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Teorias sobre o processo de internacionalização e o controle gerencial em empresas
internacionalizadas.
Giselle da Silva Carvalho - Universidade Estadual do Rio de Janeiro – UERJ
Josir Simeone Gomes - Universidade Estadual do Rio de Janeiro – UERJ
Resumo: O objetivo deste artigo foi estudar o processo de internacionalização e a sua
influência no controle gerencial de empresas internacionalizadas.Para conhecer o processo
de internacionalização das empresas bem como sobre os sistemas controle gerencial de
empresas internacionalizadas utilizou-se, para tanto, a pesquisa bibliográfica como fonte
para o desenvolvimento das idéias centrais e como referência às principais informações
utilizadas ao longo deste estudo. No presente estudo foi abordado as principais teorias que
versam sobre o processo de internacionalização e controle gerencial em empresas
internacionalizadas.Quando uma empresa decide se expandir internacionalmente, ela
precisa considerar, por exemplo, o idioma, a cultura, os aspectos legais e políticos, entre
outros. Além disso, ela precisa avaliar a forma como irá entrar naquele país, como por
exemplo, através da exportação direta ou através de intermediários, licenciamento,
escritórios de venda, joint venture ou subsidiárias próprias.O controle gerencial de empresas
internacionalizadas pode, ou não ser afetado, uma vez que pessoas diferentes poderão
requerer informações distintas de um país para o outro.
Área temática: Estratégias internacionais das empresas brasileiras e dos países
emergentes e Instrumentos de gestão nas estratégias internacionais.
Palavras-chave: globalização, internacionalização e controle gerencial em empresas
internacionalizadas.
Théories sur le processus d’internationalisation et sur le contrôle de gestion dans des
entreprises internationalisées
Résumé: L’objectif de cet article est d’étudier le processus d’internationalisation et son
influence sur le contrôle de gestion d’entreprises internationalisées. À cette fin, on a utilisé la
recherche bibliographique comme source pour le développement des idées centrales et
comme référence aux principales informations utilisées au long de cette étude. La présente
étude aborde les principales théories portant sur le processus d’internationalisation et sur le
contrôle de gestion dans des sociétés internationalisées. Quand une société décide de se
développer internationalement, elle a besoin de considérer, par exemple, la langue, la
culture, les aspects légaux et politiques, entre autres. En outre, elle a besoin d’évaluer la
manière d’entrer dans ce pays, par exemple à travers l’exportation directe ou par des
intermédiaires, contrat de licence, bureaux de vente, coentreprise ou ressources propres. Le
contrôle de gestion de sociétés internationalisées peut en être affecté puisque des
personnes différentes pourront exiger des informations distinctes d’un pays à l’autre.
Champ thématique: Stratégies internationales des entreprises brésiliennes et des pays
émergents ; Outils de gestion dans les stratégies internationales.
Mots-clés: globalisation, internationalisation et contrôle de gestion dans des entreprises
internationalisées.
1. Introdução
Durante as décadas de 1980 e 1990, o Brasil passou por algumas mudanças
econômicas devido às transformações econômicas e sociais na economia global
denominado de globalização.
Assim, a internacionalização das empresas brasileiras passou a ser uma questão de
sobrevivência e com isso houve a necessidade de aprimoramento dos sistemas de controle
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gerencial, uma vez que as decisões estratégicas tomadas por uma empresa num país
podem ter reflexo em diversos lugares do mundo onde a mesma possua uma filial.
O objetivo deste artigo foi avaliar o processo de internacionalização das empresas e
como se comportam os sistemas de controle gerencial em ambientes internacionalizados.
Foram abordados os seguintes autores para discorrer sobre a teoria: Anthony (1965, 2002),
Flamholtz (1979), Maciariello e Kirby (1994), Macintosh (1994), Merchant (1998), Gomes e
Amat (2001), dentre outros.
Segundo Dyment (1987), as empresas globalizadas precisam ser geridas de maneira
distinta das empresas nacionais ou multinacionais. Para Merchant (1998), ao se inserir em
outros países, as empresas precisam avaliar o idioma do país, os costumes, as práticas de
negócio, as regras, o sistema legal do país (direitos de propriedade, obrigatoriedade de
cumprimento de contratos, relações trabalhistas, etc.), a organização do sistema financeiro
(condições de obtenção de financiamento, por exemplo), padrões contábeis vigentes e
demais particularidades institucionais relevantes.
A empresa que pretende se inserir no mercado internacional precisa identificar qual
será o tipo de atividade internacional que pretende realizar a fim de que o sistema de
controle gerencial reflita os reflexos desta atividade. Assim, a estratégia utilizada pela
empresa na inserção em outros países poderá ter reflexo direto na maneira com que exerce
o controle gerencial.
2. A Internacionalização das Empresas
Nas décadas de 1970 e 1980, o mercado brasileiro esteve fechado, a competição
estava com foco nos produtos, sendo fornecedores e distribuidores vistos como adversários
nas negociações. Na década de 1990, o país abre-se às multinacionais e a competição
passa a ter foco no preço, através da produtividade e na qualidade dos processos, visando a
satisfação dos clientes. A primeira década do século XXI, a globalização econômica começa
oferecendo opções de compras amplas, internacionalizadas, onde a competição tem como
componentes a qualidade de produtos e processos, serviços de pós-venda, valores
agregados e rapidez nas entregas. Neste contexto, as empresas brasileiras na busca de
ampliação de seus mercados passaram a focar também outras possibilidades de negócios
em países estrangeiros.
Segundo Held, et al. (1999), a globalização é um processo que incorpora uma
transformação na organização espacial das relações sociais e das transações. Isto mostra
que a decisão estratégica tomada por uma empresa num país pode ter reflexo no outro lado
do mundo onde a mesma possua uma filial. Com isso, nos dias atuais, o universo
corporativo tem se moldado às características da globalização e as empresas brasileiras
não fogem a essa regra, sendo, hoje, a internacionalização de seus mercados, uma questão
de sobrevivência.
Na literatura, são encontradas algumas classificações para as empresas
internacionalizadas (CANALS, 1994; BARTLETT e GHOSHAL, 1992; DYMENT, 1987;
dentre outros) dentro os quais destacamos os seguintes tipos:
• Empresa exportadora: representa a fase inicial do processo de
internacionalização, onde as atividades operacionais concentram-se em um único país
geralmente no país de origem;
• Empresa multinacional: tem como objetivo explorar as vantagens competitivas
importantes domesticamente diversificando atividades em outros países. Neste caso, as
filias no exterior irá reproduzir quase exatamente a empresa matriz, mas não pode deixar de
considerar às diferenças nacionais;
• Empresa global: o modelo multinacional apresentou alguns problemas e no final
dos anos 70 houve uma tendência oposta, ou seja, as empresas passaram a adotar
estratégias coordenadas com todos os países onde operava, com o objetivo de adquirir
vantagem competitiva em termos de custos e receitas através de operações centralizadas
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em escala global. No entanto, as atividades críticas das empresas devem se concentrar em
um ou poucos países.
• Empresa transnacional – para que uma empresa seja classificada como
transnacional deve-se combinar adequadamente uma máxima eficiência econômica, uma
máxima capacidade de responder a mercados locais e uma flexibilidade para transmitir as
experiências que surgem em alguns países para toda a organização.
3. Enfoques teóricos sobre a internacionalização de empresas
Para explicar o processo de internacionalização das empresas foi dada ênfase em
algumas abordagens que serão descritas a seguir.
O modelo do ciclo de vida do produto desenvolvido por Vernon (1966) baseia-se no
paradigma da imperfeição do mercado. Quando a empresa descobre uma inovação no
mercado onde possui a matriz e pretende ampliar o ciclo de vida deste produto, as
empresas iniciam sua expansão em países cuja demanda por este produto possa ser
desenvolvida. Inicialmente, esta expansão é feita por meio da exportação até a
implementação de subsidiárias.
De acordo com este modelo, empresas com sede em países em desenvolvimento
procuram instalar suas subsidiárias também em países em desenvolvimento. No entanto, no
Brasil, esta prática não tem sido seguida, uma vez que muitas empresas brasileiras estão
instalando subsidiárias em países desenvolvidos e em desenvolvimento.
Contudo, a possibilidade de ingressar no mercado internacional não mais depende da
inovação, e sim de outros aspectos externos e internos, como por exemplo, oportunidades,
ambiente externo, ameaças no mercado interno, políticas de incentivos e recursos
financeiros e operacionais.
O Enfoque Comportamental surgiu na década de 70 do século passado e tem como
principal escola a nórdica, especialmente a Universidade de Upssala, que desenvolveu o
modelo de Uppsala. Para este modelo, a internacionalização é a resposta ao crescimento e
desenvolvimento das empresas.
Neste modelo, também chamado de modelo dinâmico de aprendizagem, o processo
de internacionalização é um processo gradual de aquisição de conhecimento do mercado
externo através da experiência e do aprendizado adquirido no exterior. Ou seja, a empresa
precisa ganhar conhecimento no mercado externo para que possa começar a inicializar seu
processo de internacionalização.
Para Johanson e Vahlne (1990), a internacionalização se inicia com a exportação
direta a fim de adquirir conhecimento sobre os novos mercados. Posteriormente, após a
adquirir conhecimento sobre o mercado, a empresa pode, então, implantar subsidiária de
venda no exterior e unidades de operações no exterior (produção, por exemplo).
Segundo estes mesmos autores, esses estágios mostram o nível de comprometimento
crescente de recursos com o mercado externo.
Conforme a empresa fosse ganhando mais experiência no mercado externo, tenderia a
procurar mercados mais psiquicamente distantes. A distância psíquica, ou psicológica
representa a soma de alguns fatores, tais como a diferença entre o idioma, educação,
práticas legais e de negócios, cultura, desenvolvimento industrial entre outros, que
interferem no fluxo de informações entre mercados. A princípio, as empresas procuram fazer
negócios, com mercados de menor distância psíquica, ou seja, que sejam mais similares
aos das operações já existentes, para então entrar em outros mercados (JOHANSON e
VAHLNE, 1990).
No enfoque econômico, a corrente de pensamento do processo de internacionalização
de empresas baseia-se em duas teorias: a teoria da internalização (WILLIAMSON, 1975) e o
paradigma eclético da produção internacional (DUNNING, 1988).
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A teoria da internalização versa sobre a ótica de que se deve ou não internalizar as
atividades da empresa. Esta teoria analisa as vantagens econômicas para decidir a atuação
no mercado internacional, ou seja, os custos de transação aplicados aos negócios
internacionais. A empresa internacionalizada considerará vantajoso internalizar sua
atividade quando os custos de aplicar no mercado externo forem menores que no mercado
doméstico.
O paradigma eclético da produção internacional pretende explicar a amplitude, a forma
e o padrão da produção internacional. Para que as empresas se internacionalizem, elas
precisam possuir algumas vantagens sobre seus concorrentes para que o investimento no
exterior seja vantajoso. São elas: as vantagens da propriedade, onde são incluídos os ativos
tangíveis e intangíveis, como por exemplo, marcas e patentes, capital intelectual e
tecnologia da informação; as vantagens de localização é o que faz o país ser atrativo, ou
seja, são as vantagens oferecidas, como por exemplo, os recursos naturais abundantes,
mão-de-obra mais barata se comparado com o país de origem, infra-estrutura adequada e
tamanho do mercado e isto faz com que a produção nestes países reduza os custos das
empresas, tornando-as mais competitivas; as vantagens de internalização dizem respeito a
transferência de ativos pela empresa através de sua própria hierarquia, ao invés de recorrer
ao mercado internacional.
Dunning (1988) também destaca que existem alguns fatores motivacionais que levam
as empresas à internacionalização como, por exemplo: i) os recursos naturais; ii) a
comercialização no país aonde a empresa irá se instalar; iii) o acesso a novos mercados em
virtude da disputa acirrada nos mercados; e iv) ganhos de eficiência, buscando países que
possuam vantagens na produção a fim de reduzir os custos.
O modelo I-M relacionado à inovação, surgiu nos anos 80 por Andersen (1993 e 1997),
baseado na teoria de Uppsala. Este modelo trata do processo de internacionalização em
relação à adoção da inovação de forma incremental e a internacionalização é realizada de
forma gradual em virtude da falta de conhecimento da empresa e das incertezas associadas
com a decisão de se internacionalizar.
Segundo Andersen (1993), existe alguns estágios no processo de internacionalização
das empresas. O primeiro estágio é a expansão dos mercados através das exportações de
caráter eventual e não regular, estando no estágio embrionário da internacionalização. Já no
segundo estágio, as exportações são mais expressivas, principalmente pela contratação de
representantes nos mercados-destino em que a empresa pretende atuar. O terceiro estágio
é o estabelecimento de uma subsidiária no exterior, que geralmente tem o papel de
coordenar atividades de comercialização e logística de distribuição, mesmo quando essa
tarefa é realizada por terceiros. O quarto estágio caracteriza-se pela instalação de unidades
de produção no exterior, aliada ou não ao estabelecimento de um centro de
desenvolvimento de produtos, através de arranjos organizacionais como licenciamento ou
joint-ventures.
O modelo da escolha adaptativa surgiu no final da década de 90 e foi elaborado por
Lam e White (1999). Nesta abordagem, a internacionalização é uma imposição ambiental
para que as organizações possam sobreviver e se ajustar às demandas do mercado.
Quando uma empresa escolhe se internacionalizar, ela necessita de mudanças,
passando de corporações domésticas a corporações multinacionais. Isto faz com que a
organização seja mais estruturada e organizada, podendo haver alterações no seu controle
gerencial.
Neste modelo, a inserção nos países ocorre através das exportações, joint ventures e
instalação de subsidiárias. No entanto, não considera os processos de licenciamento ou
aquisição.
Ao contrário dos modelos anteriores, que se baseavam basicamente na perspectiva do
mercado, o Modelo Baseado em Recursos (RBV) analisa as estratégias da firma por meio
dos recursos que a organização detém.
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Para Grant (2001), as empresas precisam preparar suas estratégias de acordo com as
capacidades exploradas geradas pelos seus recursos que melhor respondam às
oportunidades externas. As empresas precisam desenvolver capacidades dinâmicas globais
dentre as quais destacam-se: (1) o desenvolvimento de uma coerente sistemática global
enquanto há o reconhecimento de fatores únicos em cada país para viabilizar a
customização nas estratégias locais; e (2) a adaptação, integração e reconfiguração de
ativos internos e externos para alcançar oportunidades no mercado global (TEECE;
PISANO; SHUEN, 1997).
Este modelo que foi proposto por Sharma e Erramilli (2004) cobre as exportações
indiretas, exportações diretas via intermediários do país hospedeiro, exportação direta via
canais próprios, contratual, produção por meio de joint venture e subsidiária própria.
4. Sistema de controle gerencial em ambiente internacionalizado
Atualmente, as empresas atuam em um contexto social mais internacionalizado, aberto
e dinâmico. E isto faz com que as empresas tenham maiores dificuldades em prever as
mudanças no contexto social e de identificar qual seria o seu impacto, tornando difícil o
planejamento e controle das atividades (GOMES e AMAT, 2001).
De acordo com Otley apud Martinewski (2003, p.42), as principais mudanças
ambientais foram:
- o aumento do grau de incerteza;
- o tamanho das organizações;
- concentração e alianças; e
- o declínio da indústria manufatureira.
A globalização tem tornado o mundo corporativo cada vez menos imprevisível, fazendo
com que o controle organizacional fique cada vez mais complexo.
De acordo com Johnson et al. (2001), para que as empresas consigam sobreviver em
um mercado cada vez mais turbulento, elas precisam desenvolver novas estratégias de
produção, o que resulta em novas formas de controle gerencial.
De acordo com Otley (1994), durante os anos 1960 e 1970 a integração nas empresas
era vertical, sendo, a partir dos anos 1990, o número de alianças e de parcerias tem
aumentado e se tornado predominante. Este fato teve como conseqüência a implicação de
um modelo de gerenciamento mais cooperativo, diferentemente do estilo anterior, ou seja,
mais competitivo e individualista.
Devido às turbulências que vem ocorrendo tanto no ambiente externo como interno, os
sistemas de controle de gestão precisam ser mais flexíveis, utilizando tanto de mecanismos
formais como informais a fim de adaptar suas estratégias e suas estruturas organizacionais
às demandas do mercado competitivo.
Segundo Dyment (1987), o controle gerencial consiste em estabelecer as metas,
atribuir as responsabilidades no intuito da obtenção de resultado, comparar o que ocorreu
verdadeiramente com o que se esperava e tomar as atitudes corretivas, caso seja preciso.
Para Maciarello e Kirby (1994),
Os sistemas de controle devem ser formulados de tal maneira que
sejam capazes de promover a unidade de propósito através da
utilização dos diversos esforços individuais dentro de uma
organização. A tarefa do controle administrativo é obter a unidade
na diversidade, por meio do uso da comunicação e da coordenação
durante o processo de consecução das metas de curto prazo e
objetivos de longo prazo na organização como um todo.
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Para Anthony e Govindarajan (2002), o controle gerencial pode ser considerado uma
metodologia utilizada pelos executivos a fim de assegurar que os membros da organização
estão atingindo as estratégias.
Segundo Gomes e Amat (2001, p.23),
O controle de gestão refere-se ao processo que resulta da
interrelação de um conjunto de elementos internos (formais e
informais) e externos à organização que influem no comportamento
dos indivíduos que formam parte da mesma. A atuação da
administração pode ser muito importante no desenho de um sistema
e na realização de um processo que permita influir decisivamente no
comportamento das pessoas para que atuem de acordo com os
objetivos negociados pela administração.
Assim, o sistema de controle gerencial pode ser considerado uma ferramenta de
gestão que tem a responsabilidade de fazer com que os objetivos pessoais dos funcionários
seja congruente com os objetivos da organização. Além disso, o desenho do sistema de
controle gerencial deverá considerar a cultura organizacional e o contexto social do país em
que opera.
Os sistemas de controle de gestão devem adaptar as perspectivas estratégias e as
perspectivas organizacionais a fim de implantar as estratégias das empresas e garantir a
congruência de objetivos na organização, respectivamente.
O objetivo do controle estratégico é manter e melhorar a posição competitiva das
empresas através do design do sistema de controle de gestão e as ações voltadas para
atingi-los.
Segundo Gomes e Amat (2001, p.51), “o controle organizacional refere-se ao desenho
de instrumentos e exercícios de ações (formais e informais, expressas e inconscientes) que
estejam direcionadas a influenciar no comportamento das pessoas que fazem parte da
organização para que atuem de acordo com os objetivos da administração”. Para se
compreender comportamento individual e organizacional deve ser considerada a cultura
organizacional embutida nas empresas, o contexto social e competitivo do país.
Ao elaborar um sistema de controle, a empresa precisa verificar, por exemplo, se a
estratégia estará voltada a diferenciação ou para liderança de custos (Quadro 1).
Quadro 1: Características de um sistema de controle em função da estratégia
Tópicos
Liderança de custos
Diferenciação
Sistema
de
Formalizado e rotineiro.
Flexível
e
com
controle
Orientado a controle de ênfase
em
sistemas
custos. Pode ser rígido e informais orientados a
lento, pode frear a motivação.
resultados.
Controle
baseado em seleção de
pessoal,
promove
autocontrole.
Indicadores
de
Ênfase na eficiência.
Ênfase na eficiência.
controle
Indicadores
quantitativos, Indicadores qualitativos e
financeiros e de produção.
externos.
Sistema
de
Ênfase em sistemas de
Sistemas adaptados
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informação
custos. Medidas rotineiras e
periódicas de custos e de
resultados.
de
Extrínseco, orientados a
melhoras
em
custos,
produtividade e despesas.
de
Orientado a curto prazo.
Fixação de padrões. Processo
muito formalizado e rotineiro.
a diferentes decisões e
necessidades.
Pouco
formalizado.
Sistema
Intrínsecos,
incentivo
orientados a inovação,
qualidade e diferenciação.
Formulação
Orientado a longo
objetivos e planos
prazo.
Previsão
de
tendências sobre o meio
ambiente.
Flexível,
estimulo à criatividade.
Sistema
de
Ênfase na análise dos
Análise
como
avaliação
desvios orientados
aprendizado para o futuro.
Fonte: Amat (1993, p.76)
Um sistema de controle deverá ser capaz de facilitar os administradores na tomada
de decisão e analisar se as estratégias traçadas pela organização estão sendo alcançadas e
se ainda são coerentes com o que o mercado está solicitando.
Para implantar um sistema de controle gerencial, uma organização precisa analisar o
seu tipo de controle organizacional, isto é, o seu porte uma vez que, “quanto maior a
empresa mais formalizada deverá ser o sistema de controle para garantir que a delegação
de autoridade possa ser adequadamente avaliada” (GOMES e AMAT, 2001, p.56).
Gomes e Amat (2001) ainda apresentaram os tipos de controle organizacional, sendo
eles: o controle familiar, o controle burocrático, o controle por resultados e o controle ad-hoc.
O controle familiar é utilizado por empresas que possuem as características de uma
família, dando ênfase as relações pessoais e tendo o líder como um pai. Além disso, o
controle é centralizado com pouca delegação. Por isso, não é dado ênfase aos mecanismos
formais de controle e aos sistemas de controle financeiro. Baseia-se essencialmente em
controle informais, “na liderança do gerente (normalmente o proprietário), na centralização
das decisões, na delegação de autoridade baseada na amizade pessoal e no
desenvolvimento de uma cultura que promova a lealdade e a confiança” (GOMES e AMAT,
2001 p.58).
O controle burocrático é usado por empresas de grande porte e que estão inseridas
em ambientes pouco competitivos e são extremamente centralizadas. Por isso, utilizam
sistemas de controle formais baseados em medidas contábeis fazendo pouco uso da
ferramenta gerencial, o controle de gestão é formalizado através de normas e regulamentos,
e as decisões são centralizadas. Geralmente as pessoas que trabalham nessas
organizações têm uma cultura avessa a qualquer tipo de mudança. Uns dos problemas
deste controle é a redução da motivação de seus funcionários e o aspecto político deste
sistema.
O controle por resultado geralmente é usado por empresas que estão inseridas em
ambiente competitivos e que utilizam sistema de controle financeiro. Por isso, são
descentralizadas e faz uso de centros de responsabilidade onde os gerentes são avaliados
com base nestes resultados. No entanto, por ser bastante descentralizada essas empresas
requerem um controle maior através da utilização de controles financeiros mais sofisticados
que requer mais mão-de-obra. O sistema de controle destas empresas está voltado para
redução dos custos e para a diferenciação. O problema deste tipo de controle está em
relacionar a motivação dos funcionários nos resultados dos centros de responsabilidade.
O controle ad-hoc utiliza-se de controles informais para alcançar o autocontrole.
Geralmente, são empresas que estão inseridas em um ambiente dinâmico de complexo,
como por exemplo, as empresas de alta tecnologia e de publicidade. Por serem bastante
descentralizadas, utilizam mecanismos de controle informais, com limitada utilização de
medidas financeiras, pouca formalização de procedimentos e de comportamentos tendo em
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vista que as empresas que utilização este tipo de controle são aquelas que buscam a
inovação.
Alguns autores tratam especificamente do controle gerencial em empresas
internacionalizadas (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2002; MACIARIELLO e KIRBY, 1994;
MERCHANT, 1998; entre outros), de maneira semelhante. Para estes autores, devem ser
consideradas às diferenças culturais existentes entre os países, apesar das mesmas não
afetarem o desenho dos sistemas de controle. Entretanto, elas podem ter uma grande
influência na forma como a informação gerada pelo sistema é usada, uma vez que pessoas
de diferentes origens farão uso das informações transmitidas pelo sistema de controle
gerencial e poderão reagir de diferentes formas.
Para Dyment (1987, p.20), “empresas globalizadas devem ser gerenciadas de modo
bem diferente de empresas nacionais ou multinacionais”. Ao entrar em outros países as
empresas precisam avaliar o idioma do país, os seus costumes, as práticas de negócio, as
regras, as leis. Além disso, é importante conhecer o sistema legal do país (direitos de
propriedade, obrigatoriedade de cumprimento de contratos, relações trabalhistas, etc.), a
organização do sistema financeiro (condições de obtenção de financiamento, por exemplo),
padrões contábeis vigentes e demais particularidades institucionais relevantes
(MERCHANT, 1998).
Ainda, de acordo com Merchant (1998), o controle de uma organização multinacional é
muito mais complexo do que uma organização doméstica por, pelo menos, cinco motivos:
1- A maior dimensão geográfica;
2- Problemas na determinação de preços de transferência internacionais;
3- Alta assimetria informacional que pode existir entre a gerência central e o negócio
no exterior (leis, costumes, riscos, etc.);
4- Diferenças de fusos horários e de idiomas; e
5- O problema cambial.
Apesar de a maioria das práticas utilizadas para controlar uma empresa no exterior
seja semelhante às domesticas, Anthony e Govindarajan (2002) consideram dois problemas
nos sistemas de controle gerencial utilizados em atividades no exterior: a política de preços
de transferência e as taxas de câmbio.
De acordo com os mesmos autores, alguns fatores devem ser considerados na
definição do preço de transferência de operações no exterior, além das observadas no
âmbito doméstico, dentre os quais citamos:
• Tributação – se as diferenças entre taxas de impostos existentes entre os
países forem significativas acarretará redução do imposto de renda consolidado;
• Regulamentos Governamentais – quando não há restrição governamental a
empresas deverá adotar os preços de transferência que causaram redução da
receita tributável nos paises com alta taxa de imposto de renda, maximizando o seu
lucro global;
• Controles de Câmbio – podem limitar os montantes de importação de certas
mercadorias devido a variações nos preços. Logo, um preço de transferência mais
reduzido pode fazer com que à subsidiária importe maior quantidade de mercadorias;
• Acumulação de Recursos – uma empresa pode desejar acumular recursos
num país e não em outro, e o preço de transferência passa a ser uma forma de
transferir recursos;
• Sociedades em Cota de Participação (Joint Ventures) – este tipo de parceria
pode limitar a utilização do preço de transferência uma vez que a parceria
estrangeira poderá resistir em incorrer em eventuais prejuízos.
O preço de transferência deve ser analisado com cuidado, pois uma vez constituído
poderá afetar a avaliação de desempenho das unidades operacionais instaladas no exterior.
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No que tange aos problemas causados pelas taxas de câmbio nas operações de
empresas internacionalizadas, a unidade localizada no exterior não deve ser penalizada e
responsabilizada pelos resultados obtidos da conversão das demonstrações para a moeda
da empresa do país de origem. (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2002).
A empresa que pretende se inserir no mercado internacional precisa identificar qual
será o tipo de atividade internacional que pretende realizar a fim de que o sistema de
controle gerencial reflita os reflexos desta atividade.
5. Metodologia
Quanto à forma de abordagem a pesquisa é qualitativa procurando confrontar os
diversos autores sobre o tema internacionalização e sua relação com sistemas de controle
de gestão.
Quanto aos objetivos buscou-se efetuar um levantamento sobre a
atualidade do tema através de pesquisa bibliográfica. Os procedimentos técnicos constaram
de levantamento de anais de congressos, periódicos e pesquisas já realizada envolvendo
internacionalização e controle de gestão.
6. Considerações Finais
Em virtude da globalização e do desenvolvimento econômico, as empresas brasileiras
vem buscando a sua expansão em outros países uma vez que a internacionalização tem
sido em muitos casos, uma questão de sobrevivência. No entanto, a expansão internacional
para muitas empresas brasileiras ainda está cercada de muitos desafios e entraves, tanto
internamente como externamente à empresa.
Muitos teóricos discorreram sobre o processo de internacionalização das empresas e
nestas teorias ainda existem divergências sobre a razão que leva uma empresa a se
internacionalizar. O quadro 2 apresenta, em síntese, as teorias sobre internacionalização
apresentadas anteriormente.
Quadro 2: Síntese dos modelos de internacionalização
Modelos
de Razão para a internacionalização
internacionalização
Cadeia de valor (1960)
Baseia-se no paradigma da imperfeição do mercado.
Enfoque
comportamental
– O processo de internacionalização é um processo
modelo Uppsala (JOHANSON E gradual de aquisição de conhecimento do mercado
VAHLNE, 1977)
externo através da experiência e do aprendizado
adquirido no exterior. Leva em consideração a
distância psíquica.
Internalização (DUNNING 1980, Esta teoria analisa as vantagens econômicas para
1988)
decidir a atuação no mercado internacional, ou seja,
os custos de transação aplicados aos negócios
internacionais.
Eclético (DUNNING 1980, 1988) Esta abordagem volta-se para a orientação da
produção (vantagens da propriedade, as vantagens de
localização, as vantagens de internalização).
Modelo IM (ANDERSEN ,1993)
Este modelo trata do processo de internacionalização
em relação à adoção da inovação de forma
incremental e a internacionalização é realizada de
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forma gradual em virtude da falta de conhecimento da
empresa e das incertezas associadas com a decisão
de se internacionalizar.
Escolha adaptativa (LAM e A internacionalização é uma imposição ambiental para
WHITE, 1999)
que as organizações possam sobreviver e se ajustar
às demandas do mercado.
RBV (SHARMA e ERRAMILLI, Analisa as estratégias da firma por meio dos recursos
2004)
que a organização detém.
Assim, ao ingressar em um país estrangeiro, seja através da exportação ou com a
implantação de uma subsidiária integral, é fundamental que a empresa avalie o país que irá
se instalar principalmente no que tange distância psíquica, ou seja, o idioma, práticas legais,
costumes do país estrangeiro. Além disso, precisa decidir a forma que irá entrar no mercado
externo, ou seja, através de exportação, licenciamento, escritórios comerciais, parcerias e
subsidiárias próprias.
No entanto, a internacionalização pode fazer com que algumas empresas tenham a
necessidade de aprimorar os seus controles gerencias, uma vez que as decisões
estratégicas tomadas por uma empresa num país podem ter reflexo em diversos lugares do
mundo onde a mesma possua uma filial. Com isso, as organizações que antes trabalhavam
em um contexto social relativamente estável e não utilizavam sistema de planejamento e
controle muito formalizado, tiveram que se adaptar para conseguir sobreviver ao novo
contexto social.
Ao se internacionalizar as empresas devem considerar às diferenças culturais
existentes entre os países, apesar de essas diferenças não afetarem o desenho dos
sistemas de controle. Entretanto, elas podem ter uma grande influência na forma como a
informação gerada pelo sistema é usada, uma vez que pessoas de diferentes origens farão
uso das informações transmitidas pelo sistema de controle gerencial e poderão reagir de
diferentes formas.
Além disso, a empresa precisa identificar qual será o tipo de atividade internacional
que pretende realizar a fim de que o sistema de controle gerencial reflita as necessidades
desta atividade. Sendo assim, a maneira como uma empresa se internacionaliza pode
refletir diretamente em seu sistema de controle.
7. Referência Bibliográfica
ANTHONY, R.N. & GOVINDARAJAN, V.. Sistema de Controle Gerencial. São Paulo:
Atlas. 2002.
BARLETT, C. A. & GHOSHAL, S. Gerenciando Empresas no Exterior: A Solução
Transnacional. São Paulo: Makron Books, 1992.
CANALS, J. La internacionalizacion de la empresa. Madrid: McGraw-Hill, 1994.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Prentice
Hall, 2002.
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