas e cada membro do grupo tem a liberdade para escolher o seu
companheiro de trabalho;
 O líder procura ser um membro igual aos outros do grupo e não ser superior, não se encarregando muito de tarefas;
 O líder é objetivo e quando critica e elogia limita-se aos factos;
 O líder promove a amizade e o bom relacionamento entre o grupo, desenvolvendo um ritmo de trabalho progressivo e
seguido.
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Módulo 6
Liderança – Estilos
Estilo Democrático – Consequências no grupo de trabalho:
 Há o desenvolvimento da amizade e do bom relacionamento entre os membros do grupo;
 O líder e os subordinados desenvolvem comunicações espontâneas e cordiais;
 Encoraja a participação e o espírito de iniciativa e criatividade dos subordinados;
 Desenvolve-se um ritmo de trabalho progressivo e seguro mesmo que o líder se ausente;
 Os elementos do grupo revelam um clima geral de satisfação;
 É o grupo que apresenta trabalho de melhor qualidade, apesar de em termos comparativos com o estilo autoritário
produzir menos.
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Liderança – Estilos
Estilo Liberal – Caraterísticas:
 Os elementos do grupo têm total liberdade para tomarem decisões, com a mínima participação do líder.
 A participação do líder é limitada, esclarecendo apenas quem pode fornecer informações ao grupo;
 É o grupo que decide sobre a divisão das tarefas e escolhe os companheiros sem a participação do líder;
 O líder não regula nem avalia o que se passa no grupo;
 O líder apenas faz alguns comentários irregulares sobre a atividade do grupo, quando questionado;
 Promove o individualismo e as discussões pessoais.
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Liderança – Estilos
Estilo Liberal – Consequências no grupo de trabalho:
 A produtividade do grupo não é satisfatória apesar dos membros terem uma atividade intensa;
 As tarefas desenvolvem-se ao acaso com oscilações e ocorrem muitas discussões pessoais que resultam numa perda de
tempo;
 Fala-se mais em assuntos pessoais do que em assuntos relacionado com o trabalho;
 Existe um certo individualismo agressivo e pouco respeito pelo líder.
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Liderança – Conclusões
 Não existem definições consensuais sobre o que constitui a liderança;
 A influência dos líderes sobre a vida organizacional é real;
 Alguns traços e competências conferem às pessoas maiores probabilidades de serem líderes, e de exercerem a sua ação
eficazmente, mas não o garantem;
 A liderança é um processo, centrado num indivíduo ou partilhado, envolvendo o triângulo: líderes, liderados e situações;
 A complexidade do processo de liderança não se compadece com receitas universalmente aplicáveis;
 Tal não impede que as pessoas desenvolvam ou apurem algumas competências que as tornem potencialmente mais
eficazes no exercício da liderança;
 Não há lideres eficazes sem colaboradores eficazes;
 A liderança é uma espécie de energia que depende do diálogo entre estes dois polos –líderes e seguidores
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