REVISTA LUMEN ET VIRTUS
ISSN 2177-2789
VOL. II
Nº 5
SETEMBRO/2011
SIDERURGIA NACIONAL E COMPANHIA VALE DO RIO DOCE: ASPECTOS HISTÓRICOS E DE MERCADO Prof. José Luís Tamekichi Osawa
http://lattes.cnpq.br/4517230087281105
211 RESUMO – Este artigo trata sobre a importância da Companhia Vale do Rio Doce para a
siderurgia brasileira, tendo como pano de fundo a análise sobre o mercado nacional até a primeira
crise do petróleo, onde os cenários eram mais previsíveis até os dias atuais, onde há demanda por
modelos estratégicos velozes com visão integrada dos mercados para a expansão da indústria
siderúrgica. A empresa é uma das maiores produtoras e exportadoras mundiais de minério de
ferro e pelotas, a maior companhia mineradora diversificada das Américas por capitalização de
mercado e uma das maiores empresas da América Latina. Também possui sistemas de logística
extensos, incluindo ferrovias e portos que são integrados com suas operações de mineração. Em
vista de sua importância para o cenário nacional, foi realizado um estudo exploratório, com
pesquisa bibliográfica e de compilação, para mostrar aspectos gerais e do mercado que engloba, o
que favorece muito sua expansão e influencia na economia brasileira.
PALAVRAS-CHAVE – Vale, siderurgia, sistemas de logística
ABSTRACT – This article comes on the importance of Companhia Vale do Rio Doce for the
Brazilian steel industry, against the background of the analysis on the domestic market until the
first oil crisis, where the scenarios were more predictable even today, where there is demand for
fast strategic models with integrated vision of the markets for the expansion of the v. The
company is one of the largest producers and exporters of iron ore worldwide and pelotas, the
largest diversified mining company in the Americas by market capitalization and one of the
largest companies in Latin America. It also has extensive logistical systems, including railroads
and ports that are integrated with its mining operations. In view of its importance to the national
scene, a study was conducted exploratory, with bibliographic research and compilation, to show
general aspects and market encompassing, which favors much its expansion and influence in the
Brazilian economy.
KEYWORDS – Vale, steel industry, logistical systems
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Introdução
Até cinquenta anos, as minas mais abundantes e dotadas do minério de melhor qualidade
estavam distantes do mercado, em razão dos elevados custos para torná-las acessíveis à demanda
mais vigorosa. Com a diminuição nos custos de transporte e o aumento da acessibilidade ao
mercado internacional, os minérios originários das ocorrências mais abundantes e ricas do
planeta, especialmente as localizadas na Austrália, Brasil, Canadá e África do Sul, foram
introduzidos no mercado mundial, movimento esse que coincidiu com o início da tendência de
queda dos preços reais dos finos de minério de ferro (MELLO; DE PAULA, 2004).
A siderurgia brasileira, em parceria com o BNDES, galgou as etapas de implantação e
desenvolvimento de seu parque produtivo até a década de 80, vivenciando nos anos 90 o início
de sua reestruturação societária (impulsionada pelo processo de privatização) e empreendendo a
modernização tecnológica. A competitividade da indústria siderúrgica brasileira resulta de um
parque industrial de alto nível tecnológico, graças não só ao amplo programa de modernização
implementado no período 1994-2001, pós-privatização (com investimentos totais de US$ 11,4
212 bilhões), mas também ao forte apoio do BNDES (DE PAULA, 2002).
No Brasil, o consumo aparente de aço cresceu a uma taxa média de 5,8% ao ano no
período 1990-2001, enquanto o PIB apresentava crescimento médio anual de 4%.
Considerando o período 1997-2001, a taxa do consumo aparente caiu para uma média anual de
2,1%, inferior à taxa média do PIB para esses anos. Mas, ao confrontarmos a série histórica de
1952 a 2001, observaremos uma correlação entre o crescimento do consumo aparente e da
produção de aço e o desempenho do PIB (BOHOMOLETZ, 1999).
Considerando o horizonte 2002-06, os investimentos totais previstos na siderurgia
brasileira somam US$ 3 bilhões, com projetos de produção de semi-acabados para exportação e
de aumento de capacidade nos segmentos de maior valor agregado, visando principalmente ao
mercado interno. Com essas inversões, somadas aos US$ 11,4 bilhões realizados em 1994-2001,
atinge-se um investimento total de US$ 14,4 bilhões em 1994-2006 (MELLO; DE PAULA,
2004).
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No fim de 2006, segundo previsão do IBS, o segmento de aços planos deverá representar
48,7% do total de investimentos; o de aços longos, 40,1%; e o aços especiais, 11,2%, incluindo-se
aí os semi-acabados correspondentes (OLIVEIRA; DE PAULA, 2005).
A Companhia Vale do Rio Doce vem conquistando uma participação cada vez mais
sólida no disputado cenário mundial, devido a grandes reservas minerais de classe mundial, infraestrutura de qualidade e sistema logístico eficiente. A associação desses fatores permite a empresa
incluir-se entre as três maiores mineradoras do mundo até o final de 2006, passando a ser
reconhecida como líder mundial em mineração. Possui empresas controladas e coligadas nos
Estados Unidos, Argentina, Chile, Peru, França, Noruega e Bahrain. Desenvolve negócios e
realiza a venda de minério de ferro e pelotas diretamente aos seus clientes (JOÃO, 2006).
Nesse aspecto, observa-se sua contribuição no panorama nacional. Em 2004, a empresa
contribuiu com US$ 14,3 bilhões para o saldo da balança comercial brasileira e 19,2% do
superávit acumulado entre 2001 e 2004 (OLIVEIRA; DE PAULA, 2005).
Para tanto, este estudo analisa o contexto histórico do mercado no Brasil e situa a criação
da Companhia Vale do Rio Doce, com o objetivo de mostrar sua contribuição para a melhoria do
213 cenário econômico nacional e seu processo de internacionalização a partir de 2004.
Do ponto de vista macroeconômico, a mineração continua sendo uma importante atividade para
os países latino-americanos, em especial para o Brasil, em termos do Produto Interno Bruto
(PIB), principalmente em termos das exportações. Nesse sentido, já em 1999, a mineração foi
responsável por 8,5% do PIB no Brasil e 32% das exportações totais dos minerais (nãoenergéticos). Do ponto de vista microeconômico, a siderurgia vem recebendo pouca atenção por
parte da literatura em relação às estratégias empresariais, sendo um setor que possui papel de
destaque no cenário econômico da América Latina (DE PAULA, 2002).
Foi realizado um estudo de caso exploratório sobre a empresa, a partir de pesquisa
bibliográfica e compilação de dados de artigos e livros para vislumbrar sua participação na
siderurgia nacional e o crescimento do setor.
Indústria siderúrgica no Brasil: histórico
A explicação para a associação clássica da indústria do minério de ferro com a formação
de enclaves regionais, com certeza, está relacionada com aspectos de mercado. Os produtos
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comercializados nesse mercado apresentam diversas especificações em função dos requisitos da
siderurgia, setor que se constitui em seu principal consumidor. Não-aglomerados, eles são
ofertados em três formas principais: “run of mine”, finos (apropriados à sinterização ou à
pelotização) e granulados. Dentre esses, os de maior valor eram os primeiros, por se constituírem
em produtos naturalmente dotados de elevado teor de ferro e baixa presença de impurezas,
dispensam toda e qualquer preparação, após extraídos e podem ser embarcados diretamente para
o consumo. Aglomerado, o minério de ferro pode ser ofertado sob a forma de sínter, ferro-gusa,
pelotas e esponjas de ferro. Os dois primeiros produtos estão afetos à indústria siderúrgica,
enquanto as pelotas e as esponjas de ferro representam, a partir da década de 1960, maior
agregação de valor à indústria de minério de ferro (DE PAULA, 2002).
O período 1952-73 caracterizou-se pelo grande crescimento da produção siderúrgica, que
apresentou taxa média de evolução de 10,6% ao ano no período, atingindo 11,2% em 1957-63.
Observava-se também certa instabilidade nas importações (com crescimento nos últimos anos do
período), início do crescimento das exportações a partir de 1964 e grande evolução do consumo
interno (MELLO; DE PAULA, 2004).
214 A realização da produção desta indústria acontece em nível de mercado mundial, com
nítida dissociação espacial entre a oferta e a demanda. A produção mundial de minério de ferro,
em meados da década de 1990, superou a casa de um bilhão de toneladas e, em 1997, 45% do
montante produzido foi exportado quase totalmente por via marítima. Muito embora a China se
encontrasse dentre os maiores produtores mundiais de minério de ferro (23% da produção
mundial, em 1998), disputando posição com o Brasil e com a Austrália (19% e 15%,
respectivamente), sua participação como país exportador não era significativa, dada a baixa
qualidade do seu produto, o que, ao contrário, transformava o País em importante importador.
Em 1997, a Austrália e o Brasil lideraram as transações no mercado mundial, respondendo por
33% e 30%, respectivamente, das exportações. Destacaram-se, ainda, a Índia (7%), o Canadá
(7%), a antiga URSS (6%), a Suécia (4%) e a África do Sul (4%). As importações do minério
foram realizadas pelos maiores produtores mundiais de aço: o Japão (27% das importações
mundiais de minério de ferro), o conjunto dos países europeus (24%), a China (12%), a Coréia do
Sul (8%) e os Estados Unidos (4%) (BOHOMOLETZ, 1999).
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No início dos anos 90, a siderurgia brasileira apresentava forte participação do Estado,
que controlava cerca de 65% da capacidade produtiva total. As siderúrgicas estatais, com alto
nível de endividamento, realizavam baixos investimentos em pesquisa tecnológica e conservação
ambiental e demonstravam menor velocidade na reformulação de processos produtivos e na
consequente obtenção de ganhos de produtividade. Também, essas empresas ficavam limitadas
em sua autonomia de planejamento e estratégia e em sua atuação comercial (MELLO; DE
PAULA, 2004).
Tais limitações (que estavam na origem da lógica empresarial do acionista governo),
associadas à excessiva interferência das políticas econômicas (controle de preços, combate à
inflação, crédito restrito) e às interferências políticas (como na indicação de administradores, por
exemplo), criavam sérios entraves ao desenvolvimento das empresas. Desde 1950, a União já
contabilizava aportes líquidos de US$ 25,5 bilhões, referentes a ativo permanente e reestruturação
financeira. Nesse contexto, era urgente a continuidade da privatização da siderurgia (PINHEIRO,
2002).
Em 1990, a Siderbrás se viu extinta, e o BNDES foi designado para implementar o
215 processo ampliado de privatização, agora definido como programa de governo. A Lei 8.031, de
12 de abril de 1990, criou o Programa Nacional de Desestatização, o Fundo Nacional de
Desestatização e a Comissão Diretora do Programa, indicando o BNDES como gestor
(BOHOMOLETZ, 1999).
Seguindo a regra de transparência no processo, o BNDES promoveu a contratação de
empresas de consultoria e de auditoria independentes, mediante licitação pública, sendo também
responsável pelas publicações de editais e pela realização dos leilões públicos de ações em Bolsa
de Valores. Note-se que o preço mínimo das empresas era estabelecido sempre com base em
duas avaliações (OLIVEIRA; DE PAULA, 2005).
No PND, implementado no período 1991-93, o valor das vendas à iniciativa privada
atingiu cerca de US$ 5,6 bilhões, chegando a US$ 8,2 bilhões se considerados os valores apurados
quando se incluem as dívidas transferidas. A produção siderúrgica privatizada foi de 19 milhões
de toneladas/ano, representando 65% da capacidade total brasileira à época (DE PAULA, 2002).
Concentrado regionalmente, o mercado mundial, exportador de minério de ferro,
apresenta elevado grau de centralização nas mãos de poucas grandes companhias. Conforme
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informações do Banco de Investimentos Indosuez, publicada pela Gazeta Mercantil (10.01.00),
mais de 88% do mercado transoceânico, em 1998 e em 1999 (até novembro), era controlado por
apenas dezesseis firmas. A mais importante delas era a brasileira CVRD, responsável por cerca de
20% das exportações transoceânicas (1999), seguida por três empresas australianas: a BHP
(13,7%), a Hammersley (14,5%) e a Robe River (7,1%). Essas quatro empresas somaram 55% da
oferta transoceânica. Sobressaíam, ainda, a MBR (Brasil), a Iscor (África do Sul), a LKAB (Suécia)
e as canadenses IOC e – QCM (OLIVEIRA; DE PAULA, 2005).
Outra tendência deste período, é a busca por novos mercados. Muitas empresas latinoamericanas vêm arriscando realizar investimentos em países estrangeiros (investimentos
outward). Entretanto, as multinacionais latino-americanas (as chamadas multilatinas) são
geralmente empresas predominantemente de setores com baixa intensidade em pesquisa
tecnológica. Este é o caso da CVRD que adquiriu empresas nos Estados Unidos, Bahrein e
Noruega. Atualmente a empresa lançou uma oferta de compra para a canadense Canico. Além
disso, a empresa realizou várias alianças estratégicas internacionais (OLIVEIRA; DE PAULA,
2005).
216 A evolução da técnica de produção da indústria siderúrgica impacta direta e
automaticamente a composição da oferta da indústria de minério de ferro. Ao longo deste século,
verificaram-se mudanças significativas nos processos de produção de aço e introduziram-se
inovações tecnológicas que afetaram principalmente as aciarias, nas quais o aço é produzido a
partir da transformação do ferro primário. Nesse período, foram quatro os tipos de aciarias
utilizadas. As Bessemer e Siemens Martin foram inventadas no século XIX, e são, hoje,
consideradas sinônimo de atraso tecnológico. As aciarias a oxigênio (convertedores LD)
produzem o aço a partir do ferro-gusa, que podia ser substituído em 20% pela sucata ferrosa. Na
primeira metade da década de 1950, a fabricação de aço a oxigênio foi introduzida em escala
industrial. Já as aciarias elétricas, conquanto tenham sido inventadas em 1899, somente foram
consideravelmente difundidas a partir da década de 1960, utilizando como principal insumo a
sucata ferrosa, que vem sendo substituída parcialmente pelo ferro-esponja (DE PAULA, 2002).
Considerando a maior liquidez e o maior volume de negócios proporcionados pelas
empresas siderúrgicas (em função de seus elevados patrimônios), o impacto da abertura de capital
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das empresas foi significativo, tanto quanto a privatização para o cenário mercadológico
brasileiro. Como principais ganhos decorrentes da privatização, podem ser citados:
•
autonomia para planejamento e estratégia de atuação;
•
melhorias de desempenho na área administrativa, financeira e tecnológica;
•
gestões reorientadas para resultados;
•
fortalecimento e internacionalização das empresas;
•
redução de custos e elevação da produtividade e da qualidade;
•
foco no cliente;
•
acesso ao mercado de capitais; e
•
definição de novos investimentos em modernização, meio ambiente, logística e infraestrutura das empresas.
Desse modo, a privatização possibilitou o início de nova etapa de desenvolvimento e
fortalecimento do setor siderúrgico, imprescindível para consolidar a posição de destaque de
217 nossa indústria no competitivo mercado internacional. Também se puderam constatar diversas
outras vantagens para a sociedade brasileira, entre elas as seguintes (OLIVEIRA; DE PAULA,
2005):
•
desenvolvimento social e econômico em torno das usinas, com novos componentes da
cadeia produtiva;
•
elevação da arrecadação tributária; e
•
incremento das atividades de cunho social, inclusive das resultantes de parcerias com
prefeituras municipais.
A privatização possibilitou que se reordenasse a posição estratégica do Estado na
economia, permitindo que ele concentrasse seus esforços em outras atividades fundamentais e
contribuindo para reduzir a dívida pública e sanear as finanças do governo. Paralelamente à
privatização, iniciou-se a liberalização do setor (diminuindo o controle de preços do governo) e a
abertura da economia. Reduziram-se as alíquotas de importação de tecnologia e produtos
siderúrgicos, assim como as barreiras não-tarifárias (MELLO; DE PAULA, 2004).
A privatização foi ainda o estopim para a reestruturação da siderurgia brasileira, que pôde
contar também nessa etapa com o apoio financeiro do BNDES. A reestruturação seguiu
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tendência mundial e levou a uma redução significativa do número de empresas, as quais
buscavam adequação a um mercado globalizado e extremamente competitivo.
Até o final da década de 80, o setor se compunha de mais de trinta empresas/grupos;
hoje, apenas dez empresas são responsáveis por 97% da produção brasileira, podendo ser
reunidas em seis grupos principais: CSN, Usiminas/Cosipa, Acesita/CST/Belgo-Mineira,
Gerdau/Açominas, V&M e Villares (MELLO; DE PAULA, 2004).
As novas tecnologias incorporadas nas diferentes aciarias representaram um alargamento
das alternativas de forma final do minério de ferro adequadas a seu suprimento. A decadência das
aciarias Siemens Martin, diante da ascensão dos processos LD (fornos a oxigênio) e dos fornos
elétricos a arco associada ao escasseamento do minério granulado de boa qualidade, implicou
para o mercado de minério de ferro (PINHEIRO, 2002):
•
aumento da importância do minério beneficiado na forma de pelotas, substituindo o
sínter na produção do ferro-gusa;
•
introdução, com crescimento acelerado, da esponja de ferro, deslocando parcialmente a
sucata de ferro e o ferro-gusa, nos fornos elétricos a arco;
218 •
surgimento de técnicas aproveitadoras dos finos não-aglomerados.
De forma geral, é importante ressaltar que se em um primeiro momento o processo de
abertura econômica e liberalização favoreceu o aumento dos fluxos de investimentos diretos
estrangeiros direcionados aos países latino-americanos, num segundo momento, o dinamismo das
grandes mineradoras mundiais foi impulsionado pelo aumento da demanda mundial por
produtos minerais, especialmente a chinesa, e consequentemente, pela recuperação dos preços.
Neste início deste século, a economia chinesa aparece como sendo o grande mecanismo
propulsor da economia mundial. O país vem apresentando um crescimento acelerado e
sustentado nos últimos 25 anos, com uma taxa de crescimento médio anual do PIB de 9,4%
(OLIVEIRA; DE PAULA, 2005).
Foi o término de um longo período em que o enfoque principal era o modelo de
substituição de importações com reserva de mercado, no qual as empresas operavam em
segmentos não-concorrentes. Isso gerava inconvenientes para os consumidores, em termos de
preço e qualidade. A possibilidade de entrada de novos concorrentes no mercado ampliou a
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competição, propiciando a busca de novos padrões de eficiência administrativa, comercial e
financeira.
Outro fato bastante relevante na evolução da composição societária da siderurgia
brasileira foi a privatização, em 1997, da Companhia Vale do Rio Doce (CVRD, detentora de
posições acionárias em diversas empresas do setor. O Consórcio Brasil, liderado pela CSN,
adquiriu a Valepar, holding que detinha 41,73% do capital votante da CVRD. Desse modo, a
privatização da CVRD (em que a CSN arrematou 25,5% do controle) contribuiu muito para
aumentar as participações cruzadas na siderurgia e reforçou sobremaneira as posições da CSN e
dos fundos de pensão, em especial do Previ (do Banco do Brasil) (COMPANHIA VALE DO
RIO DOCE, 2007).
Companhia Vale Do Rio Doce
Os dados históricos e contextuais foram coletados por relatórios e site da Companhia
Vale do Rio Doce.
219 As origens da CVRD datam de 1901 quando foi fundada a Companhia Estrada de Ferro
Vitória a Minas (CEFVM). Em 1909, foi criada a Brazilian Hematite Syndicate, de capital
britânico, com a finalidade de explorar as reservas de minério de ferro de Minas Gerais e
comprou a maioria das ações da CEFVM selando a união entre os dois grupos. Em 1911, a
Brazilian Hematite Syndicate transformou-se na Itabira Iron Ore Company, controlada pelo
empresário Percival Farquhar. Em 1940, a Itabira Iron fez o primeiro embarque de minério de
ferro pelo Porto de Vitória. Devido à pressão nacionalista, em 1941, Farquhar se associou a
empresários brasileiros e transformou a Itabira Iron em duas empresas nacionais: Companhia
Brasileira de Mineração e Siderurgia e Companhia Itabira de Mineração. Em junho de 1942, em
decorrência dos Acordos de Washington, Getúlio Vargas criou a CVRD. A nova companhia,
uma sociedade anônima de economia mista, encampou as empresas de Farquhar e a Estrada de
Ferro Vitória-Minas. Com isso, no inicio de 1943, deu-se a constituição definitiva da CVRD. Em
1953, ocorreu o primeiro embarque de minério de ferro para o Japão. Revendo suas práticas
comerciais no exterior, em 1954, a CVRD passou a fazer contatos diretos com as siderúrgicas,
sem a intermediação dos traders.
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Em 1960, foi criada a Companhia Siderúrgica Vatu, primeira subsidiária da CVRD, para o
beneficiamento de minérios, fabricação e comercialização de ferro-esponja. Dois anos mais tarde
foram assinados contratos de longo prazo com siderúrgicas japonesas e usinas alemãs e foi criada
a subsidiária Vale do Rio Doce Navegação S.A. (Docenave). Em 1969, foi inaugurada a primeira
Usina de Pelotização da CVRD. Em 1970, a CVRD tomou-se sócia majoritária do
empreendimento de Carajás, junto com a US Steel Co.. Após dois anos de sociedade, a CVRD e
a US Steel constituíram a Valuec Servicos Técnicos, para analisar a viabilidade do Projeto Carajás.
Em 1972 também firmou convênio com a Alcan Aluminiun Ltda., do Canadá, para um projeto
de exploração de bauxita na região do rio Trombetas. Em 1974, a CVRD já era detentora de 16%
do mercado transoceânico do minério, tornando-se a maior exportadora de minério de ferro do
mundo. Então, a CVRD começou a lançar debêntures no mercado internacional. Em 1978,
iniciou a construção da Estrada de Ferro Carajás e em 1979, iniciou a implantação do Projeto
Ferro Carajás, adotado como principal meta da estratégia empresarial da CVRD.
Em 1980, constituiu o Conselho Técnico de Ecologia (GEAMAM), composto por
cientistas das universidades brasileiras, para orientar os aspectos ecológicos da implantação de
220 Carajás. Em 1982, iniciou as operações da Valesul Alumínio S.A., no Rio de Janeiro, ingressando
no segmento de alumínio. Em 1985, ficou pronta a Estrada de Ferro Carajás e então foi
inaugurado o Projeto Ferro Carajás, que aumentou a capacidade produtiva da empresa, que
estava estruturada em dois sistemas logísticos distintos (Norte e Sul), cada qual com seu
respectivo complexo mina-ferrovia-porto. Em 1989, começaram algumas mudanças estratégicas,
elaborou o Plano Estratégico 1989-2000, com foco na internacionalização, priorizando a
“conquista do lucro” e abandonando o conceito de “centros de custos” e implantou o Programa
de Participações dos Resultados (PR) para os empregados da CVRD.
Em 1990, foram concluídas as obras e instalação do laboratório florestal em Linhares
(ES), equipado para diversos tipos de análise (solo, sementes, entomologia etc.) e pesquisas de
biotecnologia (cultura de tecidos). Na Conferência ECO 92, no Rio de Janeiro, foi apresentado o
Projeto Pólos Florestais, de manejo de vegetação e reflorestamento ao longo da E.F. Carajás, o
primeiro projeto de desenvolvimento sustentável do país. A CVRD lançou, em 1994, seu
programa de American Depositary Receipts (ADR Nível 1), negociáveis no mercado de balcão
dos Estados Unidos. Em 1995, foi incluída no Programa Nacional de Desestatização. Em 1997, a
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CVRD foi privatizada em leilão realizado na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, do qual venceu
o Consórcio Brasil, liderado pela CSN, sob a direção de Benjamin Steinbruch, o qual tomou-se
presidente do Conselho de Administração da CVRD meses depois. No primeiro ano após sua
privatização, a CVRD atingiu crescimento de 46% no lucro, em relação a 96. Ainda em 1998,
lançou o Programa “De Volta para o Futuro’, de apoio à educação formal, para propiciar o
primeiro grau completo a todos os seus empregados. Em 2000, adquiriu a Gulf Industrial
Investrnent Company (GIIC), uma das maiores usinas independentes de pelotização de minério
de ferro do mundo, localizada em Bahrain, em parceria com a Gulf Investment Corporation
(GIC). Em 2003, anunciou formação de parceria com a Mitsui, empresa japonesa da área de
logística, para o desenvolvimento de seu negócio de transporte inter- modal. Comprou 50% das
ações da Caemi Mineração e Metalurgia S.A.
Em 2004, inaugurou a mina do Sossego, a primeira mina de cobre do Brasil. Fechou um
contato com a Shanghai Baosteel Group Corporation (Baosteel), o maior fabricante de aço na
China, e com a Yongcheng Coal & Electricity Group (Yongcheng), um dos maiores produtores
de carvão na China. O contrato contempla: o estabelecimento de uma joint venture para a
221 produção de antracito e carvão na China além de joint ventures com a Yankuang Group Co.
(China) e Itochu Corporation (Japão). Está investindo em novos negócios por meio de licitações
internacionais na Argentina (potássio) e Moçambique (carvão). Iniciou operação na Mongólia
(Tethys Mining) para pesquisa de cobre, ouro e carvão.
Observaram-se efeitos prospectivos da atividade extrativa mineral da CVRD, com
diferentes graus de agregação de valor ao minério de ferro, a partir da pelotização. As usinas de
aglomeração dos finos de minério de ferro em pelotas do Sistema Sul da CVRD foram
implantadas contiguamente ao Porto de Tubarão, e a unidade em implantação, para a
transformação do minério do Sistema Norte, localizou-se em São Luiz do Maranhão. Essas
opções locacionais contíguas aos portos marítimos eram favorecidas pelo destino da produção
brasileira à exportação (97%, em 1998) e pela possibilidade de aproveitamento dos finos gerados
durante o transporte do minério granulado até o porto. Para a transformação do minério em
ferrogusa, os guseiros independentes, consumidores do minério do Sistema Sul da CVRD,
implantaram-se principalmente na Região Metalúrgica de Minas Gerais, com acessos aos
corredores de exportação ferroviários que a serviam. Alguns se implantaram em Timóteo e em
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Governador Valadares, na Região do Rio Doce. Em Itabira localizou-se apenas um dos projetos
de ferro-gusa assistidos pelo INDI. No Sistema Norte, as usinas de ferro-gusa implantaram-se
nas proximidades da Estrada de Ferro Carajás, muitas delas em municípios distantes das minas
(MELLO; DE PAULA, 2004).
A estratégia de internacionalização da CVRD foi desenvolvida em termos de pontos
como o histórico da internacionalização (entrada e saída de países), o tipo predominante de
investimento direto estrangeiro, dispersão geográfica (número de países); integração vertical das
operações no exterior e o mix de produtos das operações no exterior. Para tanto, utilizou-se
como indicador o número de subsidiárias. Embora se reconheça a fragilidade deste indicador, ele
acaba sendo utilizado porque as corporações não costumam divulgar regularmente os dados de
ativos, vendas e funcionários, para cada país hospedeiro. A empresa vem colocando seus
objetivos em projetos greendields, tornando a pesquisa mineral foco e topo das necessidades da
empresa (OLIVEIRA; DE PAULA, 2005).
Diretamente e através de coligadas e de joint ventures tem importantes investimentos nos
negócios relacionados ao alumínio, energia e aço. Está investindo expressivamente em exploração
222 de cobre e prepara-se para o carvão (JOÃO, 2006).
Considerações finais
A continuidade e expansão do desenvolvimento da siderurgia brasileira deve-se a uma
grande participação da Companhia Vale do Rio Doce, com seus programas de investimentos para
expandir a capacidade de produção e enobrecer os produtos mais direcionados ao mercado
externo. Nesse sentido, notam-se suas parcerias e alianças estratégicas, com projetos e pesquisa
com empresas de diversos países.
Observa-se que a abertura de capital, privatização e internacionalização, o mercado de
minério tem sido expandido na América Latina, em comparação a países que não o tem como
foco, gerando diferencial competitivo e agregando valor ao comércio internacional para o Brasil.
Também houve influência da recuperação econômica de potências mundiais, como EUA
e alguns países europeus, assim como o crescimento da China, que provocaram aumento da
demanda dos produtos minerais. Assim foram criadas e estabelecidas as alianças estratégicas de
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REVISTA LUMEN ET VIRTUS
ISSN 2177-2789
VOL. II
Nº 5
SETEMBRO/2011
pesquisa e projetos a partir da combinação de recursos, capacitações e competências essenciais,
especialmente por associações para pesquisa mineral.
Contudo, ainda há restrição quanto o mix de produtos da Companhia Vale do Rio Doce
no exterior, com sugestão de que haja maior análise nesse aspecto para que a empresa possa
continuar representando para o mercado brasileiro uma boa margem, expansão e sinergia. Uma
estratégia que pode ser adotada pela empresa é a da diversificação dentro da área de atuação, o
que indicam seus projetos, para um aumento futuro de sua diversificação.
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