Engenharia Mecânica – Automação e Sistemas
PROPOSTA DE MODIFICAÇÃO DE LAYOUT CELULAR DE
UMA EMPRESA DE AUTOPEÇAS.
Alex Pereira de Lima
Itatiba – São Paulo – Brasil
Dezembro de 2009
ii
Engenharia Mecânica – Automação e Sistemas
PROPOSTA DE MODIFICAÇÃO DE LAYOUT CELULAR DE
UMA EMPRESA DE AUTOPEÇAS.
Alex Pereira de Lima
Monografia apresentada à disciplina Trabalho de
Conclusão de Curso, do Curso de Engenharia Mecânica –
Automação e Sistemas da Universidade São Francisco,
sob a orientação do Prof. Dr. Marcelo Gozeloto, como
exigência parcial para conclusão do curso de graduação.
Orientador: Prof. Dr. Marcelo Gozeloto
Itatiba – São Paulo – Brasil
Dezembro de 2009
iii
PROPOSTA DE MODIFICAÇÃO DE LAYOUT CELULAR DE UMA
EMPRESA DE AUTOPEÇAS.
Alex Pereira de Lima
Monografia defendida e aprovada em 19 de dezembro de 2009 pela Banca
Examinadora assim constituída:
Prof. Dr. Marcelo Gozeloto (Orientador)
USF – Universidade São Francisco – Itatiba – SP.
Prof. Dr. Eduardo Balster Martins
USF – Universidade São Francisco – Itatiba – SP.
Prof. Ms. Emerson Alexandre Pizzolito
USF – Universidade São Francisco – Itatiba – SP.
iv
O valor das coisas não está no tempo em que
elas duram, mas na intensidade com que acontecem.
Por isso existem momentos inesquecíveis, coisas
inexplicáveis e pessoas incomparáveis.
(Fernando Pessoa)
Comece fazendo o que é necessário, depois o
que é possível, e de repente você estará fazendo
o impossível.
A meus pais xxx, sem os quais não chegaria até
(São Francisco de Assis)
aqui.
A minha esposa xxx, que ensinou-me a fé e o
amor.
A meu filho, xxx, a quem tantas horas de
v
A meus pais, por todo apoio, incentivo, compreensão, por
plantarem a semente do conhecimento e acima de tudo
da esperança e vontade.
A minha namorada Renata, que me inspira a seguir na
batalha, ensina-me a ter fé, fez-me descobrir o amor,
sempre com compreensão pelos momentos de ausência
e carinho nos poucos, mas intensos instantes de
proximidade.
A minhas irmãs Patrícia e Letícia, que infelizmente a
distância nos separa,
mas
espero
que
sigam o
maravilhoso caminho da sabedoria e perseverança.
vi
Agradecimentos
Agradeço ao Professor Marcelo Gozeloto, meu orientador, que aceitou fazer parte desta
empreitada, sempre disposto e atencioso e que possui uma valorosa parte neste trabalho.
Agradeço também a Professora Neide Mariano, que compartilhou de momentos importantes
em minha jornada na graduação, incentivando e colaborando com meu desenvolvimento.
Agradeço ainda, aqueles seres humanos que sempre estavam disponíveis para criticar, com
palavras de menosprezo, vocês são um grande estímulo para que consiga alcançar meus
objetivos.
E por fim, um “grande” amigo, Cidiney, academicamente brilhante, como amigo fantástico,
compartilhamos alguns momentos difíceis, outros engraçados, sempre de bom humor,
disposto a ensinar e ajudar, e que com certeza entrou na história de minha vida.
Eu agradeço fraternalmente a todos.
vii
Sumário
Lista de Figuras ....................................................................................................................... ix
Lista de Tabelas ........................................................................................................................ x
Resumo ..................................................................................................................................... xi
Abstract ...................................................................................................................................xii
1
Introdução .......................................................................................................................... 1
1.1 Objetivo......................................................................................................................... 1
1.2 Justificativa.................................................................................................................... 2
2
Revisão bibliogrÁfica ........................................................................................................ 3
2.1 Taylorismo .................................................................................................................... 3
2.1.1 O Método Científico e o trabalhador Padrão..........................................................5
2.2 O Fordismo.................................................................................................................... 7
2.3 Sistema Toyota de Produção (STP) ............................................................................ 10
2.4 Layout.......................................................................................................................... 15
2.4.1 Layout - Conceituação ..........................................................................................15
2.4.2 Objetivos de Arranjos Físicos para Operação de Manufatura..............................16
2.4.3 Etapas de um projeto de layout.............................................................................17
2.4.4 Tipos de Arranjos Físicos (Layout) ......................................................................18
2.4.4.1 Arranjo Físico por Processo ou Funcional..................................................... 19
2.4.4.2 Arranjo Físico por Produto ou por Linha....................................................... 19
2.4.4.3 Arranjo Físico Posicional ou por Posição Fixa.............................................. 20
2.4.4.4 Arranjo Físico Celular ................................................................................... 21
2.4.4.5 Arranjo Físico Híbrido, Combinado ou Misto............................................... 23
2.4.4.6 Selecionando um tipo de arranjo físico.......................................................... 23
2.4.5 Fatores que influem no arranjo físico ...................................................................24
2.4.6 Projeto detalhado de arranjo físico .......................................................................25
2.5 Empresa: Magneti Marelli Sistemas de Exaustão ....................................................... 25
2.5.1 Produto: Coletor Tubular com conversor catalítico integrado .............................25
2.6 Conceitos gerais de controle de processos nas organizações empresariais................. 26
2.6.1 Indicadores Básicos ..............................................................................................26
2.6.2 Cronoanálise .........................................................................................................27
2.6.3 Distância Percorrida .............................................................................................28
2.6.4 Balanceamento das operações ..............................................................................28
2.6.5 Fluxo de Produção ................................................................................................28
2.7 Aspectos legais relacionados ao layout....................................................................... 29
3
Metodologia ...................................................................................................................... 30
3.1 Aplicação dos indicadores de desempenho ................................................................. 30
3.1.1 Indicadores Básicos ..............................................................................................30
viii
3.1.2 Cronoanálise .........................................................................................................30
3.1.3 Distância percorrida..............................................................................................31
3.1.4 Balanceamento das operações ..............................................................................31
3.1.5 Fluxo de produção ................................................................................................31
3.2 Desenvolvimento das propostas .................................................................................. 31
3.3 Escolha da célula a ser estudada ................................................................................. 32
4
RESULTADOS e discussão............................................................................................. 33
4.1 Análise do estado atual................................................................................................ 33
4.2 Delineamento das propostas........................................................................................ 36
4.2.1 Proposta A ............................................................................................................37
4.2.2 Proposta B ............................................................................................................40
4.2.3 Proposta C ............................................................................................................43
4.3 Comparação entre propostas ....................................................................................... 46
4.4 Comparação da melhor proposta com o arranjo físico atual....................................... 48
4.4.1 Resumo dos Resultados ........................................................................................49
5
Conclusão.......................................................................................................................... 50
5.1 Extensões..................................................................................................................... 51
5.2 Desenvolvimentos futuros........................................................................................... 51
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 52
Anexo 1 – NR 12 – Máquinas e Equipamentos .................................................................... 54
ix
Lista de Figuras
FIGURA 2-1 – LINHA DE MONTAGEM FORD MODELO T (MINIFORD, 2009). ......................................................... 8
FIGURA 2-2 – EXEMPLO DE LAYOUT POR PROCESSO (MARTINS, 2005). ............................................................... 19
FIGURA 2-3 – EXEMPLO DE LAYOUT POR PRODUTO (MARTINS, 2005).................................................................. 20
FIGURA 2-4 – MONTAGEM DE AUTOMÓVEIS (ESCOLA POLITÉCNICA, 2009).................................................. 20
FIGURA 2-5 – EXEMPLO DE LAYOUT POR POSIÇÃO FIXA (SLACK, 1997)................................................................ 21
FIGURA 2-6 – CONSTRUÇÃO DE AERONAVE (ESCOLA POLITÉCNICA, 2009).................................................... 21
FIGURA 2-7 – EXEMPLO DE LAYOUT CELULAR (MARTINS, 2005). ....................................................................... 22
FIGURA 2-8 – LAYOUT CELULAR (ESCOLA POLITÉCNICA, 2009). .................................................................... 22
FIGURA 2-9 – EXEMPLO DE LAYOUT MISTO (MARTINS, 2005).............................................................................. 23
FIGURA 2-10 – COLETOR TUBULAR COM CONVERSOR CATALÍTICO INTEGRADO (MAGNETI MARELLI). ............... 26
FIGURA 2-11 – MODELO DE CRONOANÁLISE – (MAGNETI MARELLI) .................................................................... 27
FIGURA 2-12 – MODELO DE GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DAS OPERAÇÕES (SLACK, 1997)............................. 28
FIGURA 4-1 – VISTA SUPERIOR - LAYOUT DA SITUAÇÃO ATUAL. ............................................................................. 33
FIGURA 4-2 – (A) E (B) VISTA TRIDIMENSIONAL - LAYOUT DA SITUAÇÃO ATUAL. ................................................... 34
FIGURA 4-3 – GRÁFICO DA DISTÂNCIA PERCORRIDA POR CICLO - SITUAÇÃO ATUAL. ............................................. 35
FIGURA 4-4 – GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DAS OPERAÇÕES - SITUAÇÃO ATUAL. .............................................. 35
FIGURA 4-5 – FLUXO DE PRODUÇÃO - SITUAÇÃO ATUAL. ....................................................................................... 36
FIGURA 4-6 – VISTA SUPERIOR - LAYOUT DA PROPOSTA A. ..................................................................................... 37
FIGURA 4-7 – (A) E (B) VISTA TRIDIMENSIONAL - LAYOUT DA PROPOSTA A. ........................................................... 37
FIGURA 4-8 – GRÁFICO DA DISTÂNCIA PERCORRIDA POR CICLO – PROPOSTA A. .................................................... 38
FIGURA 4-9 – GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DAS OPERAÇÕES – PROPOSTA A. ..................................................... 39
FIGURA 4-10 – FLUXO DE PRODUÇÃO – PROPOSTA A. ............................................................................................ 39
FIGURA 4-11 – VISTA SUPERIOR - LAYOUT DA PROPOSTA B. ................................................................................... 40
FIGURA 4-12 – (A) E (B) VISTA TRIDIMENSIONAL - LAYOUT DA PROPOSTA B. ......................................................... 40
FIGURA 4-13 – GRÁFICO DA DISTÂNCIA PERCORRIDA POR CICLO – PROPOSTA B.................................................... 41
FIGURA 4-14 – GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DAS OPERAÇÕES – PROPOSTA B. ................................................... 42
FIGURA 4-15 – FLUXO DE PRODUÇÃO – PROPOSTA B. ............................................................................................ 42
FIGURA 4-16 – VISTA SUPERIOR - LAYOUT DA PROPOSTA C. ................................................................................... 43
FIGURA 4-17 – (A) E (B) VISTA TRIDIMENSIONAL - LAYOUT DA PROPOSTA C. ......................................................... 43
FIGURA 4-18 – GRÁFICO DA DISTÂNCIA PERCORRIDA POR CICLO – PROPOSTA C.................................................... 44
FIGURA 4-19 – GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DAS OPERAÇÕES – PROPOSTA C. ................................................... 45
FIGURA 4-20 – FLUXO DE PRODUÇÃO – PROPOSTA C............................................................................................. 45
FIGURA 4-21 – GRÁFICO DA DISTÂNCIA PERCORRIDA POR CICLO – COMPARAÇÃO ENTRE PROPOSTAS. .................. 46
FIGURA 4-22 – GRÁFICO DA DISTÂNCIA PERCORRIDA POR CICLO – COMPARAÇÃO ENTRE SITUAÇÃO ATUAL E
PROPOSTA C.................................................................................................................................................. 48
x
Lista de Tabelas
TABELA 2-1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS TIPOS BÁSICOS DE ARRANJO FÍSICO (SLACK, 1997).................. 24
TABELA 4-1 – INDICAÇÃO DE OPERADOR COM RESPECTIVAS OPERAÇÕES – SITUAÇÃO ATUAL. ............................. 34
TABELA 4-2 – INDICADORES BÁSICOS – SITUAÇÃO ATUAL. .................................................................................... 34
TABELA 4-3 – DISTÂNCIA PERCORRIDA MÉDIA POR CICLO / OPERADOR – SITUAÇÃO ATUAL. ................................ 35
TABELA 4-4 – INDICAÇÃO DE OPERADOR COM RESPECTIVAS OPERAÇÕES – PROPOSTA A. ..................................... 38
TABELA 4-5 – INDICADORES BÁSICOS – PROPOSTA A............................................................................................. 38
TABELA 4-6 – DISTÂNCIA PERCORRIDA MÉDIA POR CICLO / OPERADOR – PROPOSTA A. ........................................ 38
TABELA 4-7 – INDICAÇÃO DE OPERADOR COM RESPECTIVAS OPERAÇÕES – PROPOSTA B. ..................................... 41
TABELA 4-8 – INDICADORES BÁSICOS – PROPOSTA B............................................................................................. 41
TABELA 4-9 – DISTÂNCIA PERCORRIDA MÉDIA POR CICLO / OPERADOR – PROPOSTA B. ........................................ 41
TABELA 4-10 – INDICAÇÃO DE OPERADOR COM RESPECTIVAS OPERAÇÕES – PROPOSTA C. ................................... 44
TABELA 4-11 – INDICADORES BÁSICOS – PROPOSTA C........................................................................................... 44
TABELA 4-12 – DISTÂNCIA PERCORRIDA MÉDIA POR CICLO / OPERADOR – PROPOSTA C. ...................................... 44
TABELA 4-13 – INDICADORES – COMPARAÇÃO ENTRE PROPOSTAS. ...................................................................... 47
TABELA 4-14 – INDICADORES – COMPARAÇÃO ENTRE PROPOSTA C E SITUAÇÃO ATUAL. ..................................... 49
xi
LIMA, Alex Pereira de. Proposta de Modificação de Layout Celular de uma Empresa de
Autopeças. 2009. 72f. Monografia– Curso de Engenharia Mecânica – Automação e Sistemas
da Universidade São Francisco, Câmpus de Itatiba.
Resumo
Neste estudo, estão apresentados os vários tipos de arranjos físicos
existentes com suas principais características, e algumas ferramentas necessárias
para a análise e realização de um projeto de planejamento de layout. Tem como
objetivo desenvolver propostas de modificação de uma célula de produção de uma
empresa de Autopeças, a fim de, alcançar aumento de produtividade da célula em
vinte por cento através da redução dos desperdícios, principalmente movimentação,
através da análise atual da célula e da aplicação de algumas ferramentas de layout.
Este trabalho surgiu com a necessidade de ampliação da capacidade da célula
devido a aumento da demanda, com o auxílio das teorias que relatam o tema,
juntamente com demais pessoas envolvidas no processo produtivo e softwares de
modelamento, será elaborado a proposta de layout da célula em questão. A
metodologia aplicada foi adequada, pois a melhor das propostas apresentadas
superou os objetivos, alcançando vinte e cinco por cento de aumento de
produtividade, podendo servir de referência a trabalhos com temas similares e
também para aplicação nas instalações industriais que utilizam o arranjo físico
celular.
PALAVRAS-CHAVE: Arranjo físico, ferramentas de layout, produtividade.
xii
Abstract
In this study, are presented the several kinds of physical arrangements
available with its principal characteristics, and some necessary tools for the analysis
and accomplishment of layout planning project. It has as objective to develop
modification proposals of a production cell in an automotive company, in order to
reach productivity increase as well as waste reduction, mainly movement, through
the current cell analysis and the application of some layout tools. This work have
arisen with the necessity of the cell capability increase due to demand addition, with
the theories relief that treat the subject, together with other involved people in the
productive process and modeling software, will be elaborated the layout proposal of
the cell in question. The applied methodology was adequate, therefore the best
proposal presented exceed the objectives, reaching twenty five percent of
productivity increase, serving as reference to works with similar subjects and also for
application in industrial installations that use the cellular physical arrangement.
KEY WORDS: Physical arrangements, layout tools, productivity
1
1 INTRODUÇÃO
Com as diversas mudanças sociais, políticas, econômicas e tecnológicas, tornam-se
cada vez mais necessárias as modificações dos processos produtivos das empresas. Com o
objetivo de adaptar-se a estas freqüentes mudanças, percebe-se atualmente, na disputa por
clientes, a necessidade de aumentar o grau de competitividade das empresas.
Dentro deste contexto de intensas mudanças, as empresas buscam sua sobrevivência
desenvolvendo produtos melhores, com mais atrativos para os clientes, mais baratos, sem
defeitos, seguros e com entregas mais rápidas, necessitando de pouca ou nenhuma
manutenção. Este processo de inovação foca o cliente e a concorrência, constituindo-se na
própria garantia de sobrevivência da empresa.
Neste cenário atual, o estudo do arranjo físico (também conhecido como layout) tornase de vital importância, pois através desta forma pode-se reduzir o custo de fabricação de um
produto, decorrente de um aumento da produtividade e eficiência, obtidos através do melhor
aproveitamento do espaço na produção, da otimização das movimentações de materiais,
produtos e pessoal envolvido atendendo, desta maneira, as necessidades dos clientes.
A decisão de uma determinada empresa em desenvolver e estudar um planejamento de
layout proporcionará a produção de produtos capazes de atender às necessidades com
melhores processos e operações ao cliente e à empresa.
1.1 Objetivo
Desenvolver proposta de modificação de layout de uma célula da empresa Magneti
Marelli, através de análise do estado atual e de aplicação de ferramentas de layout, visando
aumento da capacidade produtiva em vinte por cento, focando na redução de ociosidade e
melhor balanceamento das operações.
2
1.2 Justificativa
Atualmente as empresas têm aplicado cada vez mais técnicas para solucionar os
problemas existentes dentro de suas unidades produtivas, devido às alterações econômicas,
sociais e tecnológicas. Uma destas técnicas é a análise e melhoria de arranjos físicos, que
estão sendo aplicadas em larga escala nas instalações industriais a nível mundial, objetivando
a otimização de seu fluxo de materiais e pessoas, redução de estoques, aumento da
produtividade, entre outros, sempre em busca da melhoria da competitividade industrial.
A empresa foco deste trabalho, estudando o mercado e projetando cenários futuros,
estima um crescimento de vinte por cento na demanda pelos produtos da célula em questão no
próximo ano.
Diante destas perspectivas, justifica-se o estudo e desenvolvimento do projeto do
layout desta célula, utilizando os conceitos e ferramentas de análise e desenvolvimento de
arranjos físicos, para que a empresa em questão obtenha sucesso frente aos seus concorrentes
e ao mercado em geral.
3
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo são apresentados os conceitos necessários para o desenvolvimento do
trabalho proposto. Nele são estudados os princípios de Arranjo Físico, bem como sua
importância e projeto.
2.1 Taylorismo
O pé de cada pedreiro deve ocupar uma posição determinada em relação à parede, ao
balde de argamassa e à pilha de tijolos. A altura do balde e da pilha de tijolos deve ser aquela
que possibilite um maior conforto ao pedreiro e minimize o número de movimentos
necessários para assentar cada tijolo. Todos eles (o pedreiro e os materiais) ficarão em cima
de um andaime que é ajustado por um operário especificamente treinado em ir subindo o
andaime conforme a parede for-se elevando. Um outro operário especificamente treinado
deve ir preparando baldes de argamassa e substituir os baldes vazios de cada pedreiro, de
modo que eles não precisem descer do andaime. Enquanto isso, um outro operário
especificamente treinado deve ir selecionando e colocando em pilhas os tijolos que forem
descarregados pelo terceiro operário especificamente treinado na melhor forma de descarregar
os tijolos do caminhão. Este será dirigido por um motorista especificamente treinado na
condução de caminhões de tijolos.
Ao lado de todos estes trabalhadores especificamente treinados estão os gerentes,
aqueles que dominam a ciência do assentamento dos tijolos e, portanto os que podem
determinar o que e como cada trabalhador deve fazer. São os gerentes que treinam os
operários para trabalharem com os novos métodos. São eles que explicam, auxiliam,
encorajam cada trabalhador individualmente, ao mesmo tempo em que controlam a produção
de cada um a fim de recompensar monetariamente aqueles que seguiram corretamente as
normas de trabalho impostas. Por outro lado, são também eles que decidem pela dispensa
daqueles operários cuja ignorância e preconceito impedem de perceber as vantagens das
normas científicas do trabalho para ambas as partes.
Este exemplo serve para nos dar uma primeira idéia do que é usualmente chamado de
taylorismo, o conjunto de estudos desenvolvidos por Taylor e aplicados nas indústrias de todo
4
o mundo, determinando a organização do processo de trabalho contemporâneo (RAGO,
1984).
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), conhecido como “Pai da Administração
Científica”, começou sua carreira na Midvale Steel Company, na Filadélfia, no ano de 1878.
Enquanto ele trabalhava, galgou postos como líder do grupo, assistente capataz, capataz,
mecânico-chefe e engenheiro-chefe. Foi também responsável pela organização do
gerenciamento de empresas importantes como Bethlehem Steel Company, Cramps
Shipbuilding Company e Mildvale Steel Company. No ano de 1900, Taylor recebeu uma
medalha de ouro da Exposição de Paris, por sua invenção de um processo de tratamento de
ferramentas modernas de alta velocidade. Taylor publicou cinco livros, dois dos quais –
Princípios da administração científica e Gerência de fábrica – tornaram-se conhecidos,
grangeando-lhe espaço como um dos importantes contribuidores do pensamento
administrativo (CARAVANTES, 2008). Na época, vigorava o sistema de pagamento por peça
ou por tarefa. Os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa,
enquanto os operários reduziam o ritmo de produção para contrabalancear o pagamento por
peça determinado pelos patrões. Isso levou Taylor a estudar o problema de produção para
tentar uma solução que atendesse a patrões e empregados (CHIAVENATO, 2000).
O processo de concentração e de centralização dos capitais que se intensifica nesta
fase monopolista do capitalismo, reflete-se no crescimento cada vez maior das unidades
fabris, que vão reunir milhares de operários num mesmo espaço de trabalho. O jovem Taylor
acredita que o processo de produção cada vez mais complexo de tais fábricas não podia ser
deixado nas mãos dos próprios trabalhadores, que procuravam sempre retardar o ritmo do
trabalho. Seu ponto de partida é aquilo que qualifica como "indolência sistemática" do
trabalhador, propositadamente produzindo muito menos do que poderia. Os efeitos da grande
depressão do final do século, aliados à grande massa de imigrantes que anualmente chegavam
aos Estados Unidos à procura de emprego, levavam a que a grande maioria dos trabalhadores
compartilhasse a idéia de que se todos trabalhassem menos haveria uma melhor oferta de
empregos. Assim pensando, a "cera" no serviço era considerada uma clara manifestação da
solidariedade de classe e, indiretamente, da própria segurança do emprego.
Ainda com relação à resistência dos trabalhadores no interior da fábrica, o próprio
autor nos fornece informações pertinentes:
"Tão logo comecei a ter sucesso em obrigar os homens a trabalhar bem, eles jogaram a
camada (cartada) decisiva. Eu sabia o que estava por vir. Eu predissera aos proprietários da
companhia o que aconteceria quando começássemos a vencer, e os adverti de que deveriam
5
me apoiar. (...) Cada vez que eu reduzia o pagamento ou forçava um dos novos homens a
quem eu havia ensinado o serviço a uma velocidade razoável, alguns desses mecânicos
deliberadamente quebravam uma peça de sua máquina para mostrar à administração que um
chefe louco estava obrigando os homens a sobrecarregar a máquina até quebrá-la. Quase todo
dia imaginosos acidentes eram planejados e eles aconteciam com máquinas em diferentes
partes da oficina, e eram, naturalmente, sempre atribuídos ao chefe louco que estava dirigindo
os homens e as máquinas para além do limite adequado".
O método de Taylor, entretanto, não se resume a constatar que a "cera" no processo de
trabalho era uma das causas do desperdício. O que notabilizou o taylorismo foi o fato de ele
mostrar que havia fontes muito maiores de desperdício, cuja causa era a “anarquia” das
formas de produção. Embora o sistema de fábrica já tivesse introduzido a separação entre o
trabalho manual e o trabalho intelectual no interior do processo de trabalho, as tarefas
específicas de cada trabalhador ainda eram deixadas em suas mãos. O trabalho era ensinado
oralmente pelos próprios operários entre si, o que levava a que coexistissem inúmeras formas
de se fazer uma mesma tarefa (RAGO, 1984).
2.1.1 O Método Científico e o trabalhador Padrão
Taylor diz que cada tarefa e cada movimento de cada trabalhador possuem uma
ciência, um saber fazer profissional, daí que se deveria escolher entre as várias soluções
apresentadas pela criatividade operária a melhor possível, a forma mais racional de executarse uma determinada operação, portanto, a mais lucrativa. Conseqüentemente, se existe uma
ciência para cada tipo de trabalho, as determinações das tarefas não deveriam ser deixadas a
cargo dos próprios operários apegados à sua tradição, mas deveriam ser estudadas,
classificadas e sistematizadas por cientistas do trabalho, no caso a gerência científica. Trata-se
então de separar as fases de planejamento, concepção e direção, de um lado, das tarefas de
execução, de outro (RAGO, 1984).
Os princípios básicos da Administração Científica, ou taylorismo, amplamente
difundidos nos ramos industriais e desde os anos 1960 estendendo-se para os setores terciários
da economia, foram formulados pelo próprio autor na seguinte ordem:
Primeiro Princípio - Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma
ciência que substitua os métodos empíricos do trabalho. Em outras palavras, é necessário
reduzir o saber operário complexo a seus elementos simples, estudar os tempos de cada
6
trabalho decomposto para se chegar ao tempo necessário para operações variadas. O que vai
permitir realizar este objetivo é a introdução do cronômetro nas oficinas. Assim, o
administrador deve juntar todo o conhecimento tradicional adquirido pelo trabalhador e
classificar, tabular e reduzir este saber a regras, leis e fórmulas, devolvendo-as ao trabalhador
como "the one best way" (a única melhor maneira de se executar uma operação). Deste modo,
o poder do capital apropria-se do saber operário para elaborar o método de trabalho que lhe
parece mais rentável. O trabalhador receberá, portanto, as instruções de como e em quanto
tempo realizar sua tarefa parcelizada. Em suma, o que este primeiro princípio estabelece é a
separação das especialidades do trabalhador do processo de trabalho. Este deve ser
independente do ofício, da tradição e do conhecimento do trabalhador, dependendo apenas
das políticas gerenciais (RAGO, 1984).
Segundo Princípio - Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar, e aperfeiçoar o
trabalhador. No passado ele escolhia seu próprio trabalho e treinava-se a si mesmo como
podia. Agora todo trabalho intelectual deve ser eliminado da fábrica e centralizado no
departamento do planejamento. Este princípio ficou conhecido como o que estabelece a
separação entre o trabalho de concepção e o de execução. Segundo Taylor, a "ciência do
trabalho" deve ser desenvolvida sempre pela gerência e nunca estar de posse do trabalhador.
Ele compreende muito bem como a organização do trabalho pelo próprio operário é uma arma
contra o capital, concluindo então que toda atividade de concepção, planejamento e decisão
devem realizar-se fora da fábrica pela gerência científica e ser executada passivamente pelos
trabalhadores. Consuma-se aí a dominação do capital sobre o trabalhador no interior do
espaço produtivo, impondo-lhe um rendimento padronizado.
Terceiro Princípio - Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo
trabalho com os princípios da ciência que foi desenvolvida. Na prática, trata-se de aplicar a
"ciência do trabalho" e controlar até mesmo os mínimos detalhes de sua execução. O ponto de
vista do operário só será ouvido se ele tiver algo a acrescentar depois de testado o novo
método. O princípio de colaboração é fundamental: objetiva-se estabelecer uma relação
"íntima e cordial" entre o operário e a hierarquia na fábrica, anulando a existência da luta de
classes no interior do processo de trabalho.
Quarto Princípio - Manter a divisão eqüitativa do trabalho e das responsabilidades
entre a direção e o operário. A direção incumbe-se de todas as atribuições, para as quais esteja
mais bem aparelhada do que o trabalhador, ao passo que no passado quase todo o trabalho e a
maior parte das responsabilidades pesavam sobre o operário. Taylor acredita poder assegurar
com esta nova divisão do trabalho a supressão das lutas operárias, sobretudo da greve, na
7
medida em que possibilita uma colaboração íntima e pessoal entre as duas partes, em que se
divide o trabalho. Na verdade, Taylor imagina que para cada três operários, um membro da
direção é quem dividirá as responsabilidades e o trabalho com eles, instruindo-os pelo menos
com um dia de antecedência sobre: o que fazer, como fazer e o tempo concedido para fazê-lo.
Nisto se resume à divisão "eqüitativa" do trabalho proposta por Taylor.
Das diversas características do sistema taylorista, duas devem ser destacadas em
virtude da grande oposição que geraram por parte dos trabalhadores na época de Taylor. A
primeira é o aparecimento da função hoje conhecida como analista de tempos e movimentos.
A padronização das formas de produzir é acompanhada pela avaliação da produtividade,
materializada no cronômetro. Para cada movimento um tempo ideal de duração, que permite
premiar os mais produtivos.
A segunda característica importante do sistema de Taylor é a individualização dos
salários. Seja através do salário por peça produzida, seja através do pagamento de prêmios
adicionais aos que superem os níveis médios de produção, é necessário que não se padronize
o pagamento da força de trabalho, forma explícita de introduzir a competição entre os
trabalhadores. Ao lado do analista de tempo (que calcula as produções ideais), aparece a
figura do apontador, encarregado de mensurar a produção de cada operário individualmente.
É claro que devemos entender o taylorismo sob a ótica da época em que foram
formulados, seus conceitos e preconceitos. Muito do que foi proposto por Taylor não nos
serve mais como verdade ou referência, mas a base de sua “Administração Científica” forma
o alicerce para todas as modernas técnicas de gestão, não podendo, portanto ser de modo
algum desprezada e ou julgada ultrapassada (RAGO, 1984).
2.2 O Fordismo
Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administração
Científica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico. Projetou um modelo de
carro e em 1899 fundou sua primeira fábrica de automóveis, que logo depois foi fechada. Sem
desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua idéia: popularizar um produto artesanal e
destinado a milionários, ou seja, vender carros a preços populares, com assistência técnica
garantida, revolucionando a estratégia comercial da época. Entre 1905 e 1910 Ford promoveu
a grande inovação do século XX: a produção em massa. Embora não tenha inventado o
automóvel nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou a organização do trabalho: a
8
produção de maior número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade pelo
menor custo possível. E esta inovação teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem
do que muitas invenções do passado da humanidade. Em 1913 já fabricava 800 carros por dia.
Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da empresa.
Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de oito horas, quando
na época, a jornada variava entre dez e doze horas. Em 1926, já tinha 88 fábricas e empregava
150.000 pessoas fabricando 2.000.000 de carros por ano (CHIAVENATO, 2000). O preço do
modelo T, cuja figura 2-1 traz uma ilustração da linha de montagem deste modelo, foi
reduzido de 950 dólares, em 1908, para 290 dólares, por volta de 1927. Nesse mesmo período,
a Ford produziu e vendeu 17 milhões de automóveis (CARAVANTES, 2008).
Figura 2-1 – Linha de Montagem Ford Modelo T (MINIFORD, 2009).
Utilizou um sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima
inicial ao produto final acabado, além da concentração horizontal através de uma cadeia de
distribuição comercial por meio de agências próprias. Ford fez uma das maiores fortunas do
mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos e processos de trabalho
(CHIAVENATO, 2000).
Ford cultivava algumas idéias que parametrizaram suas ações no decorrer de sua vida.
Ele entendia que deveria ter uma empresa que, na medida do possível, se autobastasse. Dois
slogans orientadores de suas ações eram: “abundância para todos” (“plenty for all”) e “altos
salários para criar grandes mercados” (“high wages to create large markets”). Ele não
inventou nem a linha de montagem, nem a produção em massa, nem o controle de estoque em
tempo real, tampouco a gestão de recursos humanos, como alguns pretendem atribui a ele.
9
Entretanto, ele usou esses conceitos com grande eficácia. Por certo ele estava avançado em
seu tempo, especialmente quando colocava as necessidades e os desejos dos consumidores à
frente daqueles dos acionistas (CARAVANTES, 2008).
A racionalização da produção proporcionou a linha de montagem, que permite a
produção em série. Na produção em série ou em massa, o produto é padronizado, bem como o
maquinário, material, mão-de-obra e o desenho também, o que proporciona um custo mínimo.
Daí, a produção em grandes quantidades, cuja condição precedente é a capacidade de
consumo em massa, seja real ou potencial, na outra ponta. A condição-chave da produção em
massa é a simplicidade. Três aspectos suportam o sistema.
1.
A progressão do produto através do processo produtivo é planejada, ordenada e
contínua.
2.
O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir
buscá-lo.
3.
As operações são analisadas em seus elementos constituintes.
Ford adotou três princípios básicos, a saber:
1.
Princípio da intensificação: Diminuir o tempo de duração (do projeto) com o
emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do
produto no mercado.
2.
Princípio da economicidade: Consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque
da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago à
empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima adquirida e dos
salários. A velocidade de produção deve ser rápida: “o minério sai da mina no
sábado e é entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na terça-feira, à
tarde”.
3.
Princípio da produtividade: Aumentar a capacidade de produção do homem no
mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de
montagem. O operário ganha mais e o empresário tem maior produção.
O esquema se caracteriza pela aceleração da produção por meio de um trabalho
ritmado, coordenado e econômico (CHIAVENATO, 2000).
Por muitos anos a linha de produção de Ford foi utilizada por praticamente todos os
tipos de indústrias, de alimentícias a bélicas, farmacêuticas, de vestuário, têxteis, e etc. Porém
10
o mundo continuou mudando e evoluindo, e uma nova revolução se aproximava paciente e
silenciosamente bem à maneira de seus difusores.
Agora era preciso produzir, mas as pessoas já não mais queriam o modelo “T” preto
do Sr. Ford, elas queriam ser notadas, diferenciadas, queriam produtos que mostrassem um
pouco de sua personalidade, e onde mais demonstrar que são diferentes senão em seu bem
mais visualizado, “O Automóvel”.
A diversificação de produtos fez a produtividade das fábricas caírem drasticamente e
então novos modos de produção começaram a ser pesquisados e testados.
2.3
Sistema Toyota de Produção (STP)
No ano de 1926, Toyoda Sakichi (1867 - 1930) funda a Toyoda Spinning & Weaving
e a Toyoda Automatic Loom Works Ltda..
Toyoda Sakichi foi para os EUA pela primeira vez em 1910, quando a indústria
automobilística estava começando (o modelo T de Ford estava no mercado há dois anos). A
popularidade dos carros estava em alta e muitas empresas queriam produzi-los. Em seu
retorno ao Japão, Toyoda Sakichi dizia estarem então na era dos automóveis (Ohno, 1988).
Em 1942, a Toyoda Spinning & Weaving, empresa do ramo têxtil, fundada por
Toyoda Sakichi (o pai da Toyota), foi dissolvida e, um ano depois, em 1943, Taiichi Ohno foi
transferido para a Toyota Motor Company.
O STP nasceu da necessidade. Restrições de mercado requereram a produção de
pequenas quantidades de muitas variedades de itens, sob condições de baixa demanda. Sua
implantação começou logo após a Segunda Guerra Mundial, mas despertou atenção da
indústria japonesa depois da crise do petróleo ao final de 1973.
O dia 15 de agosto de 1945, dia em que o Japão perdeu a Guerra, marcou também um
novo começo para a Toyota. Seu presidente à época, Toyoda Kiichiro lançou o seguinte
desafio: "Alcançar a América em três anos". De outra maneira, a indústria automobilística
japonesa não sobreviveria (OHNO, 1988).
Em 1937, um trabalhador alemão produzia três vezes o que fazia um japonês. A razão
entre americanos e alemães era a mesma. Isto fazia com que a razão entre a força de trabalho
japonesa e americana ficasse em 1 para 9. Ou seja, o povo japonês estava perdendo algo. O
pensamento que vingou no país era de que, se pudesse eliminar a perda, a produtividade
11
poderia se multiplicar por dez. Esta idéia marcou o início do Sistema Toyota de Produção
(OHNO, 1988).
Como a meta estava clara, a atividade na Toyota se mostrou focalizada e vigorosa:
buscar um novo método de produção que poderia eliminar perdas e ajudar a alcançar a
América em três anos.
Essa meta não foi atingida em três anos. Toyoda e Ohno levaram mais de 20 anos para
implantar completamente essas idéias, mas o impacto foi enorme, com conseqüências
positivas para a produtividade, qualidade e velocidade de resposta às demandas de mercado. E
em 80 já era hegemônico o modelo japonês.
Em 1947, as máquinas começaram a ser arranjadas de forma que um operador
trabalhasse em três ou quatro máquinas ao longo do processo (operador multifuncional), o que
gerou sérias resistências por parte dos trabalhadores.
Após uma visita de três meses às instalações da Ford de Detroit o jovem engenheiro
Eiji Toyoda e o seu especialista em produção, Taiichi Ohno, refletiram sobre o observado e
concluíram que a produção em massa não poderia funcionar bem no Japão. Desta reflexão
nasceu o que ficou conhecido por Sistema Toyota de Produção.
Por décadas, na seqüência da Segunda Guerra, os ocidentais cortaram custos pela
produção em massa de pouca variedade de carros. Isto era um estilo americano de trabalho,
não japonês. O problema do Japão era como cortar custos, produzindo um pequeno número de
muitos tipos de carros (OHNO, 1988).
Os princípios de produção defendidos por Ohno e Shingo estão fortemente vinculados
com o conceito de perdas.
A noção de perdas entre os industriais no início do século estava ligada basicamente
com o desperdício de materiais. Taylor (TAYLOR, 1992) associava a visão de perdas
diretamente à problemática da eficiência industrial nos EUA e mantinha uma posição
pragmática frente à postura hegemônica na época, contestando-a:
"Vemos e sentimos o desperdício das coisas materiais. Entretanto, as ações desastradas,
ineficientes e mal orientadas dos homens não deixam indícios visíveis e palpáveis. Por isso,
ainda que o prejuízo diário daí resultante seja maior que o desastre das coisas materiais, estas
últimas nos abalam profundamente, enquanto aquele apenas levemente nos impressiona"
(TAYLOR, 1992).
Taylor associava, enfim, as perdas a algumas causas fundamentais, entre elas:
a) a falta de uma visão gerencial por parte do capital, relativamente à questão do
treinamento e da formação das pessoas e da forma de organizá-las segundo a ótica do capital;
12
b) a deficiente visão sistêmica da organização da produção na época.
Ford, na mesma linha de pensamento, questiona o que seria necessário colocar no centro
da problemática do desperdício e, como proposta, sugere que seja o trabalho humano.
Ford parte do princípio de que os materiais nada valem, adquirindo importância na
medida em que chegam às mãos dos trabalhadores. Ou seja, dentro da lógica de agregação de
valor, os materiais eram visualizados meramente como objetos da produção. As perdas de
materiais implicariam diretamente na utilização desnecessária do trabalho humano.
Ohno (1988) diz que o pensamento de Henry Ford é universal e ortodoxo no que
concerne a análise das perdas no negócio. Daí a importância histórica do pensamento de Ford
para o desenvolvimento do conceito de perdas.
Segundo o mesmo autor, para implantar o STP, deve haver uma total compreensão do
conceito das perdas, para poder-se detectá-las e buscar-se sua eliminação. Ohno propõe que os
analistas industriais tenham uma visão dinâmica dos sistemas produtivos que, no longo prazo,
aponte para a "perda-zero".
Ohno (1988) observa que é necessário dividir o movimento dos trabalhadores em duas
diferentes dimensões: trabalho e perdas. O trabalho pode ainda ser subdividido em dois
grupos: trabalho efetivo - que adiciona valor (value added work) e trabalho adicional - que
não adiciona valor (non value added work). O trabalho efetivo significa algum tipo de
processamento, como definido anteriormente. Trabalho adicional é necessário para suportar o
trabalho que adiciona valor. São atividades que devem ser feitas diante das presentes
condições de trabalho. Perda constitui-se, conceitualmente, de trabalho desnecessário, ou
ações que geram custos, porém não adicionam valor ao produto/serviço.
O objetivo exposto por Ohno (1988), no STP, consiste em aumentar a taxa de trabalho
que adiciona valor - eliminando perdas, minimizando trabalho adicional e maximizando
trabalho efetivo.
Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, desperdícios (do
japonês, muda) são atividades completamente desnecessárias que geram custo, não agregam
valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas.
Segundo Shingo (1996) e Ohno (1997), a teoria do STP baseia-se na eliminação
contínua e sistemática dos desperdícios nos sistemas produtivos, visando a eliminação de
custos desnecessários. Nesse contexto, os desperdícios foram como:
1. Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um
fluxo pobre de peças e informações, ou excesso de inventário;
13
2. Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação,
resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times1 longos;
3. Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informação ou peças
resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia;
4. Processos inadequados: Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou
procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser
mais efetiva;
5. Inventário desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de informação ou
produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do serviço
prestado ao cliente;
6. Movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de trabalho,
resultando baixa performance dos aspectos ergonômicos e perda freqüente de
itens.
7. Produtos defeituosos: Problemas freqüentes nas cartas de processo, problemas
de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega;
A proposta de Shingo (1987, 1996) é que estas sete perdas devam ser atacadas de
forma simultânea e articuladas, visualizadas e compreendidas.
Para atingir a total eliminação de perdas e a redução do trabalho adicional, são
necessários pilares para suportar o sistema, que são:
Just-In-Time (JIT) – Cada processo deve ser suprido com os itens certos, no momento
certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo do JIT é identificar, localizar e eliminar
as perdas, garantindo um fluxo contínuo de produção. A viabilização do JIT depende de três
fatores intrinsecamente relacionados: fluxo contínuo, takt time e produção puxada.
O takt time – É o tempo necessário para produzir um componente ou um produto
completo, baseado na demanda do cliente. Em outras palavras, o takt time associa e
condiciona o ritmo de produção ao ritmo das vendas. Na lógica da “produção puxada” pelo
cliente, o fornecedor produzirá somente quando houver demanda de seu cliente.
Produção Puxada – produz somente o que for vendido, evitando a superprodução.
Ainda, sob esta lógica, a programação da produção é simplificada e auto-regulável,
1
Lead time é o tempo que um produto / informação leva para mover-se ao longo de todo um processo ou um
fluxo de valor, desde o começo até o final.
14
eliminando as contínuas reavaliações das necessidades de produção e as interferências das
instruções verbais.
A produção puxada é viabilizada através do kanban, um sistema de sinalização entre
cliente e fornecedor que informa ao processo-fornecedor exatamente o que, quanto e quando
produzir.
Sistema kanban – Tem como objetivo controlar e balancear a produção, eliminar
perdas, permitir a reposição de estoques baseado na demanda e constituir-se num método
simples de controlar visualmente os processos.
Jidoka ou Autonomação - O jidoka é aplicado em linhas de produção operadas
manualmente. Qualquer operador da linha pode parar a produção quando alguma
anormalidade for detectada. Jidoka consiste em facultar ao operador ou à máquina a
autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade.
Poka Yoke – É um mecanismo de detecção de anormalidades que, acoplado a uma
operação, impede a execução irregular de uma atividade. O poka yoke é uma forma de
bloquear as principais interferências na execução da operação.
Os dispositivos poka yoke são a maneira pela qual o conceito do jidoka é colocado em
prática. A aplicação dos dispositivos poka yoke permite a separação entre a máquina e o
homem e o decorrente exercício do jidoka.
Operações Padronizadas – A padronização das operações procura obter o máximo de
produtividade através da identificação e padronização dos elementos de trabalho que agregam
valor e da eliminação das perdas. O balanceamento entre os processos e a definição do nível
mínimo de estoque em processamento também são objetivos da padronização das operações.
Nivelamento de Produção – É a criação de uma programação nivelada através do
seqüenciamento de pedidos em um padrão repetitivo e do nivelamento das variações diárias
de todos os pedidos para corresponder à demanda no longo prazo. Dito de outra maneira é o
nivelamento das quantidades e tipos de produtos, permitindo a produção em pequenos lotes e
a minimização dos inventários.
Kaizen - É a melhoria incremental e contínua de uma atividade, focada na eliminação
de perdas (muda), de forma a agregar mais valor ao produto/serviço com um mínimo de
investimento. A prática do kaizen depende do contínuo monitoramento dos processos, através
da utilização do ciclo de Deming (ciclo PDCA). Este processo desenvolve-se a partir da
padronização da melhor solução e subseqüente melhoria deste padrão, garantindo que os
pequenos e incrementais ganhos sejam incorporados às práticas operacionais.
15
Produção Enxuta – Tem como objetivo aperfeiçoar os processos e procedimentos
através da redução contínua de desperdícios, como, por exemplo, excesso de inventário entre
as estações de trabalho, bem como tempos de espera elevados. Seus objetivos fundamentais
são a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e
competir neste cenário globalizado. Para minimizar os desperdícios de produção, seus efeitos
e prosseguir com a busca contínua de “zero defeito”, tempo de preparação zero, estoque zero,
movimentação zero, quebra zero, lead time zero e lote unitário”, a Produção Enxuta lança
mão de algumas técnicas e ferramentas como o Layout Celular, o Kanban, o Mapeamento do
Fluxo de Valor, dentre outras.
Layout Celular – Utiliza-se do modelo de Layout Celular em “U”. O balanceamento
das linhas de produção é definido durante o desenvolvimento dos processos de produção, e
são constantemente analisados pela área de melhoria contínua (SHINGO 1987, 1996).
2.4
Layout
Neste item serão mencionados os tipos de arranjo físico, bem como suas vantagens e
aplicações.
2.4.1 Layout - Conceituação
O layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes
na organização, envolvendo, além de preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente
de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, arrumação de móveis, máquinas,
equipamentos e matérias-primas. (CURY, 1995)
Portanto, devem ser objetivos de um projeto de layout:
•
Maximizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais;
•
Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;
•
Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço
útil disponível;
•
Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da
ambiência organizacional.
16
Assim, são pontos de interesse, no desenvolvimento do estudo de layout, no caso de
unidades industriais, os seus produtos e o regime de produção, e, no de organizações
burocráticas, e natureza do trabalho, o seu volume e o fluxo de papéis (CURY, 1995).
2.4.2 Objetivos de Arranjos Físicos para Operação de Manufatura
Segundo Corrêa (2004), os arranjos físicos das operações de manufatura devem suprir
as necessidades espaciais inerentes aos equipamentos e postos de trabalho, compostos de
processos de transformação e de fluxos físicos de insumos e materiais tangíveis, levando-se
em consideração os espaços, nas dimensões horizontais e verticais, bem como das atividades e
circulação de pessoas, buscando os seguintes objetivos:
Proporcionar condições físicas para uma elevada utilização e produtividade da mão de
obra, das máquinas e de recursos produtivos em geral;
Prover espaços para a correta operação de máquinas e equipamentos de produção,
reduzindo o custo de manuseio de materiais;
Minimizar/eliminar distâncias, fluxos e os tempos improdutivos, otimizando os ciclos de
produção;
Possibilitar flexibilidade de alterações de volume de produção e de variedades de produtos
a fabricar;
Permitir facilidade e acesso para a correta manutenção de máquinas e equipamentos;
Disponibilizar espaços adequados para a carga e descarga, rápida, segura e eficiente, de
veículos de transporte,
Comportar áreas de recepção e “desembalagem” de insumos e componentes, e de
embalagens e expedição de produtos finais;
Prever áreas adequadas para estoques de insumos, matéria-prima, produtos semiacabados e produtos finais, com espaços e dispositivos de acomodação necessários
para um bom armazenamento e controle.
17
2.4.3 Etapas de um projeto de layout
Segundo Cury (1995), um projeto de layout deve ser desenvolvido, tanto quanto
possível, observando-se a metodologia que é resumida no seguinte modelo, com suas etapas e
características:
Levantamento: fase em que o analista ou a equipe responsável pelo desenvolvimento
do estudo do layout deve familiarizar-se com o plano de organização e os principais
procedimentos adotados. Para atingir esse resultado, deve a equipe reunir e analisar a
documentação relativa ao sistema em estudo, plantas das áreas e instalações, volume de peças
fabricadas ou processos em andamento durante a unidade de tempo considerada, os fluxos e
os equipamentos utilizados.
Crítica do levantamento: fase em que a equipe responsável pelo projeto de layout
deve examinar as principais dificuldades para a consecução dos objetivos visados, dando
especial atenção às defasagens existentes entre o que está prescrito na documentação
normativa da empresa e os métodos e processos de trabalho realmente encontrados na prática.
Deve ser ressaltado que, para a elaboração de um bom layout, há necessidade de ser efetivada
uma completa visualização de todas as operações indispensáveis à realização do trabalho, seja
na fábrica seja no escritório. O instrumento de grande utilidade nesta fase é o fluxograma,
tendo em vista que os modernos layouts são fundamentados no princípio de fluxo e que a
grande preocupação é fazer com que os materiais ou processos caminhem suave e
continuamente através dos órgãos ou operadores sem interrupções, estrangulamentos e
retrocessos.
Planejamento da solução: é imprescindível, nesta fase, que os processos e métodos
de trabalho, de início, sejam racionalizados e a intervenção planejada da forma mais eficaz
possível, partindo-se do pressuposto básico de que a cúpula da organização aprovou o
desenvolvimento do projeto.
Em seguida, são estudados, detalhadamente, os pontos suscetíveis de modificações, é
identificado onde elas deverão ser introduzidas e avaliadas quais as melhorias resultantes,
podendo, se for o caso, levantar o custo da mudança projetada, estabelecendo-se, dessa forma,
o plano ideal do novo layout.
18
Para atingir esse objetivo, após consultar as plantas e analisar os dados coletados, a
equipe deve preparar um desenho em escala do espaço considerado, envolvendo as áreas
respectivas, dispondo os gabaritos ou modelos na escala em que foi feito o desenho.
Crítica do planejamento: fase em que, uma vez encontradas as soluções julgadas
ótimas, estas deverão ser objeto de negociações com os usuários do novo layout, sejam
supervisores e/ou executores do trabalho.
Evidentemente, este procedimento permitirá considerar as necessidades atuais e
futuras da organização, fornecendo uma perspectiva mais real das operações do trabalho,
obviamente reforçada pela opinião dos usuários do sistema analisado, o que facilitará a
implantação das possíveis mudanças nos postos e fluxos de trabalho.
Implantação: efetivada a escolha do novo layout e após aprovação dos usuários, deve
ser programada a implantação da solução que melhor atenda aos interesses da organização.
São pontos importantes nesta fase: primeiro, a preparação do pessoal operador da
mudança, promovendo-se inclusive, se necessário, o respectivo treinamento; e segundo, a
identificação de todos os itens do equipamento no plano do layout, colocando-se etiquetas nas
peças reais, a fim de facilitar a mudança, que deverá ser programada para um período que não
afete muito o serviço.
Controle dos resultados: pequeno período em que a equipe deve acompanhar a
mudança, a fim de verificar se a solução foi a melhor ou se há ainda necessidade de pequenas
adaptações (CURY, 1995).
A elaboração do layout é uma atividade multidisciplinar, que envolve diversas áreas da
empresa. Por isso, é importante utilizar a experiência de todos na elaboração, na verificação e
na determinação de soluções. Isso também facilitará a posterior “venda” do layout dentro da
empresa (MARTINS, 2005).
2.4.4 Tipos de Arranjos Físicos (Layout)
Há diferentes maneiras de se arranjarem os recursos produtivos de transformação. Os
recursos individuais de transformação são muito diferentes, por isso a variedade de arranjos
parece ainda mais ampla do que realmente é (SLACK, 1997).
A escolha do tipo de arranjo físico depende em grande parte da escolha do processo, e
são classificadas em:
19
I. Arranjo físico por processo ou funcional;
II. Arranjo físico em linha ou por produto;
III. Arranjo físico posicional ou por posição fixa;
IV. Arranjo físico celular;
V. Arranjo físico híbrido, combinado ou misto.
2.4.4.1 Arranjo Físico por Processo ou Funcional
Neste tipo de arranjo, segundo Martins e Laugeni (2005), todos os equipamentos,
processos e operações semelhantes estão dispostas nas mesmas áreas, com o material se
deslocando através dos diferentes processos. É um tipo de arranjo flexível, que atende as
mudanças de mercado e produtos diversificados em diversas quantidades, apresentando um
fluxo longo dentro da fábrica, a figura 2-2 apresenta um exemplo deste tipo de arranjo físico.
Figura 2-2 – Exemplo de Layout por processo (MARTINS, 2005).
2.4.4.2 Arranjo Físico por Produto ou por Linha
Conforme Martins e Laugeni (2005), no arranjo físico em linha ou por produto, os
equipamentos ou estações de trabalho são dispostas de acordo com a seqüência de
20
transformações que o produto irá sofrer. É utilizado em produções de larga escala e com
pouca diversificação, necessitando um alto investimento em máquinas especializadas, e
proporcionando aos colaboradores um trabalho monótono e estressante. As vantagens que os
arranjos físicos por produto apresentam em relação aos arranjos físicos por processo, quando
existem produções em larga escala, são os menores estoques (pela baixa necessidade de
isolamento das operações) e tempos improdutivos nas movimentações de materiais, com
processamentos de ritmos mais rápidos.
Geralmente este tipo de arranjo físico segue uma linha reta, mas pode variar entre
formatos de L, O, S e U (KRAJEWSKI, 2005).
Slack (1997) acrescenta que este tipo de arranjo é relativamente fácil de controlar, por
apresentar um fluxo produtivo muito claro e previsível, como esquema na figura 2-3.
Montagem de automóveis é exemplo de processo que utiliza o arranjo físico em linha
ou por produto e está ilustrado na figura 2-4.
Figura 2-3 – Exemplo de Layout por produto
(MARTINS, 2005).
Figura 2-4 – Montagem de Automóveis
(ESCOLA POLITÉCNICA, 2009).
2.4.4.3 Arranjo Físico Posicional ou por Posição Fixa
É o layout aplicado quando o produto fica estático, enquanto os colaboradores,
máquinas e equipamentos movimentam-se ao seu redor, executando as tarefas necessárias
para sua produção. Geralmente é utilizado na fabricação de um único produto em quantidade
21
pequena ou unitária, é o caso de montagens de aviões, navios, prédios e montagens de grandes
máquinas (MARTINS, 2005).
Slack (1997) acrescenta ainda que o planejamento e o controle do projeto devem ser
bem executados, a fim de se evitar a falta de espaço para alocar equipamentos ou materiais
que tiveram seus prazos de utilização mal estimados, evitando-se assim a movimentação
desnecessária entre lugares temporários e os lugares ideais destinados para sua utilização, as
figuras
2-5
e
2-6
demonstram
exemplos
deste
tipo
de
layout.
Figura 2-5 – Exemplo de Layout por posição fixa
(SLACK, 1997).
Figura 2-6 – Construção de Aeronave (ESCOLA
POLITÉCNICA, 2009).
2.4.4.4 Arranjo Físico Celular
O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados, entrando na
operação, são pré-selecionados para movimentar-se para uma parte específica da operação (ou
célula) na qual todos os recursos transformadores necessários a atender a suas necessidades
imediatas de processamento se encontram (SLACK, 1997).
22
Slack (1997) menciona que a célula pode ter as características de um arranjo físico por
produto ou por processo. Após o processo numa das células, ele ainda pode ser transportado
para uma próxima, complementando sua transformação. Seria uma forma de ordenar o
complexo fluxo que caracteriza o arranjo físico por processo.
Martins e Laugeni (2005) também afirmam que uma das características mais
marcantes é a flexibilidade quanto ao tamanho dos lotes de cada produto, permitindo elevado
nível de produtividade e qualidade, diminuindo o transporte dos materiais e os estoques.
Promove a centralização da responsabilidade sobre o trabalho e a satisfação do colaborador ao
realizá-lo. Um exemplo de área que utiliza o arranjo físico celular seria a maternidade de um
hospital, onde dificilmente os clientes terão a necessidade de cuidados de outras partes do
hospital, além daqueles já disponíveis na área de maternidade. As figuras 2-7 e 2-8 mostram
exemplos de arranjo físico celular.
Figura 2-7 – Exemplo de Layout Celular (MARTINS, 2005).
Figura 2-8 – Layout Celular (ESCOLA POLITÉCNICA, 2009).
23
2.4.4.5 Arranjo Físico Híbrido, Combinado ou Misto
Para Martins e Laugeni (2005), os arranjos físicos híbridos são utilizados para que se
aproveitem as vantagens dos arranjos físicos por processo e produto, tendo-se áreas
seqüenciais com mesmo tipo de equipamento como no arranjo por processo, sendo seguida
por uma linha clássica, utilizada nos arranjos físicos por produto, exemplo deste layout pode
ser observado na figura 2-9.
Figura 2-9 – Exemplo de Layout misto (MARTINS, 2005).
2.4.4.6 Selecionando um tipo de arranjo físico
A decisão de qual tipo de arranjo físico adotar raramente envolve uma escolha entre os
quatro tipos básicos. As características de volume e variedade de uma operação vão reduzir a
escolha, a uma ou duas opções. A decisão sobre qual arranjo escolher é influenciada por um
entendimento correto das vantagens e desvantagens de cada um, que pode ser observado na
Tabela 2-1 (SLACK, 1997).
24
Tabela 2-1 Vantagens e desvantagens dos tipos básicos de arranjo físico (SLACK, 1997).
2.4.5 Fatores que influem no arranjo físico
Ao efetuar um arranjo físico, é necessário considerar uma série de fatores que vão
influir na determinação da área a ser ocupada e na melhor disposição a ser utilizada. São itens
importantes por estarem ligados à definição do tipo do arranjo físico, área de circulação etc., e
pelos fatores influírem diretamente na formação final do layout. Os fatores variam entre uma
fábrica e outra. Os principais fatores segundo Rocha (1995) são:
a) produto e matéria-prima, duas dimensões que influenciam a estrutura a ser utilizada
no ambiente de trabalho interferindo também nos meios usados;
b) máquinas e equipamentos são qualificados em função das suas capacidades, da
eficiência e da quantidade a ser fabricada, as dimensões e o espaço para operação vão exigir
área proporcional a ser ocupada;
c) homem, tanto na movimentação ao realizar tarefas junto às máquinas como no
serviço de supervisão, requer espaço compatível com seu bem estar no trabalho;
d) transporte interno, o tipo de transporte utilizado nas seções e entre elas (esteiras,
transportadoras, correias, empilhadeiras, etc.) irá influir na área reservada à circulação e está
no arranjo final.
25
Desconsiderar alguns desses fatores pode comprometer a funcionalidade do arranjo
final não reservar espaço físico correspondente acarreta prejuízos ao arranjo, provocando
perdas à funcionalidade do sistema.
2.4.6 Projeto detalhado de arranjo físico
O projeto detalhado é o ato de operacionalizar os princípios gerais implícitos na
escolha dos tipos básicos de arranjo físico (SLACK, 1997).
As saídas do estágio de projeto detalhado de arranjo físico são:
- a localização física de todas as instalações, equipamentos, máquinas e pessoal que
constituem os centros de trabalho;
- o espaço ser alocado a cada centro de trabalho;
- as tarefas que serão executadas por centro de trabalho.
2.5 Empresa: Magneti Marelli Sistemas de Exaustão
Este trabalho foi desenvolvido na empresa Magneti Marelli, com sede em Amparo, a
unidade possui fábricas na Argentina e junto à sede. Líder nacional no segmento fornece para
as principais montadoras de automóveis do País, além de abastecer o mercado de reposição.
(Magneti Marelli, 2009).
2.5.1 Produto: Coletor Tubular com conversor catalítico integrado
A célula que foi estudada produz coletor tubular com conversor catalítico integrado,
que é o primeiro componente do sistema de escapamento, cuja função é reduzir a níveis
baixíssimos a quantidade de substâncias poluentes, como o monóxido de carbono, óxidos de
nitrogênio etc., presentes nos gases de escape. (DICIONÁRIO AUTOMOTIVO, 2009).
Segue ilustração do produto na figura 2-10.
26
Figura 2-10 – Coletor Tubular com Conversor Catalítico Integrado (Magneti Marelli).
2.6 Conceitos gerais de controle de processos nas organizações
empresariais
Neste item serão demonstrados alguns conceitos gerais, formas de cálculos e
levantamento de dados sobre controle de processos.
2.6.1 Indicadores Básicos
Os indicadores básicos são os mais comuns e de fácil identificação, porém de grande
importância para compreensão e avaliação do processo. Serão utilizados os seguintes:
- Quantidade de Operadores: levantado através de análise do layout, é demonstrado
a partir do número de operadores utilizados na célula.
- Produção / Hora: levantado através da análise dos tempos de operação e limitado
pelo gargalo de produção. È quantificado através de Conjuntos produzidos por hora
trabalhada.
- Produção / Hora / Operador: indica a quantidade de conjuntos produzidos por hora
trabalhada por cada operador.
- Área Ocupada: indica a área ocupada pela célula.
27
2.6.2 Cronoanálise
A cronoanálise (também conhecido como estudo / análise dos tempos) inicia-se com a
cronometragem que é o método mais empregado na indústria para medir o trabalho e é muito
utilizada para que sejam estabelecidos padrões para a produção e para os custos industriais
(MARTINS, 2005).
A cronometragem é realizada através de cronômetro de hora centesimal e filmagem
(para verificação dos movimentos) utilizando a planilha mostrada na figura 2-11.
Figura 2-11 – Modelo de Cronoanálise – (Magneti Marelli)
- Takt Time, é o tempo usado para sincronizar o ritmo de demanda. É um número de
referência que dá a noção do ritmo em que cada processo precisa estar produzindo. Ele é
calculado dividindo-se o volume da demanda dos clientes pelo tempo disponível de trabalho.
- Tempo de Ciclo, é o tempo de cada operação, considerando a operação efetiva, bem como as
paradas planejadas, como exemplo, troca de ferramentas e refeição.
- Periódicos, são as operações ou ações realizadas em determinados períodos de tempo, por
exemplo, abastecimento de componentes e consumíveis.
28
2.6.3 Distância Percorrida
A distância percorrida é utilizada para avaliar a qualidade do arranjo físico, pois este
indicador elevado indica ineficiência no layout, com os equipamentos e recursos distantes,
prejudicando questões de produtividade, ergonomia e segurança.
2.6.4 Balanceamento das operações
O gráfico de Balanceamento das Operações é importante para rápida visualização e
análise macro do trabalho, com seus respectivos tempos, alinhados a demanda ou tempo de
ciclo e é confeccionado a partir de análise de trabalho de cada operação, utilizando planilha
evidenciada na figura 2-11. Tem o intuito de igualar o tempo de trabalho de cada operador,
conseguindo assim a máxima eficiência, evitando sobrecarga ou ociosidade de algum posto de
trabalho. A figura 2-12 a seguir demonstra exemplo de gráfico de balanceamento das
operações.
Gráfico de Balanceamento
3,0
Tempo de Ciclo (min)
TAKT TIME
2,8
2,7
2,6
1
2
3
4
Operador
Figura 2-12 – Modelo de Gráfico de Balanceamento das operações (SLACK, 1997).
2.6.5 Fluxo de Produção
É definido pela seqüência de operações dentro da célula, em que a busca constante é
manter este fluxo o mais contínuo possível, sem interrupções e cruzamentos o que dificulta
consideravelmente a gestão dos recursos na área.
29
2.7 Aspectos legais relacionados ao layout
Existem alguns aspectos legais relacionados ao layout, o mais relevante para este
trabalho é a NR 12, norma regulamentadora que trata de Máquinas e equipamentos, seus
aspectos mais importantes que influenciaram este trabalhão são as distâncias tratadas a seguir,
com texto extraído da norma.
12.1.3. Entre partes móveis de máquinas e/ou equipamentos deve haver uma faixa
livre variável de 0,70m (setenta centímetros) a 1,30m (um metro e trinta centímetros), a
critério da autoridade competente em segurança e medicina do trabalho.
12.1.4. A distância mínima entre máquinas e equipamentos deve ser de 0,60m
(sessenta centímetros) a 0,80m (oitenta centímetros), a critério da autoridade competente em
segurança e medicina do trabalho (BRASIL, 1997).
A NR-12 está disponível na íntegra no anexo 1 e é utilizada para o desenvolvimento
das propostas de modificação do layout que serão apresentadas no decorrer deste trabalho.
30
3 METODOLOGIA
Devido à busca constante pela redução de custos, uma ferramenta bastante utilizada na
indústria em geral, é a modificação do arranjo físico, com as etapas de desenvolvimento
descritas neste capítulo.
3.1 Aplicação dos indicadores de desempenho
Neste item evidenciam-se os indicadores de desempenho que servirão para “medir” a
eficiência conseguida com as proposta que serão esplanadas, também serão levantados os
critérios de avaliação de cada indicador, isto será aplicado tanto no estudo da célula no estado
atual quanto em cada proposta individualmente para que se possa fazer a comparação entre os
estados seguindo os mesmos critérios.
3.1.1 Indicadores Básicos
Os indicadores básicos levantados neste trabalho seguem o conteúdo exposto no item
2.6.1.
É importante ressaltar que os indicadores quantidade de operadores e produção / hora,
são utilizados para gestão e controle do processo. Para avaliação do arranjo físico é utilizado o
indicador Produção / hora / operador e tem como critério de aceitação considerado bom, ter
um valor maior ou igual à situação atual. A área ocupada da proposta deve por sua vez ser
igual ou menor a área ocupada pela situação atual.
3.1.2 Cronoanálise
Foi elaborado seguindo os conceitos evidenciados no item 2.6.2, através de
cronometragem e acompanhamento da célula, com o critério de aceitação que será
considerado nestes estudos como aceitável é o tempo ciclo total por operador deve manter-se
menor que o takt time.
31
3.1.3 Distância percorrida
Foi desenvolvido elaborado seguindo os conceitos evidenciados no item 2.6.3,
levantado e calculado em relação a cada operador e para ser considerado bom, deve ter valor
menor (em metros) do que o encontrado no arranjo atual. É considerado cada ciclo de trabalho
e de suma importância para o bom resultado das prospotas, pois com a diminuição da
distância percorrida por ciclo por operador, consegue-se diminuição no tempo ciclo o que
facilita o rearranjo das operações com objetivo de melhorar o balanceamento das operações.
3.1.4 Balanceamento das operações
Foi construído seguindo conteúdo exposto no item 2.6.4, e tem como critério de
avaliação a ser considerado aceitável, todos os operadores devem ter tempos menores que o
takt time e deve-se ter a menor variação possível entre os tempos de cada operador.
3.1.5 Fluxo de produção
Este indicador foi analisado de acordo com o item 2.6.5 e tem como critério de
validação o fluxo contínuo, ausente de interrupções e cruzamentos, sendo válido ressaltar, que
este indicador impacta diretamente na dificuldade ou ausência desta no que diz respeito a
gestão da célula, pois, uma vez o fluxo complexo, exige atenção maior, nos quesitos
qualidade e restrições da célula.
3.2 Desenvolvimento das propostas
As propostas foram elaboradas com base nas informações levantadas e confeccionadas
em software de modelamento em três dimensões, a fim de obter melhor visualização e
compreensão de seus detalhes importantes para este trabalho. Nos tempos ciclos das propostas
foram considerados que os tempos de máquinas não foram alterados, pois não foram feitas
melhorias nas máquinas, os tempos de percurso que fazem parte do tempo ciclo, para a
situação atual foram levantados através de cronoanálise e nas propostas, foram feitas
32
simulações com os operadores(na célula atual) para que os valores relativos a nova situação
no que diz respeito a distância percorrida por ciclo seja o mais real possível.
3.3 Escolha da célula a ser estudada
A célula que será tratada como situação atual foi escolhida devido a sua complexidade,
que diz respeito a dificuldade de gestão da célula em forma de “W” e união de subconjuntos
na operação 70, requerendo um estudo aprofundado, para que se consiga a máxima eficiência,
seu layout e indicadores serão apresentados no item resultados e discussão. Os pontos de
abastecimento de componentes estão contemplados no desenho apenas para facilitar análise,
porém não serão aprofundados neste estudo.
33
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Nesse capítulo são abordados os resultados de cada proposta, e as discussões pertinentes
ao tema tratado, além de compará-las entre si e com o estado atual, é apresentado também o
estado atual com seus indicadores de desempenho.
4.1 Análise do estado atual
O arranjo físico da célula a ser estudada é mostrado nas figuras 4-1 e 4-2, nela estão
desenhadas as máquinas e demais itens fixos da célula, e anotados seus respectivos números
de operação representada por OP XXX (OP = operação e XXX número correspondente), além
da quantidade de operadores representada por M YY (M = operador e YY número
correspondente).
Figura 4-1 – Vista superior - layout da situação atual.
34
(a)
(b)
Figura 4-2 – (a) e (b) Vista tridimensional - layout da situação atual.
A Tabela 4-1 indica as operações de responsabilidade de cada operador.
Tabela 4-1 – Indicação de operador com respectivas Operações – situação atual.
Operador
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
Operação
10 / 20 / 30
40
50
60 / 70
80 / 90 / 100
110 / 120 / 130
140
150
160 / 170
O arranjo físico da situação atual tem seus indicadores básicos mostrados na Tabela 42 que segue, lembrando que todos os resultados relativos a tempo de ciclo e produção / hora
são oriundos das análises de tempos, levantados através de cronoanálise, nesta tabela também
é apresentada a área ocupada pelo arranjo físico.
Tabela 4-2 – Indicadores básicos – situação atual.
Produção / Hora
Quantidade Operadores
Produção / Hora / Operador
Área (m²)
32
9
3,6
220
A distância percorrida é apresentada a seguir através da Tabela 4-3 e gráfico que está
na figura 4-3.
35
Tabela 4-3 – Distância percorrida média por ciclo / operador (metros) – situação atual.
TOTAL
54,4
Média
6,0
M1
10,2
M2
3
M3
3
M4
8,5
M5
7,6
M6
8,7
M7
4,8
M8
3,6
M9
5
80
,4
54
40
6
3,
M8
M7
8
4,
5
M9
7
8,
M6
M5
M4
M3
M1
Media
0
3
6
7,
5
8,
3
M2
,2
10
0
6,
TOTAL
Distância (metros)
Distância Percorrida / Ciclo
Operador (M)
Figura 4-3 – Gráfico da distância percorrida por ciclo - situação atual.
Em seguida é apresentado o Gráfico de balanceamento das Operações conforme
tratado no item 3.1.4.
Gráfico de Balanceamento das Operações
2,000
TEMPO (min)
1,500
1,000
0,500
0,000
1
2
3
4
5
6
7
3
9
PERIÓDICOS
0,089
0,252
0,354
0,137
0,186
0,031
0,182
0,122
0,019
TC
1,786
1,124
0,900
0,824
1,413
1,611
1,003
1,022
1,611
TAKT TIME
1,875
1,875
1,875
1,875
1,875
1,875
1,875
1,875
1,875
TC TOTAL
1,875
1,376
1,254
0,961
1,599
1,642
1,185
1,144
1,630
OPERADORES
Figura 4-4 – Gráfico de balanceamento das operações - situação atual.
Analisando o gráfico da figura 4-4 fica evidente o desbalanceamento das operações,
com grande ociosidade dos operadores em geral com carga máxima no operador 1 e
ociosidade nos operadores 3, 4,7 e 8, sendo que o operador 4 tem o menor tempo ciclo devido
a dificuldade de gestão da operação 70, descrita e demonstrada na figura 4-5, pois esta
operação realiza a união dos subconjuntos.
36
O fluxo de processo é a seqüência de montagem dos subconjuntos dentro da célula e
mostrado na figura 4-5.
Figura 4-5 – Fluxo de produção - situação atual.
A célula na situação atual é dividida em 2 subconjuntos denominados “A e B” e
montagem do produto final “C”, conforme esquema. Nota-se que não há interrupções nem
cruzamentos, porém, ocorre a união na OP. 70 dos subconjuntos A e B, o que pode acarretar
dificuldade de gestão da célula, devido a proximidade de montagem dos subconjuntos com a
montagem do produto final, gerando acúmulo e até mistura de peças.
4.2 Delineamento das propostas
Este item apresentará as propostas de modificação do arranjo físico mostrado no item
4.1, bem como os indicadores de desempenho evidenciados no capítulo 3: Metodologia.
37
4.2.1 Proposta A
Neste item será apresentada a Proposta A, com seus respectivos indicadores de
despenho. Os desenhos apresentados nas figuras 4-6 e 4-7 abaixo representam em esquema a
proposta, com suas operações e operadores.
Figura 4-6 – Vista superior - layout da proposta A.
(a)
(b)
Figura 4-7 – (a) e (b) Vista tridimensional - layout da proposta A.
A Tabela 4-4 a seguir apresenta as operações de responsabilidade de cada operador.
38
Tabela 4-4 – Indicação de operador com respectivas Operações – proposta A.
Operador
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
Operação
10 / 20
30
40
50
60 / 70
80 / 90 / 100
110 / 120 / 130
140
150
160 / 170
O arranjo físico da proposta A tem seus indicadores básicos mostrados na Tabela 4-5
que segue:
Tabela 4-5 – Indicadores básicos – proposta A.
Produção / Hora
Quantidade Operadores
Produção / Hora / Operador
Área (m²)
40
10
4,0
250
A distância média percorrida por ciclo / operador da proposta A é apresentada na
tabela 4-6 e no gráfico da figura 4-8 abaixo.
Tabela 4-6 – Distância percorrida média por ciclo / operador (metros) – proposta A.
TOTAL
Média
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
2184
218,4
196
208
120
120
340
376
300
180
144
200
80
,6
54
40
5
4,
6
3,
5
M10
M9
M7
M6
M5
5
7,
4
9,
M8
5
8,
3
3
M3
M2
2
5,
M4
9
4,
M1
0
Media
5
5,
TOTAL
Distância (metros)
Distância Percorrida / Ciclo
Operador (M)
Figura 4-8 – Gráfico da distância percorrida por ciclo – proposta A.
A seguir é apresentado o gráfico de balanceamento das Operações, disponível na
figura 4-9, conforme tratado anteriormente.
39
Gráfico de Balanceamento das Operações
1,600
1,400
TEMPO (min)
1,200
1,000
0,800
0,600
0,400
0,200
0,000
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
P ERIÓDICOS
0,089
0,252
0,354
0,295
0,137
0,080
0,031
0,182
0,122
0,019
TC
1,322
0,836
0,900
0,879
0,824
1,409
1,381
1,003
1,022
1,466
Tempo P ro dução P ro p A
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
TC TOTA L
1,411
1,088
1,254
1,174
0,961
1,489
1,412
1,185
1,144
1,485
OPERADORES
Figura 4-9 – Gráfico de balanceamento das operações – proposta A.
Fica evidente na figura 4-9 o desbalanceamento das operações, podendo destacar
principalmente a ociosidade dos operadores 2 e 5.
O fluxo de produção é apresentado na figura 4-10 a seguir:
Figura 4-10 – Fluxo de produção – proposta A.
Em relação ao fluxo de produção da proposta A apresentado na figura verifica-se que
há uma interrupção na célula, formando duas células distintas, a primeira com a produção dos
subconjuntos A e B e a segunda com produção do produto final C derivação esta oriunda da
40
Op, 70, isto gera dificuldade de gestão dos recursos, além de aumento do estoque
intermediário e maior probabilidade de ocorrem problemas relativos a qualidade do produto,
pois, como dito, funcionam como células diferentes dificultando a comunicação entre as
operações.
4.2.2 Proposta B
Neste item será apresentada a Proposta B, com seus respectivos indicadores de
despenho. Os desenhos apresentados, nas figuras 4-11 e 4-12, abaixo representam em
esquema a proposta, com suas operações e operadores.
Figura 4-11 – Vista superior - layout da proposta B.
(a)
(b)
Figura 4-12 – (a) e (b) Vista tridimensional - layout da proposta B.
A Tabela 4-7 a seguir apresenta as operações de responsabilidade de cada operador
41
Tabela 4-7 – Indicação de operador com respectivas Operações – proposta B.
Operador
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
Operação
10 / 20
30
40
50 / 60
80 / 90 / 100
110 / 120 / 130
70
140
150
160 / 170
Os indicadores básicos de desempenho da proposta B são apresentados na tabela 4-8 a
seguir:
Tabela 4-8 – Indicadores básicos – proposta B.
Produção / Hora
Quantidade Operadores
Produção / Hora / Operador
Área (m²)
40
10
4,0
200
A distância média percorrida por operador é mostrado na tabela 4-9 e gráfico ilustrado
na figura 4-13 a seguir:
Tabela 4-9 – Distância percorrida média por ciclo / operador (metros) – proposta B.
Média
5,4
M1
5
M2
5,2
M3
3
M4
5,6
M5
5,25
M6
9,4
M7
7,5
M8
4,5
M9
3,6
Distância Percorrida / Ciclo
80
5
,0
54
40
5
4,
5
M10
6
3,
M9
M8
M7
M6
M4
M3
5
7,
5 ,4
6
5, 5, 2 9
3
M5
2
5,
5
M2
M1
0
Media
4
5,
TOTAL
Distância (metros)
TOTAL
54,05
Operador (M)
Figura 4-13 – Gráfico da distância percorrida por ciclo – proposta B.
M10
5
42
A seguir, figura 4-14, gráfico de balanceamento das operações, obtido através de
cronoanálise.
Gráfico de Balanceamento das Operações
1,600
1,400
TEMPO (min)
1,200
1,000
0,800
0,600
0,400
0,200
0,000
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0,089
0,252
0,354
0,137
0,080
0,031
0,137
0,182
0,122
0,019
TC
1,322
0,836
0,900
1,311
1,409
1,381
0,824
1,003
1,022
1,466
Tempo P ro dução P ro p B
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
TC TOTA L
1,411
1,088
1,254
1,448
1,489
1,412
0,961
1,185
1,144
1,485
P ERIÓDICOS
OPERADORES
Figura 4-14 – Gráfico de balanceamento das operações – proposta B.
Observa-se na figura 4-14 o desbalanceamento das operações, podendo destacar
principalmente a ociosidade dos operadores 2, 7 e 8.
A seguir, figura 4-15 com o esquema do fluxo de produção da proposta B.
Figura 4-15 – Fluxo de produção – proposta B.
43
No fluxo de produção da proposta B, observa-se dificuldade no transporte do
subconjunto A para a Op. 70, que causa bloqueio da área de circulação do arranjo físico,
criando maiores riscos de acidentes, além de possíveis mistura de peças.
4.2.3 Proposta C
Neste item será apresentada a Proposta C, bem como seus indicadores de desempenho.
Os desenhos apresentados, nas figuras 4-16 e 4-17, abaixo representam em esquema a
proposta, com suas operações e operadores.
Figura 4-16 – Vista superior - layout da proposta C.
Figura 4-17 – (a) e (b) Vista tridimensional - layout da proposta C.
44
A tabela 4-10 a seguir apresenta as operações de responsabilidade de cada operador.
Tabela 4-10 – Indicação de operador com respectivas Operações – proposta C.
Operador
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
Operação
10 / 20
30
40
50 / 60
80 / 90 / 100
110 / 120 / 130
70 / 140
150
160 / 170
O layout proposto C tem seus indicadores básicos mostrados na tabela 4-11 que segue,
lembrando que todos os resultados relativos a tempo de ciclo e produção / hora são oriundos
das análises de tempos, levantados através de cronoanálise, nesta tabela também é apresentada
a área ocupada pelo arranjo físico.
Tabela 4-11 – Indicadores básicos – proposta C.
Produção / Hora
Quantidade Operadores
Produção / Hora / Operador
Área (m²)
40
9
4,4
200
A distância percorrida é evidenciada na tabela 4-12 e gráfico ilustrado na figura 4-18 a
seguir, seguindo método apresentado no decorrer desta monografia.
Tabela 4-12 – Distância percorrida média por ciclo / operador (metros) – proposta C.
Média
5,4
M1
5
M2
5,2
M3
3
M4
5,6
M5
5,25
M6
9,4
M7
7,5
Distância Percorrida / Ciclo
80
3
,2
48
40
88
2,
4
4,
M9
M8
M7
M6
M4
M3
M2
5
7,
4
9,
5
6
5, 5, 2
3
M5
2
5,
5
M1
0
Média
4
5,
TOTAL
Distância (metros)
TOTAL
48,23
Operador (M)
Figura 4-18 – Gráfico da distância percorrida por ciclo – proposta C.
M8
2,88
M9
4,4
45
A seguir, na figura 4-19, é apresentado o gráfico de balanceamento das operações da
proposta C.
Gráfico de Balanceamento das Operações
1,600
1,400
TEMPO (min)
1,200
1,000
0,800
0,600
0,400
0,200
0,000
1
2
3
4
5
6
7
8
9
P ERIÓDICOS
0,089
0,252
0,354
0,137
0,080
0,031
0,235
0,122
0,019
TC
1,322
0,836
0,900
1,311
1,409
1,381
1,082
1,022
1,466
Tempo Pro dução Prop C
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
TC TOTAL
1,411
1,088
1,254
1,448
1,489
1,412
1,317
1,144
1,485
OPERADORES
Figura 4-19 – Gráfico de balanceamento das operações – proposta C.
Na figura 4-20, fica evidente o fluxo contínuo, sem interrupções e cruzamentos, a
união que ocorre na Op. 70, região crítica em relação ao fluxo deste layout, nesta proposta,
deriva para outra célula, evitando acúmulo e provável mistura de peças.
Figura 4-20 – Fluxo de produção – proposta C.
46
4.3 Comparação entre propostas
Nesse item serão avaliadas e comparadas as propostas, a partir de seus indicadores
calculados no item 4.2, para demonstrar a melhor proposta.
A seguir é apresentado um resumo do indicador distância percorrida média / ciclo /
operador, na figura 4-21, a diminuição deste índice é dada através da aproximação das
máquinas, com a sua diminuição consegue-se balancear as operações, levando a diminuição
de tempo ciclo e conseqüentemente proporcionando aumento de produtividade.
50,0
40,0
30,0
5,0
5,0
3,6
3,6
4,4
M9
M10
4,5
4,5
2,9
M8
7,5
7,5
7,5
9,4
9,4
9,4
M6
Operador
(M)B
Proposta
M7
8,5
5,3
5,3
M5
3,0
5,6
5,6
M4
3,0
3,0
3,0
5,2
5,2
5,2
M2
Proposta A
M3
4,9
5,0
5,0
5,5
M1
0,0
Media
10,0
5,4
5,4
20,0
TOTAL
Distância (metros)
60,0
54,6
54,1
48,2
Distância Percorrida / Ciclo
Proposta C
Figura 4-21 – Gráfico da distância percorrida por ciclo – comparação entre propostas.
A figura 4-21 indica que a distância percorrida total das propostas foi a menor e
conseqüentemente melhor na Proposta C, e média se manteve no mesmo nível, o que é
explicada devido a quantidade de operadores necessários ser menor na Proposta C,
evidenciando a melhor divisão das operações nesta proposta.
A tabela 4-13 a seguir apresenta indica um resumo dos indicadores das propostas
apresentadas até esta etapa.
47
Tabela 4-13 – Indicadores – Comparação entre propostas.
Prop. A Prop. B Prop. C
Produção/Hora
40
40
40
Operadores (quant.)
10
10
9
Produção/Hora/Operador
4,0
4,0
4,4
Área (m²)
250
200
200
Distância percorrida total (m)
54,6
54,05
48,23
Balanceamento
(quant. de postos)
Não (6)
Não (5)
Não (4)
As diferenças mais importantes a serem consideradas na comparação dos indicadores
das propostas são que a área ocupada na Proposta A é a maior acarretando maior custo,
importante também é a quantidade de operadores, que na Proposta C é menor das propostas,
isso aconteceu devido ao melhor balanceamento das operações apresentado na última linha da
tabela 4-13, que aponta a proposta C como a melhor neste quesito como consequencia à
diminuição da distância percorrida.
Para efeito comparativo, deve ser considerada a análise do fluxo de produção em que a
Proposta C apresenta um melhor fluxo, contínuo, sem interrupções e cruzamentos, a união
que ocorre na Op. 70, região crítica em relação ao fluxo deste layout, nesta proposta, deriva
para outra célula, evitando acúmulo e provável mistura de peças, diferente daquilo que ocorre
em outras propostas, conforme foi visto anteriormente.
Diante dos dados e cálculos aplicados nas propostas apresentadas, a Proposta C foi
definida como melhor, pois possui os melhores resultados relativos a quantidade de
operadores, fluxo de produção, distância percorrida por ciclo e balanceamento das operações,
e resultados iguais as demais propostas em se tratando de produção por hora.
48
4.4 Comparação da melhor proposta com o arranjo físico atual
Esse item visa comparar a Proposta C, considerada como melhor proposta conforme
item 4.3, e a situação atual, a fim de verificar os ganhos efetivos com a modificação do
arranjo físico considerado.
A seguir no gráfico da figura 4-22, comparativo da distância percorrida por ciclo, da
Proposta C com a situação atual.
50,0
40,0
5,0
4,4
3,6
2,9
4,8
7,5
8,7
9,4
7,6
5,3
8,5
5,6
3,0
3,0
10,0
3,0
5,2
6,0
20,0
10,2
5,0
30,0
5,4
Distância (metros)
60,0
54,4
48,2
Distância Percorrida / Ciclo
Situação Atual
M
9
M
8
M
7
M
6
M
5
M
4
M
3
M
2
M
1
M
ed
ia
TO
TA
L
0,0
OperadorProposta
(M)
C
Figura 4-22 – Gráfico da distância percorrida por ciclo – comparação entre situação atual e
proposta C.
Nota-se no Gráfico apresentado na figura 4-22, uma redução de 11 % na distância
percorrida, o que acontece devido a aproximação das operações que é importante para
melhorar o balanceamento das operações, diminuindo a sobrecarga e ociosidade dos
operadores, garantindo melhor estabilidade do processo.
A tabela 4-14 a seguir apresenta os indicadores da situação atual e da proposta C,
dados esses obtidos através de análise do arranjo físico e cronoanálise.
49
Tabela 4-14 – Indicadores – Comparação entre proposta C e situação atual.
Atual
Prop. C
Produção/Hora
32
40
Operadores (quant.)
9
9
Produção/Hora/Operador
3,6
4,4
Área (m²)
220
200
Distância percorrida total (m)
54,4
48,23
Balanceamento
(quant. de postos)
Não (8)
Não (4)
A tabela 4-14, que apresenta comparação entre a melhor proposta (C) e a siatuação
atual, mostrando os ganhos em relação a todos os quesitos apresentados, evidenciado a
importância e aplicação de metodologia correta para o desenvolvimento das propostas.
4.4.1 Resumo dos Resultados
Este item apresenta um resumo dos ganhos da proposta com melhores resultados, a
proposta C, com relação à situação atual, será utilizada como base a tabela 4-14 e os
principais resultados são:
- Aumento da Produção / Hora em 25 %.
- Quantidade de Operadores mantida em 9.
- Área ocupada reduzida em 9,1 %.
Além desses ganhos, que são facilmente mensuráveis dentro do âmbito empresarial, há
outros que não possuem a mesma facilidade, que necessitariam de análise mais profunda, são
eles:
- Melhoria do Fluxo de produção
- Diminuição da Fadiga (operadores), devido à diminuição da distância percorrida por ciclo.
50
5 CONCLUSÃO
Diante do exposto neste trabalho, pode-se afirmar que a proposta de modificação
satisfaz e supera os objetivos, de acordo com os resultados apresentados no item 4.4.1,
aplicando ferramentas de análise de layout, de tempos e métodos além de balanceamento de
operações.
Um dos mais significantes desafios observados no desenvolvimento das propostas de
modificação de layout consistiu em manter o mais real possível os valores de tempo das
propostas, gerando a necessidade de análise mais profunda e segmentada dos elementos
constituintes de cada operação, o que levou ao acompanhamento da célula e simulação de
diversas situações na área.
As propostas de modificação de layout são aplicáveis praticamente para todas
instalações industriais, tendo maior facilidade as que utilizam o arranjo físico do tipo celular,
devido ao fato de que suas dimensões são menores em comparação ao arranjo físico por
produto e possuem em geral fluxo melhor definido em relação ao arranjo físico por processo,
sendo assim, a modificação torna-se menos desgastante e onerosa.
Contudo, para que os resultados teóricos apresentados sejam alcançados, depois da
modificação realizada, deve-se treinar os operadores na nova situação para que eles possam
adequar-se a forma de trabalho proposta, pequenos ajustes podem ser necessários para
contornar alguma situação que porventura não tenha sido contemplada neste estudo, deve-se
também acompanhar os indicadores para que a modificação seja validada.
.
Fica evidente que somente conhecendo as vantagens e desvantagens de cada arranjo
físico, não é a forma mais acertada de se escolher um layout adequado para cada empresa, e
também não basta saber o funcionamento de cada um deles. Para que cada empresa possa
fazer a melhor escolha é necessário conhecer os meios internos e externos que a influenciam,
para em seguida fazer um planejamento do todo, depois as partes, planejar o ideal e depois o
prático. Dessa forma inicia-se o layout com uma visão global, que posteriormente é detalhada
e trabalhada.
51
5.1 Extensões
Como extensão a este trabalho, pode ser feito o estudo do abastecimento de
componentes, desde o dimensionamento do estoque até a modificação do sistema de entrega
dos fornecedores, com objetivo de diminuição do lead time (tempo de atravessamento),
abrangendo a área de atuação do trabalho, buscando a eliminação dos desperdícios. Questões
ergonômicas também podem ser abordadas, o que provavelmente evidenciará a necessidade
de adaptação de alguns equipamentos, que não fora abordado neste trabalho, devido à
necessidade de tempo maior de implementação.
5.2 Desenvolvimentos futuros
Softwares de simulação de processos são uma boa ferramenta para ser utilizada em
trabalhos futuros no desenvolvimento de propostas de modificação de layout. No Brasil a
utilização destes softwares está em crescimento, devido à sua eficiência na simulação de
processos, porém seu custo ainda é bastante elevado e necessita de muitos dados e
profissionais especializados para que a simulação seja mais próxima da realidade, o que
dificulta ainda mais sua utilização.
52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BRASIL. Ministério do Trabalho. NR 12 – Máquinas e Equipamentos, 1997
CARAVANTES, G. R.; PANNO, C. C. KLOECKNER, M. C. Administração: Teorias e
Processo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6 ed. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 2000.
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações:
manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
CURY, A. Organização & Métodos: Uma visão holística. 6 ed. São Paulo: Editora Atlas,
1995.
DICIONÁRIO AUTOMOTIVO. Nacional Auto Service. Disponível via URL em:
http://nacionalautoservice.com.br/dicionario.asp. Acessado em: 2 dezembro 2009.
ESCOLA POLITÉCNICA. Departamento de Engenharia de Produção. Tipos Básicos de
Arranjo Físico. Disponível via URL em: http://www.pro.poli.usp.br/graduacao/todas-asdisciplinas/projeto-da-fabrica/oferecimento_00002/Exemplos%20de%20Layout.pdf.
Acessado em: 15 set 2009.
KRAJEWSKI, L.J. ; RITZMAN, L.P. Administração da Produção e Operações. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
MAGNETI MARELLI, Intranet unidade Sistemas de Exaustão – Amparo, Disponível via
URL em http://normasescapamentos.magnetimarelli.com.br/intitucional.htm, Acessado em 09 setembro
2009.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva,
2005.
MINIFORD. A Ford em Miniatura: Linha de motagem do T. Disponível via URL em:
http://www.miniford.com.br/?load=mod1&idm=62. Acessado em: 11 setembro 2009.
53
OHNO, T.; MITO, S. Just-in-time for today and tomorrow. Cambridge, Massachusetts,
Productivity Press, 1988.
OHNO, T. Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. Porto
Alegre: Editora Bookman, 1997.
RAGO, L. M.; MOREIRA, E. F. P. O Que É Taylorismo: Coleção Primeiros Passos. São
Paulo: Editora Brasiliense, 1984.
ROCHA, D. Fundamentos Técnicos da Produção. São Paulo: Makron Books, 1995.
SHINGO, S. The sayings of Shigeo Shingo: key strategies for plant improvement.
Productivity Press, Cambridge, Massachusetts, 1987.
SHINGO, S. O sistema toyota de produção: do ponto de vista da engenharia de
produção. 2 ed. Porto Alegre: Editora Bookman, 1996.
SLACK, N; CHAMBERS, S. HARLAND, C. HARRISON, A. JOHNSTONS R.
Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.
TAYLOR, F. W. Princípios da Administração Científica. 8 ed. São Paulo: Editora Atlas,
1992.
54
Anexo 1 – NR 12 – Máquinas e Equipamentos
Publicação D.O.U.
Portaria GM n.º 3.214, de 08 de junho de 1978 06/07/78
Atualizações D.O.U.
Portaria SSST n.º 13, de 24 de outubro de 1994 26/10/94
Portaria SSST n.º 25, de 28 de janeiro de 1996 05/12/96
Portaria SSST n.º 04, de 28 de janeiro de 1997 04/03/97
Portaria SSST n.º 08, de 24 de março de 1997 26/03/97
12.1. Instalações e áreas de trabalho.
12.1.1. Os pisos dos locais de trabalho onde se instalam máquinas e equipamentos devem ser
vistoriados e limpos, sempre que apresentarem riscos provenientes de graxas, óleos e outras
substâncias que os tornem escorregadios.
12.1.2. As áreas de circulação e os espaços em torno de máquinas e equipamentos devem ser
dimensionados de forma que o material, os trabalhadores e os transportadores mecanizados
possam movimentar-se com segurança.
12.1.3. Entre partes móveis de máquinas e/ou equipamentos deve haver uma faixa livre
variável de 0,70m (setenta centímetros) a 1,30m (um metro e trinta centímetros), a critério da
autoridade competente em segurança e medicina do trabalho.
12.1.4. A distância mínima entre máquinas e equipamentos deve ser de 0,60m (sessenta
centímetros) a 0,80m (oitenta centímetros), a critério da autoridade competente em segurança
e medicina do trabalho.
12.1.5. Além da distância mínima de separação das máquinas, deve haver áreas reservadas
para corredores e armazenamento de materiais, devidamente demarcadas com faixa nas cores
indicadas pela NR 26.
12.1.6. Cada área de trabalho, situada em torno da máquina ou do equipamento, deve ser
adequada ao tipo de operação e à classe da máquina ou do equipamento a que atende.
12.1.7. As vias principais de circulação, no interior dos locais de trabalho, e as que conduzem
às saídas devem ter, no mínimo, 1,20m (um metro e vinte centímetros) de largura e ser
devidamente demarcadas e mantidas permanentemente desobstruídas.
12.1.8. As máquinas e os equipamentos de grandes dimensões devem ter escadas e passadiços
que permitam acesso fácil e seguro aos locais em que seja necessária a execução de tarefas.
55
12.2. Normas de segurança para dispositivos de acionamento, partida e parada de máquinas e
equipamentos.
12.2.1. As máquinas e os equipamentos devem ter dispositivos de acionamento e parada
localizados de modo que:
a) seja acionado ou desligado pelo operador na sua posição de trabalho;
b) não se localize na zona perigosa de máquina ou do equipamento;
c) possa ser acionado ou desligado em caso de emergência, por outra pessoa que não seja o
operador;
d) não possa ser acionado ou desligado, involuntariamente, pelo operador, ou de qualquer
outra forma acidental;
e) não acarrete riscos adicionais.
12.2.2. As máquinas e os equipamentos com acionamento repetitivo, que não tenham proteção
adequada, oferecendo risco ao operador, devem ter dispositivos apropriados de segurança para
o seu acionamento.
12.2.3. As máquinas e os equipamentos que utilizarem energia elétrica, fornecida por fonte
externa, devem possuir chave geral, em local de fácil acesso e acondicionada em caixa que
evite o seu acionamento acidental e proteja as suas
partes energizadas.
12.2.4. O acionamento e o desligamento simultâneo, por um único comando, de um conjunto
de máquinas ou de máquina de grande dimensão, devem ser precedido de sinal de alarme.
12.3. Normas sobre proteção de máquinas e equipamentos.
12.3.1. As máquinas e os equipamentos devem ter suas transmissões de força enclausuradas
dentro de sua estrutura ou devidamente isoladas pôr anteparos adequados.
12.3.2. As transmissões de força, quando estiverem a uma altura superior a 2,50m (dois
metros e cinqüenta centímetros), podem ficar expostas, exceto nos casos em que haja
plataforma de trabalho ou áreas de circulação em diversos níveis.
12.3.3. As máquinas e os equipamentos que ofereçam risco de ruptura de suas partes, projeção
de peças ou partes destas, devem ter os seus movimentos, alternados ou rotativos, protegidos.
12.3.4. As máquinas e os equipamentos que, no seu processo de trabalho, lancem partículas de
material, devem ter proteção, para que essas partículas não ofereçam riscos.
12.3.5. As máquinas e os equipamentos que utilizarem ou gerarem energia elétrica devem ser
aterrados eletricamente, conforme previsto na NR 10.
12.3.6. Os materiais a serem empregados nos protetores devem ser suficientemente
resistentes, de forma a oferecer proteção efetiva.
56
12.3.7. Os protetores devem permanecer fixados, firmemente, à máquina, ao equipamento,
piso ou a qualquer outra parte fixa, por meio de dispositivos que, em caso de necessidade,
permitam sua retirada e recolocação imediatas.
12.3.8. Os protetores removíveis só podem ser retirados para execução de limpeza,
lubrificação, reparo e ajuste, ao fim das quais devem ser, obrigatoriamente, recolocados.
12.3.9. Os fabricantes, importadores e usuários de motosserras devem atender ao disposto no
Anexo I desta NR.
12.3.10. Os fabricantes, importadores e usuários de cilindros de massa devem atender ao
disposto no Anexo II desta NR.
12.3.11. Os fabricantes e impotadores de máquinas injetoras de plástico, ao disposto na norma
NBR 13536/95.
12.3.11.1. Os fabricantes e importadores devem afixar, em local visível, uma identificação
com as seguintes características:
ESTE EQUIPAMENTO ATENDE AOS REQUISITOS DE SEGURANÇA DA NR-12
• Subitens 12.3.11 e 13.3.11.1 acrescentados pela Portaria n.º 9, de 30-03-2000
12.4. Assentos e mesas.
12.4.1. Para os trabalhos contínuos em prensas e outras máquinas e equipamentos, onde o
operador possa trabalhar sentado, devem ser fornecidos assentos conforme o disposto na NR
17.
12.4.2. As mesas para colocação de peças que estejam sendo trabalhadas, assim como o ponto
de operação das prensas, de outras máquinas e outros equipamentos, devem estar na altura e
posição adequadas, a fim de evitar fadiga ao operador, nos termos da NR 17.
12.4.3. As mesas deverão estar localizadas de forma a evitar a necessidade de o operador
colocar as peças em trabalho sobre a mesa da máquina.
12.5. Fabricação, importação, venda e locação de máquinas e equipamentos.
12.5.1. É proibida a fabricação, a importação, a venda, a locação e o uso de máquinas e
equipamentos que não atendam às disposições contidas nos itens 12.2 e 12.3 e seus subitens,
sem prejuízo da observância dos demais dispositivos legais e regulamentares sobre segurança
e medicina do trabalho.
12.5.2. O Delegado Regional do Trabalho ou Delegado do Trabalho Marítimo, conforme o
caso, decretará a interdição da máquina ou de equipamento que não atender ao disposto no
subitem 12.5.1.
12.6. Manutenção e operação.
57
12.6.1. Os reparos, a limpeza, os ajustes e a inspeção somente podem ser executados com as
máquinas paradas, salvo se o movimento for indispensável à sua realização.
12.6.2. A manutenção e inspeção somente podem ser executadas por pessoas devidamente
credenciadas pela empresa.
12.6.3. A manutenção a inspeção das máquinas e dos equipamentos devem ser feitas de
acordo com as instruções fornecidas pelo fabricante e/ou de acordo com as normas técnicas
oficiais vigentes no País.
12.6.4. Nas áreas de trabalho com máquinas e equipamentos devem permanecer apenas o
operador e as pessoas autorizadas.
12.6.5. Os operadores não podem se afastar das áreas de controle das máquinas sob sua
responsabilidade, quando em funcionamento.
12.6.6. Nas paradas temporárias ou prolongadas, os operadores devem colocar os controles
em posição neutra, acionar os freios e adotar outras medidas, com o objetivo de eliminar
riscos provenientes de deslocamentos.
12.6.7. É proibida a instalação de motores estacionários de combustão interna em lugares
fechados ou insuficientemente ventilados.
ANEXO I
MOTOSSERRAS
(Texto incorporado pela Portaria n.º 13, de 24/10/94)
1. FABRICAÇÃO, IMPORTAÇÃO, VENDA, LOCAÇÃO E USO DE MOTOSSERRAS.
É proibida a fabricação, importação, venda, locação e o uso de motosserras que não atendam
às disposições contidas neste Anexo, sem prejuízo dos demais dispositivos legais e
regulamentares sobre segurança e saúde no trabalho.
2. PROIBIÇÃO DE USO DE MOTOSSERRAS.
É proibido o uso de motosserras à combustão interna em lugares fechados ou
insuficientemente ventilados.
3. DISPOSITIVOS DE SEGURANÇA.
As motosserras, fabricadas e importadas, para comercialização no País, deverão dispor dos
seguintes dispositivos de segurança:
a) Freio Manual de Corrente;
b) Pino Pega Corrente;
c) Protetor da Mão Direita;
d) Protetor da Mão Esquerda;
e) Trava de Segurança do Acelerador.
58
3.1. Para fins de aplicação deste item, define-se:
a) Freio Manual de Corrente: dispositivo de segurança que interrompe o giro da corrente,
acionado pela mão esquerda do operador;
b) Pino Pega Corrente: dispositivo de segurança que, nos casos de rompimento da corrente,
reduz seu curso, evitando que atinja o operador;
c) Protetor da Mão Direita: proteção traseira que, no caso de rompimento da corrente, evita
que esta atinja a mão do operador;
d) Protetor da Mão Esquerda: proteção frontal que evita que a mão do operador alcance,
involuntariamente, a corrente, durante a operação de corte;
e) Trava de Segurança do Acelerador: dispositivo que impede a aceleração involuntária.
4. RUÍDOS E VIBRAÇÕES.
Os fabricantes e importadores de motosserras instalados no País introduzirão, nos catálogos e
manuais de instruções de todos os modelos de motosserras, os seus níveis de ruído e vibração
e a metodologia utilizada para a referida aferição.
5. MANUAL DE INSTRUÇÕES.
Todas as motosserras fabricadas e importadas serão comercializadas com Manual de
Instruções contendo informações relativas à segurança e à saúde no trabalho especialmente:
a) riscos de segurança e saúde ocupacional;
b) instruções de segurança no trabalho com o equipamento, de acordo com o previsto nas
Recomendações Práticas da Organização Internacional do Trabalho - OIT;
c) especificações de ruído e vibração;
d) penalidades e advertências.
6. TREINAMENTO OBRIGATÓRIO PARA OPERADORES DE MOTOSSERRA.
Deverão ser atendidos os seguintes:
6.1. Os fabricantes e importadores de motosserra instalados no País, através de seus
revendedores, deverão disponibilizar treinamento e material didático para os usuários de
motosserra, com conteúdo programático relativo à utilização segura de motosserra, constante
no Manual de Instruções.
6.2. Os empregadores deverão promover a todos os operadores de motosserra treinamento
para utilização segura da máquina, com carga horária mínima de 8 (oito) horas, com conteúdo
programático relativo à utilização segura da motosserra, constante no Manual de Instruções.
6.3. Os certificados de garantia dos equipamentos contarão com campo específico, a ser
assinado
pelo
consumidor,
confirmando
a
disponibilidade
do
treinamento
responsabilizando-se pelo treinamento dos trabalhadores que utilizarão a máquina.
ou
59
7. ROTULAGEM.
Todos os modelos de motosserra deverão conter rotulagem de advertência indelével
resistente, em local de fácil leitura e visualização do usuário, com a seguinte informação:
“O uso inadequado da motosserra pode provocar acidentes graves e danos à saúde”.
8. PRAZO.
A observância do disposto nos itens 4, 6 e 7 será obrigatória a partir de janeiro de 1995.
ANEXO II
CILINDROS DE MASSA
(Inclusão dada pela Portaria n.º 25, de 03/12/96)
1. É proibida a fabricação, a importação, a venda e a locação de cilindros de massa que não
atendam às disposições contidas neste Anexo, sem prejuízo dos demais dispositivos legais e
regulamentares sobre a segurança e saúde no trabalho. (Alteração dada pela Portaria n.º 04, de
28/01/97)
2. Dispositivos de Segurança
Os cilindros de massa fabricadas e importadas para comercialização no País deverão dispor
dos seguintes dispositivos de segurança:
a.) Proteção para as áreas dos cilindros:
a.1) proteção fixa instalada a 117 cm (± 2,5 cm) de altura e a 77 cm (± 2,5 cm) da
extremidade da mesa baixa, para evitar o acesso à área de movimento de riscos; (Alteração
dada pela Portaria n.º 04, de 28/01/97)
a.2) proteção fica na laterais /da prancha de extensão traseira., para eliminar a possibilidade de
contato com a área de movimentação de ricos, pôr outro local, além da área de operação;
a.3) prancha de extensão traseira, com inclinação de 50 a 55 graus e distância entre zona de
prensagem (centro e cilindro inferior) e extremidade superior da prancha 80 cm (± 2,5 cm);
a.4) mesa baixa com comprimento de 80 cm (± 2,5 cm), medidas do centro do cilindro
inferior à extremidade da mesa e altura de 75 cm (± 2,5 cm);
a.5) chapa de fechamento do vão ente tolete obstrutivo e cilindro superior.
b. Segurança e Limpeza:
b.1) para o cilindro lâmpada de limpeza em contato com a superfície inferior do cilindro;
b.2) para o cilindro inferior chapa de fechamento do vão entre cilindro e mesa baixa.
c. Proteção Elétrica
c.1) dispositivo eletrônico que impeça a inversão de fases;
60
c.2) sistema de parada instantânea de emergência, acionado por botoeiras posicionadas
lateralmente, à prova de poeira, devendo funcionar com freio motor ou similar, de tal forma
que elimine o movimento de inércia dos cilindros.
d. Proteção das polias:
d.1) proteção das polias com tela de malha, no máximo, 0.25 cm², ou chapa.
e. Indicador visual:
e.1) indicador visual para regular visualmente a abertura dos cilindros durante a operação de
cilindrar a massa, evitando o ato de colocar as mãos para verificar a abertura dos cilindros.
3. Para fins de aplicação deste item, define-se:
• Cilindro de Massa: máquina utilizada para cilindrar a massa de fazer pães. Consiste
principalmente de mesa baixa, prancha de extensão traseira, cilindros superior e inferior,
motor e polias.
• Mesa Baixa: prancha de madeira revestida de fórmica, na posição horizontal, utilizado como
apoio para o operador manusear a massa.
• Prancha de Extensão Traseira: prancha de madeira revestida com fórmica, inclinada em
relação À base, utilizada para suportar e encaminhar a massa até os cilindros.
• Cilindros Superior e Inferior: cilindram a massa, possuindo ajuste de espessura e
posicionam-se entre a mesa baixa e a prancha.
• Distância de Segurança: mínima distância necessária para impedir o acesso à zona de perigo.
• Movimento de Risco: movimento de partes da máquina que podem causar danos pessoais.
• Proteções: dispositivos mecânicos que impedem o acesso às áreas de movimentos de risco.
• Proteções Fixas: proteções fixadas mecanicamente, cuja remoção ou deslocamento só é
possível com o auxílio de ferramentas.
• Proteções Móveis: proteções móveis que impedem o acesso à área dos movimentos de risco
quando fechadas.
• Segurança Mecânica: dispositivo que, quando acionado, impede mecanicamente o
movimento da máquina.
• Segurança Elétrica: dispositivo que, quando acionado, impede eletricamente o movimento
da máquina.