MARINO LUIZ EYERKAUFER*
EFEITOS DO ENDOMARKETING EM DUAS EMPRESAS COMERCIAIS DO
MUNICÍPIO DE ITAPIRANGA-SC
Resumo
O objetivo geral do estudo visa identificar os efeitos das ações do endomarketing em duas
empresas comercias de Itapiranga-SC. Trata dos objetivos do endomarketing que entre outros é
de “vender a empresa para o cliente interno”, realizar ações de marketing voltadas ao “publico
interno” da empresa a fim de promover entre os empregados valores destinados a servir o cliente.
Mostra os efeitos positivos do endomarketing que são percebidos na empresa em relação a
produtividade e satisfação da equipe de funcionários. Fala do marketing das empresas que deve
ser cada vez mais apurado ao ver mercados cada vez mais dinâmicos e competitivos, onde as
empresas que têm maior probabilidade de sucesso são aquelas que se preocupam com as
expectativas, desejos e necessidades dos clientes, e se equipam melhor que seus concorrentes para
satisfazê-las e ainda, que o marketing trata de facilitar a troca de benefícios mútuos que criam
valor tanto para a organização como para o cliente. Apresenta vários autores que falam do fator
humano na organização bem como as variantes que influenciam na satisfação do funcionário e
que podem ser percebidos nas empresas como efeitos de boas ações de endomarketing. Mostra
dados coletados através de uma pesquisa de campo junto aos funcionários em duas empresas
comerciais do Município de Itapiranga demonstrando o nível de satisfação em relação às ações de
endomarketing de sua empresa. Conclui-se que a empresa precisa desenvolver pessoas e
mecanismos para melhorar as ações de endomarketing para conquistar o verdadeiro “vestir da
camisa” dos funcionários.
Palavras chave: Endomarketing, comunicação, efeitos do endomarketing.
*Professor da Fai-Faculdades de Itapiranga, Itapiranga-SC.
Bacharel em Contabilidade, especialista em MKT.
Mestrando em Ciências Contábeis-FURB
E-mail: [email protected].
1. INTRODUÇÃO
Atualmente torna-se cada vez mais necessário às empresas e mais especificamente suas
áreas de Recursos Humanos mensurar suas ações através de procedimentos técnicos que
possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações.
O lema atual é transformar a área de RH em um centro de lucro tendo uma participação
ativa e eficiente, onde entra em questão a análise e a mudança de comportamentos do capital
intelectual da empresa. Mas, em se tratando, de motivação, participação, envolvimento e
outros, como medi-los? Como mensurar algo que nos parece tão abstrato e de âmbito
essencialmente pessoal?
A Pesquisa de Clima Organizacional pode ajudar a quantificar a "motivação em si" que
é uma tarefa realmente complicada. Entretanto, é possível com o instrumento de pesquisa de
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clima facilitar esse processo através da avaliação do nível de satisfação do colaborador com a
empresa, com as lideranças, com o ambiente de trabalho.
A partir do tema Efeitos do Endomarketing em duas empresas comerciais de
Itapiranga, pode-se formular o seguinte problema de pesquisa: Quais efeitos são percebidos
com as ações de endomarketing em duas empresas comerciais de Itapiranga?
O estudo aprofunda-se através de uma pesquisa de clima organizacional com o objetivo
de detectar os efeitos de boas ações de marketing interno, o endomarketing.
Na própria pesquisa detecta-se que ações de marketing interno são adotadas e através
das sugestões sugerir ações concretas e funcionais de endomarketing para que as empresas
possam elaborar o seu plano de ações.
A própria aplicação da pesquisa de clima organizacional em si já serviu como fator de
motivação dentro da empresa pelo fato de haver envolvimento de toda equipe, uma vez que
todos os colaboradores são convidados a falar. Dessa forma cria-se um clima de valorização
quando o colaborador houve frases do tipo “ queremos ouvir você”.
Conhecendo as necessidades da equipe de colaboradores, a direção das empresas
pesquisadas poderão analisar em suas tomadas de decisões o resultado dessa pesquisa e aterse aos fatores que inibem ou proporcionam melhorias no clima organizacional das empresas.
Kahale (2003), comenta que pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices
de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em
setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo índice pode
chegar a 60%. Ainda constata que algumas empresas parecem apresentar uma nítida
correlação entre um baixo nível de motivação e um alto índice de doenças psicossomáticas. O
resultado é um elevado gasto com assistência médica com seu quadro de pessoal.
Assim, as empresas precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores o
mais elevado nível possível de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de
resultado.
Como objetivo geral do estudo procurou-se identificar os efeitos das ações do
endomarketing em duas empresas comercias de Itapiranga – SC.
Como objetivos específicos buscou-se: A- Detectar nas empresas pesquisadas fatores
que motivam e desmotivam a equipe de colaboradores, b- Mensurar em forma de índice o
nível de satisfação da equipe de colaboradores, c- Identificar qual o grau de comprometimento
dos colaboradores com a necessidade de atender o mercado(clientes), d- Detectar se as ações
do endomarketing conquistam o comprometimento dos colaboradores na busca da
produtividade, qualidade, inovação e criatividade, e- Sugerir ações frente aos dados obtidos e
analisados, propondo as direções das empresas pesquisadas ações de endomarketing que
elevem a satisfação e comprometimento dos seus empregados melhorando assim os níveis de
rendimento e produtividade da empresa.
Realizou-se a pesquisa em duas empresas comerciais do município de Itapiranga,
denominados de empresa A com 23 empregados e empresa B com 17 empregados. Com este
número de colaboradores da empresa A e B, tornou-se possível pesquisar toda população não
sendo necessária extrair amostra, sendo que, 96% dos empregados da empresa A e 88% dos
empregados da empresa B responderam o questionário. A escolha pelas empresas se deu pelo
número de colaboradores e a abertura que a direção destas empresas ofereceu para o trabalho.
A abordagem ao problema de pesquisa foi eminentemente quantitativa e o método
utilizado foi de um estudo de caso de natureza descritiva. Quanto ao objetivo da pesquisa,
segundo Gil (1996), a pesquisa descritiva tem como principal descrever características de
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determinada população ou fenômeno.A coleta de dados se deu por meio da aplicação de
questionário, com perguntas fechadas em forma de escala do tipo Likert, onde o pesquisado
respondeu conforme seu grau de concordância ou discordância, satisfação ou insatisfação.
Apresenta-se no primeiro capitulo a introdução ao estudo, no segundo capitulo a
revisão da literatura, no terceiro capítulo a análise e interpretação dos dados coletados e ao
final as considerações finais.
2. REVISÃO DA LITERATURA
Para falar de endomarketing inevitavelmente teríamos que falar de organização e a
pessoas, sendo que para isso apresentamos conceitos inerentes ao entendimento do tema.
O conceito da organização de alto envolvimento representa, de várias maneiras, a
evolução do pensamento que se iniciou na literatura sobre a psicologia organizacional dos
anos 40 e 50. Lawler III (1995, p. 195) afirma que no passado, era desejável que as
organizações fossem administradas de maneira mais participativa e democrática. Vários
autores como Lewin, McGregor, Argyris e Likert defenderam esses ideais. Isso provocou uma
série de estudos sobre as vantagens e as desvantagens dos estilos democráticos de liderança.
Esses estudos eram realizados, freqüentemente, em organizações tradicionais, estruturadas de
maneira hierárquica. Alguns dos primeiros artigos também enfocavam as questões de estrutura
de função e sistemas de remuneração e argumentavam, de fato, a favor de uma mudança, não
apenas no estilo de liderança, mas nas outras características da organização.
No começo, os estudos sobre administração participativa eram pouco aplicados nas
organizações. Lawler III (1995), declara que os autores não estavam apresentando um modelo
completo de organização que pudesse ser adotado; em muitos casos, estavam somente
argumentando a favor de novas práticas de liderança e comunicação. Outro fator é que havia
muito pouco motivo para mudar. Os dados mostravam que a tradicional estrutura hierárquica
centralizada gerava níveis de satisfação no emprego relativamente baixos e que era danosa à
saúde física e mental do indivíduo, mas as empresas americanas eram altamente bem8
sucedidas. Portanto, a maioria das corporações sentia pouca necessidade de mudança no seu
estilo administrativo.
Administração com alto envolvimento embora não seja um conceito novo, já que existe
a cerca de 40 anos e foi usado principalmente na Europa, representa uma nova perspectiva de
prática organizacional. Foi em decorrência do alto grau de insatisfação das pessoas no
trabalho, que este tipo de gerência passou a ser difundido por todo o mundo, Band(1997).
Segundo o autor, quando se pergunta se uma empresa com alto envolvimento produz
resultados melhores, todos os indícios nos levam a uma resposta positiva. Constata-se que a
principal razão para adoção de um estilo de alto envolvimento dos colaboradores na empresa é
capitalizar as habilidades criativas de todos os funcionários. Nenhuma organização tem a
capacidade de competir com sucesso contando com os esforços de apenas alguns responsáveis
pelas decisões da empresa. As empresas precisam aprender a associar as funções e
responsabilidades de cada funcionário, a fim de maximizar a satisfação do cliente. Criar
estruturas organizacionais baseadas em equipes, estimular um alto volume de sugestões e
idéias dos funcionários e o reconhecimento e recompensa dos funcionários por sua
participação ativa na melhoria da empresa são os fatores mais importantes e representam uma
maneira nova e importante de operação.
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Os métodos de administração e liderança precisam ser revistos. Segundo Lawler III
(1995), a função administrativa tradicional numa organização envolve controle, direção e
fixação de prioridades. Numa empresa mais participativa é preciso que os gerentes exerçam
mais o papel de liderança e desenvolvam práticas que dão poder as pessoas, liderando para que
estas participem na administração da organização e em suas funções. O autor ainda diz que os
gerentes também precisam enfatizar muito a monitoração da eficiência do negócio, assim
como o ambiente externo.
As equipes precisam ser desenvolvidas para que possam ser cada vez mais eficientes e
autogerenciadas. O gerente deve ter flexibilidade para atuar entre a entrega do poder ou o
controle excessivo. Lawler III (1995), entende que a abordagem correta é enfocar a maneira
como as decisões foram tomadas e ter certeza de que o grupo usou um processo correto,
tomando a decisão de forma bem-pensada e de maneira lógica.
Outro aspecto do papel do gerente dirigido ao alto envolvimento é a necessidade de
agir mais como líder. “Os gerentes precisam fazer mais do que realizar as tarefas
administrativas do dia-a-dia”. Devem articular a filosofia administrativa da organização e o
papel dos empregados. Os gerentes precisam proporcionar visão e gerenciar os símbolos de
maneira a fazer com que os empregados compreendam as metas da organização e que essas
metas lhes sirvam de inspiração (Bennis; Nanus, apud Lawler III, 1995, p. 160).
Dá-se importância ao sistema de informação na organização onde Lawler III (1995)
mostra que o sistema de informação é crítico para o sucesso de qualquer organização. Os
sistemas tradicionais fornecem a informação no sentido vertical e recebem de lá a orientação.
Para que se estruture o sistema de informação que proporcione um fluxo livre de comunicação
e dê às pessoas encarregadas de fabricar um produto ou fornecer serviços uma boa sensação da
direção e do desempenho da empresa é preciso fornecer, aos indivíduos em funções mais
elevadas, os dados sobre a situação dos sistemas humanos da organização e sobre a eficiência
da empresa em operar do ponto de vista decisório, informativo e cultural. O autor sugere uma
maneira de se fazer isso, no caso, através de pesquisas de atitude.
A organização precisa ter certeza de que tem meios para
processar as sugestões, fornecendo aos empregados dados precisos de
como estão operando e desenvolvendo redes informais de
comunicação. Os círculos de qualidade e outros programas de
sugestão representam uma maneira de assegurar um fluxo vertical de
sugestões. A maior parte da comunicação sobre dados de
desempenho tem sido feita numa base pessoa-para-pessoa, de modo
que os indivíduos podem fazer perguntas e ficar à vontade quando
interpretarem as informações sobre os negócios. (Lawler, 1997, p.
158).
Outro meio central para desenvolver um sistema de informações eficiente e compatível
com a administração de alto envolvimento é o uso de novas formas de tecnologia da
informação(computadores em rede).
O treinamento do funcionário também é um aspecto importante que precisa ser melhor
qualificado para que o trabalho seja feito com maior segurança e aperfeiçoamento. Uma
organização de alto envolvimento destaca o treinamento e o desenvolvimento.
Se a informação e o poder são deslocados para baixo, é vital
que o conhecimento e as habilidades para usá-los também sejam
rebaixados. Os indivíduos precisam conhecer não apenas os aspectos
econômicos do negócio como também precisam ser providos de
treinamento que apóie sua compreensão do controle dos processos de
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trabalho e seu fluxo. É necessário que isso inclua, de maneira
crescente, treinamento no controle de qualidade. As pessoas também
precisam ser treinadas para poder participar de grupos de solução de
problemas, equipes e forças-tarefa. A avaliação de habilidades
também se faz essencial, pois se trata do procedimento
administrativo-chave de que a organização precisa, a fim de
assegurar que os indivíduos estejam capacitados para exercer o poder
e lidar com a informação que lhes é dada. (Lawler III, 1995, p. 161162).
Segundo Lawler III (1995), a literatura fornece um quadro nítido de como a
organização deve ser se pretende ser consistente com a estratégia de alto envolvimento.
O autor ainda diz que é através de equipes e da valorização de cargos, os indivíduos
precisam ter voz ativa no que diz respeito à maneira como seu trabalho é executado e como
suas áreas de trabalho operam. Através do achatamento de estrutura organizacional, os níveis
primariamente responsáveis pelo controle e orientação devem ser eliminados.
A estrutura organizacional precisa enfocar mais os produtos, serviços e os
consumidores do que as funções. Isso dá aos indivíduos a oportunidade de receber feedback e
os torna responsáveis pela eficiência de suas áreas de atuação. Lawler (1995) declara que por
isso muitas das novas empresas participativas falham.
A maioria dos empregados não está envolvida em áreas como vendas, marketing e
desenvolvimento de novos produtos.
Teixeira Filho (1995), diz que a administração , em geral, e a Gestão de Recursos
Humanos, em particular, têm sido desafiadas a repensar o papel das pessoas nas empresas
competitivas. O ser humano - revalorizado em todas as suas dimensões - está sendo conduzido
ao centro do palco. Em todos os níveis da organização fala-se no novo papel das pessoas. O
talento individual e a capacidade de desenvolvimento em equipe são indicados como cruciais
para a vantagem competitiva das empresas.
Segundo o autor, apesar de tudo, mudamos para competir uns com os outros, e não na
busca de um mundo melhor. A torrente de mudanças não é planejada, não é orientada por
princípios éticos de uma visão de mundo compartilhada. A velocidade e, principalmente, a
direção das mudanças são condicionadas pela competição imediatista entre interesses alheios à
compreensão e ao controle dos indivíduos.
Assim, talvez a verdadeira questão não seja como aproveitar melhor o tempo no
sentido utilitário das novas tecnologias da informação e da comunicação. Talvez o interessante
seja recuperar o controle sobre essa impermanência do tempo moderno, adequando seu ritmo,
redescobrindo o espaço da reflexão e da ociosidade.
Talvez a verdadeira conquista não esteja na organização dos empreendimentos, e da
vida, para a eficiência do uso do tempo , mas sim para sua fruição.
Teixeira Filho (1995), em seu livro A Lentidão, lança um olhar provocativo sobre o
chamado mundo moderno, uma reflexão sobre o tempo e sobre o fim de uma época em que se
tinha tempo, em que se podia prazerosamente retardar o movimento das coisas em favor da
fruição.
Na vida moderna a ociosidade se transformou em desocupação, trocando sua dignidade
contemplativa, que convida à reflexão, pela frustração da busca de um movimento que parece
sempre lhe faltar. A utilidade de cada minúscula fração do tempo é cruelmente o critério
último do valor da vida. Administramos nossas vidas, então, de forma a tornar útil, eficaz,
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eficiente, rentável, cada fração do tempo. O mundo é transformado em uma apertada agenda,
e a vida, em cumpri-la.
É curioso partir-se desta perspectiva para pensar as pessoas nas empresas competitivas,
neste momento globalizado em que a velocidade percebida das mudanças se acelera
ferozmente.
Handy (1996, p. 133), nos lembra que "o futuro não é inviável [...] podemos influenciálo se soubermos o que queremos dele". Essa mensagem, mais do que um alento para tempos
turbulentos, é um alerta para a importância da visão estratégica.
Os administradores têm sido desafiados a desvendar os mistérios do ambiente em que
suas organizações se inserem, identificando oportunidades e ameaças, e definindo novos
rumos para suas empresas. Em muitos sentidos, a idéia de visão estratégica tem sido associada
com a de vantagem competitiva , essencialmente em uma abordagem adaptativa. Muda o
ambiente, muda a organização. Melhor ainda se pudermos antever as mudanças do ambiente,
pró - ativamente. Melhor ainda se pudermos induzir às mudanças no ambiente favoravelmente.
Para o autor, o problema crucial que se agudiza neste fim de século é que o ciclo
percepção-adaptação está ficando espremido em janelas de tempo cada vez menores. O que
antes se fazia em gerações, passou a ser feito em anos, e agora em meses. A visão estratégica
passa a ser permanentemente atualizada, cada vez mais rápido, com menos tempo para
reflexão e amadurecimento. E, muitas vezes, na corrida contra o relógio perdemos nossa
bússola, esquecemos porque, em primeiro lugar, entramos nessa corrida. Percebe-se que tem
sido a idéia de vários autores, palestrantes e formadores de opiniões sobre o tema.
Para falar de endomarketing, conceitos do que é o marketing são necessários,
ampliando inclusive a visão para muitos que confundem o marketing com sendo somente a
comunicação que na verdade é apenas uma parte do marketing. Hooley et al (1996), estabelece
que, nos mercados cada vez mais dinâmicos e competitivos, as empresas que têm maior
probabilidade de sucesso são aquelas que se preocupam com as expectativas, desejos e
necessidades dos clientes, e se equipam melhor que seus concorrentes para satisfazê-las.
Apresenta o conceito de que o marketing trata de facilitar a troca de benefícios mútuos que
criam valor tanto para a organização como para o cliente. O cliente e a organização que produz
o serviço ou produto precisam ambos obter benefícios da troca para que ela continue a ocorrer
no futuro.
Kotler (1995), aborda que o marketing normalmente é identificado como ação de
criação, promoção e fornecimento de bens e serviços ao mercado, quando na realidade
transcende esta realidade, abrangendo eventos, pessoas, lugares, informações, idéias, entro
outras. O marketing é definido de acordo com sua função gerencial ou social, porém em
ambos o marketing é um processo pelo qual uma necessidade é satisfeita, seja produto, serviço
ou idéia, ao qual se atribuiu um valor (preço) e que o mercado estava disposto a pagar. Na
obra de Kotler encontramos ainda que os profissionais do marketing estão ampliando
gradativamente o seu conceito, e que em sentido amplo buscam como objetiva a reação
comportamental de outra parte.
O conceito de marketing é dinâmico, ágil e muda às vezes de forma imperceptível
(GONÇALVES, 1991). Conforme Al Ries, Jack Trout apud Conçalves ( 1991, p. 38), “a
natureza do marketing consiste em vencer o concorrente pela astúcia, pela estratégia e pela
luta. Marketing é uma guerra, onde o inimigo é seu concorrente e o cliente é o terreno a ser
vencido”.
Drucker (2001), enfoca o marketing e a inovação como fundamentais para
estabelecimento de objetivos organizacionais. De acordo com sua ótica o cliente paga pela
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contribuição e desempenho dessas áreas fundamentais. O desempenho do marketing
dependeria do estabelecimento de objetivos sobre o mercado e os produtos e serviços
prestados, além da perspectiva efetiva de inovação e organização da distribuição e ainda
padrões e desempenho.
Na realidade consideramos que o marketing através da formulação de estratégias busca
atingir os objetivos de uma organização através da promoção de seu produto ou serviço na
satisfação das necessidades ou desejos de um determinado nicho de mercado segmentado, a
fim de garantir continuidade organizacional e liderança mercadológica.
O marketing se utiliza de estratégias para alcançar os objetivos que suas políticas
demandam, ou seja, produtos, preço, promoção e distribuição
Nesta ótica, cabe a cada empresa, buscar análise de ambiente interno e externo para
determinar estratégias de marketing que garantam o sucesso e a execução de seus objetivos.
Assim podemos definir o endomarketing, que tem uma intensa relação nos fatores que
elevam os níveis de motivação, satisfação e envolvimento das pessoas da organização. Enfim,
a pesquisa de clima organizacional detecta sem dúvida diferenciais numa empresa que reforça
seus trabalhos de endomarketing. Afinal, o que é o endomarketing?
Para Bekin(1995), o endomarketing consiste em realizar ações de marketing voltadas
ao público interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e
departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente.
Todo grupo de pessoas da empresa devem compartilhar os mesmos valores e objetivos
da empresa, surgindo assim um processo de coesão e comunicação no ambiente interno
(BEKIN, 1995).
Segundo o autor, para a empresa obter sucesso, toda equipe em todos os níveis de
hierarquia devem sentir-se parte do todo para isso a direção deve criar mecanismos que façam
com que cada saiba exatamente o que é a empresa e seus objetivos, conquistar a confiança e
segurança no ambiente de trabalho de forma que todos se realizem e divulguem os aspectos
positivos da empresa e ao mesmo tempo em que cada um aumente a cada dia seus resultados
fazendo com que a empresa cresça e prospere.
Bekin (1995), dá a receita do endomarketing: Explicar aos interessados que o bolo e
feito de farinha, leite, ovos, manteiga e mais “alguma coisa”, ensinar como comer o bolo,
saber apreciar o bolo, divulgar que o bolo é bom, despertar o interesse para as pessoas
fazerem mais bolo, aumentar o tamanho do bolo e fazer com que o bolo não dê bolo.
Bekin (1995), explica que um dos objetivos do endomarketing é fazer com que os
funcionários comprem a empresa, isso significa ver e tratar seus funcionários como clientes
internos, dando-lhes consciência do objetivo estratégico da empresa que é de servir o cliente
da melhor maneira possível.
Segundo o autor, todas a estratégias da empresa deverão ser comunicadas em tempo
tanto para o cliente externo como interno, porém deverão ser direcionadas para que possam
servir para estímulo aos que realmente poderão produzir os resultados esperados.
O autor ainda fala que é importante que se faça uma avaliação interna constante de
como está a moral do pessoal da organização, quais as necessidades não satisfeitas do grupo,
em que medida a cultura entra em conflito com os objetivos estratégicos e outras. O conflito
entre departamentos ou pessoas surge em função de interesses divergentes, porém a qualquer
momento deverão ser administrados fazendo com que haja harmonia e espírito de equipe.
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De modo geral, podemos ver a relação do endomarketing, o próprio marketing em
relação ao popular ditado “vestir a camisa” dos clientes internos.
Não resta dúvida que todo investimento que a empresa destinar ao marketing interno
sempre terá resultados valiosos principalmente a curto prazo com o comprometimento da
equipe, satisfação e valorização do quadro de funcionários.
Em falar em clima e cultura organizacional, Ribeiro (1993), relaciona profundamente o
clima organizacional com a cultura organizacional, onde o conjunto de comportamentos ,
componentes culturais, maneira de pensar e viver dos colaboradores determinam um conjunto
de características singulares que caracterizam um agrupamento social, ao qual a empresa
deverá se ater e preservá-lo como valor, e em cima disso manter o respeito na sociedade.
Quando percebemos nas empresas que são adotados métodos convencionais de
administração, percebemos ao mesmo tempo conflitos e um clima organizacional totalmente
péssimo e irracional, onde se percebe que o conflito é aceito pela alta direção como naturais.
Segundo Ribeiro (1993), o conflito pode ser evitado. Porém acredita que a crise é um
evento fisiológico, podendo ser administrada, mas não evitada.
Ainda o autor defende a idéia de que os conflitos entre pessoas,departamento podem e
devem ser evitados pois atrapalham a eficácia organizacional pelos seus efeitos
desmotivadores.
Para Motta (Apud Kahale, 2004), em um mundo de mudanças rápidas, em que
conhecimentos e habilidades, que serão necessárias, já não são facilmente previsíveis, as
organizações deveriam criar as condições para que os indivíduos liberem seu potencial criativo
e promovam as inovações que serão necessárias às novas circunstâncias. As condições
favoráveis e desfavoráveis à inovação são criadas e se tornam propriedade de um meio
organizacional específico e é em conformidade com essas condições que os sonhos e desejos
individuais são ou não realizados.
Segundo ABey, Dickson (Apud Kahale, 2004), o clima organizacional é definido por
como a qualidade de um ambiente interno de uma organização, que resulta do comportamento
e conduta dos seus membros, serve como uma base para interpretar a situação e age, também,
como uma fonte de pressão direcionando as atividades. Na mesma linha seguem outros
autores, associando-o à repetição de um modelo padrão de comportamento, atitude e
sentimento, que caracteriza a convivência na organização. No nível individual de análise, o
conceito é chamado de clima psicológico e se refere às percepções dos modelos de
comportamento-avaliações cognitivas feitas por um indivíduo dos atributos do ambiente em
termos daqueles que têm mais valor e significado pessoal para si próprio. Quando as
avaliações são consideradas em conjunto, o conceito é denominado de clima organizacional,
baseado na crença que as pessoas na organização compartilham objetivamente suas percepções
das características da convivência na organização. Embora o clima seja percebido por
indivíduos de dentro do ambiente de trabalho, ele existe independentemente destas percepções
e é considerado um atributo da organização, na opinião de Isaksen et al (Apud Flávia Kahale,
2004).
Segundo Chiavenato (1997), os valores e crenças a respeito das pessoas fazem parte
integrante da filosofia da organização. Principalmente da definição dos objetivos e fins que a
empresa pretende alcançar e quais os recursos disponíveis para alcançá-los. O objetivo
principal de uma empresa é a própria razão pela qual ela existe. Para alcançar os objetivos
organizacionais a empresa define uma estratégia que estabelecerá a longo prazo o seu
comportamento frente ao meio ambiente que a circunda. A formulação da estratégia
empresarial se baseia fundamentalmente nas dimensões dos seus recursos humanos. Estes
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podem constituir uma vantagem estratégica a ser intensamente aproveitada ou uma fragilidade
empresarial a ser corrigida com a maior rapidez possível. A partir da estratégia empresarial, a
formulação da estratégia de recursos humanos deve expressar tanto as necessidades presentes
e futuras dos negócios da empresa, como as demandas individuais das pessoas que participam
desses negócios.
Como as necessidades dos negócios se modificam no presente e no futuro, a estratégia
de recursos humanos precisa preparar a organização para se engajar nessas mudanças. Para
tanto, o principal objetivo da alta direção da empresa é assegurar um clima organizacional
propício tanto à realização humano-profissional, como ao comprometimento pessoal com
relação aos objetivos organizacionais e resultados a alcançar. Dessa maneira, o gerenciamento
de pessoas torna-se a principal responsabilidade de cada nível gerencial da organização
(CHIAVINATO, 1997).
Chiavenato (1997) afirma que clima organizacional constitui o meio interno de uma
organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. O clima
organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o
seu trabalho. O clima pode se referir ao ambiente dentro de um departamento, de uma fábrica
ou de uma empresa inteira. O clima não pode ser tocado ou visualizado. Mas pode ser
percebido psicologicamente. O termo clima organizacional refere-se especificamente às
propriedades motivacionais do ambiente interno de uma organização, ou seja, aqueles aspectos
internos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus
participantes. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu
comportamento. Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das
necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável
quando proporciona frustração daquelas necessidades. O clima organizacional influencia a
motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de
expectativas sobre as quais conseqüências se seguem em decorrência de diferentes ações. As
pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do
clima organizacional. Essas expectativas tendem a conduzir à motivação.
Quanto a liderança, Chiavenato (1997), escreve que é de responsabilidade do líder a
busca de produtividade. Para tanto necessita de qualidades para liderar uma equipe e através
dela produzir.
Para assegurar o sucesso das empresas frente ao ambiente em constante mutação e de
elevado grau de competição, as empresas precisam de líderes eficazes. Segundo Chiavenato
(1997), a eficácia de um líder consiste em constituir uma boa equipe de trabalho, treinar,
planejar e analisar o trabalho bem como as necessidades individuais e do grupo de trabalho,
comunicar-se, criar condições adequadas de trabalho para propiciar um bom clima
organizacional, monitorar e avaliar o desempenho das pessoas e ainda recompensar
firmemente seus subordinados.
A motivação refere-se as forças internas e externas de uma pessoa, que provocam
entusiasmo e persistência em seguir certo curso de ação, assim Daft (1999) conceitua a
motivação. Para o autor a motivação do empregado afeta a produtividade e parte do trabalho
do administrador é canalizar a motivação para a realização de metas organizacionais.
Cabe descobrir os caminhos para a motivação que induzem a todo momento a equipe a
produzir, persistir e seguir um ciclo de produção com o vigor necessário para a manutenção do
trabalho com qualidade.
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Falando de QVT(Qualidade de vida no trabalho), os postos de trabalho representam
não apenas uma fonte de renda para os trabalhadores, mas também um meio de satisfazerem
suas necessidades de toda ordem, com reflexos em sua qualidade de vida.
A QVT vem em busca de resgatar valores humanísticos e ambientais negligenciados
pelas sociedades industrializadas em favor do avanço tecnológico e do crescimento
econômico, surgindo a necessidade de dois pontos básicos sendo a produtividade e melhores
condições de trabalho.
Quando o fator humano serve como diferenciador de competitividade, a qualidade é
fator preponderante entre todos os níveis da estrutura desde o menor ao maior criando uma
responsabilidade pela qualidade do serviço. Segundo Fernandes(1996, p. 166), “Qualidade,
produtividade e competitividade, um tripé buscado a todo custo pelas empresas do mundo
inteiro, têm, na sua participação, sua pedra angular”
Para a qualidade de vida no trabalho, podemos analisar se estão sendo atendidas as
necessidades tratadas nas teorias como a de Maslow e outras.
Umas das dificuldades para investigar a qualidade de vida nas organizações reside na
“diversidade das preferências humanas e diferenças individuais dos valores pessoais e o grau
de importância que cada trabalhador dá as suas necessidades, implicando provavelmente em
denotado custo operacional” Quirino, Xavier (Apud FERNANDES, 1986, p. 166).
Muitos são os autores que publicaram obras descrevendo modelos e fatores que
implicam na QVT, um desses modelos foi definido por Walton (Apud FERNANDES, 1996, p.
167) que propõem 8 categorias conceituais de critérios como:
Compensação justa e adequada, que visa a qualidade de vida no trabalho em relação a
remuneração recebida pelo trabalho realizado.
Condições de trabalho, que prevê a jornada de trabalho, carga de trabalho, ambiente
físico, materiais e equipamentos, ambiente saudável, estresse.
Uso e desenvolvimento de capacidades, que trata do emprego da criatividade, aptidões
e oportunidades oferecidas.
Oportunidade de crescimento e segurança, mede a qualidade de vida no trabalho em
relação as oportunidades que a empresa oferece em relação a oportunidade de carreira,
crescimento pessoal e segurança no emprego.
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Integração social na organização, que mede o grau de integração social da empresa.
Constitucionalismo, mede o grau em que os direitos trabalhistas, privacidade pessoal,
liberdade de expressão, normas e rotinas são cumpridas na empresa.
Trabalho e espaço de vida, mensura o equilíbrio entre a vida pessoal do empregado e a
vida no trabalho.
Relevância social da vida do trabalhador, que mensura valores como imagem da
instituição, responsabilidade social da empresa, valorização do empregado na empresa,
responsabilidade social pelos serviços.
Todo executivo reconhece a necessidade da satisfação dos clientes na empresa, bem
como a satisfação dos executivos e investidores. Porém nem todo executivo tem preocupação
com a satisfação e a lealdade entre seus funcionários.
Wagner ll, Hollenbeck (1999), definem a satisfação no trabalho como um sentimento
agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza ou permite a realização de
valores importantes relativos ao próprio trabalho.
11
25
Os mesmos autores definem o Stress como um estado emocional desagradável que
ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade para enfrentar um desafio
percebido em relação a um valor importante.
Segundo os autores, são mensuráveis os custos gerados pelos fatores insatisfação e
stress cujos resultados são percebidos na produção do indivíduo.
2. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Apresenta-se neste capítulo as principais respostas obtidas através da aplicação do
questionário.
Na empresa A verificou-se uma distribuição de cargos melhor através de hierarquias
fazendo com que tenha um número de cargos menor para cada líder de departamento. Já na
empresa B percebe-se uma concentração na função operacional, sem divisão de setor, tendo 02
diretores na coordenação geral dos trabalhos.
A divisão da empresa em departamentos e a atribuição de responsabilidade da
coordenação dos trabalhos para um líder, pode aumentar a eficiência da equipe pela
proximidade do mesmo nos trabalhos principalmente quando o superior estiver longe no dia-adia. Segundo Fernandes (1996), por mais difícil que seja a tarefa de coordenar e trabalhar em
grupo, a necessidade de formar grupos no trabalho é mais do que uma necessidade para
desenvolver tarefas e sim para atender a necessidades pessoais e sociais de conversação,
companheirismo ou amizade.
Segundo Chiavenato (1997), a eficácia de um líder consiste em constituir uma boa
equipe de trabalho, treinar, planejar e analisar o trabalho bem como as necessidades
individuais e do grupo de trabalho, comunicar-se, criar condições adequadas de trabalho para
propiciar um bom clima organizacional, monitorar e avaliar o desempenho das pessoas e ainda
recompensar firmemente seus subordinados.
Quanto a comunicação interna das ações, estratégias, mudanças estratégicas do
trabalho, necessidades de mudança em relação ao mercado(clientes), na empresa A percebe-se
um índice alto de pessoas muito insatisfeitas quanto a questão, sendo que na empresa B existe
uma satisfação da maioria.
Olhando para o que dizem autores da literatura, segundo Lawler (1997), a organização
precisa certificar-se de que tem meios para processar as sugestões de seus empregados,
fornecendo a eles dados precisos de como estão operando e desenvolvendo redes informais de
comunicação. Os círculos de qualidade e outros programas de sugestão representam uma
maneira de assegurar um fluxo vertical de sugestões. A maior parte da comunicação sobre
dados de desempenho tem sido feita numa base pessoa-para-pessoa, de modo que os
indivíduos podem fazer perguntas e ficar à vontade quando interpretarem as informações sobre
os negócios.
Percebeu-se que as empresa A e B poderão trabalhar seus meios de comunicação
interna de forma mais eficiente para elevar a satisfação de seus empregados.
Quanto a forma que os empregados recebem as informações dos planos e estratégias da
empresa, na empresa A percebe-se uma grande satisfação em relação a forma que os
empregados recebem a informação, o marketing interno, ou seja, através de reuniões, ou
através de comunicações internas, através de pequenos grupos e outras formas comumente
utilizadas pelas pequenas e médias empresas. Já na empresa B constatou-se uma quase
12
igualdade quanto a satisfação ou insatisfação quanto as formas de comunicação adotadas pela
empresa.
Cabe neste caso as empresas analisar suas formas de endomarketing, para comunicarse melhor. Lawler (1997), afirma que a organização precisa ter certeza de que tem meios para
processar as sugestões, fornecendo aos empregados dados precisos de como estão operando e
desenvolvendo redes informais de comunicação. Os círculos de qualidade e outros programas
de sugestão representam uma maneira de assegurar um fluxo vertical de sugestões. A maior
parte da comunicação sobre dados de desempenho tem sido feita numa base pessoa-parapessoa, de modo que os indivíduos podem fazer perguntas e ficar à vontade quando
interpretarem as informações sobre os negócios.
Quanto a periodicidade 59% dos empregados da empresa A responderam que acham
boa a comunicação interna da empresa. Já 73% dos empregados da empresa B responderam
que acham regular a periodicidade da comunicação na empresa, com isso entende-se que a
empresa poderá reforçar a quantidade de vezes que levará a informação aos empregados.
Lawler III (1995), diz que a comunicação deve ser vertical e horizontal e a cada
instante. Cabe essa tarefa de fazer a comunicação fluir aos líderes.
Quanto a comunicação interna dos planos e estratégias da empresa e a relação com o
desempenho no trabalho, as opiniões das empresas A e B se dividem, ou seja, praticamente a
metade dos empregados concordam totalmente e outra metade em parte.
Questionados se a comunicação de estratégias, chama a responsabilidade pela
qualidade ou por desafios da própria empresa ou por exigência dos clientes, em relação a
sentir mais desafiado a dar o melhor de si, dos empregados da empresa A, 82% responderam
que concordam totalmente e os empregados da empresa B concordam totalmente em 80%.
Para Bekin (1995), o endomarketing consiste em realizar ações de marketing voltadas
ao público interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e
departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente.
Diante da grande concordância dos pesquisados diante da questão desafio X
endomarketing, e observando o conceito de Bekin, temos a certeza que os efeitos são
altamente benéficos aos empregados quanto ao endomarketing.
Questionados quanto a relação dos projetos pessoais em relação aos empresariais, uma
vez informados aonde a empresa quer chegar e onde poderão chegar trabalhando nesta mesma
empresa, percebe-se pelas respostas que as empresas A e B poderão divulgar mais seus planos
internamente. Isso faz com que seus empregados possam aproximar seus planos pessoais, seu
projeto de vida em cima de um plano ou projeto na empresa. Mas para isso deverão conhecer
amplamente os planos da empresa.
Os empregados das empresas A e B respectivamente demonstraram empregados muito
satisfeitos nesta relação em 9% e 13%, satisfeitos 64% e 67%.
Outra questão referente a produtividade, comprometimento, iniciativa e criatividade,
enfim, toda motivação no trabalho como fruto do desempenho que se demonstra em cima dos
planos da empresa que foram comunicados, percebeu-se que quanto ao desempenho e sua
relação com a divulgação dos planos da empresa, as opiniões dos empregados das empresas A
e B se dividem praticamente em total concordância e parcial concordância.
Percebe-se com este resultado que metade dos empregados vêem outros fatores que
melhoram o desempenho da equipe.
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A motivação refere-se as forças internas e externas de uma pessoa, que provocam
entusiasmo e persistência em seguir certo curso de ação, assim Daft (1999) conceitua a
motivação. Segundo Daft a motivação do empregado afeta a produtividade e parte do trabalho
do administrador é canalizar a motivação para a realização de metas organizacionais.
Dessa forma, se a empresa empregar um bom marketing interno, as chances de elevar
a motivação e o desempenho da equipe, pois a motivação leva a produtividade maior, mais
comprometimento, iniciativa e criatividade.
Dos empregados pesquisados da empresa A, 14% estão muito satisfeitos com a
segurança que tem em trabalhar na empresa, 73% demonstraram que estão satisfeitos e 13%
que estão nem satisfeitos e nem insatisfeitos, já dos empregados pesquisados da empresa B,
20% estão muito satisfeitos com a segurança que tem em trabalhar na empresa, 73%
demonstraram que estão satisfeitos e 7% que estão nem satisfeitos e nem insatisfeitos.
Sugerimos que as empresas reforcem seus planos de curto, médio e longo prazo, para
que seus empregados possam em cima disso reforçar seus planos pessoais aumentando a
segurança no trabalho.
Dos entrevistados, a grande maioria dos empregados estão satisfeitos e realizados com
aquilo que contribuem na empresa.
Wagner, Hollenbeck (1999), definem a satisfação no trabalho como um sentimento
agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza ou permite a realização de
valores importantes relativos ao próprio trabalho.
Diante desse pensamento dos autores, podemos entender de que o feedback que faz
parte do endomarketing, fará com que as conquistas e realizações dos planos da empresa
possam agir positivamente na realização diante daquilo que cada empregado contribui.
Quanto ao relacionamento com os superiores da hierarquia da empresa na empresa, das
respostas obtidas na empresa A, 64% dos empregados estão satisfeitos com seu superior , e
84% dos empregados da empresa B estão satisfeitos.
Segundo Lawler III (1995), a função administrativa tradicional numa organização
envolve controle, direção e fixação de prioridades. Numa empresa mais participativa é preciso
que os gerentes exerçam mais o papel de liderança e desenvolvam práticas que dão poder as
pessoas, liderando para que estas participem na administração da organização e em suas
funções. O autor diz, os gerentes também precisam enfatizar muito a monitoração da eficiência
do negócio, assim como o ambiente externo.
Quanto a avaliação dos lideres de setor, das respostas obtidas na empresa A, 68% dos
empregados estão satisfeitos com seu líder, e 73% dos empregados da empresa B estão
satisfeitos.
Segundo Chiavenato (1997), a eficácia de um líder consiste em constituir uma boa
equipe de trabalho, treinar, planejar e analisar o trabalho bem como as necessidades
individuais e do grupo de trabalho, comunicar-se, criar condições adequadas de trabalho para
propiciar um bom clima organizacional, monitorar e avaliar o desempenho das pessoas e ainda
recompensar firmemente seus subordinados.
Cabe as empresas treinar e desenvolver habilidades de liderança em seus líderes. No
que diz respeito as habilidades de comunicação, teremos significativos resultados na ação de
um bom líder quanto ao endomarketing.
Quanto a necessidade de planejamento, visão de negócio, comunicação, preocupação
em criar condições adequadas de trabalho. Na empresa A, 14% estão muito satisfeitos, 50%
14
satisfeitos e 9% insatisfeitos com 27% que estão na dúvida. Na empresa B, 73% estão
satisfeitos e 27% insatisfeitos.
Diante desses índices, pode-se reforçar as ações da direção para que a satisfação dos
empregados possa ser elevada diante da necessidade e vontade de crescimento da equipe.
Os gerentes precisam proporcionar visão e gerenciar os símbolos de maneira a fazer
com que os empregados compreendam as metas da organização e que essas metas lhes sirvam
de inspiração (BENNIS, NANUS, 1985 apud LAWLER III,1995,p. 160).
Quanto ao rendimento daquilo que cada entrevistado da empresa A acredita que
produz, 50% afirmam que aproveitam 80% da capacidade e os demais aproveita menos ainda
a sua capacidade.
Da empresa B esse índice sobe para
aproveitamento da capacidade seja de 80%.
67% dos entrevistados que dizem que seu
Flávia Kahale, Diretora de Pesquisa do Instituto MVC comenta que pesquisas indicam
que colaboradores com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade
de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores
motivados este mesmo índice pode chegar a 60%.
Diante disso, sabe-se que o tema merece um aprofundamento quanto a questão do
aproveitamento da capacidade de produção X motivação.
O objetivo no momento foi ao menos provocar a reflexão das direções das empresas
bem como dos entrevistados quanto ao tema.
Numa das questões abertas do questionário, mencionou-se um aspecto muito priorizado
pelos empregados na pesquisa “ser ouvido”. Quanto a este fator, Lawler lll (1997), afirma que
a empresa precisa criar uma forma de comunicação vertical fazendo com que todas as pessoas
possam ser ouvidas e das sugestões delas tiradas proveito para o desenvolvimento da empresa.
Empregados da empresa A sugeriram que todos os colegas deveriam ajudar mais no
endomarketing, que o marketing interno deveria ser reforçado, mais treinamento, que fosse
contratada uma pessoa especificamente pro setor de marketing.
Empregados da empresa B sugeriram maior planejamento em todas as áreas, mais
marketing interno para todas as pessoas da organização, divisão de setores com líderes e
também sugeriram mais agilidade nas decisões empresariais.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Quanto é importante e benéfico o marketing interno para as organizações, tão grande
são as certezas que se tem através da pesquisa que as empresas não estão preparadas para
utilizar a ferramenta e gozar dos benefícios que o endomarketing proporciona com o
envolvimento da equipe de empregados da organização.
Sugere-se criar mecanismos nas empresas que possibilitem um fluxo livre e continuo
de comunicação de forma que todos os níveis estejam comunicados e encantados o suficiente
para que o trabalho seja eficaz e que os resultados permitam a continuidade da atividade e que
ao mesmo tempo atenda todos os fatores que envolvem o fator humano na empresa.
Em vários momentos buscou-se a relação do marketing que num breve conceito pode
ser definido como “Entender para atender o mercado” com o endomarketing que é o marketing
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voltado para o cliente interno da empresa, ou seja, o empregado, que deve a todo momento
estar ciente e comprometido com o propósito do marketing e ainda relacionou-se estas
questões ao fator humano, descobrindo efeitos do endomarketing na equipe de empregados.
Os empregados sabem exatamente o quanto para eles é importante ser considerado o
cliente interno da empresa e a necessidade de estar informado. Assim foi possível detectar
efeitos de endomarketing, como motivação, envolvimento, segurança, satisfação entre outros.
Atendendo ao objetivo geral do estudo, identificou-se que os níveis de envolvimento e
comprometimento são elevados com o endomarketing. Percebeu-se que o funcionário quer se
comunicado e se comunicar a nível de grupo.
Entre os fatores de motivação e que na sua ausência desmotivam que mais foram
apontados pelos pesquisados identificou-se a integração da equipe de trabalho, salário somado
a benefícios, gostar do que faz, ser ouvido, ajuda nas decisões, oportunidade de crescimento.
Quanto ao nível de satisfação da equipe de colaboradores e o grau de
comprometimento dos colaboradores, identificou-se que nenhum dos entrevistados está
rendendo 100% da sua capacidade e mais da metade dos entrevistados disseram que seu
rendimento é de 80% da capacidade. Justifica-se neste sentido o investimento das empresas
em cursos e treinamentos bem como identificar os fatores que possam contribuir para o melhor
rendimento das equipes de funcionários.
Detectou-se que a maioria dos funcionários concordam totalmente que as ações do
endomarketing conquistam o comprometimento dos colaboradores na busca da produtividade,
qualidade, inovação e criatividade. Sendo assim o endomarketing representa uma grande
contribuição além de outros fatores para um clima organizacional benéfico e produtivo.
Para o leitor desse trabalho, que além de ler conceitos de diversos autores que
estudaram profundamente a fator humano dentro das organizações, também uma pesquisa de
duas empresas comerciais, e ainda poderá ver sugestões junto a interpretação dos dados da
pesquisa.
Para estudos futuros, um estudo a nível de direção das organizações representaria uma
ferramenta importante para ajudar a demonstrar os efeitos do endomarketing na organização,
preparando pessoas, indicando meios e formas de aplicação, tendo em vista que muitas vez
empresas de todo porte, por maiores que sejam ainda não conhecem e não se utilizam do
endomarketing, como forma de encantar seus clientes internos.
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