UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE DOUTORADO EM ADMINISTRAÇÃO E TURISMO
YEDA MARIA PEREIRA PAVÃO
A CAPACIDADE DE GESTÃO DOS STAKEHOLDERS E O AMBIENTE
ORGANIZACIONAL:
Relações e Impactos no Desempenho das Cooperativas do Brasil
TESE DE DOUTORADO
BIGUAÇU, SC
2012
YEDA MARIA PEREIRA PAVÃO
A CAPACIDADE DE GESTÃO DOS STAKEHOLDERS E O AMBIENTE
ORGANIZACIONAL:
Relações e Impactos no Desempenho das Cooperativas do Brasil
Tese apresentada ao Programa de Pósgraduação
em
Administração,
da
Universidade do Vale do Itajaí – Univali,
como requisito para obtenção do título de
Doutora em Administração e Turismo.
Orientador: Prof. Carlos Ricardo Rossetto, Dr.
BIGUAÇU, SC
2012
DEDICATÓRIA
A Deus, pela saúde concedida e pela luz que
iluminou meus passos.
A todos que me acompanharam, incentivaram
e entenderam o sentido dessa busca. De modo
especial, ao meu marido, Pavão, aos meus
filhos, Leandro e Lucas, aos meus pais, Adão
e Gessy, a minha sogra, Ibralina, e sogro
Maurílio (in memoriam).
Enfim, aos meus familiares pelo apoio e
orações.
AGRADECIMENTOS
Agradeço especialmente a Deus, por ter-me guiado e orientado meus
passos mostrando-me como obter forças para caminhar fortalecendo-me pela fé.
Ao José Aparecido Pavão, esposo amado, amigo, companheiro incansável,
interlocutor, grande incentivador de todos os momentos.
Aos meus queridos filhos, Leandro Vitor Pavão e Lucas Otávio Pavão,
extensão da minha vida, por compreenderem minha ausência física, pelo amor
incondicional, amizade e apoio para que eu concluísse mais esta etapa.
Aos meus queridos pais, Adão Francisco Pereira e Gessy da Silva Pereira,
pelo exemplo de garra e determinação que sempre serviram de base para o meu
caráter. À minha irmã Nilza Terezinha P. Capato, pelo apoio e orações.
Aos meus irmãos João Taurino Pereira, Carlos Francisco Pereira, Pedro
Pascoal Pereira e Paulo Pascoal Pereira, por sempre se manterem na torcida
juntamente com seus respectivos cônjuges e meus sobrinhos. E este estendido a
minha sogra Ibralina Alzira Pavão e aos meus cunhados e sobrinhos, assim como ao
meu sogro Maurílio Pavão (in memoriam).
À Fundação de Amparo à Pesquisa e Inovação do Estado de Santa Catarina
(FAPESC) pela concessão da Bolsa de Estudos.
Aos dirigentes e funcionários das cooperativas, por compreenderem o
sentido da cientificidade deste estudo ao responderem o questionário.
À UNESPAR-FECILCAM, em especial ao professor Msc. Antonio Carlos
Aleixo (Diretor) e aos colegas professores do Departamento de Administração por
terem concedido o afastamento para a efetivação do doutorado.
Ao professor Dr. Carlos Ricardo Rossetto, Coordenador do Programa de
Mestrado e Doutorado em Administração, pelas informações, apoio, ensinamentos,
e pelo imenso aprendizado que adquiri durante essa trajetória.
Ao professor Dr. R. Edward Freeman (The Darden Scholl – University of
Virginia), pela sua compreensão e acessibilidade, quando de suas valiosas
contribuições, e que serviram de legitimidade e sustentação para o desenvolvimento
desta tese.
Aos professores da UNIVALI que tive a honra de tê-los como docentes e
receber suas orientações para a realização dos artigos, papers, trabalhos
acadêmicos, são eles: Dra. Anete Alberton, Dr.Carlos Eduardo Carvalho, Dr. Carlos
Ricardo Rossetto; Dr. Carlos Eduardo Carvalho; Dra. Christiane Kleinübing Godoi,
Dr. Miguel Angel Verdinelli, Dr. Rodrigo Bandeira-de-Mello; Dra. Rosilene Marcon,
Dr. Sergio Boeira, Dr. Sidnei Marinho, Dr. Valmir Emil Hofmann, Dr. Wlamir
Gonçalves Xavier.
Agradecimento especial ao professor Dr. Miguel Angel Verdinelli, que muito
contribuiu com seus ensinamentos, fazendo com que o tratamento estatístico dessa
tese pudesse ter forma, conteúdo, significado e tornar-se exequível neste estudo.
Aos demais professores da Univali: Dr. Cláudio Reis Gonçalo, Dra. Dinorá
Eliete Floriani, Dra. Elaine Ferreira, Dr. Everton Luís Pellizzaro de Lorenzi Cancellier,
Dr. Fernando César Lenzi, Dr. Flávio Ramos, Dra. Maria José Barbosa de Souza, Dr.
Ricardo Boeing da Silveira, Dr. Paulo dos Santos Pires.
Aos professores Dr. Ricardo Corrêa Gomes – PPGA/UnB e Dra. Eliane
Pereira Zamith Brito – FGV/EAESP integrantes da banca do consórcio doutoral no
EnANPAD/2010, pelas sugestões e apontamentos que auxiliaram na continuidade
do então projeto de doutorado.
Aos professores e membros da Banca de qualificação que ajudaram a
alavancar o estudo: Dra. Anete Alberton, Dr.Carlos Ricardo Rossetto, Dr. Miguel A.
Verdinelli, Dr. Ricardo Corrêa Gomes, Dr. Sergio Bulgacov.
Aos funcionários da secretaria da UNIVALI de Biguaçu pelo pronto
atendimento sempre que necessitei: Cristina Heusi Leal, Caroline de Aquino Rosa,
Rafaela Paula Freitas, Wagner Luiz Leite, Maria de Lurdes Rodrigues dos Santos e
Bianca Teixeira.
À OCEPAR – Organização das Cooperativas do Estado do Paraná, Coamo
agroindustrial Cooperativa e Coagru Cooperativa Agroindustrial União, nas pessoas
dos senhores: Nelson Costa (Superintendente Adjunto da OCEPAR); Antonio Sérgio
Gabriel (Superintendente Administrativo da Coamo); e José Roberto De Peder
(Gerente Industrial da Coagru), pela compreensão em validar o conteúdo do
questionário aplicado a todas as cooperativas.
Aos doutorandos que tive a oportunidade de conhecer na UNIVALI-Biguaçu,
Fábio Lazzarotti, Dênio Murilo de Aguiar, Diva de Mello Rossini, Carlos Eduardo
Carvalho, Silvio Luiz G. Viana, Silvio Parodi O. Camilo, Wlamir G. Xavier, Michael
Samir Dalfovo, Murilo de Alencar S. Oliveira, Alissane Lia T. da Silveira, Maria
Andréa R. Escobar, Mehran Ramezanali, Maria da Graça S. Nogueira, Deosir Flávio
L.de Castro Junior, Elvis Silveira Martins, Eloy Antonio Fenker, Márcio M.Nakayama,
Jeter Lang, Lenice P. Lima, Maria Leônia A.do Vale Brasil, Mariluce S. de Souza,
Juvenal Pinheiro da Costa Filho, Marco Aurélio Butzke, Adriano Silveira Mastella,
Suzana Gauche Farber e Susete A. Lizote.
Agradecimento especial às amigas Simone Sehnem e Ana Lúcia de Araújo
Lima Coelho, pelas horas de estudo para elaboração e produção dos trabalhos e
artigos. Foram momentos especiais, período de muito aprendizado e crescimento
que culminaram no fortalecimento da nossa amizade. E este, estendido também ao
Fábio Lazzarotti, Carlos Eduardo Carvalho e Michael Samir Dalfovo pelas
discussões profícuas de nossos projetos de tese.
Aos mestrandos, pela amizade e pelos trabalhos que realizamos, enfim, pela
vivência que mantivemos neste período.
Às organizações Brasil Sul Linhas Rodoviárias Ltda., Expresso Nordeste
Linhas Rodoviárias Ltda., e Auto Viação Catarinense. Afinal, a partir dessas
organizações foi possível realizar o trajeto entre Campo Mourão e Biguaçu (SC)
desde o início do doutorado em 2008 até o final em 2012. Nestas idas e vindas,
foram aproximadamente 120 viagens realizadas que superaram seguramente
150.000 km, o equivalente a 2.880 horas na estrada! E foi nessa estrada, que
também adquiri muito aprendizado a partir de histórias narradas por pessoas
distintas que pude conversar e que também me deram apoio, e me fizeram
perceber, ainda mais, a importância e a humildade do saber ouvir.
Á Bernadete Filomena de Amorim (D.Odete) proprietária do Hotel Amorim,
pela acolhida e carinho.
A todos, que mesmo não nominados, contribuíram para a realização deste
estudo.
Finalmente àqueles que compreendem o valor do conhecimento e da ciência,
motivo pelo qual o tempo dedicado aos estudos e à pesquisa tiveram sentido.
Enfim, aos stakeholders da minha trajetória de doutorado.
EPÍGRAFE
Para que a água possa fazer parte da fertilidade do solo, necessita da força de
outros elementos da natureza que, somados, poderão garantir a sua produção. Assim
podem ser as pessoas, se unidas em prol de objetivos comuns, alicerçadas na ética e
na responsabilidade, poderão fazer emergir resultados que as façam alcançar suas
metas, tendo como premissa a cooperação mútua.
Yeda Maria Pereira Pavão
Nunca considere o estudo como um dever, mas como uma oportunidade invejável para
aprender a conhecer a influência libertadora da beleza do reino do espírito para a sua
própria alegria pessoal e para o lucro da comunidade a que pertence seu trabalho
mais tarde.
Albert Einstein
RESUMO
PAVÃO, Yeda Maria Pereira. A Capacidade de Gestão dos Stakeholders e o
Ambiente Organizacional: Relações e Impactos no Desempenho das
Cooperativas do Brasil.2012. 225p. Tese (Doutorado em Administração e Turismo)
– Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2012.
Estudos que contemplam a interação entre organizações e o ambiente, a formulação
das estratégias com base em aspectos e características ambientais, são
desenvolvidos pela academia com intensidade e aprofundamento por distintos
pesquisadores nos mais diferentes contextos. A relevância deste trabalho está em
operacionalizar a capacidade da gestão dos stakeholders (CGS) como integrante da
teoria dos stakeholder e também discutir o efeito moderador do ambiente na relação
entre a CGS e o desempenho (socioambiental e econômico-financeiro). Em função
disto, o objetivo desta pesquisa consistiu em relacionar a capacidade de gestão dos
stakeholders (CGS) de Freeman (1984), o desempenho (socioambiental e
econômico-financeiro) identificado por Oliveira Jr. (1991) e Agle, Mitchell e
Sonnenfeld (1999), e a dimensão do ambiente (dinâmico, complexo e munificente)
mensurados por Dess e Beard (1984), a partir da percepção dos dirigentes de
cooperativas do Brasil. Quanto ao tipo ou a natureza da pesquisa, optou-se pela
abordagem quantitativa mediante coleta de dados a partir de levantamento ou
pesquisa survey com os tomadores de decisão das cooperativas (presidente ou um
membro da diretoria). Para atender aos objetivos, esta pesquisa teve caráter
descritivo e explanatório. A modelagem de equações estruturais foi utilizada como
aplicativo para analisar os dados obtidos e testar as relações hipotéticas propostas.
Os testes revelaram que a relação entre a capacidade de gestão dos stakeholders
com o desempenho socioambiental e o econômico-financeiro suportaram as
hipóteses, validando o modelo conceitual proposto. Quanto às relações entre o
ambiente e o desempenho, o dinamismo e a munificência obtiveram suporte na
relação, comprovando que ambas as dimensões afetam o desempenho econômicofinanceiro e socioambiental das cooperativas estudadas. A relação de moderação
encontrou respaldo apenas quando se considerou o ambiente complexo na relação
entre a capacidade de gestão dos stakeholders e o desempenho econômicofinanceiro.
Palavras-chave: Capacidade de gestão dos stakeholders. Ambiente organizacional.
Desempenho.
ABSTRACT
PAVÃO, Yeda Maria Pereira. Stakeholder Management Capability and
Organizational Environment: relationships and impacts of performance of
agricultural cooperatives in Brazil. 2012. 225p. Thesis (PhD in Business
Management and Tourism) – University of Vale do Itajaí, Biguaçu, 2012.
Intense, in-depth studies that address the interaction between organizations and the
environment, and the formulation of strategies based on environmental aspects and
features are being carried out in academic circles, by different researchers, in many
different contexts. The relevance of this work is in operationalizing the stakeholder
management capability (SMC) as part of stakeholder theory. It also discusses the
moderating effect of the environment on the relationship between SMC and the
performance (socio-environmental and economic-financial). Thus, the aim of this
research was to relate the stakeholder management capability (SMC) of Freeman
(1984), performance (socio-environmental and economic-financial) identified by
Oliveira Jr. (1991) and Agle, Mitchell and Sonnenfeld ( 1999), and the environmental
dimension (dynamic, complex and munificent) measured by Dess and Beard (1984),
based on the perceptions of the leaders of cooperatives in Brazil. Regarding the type
or nature of the research, we opted for a quantitative approach, collecting data by
means of a survey applied to decision makers of cooperatives (president or a board
member). To meet its objectives, this research was descriptive and explanatory.
Structural equation modeling was used to analyze the data and test the hypothetical
relationship proposals. The tests revealed that the relationship between stakeholder
management capability and socio-environmental and economic-financial
performance supported the hypotheses, validating the proposed conceptual model.
Regarding the relationships between environment and performance, dynamism and
munificence found support in the relationship, proving that both dimensions affect the
socio-environmental and economic-financial performance of the cooperatives
studied. The moderation ratio found support only when considering the complex
environment in the relationship between stakeholder management capability and
economic-financial performance.
Keywords: Stakeholders Management Capability. Organizational environment.
Performance.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- A história do conceito dos stakeholders ..................................................... 52
Figura 2- Visão da produção da firma ....................................................................... 54
Figura 3- Visão gerencial da firma............................................................................. 54
Figura 4- Modelo conceitual dos stakeholders .......................................................... 56
Figura 5- Questões chave para a gestão estratégica e stakeholders........................ 57
Figura 6 - Processo para o ajuste da capacidade de gestão dos stakeholders......... 69
Figura 7 - Modelo conceitual para a capacidade de gestão dos stakeholders .......... 71
Figura 8 - Diagrama de relação entre os construtos da tese. .................................... 74
Figura 9 - Estrutura conceitual do estudo da tese ..................................................... 75
Figura 10 - Relação entre os construtos e suas hipóteses ........................................ 76
Figura 11 - Etapas para a mensuração dos construtos ............................................. 90
Figura 12 - Diagrama estrutural para o construto CGS inicial ................................... 99
Figura 13 - Diagrama estrutural para os construtos dinâmico, complexo e munificente
(inicial). .................................................................................................................... 101
Figura 14 - Diagrama estrutural para o construto DSA e DEF ................................ 104
Figura 15 - Estrutura geral inicial do estudo da tese ............................................... 106
Figura 16 - Movimentação econômico-financeira .................................................... 110
Figura 17 - Modelo inicial do construto CGS: comunicação .................................... 130
Figura 18 - Modelo final da dimensão comunicação (CGS) .................................... 131
Figura 19 - Modelo inicial da dimensão formulação estratégica (CGS) ................... 133
Figura 20 - Modelo final da dimensão formulação estratégica (CGS) ..................... 134
Figura 21 - Modelo inicial e final da dimensão proatividade da CGS. ..................... 136
Figura 22 - Modelo inicial da dimensão recursos .................................................... 137
Figura 23 - Modelo final da dimensão recursos da CGS. ........................................ 138
Figura 24 - Modelo inicial da dimensão stakeholder-serving ................................... 140
Figura 25 - Modelo final da dimensão stakeholder-serving ..................................... 141
Figura 26 - Construtos latentes do modelo de mensuração (geral)......................... 143
Figura 27 - Diagrama de caminhos às dimensões do construto CGS (geral) ......... 144
Figura 28 - Diagrama de caminhos às dimensões da CGS (geral-reespecificado) . 146
Figura 29 - Modelo inicial da dimensão dinamismo ................................................. 151
Figura 30 - Modelo final da dimensão dinamismo ................................................... 152
Figura 31 - Modelo inicial da dimensão complexidade ............................................ 154
Figura 32 - Modelo final da dimensão complexidade .............................................. 155
Figura 33 - Modelo inicial da dimensão munificência .............................................. 156
Figura 34 - Modelo final da dimensão munificência ................................................ 157
Figura 35 - Diagrama de caminhos das dimensões do ambiente: dinamicidade,
complexidade e munificência (final-geral) ............................................................... 159
Figura 36 - Modelo inicial do desempenho socioambiental ..................................... 164
Figura 37 - Modelo final do desempenho socioambiental ....................................... 165
Figura 38 - Modelo inicial do desempenho econômico-financeiro ........................... 166
Figura 39 - Modelo final do desempenho econômico-financeiro ............................. 167
Figura 40 - Diagrama de caminhos do desempenho socioambiental e desempenho
econômico-financeiro (inicial-geral) ......................................................................... 169
Figura 41 - Diagrama de caminhos do construto desempenho socioambiental e
desempenho econômico-financeiro (final-geral)...................................................... 170
Figura 42 - Diagrama de caminhos dos DSA e DEF (geral-reespecificado) ........... 171
Figura 43 - Diagrama de caminho do modelo estrutural das estimativas de cargas de
CFA – alternativo (reespecificado) geral – final ....................................................... 172
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Relação entre as hipóteses dos estudos de Dess e Beard (1982,1984). . 40
Quadro 2- Características do ambiente organizacional. ............................................ 43
Quadro 3 - Proposições para CGS ............................................................................ 67
Quadro 4 - Estudos sobre capacidade de gestão dos stakeholders ......................... 73
Quadro 5 - Descrição das hipóteses da pesquisa ..................................................... 81
Quadro 6 - Medidas de referência e os valores aceitáveis. ....................................... 95
Quadro 7 - Descrição analítica para a CGS. ............................................................. 98
Quadro 8 - Indicadores e variáveis de medida para a capacidade de gestão dos
stakeholders ............................................................................................................ 100
Quadro 9 - Descrição analítica para o ambiente dinâmico ...................................... 102
Quadro 10 - Fatores mensurados para a dimensão dinamismo.............................. 102
Quadro 11 - Descrição analítica para a dimensão complexidade ........................... 102
Quadro 12 - Fatores mensurados para a dimensão complexidade ......................... 103
Quadro 13 - Descrição analítica para a dimensão munificência.............................. 103
Quadro 14 - Fatores mensurados para a dimensão munificência ........................... 103
Quadro 15 - Descrição analítica para o DSA e DEF ............................................... 104
Quadro 16 - Fatores de mensuração para o construto desempenho socioambiental.
................................................................................................................................ 105
Quadro 17 - Fatores de mensuração para o construto desempenho econômicofinanceiro ................................................................................................................. 105
Quadro 18 - Legenda para os variáveis mensurados .............................................. 107
Quadro 19 - Protocolo de pesquisa ......................................................................... 108
Quadro 20 - Denominação das cooperativas do Brasil ........................................... 111
Quadro 21 - Diferenças societárias ......................................................................... 112
Quadro 22 - Dados das cooperativas do Brasil ....................................................... 114
Quadro 23 - Indicadores da dimensão comunicação .............................................. 129
Quadro 24 - Indicadores da dimensão formulação estratégica ............................... 132
Quadro 25 - Indicadores da dimensão proatividade ................................................ 135
Quadro 26 - Indicadores da dimensão recursos...................................................... 137
Quadro 27 - Indicadores da dimensão stakeholder-serving .................................... 140
Quadro 28 - Indicadores do construto dinamismo ................................................... 151
Quadro 29 - Indicadores da dimensão complexidade ............................................. 153
Quadro 30 - Indicadores da dimensão munificência ............................................... 156
Quadro 31 - Indicadores do construto desempenho socioambiental....................... 164
Quadro 32 - Indicadores do desempenho econômico-financeiro ............................ 166
Quadro 33 - Resumo dos testes das hipóteses....................................................... 187
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Dados das cooperativas por setor da economia .................................... 113
Tabela 2 - Distribuição dos cooperados e funcionários por região .......................... 117
Tabela 3 - Distribuição da classificação das cooperativas respondentes ................ 117
Tabela 4 - Distribuição dos cooperados e funcionários por classificação de
cooperativa .............................................................................................................. 118
Tabela 5 - Distribuição da classificação por tamanho das cooperativas-funcionários
................................................................................................................................ 118
Tabela 6 - Distribuição para o período de fundação das cooperativas.................... 119
Tabela 7 - Setores da economia de cooperativas ................................................... 120
Tabela 8 - Estatística descritiva para os indicadores da CGS ................................. 121
Tabela 9 - Estatística descritiva dos indicadores da dimensão do ambiente. ......... 122
Tabela 10 - Estatística descritiva para os indicadores do desempenho .................. 122
Tabela 11 - Correlações, cargas fatoriais e índices dos indicadores das dimensões:
comunicação, formulação estratégica, proatividade, recursos, stakeholder-serving –
para o construto CGS .............................................................................................. 124
Tabela 12 - Teste de adequação da escala das dimensões comunicação, formulação
estratégica, proatividade, recursos, stakeholder-serving após exclusão dos
indicadores recomendados na comunalidade ......................................................... 127
Tabela 13 - Variância explicada na AFE dos indicadores das dimensões
comunicação, formulação estratégica, proatividade, recursos, stakeholder-serving
após exclusão dos indicadores recomendados na comunalidade........................... 128
Tabela 14 - Cargas padronizadas finais dos indicadores de comunicação ............. 131
Tabela 15 - Índices de ajuste do modelo inicial de mensuração da formulação
estratégica ............................................................................................................... 133
Tabela 16 - Índices de ajuste do modelo alternativo (final) de mensuração da
Formulação Estratégica .......................................................................................... 134
Tabela 17 - Índices de ajuste do modelo de mensuração da proatividade .............. 136
Tabela 18 - Índices de ajuste inicial do modelo de mensuração recursos (CGS) ... 138
Tabela 19 - Índices de ajuste final do modelo de mensuração recursos ................. 139
Tabela 20 - Índices de ajuste inicial do modelo de mensuração stakeholder-serving
................................................................................................................................ 140
Tabela 21 - Índices de ajuste do modelo (final) de mensuração de stakeholderserving ..................................................................................................................... 141
Tabela 22 - Índices de ajuste do modelo de mensuração do construto CGS (geral)
................................................................................................................................ 144
Tabela 23 - Índices de modificação para capacidade de gestão dos stakeholders . 145
Tabela 24 - Índices de ajuste do modelo de mensuração da CGS (geral –
reespecificado) ........................................................................................................ 145
Tabela 25 - Correlações, cargas fatoriais e índices dos indicadores dos construtos:
................................................................................................................................ 148
Tabela 26 - Teste de adequação da escala dos construtos do ambiente: dinâmico,
complexo e munificente ........................................................................................... 149
Tabela 27 - Variância explicada na AFE dos indicadores das dimensões: ambiente
dinâmico, complexo e munificente .......................................................................... 150
Tabela 28 - Índices de ajuste inicial do modelo de mensuração da dimensão
dinamismo ............................................................................................................... 151
Tabela 29 - Índices de ajuste do modelo alternativo de mensuração da dimensão
dinamismo ............................................................................................................... 152
Tabela 30 - Índices de ajuste inicial do modelo de mensuração da dimensão
complexidade .......................................................................................................... 154
Tabela 31 - Índices de ajuste final do modelo de mensuração da dimensão
complexidade .......................................................................................................... 155
Tabela 32 - Índices de ajuste inicial do modelo de mensuração da dimensão
munificência ............................................................................................................ 157
Tabela 33 - Índices de ajuste final do modelo de mensuração da dimensão
munificência ............................................................................................................ 158
Tabela 34 - Índices de ajuste do modelo de mensuração das dimensões do
ambiente: dinamicidade, complexidade e munificência ........................................... 159
Tabela 35 - Correlações, cargas fatoriais e índices dos indicadores do desempenho
socioambiental e econômico-financeiro .................................................................. 160
Tabela 36 - Teste de adequação da escala das dimensões desempenho
socioambiental e econômico-financeiro .................................................................. 162
Tabela 37 - Variância explicada na AFE dos indicadores do desempenho
socioambiental e econômico-financeiro .................................................................. 163
Tabela 38 - Cargas padronizadas finais dos indicadores do DSA........................... 165
Tabela 39 - Índices de ajuste inicial do modelo de mensuração do desempenho
econômico-financeiro .............................................................................................. 167
Tabela 40 - Índices de ajuste final do modelo de mensuração do desempenho
econômico-financeiro .............................................................................................. 168
Tabela 41 - Índices de ajuste do modelo de mensuração do desempenho
socioambiental e desempenho econômico-financeiro (inicial – geral)..................... 169
Tabela 42 - Índices de modificação para capacidade de gestão dos stakeholders . 170
Tabela 43 - Índices de ajustes da correlação testada para o desempenho
socioambiental e desempenho econômico-financeiro (final-reespecificado) ........... 170
Tabela 44 - Índices de modificação para capacidade de gestão dos stakeholders . 173
Tabela 45 - Medidas de ajuste do modelo estrutural ............................................... 174
Tabela 46 - Significância dos coeficientes de regressão simples: variáveis preditoras
................................................................................................................................ 177
Tabela 47 - Significância dos coeficientes de regressão múltipla: variáveis preditoras
................................................................................................................................ 178
Tabela 48 - Significância dos coeficientes de regressão múltipla fatorial: variáveis
preditoras ................................................................................................................ 179
LISTA DE ABREVIATURAS
AFC – Análise Fatorial Confirmatória
AFE – Análise Fatorial Exploratória
AMOS- Analysis of Moment Structure
CGS – Capacidade de Gestão dos Stakeholders
DEF – Desempenho Econômico-financeiro
DSA – Desempenho Socioambiental
ICA – International Co-operative Alliance
MEE – Modelagem de Equações Estruturais
OCB – Organização das Cooperativas do Brasil
OCE´s – Organização das Cooperativas Estaduais
OCEPAR – Organização das Cooperativas do Paraná
OCERGS – Organização das Cooperativas do Rio Grande do Sul
OCESC – Organização das Cooperativas de Santa Catarina
SMC – Stakeholder Management Capability
SPSS – Statistical Package for the Social Sciences
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS .................................................................................................. 5
EPÍGRAFE .................................................................................................................. 8
RESUMO..................................................................................................................... 9
ABSTRACT............................................................................................................... 10
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. 11
LISTA DE QUADROS ............................................................................................... 13
LISTA DE TABELAS ................................................................................................ 15
LISTA DE ABREVIATURAS ..................................................................................... 18
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 22
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA .................................................................. 22
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................ 25
1.3 OBJETIVOS...................................................................................................... 27
1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 27
1.3.2 Objetivos Específicos ...................................................................................... 27
1.4 RELEVÂNCIA, ORIGINALIDADE E CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA ........ 28
1.4.1 Relevância........................................................................................................ 28
1.4.2 Originalidade .................................................................................................... 31
1.4.3 Contribuições da Pesquisa ............................................................................... 34
1.5 ORGANIZAÇÃO DA ESTRUTURA DO TRABALHO ...................................... 35
2. REVISÃO TEÓRICA ............................................................................................. 36
2.1 DIMENSÕES DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ........................................... 36
2.1.1 Ambiente Munificente ....................................................................................... 44
2.1.2 Ambiente Dinâmico .......................................................................................... 48
2.2. TEORIA DOS STAKEHOLDERS ...................................................................... 51
2.3 MODELO DA ESTRUTURA CONCEITUAL E CONSTRUÇÃO DE HIPÓTESES
74
2.3.1 Construção das Hipóteses ............................................................................... 76
2.3.1.1 Capacidade da Gestão dos Stakeholders e o Desempenho Socioambiental e
Econômico Financeiro ............................................................................................... 76
2.3.1.2 A Dimensão do Ambiente (Dinâmico, Complexo e Munificente) e o
Desempenho (Socioambiental e Econômico-financeiro). .......................................... 78
2.3.1.3 A relação entre a CGS e Desempenho (Socioambiental e Econômicofinanceiro) moderada pela Dimensão do Ambiente (Dinâmico, Complexo e
Munificente). .............................................................................................................. 79
2.3.2 Hipóteses Gerais de Pesquisa ......................................................................... 80
3.1 TIPO DE PESQUISA .......................................................................................... 82
3.2 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 84
3.3 ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................... 87
3.3.1 Análise da Normalidade, Homocedasticidade e a Linearidade ........................ 89
3.3.2 Unidimensionalidade dos Construtos ............................................................... 90
3.3.3 Análise Fatorial Exploratória e Confirmatória ................................................... 90
3.3.3.1 Análise Fatorial Exploratória .......................................................................... 91
3.3.4 Análise Fatorial Confirmatória .......................................................................... 95
3.3.5 Modelagem de Equação Estrutural para os Construtos ................................... 96
3.4 VARIÁVEIS E MEDIDAS MENSURÁVEIS ......................................................... 97
3.4.1 Variável Independente: Capacidade de Gestão dos Stakeholders (CGS) ....... 98
Fonte: Elaborado pela autora. ................................................................................. 100
3.4.2 Dimensões do Ambiente (Dinâmico, Complexo e Munificente) - Variável
Independente e Moderadora ................................................................................... 101
3.4.3 Variável Dependente: Desempenho (Socioambiental e Econômico-Financeiro)
104
3.5 OBJETO DO ESTUDO: COOPERATIVAS ....................................................... 109
4. RESULTADOS .................................................................................................... 116
4.1 ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS ............................................................. 116
4.1.1 Análise Descritiva das Variáveis Categóricas ................................................ 116
4.1.2 Análise Descritiva das Variáveis dos Construtos ........................................... 120
4.2 ANÁLISES DO MODELO DE MENSURAÇÃO DOS CONSTRUTOS.............. 123
4.2.1 Análise do Modelo de Mensuração do Construto CGS .................................. 123
4.2.1.1 Validação da Dimensão Comunicação da Capacidade de Gestão dos
Stakeholders ........................................................................................................... 129
4.2.1.2 Validação da Dimensão Formulação Estratégica da Capacidade de Gestão
dos Stakeholders..................................................................................................... 132
4.2.1.3 Validação da Dimensão Proatividade da Capacidade de Gestão dos
Stakeholders ........................................................................................................... 135
4.2.1.4 Validação da Dimensão Recursos da Capacidade de Gestão dos
Stakeholders ........................................................................................................... 136
4.2.1.5 Validação da Dimensão de Stakeholder-Serving da Capacidade de Gestão
dos Stakeholders..................................................................................................... 139
4.2.1.6 Modelo de Mensuração Geral dos Construtos ............................................ 142
4.2.1.7 Validação do Construto Capacidade de Gestão dos Stakeholders ............. 143
4.2.2 Análise do Modelo de Mensuração das Dimensões do Ambiente (Dinâmico,
Complexo e Munificente) ......................................................................................... 147
4.2.2.1 Validação da Dimensão Dinamismo ............................................................ 150
4.2.2.2 Validação da Dimensão Complexidade ....................................................... 153
4.2.2.3 Validação da Dimensão Munificência .......................................................... 156
4.2.2.4 Validação das Dimensões Dinamismo, Complexidade e Munificência ....... 158
4.2.3 Análise do Modelo de Mensuração do Desempenho Socioambiental e
Desempenho Econômico-financeiro........................................................................ 160
4.2.3.1 Validação do Desempenho Socioambiental ................................................ 163
4.2.3.2 Validação do Desempenho Econômico-financeiro ...................................... 166
4.2.3.3 Validação do Desempenho Socioambiental e Desempenho EconômicoFinanceiro................................................................................................................ 168
4.3 ANÁLISE DO EFEITO DA MODERAÇÃO ....................................................... 175
4.3.1 Efeito das Variáveis Moderadoras do Ambiente Dinâmico, Complexo e
Munificente sobre a CGS, DSA e DEF .................................................................... 175
4.4 TESTE DE HIPÓTESES ................................................................................... 180
4.4.1 Relação entre a Capacidade de Gestão dos Stakeholders e o Desempenho
Socioambiental e Econômico-Financeiro – H1 ........................................................ 180
4.4.2 Relação entre o Dinamismo e o Desempenho Socioambiental e Desempenho
Econômico-Financeiro – H2 .................................................................................... 181
4.4.3 Relação entre a Complexidade e o Desempenho Socioambiental e
Desempenho Econômico-Financeiro – H3 .............................................................. 183
4.4.4 Relação entre a Munificência e o Desempenho Socioambiental e Desempenho
Econômico-Financeiro – H4 .................................................................................... 184
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 188
5.1 CONTRIBUIÇÕES DO TRABALHO PARA ACADEMIA.................................. 191
5.2 CONTRIBUIÇÕES PARA A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES..................... 192
5.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ........................................................................ 193
5.4 SUGESTÕES A ESTUDOS FUTUROS .......................................................... 195
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 196
APÊNDICE A – CARTA DE APRESENTAÇÃO ..................................................... 214
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO ........................................................................... 214
ANEXO A – CIRC. PRES. 005/12........................................................................... 224
ANEXO B – RESULTADO – PARCIAL / SOFTWARE AMOS ............................... 225
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo é formado pela contextualização do tema, caracterização do
problema, objetivo geral e específico, relevância, originalidade e contribuições da
pesquisa, bem como a organização geral da tese.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
No contexto da academia científica assuntos relacionados a organizações,
ambientes e desempenho são recorrentemente discutidos. Autores criam, recriam e
ampliam denominações para seus construtos a partir de distintas formas. Dentre tais
construtos e abordagens, estão as pessoas, por vezes tratadas conjuntamente no
âmbito das organizações, assim como as implicações de suas ações, as quais
também serviram de inspiração para diversos autores. Assim como, ações
organizacionais, intencionadas, e orientadas para atenderem as necessidades
dessas pessoas a partir da aplicação de estratégias e atividades específicas. E é
nesse universo que essa pesquisa também se insere.
Este estudo se concentra na gestão organizacional, sua capacidade de
interação, e no relacionamento entre a firma e o seu ambiente. Entretanto,
notoriamente, essa estrutura gerencial possui como desafios eminentes, além da
conquista por novos mercados, uma tarefa ainda mais árdua, que é a de manter a
vantagem competitiva e, consequentemente, garantir a sua sobrevivência. Infere-se
que a constância ou não das ações administrativas da firma, associadas diretamente
ao desenvolvimento e a capacidade de gerenciamento dizem respeito ao seu
desempenho organizacional, independentemente de qual classificação institucional
esteja inserida. Notoriamente, todo interesse administrativo busca o desempenho a
partir de seus resultados.
As organizações, ao buscarem seus resultados, deparam-se com contextos
marcados por constantes transformações, que as fazem tomar decisões que
acabam por afetar os acionistas, consumidores, concorrentes, fornecedores,
governo (poder público) e, consequentemente, a sociedade, por ser, também,
afetada pelos resultados provocados pelas ações das organizações.
23
Para melhor compreender tais efeitos, este trabalho optou por estudar a teoria
dos stakeholders, o ambiente organizacional e o seu desempenho. A primeira teoria
foi apregoada por R. Edward Freeman em 1984, ano em que lançou a obra Strategic
Management: Stakeholder approach, na qual apresentou o termo stakeholder
(funcionários, clientes, governo, fornecedores, acionistas, bancos, ambientalistas e
outros grupos que poderão ajudar ou prejudicar a empresa). Freeman, Harrison e
Wicks (2007) retomam a temática sobre capacidade de gestão dos stakeholders
comprendendo-as como capacidades e rotinas/atividades da empresa (Business
Processes and Capabilities) e preocupação com a criação de valores para os seus
stakeholders. Nesse sentido, mesmo que uma organização tenha identificado seus
stakeholders e sua participação, se não construir uma preocupação, dentro de seu
procedimento padrão de operação e criar valor para esses stakeholders, poderá,
conforme Freeman, Harrison e Wicks (2007, p.67) ter “problemas”. Essa afirmação
confirma que a discussão sobre CGS ainda está em evidência pelo próprio autor
precursor.
A outra opção temática, diz respeito à estrutura existente no ambiente para
atender às necessidades da firma, ou ainda, a dimensão do ambiente. O elo
existente entre este e a organização está associado diretamente à compreensão
dessa interação, e de como ocorre esse relacionamento. O estudo de Dess e Beard
(1984) apresenta o parâmetro necessário para sustentar essa busca, quando se
referem a medidas específicas aplicadas para analisarem o ambiente de tarefa de
organizações. Os parâmetros analíticos de Dess e Beard (1984) também serviram
de base nos estudos de Rueda-Manzanares, Aragón-Correa e Sharma (2008)
quando avaliaram como a complexidade, a incerteza e a munificência moderam o
ambiente, e também para Duesing (2009) ao avaliar a orientação dos stakeholders,
o contexto organizacional e o desempenho.
Neste mesmo direcionamento insere-se o trabalho de Plaza-Úbeda, BurgosJiménez e Carmona-Moreno (2010) que identifica as dimensões necessárias para a
integração dos stakeholders, apontando para a gestão com orientação para os
mesmos. Os autores discorrem que apesar da “abundância de pesquisas orientada
para stakeholder, ainda temos muito a aprender sobre medidas para vários
construtos relacionados” (p.419).
Quanto ao desempenho organizacional o apoio se deu a partir dos estudos de
Oliveira Jr. (1991); Agle, Mitchell e Sonnenfeld (1999); Roberto e Serrano (2007) por
24
concentrarem como foco analítico não apenas a avaliação de questões econômicas,
mas também as que revelam as questões sociais e ambientais.
Neste sentido, as pessoas que compõem o grupo dos stakeholders fazem
parte desse ambiente organizacional, e para entender como afetam e são afetados,
este estudo está direcionado pela busca da compreensão da relação entre os
construtos básicos que tratam dos stakeholders, ambiente e o desempenho.
Para tanto, os olhares desta pesquisa estão focados na teoria dos
stakeholders (FREEMAN, 1984; DONALDSON; PRESTON, 1995; ROSSETTO;
CUNHA; ORSSATTO, 1997; ROSSETTO; CUNHA, 1999; BRYSON, 2003, 2004;
AGLE et al., 2008, DUESING, 2009; MITCHELL et al., 2011). Todavia, essa teoria
compreende uma vertente nominada basilarmente por Freeman (1984), como a
Capacidade de Gestão dos Stakeholders (CGS), originalmente descrita como
Stakeholder Management Capability (SMC), e eixo principal analisado neste
trabalho.
Nesse ambiente, relacionado a essa situação, não obstante, os dirigentes
possuem cada vez mais responsabilidades para atenderem e, ao mesmo tempo,
interagirem com seus stakeholders. Nesse conjunto de necessidades, surge a
atenção que deverá ser dada pelos dirigentes, ou pelos tomadores de decisão,
quando de suas ações, assim como a forma utilizada por executivos e
pesquisadores para medirem o ambiente.
Dess e Beard (1984), Sharfman e Dean (1991) ao empreenderem seus
estudos sobre a mensuração do ambiente oferecem explicações e classificações
relevantes que auxiliaram no processo de compreensão e aplicação dos indicadores
para o alcance do resultado esperado neste estudo.
O ambiente também é constituído por organizações com objetivos e
enfoques econômicos diferentes, como por exemplo, as cooperativas. Essa
constatação é justificada ao observar que, no contexto das transformações
econômicas das últimas décadas, as cooperativas, bem como organizações de
outros setores, também estão inseridas e se deparam com um quadro
extremamente mutável. Embora as cooperativas tenham evoluído e otimizado suas
ações administrativas no decorrer de sua história, ainda enfrentam desafios em sua
gestão para garantir a sua sobrevivência e alcançar a vantagem competitiva no
ambiente em que atuam.
25
As três principais temáticas que integraram o arcabouço teórico e analítico
deste trabalho, também permitiram a sua compreensão e inserção nesse cenário
contextual. A primeira está calcada na capacidade de gestão dos stakeholders - cuja
composição é formada pela comunicação, formulação estratégica, proatividade,
recursos e stakeholder serving (FREEMAN, 1984). A segunda está na dimensão do
ambiente munificente, complexo e dinâmico (DESS; BEARD, 1984) e, a terceira, o
desempenho organizacional, que contempla o desempenho socioambiental e
desempenho econômico-financeiro (OLIVEIRA JR., 1991; AGLE, MITCHELL;
SONNENFELD, 1999).
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
Para que as organizações possam se manter competitivas, necessitam de
composições capazes de garantir suas existências, a partir de formas, técnicas,
métodos, ou estruturas condizentes com sua realidade. Essa composição,
possivelmente estará associada à capacidade de gerenciarem o relacionamento
com seus grupos de interesse específicos e orientados para a ação. Essa
abrangência é denominada por Freeman (1984) como a capacidade de gestão dos
stakeholders (CGS).
E é nesse cenário gerencial que os gestores se deparam com decisões em
um ambiente por vezes turbulento e conflituoso, com incertezas, recursos ora
abundantes ora escassos, e outras peculiaridades decorrentes do mundo das
organizações. Nessa esfera, executivos e pesquisadores surgem com mecanismos
(técnicas), interpretações e compreensões, na tentativa de buscarem as causas da
eficiência e da eficácia com vistas ao alcance do sucesso. Esses aspectos ou
diferenças, mais visíveis em um determinado contexto do que em outro, resultam em
organizações com desempenho melhor ou pior.
Salienta-se que dentro desse ambiente organizacional, o segmento
cooperativo chamou a atenção e instigou para ser o objeto de estudo no
desenvolvimento desta pesquisa, por quatro razões principais: (i) apresentar
estrutura organizacional diferenciada das demais empresas; (ii) possuir uma única
pessoa que exerce três papéis (funções) ao mesmo tempo, ou seja, o cooperado é
dono, fornecedor e cliente, ou seja, um stakeholder dele próprio; (iii) estar localizada
26
em Campo Mourão a sede da Coamo Agroindustrial Cooperativa – considerada a
maior cooperativa da América Latina (LORINI, 2005); (iv) ter trabalhado durante
quatro anos nessa cooperativa, experenciado e acompanhado profissionalmente as
atividades administrativas, especificamente da gerência financeira, no atendimento
aos seus cooperados. Essas razões básicas, aliadas, manifestaram o interesse em
aplicar as principais temáticas e teorias selecionadas para este estudo nesse
segmento econômico.
Venkatraman e Ramunejam (1986) consideram o desempenho como sendo
um tema recorrente na maioria dos ramos da administração assim como na
administração estratégica. Os autores destacam as questões de terminologia e os
níveis de análise apontados em debates e discussões pela comunidade acadêmica,
tais como: o individuo, unidade de trabalho, ou bases inteiras na organização, assim
como os conceitos para a avaliação do desempenho.
Oliveira Junior (1991) evidencia que um modelo de avaliação da eficiência
empresarial das cooperativas, embora seja considerada tarefa difícil, também é de
extrema importância. Essa dificuldade é justificada pelo autor, em decorrência da
amplitude de análise das cooperativas em relação às outras organizações, bem
como, pela complexidade existente em todos os seus aspectos econômicos, sociais,
políticos e suas inter-relações e interdependências com o ambiente externo e
interno.
Para tanto, conhecer esse segmento com mais profundidade, principalmente
a forma como é gerido e percebido pelos seus dirigentes e como estes operam com
seus recursos abundantes ou escassos e alcançam o seu desempenho
organizacional tornam-se, neste estudo, aspectos fundamentais para compreender
como ocorrem tais relações e como os stakeholders são afetados.
Sob
esse
enfoque,
este
trabalho
pretende
encontrar
e
oferecer
esclarecimentos que envolvem o tema, no tocante à capacidade de gestão que as
organizações cooperativadas necessitam para se relacionarem e atenderem as
pessoas que fazem parte do seu contexto ambiental, e os fatores necessários para a
consolidação do seu sucesso e, consequentemente, para o alcance do desempenho
organizacional.
27
Assim, a proposição deste estudo reside em relacionar a capacidade de
gestão dos stakeholders (CGS), a dimensão do ambiente (DA) e o desempenho
organizacional das cooperativas do Brasil (CB) na percepção de seus dirigentes.
Com este propósito, a indagação central foi formulada da seguinte forma:
Qual é a relação entre a capacidade de gestão dos stakeholders, a dimensão do
ambiente (dinâmico, complexo e munificente), e o desempenho socioambiental e
econômico-financeiro na percepção dos dirigentes de cooperativas do Brasil? As
relações propostas neste questionamento estão ligadas diretamente a execução
deste trabalho, no que diz respeito a duas etapas básicas e distintas: (a) utilizar as
prescrições que compõem a CGS e operacionalizá-las a partir do modelo idealizado
para validá-lo, e assim relacioná-la (CGS) com o desempenho das cooperativas do
Brasil e seus respectivos impactos; dimensão do ambiente e do desempenho, e da
CGS sob a moderação da dimensão do ambiente; (b) descrever quantitativamente
os resultados encontrados a partir do levantamento com os gestores (dirigentes) das
cooperativas brasileiras.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Relacionar a capacidade de gestão dos stakeholders (CGS), o desempenho
(socioambiental e econômico-financeiro), e a dimensão do ambiente (dinâmico,
complexo e munificente), a partir da percepção dos dirigentes de cooperativas do
Brasil.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Mensurar a relação entre a capacidade de gestão dos stakeholders e o
desempenho (socioambiental/econômico-financeiro);
b) Mensurar a relação do ambiente (dinâmico, complexo e munificente) e o
desempenho (socioambiental/econômico-financeiro);
28
c) Mensurar a relação da capacidade de gestão dos stakeholders e o
desempenho (socioambiental/econômico-financeiro) moderada pelo ambiente
(dinâmico, complexo e munificente).
1.4 RELEVÂNCIA, ORIGINALIDADE E CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
Nesta seção serão delineadas a relevância, a originalidade e as contribuições
da pesquisa, em função da proposta de relacionar a capacidade de gestão dos
stakeholders (CGS), o ambiente (dinâmico, complexo e munificente) e o
desempenho socioambiental e econômico-financeiro.
1.4.1 Relevância
A co-responsabilidade de um pesquisador com os autores selecionados para
dar suporte a essa evidência também é relevante. Logo, nessa cumplicidade, o tema
capacidade de gestão dos stakeholders (CGS), originalmente Stakeholder
Management Capability (SMC), definido por Freeman (1984) será tratado e
analisado
em
profundidade
como
forma
de
enfatizar
a necessidade
de
contextualização do tema. Mesmo porque, a relação apresentada nesta tese entre a
CGS, dimensão do ambiente dinâmico, complexo e munificente, e o desempenho
socioambiental e econômico-financeiro não foi encontrada na literatura.
Essa comprovação se dá pelos poucos trabalhos encontrados que estudam a
capacidade de gestão dos stakeholders, como os de: Fryxell e Wang (1994); Elias;
Cavana e Jackson (2002); Zakhem (2008); Wickham e Wong (2009). Contudo, o
enfoque dado pelos autores foi a partir do uso dos três níveis de análise (racionalmapa dos stakeholders, processos-relacionamento com os stakeholders e
transacional-ajuste entre os dois níveis), ou ainda instrumental e normativo,
destacando a importância do relacionamento da firma com os seus stakeholders.
Esses estudos não associaram os indicadores classificados por Freeman
(1984) como a filosofia do voluntarismo e, neste trabalho foram abordados
referentes
as
seguintes
dimensões:
comunicação/negociação,
marketing,
formulação de estratégia, proatividade, recursos e stakeholder-serving. A explicação
dada pelo autor reside no fato de que as organizações com alta capacidade de
29
gestão dos stakeholders teriam em suas atividades gerenciais o relacionamento com
múltiplos stakeholders, associadas às dimensões citadas acima.
Os achados na literatura sobre capacidade de gestão dos stakeholders
demonstram que ainda há muito a ser estudado e aprofundado, o que revela a
carência pela core principle ou a mainstream do assunto.
A outra relação desta tese implica no estudo da dimensão do ambiente
associado à munificência, ao dinamismo e a complexidade, revisada por Dess e
Beard (1982; 1984). No ano de 1982, os autores descreveram medidas objetivas do
ambiente organizacional e argumentaram que o trabalho se concentra nas
transações entre os recursos internos, populações homogêneas de organizações e
sobre competição por recursos entre os membros dessas populações. Em 1984, os
autores prosseguem com as pesquisas sob o mesmo enfoque, e se dedicam a
trabalhar especificamente sobre a dimensão do ambiente organizacional, sendo
esse trabalho mais recorrentemente citado em outros estudos (SHARFMAN; DEAN,
1991; RASHEED; PRESCOTT, 1992; BERMAN, PHILLIPS, WICKS, 2005) e
nacionais (e.g; SILVA; BATAGLIA; PORTO, 2008; PORTO et al., 2009; PAPA et
al.,2009, GARDELIN, ROSSETTO, VERDINELLI, 2010, CARVALHO, 2011, MUNIZFILHO, 2011).
Dess e Beard (1984), embora reconheçam a natureza exploratória do estudo
que desenvolveram sobre o assunto, tentaram alcançar parcimônia na descrição das
dimensões ambientais, e enfatizam também, que existem trade-offs nessa
abordagem. Os autores retomam os estudos de Weick (1979) e Blalock (1982) para
reforçarem a fragilidade da aplicabilidade do estudo, quanto à generalização,
precisão e simplicidade, pois não poderão ser realizados simultaneamente. Dess e
Beard (1984) ressaltam as implicações quanto à generalização dos resultados, da
redução e imprecisão inevitáveis.
Dess e Beard (1984) tratam a munificência, complexidade e dinamismo
separadamente e utilizam a análise fatorial das variáveis selecionadas para medirem
essas dimensões. Os autores deixam claro que reduziram as variáveis para três
(munificência, complexidade e dinamismo) a partir dos estudos de Aldrich (1979)
que
possuía
seis
dimensões:
estabilidade/instabilidade,
capacidade,
homogeneidade/heterogeneidade,
estabilidade/Instabilidade,
consensus-dissensus, turbulência.
concentração/dispersão,
30
Para o ambiente específico que envolve a munificência, o trabalho de
Castrogiovanni (1991) revela que desde o trabalho de Staw e Szwajkowski, escrito
em 1975, os resultados sobre a munificência continuavam limitados. O autor ressalta
que o argumento central da pesquisa é o de que as deficiências no estudo da
munificência têm limitado o desenvolvimento teórico e empírico e o resultado das
pesquisas. Portanto, os gestores possuem capacidade limitada para aplicar os
conhecimentos adquiridos.
Castrogiovanni (1991) propõe e discute questões de medição sobre
munificência e sugere aos pesquisadores que a evolução conceitual e empírica
sobre a munificência deve considerar três aspectos importantes: (i) existe no
ambiente no mínimo cinco níveis a serem estudados; (ii) há no mínimo três tipos de
munificência; (iii) os pesquisadores devem esclarecer o tipo de munificência que
estão avaliando e as medidas usadas devem ser consistentes com o tipo de
munificência e com o nível do ambiente que se está avaliando.
Greenley e Foxall (1997) oferecem informações acerca dos interesses de
múltiplos stakeholders, do desempenho e dos efeitos no ambiente. Contudo, o
enfoque dado pelos autores difere-se desta tese no âmbito territorial, tamanho da
amostra, variáveis, objetivos, forma de aplicação e, principalmente, pelas relações
estabelecidas nesta pesquisa.
As características do ambiente também serviram de base para que Rossetto
(1998) analisasse como empresas da Indústria da Construção Civil adaptaram-se
em um ambiente com forte turbulência e influência governamental.
Finney (2001) apresenta discussões sobre a mensuração da munificência e
também traz alguns apontamentos feitos por Castrogiovanni (1991) sobre a
inconsistência na sua mensuração. Finney recorre aos estudos de Dwyer; Oh (1987)
para sustentar a aplicação pretendida sobre mensuração. O autor adaptou e ampliou
as cinco variáveis observáveis de Dwyer e Oh (1987) para dez, ou seja, de acordo
com a sua necessidade e objetivos de pesquisa.
O estudo de Porto et al. (2009) identifica grupos de setores industriais com
ambientes similares. Os autores apontam que o trabalho de Dess e Beard (1984)
serviu de base na identificação das dimensões caracterizadoras dos ambientes
operacionais – munificência, dinamismo e complexidade e na operacionalização
objetiva das dimensões.
31
A análise do ambiente organizacional também foi motivo para integrar o
estudo de Teixeira, Rossetto e Carvalho (2009) no intuito de verificarem a relação
entre a incerteza ambiental percebida pelos gestores, utilizando o modelo proposto
por Duncan (1972) e o comportamento estratégico proposto por Miles e Snow
(1978). A análise do ambiente também é realizada nos estudos de Gardelin,
Rossetto e Verdinelli (2010) quando examinam se as empresas que operam em
ambientes munificentes apresentaram diferentes posturas estratégicas em relação
das que estão em ambientes hostis.
Assim
como
esses autores
testaram
a
munificência,
dinamismo
e
complexidade, a partir de seus precursores, esta pesquisa também se baseou
nestes estudos na busca de subsídios críticos e analíticos para a aplicação de tal
mensuração.
A revisão da literatura realizada por Soboh et al. (2009) corrobora a relevância
do objeto estudado (cooperativas) neste trabalho por apresentarem aspectos
relevantes, entre os quais destacam-se: (i) existem poucas evidências de estudos
entre as análises teóricas e empíricas sobre cooperativas e desempenho; (ii) poucos
estudos utilizam ferramentas matemática e estatística na avaliação (micro) eficiência
econômica; (iii) as características específicas da organização em que o usuário é
dono são controladas por ele, e que também é beneficiado; (iv) os estudos empíricos
de desempenho falharam até agora, por não resolverem a estrutura específica da
cooperativa, ou seja, de uma organização que precisa cumprir os objetivos de seus
membros; (v) uma avaliação empírica do desempenho da cooperativa deve abordar
a dupla natureza do objetivo da organização.
Essas descrições históricas e argumentativas reforçam a abrangência
analítica desenvolvida nesta pesquisa, pois permitem revisar e avançar nas medidas
de mensuração, sobretudo, ao propor indicadores para a relação entre a capacidade
de gestão dos stakeholders e o desempenho organizacional.
1.4.2 Originalidade
O tema que trata da teoria dos stakeholders tem sido abordado por diversos
autores (SAVAGE et al., 1991; SAVAGE et al., 2011; DONALDSON; PRESTON,
1995; GREENLEY; FOXALL, 1997; MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997; ROSSETTO;
32
CUNHA; ORSSATTO, 1997; ROSSETTO, 1998; ROSSETTO; CUNHA, 1999; AGLE;
MITCHELL; SONNENFELD,1999; PHILLIPS; FREEMAN; WICKS, 2003; VELAMURI;
VENKATARAMAN, 2005; ROBERTO; SERRANO, 2007; AGLE et al., 2008;
MARCON; BANDEIRA-DE-MELLO; ALBERTON, 2008; DUESING, 2009, dentre
outros) e com abordagens e direcionamentos também diversos.
Diante da revisão realizada até então, pôde-se comprovar que as relações
estabelecidas entre capacidade de gestão dos stakeholders, ambiente dinâmico,
complexo e munificente, desempenho socioambiental e econômico-financeiro, neste
trabalho, não foram encontradas.
A pesquisa pautada nesta relação buscou a compreensão do assunto nos
únicos trabalhos encontrados até então, e que se relacionaram com a CGS
(FRYXELL; WANG, 1994; ELIAS; CAVANA; JACKSON, 2002; ZAKHEM, 2008;
WICKHAM; WONG, 2009). Estes estudos revelaram a necessidade de avançar e
aprofundar a pesquisa como forma de sustentar a contextualização temática e com a
caracterização figurada inicialmente por Freeman (1984).
Dessa forma, FRYXELL e WANG (1994), embora tenham feito breve menção,
à CGS relacionaram a capacidade de gestão dos stakeholders como forma de gerir
a comunidade e os interesses ambientais para facilitar a implementação da
estratégia. Vale ressaltar que a explicação foi dada a stakeholder orientation como
perspectiva empregada por Chakravarthy (1986) que ressaltou sobre a satisfação de
múltiplos stakeholders e enfatizou que medidas de desempenho focam apenas no
acionista, quando uma firma verdadeiramente excelente deveria equilibrar as
reivindicações de outros stakeholders, garantindo a sua cooperação contínua.
Há que se destacar que os autores, mesmo que de forma teórico-empírica
(ELIAS; CAVANA; JACKSON, 2002; WICKHAM; WONG, 2009) ou apenas revisão
teórica (FREEMAN; HARRISON; WICKS, 2007; ZAKHEM, 2008) trataram a CGS
apenas sob o foco dos três elos, o racional, de processo e transacional.
O grupo de autores revisados não abordou a capacidade de gestão dos
stakeholders sobre a proposição prescritiva destacada por Freeman (1984), apenas
resumiu a filosofia do voluntarismo que envolve o tema.
A disseminação da teoria dos stakeholders continua sendo apregoada em
estudos mais atuais de Freeman (2004), Bryson (2003,2004) Asher, Mahoney,
Mahoney (2005); Shropshire, Hillman (2007), Freeman, Harrison e Wicks, (2007);
33
Agle et al. (2008); Reed et al. (2009), Freeman et al. (2010) e tantos mais. Esses
autores provocam discussão sob o olhar não voltado apenas para as organizações,
mas em como elas trabalham com seus stakeholders e como estabelecem o
relacionamento entre eles.
Sob essa relação, mesmo sem utilizar-se dos níveis propostos por Freeman
(1984), Savage et al. (1991) ressaltam que ao lidar com o ambiente turbulento e a
incerteza que muitas indústrias enfrentam, devem geri-los eficazmente e os
executivos precisam fazer mais do que apenas identificar quais são os stakeholders
da organização.
Greenley e Foxall (1997) e Greenley et al. (2004) revelam que a orientação
para os stakeholders é composta por dois aspectos de gestão, um refere-se ao
aspecto cultural de atitudes gerenciais sobre a importância da satisfação dos
interesses dos stakeholders; e, o outro, ao aspecto comportamental de ação para
resolver seus interesses. Muito embora esses autores tenham enfatizado aspectos
que envolvem análise sobre o gerenciamento dos stakeholders, não evidenciaram
como desenvolvê-la, ou ainda, não aprofundaram as prescrições sugeridas por
Freeman (Quadro 3).
Outro ponto relevante deste estudo está na seleção do objeto, ou seja, a
relação entre a capacidade de gestão dos stakeholders, e o desempenho analisados
no âmbito das cooperativas do Brasil em todos os 13 setores da economia
(agropecuário, trabalho, crédito, transporte, saúde, educacional, habitacional,
infraestrutura, produção, consumo, mineral, turismo e lazer, especial).
A escolha se deve, portanto, à busca pela compreensão do processo de
gestão em todos os ramos cooperativos. Segundo a OCB (2012) cada ramo
diferencia-se por diferentes fatores, quais sejam: área de atuação, educação
cooperativista, estrutura administrativa e organizacional, conhecimento, experiência,
habilidades e atitudes de seus administradores. Assegura ainda que “Nada mais
justo, já que o cooperativismo é um movimento que gera qualidade de vida para
cerca de 1 bilhão de pessoas ao redor do mundo” (OCB, 2012).
O argumento utilizado pela OCB (2012) em alusão ao ano internacional das
cooperativas, ao afirmar que “o cooperativismo brasileiro integra mais de 30 milhões
de pessoas”, reforça a relevância da escolha desse segmento.
34
1.4.3 Contribuições da Pesquisa
A principal contribuição concentra-se no interesse e na disposição em agregar
ao estado da arte da literatura acadêmica e da pesquisa sobre a teoria dos
stakeholders a lacuna sobre CGS. Assim como efetivar sua operacionalização a
partir de uma estrutura prescritiva apresentada por Freeman (1984) e torná-la
exequível estatisticamente ao elaborar perguntas que contemplassem tais itens
mensuráveis (comunicação, formulação estratégica, recursos, proatividade e
stakeholder-serving) e sua relação com o ambiente e o desempenho. Neste sentido,
a presente tese contribuiu também a partir dos apelos científicos, a saber:
a) Aprofundar a revisão na literatura existente, especificamente sobre a teoria
dos stakeholders, a sua capacidade de gestão dos stakeholders, bem como,
acerca da dimensão do ambiente, e o desempenho organizacional, no intuito
de obter o marco teórico e esclarecer conceitualmente os respectivos termos;
b) Aproximar a literatura apresentada e revisada com o construto desenhado na
tese, demonstrando as suas diferenças (relações) e consequentemente
contribuir com essa lacuna;
c) Contribuir com a evolução e o avanço de pesquisas sobre estudos
organizacionais, dada a sua relevância nos estudos verificados até então, sob
o eixo principal da relação entre a capacidade de gestão dos stakeholders, a
dimensão do ambiente e o desempenho organizacional;
d) Contribuir com estudos teórico-empíricos ao ser aplicado especificamente no
contexto das cooperativas do Brasil;
e) Esclarecer qual é a relação entre a capacidade de gestão dos stakeholders,
sendo moderada pela dimensão do ambiente munificente, dinâmico e
complexo, e o desempenho organizacional. Relação essa não encontrada na
revisão teórica, o que reforça a originalidade e o ineditismo desta pesquisa;
f) Esclarecer a intensidade da relação (CGS, DA e DO), medida a partir da
percepção dos tomadores de decisão das cooperativas do Brasil, via dados
coletados por meio de survey;
g) Contribuir com as cooperativas do Brasil a partir dos resultados alcançados
com esta pesquisa, e evidenciar as prováveis carências ou dificuldades
existentes no que diz respeito ao gerenciamento dos seus stakeholders.
35
1.5 ORGANIZAÇÃO DA ESTRUTURA DO TRABALHO
Este item apresenta a estrutura que compõe esta tese, a qual está dividida
em seis capítulos.
Ao capítulo 1 foi reservada a Introdução, com a contextualização do tema, o
problema de pesquisa, os objetivos geral e específico, a relevância, a originalidade,
as contribuições da pesquisa.
O capítulo 2 destina-se à revisão teórica sobre as temáticas que envolvem
os construtos da tese envolvendo o ambiente organizacional, a munificência,
dinamismo e a complexidade; e ainda a teoria dos stakeholders e a ênfase dada à
capacidade de gestão dos mesmos. Esta revisão ofereceu subsídios para a
construção do modelo teórico e a elaboração das hipóteses.
A metodologia concentra-se no capítulo 3, composto pelo tipo e estratégias
de pesquisa, métodos de coleta, análise dos dados, classificação das técnicas
multivariadas e objeto de estudo.
O capítulo 4 discorre sobre os resultados obtidos a partir da apresentação da
análise descritiva dos dados, avaliação do modelo de mensuração e dos modelos
estatísticos para confirmação das hipóteses.
No último capítulo têm-se as considerações finais e possíveis contribuições
à academia e à gestão organizacional, limitações e propostas de futuras pesquisas.
36
2. REVISÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica congrega a revisão das temáticas: dimensão do
ambiente (DA), capacidade de gestão dos stakeholders (CGS) e desempenho
organizacional (DO).
O primeiro item desta seção contempla a abordagem conceitual adotada para
avaliar o ambiente em que as organizações estão inseridas, nominadas como
dimensões do ambiente: munificente, dinâmico e complexo. Na sequência foi
desenvolvida a seção sobre a teoria dos stakeholders que abrange as proposições
que envolvem a capacidade de gestão dos stakeholders. E, por último, apresenta-se
o modelo da estrutura conceitual e a construção das hipóteses.
2.1 DIMENSÕES DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
A literatura científica tem explorado o contexto organizacional e o ambiente
com diferentes formas de relação. Nesses ambientes distintos, existem informações
que interessam não apenas às organizações, mas também aos pesquisadores
(CHILD, 1972; MINTZBERG, 1979; DESS; BEARD, 1984) que procuram analisar,
interpretar e principalmente compreender a relação existente entre o ambiente, a
organização e as categorias de organizações que os compõem.
Dentre os elos que existem entre a organização e o seu ambiente, estão as
incertezas associadas a fatores diversos. E nessa discussão encontram-se três
dimensões do ambiente, categorizadas como dinâmica, complexa e munificente,
cada qual possuindo concepções, fatores e atributos específicos. O apego a essas
terminologias serviu para explicar como ocorrem e quais os prováveis mecanismos
que existem para entendê-las e medi-las neste estudo.
Desse modo optou-se para iniciá-la a partir da historicidade encontrada na
literatura sobre organizações e seu ambiente (DILL, 1958; BURNS; STALKER, 1961;
EMERY; TRIST, 1965; LAWRENCE; LORSCH, 1967; TERREBERRY; 1968; CHILD
1972; DUNCAN, 1972; ALDRICH; PFEFFER, 1976; PFEFFER; SALANCIK, 1978)
com enfoque na descrição dos estudos que tratam das especificidades das relações
pretendidas nessa tese.
37
O ambiente possui informações relevantes às organizações, contudo, dada à
percepção gerencial, Dill (1958) revela que se as informações ou insumos, não
forem interpretados adequadamente pelos seus membros, em seu ambiente de
tarefa, estarão sujeitas a erros, a preconceitos ou a experiências do passado. O
autor acrescenta que o comportamento da organização depende dos padrões de
entrada do ambiente e da interpretação destes insumos que se torna tarefa dos
membros da organização.
Na década de 60, os autores Burns e Stalker (1961) abrem espaço para
debater a adaptação da organização no ambiente e sua interação, e marcam o início
da abordagem contingencial. Nessa compreensão, os estudos perpassam
territorialmente pelas organizações e avançam o ambiente em que elas se inserem e
interagem, e também mostram caminhos para o seu mapeamento com tipologias
distintas.
Nos estudos de Terreberry (1968) houve destaque aos processos evolutivos
que ocorrem no ambiente organizacional. Para tanto, revisou e aplicou em seus
estudos as tipologias ideais ao ambiente, propostas por Emery e Trist (1965) que
envolviam a turbulência e a incerteza. Ainda, na década de 60, Lawrence e Lorsch
(1967) também evidenciaram os problemas enfrentados pelas organizações, e
apresentaram a classificação sobre a adaptação das organizações à mudança, bem
como os aspectos relacionados à incerteza e à imprevisibilidade. Na ausência de
constância no ambiente, analisada pelos autores, predomina a necessidade de
pensar o contexto da organização e seu ambiente, e também as dificuldades,
ligadas ao processo de gestão e as tipologias ideais e factíveis associadas à
turbulência e a incerteza do seu ambiente.
Após a década de 70, novos achados complementares foram desenvolvidos
por Child (1972) que se concentrou na estrutura organizacional e nas escolhas
estratégicas que poderão influenciar no resultado da organização. Quanto à
compreensão das características do ambiente organizacional e a incerteza
percebida,
Duncan
(1972)
revelou
duas
dimensões:
(i)
simples-complexa
(complexidade ambiental – heterogeneidade); e (ii) estático-dinâmico (estabilidadeinstabilidade – dinâmica dos elementos do ambiente). O autor proporcionou desde
então, relevante contribuição ao debate ao tratar da identificação das dimensões do
ambiente e suas tipologias com seus diferentes níveis de percepção de incerteza.
38
Historicamente, nos escritos de Duncan (1972), percebe-se que o autor já
aplicava em suas pesquisas, significativas associações a questões dessa natureza
(organização e ambiente), mais precisamente sobre ambiente. Duncan (1972)
aplicou seu questionário para 19 respondentes e evidenciou três componentes
acerca da incerteza, e essenciais à decisão: (i) a gênese da incerteza está na
ausência de informação sobre os fatores ambientais relacionados ao processo de
tomada de decisão; (ii) a ausência de conhecimento sobre os resultados de uma
decisão, ou ainda, a falta de clareza nas informações, podem ocasionar
consequências em uma decisão incorreta para a organização; e (iii) a inabilidade do
gestor para prever probabilidades confiáveis no que diz respeito ao sucesso ou
fracasso de um dado fator pela unidade de decisão sobre o desempenho da
empresa.
Nas discussões travadas, sobre o ambiente, ainda na década de 70, Staw e
Szwajkowski (1975) reconhecem os estudos de March e Simon (1958) e os colocam
como
protagonistas
organizacionais
que
construíram
um
modelo
teórico,
preocupados principalmente com o efeito da munificência do ambiente sobre o
conflito intra-organizacional. Staw e Szwajkowski (1975) revelam que March e Simon
(1958) também sugeriram que, quando os recursos são limitados nas relações entre
o ambiente e os indivíduos, membros e subgrupos dentro da organização seriam
semelhantes a um jogo puramente competitivo ou de soma zero. Esses autores
relacionaram a escassez dos recursos, associando-a a munificência da escassez,
como importante e determinante componente para as ações organizacionais no
ambiente.
Aldrich e Pfeffer (1976) descrevem a respeito da relevância do ambiente para
a organização e suas implicações na estrutura organizacional e na tomada de
decisões. Os autores afirmam que a relação entre o ambiente e seus recursos,
ocorre sob dois enfoques básicos: dependência, quando há retenção (estoque) dos
recursos; e incerteza, quando considerada como fonte de informação. Ademais, o
centro de suas discussões está nos modelos da seleção natural (MSN) e da
dependência de recursos (MDR). O MSN descreve a perspectiva da tomada de
decisão das organizações, e o MDR a perspectiva de que a organização procura
administrar ou, estrategicamente, adaptar-se ao seu ambiente.
39
Na década de 80 têm-se as contribuições teóricas que também serviram de
sustentação para o construto deste trabalho. Outras associações e tipologias sobre
medições do ambiente e a percepção dos gestores foram complementadas nesta
década, quando Weiner e Mahoney (1981) estabeleceram o relacionamento entre o
ambiente, a incerteza, a complexidade, a mudança e a munificência, com o
desempenho das empresas. Esses autores associaram a dimensão do ambiente
com o desempenho, e contribuíram com a difusão e a relevância que envolve essa
temática.
Outras distinções também são expostas por Dess e Beard (1984) que
analisam as dimensões do ambiente a partir do trabalho de Aldrich (1979), com as
seguintes taxonomias: (i) capacidade; (ii) homogeneidade-heterogeneidade; (iii)
estabilidade-instabilidade; (iv) concentração-dispersão; (v) consensus-dissensus; e
(vi) turbulência. A explicação dada por Dess e Beard (1984) é a de que a hipótese
trabalhada por eles se relaciona à munificência, à complexidade e ao dinamismo, e
que cada uma dessas dimensões poderia ser identificada como um fator significativo
ortogonal, em um fator de análise das variáveis que medem essas três dimensões
ambientais respectivamente.
Os autores acrescentam que as hipóteses foram testadas em uma amostra de
52 setores de manufatura, obtida a partir de uma população de aproximadamente
460 indústrias, incluído no S. U. Bureau of the Census (1979). Para tanto,
elaboraram 23 indicadores (medidas) coletados junto ao Censo Americano em
setores de manufaturas ao nível de 4 dígitos do SIC – Standard Industrial
Classification – num período de 10 anos (1967 e 1977).
Os parâmetros analíticos acerca do ambiente organizacional, as dimensões
categorizadas e mensuradas por Dess e Beard (1984) foram retomados e descritos
de forma mais detalhada pela convergência encontrada na literatura, que contribuiu
de modo significativo com o arquétipo desta tese.
Dess e Beard (1982) esclarecem que os dados foram analisados em duas
etapas principais: análise interitem e a análise fatorial confirmatória. As hipóteses
dos estudos desses autores (1982, 1984) foram sumarizadas no Quadro 1 e
apresentam grau considerável de expressividade oferecido a esta tese.
40
Quadro 1- Relação entre as hipóteses dos estudos de Dess e Beard (1982,1984).
Dimensão
Munificência
Complexidade
Dinamismo
Hipóteses estudo de 1982
Ambiente organizacional de tarefa irá
variar em termos de sua munificência
ambiental a priori, será carregada de
um fator comum.
Ambiente organizacional de tarefa irá
variar em termos de sua
complexidade ambiental a priori, será
carregada de um fator comum.
Ambiente organizacional de tarefa irá
variar em termos de seu dinamismo
ambiental
a priori, será carregada de um fator
comum.
Hipóteses estudo de 1984
Ambiente organizacional de tarefa varia
em termos da sua munificência e variáveis
de capacidade ambiental será carregado
de um fator comum.
Ambiente organizacional de tarefa varia
em termos de sua complexidade, e as
variáveis de dispersão; heterogeneidade,
homogeneidade e concentração serão
carregadas de um fator comum.
Ambiente de tarefa organizacional varia
em termos de dinamismo, e variáveis de
estabilidade-instabilidade e turbulência
serão carregadas de um fator comum.
Fonte: Elaborado a partir das informações de Dess e Beard (1982, 1984).
Ao considerar a estrutura do ambiente, Ring (1986) concentrou seu trabalho
no relacionamento entre ambiente e organização. Sua pesquisa enfocou dois
conjuntos de questões. A primeira diz respeito à abordagem para conceituar o
ambiente externo; a segunda, à avaliação (measuring) do conceito de ambiente
externo. Seus estudos concentram-se ainda na relação entre a incerteza do
ambiente externo e as opções estratégicas. O autor revisou o conceito de ambiente
externo considerando as dimensões estruturais e suas transformações, a partir de
quadro analítico empregado por Benson (1975).
Para medir e conceituar o ambiente organizacional em dimensões
caracterizadas como complexa, instável ou dinâmica e avaliação dos recursos,
Sharfman e Dean (1991) falam da fragilidade que envolve tal concepção. Trazem a
este estudo reflexões por considerarem que “nem uma única abordagem para
conceituar o meio ambiente nem sua medição tem recebido ampla aceitação”
(SHARFMAN; DEAN, 1991, p.681).
Acerca da operacionalização para a medição do ambiente, os autores
seguiram sugestões propostas por Schwab (1980) para confirmarem seus estudos
relacionados a validade: nomológica (teórico), vertical (construção) e horizontal
(preditiva). A criticidade dos autores (SHARFMAN; DEAN, 1991) ao tratarem o
assunto reflete também os riscos ou as implicações que podem ocorrer ao replicar
estudos sem analisar com parcimônia todas as discussões que o envolvem.
Sharfman e Dean (1991) retomam os trabalhos, classificados por eles, como
41
estudos
relevantes
sobre
ambiente,
nos
quais
revisaram
três
conceitos:
complexidade, instabilidade, e disponibilidade de recursos.
Sharfman e Dean (1991) consideram que os únicos autores que trataram os
recursos associando-os a munificência foram March e Simon (1958). A
complexidade, o dinamismo e a munificência foram abordados por Dess e Beard
(1984). E é neste segundo trabalho que Sharfman e Dean (1991), embora
reconhecessem que os estudos sobre o ambiente organizacional avançaram
substancialmente, na área de medição, existia uma lacuna quanto à conceituação da
complexidade – concentração geográfica e não no processamento de informação
necessária.
Outras questões que convergem com esta pesquisa constam no trabalho de
Anderson e Tushman (2001), que mesmo diante dos estudos já desenvolvidos,
reconhecem a escassez de estudos acerca de como as mudanças no ambiente
munificente, dinâmico e complexo influenciam a exit rates organizacional. Anderson
e Tushman (2001) acreditam que ainda não se sabe se todas as três dimensões do
ambiente representam desafios semelhantes para a sobrevivência organizacional, e
retomam o questionamento elaborado pelo autor Rajagopalan e Spreitzer (1997). O
que é mais perigoso para a organização: quando os recursos são escassos, quando
a incerteza é alta ou quando a complexidade é alta?
Essa relação também fez parte da pesquisa de Fuentes-Fuentes, AlbaceteSáez e Montes (2004). Para os autores, embora o ambiente organizacional
apresente conceito fundamental na teoria de gestão, há pouco consenso quanto à
sua conceituação e medição.
Sob outro enfoque, a relação da organização e a escolha da estratégia,
também estão nos estudos elaborados por Astley e Van de Ven (2007) que explicam
que as diferenças entre as quatro visões de organização e de gestão, são
apresentadas como: (i) visão de seleção natural (não enfoca as organizações
individuais, e sim características estruturais e demográficas de populações inteiras
de organizações ou indústrias, aplicadas por ecologistas de população, economistas
industriais e os historiadores econômicos); (ii) coletiva (evolução determinada pelo
sistêmico estrutural e visão de escolha estratégica). Na concepção desses autores é
na visão de ação coletiva e de escolha estratégica que se encontram as bases para
compreensão deste estudo. Além disso, apresentam três aspectos sobre estrutura,
42
mudança e comportamento, quais sejam: (a) estrutura – trata da comunidade ou
redes de grupos e da interação para construir ou modificar o ambiente-; (b) mudança
– ligada a barganha, conflito e ajustes mútuos-; e (c) comportamento – ordens
coletivamente construídas e negociadas politicamente.
Duesing (2009) também oferece relevante contribuição ao analisar o modelo
de sua pesquisa, sobre o contexto organizacional do ambiente dinâmico e
munificente. O autor concentrou seu foco no que categorizou como orientação para
os stakeholders (OS) e os impactos no desempenho de pequenas empresas.
Destaca-se que seu estudo permite avançar (gap) nesta pesquisa, pela condução
(relação) das variáveis e pelo segmento pesquisado por ele, ou ainda, por não se
tratar, principalmente, da mesma relação estabelecida neste contexto de tese.
Andrews (2009) corrobora com este trabalho ao discutir aspectos referentes
ao desempenho e ao ambiente organizacional. Seus argumentos consideram que a
teoria organizacional e as pesquisas sugerem que o desempenho das organizações
poderá ser afetado por condições ambientais. O ambiente de tarefa é explorado pelo
autor de forma objetiva e subjetiva em organizações públicas. E elabora as
seguintes indagações: O desempenho está ligado a circunstâncias do ambiente
externo medidas objetivamente? As percepções gerenciais do ambiente de tarefa
organizacional estão relacionadas com a realização do serviço? Dentre os respaldos
teóricos utilizados pelo autor estão os preceitos do modelo do ambiente de tarefa
organizacional de Dess e Beard (1984) para o desempenho, bem como para
mensuração do ambiente munificente, complexo e dinâmico.
Pesquisas direcionadas ao ambiente organizacional e que aplicaram a
classificação com uso da munificência, dinamismo e complexidade, foram
identificadas no estudo de Porto et al. (2009), que sugerem novas pesquisas sobre o
assunto destacando que “o estudo de empresas do Brasil é também uma clara
oportunidade de pesquisas futuras de maior aplicabilidade à realidade brasileira,
usando uma abordagem similar” (PORTO et al., 2009, p.111).
Os efeitos provocados pelo ambiente munificente também fizeram parte dos
estudos de Gardelin, Rossetto, Verdinelli (2010) e Muniz Filho (2011). Isso se
observa na análise da compreensão das suas consequências no comportamento
estratégico em distintas organizações.
43
De modo mais abrangente, Carvalho (2011) analisou os efeitos das três
características do ambiente (munificência, complexidade e dinamismo), e relacionouos com as capacidades mercadológica e gerencial, e o desempenho dos hotéis
brasileiros. Os resultados demonstraram que a dimensão do ambiente dinâmico
obteve impacto nas orientações empreendedoras e conservadora, não impactando
no desempenho. Quanto à complexidade ocasionou impactos negativos na
orientação empreendedora, enquanto a munificência teve impacto direto no
desempenho.
Isto posto, e no intuito de descrever mais especificamente as características
da dimensão do ambiente munificente, dinâmico e complexo, foram desmembradas
nos itens 2.1.1 a 2.1.3 as respectivas abordagens teóricas contempladas neste
estudo, sintetizadas no Quadro 2.
Quadro 2- Características do ambiente organizacional.
Referência
Duncan (1972)
Staw e Szwajkowski (1975)
March e Simon (1981)
Dess e Beard (1982)
Dess; Beard (1984)
Dwyer; Oh(1987);
Yasai-Ardekani (1989)
Castrogiovanni (1991)
Specht (1993)
Jogaratnam (1996)
Delaughter (1996)
Finney (2001)
Fuentes-Fuentes et al.(2004)
Rueda-Manzanaraes(2005)
Rueda-Manzanares; Aragón-Correa;
Sharma (2008)
Duesing(2009)
Porto et al.(2009)
Andrews (2009)
Gardelin, Rossetto, Verdinelli (2010)
Muniz Filho (2011)
Carvalho (2011)
Escobar (2012)
Pavão et al. (2012)
Fonte: Elaborado pela autora.
Munificente
Munificente
Munificente
Munificente
Munificente
Munificente
Munificente
Munificente
Munificente
Munificente
Munificente
Munificente
Munificente
Munificente
Dimensão do Ambiente
Dinâmico
Dinâmico
Dinâmico
Dinâmico
Dinâmico
Dinâmico
Complexo
Complexo
Complexo
Complexo
Complexo
Complexo
Munificente
Dinâmico
Complexo
Munificente
Munificente
Munificente
Munificente
Munificente
Munificente
Munificente
Munificente
Dinâmico
Dinâmico
Dinâmico
Complexo
Complexo
Dinâmico
Dinâmico
-
Complexo
Complexo
-
44
2.1.1 Ambiente Munificente
Distintos autores (MARCH; SIMON, 1981; DWYER; OH, 1987; YASAIARDEKANI, 1989; CASTROGIOVANNI, 1991; SPECHT, 1993; JOGARATNAM,
1996; DELAUGHTER, 1996; FINNEY, 2001) concentraram suas pesquisas
especificamente sobre o ambiente munificente. A munificência é um termo adotado
em pesquisas de administração para expressar o grau de recursos existentes no
ambiente e que merecem atenção das organizações. Está associado, também, às
facilidades e/ou dificuldades em adquirir esses recursos e consequentemente
garantir a sobrevivência da empresa. As empresas de ambientes altamente
munificentes costumam ter mais opções estratégicas que outras que enfrentam
restrições de recursos (ROSENBUSCH; BAUSCH; GALANDER, 2007).
Desse modo, a revisão teórica das características do ambiente inicia-se com
o ambiente munificente elaborado por Staw e Szwajkowski (1975, p. 346) ao
afirmarem “que um fator que às vezes é referido nas discussões teóricas, mas
raramente é incluído na investigação empírica sobre as organizações, é a escassez
do ambiente munificente”. O ambiente tem sido tratado como uma restrição ou
problema com o qual a organização deve saber como gerenciar com eficácia e/ou
aumentar as suas chances de sobrevivência (STAW; SZWAJKOWSKI, 1975). Esses
autores, bem como Sharfman e Dean (1991), March e Simon (1958) possivelmente
tenham sido os primeiros teóricos organizacionais que se preocuparam com o efeito
da munificência ambiental.
A munificência do ambiente também foi contemplada nos estudo de March e
Simon (1981) como integrante dos fatores que afetam o conflito individual dentro da
organização
e
que
estão
ligados
a
três
tipos
de
situações:
incerteza,
incomparabilidade e inaceitabilidade. As disparidades apontadas por eles dizem
respeito à decisão interna da organização diante de ocorrências externas, ou seja,
“[...] quanto maior a disparidade entre o nível de aspiração e a realização maior a
probabilidade de conflito individual na organização” (MARCH; SIMON, 1981, p.170).
A relação apresentada pelos autores reflete ainda a abundância ou escassez de
recursos postulada por Castrogiovani (1991) ao se referir à munificência, quando
explica que: “tais disparidades verificam-se com maior frequência quando a
45
munificência do ambiente sofre repentinamente uma diminuição” (MARCH; SIMON,
1981, p.170).
Com base nos conceitos de Starbucks (1976) e Aldrich (1979) Dess e Beard
(1984) explicam a munificência ambiental como medida em que as empresas
buscam para o alcance de seu crescimento e sua estabilidade, e este crescimento e
estabilidade poderá permitir à organização, gerar folgas de recursos. A taxa de
crescimento de vendas é apontada por Dess e Beard (1984) como o principal fator
determinante de um ambiente munificente.
Os estudos de Dwyer e Oh (1987) utilizaram a perspectiva da dependência de
recursos, para analisarem o setor de saída (produção) e os efeitos da munificência
sobre a economia política interna de canais de marketing. Especificamente, os
efeitos da munificência aparecem como uma característica possível em todos os
setores do ambiente de tarefa, mas parece inevitável que as implicações do recurso
fundamental da munificência sejam refletidas nos setores de entrada e saída.
Metodologicamente, a munificência foi analisada por Dwyer e Oh (1987) no modelo
de equações estruturais, como variável exógena (crescimento do mercado; lucro
total e oportunidade de crescimento; crescimento recente e poder aquisitivo; e
crescimento esperado e poder de compra).
Sob o enfoque das relações entre o contexto organizacional e estruturas em
condições de escassez, além das condições de um ambiente munificente, YasaiArdekani (1989) analisou os efeitos da escassez ambiental e da munificência sobre
a relação de contexto à estrutura organizacional. Dentre os aspectos relevantes
identificados no trabalho desse autor encontram-se o objeto estudado, os objetivos,
a metodologia e os resultados, quais sejam: (a) foi aplicado em uma amostra
composta por 45 empresas da indústria elétrica e eletrônica na Inglaterra; (b) o
objetivo foi ampliar essa linha de pesquisa, ao analisar os efeitos da munificência
ambiental e de escassez na relação entre contexto e estrutura; (c) examinou as
relações entre as variáveis de contexto e três atributos estruturais: formalização,
complexidade e centralização; (d) os resultados apresentados pelo autor revelaram
que as relações entre o tamanho da organização e a sua estrutura organizacional
em munificência e escassez sugerem que as condições do ambiente não afetam sua
relação. A conclusão do trabalho mostra que, quanto maior for a organização maior
46
poderá ser a complexidade estrutural, formalização e descentralização em
condições de ambos os aspectos, ou seja, munificência e escassez.
A munificência também pode ser percebida nos escritos de Klein (1990) ao
revelar aspectos sobre a mensuração do ambiente, contudo, sob o enfoque único do
modelo da munificência. Esse autor se utiliza do princípio da fungibilidade
(substituição) e da contingência, para explicar questões que envolvem recursos
munificentes sob dois âmbitos: (a) os recursos são fungíveis quando são escassos;
(b) quando os recursos são abundantes são qualitativamente distinguíveis e
priorizados.
Castrogiovanni (1991) demonstra em sua pesquisa a deficiência e limitação
teórica e empírica dos estudos sobre munificência, e amplia o debate sobre
questões abstratas e conceituais que abarcam esse preceito. A avaliação da
munificência no nível dos recursos poderia proporcionar a compreensão de como as
empresas obtêm vantagem competitiva a partir da substituição e utilização da
combinação dos recursos. A disponibilidade de recursos em um ambiente influencia
a sobrevivência e o crescimento das firmas que compartilham tal ambiente. Para a
relação entre abundância e escassez de recursos os autores denotam que: (i)
quando os recursos são abundantes se torna fácil para as organizações
sobreviverem e perseguirem suas metas além da sobrevivência; (ii)
quando os
recursos se tornam mais escassos a competição se intensifica, e afeta
negativamente a lucratividade da firma, o que causa mudanças nas características
internas e no comportamento dos membros da organização.
A pesquisa sobre a munificência também foi tratada por Specht (1993) ao
destacar que o ambiente é visto como um conjunto de recursos, e o grau de
abundância, nominado de munificência ambiental. Dentre as hipóteses elaboradas, a
autora procurou identificar se o ambiente munificente é positivamente relacionado
com a capacidade de suporte do ambiente. Verifica-se que os trabalhos de Dess e
Beard (1984) e Castrogiovanni (1991) serviram de base teórica para essa autora.
Jogaratnam (1996) também concentrou seus estudos na relação entre o
ambiente exclusivamente munificente, em que incluiu nessa relação a postura
estratégica e o desempenho em restaurantes independentes. O autor revela que a
inclusão simultânea de ambas as dimensões de munificência, juntamente com a
postura estratégica explica a maior quantidade de variabilidade de desempenho.
47
Jogaratnam (1996) acrescenta que, consequentemente, pode-se concluir que o
indivíduo, bem como os efeitos combinados da munificência ambiental e a postura
estratégica, são importantes para o sucesso de restaurantes independentes. Juntas,
aumentam a capacidade da firma para o sucesso.
Jogaratnam e Wong (2009) estudaram o relacionamento entre a incerteza
ambiental (hostilidade, dinamismo, e a complexidade) percebida e o monitoramento
(scanning) do comportamento do ambiente de hotéis executivos em Hong Kong.
Para tanto, Jogaratnam e Wong (2009) recorreram a Freel (2006) e Jogaratnam, Tse
e Olsen (1999) para explicar que os estudos das influências ambientais e o
comportamento organizacional focam em dois conceitos ambientais. O primeiro
baseado nos estudos de vários autores (SHARFMAN; DEAN, 1991; GERLOFF,
MUIR; BODENSTEINER, 1991; DOTY et al., 2006) relacionados ao ambiente
incerto, ou o fluxo de informações percebidas pelos gestores. O segundo, baseado
em Sutcliffe (1994) e Castrogiovanni (1991), explica que a outra visão ambiental é
sobre estoque de recursos, o nível que eles são avaliados, ignorando a percepção
dos tomadores de decisão sobre o ambiente.
O efeito do ambiente munificente e o relacionamento entre a magnitude da
mudança e o desempenho foi motivo de estudo para DeLaughter (1996). A
contribuição foi analisar, em que medida, as diferenças do ambiente munificente
moderaram os efeitos da mudança estratégica na empresa sobre o seu
desempenho. O autor assevera que seu estudo adaptou o modelo de Shortell,
Morrison e Friedman (1990) e seu efeito sobre o desempenho, a partir da introdução
de munificência no ambiente como uma variável moderadora. A associação entre
gestão dos recursos, munificência de recurso, e recursos no nível da firma, como
sendo link para o seu sucesso serviram de temática para a construção dos estudos
de Finney (2001). Dentre os autores utilizados por ele, estão Pfeffer e Salancik
(1978) que definem o ambiente a partir do uso do termo munificência como
disponibilidade e abundância de recursos críticos, dentro de um ambiente, assim
como em Castrogiovanni (1991).
Entretanto, o que chama atenção é que Finney (2001, p.18), ao utilizar os
preceitos de
Castrogiovanni (1991),
inclui nos seus escritos a
seguinte
argumentação: “[...] grande parte da confusão atual sobre munificência surge na
inconsistência da mensuração”. Contudo, o autor considera que os estudos de
48
Dwyer e Oh (1987) fornecem um conjunto de escalas adequadas para examinar o
ambiente. Esclarece ainda que utilizou 10 itens para medir a munificência, com base
na escala likert de cinco pontos, dos quais cinco foram com base no trabalho de
Dwyer e Oh (1987).
A munificência também foi discutida por Andrews (2009) com o objetivo de
esclarecer a importância da percepção dos gestores diante de um ambiente
munificente, como um potencial determinante do desempenho, por influenciarem as
decisões quanto à alocação dos recursos.
No Brasil, estudos de Gardelin, Rossetto e Verdinelli (2010) demonstraram
que a percepção ambiental da munificência, em pequenas empresas na cidade de
Tapejara (RS), foi considerada alta, ou ainda, que 64% dos gestores percebem o
ambiente com alta munificência, 23% baixa e 13% máxima. A hostilidade não foi
percebida nesse estudo.
No trabalho de Muniz Filho (2011) o efeito da munificência do ambiente foi
analisado na relação entre o comportamento estratégico e o desempenho
organizacional na percepção dos gestores de agências de viagens e turismo nas
cidades de Florianópolis e Balneário Camboriu-SC. O autor concluiu que a
munificência ambiental obteve efeito positivo entre o comportamento e o
desempenho nas agências estudadas.
2.1.2 Ambiente Dinâmico
Para explicar a dimensão do ambiente sob a ótica do dinamismo, outros
autores
(DESS;
BEARD,
1984;
RUEDA-MANZANARES,
2005;
RUEDA-
MANZANARES; ARAGÓN-CORREA; SHARMA, 2008; DUESING, 2009; PORTO et
al., 2009, ANDREWS, 2009) também oferecem, relevante contribuição com suas
respectivas revisões teóricas e construções metodológicas para a mensuração que
envolve essa dimensão.
Dessa forma, o dinamismo (estabilidade-instabilidade) foi uma vertente
utilizada por Dess e Beard (1984) para integrar as três dimensões que mensuram o
ambiente. Esses autores relatam que grande parte da literatura tem lidado com o
dinamismo, e sugerem que turnover, ausência de padrões e a imprevisibilidade são
as melhores medidas do ambiente estável-instável. Para tanto, concentraram sua
49
sustentação teórica em autores precursores (MILES; SNOW; PFEFFER, 1974;
JURKOVICH, 1974) que declararam a importância da distinção entre a taxa e
imprevisibilidade de mudança ambiental. Os autores sugerem que o dinamismo deve
ser restrito à mudança por ser difícil de prever o que aumenta a incerteza para os
membros chave da organização.
Rueda-Manzanares (2005) e Rueda-Manzanares; Aragón-Correa; Sharma
(2008) utilizaram o termo incerteza para entenderem a caracterização do ambiente e
mensurá-lo. Percebe-se que à luz dos conceitos de Dess e Beard (1984) e Milliken
(1987), os autores relacionam à incerteza e insegurança: (a) a incerteza ocorre
quando os dirigentes percebem a imprevisibilidade no ambiente; (b) quando os
dirigentes estão inseguros sobre a direção e viabilidade de tecnologias futuras e
sobre as expectativas de mudanças dos consumidores e da sociedade.
Duesing (2009) e Porto et al. (2009) também sustentaram-se na base
empírica dos preceitos de Dess e Beard (1984), o que evidencia a esta pesquisa a
sua relevância e aplicabilidade científica para mensurar a dimensão pretendida.
Para Duesing (2009) o estado do ambiente poderá acarretar diferentes efeitos
sobre o desempenho da empresa. Para ele, e de acordo com o construto elaborado
para SO (Stakeholder Orientation), o desempenho da empresa pode ser dependente
do estado do ambiente, ou seja, do dinamismo ambiental. Acredita que apesar da
turbulência do ambiente, os gerentes que têm maior ligação com os stakeholders
terão mais confiança em suas decisões de negócios. “O elevado sentido de
incerteza sobre a operação hostil do ambiente da organização, tende a aguçar o
foco dos principais membros e aumentar o planejamento de possíveis contingências”
(DUESING, 2009, p.51-52).
A pesquisa apregoada por Porto et al. (2009) denota que a incerteza tem sido
o problema central das organizações ao longo da história, e o dinamismo está
associado ao grau de imprevisibilidade das condições ambientais. Esses autores,
também se embasaram nos escritos de Dess e Beard (1984) para operacionalizarem
as dimensões do ambiente, e constataram que o “dinamismo, por exemplo, surge
associado a empresas de maior porte (cluster DI), o que encontra respaldo na
consideração de que o enfrentamento das variações de mercado requer
capitalização mais intensiva” (PORTO et al., 2009, p.111).
50
2.1.3 Ambiente Complexo
A terceira dimensão do ambiente refere-se à complexidade tratada em
diversos estudos (DUNCAN, 1972; DESS; BEARD, 1984; RUEDA-MANZANARES;
2005; RUEDA-MANZANARES; ARAGÓN-CORREA; SHARMA, 2008; PORTO et al.,
2009) que pesquisaram sobre as três dimensões – dinamismo, complexidade e
munificência.
A complexidade fez parte dos estudos de Duncan (1972) ao se referir
principalmente ao número de fatores que integram o processo decisório (MARCH;
SIMON, 1981). Duncan (1972) revelou duas dimensões analíticas: a simplescomplexa (complexidade ambiental – heterogeneidade). Essas dimensões foram
associadas pelo autor quanto à quantidade de fatores que poderão interferir na
percepção. O autor entende que por mais complexo que seja o ambiente, o grau de
incerteza (maior ou menor) dependerá da velocidade que a mudança poderá
ocorrer.
Nos estudos de Dess e Beard (1984) a dimensão da complexidade foi
examinada com base nos preceitos de Child (1972) que classificou-a pela sua
heterogeneidade e variedade de atividades percebidas, e que ocasionam maior
incerteza. Essa relação também é percebida por outros autores (THOMPSON, 1967;
DUNCAN, 1972; PENNINGS, 1975) quando alegaram que os gestores que
enfrentam um ambiente mais complexo ou heterogêneo perceberão maior incerteza
e terão, consequentemente, um maior processamento de informações que os
gestores que enfrentam ambiente simples.
Nos estudos de Rueda-Manzanares (2005) e Rueda-Manzanares; AragónCorrea e Sharma (2008) a complexidade está entre seus enfoques reflexivos, porém
utilizaram outros autores basilares (Miller; Friesen, 1983; Smart; Vertinski; Tan;
Litschert, 1994). Todavia, a visão coaduna com Dess e Beard (1984), ou seja, a
complexidade de um ambiente existe quando os dirigentes percebem como
relevantes uma grande multiplicidade e diversidade de fatores e temas.
A complexidade é uma importante influência de natureza exógena sobre a
estratégia ambiental corporativa de empresas de serviços esclarecidos por RuedaManzanares; Aragón-Correa e Sharma (2008), sugerindo que se deva: (a) à
proliferação de stakeholders; (b) preocupações dos stakeholders; (c) debates
51
científicos sobre problemas ambientais, mudanças nos regulamentos e políticas
públicas. O ambiente que possui uma grande abrangência quanto ao número de
relacionamentos interativos para a tomada de decisão, exigindo elevada condição de
abstração para produção de planejamento gerenciáveis, é considerado complexo,
por dificultar a tomada de decisão (PORTO et al., 2009).
2.2. TEORIA DOS STAKEHOLDERS
Como definição primária dada o termo stakeholder pelo autor, e reconhecida
como clássica, tem-se que o indivíduo ou grupo de indivíduos podem afetar ou ser
afetados pelos objetivos propostos pela organização. Esse autor incluiu nesse grupo
os funcionários, clientes, fornecedores, acionistas (shareholders ou stockholders),
bancos, ambientalistas, governo e outros grupos que podem ajudar ou não a
empresa.
Esse conceito fornece maneiras de pensar sobre a gestão estratégica e em
como uma empresa pode e deve definir e implementar a gestão com vistas ao
sucesso (FREEMAN, 1984). A história do conceito dos stakeholders foi descrita por
Freeman (1984) e representada graficamente (Figura 1) por uma relevante
cronologia formada pelos autores que iniciaram o assunto na academia.
O autor ressalta que a própria palavra "stakeholder" surgiu pela primeira vez
na literatura de gestão em um memorando interno da Stanford Research Institute
(SRI) em 1963, e foi criada para generalizar a noção de acionista como o único
grupo, a quem a gestão precisa ser sensível.
O autor explica também que, o conceito de stakeholders foi inicialmente
definido como aqueles grupos, que se não tivessem apoio, a organização deixaria
de existir. Originalmente Freeman (1984) apresenta que a lista dos stakeholders
incluía os acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores e a sociedade.
A historicidade que envolveu o conceito dos stakeholders e estratégia é
replicada na Figura 1.
52
Figura 1- A história do conceito dos stakeholders
Fonte: Adaptada a partir da figura elaborada por Freeman (1984, p.32).
Em uma análise da palavra stakeholder, a tradução “stake” é participação, e
“holder” é titular. E a tradução dessa junção literal da palavra para o português
significa
“partes
interessadas”
comumente
utilizada,
como
stakeholder
ou
stakeholders, o que não significa que seja plural ou singular.
Adicionalmente, Eiró-Gomes e Duarte (2005) acerca da origem etimológica do
termo stakeholders refere-se a: “aqueles que possuem uma influência ou um
interesse em face de organização (to have a stake)”.
Para os autores à medida que esses stakeholders reconhecem um problema
tendem a aumentar o grau de envolvimento, se dispondo a agirem, ou ainda, “para
fazer face a esse problema, então eles passam para um estado de Públicos, no qual
podem permanecer durante mais ou menos tempo” (EIRÓ-GOMES; DUARTE, 2005,
p. 455).
53
Dentre os achados de Freeman (1984) encontra-se uma abordagem que
esclarece como a evolução ocorre entre o ambiente e a organização, na qual revela
que as organizações comerciais e de serviços, enfrentam turbulência. De forma a
caracterizar os elos que unem o ambiente e a organização, o autor destaca que em
algum lugar do passado, as organizações eram bastante simples, e que o fazer
negócio consistia em comprar a matéria-prima de fornecedores, e convertê-la a
produtos e vendê-los aos clientes.
Os elementos que constituem a Figura 2, elaborada por Freeman (1984) e
adaptada neste estudo, retrata acerca da visão de produção da empresa que se
assemelha a visão sistêmica de Bertalanffy (1975) – entrada, processamento e
saída. Na opinião do autor o ponto central desse enunciado é o de que, dada a visão
de produção como uma estrutura conceitual, o proprietário-gerente-empregado só
precisa se preocupar em satisfazer os fornecedores e clientes, a fim de tornar o
negócio bem sucedido.
Nesse mesmo enfoque, Freeman (1984) caracteriza a evolução da relação
entre o ambiente e a organização como uma série de fatores que se uniram para
tornar as empresas cada vez maiores e mais econômicas, tais como: (a) o
desenvolvimento de novos processos de produção, como a linha de montagem, que
significava que os trabalhos poderiam ser especializados e mais trabalhos poderiam
ser realizados; (b) novas tecnologias e fontes de energia tornaram-se prontamente
disponíveis; (c) os fatores demográficos começaram a favorecer a concentração da
produção em áreas urbanas.
O autor denomina esses fatores como forças sociais e políticas combinadas
para requererem grandes quantidades de capital, bem além do escopo da maioria
dos individuais proprietário-gerente-funcionários. Essa ampliação da visão gerencial
(Figura 2) é debatida pelo autor para esclarecer alguns aspectos que envolveram
relação entre a firma e o ambiente, tais como: (a) a propriedade tornou-se mais
dispersa, como bancos, acionistas e outras instituições que financiaram o
surgimento da corporação moderna; (b) para a parte superior ser bem sucedida, os
gerentes da empresa tiveram que satisfazer simultaneamente os proprietários, a
trabalhadores e seus sindicatos, a fornecedores e clientes.
54
Figura 2- Visão da produção da firma
Fonte: Adaptada a partir da figura elaborada por Freeman (1984, p.5).
Enquanto a visão da produção da firma, representada na Figura 2, está
restrita basicamente na relação entre o ambiente e a firma, a visão gerencial da
firma, expressa na Figura 3, denota a sua relação de forma mais ampla, ou seja,
enfatiza o relacionamento da empresa e seus gerentes com os demais stakeholders
internos e externos. Segundo Freeman (1984) esse aspecto aumenta o grau de
dificuldade da gestão e as diversas interligações que os gerentes necessitarão ter
para compreenderem e controlarem o negócio, bem como para gerenciarem essas
relações.
Figura 3- Visão gerencial da firma
Fonte: Adaptada a partir da figura elaborada por Freeman (1984, p.6).
55
Desde então, pesquisadores tem-se dedicado ao estudo de administração
das organizações e suas relações com os stakeholders, e identificá-los, com base
no mapeamento específico modelado por Freeman (1984).
A relação entre as características dos indivíduos ou grupos de indivíduos que
afetam ou são afetados pelas ações da organização e sua capacidade de gestão
(FREEMAN, 1984), se faz presente no ambiente organizacional em que as
organizações se inserem, ou ainda, seu ambiente externo, com suas incertezas,
instabilidades e recursos (DESS; BEARD, 1984). Dessa forma, os seus
representantes procuram a partir de um conjunto de competências essenciais
(PRAHALAD; HAMEL, 1990) gerar diferencial competitivo para a organização, e
alcançar o desempenho (NEELY, 1999).
Aspectos voltados especificamente ao desempenho, também são discutidos
por Roberto e Serrano (2007). Os autores postulam que a ideia de desempenho
socioambiental geralmente, está relacionada a uma performance econômicofinanceira positiva, contudo, apontam a falta de consenso dessa relação de
causalidade, ou seja: “[...] não há consenso quanto ao sentido dessa relação de
causalidade, nem quanto às razões de fundo que levam algumas organizações a
terem comportamentos mais socialmente responsáveis do que outras” (ROBERTO;
SERRANO, 2007, p. 2483). Conceitualmente sobre desempenho, os autores
sugerem que:
[...] qualquer abordagem ao conceito de ‘desempenho’, deve ter em
conta uma série de considerações que passam pelos indicadores
econômicos tradicionais, mas também por medidas de desempenho
social e outras, ligadas a satisfação dos interesses dos múltiplos
stakeholders organizacionais [...] a performance [em sentido lato] é
um conceito multidimensional que é encarado de tantos modos
diferentes quantas audiências tiver uma dada organização; o que
implica que pode verificar-se simultânea e paradoxalmente, eficácia e
ineficácia, boa e má performance (ROBERTO; SERRANO, 2007,
p.2482)
Freeman (1984) elabora um mapa que representa os grupos e os indivíduos
que podem afetar e ser afetados pela realização do propósito organizacional, como
exemplo de categorias dos stakeholders, representados na Figura 4. Ao conceituar
stakeholder, Freeman (1984, p.25) manifesta que cada um desses grupos
desempenha um papel nos negócios da empresa, “consequentemente, o termo,
stakeholder, e o framework ou modelo de stakeholder ou gestão dos stakeholders”.
56
O autor exemplifica ainda, que os funcionários não são iguais, assim como os
governos.
Figura 4- Modelo conceitual dos stakeholders
Fonte: Adaptada a partir da figura elaborada por Freeman, (1984, p.25).
Na abordagem associada aos stakeholders e à gestão estratégica construída
por Freeman (1984), nota-se a amplitude e as principais preocupações das
pesquisas que envolvem as organizações e o ambiente. Dentre os aspectos de
relevância teórica para este estudo, estão: (a) preocupação com a formulação de
planos e sistemas de planos de entidades de nível de negócios; (b) a compreensão
do papel da corporação nos sistemas sociais; (c) a responsabilidade social das
empresas e a necessidade das teorias integrativas.
Conforme Freeman (1984), o comportamento de uma grande população de
organizações e seus ambientes é de importância vital para os gestores e
pesquisadores
organizacionais.
Igualmente
importante
é
o
conceito
dos
stakeholders, pois pode ser útil na integração destas questões em torno do conceito
de estratégia organizacional, e de conceitos como organizações podem configurar
entre si e alinhar-se com o ambiente externo. O autor enfatiza ainda que qualquer
modelo de gestão estratégica deve lidar com uma série de questões-chave que
podem ser compreendidas parcialmente, em termos dos stakeholders, conforme a
Figura 5, elaborada a partir das questões apresentadas por Freeman (1984, p.44).
57
Figura 5- Questões chave para a gestão estratégica e stakeholders
Fonte: Elaborada pela autora a partir das questões apresentadas por Freeman (1984, p.44).
Muitas vezes, no gerenciamento dos stakeholders, os seus interesses são
ignorados, e, com isso, o seu potencial de cooperação poderá ser negligenciado ou
não considerado é o que Savage et al. (1991) explicam. A satisfação dos
stakeholders, segundo os autores, está associada à avaliação crítica dos gestores
quanto a dois aspectos: o potencial dos stakeholders, para ameaçar a organização;
e o potencial dos stakeholders, para cooperar com a organização. Estes fatores
determinam a capacidade dos stakeholders, à vontade e a oportunidade tanto para
ameaçar como para cooperar com a organização. As implicações da relação com os
stakeholders foi retomada por Savage et al. (2011) numa discussão que envolve não
apenas a gestão de empresas com fins lucrativos, mas também, empresas sem fins
lucrativos. A razão apresentada diz respeito ao foco do executivo a questões do
lucro ou o cumprimento da missão de equilibrar o objetivo específico da empresa em
enfrentar problemas com parcerias sociais, ou colaboração multi-setorial, interorganizacional e do relacionamento com múltiplos stakeholders.
A abordagem feita por Savage et al. (2011) apresenta dois pontos relevantes
ligados a esta interação: a complexidade e a facilidade: (a) o grau de complexidade
do relacionamento com múltiplos stakeholders com interesses e objetivos também
variados; (b) a colaboração entre as distintas organizações permitirá reunir e
capitalizar recursos, obter economia de escala e aumentar a capacidade de
inovação. Há que se destacar que ambos os aspectos são pertinentes dentro do
contexto deste estudo, por tratarem da necessidade de cooperação mútua entre os
58
stakeholders e a firma, e por virem de encontro com os princípios do cooperativismo
que busca a “prosperidade conjunta e não individual” (OCB, 2012).
Na pesquisa elaborada por Donaldson e Preston (1995), analisaram a teoria
dos stakeholders sob três aspectos: (i) teoria-descritiva/empírica relacionada ao que
é a corporação; (ii) a instrumental está associada ao estabelecimento de um quadro
para examinar as conexões que houver, entre a prática da gestão de stakeholders e
a realização do objetivo com o desempenho das empresas; (iii) a normativa serve
como base fundamental para a teoria. Os autores ainda contribuem com esta
investigação ao provocarem, de forma crítica, a seguinte reflexão: “Porque alguém
iria aceitar a teoria dos stakeholders sobre concepções alternativas para a
corporação?” (DONALDSON; PRESTON, 1995, p.66). A esse assunto, Freeman et
al. (2010) evidenciam que no estudo de Donaldson e Preston (1995) os autores
argumentam que a teoria dos stakeholders é descritiva, prescritiva e instrumental, ao
mesmo tempo que é de gestão.
A abordagem sobre a teoria instrumental dos stakeholders, tratada por
Donaldson e Preston (1995), foi replicada empiricamente no contexto brasileiro por
Marcon, Bandeira-de-Mello e Alberton (2008). O trabalho escrito por eles fornece
importante contribuição a esta tese, por reforçar a relevância da teoria instrumental
dos stakeholders no contexto do Brasil, mais precisamente por tratarem sobre a
gestão
dos
stakeholders.
Acreditam
que:
“a
gestão
dos stakeholders
é
frequentemente apontada como um fator crítico de sucesso. Contudo, a verificação
empírica dessa causalidade é escassa na literatura brasileira” (MARCON;
BANDEIRA-DE-MELLO; ALBERTON, 2008, p.290). Os autores esclarecem ainda,
que o desenvolvimento da pesquisa baseado nos preceitos de Donaldson e Preston
(1995) não encontrou evidências empíricas em ambientes turbulentos. O que instiga
a evoluir e aprofundar a revisão e análise pretendida neste estudo. Além disso, para
pesquisas futuras, sugerem:
Pode-se considerar um design com moderação do relacionamento
com stakeholders, na relação estratégia e performance, bem como a
utilização de medidas multivariadas de performance que, tal como
sugerido por Chakravarthy (1986), poderiam capturar o retorno para
múltiplos
stakeholders
(MARCON;
BANDEIRA-DE-MELLO;
ALBERTON, 2008, p.304).
59
Nesse sentido, Clarkson (1995) propõem que o desempenho social das
empresas poderá ser analisado e avaliado mais eficazmente com base em um
framework na gestão de relacionamentos de uma empresa com seus stakeholders.
Mitchell, Agle, e Wood (1997); Greenley e Foxall (1997); Rossetto (1998) e
Frooman (1999), dentre os preceitos e adaptações desenvolvidos, construíram
outros modelos analíticos para o âmbito das organizações, no intuito de
compreenderem o relacionamento e a necessidade de integração com seus
stakeholders.
O trabalho sobre stakeholders também fez parte da discussão que Greenley
e Foxall (1997), ao elencarem em seus estudos questões direcionados aos
interesses dos múltiplos stakeholders, e a falta de evidências empíricas sobre
associação entre a orientação para os interesses de múltiplos stakeholders, o
desempenho e os efeitos ambientais. Esses autores pesquisaram uma amostra de
empresas do Reino Unido, para cinco grupos principais de stakeholders, os
concorrentes, consumidores, colaboradores, acionistas e sindicatos. As hipóteses
testadas pelos autores referem-se a dois grupos: (a) orientação para os stakeholders
e o desempenho; e (b) moderadores externos - ambiente turbulento e crescimento
de vendas.
Sob outro enfoque, Rossetto, Cunha e Orssatto (1997) buscaram identificar
quais foram os principais stakeholders envolvidos no processo decisório da
Sociedade Anônima Indústria e Comércio Chapecó (SAIC) sob uma perspectiva
histórico-interpretativa entre períodos e eventos específicos ocorridos entre 1952 a
1994. Para cada período analisado, foram identificados quais stakeholders
influenciaram o comportamento estratégico da SAIC. O estudo revelou para estes
pesquisadores, que, em decorrência de eventos e suas relações, modificavam os
stakeholders envolvidos no processo decisório, por exemplo: até 1968 diante da
entrada e consolidação na suinocultura, a comunidade e as lideranças locais
influenciaram o comportamento estratégico da SAIC. A importância dos stakeholders
integrou novamente os estudos de Rossetto e Cunha (1999) quando estudaram
como uma empresa da Indústria Civil – Setor de Edificações (ICCSE) adaptava-se a
um ambiente caracterizado por turbulência e influência governamental, sob a
percepção dos dirigentes das organizações. Os autores constataram que os
governos possuem forte influência no processo de adaptação estratégica, assim
60
como ocorre a influência de outros stakeholders decorrente das condições do
ambiente.
Outras pesquisas como as de Mitchell, Agle, e Wood (1997) que tratam da
relevância dos stakeholders, mostram que esta será positivamente relacionada com
o total de participantes e os seus atributos: poder, legitimidade e urgência
percebidas pelos gestores. Assim como outros pesquisadores recorreram à teoria
dos stakeholders e propõem uma tipologia a partir da relação de três atributos:
poder, legitimidade e urgência. Ao combinar esses atributos, a partir de uma revisão
teórica, apresentam proposições sobre stakeholders relacionadas aos gestores da
empresa, pesquisa e suas implicações para o gerenciamento.
A teoria dos stakeholders foi novamente estudada por Mitchell et al. (2011)
com o propósito de identificar a sua importância, tendo como objeto a empresa
familiar. Para tanto, organizaram um artigo contendo a seguinte ordem: (a)
examinaram o papel que as instituições e a cognição gerencial possuem para
influenciar a percepção dos gestores quanto a importância dos stakeholders; (b)
revisaram a literatura dos stakeholders para destacar alguns elementos chave de
importância com base em atributos em sistemas de negócios (negócio e família); (c)
examinaram a importância dos stakeholders em ambientes de negócios familiares.
Como contribuição do trabalho, Mitchell et al. (2011) revelam-se motivados
pela crença de que a aplicação dos conceitos da importância dos stakeholders para
a identificação de empresa familiar poderia ajudar estudiosos e profissionais a
explorarem ainda mais os processos de priorização no contexto estudado por eles.
Neste sentido, deixam subentendido que a identificação da importância dos
stakeholders poderá ser aplicada em diferentes segmentos econômicos.
Agle, Mitchell e Sonnenfeld (1999) aplicaram o conceito do Mitchell, Agle e
Wood (1997), a partir de dados originais fornecidos por presidentes de 80 grandes
empresas dos E.U.A. Examinaram empiricamente as relações entre os stakeholders
e os atributos propostos no modelo de Mitchell, Agle e Wood (1997) sobre poder,
legitimidade, urgência e o desempenho das empresas.
Frooman (1999), entre seus preceitos e adaptações, construiu modelos
analíticos para o âmbito das organizações, no intuito de compreender o
relacionamento e a necessidade de integração com os seus stakeholders. Esse
autor aplicou a teoria dos stakeholders e associou-a a influência dos mesmos quanto
61
ao grau de dependência entre a firma e os stakeholders. O autor reconheceu que a
obra de Freeman (1984) intitulada Gestão Estratégica: uma abordagem dos
stakeholders trouxe para a teoria dos stakeholders o “mainstream da literatura de
gestão” (FROOMAN, 1999, p.191).
O assunto apregoado por esse autor está centrado no poder de estratégia de
influência dos stakeholder, junção encontrada originalmente no título do artigo:
stakeholder influence strategies. Além disso, Frooman (1999) desenvolveu uma
tipologia que utilizou para classificar as possíveis relações de recursos, com base
especificamente em quem depende de quem, ou ainda o stakeholder depende da
firma, ou a firma depende do stakeholder.
No contexto acadêmico brasileiro, destaca-se a pesquisa elaborada por
Hoffmann, Procopiak Filho e Rossetto (2007) sobre as estratégias de influência dos
stakeholders, no segmento industrial da construção civil. Os autores tiveram como
ponto de partida os preceitos desenvolvidos por Frooman (1999) ao analisarem
dependência de recursos da empresa, o stakeholder e as estratégias de influência.
A relevância sobre a análise dos stakeholders mereceu destaque também nos
estudos de Bryson (2003) que desenvolveu uma revisão do conceito e das técnicas
de análise que envolvem os stakeholders. Ele pesquisa a carência encontrada em
estudos de organizações sem fins lucrativos, especificamente em como identificar e
analisar sistematicamente os stakeholders e oferece um caminho, a partir de seus
estudos, para corroborar com a essa lacuna.
Buysse e Verbeke (2003) ressaltam que nem todos os stakeholders são
igualmente importantes para as organizações quando da elaboração de estratégias
ambientais. Os autores enfatizam a necessidade da articulação entre as estratégias
ambientais e o gerenciamento dos stakeholders.
Sob essa mesma condição, Asher, Mahoney e Mahoney (2005) pesquisaram
o direito de propriedade das empresas à luz da teoria dos stakeholders, associada à
gestão estratégica e a teoria baseada em recursos. Eles reforçaram a importância
do desenvolvimento dentro da disciplina de gestão estratégica a partir de uma nova
abordagem teórica, que envolva questões fundamentais relacionadas aos direitos de
propriedade e a teoria dos stakeholders da firma.
Mesmo diante de discussões, críticas e/ou novas relações, cresce na
literatura acadêmica sobre stakeholders sua disseminação. Os estudos de Agle et al.
62
(2008) são relevantes para esta tese principalmente porque não se trata de “se” mas
de “como” a teoria dos stakeholders irá enfrentar os desafios de seu sucesso. Os
autores apresentam em seu construto ponderações consistentes que dizem respeito
ao estado atual e futuro da teoria dos stakeholders. O texto discute e revisa a teoria
e seus rumos, presente na academia há quase 30 anos. Agle et al. (2008) provocam
discussão mais ampla sobre a gestão dos stakeholders, não olhando somente as
organizações, mas também como estas gerenciam seus stakeholders e estabelecem
o relacionamento entre eles.
Isto está presente e confirmado nos estudos de Rueda-Manzanares, ArágonCorrea e Sharma (2008) que também constataram que a capacidade de integração
dos stakeholders apresentou efeitos positivos aos interesses estratégicos.
Esses autores concentraram, em seu cômputo analítico, as características do
ambiente, relacionando-as à influência dos stakeholders e aos efeitos moderadores
da complexidade, incerteza e munificência. Foram 134 empresas em 12 países da
Europa Ocidental e América do Norte. Os autores constataram que a capacidade de
integração dos stakeholders associa-se a três distintas condições: adoção proativa
da estratégia ambiental; diferença da influência positiva ou negativa do ambiente
associa-se a sua dimensão, dada a sua incerteza ou complexidade; associação da
influência negativa da complexidade, entre a capacidade de integração dos
stakeholders a sua estratégia ambiental. Os mesmos autores ainda instigaram, para
futuras pesquisas, os estudos dos fatores externos que afetam os stakeholders e
suas diferentes reações. Ao apresentarem uma análise mais ampla sobre o
ambiente, sustentada pela Visão Baseada em Recursos da empresa, os autores
analisaram a dimensão complexa, incerta e munificente no ambiente de negócios.
Lyra, Gomes e Jacovine (2009) também avaliaram a teoria dos stakeholders
como gestão, e mencionam elementos estudados por autores como Mitchel, Agle e
Wood (1997) entre eles a medição dos atributos: poder, legitimidade e urgência; e
Savage (1991) que trata sobre o potencial dos stakeholders em relação às ameaças
e/ou colaboração. Dentre as considerações encontradas no estudo de Lyra, Gomes
e Jacovine (2009) duas merecem ser retomadas: uma que se refere à comunicação
e, outra, referente a estratégia, ou seja: “A ausência de uma gestão transparente
pode gerar conflitos de relacionamento entre a Empresa Alfa e seus stakeholders”.
Complementam essa questão quando afirmam que: “Ao alinhar à sua estratégia
63
ações de transparência, os stakeholders nivelarão seus conceitos sobre a empresa
e, em decorrência disto, o diálogo será facilitado [...]”. Consequentemente a gestão
dos stakeholders é apontada por eles, como positiva, o que consistirá “em maior
aproximação entre as percepções dos stakeholders internos e externos”. (LYRA;
GOMES; JACOVINE, 2009, p.50).
Para Boaventura et al. (2009), a teoria dos stakeholders tem sua origem na
sociologia, no comportamento organizacional e na administração de conflitos. Esses
autores
salientam
que,
metodologicamente,
nos
estudos
empíricos,
há
predominância por pesquisas qualitativas. Com base nos preceitos de Donaldson e
Preston (1995), Boaventura et al. (2009) acrescentam que a teoria dos stakeholders
oferece importante contribuição para verificação da influência de cada um dos
grupos envolvidos com a organização e como ocorre. Os autores apontam ainda,
outra versão desenvolvida por Key (1999) que adota postura crítica à teoria dos
stakeholders quanto à explicação da realidade e pontuam aspectos como: a
inadequação na explicação de seu processo; a incompletude entre as variáveis
internas e externas; a atenção em que o negócio opera é insuficiente e acerca da
forma de avaliação do ambiente.
Neste sentido, Duesing (2009) reforça que o estudo orientado para
stakeholders (OS) ou Stakeholder Orientation (SO) é uma área relativamente fértil
para investigação empírica. Dentre as perspectivas avaliadas na teoria dos
stakeholders, Currie, Seaton e Wesley (2009) enfatizam que a análise desta teoria
poderia preencher uma lacuna na literatura que é a sua viabilidade no processo de
identificação dos stakeholders. Nessa direção, Currie, Seaton e Wesley (2009)
recorrem aos preceitos de Mitchell, Agle e Wood (1997) para a aplicação da análise
de viabilidade de identificação e importância dos stakeholders em uma organização
na Costa Noroeste de British Columbia, Canadá.
Entretanto, também retomam as limitações identificadas e levantadas por
Mitchell, Agle e Wood (1997) quanto aos três atributos, poder, legitimidade e
urgência, a partir dos seguintes questionamentos: O poder, legitimidade e urgência
são apropriados para medir a importância dos stakeholders? Quais os atributos
definidos claramente para definir e distinguir um do outro? Quais os efeitos de não
ser capaz de quantificar cada atributo num continuum? No contexto dessa
discussão, Currie, Seaton e Wesley (2009), ao mesmo tempo em que suscitam
64
essas questões, mencionam novamente Mitchell, Agle e Wood (1997) quanto ao
desafio em identificar os stakeholders, dada a sua natureza dinâmica, e por não
serem entidades estáticas poderá haver modificações entre as categorias, bem
como da falta de medidas quantificáveis para os atributos.
Diante desses questionamentos e abordagens, duas outras abordagens
suscitam reflexões: (a) o grau de importância dos stakeholders ser divergente ao
considerar o grau de rotatividade (mudanças) interna da organização ou fora dela
(ambiente externo); (b) quanto a identificação do grupo dos stakeholders
(funcionários – departamento, fornecedores, consumidores, clientes, e outros),
necessários para comporem uma estratégia em específico, poderá diferir, e, como
consequência, modificar o processo de tomada de decisão – percepção dos
gestores.
Mitchel, Shepherd e Sharfman (2011) reiteram a discussão sobre a tomada de
decisão, e o denominam como decisões estratégicas erráticas, além de tratarem
quando e porque gestores (2.048 decisões feitas por 64 chefes executivos oficiais
(CEOs) de empresas de tecnologia) tomam decisões estratégicas inconsistentes. Os
autores expõem algumas questões pertinentes a este trabalho, ou seja: (a) se as
condições do ambiente também influenciam para que os gerentes tenham decisões
estratégicas erráticas; e (b) se a percepção do ambiente pode influenciar nas
decisões erráticas.
Para essa análise, Mitchell, Shepherd e Sharfman (2011) utilizaram três fases
para realizarem o estudo, (i) uma perspectiva psicológica no intuito de construírem
um modelo explicativo da variação da medida em que as decisões estratégicas dos
gestores são irregulares; (ii) o estudo realizado examinou como a experiência
metacognitiva e percepções do ambiente externo (hostil e dinâmico) podem afetar as
decisões estratégicas erráticas dos gestores; (iii) discutiram as implicações dos
resultados a partir da perspectiva de pesquisa sobre a tomada de decisão
estratégica.
Uma das hipóteses estudadas consistiu em descobrir se os gerentes com
maior experiência metacognitiva teriam menos decisões estratégicas erráticas.
Como conclusão enfatizaram que: (a) os resultados sugerem que a experiência
metacognitiva e percepções do ambiente externo são importantes, e as decisões
estratégicas erráticas são menos improváveis com gestores com maior experiência
65
metacognitiva e gestores que operam em ambientes mais dinâmicos. A definição
para metacognição apresentada pelos autores refere-se à capacidade de refletir,
compreender e controlar processos cognitivos relacionados a um objetivo concreto.
Por outro lado, Mitchell, Shepherd e Sharfman (2011) revelaram ainda que as
decisões estratégicas erráticas são mais prováveis aos gestores em ambientes
hostis, especialmente quando o dinamismo do ambiente é baixo. Os resultados
mostraram também a compreensão de quando os gerentes podem ser mais
suscetíveis a decisões estratégicas erráticas e por quê.
Recentemente a percepção dos gestores diante de um ambiente munificente,
motivou o estudo realizado por Pavão et al. (2012) em uma Cooperativa de Crédito
em Blumenau – SC, no Brasil. O objetivo principal concentrou-se em analisar a
relação entre as estratégias de influência dos stakeholders, os efeitos moderadores
do ambiente munificente e a capacidade de administração dos stakeholders, antes e
durante a implantação do planejamento estratégico, bem como a capacidade de
gerir seus stakeholders. Dentre os resultados encontrados pelos autores, destacase: (a) os cooperados influenciam tanto quanto são influenciados pela cooperativa,
firmando assim, uma relação de interdependência; (b) o ambiente pode ser
considerado complexo pelo número de stakeholders e munificente de recursos com
abundantes informações.
Evidências empíricas têm alavancado ainda novos estudos sobre a teoria dos
stakeholders direcionados às organizações e suas relações com os interesses ou
influências dos stakeholders.
2.2.1 Capacidade de gestão dos stakeholders
A junção dos termos capacidade, gestão e stakeholders foi obtida na clássica
obra de Freeman (1984). Nessa obra, o autor apresenta a capacidade de gestão dos
stakeholder, e que a explica como sendo um conceito referente à necessidade de
uma organização em gerenciar o relacionamento com seus grupos de interesse
específicos, de uma forma orientada para a ação.
Para Freeman (1984) é possível definir a capacidade de gerenciar seus
stakeholders na organização em termos de habilidade de ajuste de três níveis de
análise: racional (mapa), processo e transacional. O autor argumenta que uma
66
organização que entende e implementa essas relações e equilibra os interesses dos
stakeholders para alcançar o propósito da organização, possui alta capacidade de
gestão dos stakeholders. Essa vertente foi seguida por alguns autores, entre eles
Fryxell e Wang (1994); Elias; Cavana; Jackson (2002); Zakhem (2008); Wickham;
Wong (2009) descritos na sequência.
Fryxell e Wang (1994) mencionam a capacidade de gestão dos stakeholders
como
sendo
uma
alternativa
de
análise
relacionada
à
comunidade
e
responsabilidade ambiental (CRA). Já os autores Elias; Cavana; Jackson (2002)
utilizaram a combinação da teoria de Freeman (1984) que inclui os três níveis de
análise: processo, racional e transacional e a abordagem de Mitchell et al. (1997)
para analisar a dinâmica dos stakeholders.
A delimitação da CGS nesta tese surgiu a partir dos estudos seminais de
Freeman (1984) sobre stakeholders, em que descreve especificidades sobre a sua
capacidade de gestão dos stakeholders e habilidade de gerenciar o relacionamento
entre a organização e seus múltiplos stakeholders.
A
filosofia
do
voluntarismo
explicada
por
Freeman
(1984)
declara
basicamente que: (a) a forma do gerenciar deve estar calcada em boas práticas de
negociação com os stakeholders e tentar evitar possíveis conflitos por meio de
canais formais de comunicação; (b) o valor básico de gestão deve permear a
organização que é bem sucedida na gestão das suas relações com múltiplos
stakeholders. O autor explica que essa filosofia pode ser sintetizada em proposições
prescritivas com base em teorias bem sucedidas e técnicas gerencias. No entanto, o
autor chama a atenção para que tais proposições deverão ser entendidas como
preliminares de uma teoria que necessita de mais elaboração, e espera que poderão
ser sugestões práticas para uma boa gestão.
Sob esse parâmetro, Freeman (1984) sugere sete proposições prescritivas e
descritas, com base em suas exemplificações: (a) processo de comunicação; (b)
negociação com os stakeholders; (c) marketing; (d) formulação da estratégia; (e)
pró-atividade; (f) recursos; e (g) stakeholder-serving. Neste trabalho, o termo
proposições ou técnicas gerenciais foi tratado como sendo as dimensões que
compõem o construto da capacidade de gestão dos stakeholders (CGS). As
dimensões gerenciais foram resumidas no Quadro 3.
67
Quadro 3 - Proposições para CGS
Dimensões
Processo de
Comunicação
Negociação
Marketing
Formulação
estratégica
Proatividade
Recursos
Stakeholderserving
Conceitos prescritivos
Organização com alta CGS projeta e implementa processos de comunicação
com múltiplos stakeholders.
Organização com alta CGS negocia explicitamente com os stakeholders sobre
questões críticas, e buscam acordos voluntários.
Organizações com alta CGS difundem e aproximam o marketing para servir a
múltiplos stakeholders.
Organizações com alta CGS integram limites chave dentro do processo de
formulação estratégica na organização.
Organizações com alta CGS são proativas - Elas antecipam as preocupações
com os stakeholders e tentam influenciar o ambiente dos stakeholders.
Organizações com alta CGS alocam recursos de forma coerente com as
preocupações dos stakeholders.
Gestores de organizações com alta CGS pensam em termos de stakeholders a
que serve.
Fonte: Elaborado pela autora a partir da descrição realizada por Freeman (1984, p.78-80).
Acerca dessas proposições, Freeman coloca que sejam consideradas
declarações preliminares de uma teoria que precisa de maior elaboração. Diante
dessa afirmação, embora elaborada em 1984, foi apresentada por Freeman,
Harrison e Wicks novamente em 2007. Nessa retomada, os autores associaram a
CGS com as rotinas/atividades da empresa (Business Processes and Capabilities) e
a preocupação com a criação de valores para os stakeholders (Figura 7, p.69).
Os termos comunicação e a negociação foram associados, por considerar a
semelhança conceitual entre ambos, conforme descrição na sequencia:
(a) Comunicação e negociação – Organizações com alta CGS concebem e
implementam processos de comunicação com múltiplos stakeholders, e
negociam explicitamente com os stakeholders sobre questões críticas e
procuram acordos voluntários - Por exemplo: Os executivos das empresas,
e os líderes dos consumidores podem negociar sobre questões de interesse
comum e evitar o dispendioso processo contraditório, como juros ou uma
série de outras questões;
(b) Marketing – Organizações com alta CGS ampliam a abordagem do
marketing para servir a múltiplos stakeholders. Elas utilizam técnicas de
marketing, a fim de melhor compreenderem as necessidades dos
stakeholders e utilizam pesquisa de marketing como ferramenta para
entender a maioria dos grupos de stakeholders;
(c) Formulação da estratégia – Organizações com alta CGS rompem barreiras
(boundary spanners). Muitas organizações têm relações públicas ou
gerentes de relações públicas apresentam um bom conhecimento das
68
preocupações dos stakeholders e gestores de produção e marketing que
tem experiências nas necessidades de clientes e fornecedores. No entanto,
estes gestores nem sempre fazem parte do processo de planejamento
estratégico. O pressuposto é o de que esses gestores que têm a obrigação
de serem sensíveis às necessidades dos stakeholders estão em melhor
posição para representar seus interesses dentro da organização;
(d) Proativas – Organizações com alta CGS são proativas - Elas antecipam as
preocupações dos stakeholders e tentam influenciar o ambiente dos
stakeholders – como exemplo, a indústria de micro-computador está cheia
de empresas que tem como prática a antecipação como forma de
sobrevivência. Essas empresas, algumas delas muito pequenas, tentam
gastar recursos para adivinhar o que melhor poderá servir ao cliente no
futuro;
(e) Recursos – Organizações com alta CGS alocam recursos de forma
coerente para atenderem as preocupações e necessidades dos seus
stakeholders – O autor faz referência a Emshoff (1980) que fala da análise
dos stakeholders em uma grande empresa internacional e o ranking dos
stakeholders por ordem de importância. Complementa que se verificou
como os recursos da empresa foram alocados para lidar com aqueles
grupos que seriam mais importantes no futuro. Os resultados de sua
investigação indicam que os recursos não foram alocados para lidar com
esses grupos que seriam cruciais para o sucesso da empresa, ou ainda,
não foram prioridade;
(f) Stakeholder-serving – Gestores das organizações com alta CGS pensam
em termos de como servir seus stakeholders – o autor afirma que assim
como muitas empresas de sucesso pensam em termos de "como servir o
cliente" ou "como servir os funcionários”, é possível generalizar essa
filosofia para "como servir o meu stakeholder”. A "razão de ser" para a
maioria das organizações é que sirvam para alguma necessidade em seu
ambiente externo. Quando uma organização perde seu senso de propósito
e de missão, ou quando está centrada internamente nas necessidades de
seus gestores, correrá o risco de tornar-se irrelevante. Alguém (se for
possível para a concorrência) servirá melhor a necessidade do ambiente.
69
Ao desenvolver tais dimensões que envolvem a capacidade de gestão dos
stakeholders (CGS), Freeman (1984) descreve que o propósito foi explicar o
framework e a filosofia da gestão dos stakeholders em termos gerais. Conforme
definições propostas por ele, os três níveis (racional, processo e transacional)
devem ser utilizados para a compreensão dos processos que uma organização
necessita gerir seus stakeholders, ou ainda compreender os processos utilizados
pela organização para se relacionar com eles.
O primeiro está ligado ao nível racional e está associado a quais são os
stakeholders da organização e quais os riscos percebidos. O segundo, diz respeito à
compreensão dos processos organizacionais utilizados de forma implícita ou
explicita para gerenciar as relações da organização com seus stakeholders, e estes
processos se ajustam (fit) com o mapa racional dos stakeholders da organização. E,
finalmente, deve-se entender o conjunto de operações ou negócios entre a
organização e seus stakeholders e deduzir se essas negociações se ajustam (fit)
com o mapa dos stakeholders e os processos organizacionais para stakeholders
(FREEMAN, 1984), conforme Figura 6.
Figura 6 - Processo para o ajuste da capacidade de gestão dos stakeholders.
Fonte: Elaborado pela autora em 2010 a partir dos preceitos descritos por Freeman (1984, p.53).
Outro ensinamento de Freeman (1984) permite definir uma organização em
termos de sua capacidade de gestão dos stakeholders pelo ajuste de três níveis de
análise. Uma organização, para o autor, precisa entender o mapa de seus
stakeholders e os desafios de cada grupo, que possua processos organizacionais e
que implemente um conjunto das operações de negócios ou equilibre os interesses
70
dos stakeholders para alcançar o propósito da organização, para se considerar com
alta (superior) capacidade de gestão dos stakeholders.
Por outro lado, uma organização que não entende quem são seus
stakeholders, que não tenha atividades para lidar com estas preocupações e que
não tenha nenhum conjunto de operações de negociação para com eles, possui
baixa (ou inferior) capacidade de geri-los. Contudo, alerta o autor, cada um destes
níveis de análise deve ser discutido detalhadamente para que o framework da
gestão dos stakeholders possa se tornar uma ferramenta útil. Efetivamente, esses
pressupostos foram discutidos por outros autores na busca pela continuidade e
reflexão necessária, conforme relatos descritos na sequência.
Elias, Cavana e Jackson (2002) desenvolveram a aplicação do construto
sobre os três níveis (processo, racional e transacional), delineados por Freeman
(1984), e incluindo conceitos de Mitchell et al. (1997, 2011). Os autores,
empiricamente, revelam, com base nesses três níveis, que a capacidade de gestão
dos stakeholders foi determinada para um projeto de P & D, e acrescentam que esta
metodologia fornece uma abordagem sistemática para analisar quem são ele, quais
são seus interesses e como podem mudar ao longo do tempo.
A revisão sobre CGS, também foi realizada por Freeman, Harrison e Wicks
(2007) e afirmam que uma companhia com claras ideias dos resultados que quer
produzir, faz com que cada funcionário se dedique ao aprendizado. E sumarizam a
capacidade de gestão dos stakeholders em três aspectos: (i) multifuncional e
processos aliados à infraestrutura; (ii) capacidades ou conhecimento; e (iii)
resultados para os stakeholders. Embora os autores a apresentem com aspectos
diferentes ao racional, processo e transacional, ainda relacionaram sobre o enfoque
da CGS.
O diagrama criado pelos autores está representado a partir da Figura 7.
71
Figura 7 - Modelo conceitual para a capacidade de gestão dos stakeholders
Fonte: Adaptado a partir da Figura elaborada por Freeman, Harrison e Wicks (2007,p.68).
A representação do modelo conceitual (Figura 7) para a capacidade de
gestão dos stakeholders é enfatizada por Freeman, Harrison e Wicks (2007) como
um processo, em que a capacidade começa e termina com os resultados que os
negócios tentam proporcionar aos seus stakeholders.
Zakhem (2008) expõe que a criação da CGS ou originalmente Stakeholder
Management Capability (SMC), apresentado por Freeman (1984), constitui um dos
mais influentes e transacionais quadros de compreensão da relação dos
stakeholders. Em primeiro lugar o autor avalia que o mapeamento dos stakeholders
deve ser considerado como um processo dinâmico e discursivo e que é finalmente
conduzido para alcançar a compreensão mútua. Em segundo, que a superação das
lacunas entre o discurso e a prática exige análise contínua do processo, tanto no
plano estratégico quanto nos níveis operacionais. O autor adverte que, embora a
negociação transacional e de troca deva desempenhar um papel central, não poderá
ser considerada como bottom line na gestão dos stakeholders. No entanto, deixa
claro que o estudo que realizou apenas fornece um panorama geral para adaptar o
discurso teórico dos princípios de análise para CGS.
Wickham e Wong (2009) descrevem em um trabalho de cunho exploratório e
de natureza empírica, que a SMC consiste em uma capacidade para eliminar ou
reduzir o poder dos grupos de stakeholders dissidentes, e influenciar o seu
representante direto em todo processo político. Infere-se que essa versão também
72
coaduna com os preceitos de Frooman (1999, 2002) quanto à tipologia criada pelo
autor para mensurar a relação entre os stakeholders e a firma, a partir do grau de
dependência e influência entre ambos.
Os autores apresentam a diferença conceitual entre Gestão dos stakeholders,
CGS e suas implicações. A primeira é descrita como o termo dado para o sistema
pelo qual as organizações perseguem os seus objetivos enquanto consideram os
interesses dos seus stakeholders. A segunda se refere ao potencial para conceituar
gestão estratégica de outros grupos de stakeholders e acrescentam que a gestão
eficaz dos stakeholders deve ocorrer nos níveis de análise de forma racional, de
processo e operação.
Wickham e Wong (2009) desenvolveram uma pesquisa empírica no governo
do Estado da Tasmânia, aplicando a ferramenta capacidade de gestão de
stakeholders. Os resultados dessa pesquisa possuem implicações importantes para
o modelo de processo instrumental da gestão dos stakeholders, como por exemplo,
a constatação de que as instituições devem ir além do mero reconhecimento da
existência de diferentes grupos de stakeholders, e desenvolver recursos específicos
para definir com precisão os fatores que fazem um grupo de atores legítimos,
influentes e suas causas urgentes dentro da sua comunidade.
Nessa primeira etapa, após a retomada de autores com suas respectivas
visões teóricas, infere-se que, dentro de um contexto cognoscente (conhecer o que
está sendo estudado), diferentes terminologias têm sido utilizadas para descrever
e/ou medir as relações entre a organização e o ambiente. Nesse contexto, existem
concepções que variam basicamente entre uma ou mais categorias voltadas à
turbulência, complexidade, incerteza, recursos, percepção, desempenho, e as
pessoas (stakeholders) que nele coabitam.
No Quadro 4 estão sintetizados estudos encontrados sobre Capacidade de
Gestão dos Stakeholders, no qual apresenta-se uma descrição dos objetivos,
métodos e síntese de cada um deles.
73
Quadro 4 - Estudos sobre capacidade de gestão dos stakeholders
Referência
Objetivo
Método
Síntese
Fryxell e Wang
(1994)
Investigar a possibilidade para examinar a
estrutura de medida de dados da Fortune,
através da avaliação de vários modelos de
medição dos concorrentes.
Análise de dados
secundários da
Fortune entre os
anos de 1985 a
1989.
A capacidade de gestão dos stakeholders foi apresentada como forma de
avaliação alternativa da comunidade e responsabilidade ambiental (CRA) –
onde a comunidade e o interesse ambientais são bem geridos para facilitar
a implementação da estratégia.
Elias; Cavana,
Jackson (2002)
Analisar sistematicamente os stakeholders.
Estudo de Caso
na Nova Zelândia
A metodologia inclui três níveis de análise: processo racional e transacional
(FREEMAN, 1984). Com base nesses três níveis, a capacidade de gestão
dos stakeholders de P&D do projeto é determinada. A fase final inclui
Mitchell et al.(1997) para analisar a dinâmica dos stakeholders.
Zakhem (2008)
Elaborar um discurso teórico da abordagem
do problema (Teoria da ação comunicativaJurgen); com delineamento dos diferentes
tipos de discurso racional; Apresentar
implicações concretas para SMC em
relação à remodelação dos contornos do
processo, racional, e análise transacional, à
luz do discurso central.
Bibliográfico
(teórico)
Acerca dos três níveis revela que: (1) o mapeamento das partes
interessadas deve ser considerado como um processo dinâmico e
processo discursivo, que é finalmente conduzido para alcançar a
compreensão mútua; (2) ultrapassar as lacunas entre o discurso e a prática
exige análise contínua do processo tanto no plano estratégico como nos
níveis operacionais; (3) o envolvimento dos stakeholders deve ser
determinado a partir de um ponto de vista moral.
Wickham;Wong
(2009)
Analisar a situação regional da Tasmânia abordagem do governo para a gestão de
grupos dissidentes dos stakeholders.
Análise de
conteúdo: fontes
de dados
secundários
(baseado em
diários - jornal da
Tasmânia)
durante um
período de 35
meses.
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos textos dos autores referenciados neste quadro.
Adverte que mais do que simplesmente "mapear" a sua organização dos
grupos de stakeholders, ir além da simples definição dos interesses que
cada um tem em suas operações, em vez de compreensão da ideologia e
personalidades no núcleo do grupo dos stakeholders. No "processo" o nível
de análise, os gestores devem considerar o desenvolvimento alternativo
para amplamente defenderem técnicas de gestão "inclusivas" que podem
incluir desengajamento disfuncional das relações dos stakeholders e/ou
ignorar completamente os stakeholders. No nível “operação-transação” de
análise, o caso sugere que gerentes estratégicos não precisam
necessariamente criar e execute "win-win" e o intercâmbio com o grupo dos
stakeholders - e passar a encarar a possibilidade de que algumas trocas de
grupo de stakeholders pode resultar em uma "Nil-draw todos" 'nil-all draw'
que de alguma forma favorece a organização.
74
2.3 MODELO DA ESTRUTURA CONCEITUAL E CONSTRUÇÃO DE HIPÓTESES
Conforme apresentado no capítulo 1, os construtos que serão desenvolvidos
neste trabalho são: (i) a capacidade de gestão dos stakeholders (CGS) como
variável independente; (ii) a dimensão do ambiente (DA) como variável
independente e moderadora; e o desempenho organizacional (DO) como variável
dependente (Figura 8).
Figura 8 - Diagrama de relação entre os construtos da tese.
Legenda:
Fonte: Elaborado pela autora.
A estrutura básica da Figura 8 serviu como norteadora para destacar a
organização das relações preliminares deste estudo, e propôs o marco teórico e
explicativo desse conjunto. Destaca-se que a relação entre as variáveis DA com a
seta entre CGS e DO, pretende explicar se há moderação da primeira (DA) na
relação entre a variável independente (CGS) ou preditora e a variável dependente
75
(DO) ou predita. Além da moderação, a Figura 8 apresenta as relações diretas entre
CGS e DO e DA e DO.
A estrutura conceitual elaborada para essa pesquisa pode ser visualizada na
Figura 9 criada para mensurar a capacidade de gestão dos stakeholders, na qual foi
utilizada a teoria dos stakeholders dos estudos seminais de Freeman (1984). Quanto
à mensuração da dimensão do ambiente complexo, munificente e dinâmico, os
preceitos utilizados foram calcados nos estudos de Dess e Beard (1984), RuedaManzanares (2005) e Rueda-Manzanares; Aragón-Correa; Sharma (2008) e
Carvalho (2011).
A mensuração do desempenho organizacional obteve respaldo nos estudos
de Oliveira (1991), a partir da descrição sobre a eficiência empresarial de empresas
cooperativas. Os estudos de Agle, Mitchell, Sonnenfeld (1999) e Roberto e Serrano
(2007)
relacionaram
os
stakeholders
ao
desempenho
socioambiental
e
socioeconômico.
Figura 9 - Estrutura conceitual do estudo da tese
Fonte: Elaborado pela autora.
Diante do contexto desta tese, as hipóteses elaboradas a seguir, foram
desenvolvidas na intenção de, ao testá-las, estudar a relação entre os construtos
que compõem a CGS, DA e DO.
76
2.3.1 Construção das Hipóteses
Nesta etapa ocorre o desencadeamento do conjunto das hipóteses
formuladas, bem como os respectivos teóricos que sustentam as suas construções.
A Figura 10 apresenta a relação entre os construtos e suas hipóteses.
Figura 10 - Relação entre os construtos e suas hipóteses
Fonte: Elaborado pela autora.
2.3.1.1 Capacidade da Gestão dos Stakeholders e o Desempenho Socioambiental e
Econômico Financeiro
Diante da revisão teórica realizada, percebe-se que existem pesquisadores
que se dedicaram a estudar os stakeholders e o desempenho. No entanto, há que
se ressaltar, que não foram encontrados trabalhos que relacionassem a CGS com o
DSA ou mesmo com o DEF, o que reforça a lacuna e consequentemente a
contribuição deste estudo. Neste sentido, e no intuito de sustentar as temáticas
desta pesquisa, os estudos destacados a seguir, abordam parcialmente as relações
previstas para cada grupo de hipóteses.
Greenley e Foxall (1997) descrevem que as relações entre stakeholders e
desempenho possuem grau de implicações diferentes. Esses autores estabelecem
relevante discussão neste contexto, por se referirem aos stakeholders e sua
77
importância para o desempenho da empresa, tornando-os característica central da
pesquisa em gestão.
Agle, Mitchell, Sonnenfeld (1999), em uma ampla revisão teórica sobre
stakeholders, também apresentam conceitos que abrangem a avaliação do
desempenho, sob dois aspectos que interessam neste estudo: operacionalização e
percepção dos gestores CEOs, ou Chief Executiver Officer. Agle, Mitchell,
Sonnenfeld (1999) utilizaram a teoria de stakeholder para testar a relação desta com
o desempenho social. Esse assunto foi tratado por Agle, Mitchell, Sonnenfeld (1999)
como corporate social performance (CSP), o qual creditam a referência para
Waddock e Graves (1997b).
Berman, Phillipis e Wicks (2005) consideram que as discussões sobre
stakeholders, assim como a sua importância para o desempenho da empresa,
tornaram-se característica central da pesquisa de gestão. Destacam a atenção que
os gerentes precisam ter nos stakeholders, e o pensamento sistemático sobre como
estão interagindo com eles.
Roberto e Serrano (2007) estudaram medidas de desempenho relacionandoas com a satisfação dos múltiplos stakeholders em uma empresa sediada em
Portugal. Para tanto, fundamentaram-se nos estudos de Ann Svendsen (1998) sobre
estratégia dos stakeholders e suas questões sociais e éticas. Roberto e Serrano
(2007) abordam o desempenho conceitualmente e o associam a satisfação dos
múltiplos stakeholders, por meio de indicadores não apenas econômicos
tradicionais, mas por meio de medidas sociais.
O interesse sobre a teoria dos stakeholders e suas vertentes pode ser
comprovado no trabalho de Duesing (2009) ao examinar como a orientação dos
stakeholders impacta no desempenho de pequenas empresas. Duesing (2009)
revela que os resultados alcançados indicaram a existência de um padrão para a
orientação dos stakeholders (OS) como a forte relação para o desempenho. Suas
sugestões para futuras pesquisas consideram os seus stakeholders e o efeito do
desempenho da empresa.
Matitz e Bulgacov (2011) ao desenvolveram a meta-análise do conceito de
desempenho organizacional, consideram a “[...] a importância dos stakeholders na
definição de indicadores de desempenho (se orientada internamente, com foco no
competidor ou com foco no cliente) [...]” (p.4). Assim, apresenta-se às primeiras
hipóteses deste estudo:
78
H1a: A capacidade de gestão dos stakeholders afeta positivamente o
desempenho socioambiental das cooperativas brasileiras.
H1b: A capacidade de gestão dos stakeholders afeta positivamente o
desempenho-econômico-financeiro das cooperativas brasileiras.
2.3.1.2 A Dimensão do Ambiente (Dinâmico, Complexo e Munificente) e o
Desempenho (Socioambiental e Econômico-financeiro).
Para esse conjunto de hipóteses também não foram encontrados estudos,
que possuíssem a relação prevista entre DA e DSA; e DA e DEF. Com isso, essa
lacuna permitiu a maior contribuição deste estudo e destas relações em específico.
Sobretudo, por considerar que as relações parciais serviram para o norteamento e
respaldo na elaboração das hipóteses desta pesquisa, são comentadas a seguir, de
acordo com cada grupo.
O ambiente dinâmico foi estudado por Lumpkin e Dess (1996) e observaram a
relevância da natureza proativa e da agressividade da orientação estratégica no
desempenho das organizações. Os autores encontraram correlação positiva entre a
capacidade de agir proativamente com o desempenho organizacional.
A relação do ambiente dinâmico e o desempenho foram analisados por
Duesing (2009) em pequenas empresas, como referência buscou Covin e Slevin
(1989) para fundamentar a análise entre essas relações. No entanto, não encontrou
suporte nessa relação. Carvalho (2011) buscou identificar se havia relação sob dois
enfoques: percepção de dinamismo do ambiente e orientação empreendedora; e o
desempenho dos hotéis associados à percepção de dinamismo ambiental percebido.
Essa relação também foi estudada recentemente por Escobar (2012), que concluiu
que a mesma foi suportada. Assim, o segundo grupo de hipóteses é elaborado:
H2a: O dinamismo do ambiente afeta o desempenho econômico financeiro
das cooperativas brasileiras.
H2b: O dinamismo do ambiente afeta o desempenho socioambiental das
cooperativas brasileiras.
No estudo de Carvalho (2011) foi analisada a complexidade sob dois
enfoques: percepção de complexidade do ambiente, e a orientação empreendedora;
79
e o desempenho dos hotéis associados à percepção de complexidade ambiental
percebida, sendo que em ambos os casos não foram suportadas. E Escobar (2012)
estudou a relação entre a dimensão da complexidade ambiental se relaciona com o
desempenho das agências de viagens, concluindo que esta relação foi suportada.
Isto posto, o terceiro grupo de hipóteses é formulado:
H3a: A complexidade do ambiente afeta o desempenho socioambiental das
cooperativas brasileiras.
H3b: A complexidade do ambiente afeta o desempenho econômico-financeiro
das cooperativas brasileiras.
Especificamente, quanto à munificência, Castrogiovanni (1991) a representa
pelas variáveis: capacidade, declínio/aumento; e ameaça/oportunidade e que foram
utilizados principalmente nos estudos de Dwyer e Oh (1987); Jogaratnam (1996);
DeLaughter (1996); Finney (2001). Carvalho (2011) estudou a relação entre
munificência e o desempenho e que constatou que esta hipótese não foi suportada.
Lumpkin e Dess. Assim, o formou-se o quarto grupo de hipóteses:
H4a: A munificência do ambiente afeta o desempenho econômico-financeiro
das cooperativas brasileiras.
H4b: A munificência do ambiente afeta o desempenho socioambiental das
cooperativas brasileiras.
2.3.1.3 A relação entre a CGS e Desempenho (Socioambiental e Econômicofinanceiro) moderada pela Dimensão do Ambiente (Dinâmico, Complexo e
Munificente).
A dimensão do ambiente integrou o conjunto de hipóteses de Duesing (2009,
p.107) onde apresentou que a relação da orientação para os stakeholders (OS) com
o desempenho foi aplicada em pequenas empresas, sendo moderado pelo
dinamismo ambiental, e que: “[...] quando o dinamismo ambiental for maior, haveria
uma relação mais positiva dos funcionários, clientes e concorrentes orientados com
o desempenho”. O autor complementa ainda, que “haveria relação negativa entre a
orientação dos investidores e o desempenho quando o dinamismo ambiental fosse
80
elevado” (DUESING, 2009, p.107). Conforme esse autor, se por um lado existe uma
relação positiva do dinamismo ambiental (variável moderadora) com alguns
stakeholders (clientes, concorrente); por outro, o maior dinamismo também resulta
em uma relação negativa dos investidores com o desempenho.
Sobre os efeitos da munificência, Rueda-Manzanares, Aragón-Correa e
Sharma (2008) declaram que não encontraram efeitos significativos da influência
moderadora da complexidade e munificência para as empresas da amostra. A
moderação entre o ambiente munificente, dinâmico e complexo e desempenho foi
mensurada por Escobar (2012) e dentre os resultados alcançados, constatou que
não houve relação de moderação. Assim, o quinto grupo de hipóteses foi formulado:
H2c: A relação entre a capacidade de gestão dos stakeholders e o
desempenho socioambiental é moderada pelo ambiente dinâmico.
H2d: A relação entre a capacidade de gestão dos stakeholders e o
desempenho econômico-financeiro é moderada pelo ambiente dinâmico.
H3c: A relação entre a capacidade de gestão dos stakeholders e o
desempenho socioambiental é moderada pelo ambiente complexo.
H3d: A relação entre a capacidade de gestão dos stakeholders e o
desempenho econômico-financeiro é moderada pelo ambiente complexo.
H4c: A relação entre a capacidade de gestão dos stakeholders e o
desempenho socioambiental é moderada pelo ambiente munificente.
H4d: A relação entre a capacidade de gestão dos stakeholders e o
desempenho econômico-financeiro é moderada pelo ambiente munificente.
2.3.2 Hipóteses Gerais de Pesquisa
Sinteticamente, a relação entre os construtos e suas hipóteses contempladas
na Figura 10 (p.76), está descrita no Quadro 5.
81
Quadro 5 - Descrição das hipóteses da pesquisa
Classificação
das variáveis
Hipótese
H1a
CGS
H1b
H2a
Dinâmica
H2b
H2c
H2d
H3a
Complexa
H3b
H3c
H3d
H4a
Munificente
H4b
H4c
H4d
Fonte: Elaborado pela autora.
Referência
Descrição
A Capacidade de Gestão dos Stakeholders afeta positivamente o
desempenho socioambiental das cooperativas brasileiras.
A Capacidade de Gestão dos Stakeholders afeta positivamente o
desempenho econômico-financeiro das cooperativas brasileiras.
O dinamismo do ambiente afeta o desempenho econômico financeiro
das cooperativas brasileiras,
O dinamismo do ambiente afeta o desempenho socioambiental das
cooperativas brasileiras.
A relação entre a CGS e o DSA é moderada pela ambiente dinâmico.
A relação entre a CGS e o DEF é moderada pela ambiente dinâmico.
A complexidade do ambiente afeta o desempenho socioambiental das
cooperativas brasileiras.
A complexidade do ambiente afeta o desempenho econômicofinanceiro das cooperativas brasileiras.
A relação entre a CGS e o DSA é moderada pelo ambiente complexo.
A relação entre a CGS e o DEF é moderada pela ambiente complexo.
A munificência do ambiente afeta o desempenho econômico financeiro
das cooperativas brasileiras.
A munificência do ambiente afeta o desempenho socioambiental das
cooperativas brasileiras.
A relação entre a CGS e o DSA é moderada pela ambiente
munificente.
A relação entre CGS e o DEF é moderada pela ambiente munificente.
82
3 METODOLOGIA
Esta etapa pode ser considerada como a fase que irá nortear o pesquisador
por congregar a estrutura operacional da pesquisa e buscar a compreensão do que,
como e porque se pretende alcançar os objetivos definidos no estudo.
A investigação foi pautada na pesquisa quantitativa, com uso primeiramente
de paradigma pós-positivista explicadas por Creswell (2007, p.35) como sendo: “[...]
raciocínio de causa-efeito, redução de variáveis específicas e hipóteses e questões,
uso de mensuração [...]”. Quanto as hipóteses, Hair Jr. et al. (2009, p.80) revelam
que “é uma declaração formal de alguma suposição não-comprovada que tenta
explicar certos fatos ou fenômenos”. Têm-se, assim, as três temáticas centrais ou
variáveis (dependentes, independentes e moderadoras) que compõe este trabalho:
Capacidade de Gestão dos Stakeholders (CGS), Dimensões do ambiente (dinâmico,
complexo e munificente) o Desempenho (socioambiental e desempenho econômicofinanceiro).
Este capítulo está estruturado da seguinte forma: (a) tipo e estratégia de
pesquisa; (b) método de coleta e análise de dados; (c) descrição da delimitação do
estudo, decisões amostrais e delimitação temporal designada para o estudo; (d)
objeto do estudo.
3.1 TIPO DE PESQUISA
O tipo de pesquisa foi delineado a partir da análise de caráter descritivoquantitativo, com o uso da coleta de dados qualitativos e quantitativos. Referente
aos objetivos, o estudo possui caráter explanatório, e descritivo. Freitas et al. (2000)
explicam que a pesquisa explanatória serve para testar uma teoria e suas relações
causais e porque existe tal relação. A pesquisa descritiva, “busca identificar quais
situações, eventos, atitudes ou opiniões estão manifestos em uma população [...]”
(FREITAS et al., 2000, p.106). Este tipo de pesquisa vai ao encontro do objetivo
proposto para este trabalho: relacionar a capacidade de gestão dos stakeholders
(CGS), o desempenho (socioambiental e econômico-financeiro) e a dimensão do
ambiente (dinâmico, complexo e munificente), a partir da percepção dos dirigentes
de cooperativas do Brasil. Neste sentido, as variáveis que compõem os construtos
83
da capacidade de gestão dos stakeholders, a dimensão do ambiente e o
desempenho, foram investigadas para saber qual é a relação de uma com a outra
e/ou mesmo se há moderação entre a dimensão do ambiente e o desempenho.
Os procedimentos da pesquisa foram feitos com base no método do tipo
survey. Freitas et al. (2000, p.105) consideram como “principais características do
método de pesquisa survey podem ser citadas: o interesse é produzir descrições
quantitativas de uma população; e faz uso de um instrumento predefinido”. O
levantamento ou pesquisa survey culmina em explicar as relações entre as
variáveis, assim como refere-se a um meio de coletar informações sobre
características, ações ou opiniões de um grande grupo de pessoas, ou população
(PINSONNEAULT, KRAEMER, 1993).
Referente à fase temporal, este estudo se caracterizou como avaliação de
corte transversal (HAIR JR. et al., 2009). Os estudos descritivos proporcionam dados
transversais, pois “os dados são coletados em um único ponto no tempo e
sintetizados estatisticamente” (HAIR JR. et al., 2009, p. 87).
As estratégias de pesquisa adotadas neste estudo se associaram a consulta
de referências de obras que convergiram com os principais temas nele abordados
(teoria dos stakeholders, ambiente organizacional e desempenho). A consulta
ocorreu a partir de periódicos nacionais e internacionais disponíveis principalmente
nas seguintes bases de dados: (a) Business Source Premier da EBSCOhost; (b)
SciELO - Scientific Electronic Library Online; (c) Portal de periódicos da
Coordenação de Aperfeiçoamento do Pessoal de Nível Superior (Capes); (d) livros
nacionais e internacionais com conteúdos específicos das linhas temáticas da tese.
Considerando que as três temáticas (CGS, DA, DO) selecionadas para este
estudo possuem empregos conceituais distintos, decidiu-se pelo uso de conceitos
chave, com base em autores considerados como basilares, descritos na sequência.
Para a capacidade de gestão dos stakeholders foi utilizada a classificação
desenvolvida por Freeman (1984), a partir das sete dimensões, pelas similitudes
entre algumas (i.e. comunicação/negociação e formulação estratégica/marketing).
Entretanto, optou-se por trabalhar com apenas cinco, quais sejam: comunicação,
formulação estratégica, proatividade, recursos e stakeholder serving – todas as
cinco dimensões mensuradas tiveram como eixo norteador a satisfação dos
stakeholders.
84
Para a dimensão do ambiente, foram relacionadas neste estudo as
dimensões do ambiente dinâmico, complexo e munificente, indicadas por Dess;
Beard (1984) para mensurar o ambiente organizacional. Cada dimensão teve os
indicadores
concentrados
em:
(a)
dinâmico
–
ausência
de
padrões
e
imprevisibilidade – varia em termos de sua estabilidade/instabilidade; (b) complexo –
heterogeneidade/homogeneidade – variedade de atividades; (c) munificente associada com a capacidade, declínio/aumento a ameaça e a oportunidade
encontrada pelas organizações e seus recursos. Estas dimensões também foram
replicadas a partir de Dess e Beard (1984) nos estudos de Rueda-Manzanares,
Aragón e Sharma (2009), Carvalho (2011) e Escobar (2012).
O
desempenho
organizacional
foi
segmentado
em
desempenho
socioambiental e econômico-financeiro, e mensurados a partir dos seguintes
indicadores: (a) socioambiental (DSA) - medido a partir dos indicadores referentes as
relações com os empregados, inovações e segurança nos produtos, proteção do
meio ambiente, relações com a comunidade. E estes foram utilizados nos estudos
de Oliveira Jr.(1991); Agle, Mitchell e Sonnenfeld (1999); Roberto e Serrano (2007)
para medirem o desempenho socioambiental; (b) econômico-financeiro (DEF): foi
constituído a partir dos indicadores referentes à capacidade de autofinanciamento,
endividamento
total,
crescimento
das
vendas,
retorno
dos
investimentos,
desempenho dos produtos/negócios. Esses indicadores comumente utilizados em
estudos de estratégia, para medir o desempenho econômico-financeiro foram
detectados nos trabalhos de Venkatraman e Ramanujam (1986); Oliveira Jr. (1991).
3.2 COLETA DE DADOS
A abordagem foi realizada com estudo predominantemente quantitativo,
sendo a coleta de dados feita a partir do método levantamento ou survey (HAIR JR.
et al., 2007). Nesse tipo de coleta, não resta ao respondente outra alternativa a não
ser a escolha entre as respectivas opções nas questões previamente definidas
(CARVALHO, 2011). As questões propostas no questionário foram determinadas
conforme cada construto proposto para CGS, DSA e DEF e dimensão do ambiente
(dinâmico, complexo e munificente).
Assim, com base nas temáticas envolvidas no construto desta pesquisa, foi
elaborado o seu instrumento de medida. Para alcançar os resultados propostos foi
85
submetido inicialmente ao crivo de profissionais integrantes de organizações
específicas do ramo cooperativo. Os profissionais que realizaram a avaliação foram
selecionados pela disponibilidade de participação no processo de pesquisa e
acessibilidade e atuam nas seguintes organizações: Organização das Cooperativas
do Paraná - OCEPAR (Superintendente Adjunto); Coamo Agroindustrial Cooperativa
(Superintendente Administrativo); Coagru Cooperativa Agroindustrial União (Gerente
Industrial), e UNIVALI – Universidade do Vale do Itajaí (Professor Dr. na área de
estratégia, e um professor Dr. na área de estatística com conhecimento em análise
multivariada de dados – AMVD).
A essa prática, Barreira (2009, p.72) com base em Connil (2004) considera,
“que a validade de um instrumento de avaliação refere-se à sua adequação ao
conceito teórico ou objeto que se quer medir ou intervir [...]”. E com essa premissa,
os profissionais escolhidos para avaliarem o conteúdo do questionário opinaram e
apresentaram sugestões cabíveis, incorporadas ao questionário.
A coleta foi operacionalizada com questionário fechado, e teve com objetivo
recolher as informações necessárias ao subsídio das análises para compreensão
das relações entre a capacidade de gestão dos stakeholders (CGS), o desempenho
(socioambiental e econômico-financeiro – DSA e DEF) e a dimensão do ambiente
(dinâmico, complexo e munificente), partindo da percepção dos dirigentes de
cooperativas do Brasil, por entender que estes possuem a responsabilidade final nas
decisões estratégicas das mesmas.
Há que se ressaltar, diante da concepção da análise fatorial exploratória
(estatística), o questionário, principalmente quanto a primeira parte ou quadro I
(Apêndice B). Este, por não ter sido aplicado anteriormente, foi convalidado a partir
deste estudo, concomitantemente às relações com as outras partes que o compõem.
E assim, as exclusões de questões, diante da falta do grau de significância, poderão
ocorrer, porém, acautelando-se da quantidade necessária a ser utilizada nos
cálculos específicos.
Para a mensuração dos construtos fez-se uso de escala com seis categorias
(pontos) de análise em todas as questões, o que não permite a neutralidade por
parte do respondente, e sim o seu posicionamento em relação ao item da pergunta
(Apêndice B). A aplicação dessa escala também se encontra no estudo de Dias
(2007) para avaliar o segmento cooperativo no país. A descrição operacional para
CGS e o ambiente organizacional foi medida a partir da escala, considerando: “1”
86
discordo totalmente; “2” discordo muito; “3” Discordo pouco; “4” Concordo pouco; “5”
Concordo muito e “6” Concordo totalmente. Para DSA e DEF foi medida a partir da
escala: “1” péssimo; “2” muito ruim; “3” ruim; “4” bom; “5” muito bom; e “6” excelente
– conforme questões aplicadas e descritas nos Quadros 7 (p. 96) a 17 (p.103).
Conceitualmente, a coleta dos dados pode ser primária ou secundária. Hair Jr. et al.,
(2009, p. 98) afirmam que os dados primários são coletados com o intuito de dar
completude ao projeto de pesquisa, e que “qualquer projeto que exija a criação e
implementação de um survey dará origem a dados primários”. Os secundários “são
aqueles que foram coletados para algum outro propósito de pesquisa”. Os dados do
presente estudo foram coletados a partir do método survey ou levantamento que
pressupõe o procedimento relativo à coleta de dados primários, a partir de indivíduos
(HAIR, JR et al., 2009) ou dirigentes do nível estratégico (tomadores de decisão).
A unidade de análise foi organizacional e aplicada nas cooperativas do Brasil.
Na primeira etapa foram identificadas as cooperativas com base nos endereços,
descritos no site da Organização das Cooperativas do Brasil (OCB). No segundo
momento foi feito contato com as Organizações das Cooperativas por Estado
(OCE´s) para obtenção da listagem contendo os nomes e endereços das
cooperativas (todos os ramos). De posse das listagens, com os respectivos
endereços das cooperativas, houve o contato por telefone e e-mail (com
apresentação formal – Apêndice A), direcionado aos dirigentes das cooperativas
(presidente ou membro da diretoria), com orientação geral de resposta ao
questionário (Apêndice B). Justifica-se que a escolha dos dirigentes se deu pela
posição hierárquica de ocupação, e deveriam estar na posição de tomadores de
decisão na cooperativa.
Para a realização da coleta de dados foi utilizado o SurveyMonkey®. O envio
inicial ocorreu por e-mail às cooperativas registradas na OCB. Após solicitação
formal (e-mail), intensificada por telefone, houve apoio por parte de algumas
cooperativas centrais (e.g. SICOOB-cooperativa de crédito e UNIMED-cooperativa
de saúde). Destaque especial para a Cooperativa UNIMED do Brasil, que após
contato telefônico, elaborou a Circ.Pres.005/12 (Anexo A), enviada pela própria
UNIMED às cooperativas Singulares e Federações do Sistema Unimed convidando
as suas filiadas a responderem o questionário.
87
3.3 ANÁLISE DOS DADOS
A análise e o procedimento do tratamento dos dados ocorreram em duas
etapas, sucedidas após o retorno de cada questionário respondido: (a) avaliação
geral de cada questionário quanto a sua compreensão e validação – se todas as
respostas haviam sido devidamente preenchidas, para então classificá-lo de acordo
com o preenchimento (manual ou digitado), e/ou se foi digitado no link
disponibilizado durante os contatos – para evitar duplicidade de preenchimento; (b)
tratamento estatístico dos dados obtidos, com a devida acuracidade, a partir das
técnicas julgadas adequadas e necessárias para um estudo dessa natureza.
Neste sentido, após o retorno dos questionários, início-se o tratamento
estatístico por meio eletrônico do Software Statistica®, Statistical Package for the
Social Sciences® (SPSS) e Microsoft Excel®. Esses mecanismos consistem
basicamente em um programa de planilha eletrônica que contribui com o processo
de rotação e análise dos dados obtidos com a pesquisa. A opção por esses recursos
estatisticos justifica-se pela agilidade na operacionação, face à quantidade de
resultados numéricos obtidos e por auxiliar na interpretabilidade dos dados.
Para o tratamento e análise dos dados, houve a importação dos questionários
respondidos no SurveyMonkey® de duas formas: (a) entrada manual (digitação) dos
questionários respondidos no formato word e que foram enviados por e-mail pelas
cooperativas; (b) questionários respondidos pelas cooperativas diretamente no
SurveyMonkey.
Inicialmente, ao desenvolver a análise das 197 respostas coletadas no
SurveyMonkey, identificou-e que 6,09% foram respondidas em duplicidade,
reduzindo para 185 o número de respondentes. Observou-se também que 14
cooperativas não responderam as questões (dados ausentes). A decisão de
exclusão dessas questões foi amparada pela relevância no processo analítico que
compõe a mensuração necessária para este estudo. Logo, o total final considerado
foi de 171 questionários tratados estatisticamente, ou seja, o equivalente a 86,80%
dos respondentes coletados foram validados para este estudo. Kline (2005) sugere
que amostras entre 100 e 200 sejam consideradas médias, menores que 100 são
pequenas, e maiores que 200, grandes.
Para a tabulação e análise dos dados primários, houve o uso da técnica
análise descritiva dos dados, que avalia a distribuição de frequência das respostas
88
obtidas das cooperativas. Fávero et al., (2009,p. 51) acreditam que a “estatística
descritiva permite ao pesquisador uma melhor compreensão do comportamento dos
dados
por
tabelas,
gráficos
e
medidas-resumo,
identificando
tendências,
variabilidade e valores atípicos”.
À operacionalização dos dados, foram aplicados três procedimentos de
análise estatística multivariada: (a) análise fatorial exploratória; (b) análise fatorial
confirmatória; e (c) modelagem de equações estruturais. A primeira se refere à
análise e define possíveis relações (HAIR JR. et al., 2009; ARANHA; ZAMBALDI,
2008; FÁVERO et al., 2009) foi formada pelos construtos e suas variáveis: (a) a CGS
é composta por comunicação, formulação estratégica, recursos, proatividade e
stakeholder-serving; (b) dimensões do ambiente (complexo, munificente e dinâmico);
(c) desempenho (socioambiental e econômico-financeiro). A análise fatorial
confirmatória, ou uso de uma técnica multivariada para testar uma relação préespecificada (HAIR JR. et al., 2009), foi utilizada para confirmar a significância entre
a relação da CGS, DA e DO nas cooperativas do Brasil.
Para o uso da modelagem de equações estruturais houve a necessidade da
elaboração de etapas básicas e distintas, formadas pela aplicação da análise fatorial
exploratória e confirmatória: (a) aplicação da análise fatorial exploratória (AFE)
serviu para identificar a unidimensionalidade de cada construto relacionado à
capacidade de gestão dos stakeholders (CGS), desempenho socioambiental e
econômico-financeiro; bem como para os construtos que compõem as dimensões do
ambiente (dinâmico, complexo e munificente) - avaliar as cargas fatoriais > [0,7] e
carga fatorial, 2 = comunalidade > = 0,50; (b) aplicação da análise fatorial
exploratória (AFE) nos indicadores dos respectivos construtos da comunicação,
formulação estratégica, proatividade, recursos e stakeholder-serving da capacidade
de gestão dos stakeholders; dimensões do ambiente (dinâmico, complexo e
munificente), e do desempenho (socioambiental e econômico-financeiro), com o
propósito de ao reduzir, identificar quais são os fatores ou construtos latentes; (c)
aplicação da análise fatorial confirmatória (AFC) que compõe as dimensões de cada
construto, cujo objetivo culmina no modelo de mensuração desta tese.
À análise fatorial, especificamente, Fávero et al. (2009, p. 237) estabelecem
quatro etapas básicas: “(i) análise da matriz de correlações e adequações da
utilização da AF; (ii) extração dos fatores iniciais e determinação do número de
fatores; (iii) rotação de fatores; e (iv) interpretação dos fatores”.
89
Para realizar os cálculos e determinar a assimetria e a curtose foi utilizado o
software Statística® versão 8. Destaca-se que a relevância no uso dessas duas
medidas está na avaliação da normalidade da distribuição, em consonância com
Carvalho (2011). Os valores considerados para determinar a assimetria (medida da
simetria de uma distribuição são relativos a valores assimétricos fora dos intervalos
de -1 a +1) e a curtose (medida de elevação ou achatamento de uma distribuição se
considerada a distribuição normal - valor positivo representa uma distribuição
elevada e o negativo uma distribuição achatada) são respaldados por HAIR et al.
(2009).
3.3.1 Análise da Normalidade, Homocedasticidade e a Linearidade
No contexto da análise multivariada, a análise da normalidade é considerada
a suposição fundamental, e está relacionada “à forma de distribuição dos dados para
uma variável métrica individual e sua correspondência com a distribuição normal, o
padrão de referência para métodos estatísticos” (HAIR et al., 2009,p.82).
No estudo foi aplicado, além da assimetria e curtose (medidas empíricas)
para identificar as variáveis com significâncias de normalidade, o teste estatístico de
Kolmogorov-Smirnov (K-S), que conforme Fávero et al. (2009,p.112) trata-se de “[...]
um teste de aderência que compara a distribuição de frequência acumulada de um
conjunto de valores observados da amostra com uma distribuição esperada ou
teórica”.
A homocedasticidade se refere a uma suposição de que as variáveis de
dependência exibem níveis iguais de variâncias ao longo do domínio da variável (is)
preditora (s), e identifica a dispersão da variância. (HAIR JR.et al., 2009).
A linearidade indica as relações de dependência entre as variáveis, ou ainda:
“[...] suposição de que as variáveis dependentes exibem níveis iguais de variância
ao longo do domínio da(s) variáveis preditora (s)”. (HAIR, JR, et al., 2009, p. 84). A
linearidade é baseada em medidas correlacionais de associação que inclui “a
regressão múltipla, regressão logística, análise fatorial e modelagem de equações
estruturais” (HAIR, JR. al., 2009, p.86). Neste estudo, as medidas utilizadas foram
concentradas na análise fatorial e modelagem de equações estruturais por serem
consideradas adequadas.
90
3.3.2 Unidimensionalidade dos Construtos
Para a análise do modelo de mensuração foi avaliada a unidimensionalidade
e a confiabilidade dos construtos que neste estudo se caracterizam como um
conjunto de indicadores “[...] que tem apenas um traço inerente ou conceito em
comum” (HAIR JR. et al., 2005b, p. 470).
O teste de unidimensionalidade pressupõe que “cada escala múltipla deve
consistir de itens com cargas altas em um único fator (HAIR JR. et al., 2009, p.126).
Para elaborar e aplicar o teste e também avaliar a modelagem de equações
estruturais, a sequência utilizada para identificar a relação entre os resultados
esperados e os construtos medidos deteve-se nos quatro passos representados na
Figura 11, elaborados com base em Hair Jr. et al. (2009) e Fávero et al. (2009).
Figura 11 - Etapas para a mensuração dos construtos
Fonte : Elaborada pela autora a partir das concepções de Hair et al., (2009) e Fávero et al.,(2009).
3.3.3 Análise Fatorial Exploratória e Confirmatória
Inicialmente as definições encontradas para análise fatorial (AF) indicam que
é uma técnica estatística que busca a avaliação de um conjunto de variáveis, ou
seja, para Bezerra (2007, p.74) consiste na “[...] a identificação de dimensões de
variabilidade comuns existentes em um conjunto de fenômenos, o intuito é
desvendar estruturas existentes, mas que não observáveis diretamente”. O autor
apresenta ainda, que a “AF tem como um de seus principais objetivos tentar
91
descrever um conjunto de variáveis originais através da criação de um número
menor de dimensões ou fatores” (p.74).
Essa definição é convergente com os preceitos de Aranha e Zambaldi (2008),
cuja concepção é que, AF sendo uma técnica estatística, é caracterizada por um
conjunto de variáveis diretamente mensuráveis, chamado de variáveis observadas.
Para Hair Jr. et al. (2009, p.104) o ponto inicial para a análise fatorial é o
problema de pesquisa, e ainda revelam que “o propósito geral de técnicas de análise
fatorial é encontrar um modo de condensar (resumir) a informação contida em
diversas variáveis originais em um conjunto menor de novas dimensões compostas
ou variáveis estatísticas (fatores) com uma perda mínima de informação [...].”
Segundo Hair Jr. et al. (2009) a análise fatorial presume duas tipologias
analíticas: análise fatorial do tipo R – agrupamentos de variáveis ou análise fatorial
do tipo Q – agrupamentos de casos. Neste sentido, este trabalho utiliza a análise
fatorial R que analisa as relações entre as variáveis “[...] para então identificar
grupos de variáveis que formam dimensões latentes (fatores)” (HAIR JR. et al., 2009,
p.101).
Para a análise fatorial (AF) foram estudadas as relações entre as variáveis
observáveis da capacidade de gestão dos stakeholders; da dimensão do ambiente,
e do desempenho. Essa análise se aplica “à busca de identificação de fatores num
conjunto de medidas realizadas” (PEREIRA, 1999, p. 22).
Para a análise de variância (ANOVA ou análise de correlação) será
apresentada a relação entre as variáveis (HAIR JR, et al., 2009, CORRAR; PAULO;
DIAS FILHO, 2007).
3.3.3.1 Análise Fatorial Exploratória
Para a análise fatorial exploratória e identificação da unidimensionalidade dos
indicadores de cada construto, a carga fatorial e valor mínimo esperado é de 0,40
(HAIR JR. et al., 2009). Logo, as medidas e os valores mínimos com os respectivos
passos foram:
(a) Analisar a matriz de correlações e verificar se existem valores
significativos (superiores a 0,30 – correlação inter itens e superiores a 0,50 –
correlação item-total – HAIR JR. et al., 2009) para utilizar a técnica, ou ainda medir a
associação linear entre as variáveis, por meio da correlação de Pearson;
92
(b) Analisar Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) com valores entre 0 e 1 (próximo de 0
indicam que pode não ser adequada e quanto mais próximo de 1 o seu valor, mais
adequada é a utilização da técnica e o teste de esfericidade de Bartlett para avaliar a
hipótese de que a matriz das correlações pode ser a matriz identidade com
determinantes igual a 1;
(c) Analisar a matriz anti-imagem, indicam valores negativos das correlações
parciais e é uma forma de obter indícios se há necessidade de eliminação de
determinada variável do modelo (FÁVERO et al., 2009);
(d) Analisar Alfa de Cronbach, e identificar a medida de confiabilidade que
varia de 0 a 1 – valores de 0,60 a 0,70 são considerados como limite inferior de
aceitabilidade (HAIR JR. et al., 2009).
De acordo com essa explanação, as expressões a serem aplicadas neste
trabalho consistiram em:
1) Teste de esfericidade de Bartlett: “se a matriz de correlações for igual à
matriz de identidade, isso significa que as inter-relações entre as variáveis
são iguais a 0 e, neste caso, deve-se reconsiderar a utilização da AF.”
(FÁVERO et al., 2009, p.241);
2) A Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), medida com a expressão a seguir, composta
pelo coeficiente de correlação entre variáveis (ᵣ ) e o coeficiente de
correlação parcial (ᵅ );
3) A Matriz Anti-imagem descreve que “pode-se calcular uma Medida: de
Adequação da Amostra, ou Measure of Sampling Adequacy (MSA) com
valor mínimo esperado de 0,50 mínimo aceitável e 0,80 admirável, para
cada variável, de forma similar à estatística KMO”. (HAIR JR., et al., 2009,
p.313).
Conforme Gerbing e Anderson (1988) o desenvolvimento e a avaliação de
escalas de mensuração tradicionalmente baseia-se em uma ou mais das escalas de
coeficiente alfa, correlações item-total e análise fatorial exploratória.
Para os autores a escolha de um desses métodos baseia-se em critério
diferente de conclusão. Somente a análise fatorial exploratória é apontada como
modelo
de
medida
de
múltiplos-indicadores,
testa
diretamente
a
unidimensionalidade, conforme a definição dada pela equação para o modelo de
mensuração. (GERBING; ANDERSON, 1988).
93
A diferença para a AFE e AFC apresentada por Hair Jr. et al. (2009) consiste
em dizer que enquanto a AFE explora os dados e fornece informações da
quantidade de fatores necessários para a representação dos dados, a AFC “[...] é
uma maneira de testar quão bem, variáveis medidas, representam um número
menor de construtos” (p. 589). A esse aspecto, Byrne (2010, p.6) esclarece que “[...]
o modelo analítico do fator (AFE ou AFC) se concentra unicamente sobre a forma, e
na medida que, as variáveis observáveis são ligadas aos seus fatores latentes
subjacentes”. Neste estudo a AFC foi utilizada a partir do software AMOS® (Analysis
of Moment Structure), versão 16.
Para avaliar o ajuste do modelo e estabelecer a sua aceitabilidade destaca-se
o uso de três medidas, ajuste absoluto, incremental e parcimônia: (a) medidas de
ajuste absoluto referem-se a correspondência existente entre a matriz estimada
(observados) pelo modelo e a matriz de dados iniciais – modelo proposto; (b)
incremental está relacionada com o modelo proposto com um modelo nulo – ou
ainda comparar modelos alternativos; (c) parcimônia, refere-se “[...] ao nível de
ajuste por coeficiente estimado e são mais adequados para comparar modelos
alternativos”. (RUEDA-MANZANARES, 2005, p.154).
Complementarmente, Hair Jr. et al. (2009, p.571) descrevem que o índice de
parcimônia fornece informações “sobre qual modelo, em um conjunto de modelos
concorrentes, é melhor, considerando seu ajuste relativo a complexidade” - a
parcimônia é melhorada visando um melhor ajuste, ou modelo mais simples.
A estatística do qui-quadrado ou X² é fundamental para representar o índice
de ajuste absoluto. Carvalho (2011) corrobora conceitualmente ao explicar que em
equações estruturais a estatística X² é utilizada de maneira inversa ao seu uso de
análise de tabelas cruzadas, na busca por diferenças entre matrizes. Em equações
estruturais o uso da estatística X² é baseado na busca de matrizes semelhantes –
valores baixos de X², “[...] para sustentar o modelo como representativo de dados”.
(HAIR JR. et al., 2009, p.568).
Dentre os índices de ajuste absolutos mais comumente usados estão: (i)
estatística do valor do qui-quadrado (X²); (ii) índice de qualidade de ajuste (GFI) com
a variação entre 0 a 1, sendo que maiores ajustes indicam melhores ajustes, 0,90
era considerado com bom ajuste; (iii) a Raiz Quadrada da Média do Erro da
Aproximação (RMSA) possui valores abaixo de 0,10, na maioria dos modelos
aceitáveis. No entanto, como vantagem do RMSA, Hair Jr. et al, (2009, p.569)
94
acreditam que “[...] um intervalo de confiança pode ser construído, fornece o domínio
de valores de RMSA para um dado nível de confiança”. Logo, o RMSA com 95% de
confiança pode variar entre 0,03 a 0,08.
A medida de ajuste incremental é composta pelos seguintes índices: (i) Ajuste
Normalizado (NFI) que poderá variar entre 0 e 1, e para estar perfeitamente ajustado
terá um NFI de 1; (ii) Índice de Qualidade de
Ajuste (AGFI) – considera os
diferentes graus de complexidade do modelo – os valores de AGFI normalmente são
menores que GFI (HAIR JR. et al. 2009) – este índice está incluído nesta
composição conforme referencia Rueda-Manzanares (2005); (iii) Índice de Tucker
Lewis (TLI) não é normalizado e poderá ficar abaixo de 0 ou superior a 1 – para se
ter um bom ajuste deverá se aproximar de 1; (iv) Índice de ajuste comparativo (CFI),
com valores entre 0 e 1 – mais próximos de 1 – indicam melhor ajuste, o CFI é
versão melhorada do NFI; (iv) Índice de Não-Centralidade Relativa (RNI), compara o
ajuste observado resultante com aquele do modelo nulo. Em suma, esses índices
devem ter o valor acima de 0,90 para representar uma boa qualidade de ajuste do
modelo. No entanto, dentre esses índices os mais usados normalmente são TLI e o
CFI. (HAIR JR. et al. 2009).
Quanto a terceira e última medida está à parcimoniosa, ou de adequação
relativa à sua complexidade. Para a Razão de Parcimônia (PR), Hair Jr. et al. (2009,
p.571) esclarece que a PR “[...] de qualquer modelo forma a base para essas
medidas sendo calculada como a razão entre graus de liberdade usados por um
modelo e o total disponível de graus de liberdade”. Os autores também apresentam
a razão da parcimônia a partir de dois índices: (i) Índice de Qualidade de Ajuste de
Parcimônia (PGFI), que ajusta o GFI com o uso do PR – os valores variam entre 0 e
1; (ii) Índice de ajuste normalizado de parcimônia (PNFI) que ajusta o NFI
multiplicando-o por PR e os valores do PNFI, com valores relativamente elevados,
representam ajuste relativamente melhor.
Dessa forma, foi elaborado o Quadro 6 para representar as medidas de ajuste
utilizadas para este estudo, com os respectivos valores recomendados como sendo
aceitáveis para o modelo.
95
Quadro 6 - Medidas de referência e os valores aceitáveis.
Medidas
Ajuste absoluto
Qui-quadrado (X²)
X² / Graus de liberdade (GL)
Raiz do Erro Quadrático Médio (RMSA)*
Ajuste incremental
Índice de Ajuste ponderado (NFI)
Índice de Tucker-Lewis (TLI)
Índice de Ajuste Comparativo (CFI)
Valores aceitáveis
p acima de α (alfa)
<3
<0,100
>0,900
>0,900
>0,900
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Nota*: A RMSA está entre 0,03 a 0,08 com 95% de confiança (HAIR JR. et al. 2009).
3.3.4 Análise Fatorial Confirmatória
A AFE ocorreu inicialmente com 65 variáveis (ou fatores) que compõem os
construtos, e após o processo operacional permaneceram 40. Essas variáveis
restantes passaram pela fase analítica (KMO, MSA, Bartlett, Alfa de Cronbach) e,
após todos os testes estatísticos, alcançaram a aceitação e significâncias
recomendadas (>0,30,>0,50,>0,70).
Sob esse enfoque, os dados resultantes foram analisados pela análise fatorial
confirmatória (CFA) para verificar se “a especificação dos fatores combina com a
realidade (os dados verdadeiros)” (HAIR et al., 2009,p.590), ou ainda, para avaliar
se os dados observados confirmam ou rejeitam a expectativa teórica (ARANHA;
ZAMBALDI, 2008; HAIR et al. 2009). Assim, a modelagem de equações estruturais
(SEM ou MEE em português) foi aplicada para testar “o grau em que o padrão a
priori de cargas fatoriais do pesquisador representa os dados reais” (HAIR et al.
2009). O uso da SEM possibilita investigar se as variáveis preditoras (variáveis
independentes) explicam a variável dependente - relações causais, indicando qual
variável preditora é a mais importante (SILVA, 2006).
Para a validação do modelo, Hair Jr. et al., (2009) recomendam a utilização
de quatro indicadores, sempre que for possível, mas consideram que três
indicadores são aceitáveis, quando outros construtos tiverem mais do que três.
Sugerem que seja evitados construtos com menos de três indicadores, pela
inviabilidade do teste de ajuste do modelo. Hair Jr. et al. (2009) explica a
inviabilidade devido ao número de graus de liberdade (zero é o limite inferior para os
graus de liberdade de qualquer modelo) idêntico ao da estimativa que serão
calculadas. Ação essa, na prática, pode ser comprovada no estudo de Carvalho
96
(2011) quando optou em manter três indicadores no modelo de mensuração por
considerar que uma eventual exclusão, poderia implicar em limitações ao trabalho.
Igualmente Escobar (2012) decidiu manter os três indicadores, resultantes, para
medir o modelo final de sua pesquisa.
3.3.5 Modelagem de Equação Estrutural para os Construtos
A utilização da modelagem de equação estrutural (MEE) ou structural
equation modeling (SEM) configura-se quando ocorrem múltiplas relações de
variáveis dependentes e independentes, habitualmente chamada de LISREL.
Refere-se a uma “técnica que permite separar relações para cada conjunto de
variáveis dependentes” (HAIR JR. et al., 2005a, p.34). Os autores acrescentam que
a MEE fornece a técnica de estimação apropriada e mais eficiente para uma série de
equações de regressão múltipla, separadas e estimadas simultaneamente. Tal
técnica caracteriza-se por dois instrumentos básicos, estrutural e mensuração. O
modelo estrutural ou de caminhos – relaciona variáveis independentes com
dependentes.
Abbad e Torres (2002) revelam a importância do uso da regressão múltipla
associados a alguns temas também utilizados neste estudo, principalmente quanto
ao gerenciamento e o desempenho:
Nas pesquisas internacionais, apesar de um notório crescimento do
interesse dos pesquisadores por técnicas estatísticas sofisticadas
como a Equação Estrutural, observa-se o uso de Regressão Múltipla
em pesquisas sobre temas importantes da área de comportamento
organizacional como comprometimento organizacional (Shadur,
Kienzle & Rodwell, 1999), avaliação de desempenho (Schwarzwald,
Koslowsky & Mager-Bibi, 1999) e comportamento gerencial (Krishnan
& Park, 1998) (ABBAD: TORRES, 2002, p.20).
Para Hair Jr. et al., (2005a, p.34) os modelos que acomodam múltiplas
variáveis dependentes, análise multivariada de variância e correlação canônica, não
se aplicam nessa situação, por permitirem apenas uma única relação entre variáveis
dependentes e independentes. Quanto ao modelo de mensuração, os autores
revelam que tal técnica permite ao pesquisador usar distintas variáveis ou
indicadores para uma única variável independente ou dependente.
97
Gallaghe, Ting, Palmer (2008) orientam sobre o uso da structural equation
modeling (SEM) com o programa Analysis of Moment Structures (AMOS) a quem for
utilizá-la pela primeira vez. Os autores citam os estudos de (BYRNE, 2001a;
SCHUMACKER, LOMAX, 2004; KLINE 2005; HAIR JR. et al. 2006) reconhecem que
o texto por eles produzidos complementam suas orientações.
Gallaghe, Ting, Palmer (2008) oferecem ainda, informações do contexto
histórico que envolve a modelagem de equações estruturais (MEE) na pesquisa
acadêmica, ao mencionarem que, embora tenha sido generalizada e pode ser
encontrada em uma ampla gama de disciplinas acadêmicas (incluindo ciências
sociais), surgiu na literatura de negócios somente em 1980.
Para as classificações existentes no contexto da MEE, Gallagher, Ting,
Palmer (2008) explicam que as variáveis latentes são conhecidas como fatores ou
construções. As variáveis observáveis também são conhecidas como exógenas, as
dependentes são conhecidas como endógenas. Nesse sentido, Oyadomari (2008)
recorre ao trabalho de Byrne (2001), pois este concorda que as variáveis
dependentes são conhecidas como endógenas, mas acrescenta que podem ser
influenciadas pelas exógenas.
A modelagem de equações estruturais é apresentada por Byrne (2010) sob
dois enfoques relevantes do processo: (i) os processos causais em estudo estão
representados por uma série de equações estruturais (regressão); (ii) estas relações
estruturais podem ser modeladas de forma a permitirem clareza da teoria estudada.
Quanto aos pacotes de software para aplicação da MEE disponíveis para os
pesquisadores, está o CALIS, Mplus e EQS, bem como, o LISREL, pacote que tem
sido historicamente o mais amplamente utilizado e que se tornou praticamente
sinônimo da MEE.
3.4 VARIÁVEIS E MEDIDAS MENSURÁVEIS
Nesta seção é apresentada a construção das variáveis, suas inter-relações e
como foram medidas. Estão subdividas em quatro variáveis latentes com seus
respectivos indicadores observáveis: (a) capacidade de gestão dos stakeholders; (b)
dimensões do ambiente (complexo, munificente, e dinâmico); e (c) desempenho
(socioambiental e econômico-financeiro). A mensuração dos construtos, descrita na
sequência, forma a variável independente, dependente e moderadora.
98
3.4.1 Variável Independente: Capacidade de Gestão dos Stakeholders (CGS)
A representação dada ao construto da CGS integrada pela comunicação,
formulação estratégica, proatividade, recursos e stakeholder-serving, está delineada
no diagrama estrutural para os itens representados na Figura 12.
Quanto ao diagrama estrutural para o construto da CGS, as elipses
representam as variáveis latentes; os retângulos, os indicadores observáveis; e, os
círculos menores, os termos de erro associado a cada um dos indicadores. As setas
indicam o caminho que os construtos percorreram para serem mensurados.
O Quadro 7 evidencia a descrição analítica para cada uma das dimensões do
construto CGS, com base nos preceitos de Freeman (1984).
Quadro 7 - Descrição analítica para a CGS.
Construto CGS
Processo de comunicação
(COM1 a COM7)
Formulação da estratégia
(FE1 a FE9)
Proatividade
(PROA1 a PROA4)
Recursos (REC1 a REC8)
Stakeholder-Serving (SS1
a SS6)
Descrição analítica
Meios utilizados para efetivar a comunicação com múltiplos stakeholders
(formais e informais).
Formulação estratégica para definir estratégias de como servir aos
stakeholders.
As preocupações pertinentes ao atendimento dos stakeholders são
antecipadas.
Alocação, combinação, e o uso dos recursos internos e externos de
forma convergente com as preocupações dos stakeholders.
Serviços prestados aos stakeholders.
Fonte: Elaborado pela autora.
A Figura 12 apresenta o Diagrama estrutural para o construto CGS inicial,
antes da aplicação dos respectivos cálculos estatísticos. Portanto, representa todos
os indicadores e dimensões (comunicação, formulação estratégica, recursos,
proatividade e stakeholder-serving) que compõem o construto.
O Quadro 8, a seguir, contém os cinco indicadores juntamente com as
respectivas questões elaboradas e utilizados no levantamento (questionário) para
mensurar a capacidade de gestão dos stakeholders. A partir da realização desse
procedimento, foi possível a sua operacionalização e analisabilidade. O parâmetro
utilizado para a elaboração dessas questões foi obtido a partir de Freeman (1984).
99
Figura 12 - Diagrama estrutural para o construto CGS inicial
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Legenda: Comunicação (COM1 a COM7); Formulação Estratégica (FE1 a FE9); Proatividade (PROA1 a PROA4); Recursos (REC1 a REC8); Stakeholder-Serving (StakeServing – SS1 a SS6).
100
Quadro 8 - Indicadores e variáveis de medida para a capacidade de gestão dos
stakeholders
PROATiVIDADE
FORMULAÇÃO
ESTRATÉGICA
COMUNICAÇÃO
DIMENSÃO
CONSTRUTO: CAPACIDADE DE GESTÃO DOS STAKEHOLDERS
Nossa cooperativa desenvolve canais formais (mídia, jornais, etc.) de comunicação com os
stakeholders.
Nossa cooperativa dispõe de um sistema formal de comunicação organizacional para manter
contatos diretos com seus stakeholders.
Nós usamos os canais informais (redes de relacionamentos com o público interno e externo) de
comunicação para o intercâmbio (troca) de informações sobre o ambiente que atuamos.
Nossa cooperativa dispõe de relatórios gerenciais de avaliação da qualidade e adequação dos
controles internos e estes são disponibilizados aos cooperados.
Discutimos amplamente com os cooperados os efeitos das políticas adotadas pela cooperativa.
As informações que transmitimos aos nossos stakeholders são claras e facilmente compreendidas.
Nossa cooperativa realiza prestação de contas do exercício em assembleias dirigidas aos
cooperados.
Em nossa cooperativa há identificação de nossos principais públicos (stakeholders), no intuito de
conhecer e analisar suas expectativas.
Em nossa cooperativa integramos stakeholders chave para formulação das estratégias
(aproveitamento das experiências dos funcionários e o conhecimento de informações sobre os
clientes, fornecedores, concorrentes, etc.).
Nossa cooperativa estabelece um sistema de planejamento bastante rigoroso e detalhado.
Colhemos informações setoriais ou regionais, junto aos nossos stakeholders, por meio de situações
informais (almoços, promoções e eventos específicos) para a tomada de decisão.
A nossa cooperativa estabelece sistema de planejamento muito aberto e flexível.
A nossa cooperativa dispõe de ferramentas para identificar e avaliar a existência de fatores internos
que podem afetar adversamente a realização dos objetivos da cooperativa.
A nossa cooperativa dispõe de ferramentas para identificar e avaliar a existência de fatores externos
que podem afetar adversamente a realização dos objetivos da cooperativa.
A nossa cooperativa, antes de iniciar a construção da decisão, procura entender os grupos, pessoas
e interesses envolvidos no processo (cultura, políticas locais, etc.).
Nossa cooperativa desenvolve pesquisas de satisfação junto aos cooperados.
Em nossa cooperativa antecipamos nossas decisões para atender as necessidades dos nossos
stakeholders.
Em nossa cooperativa enfatizamos o uso de sistemas de controle de custos para monitorar nosso
desempenho.
A nossa cooperativa possui a habilidade/competência para identificar oportunidades em situações
adversas e crises.
STAKEHOLDER
SERVING
RECURSOS
Estamos sempre dispostos a antecipar as mudanças para obter mais eficiência e redução de custos.
Em nossa cooperativa alocamos os recursos (financeiros, humanos, tecnológicos, físicos, etc.) para
atender as preocupações e as necessidades dos cooperados.
Em nossa cooperativa alocamos os recursos (financeiros, humanos, tecnológicos, físicos, etc.) para
atender as preocupações e as necessidades dos clientes.
A cooperativa se preocupa no que diz respeito à melhor alternativa em soluções financeiras com
menores taxas de juros, ao mesmo tempo em que se oferece um serviço de qualidade.
A cooperativa se preocupa no que se refere à avaliação de produtividade com tecnologias flexíveis e
inovadoras (máquinas e equipamentos, informática, etc.).
Temos uma reputação no mercado de sermos muito criativos e inovadores, sempre preocupados
com as tendências e oportunidades.
Em nossa cooperativa temos a capacidade para atender os recursos de capital organizacional
(processos gerenciais em geral, seus sistemas formais e informais de planejamento, controle e
coordenação, cultura e reputação, relações informais entre grupos dentro da organização e aqueles
que estão em seu ambiente).
Os nossos fornecedores estão geograficamente próximos em relação a localização da organização
(fácil acesso).
Os nossos consumidores estão geograficamente próximos em relação a localização da organização
(fácil acesso).
Em nossa cooperativa se pensa em termos de como servir nossos stakeholders (por exemplo: “como
servir o cliente” ou “como servir os funcionários”, é possível generalizar essa filosofia “como servir o
meu stakeholder”).
Em nossa cooperativa existem incentivos e prêmios para cooperados e funcionários que promovem
a busca de soluções para os problemas decorrentes dos processos do cooperativismo.
Nossas atividades estão intimamente relacionadas com aspectos para o desenvolvimento econômico
e social dos cooperados e da comunidade.
Dedicamos atenção à família dos cooperados (programas específicos).
Nossa cooperativa desenvolve programas de integração entre os cooperados.
Nossa cooperativa desenvolve programas de integração entre os funcionários.
Fonte: Elaborado pela autora.
VAR
COM1
COM2
COM3
COM4
COM5
COM6
COM7
FE1
FE2
FE3
FE4
FE5
FE6
FE7
FE8
FE9
PROA
1
PROA
2
PROA
3
PROA
4
REC1
REC 2
REC 3
REC 4
REC 5
REC 6
REC 7
REC 8
SS1
SS2
SS3
SS4
SS5
SS6
101
3.4.2 Dimensões do Ambiente (Dinâmico, Complexo e Munificente) - Variável
Independente e Moderadora
As dimensões do ambiente (dinâmico, complexo e munificente) tiveram como
base analítica os estudos de Aldrich, (1979); Dess e Beard (1984); Dwyer e Oh
(1987); Castrogiovanni (1991); Jogaratnam (1996); DeLaughter (1996); Finney
(2001); Rueda-Manzanares (2005); Rueda-Manzanares, Aragón-Correa e Sharma
(2008); Porto et al. (2009); Duesing (2009); Gardelin; Rossetto e Verdinelli (2010); e
Carvalho (2011). Sobretudo, o parâmetro utilizado para elaboração das questões
dessas dimensões, foi o questionário testado estatisticamente por RuedaManzanares, Aragón-Correa e Sharma (2008) e Carvalho (2011) que se teve
acesso. A representação dada a esse construto foi resumida no diagrama estrutural
para os itens das dimensões do ambiente: dinâmico (DIN1 a DIN7); complexo
(COMP1 a COMP5) e munificente (MUN1 a MUN7), representadas na Figura 13.
Figura 13 - Diagrama estrutural para os construtos dinâmico, complexo e munificente
(inicial).
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Para o diagrama estrutural do dinamismo, complexidade e munificência, a
elipse maior representa as variáveis latentes; os retângulos compõem os indicadores
102
observáveis; e, os círculos menores os termos de erro para cada indicador. As setas
indicam o caminho entre cada um deles.
O Quadro 9 a seguir demonstra a descrição analítica com os respectivos
autores utilizada para o ambiente dinâmico.
Quadro 9 - Descrição analítica para o ambiente dinâmico
Ambiente
Dinâmico
Descrição analítica
Autor (es)
Ausência de
Padrões/
Imprevisibilidade
O ambiente dinâmico varia em termos de
estabilidade – instabilidade.
Dess e Beard (1984), RuedaManzanares, Aragón-Correa
e Sharma (2008), Porto et al.,
e Carvalho (2011).
Fonte: Elaborado pela autora a partir das concepções dos autores referenciados no Quadro.
Os fatores descritos no Quadro 10 foram integrantes das questões quanto ao
ambiente dinâmico (DIN1 a DIN7).
Quadro 10 - Fatores mensurados para a dimensão dinamismo
DINAMISMO
DIMENSÃO
FATOR
VARIÁVEL
A regulamentação do setor de atuação da cooperativa muda muito
DIN1
frequentemente.
As condições econômicas que influenciam nosso mercado mudam muito
DIN2
frequentemente.
A tecnologia envolvida em nossas atividades têm mudado muito nos
DIN3
últimos 2 anos.
As necessidades dos nossos potenciais consumidores têm mudado muito
DIN4
nos últimos 2 anos.
As necessidades dos nossos cooperados têm mudado muito nos últimos
DIN5
2 anos.
A atuação dos nossos concorrentes têm mudado muito nos últimos dois 2
DIN6
anos.
Aspectos sociais e culturais que influenciam nosso mercado têm mudado
DIN7
muito nos últimos 2 anos.
Fonte: Elaborado pela autora.
Quanto à descrição analítica para o construto da complexidade, foi elaborado
o Quadro 11, com base na revisão teórica desenvolvida nesta tese.
Quadro 11 - Descrição analítica para a dimensão complexidade
Ambiente Complexo
Descrição analítica
Autor (es)
Heterogeneidade/
Homogeneidade/
Variedade de atividade
O ambiente organizacional de tarefa varia
em termos de sua complexidade, e as
variáveis de dispersão, heterogeneidade,
homogeneidade e concentração.
Dess e Beard (1984),
Rueda-Manzanares,
Aragón-Correa e Sharma
(2008), Porto et al. (2009)
e Carvalho (2011)
Fonte: Elaborado pela autora a partir das concepções dos autores referenciados no Quadro.
No Quadro 12 está representada a descrição elaborada para dimensão
complexidade (COMP1 a COMP5).
103
Quadro 12 - Fatores mensurados para a dimensão complexidade
COMPLEXIDADE
DIMENSÃO
FATOR
VARIÁVEL
Há uma diversidade muito grande de fatores externos importantes para
a tomada de decisão estratégica, e que estão relacionados à cultura
COMP1
local e regional, condições climáticas, regulamentações, governo, mão
de obra, fornecedores, concorrentes, etc.
Há muita dificuldade em obter informações para auxiliar no processo de
COMP2
tomada de decisão em nosso setor.
Há necessidade de empenharmos esforços (informações, treinamento,
alocação de recursos, etc.) para entender os fatores externos (cultura
local e regional, condições climáticas, regulamentações, governo, mão
COMP3
de obra, fornecedores, concorrentes, etc.) que influenciam nossa
cooperativa.
É difícil entender como está evoluindo nosso mercado.
COMP4
Há muita dificuldade em realizar previsões em nosso segmento pela
diversidade de elementos em nosso ambiente (regulamentações
COMP5
governamentais, fornecedores, ambientalistas, sindicatos,
concorrentes, empresas financeiras, clima, etc.).
Fonte: Elaborado pela autora.
À descrição analítica para a dimensão munificência, e com base na revisão
teórica desenvolvida nesta tese, foi elaborado o Quadro 13.
Quadro 13 - Descrição analítica para a dimensão munificência
Ambiente Munificente
Descrição analítica
Autor (es)
Capacidade
Capacidade de nível de recursos disponíveis
dentro de um contexto ambiental.
Castrogiovanni (1991);
Dwyer e Oh (1987);
Jogaratnam (1996);
DeLaughter (1996); Finney
(2001); Gardelin, Rossetto
e Verdinelli (2010),
Carvalho (2011).
Declínio/aumento
Ameaça e oportunidade
Capacidade de mudança causada por
declínio ou aumento demográfico ou
tecnológico.
Extensão da capacidade não explorada de
seus recursos – ameaças ou oportunidade.
Fonte: Elaborado pela autora a partir das concepções dos autores referenciados no Quadro.
O Quadro 14 representa a descrição analítica para a dimensão munificência
(MUN1 a MUN7).
Quadro 14 - Fatores mensurados para a dimensão munificência
MUNIFICÊNCIA
DIMENSÃO
FATOR
Nosso mercado têm crescido muito nos últimos 2 anos.
Os recursos estão disponíveis no ambiente para atender à maioria das
necessidades da nossa cooperativa.
O ambiente em que estamos inseridos nos oferece mais oportunidade do que
ameaças.
Há clientes, fornecedores e outros recursos disponíveis para todas as
cooperativas que atuam em nosso mercado.
Disputamos um mercado com muitos concorrentes.
Há muita rivalidade no mercado de nossa atuação.
Estamos em um mercado no qual é muito difícil ser lucrativo.
Fonte: Elaborado pela autora.
VAR
MUN1
MUN2
MUN3
MUN4
MUN5
MUN6
MUN7
104
3.4.3 Variável Dependente: Desempenho (Socioambiental e EconômicoFinanceiro)
A variável dependente (desempenho) foi dividida em duas variáveis,
desempenho socioambiental (DSA1 a DSA6) e desempenho econômico-financeiro
(DEF1 a DEF6). Esta variável foi mensurada com base no conjunto de fatores
elaborados e conceituados por Oliveira Jr. (1991), Agle, Mitchell, Sonnenfeld (1999),
e Roberto e Serrano (2007).
O desempenho socioambiental e o econômico-financeiro estão representados
com a elipse maior; os indicadores (fatores), em forma de retângulos; e os termos de
erro para cada indicador estão contidos nos círculos menores, conforme
demonstrados na Figura 14.
Figura 14 - Diagrama estrutural para o construto DSA e DEF
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
O Quadro 15 demonstra a descrição analítica do construto do desempenho
socioambiental e econômico-financeiro.
Quadro 15 - Descrição analítica para o DSA e DEF
Construto
DSA e DEF
Socioambiental
Econômicofinanceiro
Descrição analítica
Autor (es)
Relações com os empregados, inovações e
segurança nos produtos, proteção do meio ambiente,
relações com a comunidade.
Capacidade de autofinanciamento, endividamento
total, crescimento das vendas, retorno dos
investimentos, desempenho dos produtos/negócios.
Oliveira Junior (1991)
Agle, Mitchell,
Sonnenfeld (1999), e
Roberto e Serrano
(2007).
Fonte: Elaborado pela autora a partir das concepções dos autores referenciados nesse Quadro.
105
As descrições analíticas para o construto da dimensão do desempenho
socioambiental e econômico-financeiro estão representadas nos Quadro 16 e
Quadro 17. Salienta-se que as perguntas que compõem esses dois quadros, foram
elaboradas a partir dos trabalhos de Oliveira Junior (1991), Agle, Mitchell,
Sonnenfeld (1999), e Roberto e Serrano (2007) utilizados como parâmetro científico.
Quadro 16 - Fatores de mensuração para o construto desempenho socioambiental.
DESEMPENHO
SOCIOAMBIENTAL
CONSTRUTO
FATOR
Quanto aos clientes (considere o desempenho da organização em satisfazer
seus clientes ao terem suas necessidades atendidas).
Quanto aos cooperados (considere o desempenho da organização em
satisfazer seus cooperados ao terem suas necessidades atendidas).
Quanto ao prazo de entrega (considere o desempenho da organização
quanto ao cumprimento dos prazos de serviços prestados pela cooperativa).
Quanto à matéria-prima - fornecedor (considere o desempenho da
organização na obtenção de matéria prima).
Quanto aos funcionários (considere o desempenho do funcionário quanto a
sua produtividade).
Quanto à preservação ambiental (considere os programas desenvolvidos
pela cooperativa para a preservação ambiental).
VAR
DSA1
DSA2
DSA3
DSA4
DSA5
DSA6
Fonte: Elaborado pela autora.
Quadro 17 - Fatores de mensuração para o construto desempenho econômicofinanceiro
DESEMPENHO
ECONÔMICO-FINANCEIRO
CONSTRUTO
FATOR
Quanto ao autofinanciamento (considere a capacidade que a cooperativa
tem de crescer e sustentar suas operações com o capital de giro próprio).
Quanto ao endividamento total (considere a capacidade da organização em
utilizar recursos externos para o financiamento dos investimentos totais a
curto e a longo prazo).
Quanto ao crescimento das vendas (considere a capacidade da organização
em mensurar o aumento real das atividades econômicas entre dois
períodos).
Quanto a participação de mercado – market share (considere a capacidade
da organização em medir suas vendas ou o recebimento em relação ao seu
mercado de atuação).
Quanto ao retorno dos investimentos (considere a capacidade da
organização em realizar resultados em relação ao total dos ativos).
Quanto ao desempenho dos produtos/negócios (considere a capacidade da
organização em beneficiar os cooperados a partir dos preços).
VAR
DEF1
DEF2
DEF3
DEF4
DEF5
DEF6
Fonte: Elaborado pela autora.
A seguir apresenta-se a composição completa da estrutura estudada nesta
tese, visualizada na Figura 15 e no Quadro 18, com a legenda que congrega a
composição
dos
construtos
e
as
principais
referências
utilizadas
como
embasamento teórico.
Dessa forma, a estrutura delineada no Quadro 19 descreve o protocolo geral
desta pesquisa.
106
Figura 15 - Estrutura geral inicial do estudo da tese
Fonte: Elaborada e adaptada pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
107
Quadro 18 - Legenda para os variáveis mensurados
Dimensões
Construto: CGS
Descrição
Comunicação
(COM1 a COM7):
Freeman(1984)
Canais de comunicação.
(formal/informal)
Formulação
Estratégica
(FE1 a FE9):
Freeman(1984)
Formulação estratégica
para definição das
estratégias de como servir
aos stakeholders.
Proatividade
(PROA1 a
PROA4):
Freeman (1984)
As preocupações
pertinentes ao atendimento
dos stakeholders são
antecipadas.
Recursos
(REC1 a REC8):
Freeman(1984)
Alocação, combinação, e o
uso dos recursos internos
e externos de forma
convergente com as
preocupações dos
stakeholders.
Construto AMBIENTE
Dimensões
Descrição
Dinamismo
(DIN1 a DIN7):
Dess e Beard (1984) RuedaManzanares, Arágon-Correa e
Sharma (2008), Porto et al.
(2009), Duesing (2009), e
Carvalho (2011).
Complexidade
(COMP1 a COMP5):
Dess e Beard (1982, 1984)
Rueda-Manzanares, AragónCorrea e Sharma (2008), Porto
.et al. (2009), Duesing (2009), e
Carvalho (2011).
Munificência
(MUN1 a MUN7):
Castrogiovani (1991), Dwyer e
Oh (1987), Jogaratnam (1996),
DeLaugther (1996), Dess e
Beard (1982, 1984), Finney
(2001), Rueda-Manzanares,
Arágon-Correa e Sharma
(2008), Duesing (2009), Porto et
al. (2009) e Carvalho (2011).
a) Ausência de
Padrões/
Imprevisibilidade
b) estabilidade –
instabilidade.
a) Heterogeneidade;
b) Homogeneidade;
c) Concentração.
a) Capacidade;
b) Declínio/
Aumento.
c) Ameaça/
oportunidade.
-
StakeholderServing (SS1 a
Servir a seus stakeholders.
SS6):
Freeman (1984).
Fonte: Elaborado pela autora a partir das concepções dos autores referenciados no Quadro.
Construto: Desempenho
Tipos
Descrição
Desempenho
socioambiental
a) Satisfação dos: clientes,
(DSA1 a DSA6):
cooperados,
Oliveira Junior (1991);
b) Funcionários e fornecedores.
Agle, Mitchell,
c) Serviços prestados pela
Sonnenfeld (1999);
cooperativa.
Roberto e Serrano
d) Preservação Ambiental.
(2007).
a) Auto-financiamento
b) Endividamento total.
Desempenho
c) Crescimento das vendas.
econômico-financeiro
d) Participação do mercado.
(DFE1 a DEF6):
e) Retorno dos investimentos.
Oliveira Jr. (1991).
f) Desempenho dos
produtos/negócios.
-
-
-
-
-
-
-
-
108
Quadro 19 - Protocolo de pesquisa
Pergunta de Pesquisa: Qual é a relação entre a capacidade de gestão dos stakeholders, a dimensão do ambiente (dinâmico, complexo e munificente), e o desempenho
socioambiental e econômico-financeiro na percepção dos dirigentes de cooperativas do Brasil?
Construto
Objetivos
*Conteúdo
Objetivo Geral
Hipóteses exploradas
Método
(base para a
Específicos
Questões (Apêndice B)
construção)
Teste de hipóteses a
H1a: A CGS afeta positivamente o DSA das cooperativas
Quadro II ou Parte II:
partir da análise fatorial
brasileiras.
Capacidade de Gestão
exploratória e
Mensurar a relação
dos Stakeholders
confirmatória,
CGS: Freeman
entre a CGS e o
regressão múltipla e
(comunicação,
desempenho (DSA (1984)
modelagem de
formulação estratégica,
H1b: A CGS afeta positivamente o DEF das cooperativas
DEF).
equações estruturais.
recursos, proatividade,
brasileiras.
stakeholder-serving)
Relação entre a CGS,
DSA e DEF.
H2a: O dinamismo do ambiente afeta o DEF das
cooperativas brasileiras.
Dimensão do
Teste de hipóteses a
Relacionar a capacidade
H3a: A complexidade do ambiente afeta o DSA das
partir da análise fatorial Ambiente
de gestão dos
cooperativas brasileiras.
Mensurar a relação
exploratória e
(Complexo,
Quadro III ou Parte III:
stakeholders (CGS), o
H4a: A munificência do ambiente afeta o DEF das
do ambiente
confirmatória,
munificente e
Ambiente
desempenho
cooperativas
brasileiras.
(dinâmico, complexo
regressão múltipla e
dinâmico):
organizacional:
(socioambiental e
e munificente) e o
modelagem de
RuedaH2b: O dinamismo do ambiente afeta o DEF das
complexo, munificente e
econômico-financeiro), e a
desempenho (DSA e cooperativas brasileiras.
equações estruturais.
Manzanares,
dinâmico.
dimensão do ambiente
DEF).
Testar a relação entre
Aragón-Correa e
H3b: A complexidade do ambiente afeta o DEF das
(dinâmico, complexo e
a CGS, DSA, DEF, e o
Sharma (2008),
cooperativas brasileiras.
munificente), a partir da
Carvalho (2011).
H4b: A munificência do ambiente afeta o DSA das Ambiente.
percepção dos dirigentes
cooperativas brasileiras.
de cooperativas do Brasil.
H2c: A relação entre a CGS e o DSA é moderada pelo
ambiente dinâmico.
DSA-DEF:
H3c: A relação entre CGS e o DSA é moderada pelo
Mensurar a relação
Teste de hipóteses a
Oliveira (1991),
ambiente complexo.
da CGS e o
partir da análise de
Quadro IV ou Parte IV
Agle, Mitchell,
H4c: A relação entre a CGS e o DSA é moderada pelo
desempenho (DSA –
regressão simples,
Desempenho
Sonnenfeld
ambiente munificente.
DEF) moderada pela
regressão fatorial,
Organizacional:
(1999), Roberto
dimensão do
regressão múltipla –
H2d: A relação entre a CGS e o DEF é moderada pelo
e Serrano
socioambiental e
ambiente (dinâmico,
para a relação entre a
ambiente dinâmico.
(2007).
econômico-financeiro
complexo e
CGS, DSA, DEF, e o
H3d: A relação entre a CGS e o DEF é moderada pelo
munificente).
ambiente.
ambiente complexo.
H4d: A relação entre a CGS e o DEF é moderada pelo
ambiente munificente.
Fonte: Elaborado pela autora.
Nota: O Quadro I ou Parte I não constou no item Conteúdo das questões (sexta coluna), por referir-se a informações do respondente e da cooperativa – variáveis de controle
(Apêndice B).
109
3.5 OBJETO DO ESTUDO: COOPERATIVAS
Essa seção contempla conceitos e definições que envolvem as cooperativas
no intuito de contextualizá-la como objeto deste estudo. Inicialmente há que se
esclarecer o significado epistêmico que a envolve.
Assim, em uma definição histórico cultural, contempla o resgate do
associativismo e do cooperativismo destacado por Silveira e Silva (2011, p.1)
quando analogamente o fazem a partir da passagem bíblica Atos dos Apostólos II –
versículos (Novo Testamento, 1995 p.234) : “[...] 42 - E perseveravam na doutrina
dos apóstolos, e na comunhão, e no partir do pão, e nas orações”. E “[...] 44 Todos
os fiéis viviam unidos e tinham tudo em comum -. 45 Vendiam as suas propriedades
e os seus bens, e dividiam-nos por todos, segundo a necessidade de cada um [...]”
(BÍBLIA, 2012).
Essa premissa, embora sob a ótica econômica, mas da cooperação mutua,
também é enfatizada pela International Co-operative Alliance (ICA, 2012) ao definir
que: “uma cooperativa é uma associação autônoma de pessoas unidas
voluntariamente para satisfazer suas necessidades comuns econômicos, sociais e
culturais e aspirações através de uma empresa em conjunto e democraticamente
controlada”. Quanto aos valores, estão calcadas principalmente na: autoajuda, autoresponsabilidade, democracia, igualdade, equidade e solidariedade, bem como, “na
tradição dos seus fundadores, os membros das cooperativas acreditam nos valores
éticos da honestidade, transparência, responsabilidade social e o cuidado com os
outros” (ICA, 2012).
Embora as cooperativas, pelos princípios norteadores do cooperativismo,
possuam a operacionalização financeira diferenciada das organizações que
possuem capital aberto, esse aspecto não implica que a mesma não obtenha
desempenho econômico-financeiro tanto quanto. E sob essa visão, Meurer (2005,
p.34) descreve que “a cultura e a democracia cooperativista são consolidadas num
empreendimento baseado na verdade de que, se a competição é inevitável, a
cooperação é essencial”. Nesse sentido, alguns autores (e.g. OLIVEIRA JR., 1991;
CARVALHO, BIALOSKORSKI, 2008; MEURER; MARCON, 2005; GIMENES;
GIMENES, 2006) defendem a importância do uso de indicadores para mensurar o
desempenho especificamente de cooperativas. Como exemplo de tal necessidade, a
figura da movimentação econômico-financeira das cooperativas apresentadas pela
110
OCB (2010) reflete tal panorama (Figura 16), com uma movimentação em 2009 de
R$ 8,5 bilhões.
Figura 16 - Movimentação econômico-financeira
Fonte: Figura transcrita, na íntegra, diretamente da OCB (2010).
Dentre os pressupostos básicos para a forma ideal de organização, a OCB
(2012) destaca que é “o movimento do cooperativismo a filosofia de vida e modelo
socioeconômico capaz de unir desenvolvimento econômico e bem-estar social”. A
força da união entre pessoas também pode ser constatada em outra ocorrência
descrita pela Organização das Cooperativas do Brasil (2010), nas proposições feitas
na Agenda Legislativa do Cooperativismo, ao se referirem historicamente ao
cooperativismo no Brasil: “movimento que iniciou na área urbana, e que a partir de
1906, nasceram e desenvolveram as cooperativas no meio rural, idealizadas por
produtores agropecuários, muitos deles de origem alemã e italiana” (OCB, 2010,
p.14).
Quanto à estrutura organizacional, o cooperativismo no Brasil é formado pelos
13 setores do cooperativismo, e embora possuam especificidades estruturais
próprias, orientam-se pelos mesmos princípios do cooperativismo. Conforme a OCB
(2010) são sete os princípios que orientam o cooperativismo: (i) adesão voluntária
livre; (ii) gestão democrática; (iii) participação econômica dos membros; (iv)
autonomia
e
independência;
(v)
educação,
formação
e
informação;
(vi)
intercooperação; (vii) interesse pela comunidade. Esses princípios foram aprovados
e utilizados na época da fundação da primeira cooperativa do mundo, em 1844, na
Inglaterra.
111
O art. 5°, do Capítulo III Do Objetivo e Classificação das Sociedades
Cooperativas, (AGENDA LEGISLATIVA DO COOPERATIVISMO, 2010, p. 22)
dispõe que: “As sociedades cooperativas poderão adotar por objeto qualquer gênero
de serviço, operação ou atividade, assegurando-se-lhes o direito exclusivo e
exigindo-se-lhes a obrigação do uso da expressão ‘cooperativa’ em sua
denominação”. E inclui o “Parágrafo único. É vedado às cooperativas o uso da
expressão ‘Banco’”.
As 13 denominações aprovadas pelo Conselho Diretor da OCB, em 04 de
maio de 1993 (AGENDA LEGISLATIVA DO COOPERATIVISMO, 2011) e que
compõe as cooperativas no Brasil são as descritas no Quadro 20.
Quadro 20 - Denominação das cooperativas do Brasil
Ramo
Agropecuário
Consumo
Crédito
Educacional
Especial
Habitacional
Infraestrutura
Mineral
Produção
Saúde
Trabalho
Transporte
Turismo e Lazer
Descrição
Cooperativas de produtores rurais ou agropastoris e de pesca, cujos meios de
produção pertencem ao cooperado.
Cooperativas dedicadas à compra em comum de artigos de consumo para seus
cooperados.
Cooperativas destinadas a promover a poupança e financiar necessidades ou
empreendimentos dos seus cooperados.
Cooperativas de profissionais em educação, de alunos, de pais de alunos, de
empreendedores educacionais e de atividades afins.
Cooperativas constituídas por pessoas que precisam ser tuteladas ou que se
encontram em situação de desvantagem, nos termos da Lei nº 9.867/1999.
Cooperativas destinadas à construção, à manutenção e à administração de
conjuntos habitacionais para seu quadro social.
Cooperativas que atendem direta e prioritariamente ao seu quadro social com
serviços essenciais, como energia e telefonia.
Cooperativas com a finalidade de pesquisar, extrair, lavrar, industrializar,
comercializar, importar e exportar produtos minerais.
Cooperativas dedicadas à produção de um ou mais tipos de bens e produtos,
quando detêm os meios de produção.
Cooperativas que se dedicam à preservação e à promoção da saúde humana.
Cooperativas que se dedicam à organização e à administração dos interesses
inerentes à atividade profissional dos trabalhadores associados para prestação de
serviços não identificados com outros ramos já reconhecidos.
Cooperativas que atuam na prestação de serviços de transporte de cargas e
passageiros.
Cooperativas que atendem direta ou prioritariamente ao seu quadro social, com
serviços turísticos, de lazer, de entretenimento, de esportes, artísticos, de eventos
e de hotelaria.
Fonte: Elaborado pela autora a partir da Agenda Legislativa do Cooperativismo (2010, p.18).
À constituição da cooperativa, Ritossa e Bulgacov (2009, p.4) consideram que
“[...] Muito embora o sistema cooperativo tenha sido construído para dar suporte às
famílias de agricultores, mudanças nos componentes ambientais, domésticos e
internacionais, têm influenciado os mercados em que as cooperativas operam”.
Conforme descrito pela OCB (2010), diante do cenário hipercompetitivo da
112
atualidade as cooperativas também se veem forçadas a evolução e a adaptação
constante. Essa evolução está associada a cinco aspectos relevantes às suas
atividades, à interface da tecnologia, às formas de gestão, à complexidade da
estrutura organizacional e aos relacionamentos com pessoas e instituições. Essa
necessidade tem como consequência a transformação nos modelos tradicionais de
suas respectivas estruturas, e estão baseados em comando e controle nas
organizações, no tocante às informações, visando ajustá-las à nova realidade.
Acerca da distinção de uma empresa cooperativa das demais, Gonçalves
(1998) aponta como característica a prestação de serviços aos seus associados. Tal
explicação também consta no artigo 4 da Lei Federal 5.764/71. Desta forma, a
cooperativa é o meio pelo qual os cooperados efetuam as transações e ou
operações comerciais aos seus clientes. O Quadro 21 a seguir, descreve a diferença
entre associações, cooperativa e empresa mercantil (OCB, 2010).
Quadro 21 - Diferenças societárias
Associação
União de pessoa que se
organizam para fins não
econômicos.
Objetivo sem fins lucrativos
e econômicos.
Número ilimitado de
associados.
Cada pessoa tem direito a
um voto, desde que esteja
em pleno gozo dos seus
direitos sociais.
Assembleias: quorum é
baseado no número de
associados.
Não tem ações ou quotas
de capital.
Não gera excedente.
Cooperativa
Sociedade simples, regida por legislação
específica. Sociedade de pessoas.
Objetivo principal é a prestação de
serviços para os cooperados. O lucro não
é finalidade, mas pode ser consequência.
Número ilimitado de associados, salvo
impossibilidade técnica de prestação de
serviços. Número mínimo de vinte
pessoas.
Controle democrático: cada pessoa tem
direito a um voto independente do capital
investido, desde que esteja em pleno gozo
dos seus direitos sociais.
Assembleias: quorum é baseado no
número de cooperados em pleno gozo dos
seus direitos sociais.
Não é permitida a transferência das
quotas-partes a terceiros, estranhos à
sociedade.
Retorno dos excedentes proporcional ao
volume das operações.
-
O pagamento de juros é fixo em estatuto,
conforme legislação cooperativista.
Representa e defende os
interesses dos associados.
Presta serviço aos cooperados, para que
eles trabalhem e produzam para a
sociedade.
Associativismo.
Cooperação.
Fonte: Adaptado a partir da elaboração da OCB (2010).
Empresa Mercantil
Sociedade empresária. É,
geralmente, uma
sociedade de capital.
Objetiva a geração de
lucro para os sócios.
Número ilimitado ou não
de acionistas.
Voto proporcional ao
capital investido ou ao
número de ações.
Assembleias quorum
proporcional ao capital
dos sócios.
Transferência das ações
e quotas a terceiros.
Lucro proporcional ao
capital investido pelo
sócio.
O pagamento de juros e
dividendos é proporcional
ao montante de capital
investido pelo sócio.
Presta serviços à
sociedade. Comércio de
qualquer natureza
Maximização do lucro da
empresa.
113
No que diz respeito ao gerenciamento das cooperativas, estas são geridas
administrativamente pelos presidentes eleitos pelos próprios cooperados, que
transferem a estes as responsabilidades cabíveis para tal finalidade. À luz desse
processo está a Autogestão, que conforme a OCEPAR (2012) é: “A autogestão é o
processo pelo qual os próprios cooperados, líderes e dirigentes assumem a total
responsabilidade pela gestão da cooperativa, sem a necessidade da interferência
Estatal em seu funcionamento”. Esse órgão esclarece ainda que:
Este processo está inserido no PROGRAMA DE AUTOGESTÃO
DAS COOPERATIVAS BRASILEIRAS, que versa sobre orientação
na constituição de cooperativas; educação, capacitação, reciclagem
e comunicação; organização do quadro social; promoção da
integração; autonomia financeira; assessoria ao autocontrole; e
estrutura de representação (OCEPAR, 2012).
Para representar a distribuição das cooperativas no País, a Tabela 1 foi
elaborada a partir dos dados obtidos das cooperativas por setor e inclui o total de
cooperativas, número de cooperados e empregados, bem como a frequência
relativa.
Tabela 1 - Dados das cooperativas por setor da economia
Setor
Agropecuário
Consumo
Crédito
Educacional
Especial
Habitacional
Infraestrutura
Mineral
Produção
Saúde
Trabalho
Transporte
Turismo e Lazer
Total
Total Cooperativa
1.523
120
1.047
294
9
226
128
69
243
846
966
1.088
27
6.652
Freq. % Cooperados Freq..% Empregados Freq.%
23,12%
969.541
9,69%
155.896
52,62%
1,82%
2.710.423
27,08%
10.968
3,70%
15,90%
4.673.174
46,69%
33.988
11,47%
4,46%
51.534
0,51%
3.694
1,25%
0,14%
393
0,00%
12
0,00%
3,43%
99.474
0,99%
1.829
0,62%
1,94%
829.331
8,29%
6.334
2,14%
1,05%
58.891
0,59%
161
0,05%
3,69%
11.500
0,11%
3.605
1,22%
12,85%
271.004
2,71%
67.156
22,67%
14,67%
188.644
1,88%
2.738
0,92%
16,52%
143.458
1,43%
9.712
3,28%
0,41%
1.468
0,01%
193
0,07%
100,00% 10.008.835 100,00%
296.286
100,00%
Fonte: Elaborada pela autora com base nos dados obtidos no relatório da gerência de monitoramento 2011.
Nota: Relatório da gerência de monitoramento: Panorama do cooperativismo brasileiro ano 2011, elaborado pelo
Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (SESCOOP, 2011, p. 8, 9,10).
O setor agropecuário lidera em número de cooperativas com 1.523 (23,12%),
seguido pelos setores de transporte (1.088) e de crédito (1.047). Conforme o
SESCOOP (2011, p. 8) o ramo da saúde está no 3° lugar no ranking, e a
característica principal reside no fato de “o movimento de retração apresentado é
explicado pela tendência de aglutinação das cooperativas singulares para aumentar
114
sua competitividade”. Como exemplo, salienta que “a incorporação da Cooperativa
de Crédito Rural de Cássia – Sicoob Credicássia – pela Cooperativa de Crédito dos
Pequenos Empresários, Microempresários e Microempreendedores – Sicoob
Credicoonai” (SESCOOP, 2011, p.8).
Na distribuição quanto à quantidade de cooperativas, destacam-se os
Estados da região Sudeste, com 2.285 cooperativas, o que representa 34,35% do
total; seguida pelos Estados do Nordeste com 1.718, 25% do total, e o Sul com
1.227, 18,44% do total. Quanto ao número de cooperados, a região Sudeste possui
4.072.557, 45,17% do total; na região Sul destaca-se o estado do Paraná com
3.466.112 o que representa 38,44% em relação ao total. Este estado também se
destaca no número de empregados, com 138.484 (46,44%) seguido da região
Sudeste com 110.284 (37%).
A distribuição das cooperativas por região está disposta no Quadro 22, e
consta a quantidade de cooperativas, cooperados e empregados.
Quadro 22 - Dados das cooperativas do Brasil
Região
Norte
2 – Nordeste
3 – CentroOeste
4 – Sudeste
5 – Sul
Total
Unidades de
Federação
Acre
Amapá
Amazonas
Pará
Rondônia
Roraima
Tocantins
Alagoas
Bahia
Ceará
Maranhão
Paraíba
Pernambuco
Piauí
Rio Grande do Norte
Sergipe
Distrito Federal
Goiás
Mato Grosso
Mato Grosso do Sul
Espírito Santo
Minas Gerais
Rio de Janeiro
São Paulo
Paraná
Santa Catarina
Rio Grande do Sul
26 Estados e o DF.
Cooperativas
51
61
131
276
129
70
54
101
659
158
244
121
212
54
108
61
169
221
154
106
141
781
452
911
237
262
728
6.652
Dados das Cooperativas
Cooperados
Empregados
8.370
222
4.617
547
12.203
1523
45.959
1.694
38.656
1.831
4.298
336
10.568
901
20.086
3.358
422.470
6.109
78.019
5.654
12.636
676
45.365
2.631
105.949
3.172
6.623
482
66.636
1.746
11.542
617
142.654
1.828
126.407
6.404
221.894
6.238
92.906
3.445
151.347
5.959
925.701
29.829
229.895
7.693
2.765.614
66.803
534.232
57.526
1.007.496
31.886
1.924.384
49.072
9.016.527
298.182
Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da OCB (2010).
115
Como distinção de sustentação organizacional, a OCB (2012) afirma que o
cooperativismo:
É o sistema fundamentado na reunião de pessoas e não no capital.
Visa às necessidades do grupo e não do lucro. Busca prosperidade
conjunta e não individual. Estas diferenças fazem do cooperativismo
a alternativa socioeconômica que leva ao sucesso com equilíbrio e
justiça entre os participantes (OCB, 2012).
116
4. RESULTADOS
Este capítulo contempla os resultados obtidos, iniciando com a apresentação
da análise descritiva dos dados. Na sequência são demonstrados os resultados
quanto ao modelo de mensuração dos construtos, e os modelos estatísticos para
avaliar se as hipóteses se confirmam ou não.
4.1 ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS
A análise descritiva permitiu uma melhor compreensão do comportamento
dos dados (FÁVERO, et al., 2009). E esses, agrupados pelas variáveis categóricas
responsáveis por informações específicas sobre as cooperativas brasileiras, assim
como pelas variáveis dos construtos que compõem o modelo de análise. Esse
conjunto de medidas analíticas permitiu, também, o início da discussão dos
resultados encontrados.
4.1.1 Análise Descritiva das Variáveis Categóricas
A descrição das variáveis categóricas mostram os resultados obtidos, a partir
do objeto de estudo que integrou o levantamento survey desta pesquisa.
A demonstração elaborada na sequência foi organizada para visualização dos
resultados e descrição das variáveis observáveis, quanto: (a) localização das
cooperativas; (b) classificação das cooperativas; (c) número de cooperados e
funcionários; (d) tamanho; (d) idade; (e) setor da economia.
Nota-se que a maior concentração de respondentes está na região Sul do
País, com 94 cooperativas, o que representa 54,97% do total amostrado. A menor
concentração aparece na região Nordeste com apenas oito, ou seja, 4,68% do total.
A Tabela 2 apresenta a distribuição dos cooperados e os funcionários por
região com as respectivas frequências.
117
Tabela 2 - Distribuição dos cooperados e funcionários por região
Região
1 – Norte
2 – Nordeste
3 – CentroOeste
4 – Sudoeste
5 – Sul
Total
Quantidade de
Cooperativas
Respondentes por
Estado
Amazonas
Rondônia
Tocantins
Total
Bahia
Ceará
Pernambuco
Piauí
Rio Grande do Norte
Total
Distrito Federal
Goiás
Mato Grosso
Mato Grosso do Sul
Total
Minas Gerais
São Paulo
Espírito Santo
Rio de Janeiro
Total
Paraná
Rio Grande do Sul
Santa Catarina
Total
Total
Frequência
Quantidade
de
Cooperados
Quantidade
de
Funcionários
8
1
2
11
1
1
2
1
3
8
3
4
1
2
10
21
17
7
3
48
29
30
35
94
171
1.330
200
1.663
3.193
32
11
657
0
348
1.048
113
4.369
1.500
793
6.775
37.709
15.340
40.739
997
94.785
121.509
108.323
135.014
364.846
470.647
27
0
16
43
1
5
5
5
0
16
2
1.136
400
350
1.888
2.261
1.442
3.012
972
7.687
31.898
11.652
20.096
63.646
73.280
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa.
A distribuição quanto à classificação das cooperativas está representada na
Tabela 3.
Tabela 3 - Distribuição da classificação das cooperativas respondentes
Classificação das Cooperativas
Central
Singular
N/R
Total
Frequência
Percentual
% Acumulado
18
152
1
171
10,53
88,89
0,58
100,00
10,53
99,42
100,00
-
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa.
A disparidade encontrada na Tabela 3 se deve ao fato de existirem
oficialmente uma quantidade menor de cooperativas centrais, das quais as
cooperativas singulares fazem parte. Os resultados para a distribuição dos
cooperados e funcionários, por classificação de cooperativa, estão contemplados na
Tabela 4.
118
Tabela 4 - Distribuição dos cooperados e funcionários por classificação de
cooperativa
Distribuição dos cooperados por classificação de cooperativa
Classificação das Cooperativas
Central
Singular
Total
Frequência
Percentual
% Acumulado
89.092
381.555
470.647
18,93
81,07
100,00
18,93
100,00
-
Distribuição dos funcionários por classificação de cooperativa
Classificação das Cooperativas
Central
Singular
Total
Frequência
Percentual
Acumulado
20.424
52.856
73.280
27,87
72,13
100,00
27,87
100,00
-
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa.
Conforme a OCB (2011), os Estados que mais se destacam no total de
cooperados são: São Paulo (3,4 milhões), Rio Grande do Sul (1,9 milhões) e Santa
Catarina (1,2 milhões). Quanto ao número de funcionários, o Paraná lidera com 64,9
mil, seguido pelos Estados do Rio Grande do Sul com 48,7 mil e São Paulo com
48,5 mil (OCB, 2011). Quanto à quantidade de cooperativas registradas no Sistema
OCB, o Estado de São Paulo lidera com 932 cooperativas, seguido pelos Estados de
Minas Gerais com 785 e Bahia com 783 (OCB, 2012). A distribuição dos cooperados
e funcionários também está concentrada nas cooperativas singulares. A Tabela 5 é
composta pela distribuição das cooperativas por tamanho (todos os setores).
Tabela 5 - Distribuição da classificação por tamanho das cooperativas-funcionários
Tamanho
Pequena
Média
Grande
N/R
Total
Tamanho
Pequena
Média
Grande
N/R
Total
Distribuição Cooperativa-funcionários
Quantidade de
Frequência
Percentual
funcionários
<50
67
39,2%
50-250
36
21,1%
>250
46
26,9%
22
12,9%
171
100%
Distribuição Cooperativa-cooperados
Quantidade de cooperados
Frequência
Percentual
<50
33
19,3%
50-250
43
25,1%
>250
94
55,0%
1
0,6%
171
100%
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa.
Acumulado
39,2%
60,2%
87,1%
100,0%
Acumulado
19,3%
44,4%
99,4%
100,0%
-
119
O parâmetro de categorização utilizado para definir o tamanho da cooperativa
(< 50, > 50-250 e > 250) é convergente com o mesmo critério apresentado por
Rueda-Manzanares (2005). A Tabela 6 apresenta o tempo de existência das
cooperativas.
Tabela 6 - Distribuição para o período de fundação das cooperativas
Período de Fundação das Cooperativas
00 a 05 anos
06 a 10 anos
11 a 20 anos
21 a 30 anos
31 a 40 anos
41 a 50 anos
Acima de 50 anos
Total
Frequência
24
17
49
26
13
28
14
171
Percentual
14,04
9,94
28,65
15,20
7,60
16,37
8,19
100,00
% acumulado
14,04
23,98
52,63
67,84
75,44
91,81
100,00
-
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa.
O tempo de existência das cooperativas revela uma concentração de
cooperativas novas (49) com idade entre 11 a 20 anos.
O tempo de existência das cooperativas revela uma concentração de
cooperativas novas (49) com idade entre 11 a 20 anos, fundadas na década de 90.
Como inferência a essa amostra, esse período foi marcado pela Reforma do Estado
dos anos 90 no início da Gestão do então presidente Fernando Collor de Mello que
presidiu o Brasil entre 1990 e 1992. Sobre a Reforma do Estado dos anos 90,
Pereira (1997, p.7) enfatiza que
[...] estas reformas revelaram sua verdadeira natureza: uma condição
necessária da reconstrução do Estado - para que este pudesse
realizar não apenas suas tarefas clássicas de garantia da
propriedade e dos contratos, mas também seu papel de garantidor
dos direitos sociais e de promotor da competitividade do seu
respectivo país.
Outro referencial, na busca pela compreensão da concentração de criação
das cooperativas nesse período é encontrado nos argumentos de Teixeira (2000,
p.8) ao declarar que “É fundamental perceber que a implantação das cooperativas
ganha impulso no período pós-95, quando as diretrizes do Governo Federal, sobre a
Reforma Administrativa do Estado [...]”, a autora acrescenta ainda que esse aspecto
“[...] põe ênfase na adoção de formas mais flexíveis de gerência e de contratação
nos equipamentos públicos, incluindo os de saúde”. Reflexão essa que também
evidencia a necessidade do estudo sobre a gestão das cooperativas.
120
Ferreira e Braga (2004) ao estudarem sobre a diversificação e a
competitividade das cooperativas agropecuárias asseveram que a idade da
cooperativa afeta positivamente a probabilidade de a cooperativa diversificar-se.
A Tabela 7 apresenta os 13 setores da economia do cooperativismo no Brasil
e a sua distribuição nas cooperativas pesquisadas. Apenas dois setores da
economia da cooperativa não compuseram a amostra, especial e turismo/lazer.
Tabela 7 - Setores da economia de cooperativas
Setor
Agropecuário
Crédito
Consumo
Educação
Habitação
Infraestrutura
Mineração
Produção
Saúde
Trabalho
Transporte
Total
Frequência
86
30
2
5
2
2
1
8
25
6
4
171
Percentual
50,29%
17,54%
1,17%
2,92%
1,17%
1,17%
0,58%
4,68%
14,62%
3,51%
2,34%
100,00%
Acumulado
50,29%
67,84%
69,01%
71,93%
73,10%
74,27%
74,85%
79,53%
94,15%
97,66%
100,00%
-
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa.
Percebe-se que a concentração de respondentes está no ramo de
cooperativas do setor agropecuário, seguida pelas de crédito e saúde.
4.1.2 Análise Descritiva das Variáveis dos Construtos
Inicialmente são apresentados os resultados da assimetria e curtose para as
variáveis observáveis dos construtos da capacidade de gestão dos stakeholders, a
dimensão do ambiente (dinâmico, complexo e munificente) e desempenho
(socioambiental e econômico-financeiro). Cada construto foi tratado sob os
parâmetros da estatística descritiva relativos à média, desvio padrão, medidas de
assimetria e curtose, normalidade, unidimensionalidade, análise fatorial exploratória
e confirmatória. A Tabela 8 refere-se à estatística descritiva dos indicadores de cada
dimensão que compõe o construto da CGS e que representa os valores mínimos e
máximos, valor da média, o desvio padrão, e os valores de assimetria e curtose.
121
Tabela 8 - Estatística descritiva para os indicadores da CGS
Indicadores
COM1
COM2
COM3
COM4
COM5
COM6
COM7
FE1
FE2
FE3
FE4
FE5
FE6
FE7
FE8
FE9
PROA1
PROA2
PROA3
PROA4
REC1
REC2
REC3
REC4
REC5
REC6
REC7
REC8
SS1
SS2
SS3
SS4
SS5
SS6
Mínimo
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Máximo
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
Média
4,53
4,50
4,68
4,75
5,01
5,10
5,85
4,92
4,82
4,53
4,32
4,62
4,47
4,37
4,80
4,37
4,43
4,89
4,79
4,92
5,23
4,84
5,35
5,05
4,84
4,51
4,54
4,65
4,73
3,78
5,12
4,02
4,46
4,49
Desvio Padrão
1,352
1,330
1,216
1,296
1,101
0,937
0,532
1,008
1,099
1,229
1,305
1,128
1,285
1,183
1,122
1,545
1,212
1,096
1,019
1,035
0,861
1,155
0,990
1,070
1,020
1,160
1,224
1,339
0,988
1,510
1,005
1,536
1,488
1,391
Assimetria
Valor
-0,967
-0,942
-1,228
-1,221
-1,523
-1,198
-5,605
-1,506
-1,301
-1,048
-0,986
-1,024
-1,082
-0,966
-1,208
-0,850
-0,930
-1,336
-1,120
-1,265
-1,577
-1,402
-2,101
-1,448
-1,059
-0,971
-0,947
-1,207
-1,088
-0,300
-1,469
-0,552
-0,938
-0,946
Curtose
Valor
0,454
0,457
1,347
1,151
2,748
2,097
42,352
3,513
1,989
0,954
0,605
1,096
0,656
0,845
1,678
-0,313
0,697
2,155
1,253
1,715
3,432
2,015
5,306
2,375
1,408
0,920
0,619
1,040
1,497
-0,823
2,833
-0,631
-0,033
0,317
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Statística® versão 8.
Este construto apresenta anormalidade apenas na assimetria e curtose para o
indicador “COM7” (grifado), assim como na assimetria para o “REC3” (grifado).
Carvalho (2011, p. 97) a partir da afirmação feita por Finney e DiStefano (2006),
acentua que normalmente os dados que possuírem os “[...] coeficientes de até 2 de
assimetria e de até 7 de curtose podem ser considerados quase normais”. Enquanto
que para Hair Jr. et al. (2009) o coeficiente não normal para curtose é acima de 9.
Isto significa dizer que, esse construto apresentou normalidade em praticamente
todos os indicadores, exceto os já mencionados. Esse resultado revelou que o uso
dessas duas medidas de mensuração foi satisfatório ao que se propõem neste
122
estudo, por atenderem a sua prerrogativa principal que é avaliar a normalidade da
distribuição (CARVALHO, 2011). A Tabela 9 mostra os resultados dos indicadores
de cada dimensão do ambiente dinâmico, complexo e munificente.
Tabela 9 - Estatística descritiva dos indicadores da dimensão do ambiente.
Indicadores
Mínimo
Máximo
Média
Desvio Padrão
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
3,50
4,40
4,49
4,36
4,27
4,40
4,30
4,80
3,57
4,63
3,42
3,87
4,84
4,44
4,34
4,52
4,75
4,47
4,21
1,643
1,322
1,276
1,171
1,163
1,201
1,174
1,127
1,422
1,212
1,401
1,455
1,014
1,232
1,209
1,321
1,269
1,390
1,539
DIN1
DIN2
DIN3
DIN4
DIN5
DIN6
DIN7
COMP1
COMP2
COMP3
COMP4
COMP5
MUN1
MUN2
MUN3
MUN4
MUN5
MUN6
MUN7
Assimetria
Curtose
Valor
-0,108
-0,932
-0,990
-0,972
-1,075
-0,863
-0,657
-1,111
-0,256
-1,365
-0,110
-0,285
-1,185
-0,786
-0,841
-1,183
-1,153
-1,041
-0,722
Valor
-1,191
0,373
0,753
0,768
0,959
0,609
0,105
1,248
-0,807
1,837
-0,829
-0,878
2,055
0,145
0,444
0,809
0,839
0,512
-0,454
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Statística® versão 8.
Os indicadores de cada construto não demonstraram assimetria acima de 2, e
nem tampouco valores para a curtose acima de 7. Isto significa dizer, que podem ser
considerados como distribuição normal. A Tabela 10 demonstra a estatística
descritiva para os indicadores do construto do desempenho socioambiental e
econômico-financeiro.
Tabela 10 - Estatística descritiva para os indicadores do desempenho
Indicadores
DSA1
DSA2
DSA3
DSA4
DSA5
DSA6
DEF1
DEF2
DEF3
DEF4
DEF5
DEF6
Mínimo
Máximo
Média
Desvio Padrão
1
2
3
2
3
1
1
1
1
1
1
1
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
4,71
4,75
4,91
4,68
4,69
4,36
4,44
4,42
4,63
4,43
4,38
4,65
0,780
0,796
0,777
0,793
0,769
1,027
1,133
1,110
1,005
1,095
0,995
0,936
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Statística® versão 8.
Assimetria
Valor
-0,641
-0,308
-0,141
-0,302
-0,188
-0,498
-0,460
-0,697
-0,789
-0,695
-0,497
-1,029
Curtose
Valor
2,154
0,116
-0,666
0,124
-0,275
0,491
0,182
1,116
1,157
0,932
1,054
2,585
123
O resultado demonstrado na Tabela 10 também pode ser considerado com
distribuição normal, por não apresentar assimetria acima de 2 e nem de curtose
superior a 7.
Diante dos resultados obtidos com a assimetria e a curtose para os construtos
mensurados, pode-se dizer que os indicadores que os compõem possuem
distribuição normal. Esse fato é um pressuposto padrão em modelagem de
equações estruturais (MEE), conforme Carvalho (2011).
4.2 ANÁLISES DO MODELO DE MENSURAÇÃO DOS CONSTRUTOS
A análise do modelo de mensuração dos construtos foi seguida pelas etapas
propostas por Hair Jr. et al., (2009) quanto à análise fatorial exploratória
(unidimensionalidade), testes de confiabilidade, análise fatorial confirmatória com os
construtos e entre as dimensões, e a modelagem de equações estruturais.
Inicialmente serão demonstrados os testes para o construto da CGS, seguidos pelas
dimensões dos construtos do ambiente dinâmico, complexo e munificente, e os
construtos do desempenho socioambiental e econômico-financeiro.
4.2.1 Análise do Modelo de Mensuração do Construto CGS
No intuito de obter a unidimensionalidade do construto CGS prosseguiu-se
com as etapas da análise fatorial exploratória, realizada para identificar qual variável
desse construto se relaciona com um único fator e se está correlacionada entre si e,
consequentemente, se indica uma única dimensão ou fator.
A Tabela 11 é composta pelas correlações, cargas fatoriais, comunalidade
extraída em cada indicador de cada uma das dimensões que compõem esse
construto, medida de adequação da amostra (MSA) em todos os indicadores, bem
como as respectivas cargas obtidas no fator único extraído.
O índice de Alfa de Cronbach foi aplicado para medir a confiabilidade dessas
dimensões.
124
Tabela 11 - Correlações, cargas fatoriais e índices dos indicadores das dimensões:
comunicação, formulação estratégica, proatividade, recursos, stakeholder-serving –
para o construto CGS
Comunicação
Indicadores
COM1
COM2
COM3
COM1
1,000
,524
,315
COM2
,524
1,000
,369
COM3
,315
,369
1,000
COM4
,232
,402
,267
COM5
,284
,386
,346
COM6
,390
,456
,426
COM7
,292
,315
,324
COM4
,232
,402
,267
COM5
,284
,386
,346
1,000
,501
,485
,355
,501
1,000
,592
,445
COM6
,390
,456
,426
,485
,592
1,000
,503
COM7
,292
,315
,324
,355
,445
,503
1,000
Comunalidade
,372
,505
,376
,453
,560
,661
,445
MSA
,795
,816
,907
,858
,846
,843
,892
Carga no fator 1
,610
,711
,613
,673
,748
,813
,667
Alfa de Cronbach
,712
Formulação Estratégica
Indicadores
FE1
FE2
FE3
FE4
FE5
FE6
FE7
FE8
FE9
FE1
1,000
,676
,567
,525
,469
,493
,519
,599
,518
FE2
,676
1,000
,538
,566
,532
,435
,500
,600
,355
FE3
,567
,538
1,000
,531
,529
,702
,698
,562
,409
FE4
,525
,566
,531
1,000
,495
,461
,472
,564
,465
FE5
,469
,532
,529
,495
1,000
,525
,524
,612
,349
FE6
,493
,435
,702
,461
,525
1,000
,834
,549
,474
FE7
,519
,500
,698
,472
,524
,834
1,000
,580
,474
FE8
,599
,600
,562
,564
,612
,549
,580
1,000
,526
FE9
,518
,355
,409
,465
,349
,474
,474
,526
1,000
Comunalidade
,605
,569
,656
,536
,532
,641
,673
,660
,423
MSA
,892
,873
,940
,938
,935
,840
,858
,929
,890
Carga no fator 1
,778
,755
,810
,732
,729
,801
,820
,813
,650
Alfa de Cronbach
,909
Proatividade
Indicadores
PROA1
PROA2
PROA3
PROA4
PROA1
PROA2
1,000
,490
,559
,532
,490
1,000
,581
,574
PROA3
,559
,581
1,000
,699
PROA4
,532
,574
,699
1,000
Comunalidade
,598
,637
,753
,735
MSA
,865
,854
,765
,774
Carga no fator 1
,774
,798
,868
,857
Alfa de Cronbach
,838
Continua...
Continuação.
125
Recursos
Indicadores
REC1
REC2
REC3
REC4
REC5
REC6
REC7
REC8
REC1
1,000
,492
,597
,440
,383
,437
,240
,181
REC2
,492
1,000
,387
,454
,318
,438
,148
,143
REC3
,597
,387
1,000
,488
,363
,430
,171
,068
REC4
,440
,454
,488
1,000
,531
,618
,140
,120
REC5
,383
,318
,363
,531
1,000
,531
,257
,111
REC6
,437
,438
,430
,618
,531
1,000
,303
,326
REC7
,240
,148
,171
,140
,257
,303
1,000
,567
REC8
,181
,143
,068
,120
,111
,326
,567
1,000
Comunalidade
,569
,473
,566
,651
,483
,639
,757
,791
MSA
,811
,878
,813
,828
,838
,833
,648
,578
Carga no fator 1
,741
,663
,701
,767
,688
,798
,450
,380
Alfa de Cronbach
,797
Stakeholder-Serving
Indicadores
SS1
SS1
1,000
SS2
,392
SS3
,406
SS4
,170
SS5
,246
SS6
,282
SS2
,392
1,000
,358
,441
,501
,483
SS3
,406
,358
1,000
,384
,452
,460
SS4
,170
,441
,384
1,000
,689
,539
SS5
,246
,501
,452
,689
1,000
,671
SS6
Comunalidade
,282
,261
,483
,523
,460
,470
,539
,584
,671
,715
1,000
,656
MSA
,732
,867
,856
,809
,773
,847
Carga no fator 1
,511
,723
,686
,764
,846
,810
Alfa de Cronbach
,831
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software SPSS® (Statistical Package for the Social Sciences).
A Tabela 11 expressa à correlação entre os indicadores de cada dimensão da
comunicação, formulação estratégica, proatividade, recursos e stakeholder-serving.
Sob esse foco analítico foi aplicado inicialmente a análise fatorial, no intuito de
reduzir os fatores que fossem inferiores ao coeficiente indicado acima de 0,5 (HAIR
JR., et al., 2009) para melhorar a interpretação dos dados.
Sob esse foco analítico, foi aplicada inicialmente a análise fatorial no intuito de
reduzir os fatores que fossem inferiores ao coeficiente indicado e melhorar a
interpretação dos dados.
Os resultados mostram que não houve correlação negativa entre os
indicadores de cada dimensão do construto CGS. Neste sentido, quando da
realização do teste de comunalidade observa-se que os fatores que não estão
adequados para representar a dimensão comunicação são COM1, COM3, COM4 E
126
COM7. Em contra partida, os fatores COM2, COM5 E COM6 foram adequados para
medi-la.
A formulação estratégica indica 9,75% de variância em relação ao total
encontrado nas cinco dimensões, sendo que para esta dimensão o fator FE9, com
comunalidade 0,423 < 0,50 indica que este fator não é adequado para explicar esta
dimensão, e que os demais indicadores (FE1 a FE8) apresentaram valores de
comunalidade significativa a dimensão.
A proatividade apresenta todos os indicadores > 0,50 o que revela que a
comunalidade nesta dimensão está totalmente adequada ao construto. A dimensão
recursos apresentou dois indicadores (REC2 = 0,473; REC5 = 0,483) com
coeficientes menores que 0,50. A dimensão Stakeholder-serving, apresentou dois
indicadores (SS1 = 0,261 e SS3 = 0,470) com coeficientes menores que 0,50. O que
significa que explicam menos de 50% de sua variância, quando Hair Jr. et al. (2009)
consideram que como regra geral, somente indicadores acima de 0,50 sejam
mantidos no modelo.
Quanto à adequação da amostra (MSA) pode-se concluir que todos os
indicadores estão adequados. Em relação à carga fatorial, a maioria apresentou
valores ideais e aceitáveis, com exceção dos indicadores REC7 (0,450) e REC8
(0,380). Para o índice Alfa de Cronbach, todos os indicadores desse conjunto de
dimensões da capacidade de gestão dos stakeholders, aparecem com limites
superiores a 0,70, o que significa que possuem intensidade de associação que varia
entre boa (0,7 a <0,8) a excelente (<0,9) (HAIR JR. et al., 2005).
Os resultados alcançados com a comunalidade, MSA, carga no fator 1 e Alfa
de Cronbach, demonstraram que dos 65 indicadores que compõem o modelo de
mensuração do construto, apenas 9 não possuíam carga significativa, ou seja,
86,16 % dos indicadores contém carga fatorial adequada.
A Tabela 12 apresenta o teste de Adequação da escala das dimensões
Comunicação, Formulação Estratégica, Proatividade, Recursos, Stakeholder-Serving
após remoção dos indicadores com baixa comunalidade.
A análise fatorial foi refeita conforme os índices apresentados com os
resultados dos testes de Kaiser-Meyer-Olkin e teste de Bartlett´s.
127
Tabela 12 - Teste de adequação da escala das dimensões comunicação, formulação
estratégica, proatividade, recursos, stakeholder-serving após exclusão dos
indicadores recomendados na comunalidade
Medida de KMO e teste de Bartlett´s (Comunicação)
Medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin
Teste de esfericidade de Bartlett´s
Qui quadrado aproximado
GL
Sig
Medida de KMO e teste de Bartlett´s (Formulação Estratégica)
Medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin
Teste de esfericidade de Bartlett´s
Qui quadrado aproximado
GL
Sig
Medida de KMO e teste de Bartlett´s (Proatividade)
Medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin
Teste de esfericidade de Bartlett´s
Qui quadrado aproximado
GL
Sig
Medida de KMO e teste de Bartlett´s (Recursos)
Medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin
Teste de esfericidade de Bartlett´s
Qui quadrado aproximado
GL
Sig
Medida de KMO e teste de Bartlett´s (Stakeholder-Serving)
Medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin
Teste de esfericidade de Bartlett´s
Qui quadrado aproximado
GL
Sig
,653
116,120
3
,000
,896
832,752
28
,000
,806
275,119
6
,000
,736
218,887
6
,000
,780
272,097
6
,000
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software SPSS®. (Statistical Package for the Social Sciences).
As medidas de adequação da amostra de KMO alcançaram valores de 0,653;
0,896; 0,806; 0,736 e 0780 > 0,6 para as dimensões Comunicação, Formulação
Estratégica, Proatividade, Recursos, Stakeholder-Serving respectivamente. Isso
indica que esses índices possuem os valores recomendados e a fatoriabilidade e
interpretabilidade da matriz foram confirmados. A significância encontrada nos testes
de esfericidade de Bartlett foi de 0,000 < 0,05 para todos os indicadores restantes,
após as respectivas exclusões. Esse teste permite dizer que as variáveis da matriz
de correlação possuem correlações significativas entre elas.
A Tabela 13 apresenta a variância explicada na Análise Fatorial Exploratória
(AFE) dos indicadores das dimensões que medem a CGS.
128
Tabela 13 - Variância explicada na AFE dos indicadores das dimensões
comunicação, formulação estratégica, proatividade, recursos, stakeholder-serving
após exclusão dos indicadores recomendados na comunalidade
Variância total explicada (Comunicação)
Fator
1
2
3
Fator
1
2
3
4
5
6
7
8
Fator
1
2
3
4
Fator
1
2
3
4
Fator
1
2
3
4
Autovalores iniciais
Autovalores retidos (Cargas)
% da
%
%
Total
Total % da Variância
Variância
Acumulado
Acumulado
1,961
65,362
65,362 1,961
65,362
65,362
,639
21,303
86,665
,400
13,335
100,000
Variância total explicada (Formulação Estratégica)
Autovalores iniciais
Autovalores retidos (Cargas)
% da
%
%
Total
Total % da Variância
Variância
Acumulado
Acumulado
4,923
61,535
61,535 4,923
61,535
61,535
,873
10,916
72,451
,563
7,032
79,483
,491
6,137
85,620
,374
4,673
90,292
,318
3,978
94,270
,299
3,740
98,010
,159
1,990
100,000
Variância total explicada (Proatividade)
Autovalores iniciais
Autovalores retidos (Cargas)
% da
%
% da
%
Total
Total
Variância
Acumulado
Variância
Acumulado
2,723
68,072
68,072 2,723
68,072
68,072
,519
12,981
81,054
,458
11,455
92,508
,300
7,492
100,000
Variância total explicada (Recursos)
Autovalores iniciais
Autovalores retidos (Cargas)
% da
%
%
Total
Total % da Variância
Variância
Acumulado
Acumulado
2,506
62,641
62,641 2,506
62,641
62,641
,712
17,799
80,440
,421
10,533
90,973
,361
9,027
100,000
Variância total explicada (Stakeholder-Serving)
Total
2,673
,602
,455
,270
Autovalores iniciais
% da
%
Variância
Acumulado
66,828
66,828
15,040
81,868
11,385
93,253
6,747
100,000
Autovalores retidos (Cargas)
%
Total % da Variância
Acumulado
2,673
66,828
66,828
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software SPSS®. (Statistical Package for the Social Sciences).
Nota: Extraction Method: Principal Component Analysis.
A partir das variâncias presentes na Tabela 13 percebe-se que houve
retenção de um único fator para cada dimensão, com um autovalor maior que 1, ou
seja, todos superaram o mínimo recomendado de 50%, o que evidencia que a
129
medida é consistente, por terem conseguido explicar a variância, como pode ser
observado para a dimensão da comunicação com 1,961 com o critério de Kaiser
consegue explicar 65,36% da variância. Esses resultados podem ser comparados
aos encontrados por Carvalho (2011) que oscilou entre 60 e 81% e Escobar (2012)
com 59 a 74%. O que denota que a variância explicada está dentro dos limites já
encontrados e recomendados.
A análise fatorial confirmatória (AFC), descrita na sequência, foi elaborada a
partir dos resultados encontrados com a análise fatorial exploratória, o que tornou
possível a apresentação dos testes de ajuste e a identificação do modelo, a partir
das variáveis exógenas (independentes), endógenas (dependentes) e seus
respectivos indicadores observáveis. As variáveis exógenas ou independentes estão
compostas pelas dimensões comunicação (COM1 a COM7), formulação estratégica
(FE1 a FE9), proatividade (PROA1 a PROA4), recursos (REC1 a REC8) e
stakeholder-serving (SS1 a SS6). Em suma, os itens a seguir, foram estruturados
individualmente com suas respectivas descrições dos indicadores utilizados nas
questões para medir cada dimensão, seguidos do modelo inicial e final com as
cargas padronizadas e os índices de ajuste do modelo inicial e final.
4.2.1.1 Validação da Dimensão Comunicação da Capacidade de Gestão dos
Stakeholders
A dimensão comunicação representada pelas siglas “COM1” a “COM7” foi
medida pelos sete itens que compuseram o questionário, conforme Quadro 23.
Dimensão
Descrição dos indicadores da dimensão comunicação: CGS
COMUNICAÇÃO
Quadro 23 - Indicadores da dimensão comunicação
Nossa cooperativa desenvolve canais formais (mídia, jornais, etc.) de comunicação
com os stakeholders.
Nossa cooperativa dispõe de um sistema formal de comunicação organizacional
para manter contatos diretos com seus stakeholders.
Nós usamos os canais informais (redes de relacionamentos com o público interno e
externo) de comunicação para o intercâmbio (troca) de informações sobre o
ambiente que atuamos.
Nossa cooperativa dispõe de relatórios gerenciais de avaliação da qualidade e
adequação dos controles internos e estes são disponibilizados aos cooperados.
Discutimos amplamente com os cooperados os efeitos das políticas adotadas pela
cooperativa.
As informações que transmitimos aos nossos stakeholders são claras e facilmente
compreendidas.
Nossa cooperativa realiza prestação de contas do exercício em assembleias
dirigidas aos cooperados.
Fonte: Elaborado pela autora.
Item da
escala
COM1
COM2
COM3
COM4
COM5
COM6
COM7
130
Essa dimensão foi medida a partir das questões aplicadas aos dirigentes das
cooperativas do Brasil (Quadro 23).
A Figura 17 representa o modelo inicial da dimensão da comunicação que
compõe a capacidade de gestão dos stakeholders.
Figura 17 - Modelo inicial do construto CGS: comunicação
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Após análise fatorial exploratória (AFE) foram extraídos quatro dos sete
indicadores deste modelo “COM1”, “COM3”, “COM4” e “COM7”, por possuírem uma
carga inferior a 0,7 e comunalidade inferior a 0,5, restando apenas 3 indicadores
(COM2, COM5, COM6). No entanto, Hair Jr. et al., (2009) afirmam que para a
análise dos índices de adequações, quatro indicadores para amostra é número
considerado ideal para cada variável latente, consequentemente, haveria mais graus
de liberdade do que estimativas a serem calculadas e seria possível atingir uma
confiabilidade aceitável.
Para os autores, embora três indicadores indiquem a quantidade mínima para
rodar o modelo, esse número inviabiliza o teste de ajuste do modelo, por ter o
número idêntico de graus de liberdade ao de estimativa a ser calculada. Decorrente
dessas
considerações,
as
estatísticas
de
ajuste
(valores
para
Qui²,
Qui²/GL;P;CFI;TLI; e NFI) para a dimensão comunicação, não foram apresentadas.
A pesquisa deteve-se apenas nas cargas padronizadas, em que a estimativa deverá
ser de 0,5 ou mais, e onde as maiores ou iguais a 0,7 são as ideais (HAIR JR. et al.,
131
2009). A Tabela 14 expressa à estimativa das cargas padronizadas finais dos
indicadores da comunicação.
Tabela 14 - Cargas padronizadas finais dos indicadores de comunicação
Indicador
COM2
Estimativa
,629
COM5
,677
COM6
,681
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
A Figura 18 representa o modelo final da dimensão da comunicação que
compõe a capacidade de gestão dos stakeholders com as estimativas padronizadas,
todas com valores acima de 0,50 - o que sugere que sejam mantidos como item
reflexivo no construto.
Figura 18 - Modelo final da dimensão comunicação (CGS)
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
O modelo final para a mensuração da comunicação representa as estimativas
padronizadas encontradas e que alcançaram os valores mínimos (>0,50)
recomendados. Considerando que após os resultados iniciais para a “COM1”,
“COM3”, “COM4” e “COM7”, possuíram carga inferior a 0,7, e que restou a COM2,
COM5 e COM6, já justificadas, decidiu-se por aplicar (rodar) novamente o software
para testar uma melhor carga.
Percebeu-se que no modelo final houve melhora nas respectivas cargas de
cada indicador, se ajustando melhor no modelo. E, diante dessa análise, optou-se
pela permanência desses três indicadores no conjunto desse modelo final, para
evitar, assim, eventual limitação na interpretação do estudo. O que poderia
prejudicar os resultados finais. Decisão esta também já aplicada por outros autores
(CARVALHO, 2011; ESCOBAR, 2012).
132
4.2.1.2 Validação da Dimensão Formulação Estratégica da Capacidade de Gestão
dos Stakeholders
A dimensão formulação estratégica, representada pelas siglas FE1 a FE9, foi
medida a partir dos nove itens que compuseram o questionário. Essa dimensão foi
mensurada a partir das questões aplicadas aos dirigentes das cooperativas do
Brasil, descritas no Quadro 24.
Quadro 24 - Indicadores da dimensão formulação estratégica
FORMULAÇÃO
ESTRATÉGICA
Dimensão
Descrição dos indicadores da dimensão formulação estratégica:
Item da
capacidade de gestão dos stakeholders
escala
Em nossa cooperativa há identificação de nossos principais públicos
FE1
(stakeholders), no intuito de conhecer e analisar suas expectativas.
Em nossa cooperativa integramos stakeholders chave para formulação das
estratégias (aproveitamento das experiências dos funcionários e o
FE2
conhecimento de informações sobre os clientes, fornecedores, concorrentes,
etc.).
Nossa cooperativa estabelece um sistema de planejamento bastante rigoroso
FE3
e detalhado.
Colhemos informações setoriais ou regionais, junto aos nossos stakeholders,
por meio de situações informais (almoços, promoções e eventos específicos)
FE4
para a tomada de decisão.
A nossa cooperativa estabelece sistema de planejamento muito aberto e
FE5
flexível.
A nossa cooperativa dispõe de ferramentas para identificar e avaliar a
existência de fatores internos que podem afetar adversamente a realização
FE6
dos objetivos da cooperativa.
A nossa cooperativa dispõe de ferramentas para identificar e avaliar a
existência de fatores externos que podem afetar adversamente a realização
FE7
dos objetivos da cooperativa.
A nossa cooperativa, antes de iniciar a construção da decisão, procura
entender os grupos, pessoas e interesses envolvidos no processo (cultura,
FE8
políticas locais, etc.).
Nossa cooperativa desenvolve pesquisas de satisfação junto aos cooperados.
FE9
Fonte: Elaborado pela autora.
A Figura 19 representa o modelo da dimensão formulação estratégica (CGS)
inicial, antes da extração dos indicadores que foi estimada com a carga inferior a
0,50 (FE9), identificado na comunalidade na AFE. A Figura 19 representa o modelo
inicial da dimensão formulação estratégica com todos os indicadores, antes da
extração.
133
Figura 19 - Modelo inicial da dimensão formulação estratégica (CGS)
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
O diagrama de caminhos apresentado para a dimensão formulação
estratégica originou os resultados da Tabela 15.
Tabela 15 - Índices de ajuste do modelo inicial de mensuração da formulação
estratégica
Indicador
Valores
Qui²
150,765
Esperado
Qui²/GL
5,583
<3
P
0,000
>0,05
CFI*
0,863
>0,90
TLI*
NFI*
0,817
0,839
>0,90
>0,90
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Nota: Índice de ajuste comparativo (CFI); Índice de Tucker Lewis (TLI); Índice de ajuste normalizado (NFI).
Os índices de ajuste do modelo inicial da formulação estratégica inseridos
nesta análise oferecem significância no valor do Qui² (p=0,000), o modelo final
(Tabela 16) considera a extração do indicador FE9, com comunalidade (0,423)
inferior ao recomendado (0,50).
A Figura 20 representa o modelo final da dimensão formulação estratégica
com as estimativas padronizadas.
134
Figura 20 - Modelo final da dimensão formulação estratégica (CGS)
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Os valores das cargas padronizadas encontrados na Figura 19 revelam que
cada indicador está acima de 0,50, o que indica consequentemente, que o modelo
da formulação estratégica, representa as relações entre as variáveis, o que sugere a
confirmação do modelo de mensuração. Os resultados da AFC implica dizer que os
indicadores FE1 a FE8 representam a formulação estratégica como unidimensional.
E a ausência do indicador FE9 (extraído) é multidimensional ou que não possui boa
medida para representar essa dimensão nessa pesquisa. Conclusão esta também
encontrada por Carvalho (2011) após a exclusão de um dos indicadores de seu
estudo.
A Tabela 16 apresenta o modelo alternativo (final) da dimensão formulação
estratégica.
Tabela 16 - Índices de ajuste do modelo alternativo (final) de mensuração da
Formulação Estratégica
Indicador
Qui²
Qui²/GL
P
CFI
TLI
NFI
Valores
128,531
6,426
0,000
0,868
0,815
0,849
Esperado
<3
>0,05
>0,90
>0,90
>0,90
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
135
Após a exclusão do indicador FE9, com 0,423 de comunalidade, o Qui²
permanece com significância (p=0,000) e com redução do Qui²/GL. Os outros
índices apresentaram uma pequena melhora, sendo que o TLI reduziu de 0,817
(inicial) para 0,815 (final). No entanto, pôde-se perceber que as medidas de ajuste
utilizadas resultaram em valores próximos ao recomendado. Hair Jr. et al., (2009)
colocam que o TLI para modelos com bom ajuste, tem valores que se aproximam de
1, assim como para os valores de CFI que variam entre 0 a 1. Hair Jr. et al. (2009, p.
592) também sugerem que “[...] estimativas de cargas padronizadas devem ser de
0,5 ou mais, e idealmente de 0,7 para acima. Analogamente, Kline (2005) indica que
o valor mínimo de carga padronizada é de 0,60. Sob esse enfoque teórico, os
valores encontrados (CFI -0,868; TLI – 0,815; NFI – 0,849) oferecem significância e
confirmam o modelo.
4.2.1.3 Validação da Dimensão Proatividade da Capacidade de Gestão dos
Stakeholders
A dimensão proatividade está expressa pelas siglas “PROA1” a “PROA4”
medida a partir de quatro indicadores que integraram o questionário, conforme
Quadro 25.
Quadro 25 - Indicadores da dimensão proatividade
PROATiVIDADE
Dimensão
Descrição dos indicadores da dimensão proatividade: capacidade de
gestão dos stakeholders
Em nossa cooperativa antecipamos nossas decisões para atender as
necessidades dos nossos stakeholders.
Em nossa cooperativa enfatizamos o uso de sistemas de controle de custos
para monitorar nosso desempenho.
A nossa cooperativa possui a habilidade/competência para identificar
oportunidades em situações adversas e crises.
Estamos sempre dispostos a antecipar as mudanças para obter mais eficiência
e redução de custos.
Item da
escala
PROA1
PROA2
PROA3
PROA4
Fonte: Elaborado pela autora.
A Figura 21 representa o modelo inicial e final (com as estimativas
padronizadas), por não apresentar cargas que justificassem a exclusão de nenhum
indicador. Todos os valores são > 0,50, o que sugere a permanência no modelo.
136
Figura 21 - Modelo inicial e final da dimensão proatividade da CGS.
FINAL
INICIAL
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
A Tabela 17 mostra os índices de ajuste para o modelo de mensuração da
proatividade.
Tabela 17 - Índices de ajuste do modelo de mensuração da proatividade
Indicador
Valores
Esperado
Qui²
0,716
Qui²/GL
0,358
<3
P
0,699
>0,05
CFI
1,000
>0,90
TLI
NFI
1,014
0,997
>0,90
>0,90
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Os valores para a CFI de “1,000”; TLI de “1,014” e NFI de “0,997” medidos a
partir dos indicadores PROA1 a PROA4 oferecem resultados acima do esperado,
demonstrando que as medidas foram significativas. Isso indica que o modelo de
mensuração para a dimensão da proatividade está confirmado. Para os resultados
da AFC, implica dizer que a proatividade a partir indicadores utilizados para sua
medição representam a sua unidimensionalidade e consequentemente são boas
medidas para a proatividade.
4.2.1.4 Validação da Dimensão Recursos da Capacidade de Gestão dos
Stakeholders
A
dimensão
recursos
da
capacidade
de
gestão
dos
stakeholders,
representada pelas siglas “REC1” a “REC8” foi medida a partir dos oito indicadores
do questionário, descritos no Quadro 26.
137
Quadro 26 - Indicadores da dimensão recursos
RECURSOS
Dimensão
Descrição dos indicadores da dimensão recursos: capacidade de gestão
dos stakeholders
Em nossa cooperativa alocamos os recursos (financeiros, humanos,
tecnológicos, físicos, etc.) para atender as preocupações e as necessidades dos
cooperados.
Em nossa cooperativa alocamos os recursos (financeiros, humanos,
tecnológicos, físicos, etc.) para atender as preocupações e as necessidades dos
clientes.
A cooperativa se preocupa no que diz respeito à melhor alternativa em soluções
financeiras com menores taxas de juros, ao mesmo tempo em que se oferece
um serviço de qualidade.
A cooperativa se preocupa no que se refere à avaliação de produtividade com
tecnologias flexíveis e inovadoras (máquinas e equipamentos, informática, etc.).
Temos uma reputação no mercado de sermos muito criativos e inovadores,
sempre preocupados com as tendências e oportunidades.
Em nossa cooperativa temos a capacidade para atender os recursos de capital
organizacional (processos gerenciais em geral, seus sistemas formais e
informais de planejamento, controle e coordenação, cultura e reputação,
relações informais entre grupos dentro da organização e aqueles que estão em
seu ambiente).
Os nossos fornecedores estão geograficamente próximos em relação a
localização da organização (fácil acesso).
Os nossos consumidores estão geograficamente próximos em relação a
localização da organização (fácil acesso).
Item da
escala
REC1
REC 2
REC 3
REC 4
REC 5
REC 6
REC 7
REC 8
Fonte: Elaborado pela autora.
A Figura 22 representa o modelo da dimensão recursos (CGS) inicial, antes
da extração dos indicadores que possuem carga inferior a 0,50 (comunalidade).
Figura 22 - Modelo inicial da dimensão recursos
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
138
A Tabela 18 representa os índices de ajuste do modelo de mensuração
(inicial) para a dimensão recursos com todos os indicadores (REC1 a REC8).
Tabela 18 - Índices de ajuste inicial do modelo de mensuração recursos (CGS)
Indicador
Valores
Qui²
111,997
Esperado
Qui²/GL
5,599
<3
P
,000
>0,05
CFI
,791
>0,90
TLI
,708
>0,90
NFI
,761
>0,90
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
A partir dos resultados alcançados com NFI, CFI e TLI < 0,90, conforme
Tabela 18, após a AFE, optou-se por remover, além dos indicados na comunalidade
(REC2=,473;
REC5=,483>0,50),
outros
dois
indicadores
(REC7=0,450;
REC8=0,380) que apresentaram carga fatorial no fator único abaixo do
recomendado (>0,7).
Essa decisão se deu no intuito de melhorar o ajuste do modelo, conforme se
observa na Tabela 18 (inicial). A Figura 23 representa o modelo final da dimensão
recursos com as cargas padronizadas acima de 0,50 (0,68 e 0,75) no modelo de
mensuração. Adicionalmente, Hair Jr. et al. (2009) sugere que o mínimo é de 0,40,
indicando que os valores estão acima do mínimo.
Figura 23 - Modelo final da dimensão recursos da CGS.
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
139
Os resultados obtidos na AFC sugerem que os indicadores REC1, REC3,
REC4 e REC6 representam essa dimensão como unidimensional. E aos indicadores
extraídos e, portanto, ausentes, representam a multidimensionalidade no modelo
final, e os torna como medidas não adequadas para medir os recursos (REC2,
REC5,REC7 e REC8) nesse estudo.
Após a remoção dos indicadores já mencionados, a Tabela 19 apresenta os
novos índices de ajuste do modelo de mensuração recursos.
Tabela 19 - Índices de ajuste final do modelo de mensuração recursos
Indicador
Valores
Esperado
Qui²
21,827
Qui²/GL
10,913
<3
P
0,000
>0,05
CFI
0,908
>0,90
TLI
0,724
>0,90
NFI
0,902
>0,90
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Os índices de ajuste, na Tabela 19, do modelo de mensuração da dimensão
recursos, revelaram melhora significativa após a extração dos indicadores REC2;
REC5; REC7 e REC8. Observa-se que o índice de ajuste (CFI) melhorou de 0,708
para 0,908, seguido do índice de ajuste incremental (NFI) de 0761 para 0,902, o que
sugere que o modelo alternativo demonstrou ser superior ao modelo proposto
inicialmente.
4.2.1.5 Validação da Dimensão de Stakeholder-Serving da Capacidade de Gestão
dos Stakeholders
A dimensão Stakeholder-Serving da capacidade de gestão dos stakeholders,
indicada pelas siglas “SS1” a “SS6” foi medida a partir dos seis indicadores do
questionário, descritos no Quadro 27.
140
Quadro 27 - Indicadores da dimensão stakeholder-serving
STAKEHOLDERSERVING
Dimensão
Descrição dos indicadores da dimensão stakeholder-serving:
capacidade de gestão dos stakeholders.
Em nossa cooperativa se pensa em termos de como servir nossos
stakeholders (por exemplo: “como servir o cliente” ou “como servir os
funcionários”, é possível generalizar essa filosofia “como servir o meu
stakeholder.”
Em nossa cooperativa existem incentivos e prêmios para cooperados e
funcionários que promovem a busca de soluções para os problemas
decorrentes dos processos do cooperativismo.
Nossas atividades estão intimamente relacionadas com aspectos para o
desenvolvimento econômico e social dos cooperados e da comunidade.
Dedicamos atenção à família dos cooperados (programas específicos).
Nossa cooperativa desenvolve programas de integração entre os
cooperados.
Nossa cooperativa desenvolve programas de integração entre os
funcionários.
Item da
escala
SS1
SS2
SS3
SS4
SS5
SS6
Fonte: Elaborado pela autora.
A Figura 24 representa o modelo da dimensão stakeholder-serving inicial,
antes da extração dos indicadores que possuem carga inferior a 0,50
(comunalidade).
Figura 24 - Modelo inicial da dimensão stakeholder-serving
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
O diagrama de caminhos apresentado na Tabela 20 mostra os índices de
ajuste do modelo de mensuração (inicial) para a dimensão stakeholder-serving.
Tabela 20 - Índices de ajuste inicial do modelo de mensuração stakeholder-serving
Indicador
Valores
Qui²
34,444
Esperado
Qui²/GL
11,481
<3
P
,000
>0,05
CFI
,929
>0,90
TLI
,882
>0,90
NFI
,908
>0,90
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
141
Mesmo que os resultados alcançados e demonstrados na Tabela 20,
apresentassem NFI de “0,909”, CFI de “0,929” e TLI de “0,882”, após a AFE, optouse por extrair os indicadores SS1=0,261 e SS3=0,470 por possuírem carga inferior
ao recomendado (0,50). Essa decisão se deu no intuito de melhorar o ajuste do
modelo, conforme se observa na Tabela 21 com resultados mais ajustados ao
modelo. A Figura 25 representa o diagrama do modelo final da dimensão
stakeholder-serving com as respectivas cargas padronizadas todas acima de 0,50.
Figura 25 - Modelo final da dimensão stakeholder-serving
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Os resultados da AFC sugerem que os indicadores SS2, SS4, SS5 e SS6
representam a dimensão stakeholder-serving como unidimensional. E os indicadores
extraídos
ou
ausentes
no
modelo
final
de
mensuração
denotam
a
multidimensinalidade dessa dimensão ou que os indicadores SS1 e SS3 não são
boas medidas neste estudo.
Os índices de ajuste do modelo de mensuração do stakeholder-serving final
estão demonstrados na Tabela 21.
Tabela 21 - Índices de ajuste do modelo (final) de mensuração de stakeholderserving
Indicador
Qui²
Qui²/GL
P
CFI
TLI
NFI
Valores
2,821
1,410
0,244
0,997
0,991
0,990
Esperado
<3
>0,05
>0,90
>0,90
>0,90
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Os novos valores encontrados, com os indicadores CFI (0,997), TLI (0,997);
NFI (0,990) representam melhora nos resultados e, consequentemente, a
142
confirmação dos valores para stakeholder-serving no modelo, demonstrando
também que o modelo alternativo é superior ao inicial.
Em suma, os resultados encontrados nesse construto denotam que os
indicadores utilizados para medir cada dimensão foram satisfatórios, o que significa
dizer que, mesmo com as extrações realizadas para melhor ajustar o modelo, houve
sua confirmação. Procedimento este normal em estudo dessa natureza, já que a
AFE consiste em dizer que enquanto a AFE explora os dados e fornece informações
da quantidade de fatores necessários para a representação dos dados, a AFC
consiste em dizer “[...] é uma maneira de testar quão bem, variáveis medidas,
representam um número menor de construtos” (HAIR JR. et al, 2009, p. 589). Isto
implica dizer que, por esse modelo não ter sido testado anteriormente, pode-se
concluir que a Capacidade de Gestão dos Stakeholders pode ser adaptada e medida
por tais indicadores e suas respectivas dimensões. O que ratifica que as prescrições
apresentadas por Freeman (1984) e não aplicadas empiricamente surtiram o efeito
almejado para sua mensuração.
4.2.1.6 Modelo de Mensuração Geral dos Construtos
O modelo de mensuração geral (simplificado) dos construtos das variáveis
latentes está representado no diagrama da Figura 26. Os indicadores de cada
construto estão ocultos, apenas os construtos e suas respectivas covariâncias estão
visíveis.
O diagrama representado, é composto por elipses, e cada uma representa um
construto do modelo de mensuração, as setas com duas pontas ou curvas
representa a correlação ou covariância (
) e indicam todas as correlações
possíveis, porém, antes dos cálculos dispostos na sequencia.
Os diagramas representam os caminhos ou a representação visual do modelo
que compõe o conjunto de relações entre todos os construtos do modelo, a partir de
suas dimensões. As setas retilíneas representam relações de dependência –
variável preditora para a variável ou construto dependente (
2009).
) (HAIR JR., et al.
143
Figura 26 - Construtos latentes do modelo de mensuração (geral)
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
4.2.1.7 Validação do Construto Capacidade de Gestão dos Stakeholders
O construto capacidade de gestão dos stakeholders foi representado por
cinco dimensões, compostas por 23 variáveis exógenas ou indicadores observáveis.
Os valores representados no diagrama de caminhos (Figura 27) às
dimensões que compõem a capacidade de gestão dos stakeholders mostram os
valores nas setas retilíneas e curvas (correlações e variâncias), com seus
respectivos pesos fatoriais padronizados.
Como se pode observar, todas as correlações apresentam valores positivos e
significativos, conforme pode ser observado na Figura 27 que representa o
Diagrama de caminhos às dimensões do Construto CGS (geral).
144
Figura 27 - Diagrama de caminhos às dimensões do construto CGS (geral)
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Os resultados destas correlações podem ser verificados na Tabela 22 com os
índices de ajuste do modelo de mensuração do construto CGS.
Tabela 22 - Índices de ajuste do modelo de mensuração do construto CGS (geral)
Indicador
Qui²
Qui²/GL
P
CFI
TLI
NFI
RMSA
Valores
526,230
2,392
0,000
0,874
0,855
0,804
0,090
Esperado
<3
>0,05
>0,90
>0,90
>0,90
<0,08
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
145
Todos os índices apresentam-se próximos dos resultados esperados,
inclusive com a Raiz do erro quadrático médio de aproximação (RMSA), ou seja, a
maioria dos valores aceitáveis está abaixo de 0,10.
A Tabela 23 apresenta os índices de modificação para CGS.
Tabela 23 - Índices de modificação para capacidade de gestão dos stakeholders
Covariâncias
e8
e13
e13
e24
< -- >
< -- >
< -- >
< -- >
Índice de Modificação
e9
e14
e9
e26
21,653
66,218
14,063
12,237
Mudança de
paridade
0,204
,392
-,195
0,183
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Nota: Apresentado apenas quatro covariâncias com os valores com referenciais acima de 12.000 (IM). Foi
estratificado da relação geral que consta todos as covariâncias entre os termos – gerada pelo AMOS®. Parchange = valor estimado (mudança de paridade).
Os valores da Tabela 23 indicam a covariância entre os termos de erro das
questões. Verifica-se nas questões e13 e e14 que ela é de 66,218, o que significa
que essas questões se “retidas” no modelo, reduziriam em pelo menos 66,22 (IM) o
valor de X², e a estimativa desse novo parâmetro, em junção ao modelo, seria
próximo de 0,392, assim como para as covariâncias das questões e08 e e09
(21,653), questões e13 e e09 (14,063) e questões e24 e e26 (12,237). Silva (2006)
corrobora com esse entendimento e menciona também, que esses valores altos são
os mais vantajosos. Na Tabela 23 foram selecionados os quatro índices com mais
de 10,000 (IM). Após esses resultados o modelo foi submetido a novo teste, descrito
na Tabela 24.
A Tabela 24 apresenta os índices do modelo ajustados pelos valores de CFI
(0,919) e TLI para (0,905) que melhorou o ajuste em todos os valores. Como pode
ser observado com o RMSA, antes 0,09 baixou para 0,073.
Tabela 24 - Índices de ajuste do modelo de mensuração da CGS (geral –
reespecificado)
Indicador
Qui²
Qui²/GL
P
CFI
TLI
NFI
RMSA
Valores
413,769
1,915
0,000
0,919
0,905
0,846
0,073
Esperado
<3
>0,05
>0,90
>0,90
>0,90
<0,08
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
146
A Figura 28 representa o diagrama de caminhos às dimensões da CGS com
as retenções, no intuito de melhorar o resultado de ajuste do modelo geral.
Figura 28 - Diagrama de caminhos às dimensões da CGS (geral-reespecificado)
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
A Figura 28 representa as covariâncias que foram “retidas” no modelo a partir
dos erros indicados no IM referente às questões FE1,“e8” e FE2,“e09” = 21,653;
FE6,“e13 e FE6,“e14” = 66,218; REC4,“e24” e REC6,“e26” = 12,237; FE6,“e13” e
FE2,“e9” = 14,063.
Todos os testes realizados para o construto CGS demonstraram que as
dimensões
comunicação,
formulação
estratégica,
proatividade,
recursos
e
stakeholder-serving, propostas inicialmente por Freeman (1984), e após os devidos
ajustes para este estudo, são estatisticamente significativas diante dos resultados
obtidos.
147
4.2.2 Análise do Modelo de Mensuração das Dimensões do Ambiente
(Dinâmico, Complexo e Munificente)
No intuito de obter a unidimensionalidade dos construtos do ambiente
dinâmico, complexo e munificente, seguiram-se as etapas da análise fatorial
exploratória. Essa análise foi realizada para identificar qual variável desse construto
se relaciona com um único fator e se estão correlacionadas entre si, e
consequentemente, se indica uma única dimensão ou fator.
A Tabela 25 é composta pelas correlações, cargas fatoriais, comunalidade
extraída em cada indicador de cada uma das dimensões que compõem esses
construtos, medida de adequação da amostra (MSA) em todos os indicadores, bem
como as respectivas cargas obtidas no fator único extraído. O índice de Alfa de
Cronbach foi aplicado para medir a confiabilidade desses construtos.
A comunalidade resultante para cada indicador desse conjunto de dimensões
revelou que a maioria dos valores foi maiores que 0,50, com exceção de dois
indicadores do dinamismo e um indicador da munificência. A adequação da amostra
(MSA) apresentou índices acima do recomendado (0,50) para todos os indicadores
desses construtos.
À carga fatorial com fator único, os valores esperados, na sua maioria, foram
aceitáveis, ou seja, atingiram valores maiores que 0,50, excetuando-se dois
indicadores: COMP1 e MUN7. Quanto ao índice Alfa de Cronbach, calculado para
todas as dimensões, após serem extraídos os valores com comunalidade inferior a
0,50, a medida de confiabilidade foi aceita, com valores superiores a 0,70
(DIN=0,857; COMP=0,827; e MUN=0,827).
Dessa forma, observa-se que os indicadores que não estão adequados para
representar o construto do dinamismo são DIN1 e DIN2 < 0,50. Em contra partida,
os indicadores DIN3 a DIN7 apresentaram-se adequados para medi-lo. No construto
do ambiente munificente apenas o indicador MUN7 não está adequado para medir o
modelo. Para o construto do ambiente complexo todos os indicadores apresentaram
coeficientes > 0,50, o que significa que estão adequados para medir o modelo.
A Tabela 25 expressa, à correlação entre os indicadores de cada dimensão
do ambiente. Sob esse foco analítico foi aplicado inicialmente a análise fatorial no
intuito de reduzir os fatores que fossem inferiores ao coeficiente indicado acima de
0,5 (HAIR et al.,2009) e melhorar a interpretabilidade dos dados.
148
Tabela 25 - Correlações, cargas fatoriais e índices dos indicadores dos construtos:
ambiente dinâmico, complexo e munificente
Ambiente Dinâmico
Indicadores
DIN1
1,000
DIN2
,479
DIN3
,361
DIN4
,311
DIN5
,301
DIN6
,288
DIN7
,376
,479
,361
1,000
,364
,364
1,000
,469
,623
,291
,512
,427
,501
,379
,443
DIN4
,311
,469
,623
1,000
,631
,495
,528
DIN5
,301
,291
,512
,631
1,000
,552
,421
DIN6
,288
,427
,501
,495
,552
1,000
,589
DIN7
,376
,379
,443
,528
,421
,589
1,000
Comunalidade
,336
,426
,577
,666
,552
,592
,549
MAS
,751
,764
,867
,772
,797
,792
,829
Carga no fator 1
,580
,653
,760
,816
,743
,770
,741
Alfa de Cronbach
,857
DIN1
DIN2
DIN3
Ambiente Complexo
Indicadores
COMP1
COMP2
COMP3
COMP4
COMP5
COMP1
1,000
,172
,336
,185
,263
COMP2
,172
1,000
,275
,590
,543
COMP3
,336
,275
1,000
,312
,305
COMP4
,185
,590
,312
1,000
,712
COMP5
,263
,543
,305
,712
1,000
Comunalidade
,747
,671
,608
,803
,755
MAS
,701
,825
,790
,692
,716
Carga no fator 1
,452
,768
,571
,847
,845
Alfa de Cronbach
,827
Ambiente Munificente
Indicadores
MUN1
MUN2
MUN3
MUN4
MUN5
MUN6
MUN7
MUN1
MUN2
MUN3
1,000
,443
,385
,443
1,000
,459
,385
,459
1,000
,413
,453
,438
,198
,172
-,003
,166
,144
,058
-,129
-,056
-,099
MUN4
,413
,453
,438
1,000
,322
,317
,033
MUN5
,198
,172
-,003
,322
1,000
,703
,253
MUN6
,166
,144
,058
,317
,703
1,000
,300
MUN7
-,129
-,056
-,099
,033
,253
,300
1,000
Comunalidade
,550
,601
,593
,612
,760
,776
,420
MAS
,798
,782
,720
,803
,606
,618
,730
Carga no fator 1
,666
,692
,590
,775
,594
,593
,107
Alfa de Cronbach
,827
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software SPSS® (Statistical Package for the Social Sciences)
Neste sentido, os resultados com a comunalidade, MSA, carga no fator 1 e
Alfa de Cronbach verificados nesses construtos, revelaram que dos 19 indicadores
do modelo de mensuração, apenas 3 não possuíram carga significativa para
149
representá-lo. Equivale dizer que, 84,21% dos indicadores possuem carga fatorial
adequada para medi-lo. Após a remoção dos indicadores de baixa comunalidade, a
análise fatorial foi refeita conforme os índices apresentados na Tabela 26, com os
valores relativos ao teste de adequação da escala para medir a KMO e teste de
esfericidade de Bartlett´s para o dinamismo, complexidade e munificência.
Tabela 26 - Teste de adequação da escala dos construtos do ambiente: dinâmico,
complexo e munificente
Medida de KMO e teste de Bartlett´s (Dinâmico)
Medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin
Teste de esfericidade de Bartlett´s
Qui quadrado aproximado
GL
Sig
Medida de KMO e teste de Bartlett´s (Complexo)
Medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin
Teste de esfericidade de Bartlett´s
Qui quadrado aproximado
GL
Sig
Medida de KMO e teste de Bartlett´s (Munificente)
Medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin
Teste de esfericidade de Bartlett´s
Qui quadrado aproximado
GL
Sig
,806
345,244
10
,000
,697
198,725
3
,000
,672
87,645
3
,000
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software SPSS® (Statistical Package for the Social Sciences)
As medidas de adequação da amostra de Kaiser obtiveram valores de 0,806
para a dimensão do dinamismo; 0,697 para complexo e 0,672 para a munificência,
os três alcançaram valores > 0,6, o que indica que esses índices também
alcançaram os valores recomendados, confirmando a AFE. O teste de esfericidade
de Bartlett após as respectivas exclusões (comunalidade), expressa a significância
de 0,000 < 0,05 para as dimensões dinamismo, complexidade e munificência.
A Análise Fatorial Confirmatória (Tabela 27) foi elaborada a partir dos
resultados encontrados com a análise fatorial exploratória e o que tornou possível a
apresentação dos testes de ajuste e a identificação do modelo a partir das variáveis
exógenas
(independentes),
endógenas
(dependentes)
e
seus
respectivos
indicadores observáveis. Às variáveis exógenas ou independentes estão compostas
pelas dimensões e seus respectivos indicadores: dinâmico (DIN1 a DIN1 a DIN7),
complexo (COMP1 a COMP5) e munificente (MUN1 a MUN7).
A partir das variâncias apresentadas na Tabela 27 percebe-se que houve a
retenção de um fator único para cada dimensão com um autovalor maior que 1, ou
seja, todos superaram o mínimo recomendado de 50% (62,42 a 74,41%),
150
alcançando a consistência da medida. A Tabela 27 apresenta a variância explicada
na AFE dos indicadores que medem os construtos do ambiente dinâmico, complexo
e munificente.
Tabela 27 - Variância explicada na AFE dos indicadores das dimensões: ambiente
dinâmico, complexo e munificente
Variância total explicada (Dinâmico)
Fator
1
2
3
4
5
Fator
1
2
3
Fator
1
2
3
Autovalores iniciais
Autovalores retidos (Cargas)
% da
%
%
Total
Total % da Variância
Variância
Acumulado
Acumulado
3,122
62,430
62,430 3,122
62,430
62,430
,654
13,078
75,509
,506
10,119
85,628
,436
8,713
94,341
,283
5,659
100,000
Variância total explicada (Complexo)
Autovalores iniciais
Autovalores retidos (Cargas)
% da
%
%
Total
Total % da Variância
Variância
Acumulado
Acumulado
2,232
74,412
74,412 2,232
74,412
74,412
,483
16,112
90,524
,284
9,476
100,000
Variância total explicada (Munificente)
Autovalores iniciais
% da
%
Total
Variância
Acumulado
1,873
62,426
62,426
,588
19,590
82,016
,540
17,984
100,000
Autovalores retidos (Cargas)
%
Total % da Variância
Acumulado
1,873
62,426
62,426
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software SPSS® (Statistical Package for the Social Sciences).
4.2.2.1 Validação da Dimensão Dinamismo
O Quadro 28 apresenta a descrição que integra a dimensão dinamismo
representada pelas siglas DIN1 a DIN6.
151
Quadro 28 - Indicadores do construto dinamismo
DINAMISMO
Dimensão
Indicadores da dimensão: dinamismo
Item da escala
A regulamentação do setor de atuação da cooperativa muda muito
DIN1
frequentemente.
DIN2
As condições econômicas que influenciam nosso mercado mudam
muito frequentemente.
DIN3
A tecnologia envolvida em nossas atividades têm mudado muito nos
últimos 2 anos.
DIN4
As necessidades dos nossos potenciais consumidores têm mudado
muito nos últimos 2 anos.
DIN5
As necessidades dos nossos cooperados têm mudado muito nos
últimos 2 anos.
A atuação dos nossos concorrentes têm mudado muito nos últimos
DIN6
dois 2 anos.
DIN7
Aspectos sociais e culturais que influenciam nosso mercado têm
mudado muito nos últimos 2 anos.
Fonte: Elaborado pela autora.
A Figura 29 representa o diagrama do modelo inicial criado que compõe a
dimensão dinamismo.
Figura 29 - Modelo inicial da dimensão dinamismo
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Após análise fatorial exploratória (AFE), foram retirados dois dos sete
indicadores (DIN1 e DIN2) por possuírem uma carga inferior a 0,7 e comunalidade
inferiores a 0,5, restando 5 indicadores (DIN3 a DIN7). A Tabela 28 expressa à
estimativa das cargas padronizadas iniciais dos indicadores da dimensão
dinamismo.
Tabela 28 - Índices de ajuste inicial do modelo de mensuração da dimensão
dinamismo
Indicador
Qui²
Qui²/GL
P
CFI
TLI
NFI
Valores
61.228
4,373
0,000
0,895
0,842
0,870
Esperado
<3
>0,05
>0,90
>0,90
>0,90
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
152
Os índices de ajuste do modelo inicial do ambiente dinâmico inseridos nesta
análise oferecem significância no valor do Qui² (p=0,000), o modelo final deve
considerar a exclusão do indicador DIN1 e DIN2, com comunalidade inferior ao
recomendado (0,50). Desta maneira os testes foram novamente realizados e
apresentados na Tabela 29. A Figura 30 representa o modelo final de mensuração
com as estimativas padronizadas para a dimensão dinamismo.
Figura 30 - Modelo final da dimensão dinamismo
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
No que diz respeito às cargas padronizadas representadas na Figura 30,
indicaram que todas estão acima (0,66 a 0,81) do recomendado por Hair Jr. et al,.
(2009).
Os resultados da AFC sugerem que os indicadores restantes (DIN3 a DIN7)
representam a dimensão dinamismo como um construto unidimensional. Os
indicadores ausentes (DIN1 e DIN2) ou extraídos do modelo final de mensuração
implicam sobre a multidimensionalidade desse construto, ou ainda, que esses dois
indicadores não representam boas medidas para o dinamismo. A Tabela 29
representa a dimensão dinamismo com os novos valores para os índices de ajustes
do modelo de mensuração.
Tabela 29 - Índices de ajuste do modelo alternativo de mensuração da dimensão
dinamismo
Indicador
Valores
Esperado
Qui²
24,682
Qui²/GL
4,936
<3
P
0,000
>0,05
CFI
0,942
>0,90
TLI
NFI
0,884
0,930
>0,90
>0,90
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
153
O resultado obtido a partir da Tabela 29 revelou que os valores finais
melhoraram e alcançaram os valores esperados para o ajuste do modelo, com
exceção do índice de Tucker-Lewis (TLI) de 0,884, mas que se aproximou do
esperado que é de 0,900.
O que implica dizer que empiricamente, o dinamismo está relacionado
diretamente às necessidades dos stakeholders que têm mudado muito nos últimos
dois anos, e que merecem atenção constante. O que converge com o que apregoa
Staw e Szwajkowski (1975) acerca do saber gerenciar com eficácia para aumentar
as chances de sobrevivência da organização.
4.2.2.2 Validação da Dimensão Complexidade
O Quadro 29 apresenta a descrição que integra a dimensão complexidade
representada pelas siglas DIN1 a DIN6.
Quadro 29 - Indicadores da dimensão complexidade
Indicadores para a dimensão Complexidade
Item da escala
Há uma diversidade muito grande de fatores externos importantes para
a tomada de decisão estratégica, e que estão relacionados à cultura
COMP1
local e regional, condições climáticas, regulamentações, governo, mão
de obra, fornecedores, concorrentes, etc.
Há muita dificuldade em obter informações para auxiliar no processo de
COMP2
tomada de decisão em nosso setor.
Há necessidade de empenharmos esforços (informações, treinamento,
alocação de recursos, etc.) para entender os fatores externos (cultura
local e regional, condições climáticas, regulamentações, governo, mão
COMP3
de obra, fornecedores, concorrentes, etc.) que influenciam nossa
cooperativa.
É difícil entender como está evoluindo nosso mercado.
COMP4
Há muita dificuldade em realizar previsões em nosso segmento pela
diversidade de elementos em nosso ambiente (regulamentações
COMP5
governamentais, fornecedores, ambientalistas, sindicatos, concorrentes,
empresas financeiras, clima, etc.).
Fonte: Elaborado pela autora.
COMPLEXIDADE
Dimensão
A Figura 31 representa o modelo inicial para a dimensão complexidade
(COMP1 a COMP5).
154
Figura 31 - Modelo inicial da dimensão complexidade
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Após a aplicação da comunalidade na análise fatorial exploratória todos os
indicadores apresentaram valores acima do recomendado (0,50). Apenas a carga do
fator único no indicador COMP1 aparece com 0,452 < 0,70. A Tabela 30 oferece os
valores iniciais para o modelo de mensuração da dimensão complexidade.
Tabela 30 - Índices de ajuste inicial do modelo de mensuração da dimensão
complexidade
Indicador
Valores
Esperado
Qui²
15,354
Qui²/GL
3,070
<3
P
,009
>0,05
CFI
,957
>0,90
TLI
NFI
,913
,938
>0,90
>0,90
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Os índices de CFI, NFI e TLI, medidos a partir dos indicadores COMP2 a
COMP5, oferecem resultados acima do esperado, o que indica que o modelo de
mensuração para a dimensão complexidade foi confirmado. Embora os valores
tenham superado o esperado, decidiu-se extrair o indicador COMP1 (0,452 < 0,70).
Os valores alcançados para os indicadores da dimensão complexidade apenas
COMP3 não atingiu o recomendado, muito embora a AFE tenha apresentado
valores dentro do recomendado (comunalidade, MSA e carga no fator 1). No
entanto, se aproximou ao previsto por Hair Jr. et al., (2009) que é de 0,40 e decidiuse por mantê-lo no modelo. A seguir a Figura 32 do ambiente complexo apresenta o
modelo final desse construto.
155
Figura 32 - Modelo final da dimensão complexidade
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Os resultados para AFC sugerem que os indicadores COMP2 a COMP5
representam a dimensão complexidade como unidimensional. E o ausente COMP1
(extraído) no modelo final, implica dizer que o construto é multidimensional ou que
esse indicador realmente não é boa medida da complexidade neste estudo.
A Tabela 31 apresenta os valores alcançados com a nova aplicação (final)
para o modelo da dimensão complexidade, após a remoção apenas do indicador
COMP1.
Tabela 31 - Índices de ajuste final do modelo de mensuração da dimensão
complexidade
Indicador
Qui²
Valores
Esperado
,384
Qui²/GL
192
<3
P
,825
>0,05
CFI
1,000
>0,90
TLI
NFI
1,022
,998
>0,90
>0,90
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Os resultados com a nova aplicação estatística demonstraram melhora
significativa de ajuste, confirmando o modelo para a dimensão complexidade. E
consequentemente implica dizer que essa dimensão representa também, a
heterogeneidade e variedade de atividades percebidas, e que ocasionarão maior
incerteza, conforme prevê Dess e Beard (1984) com base em Child (1972) acerca da
complexidade percebida no ambiente.
156
4.2.2.3 Validação da Dimensão Munificência
A dimensão munificência representada pelas siglas MUN1 a MUN7 foi medida
a partir dos sete indicadores do questionário descritos no Quadro 30.
Dimensão
Indicadores para a dimensão Munificência
MUNIFICÊNCIA
Quadro 30 - Indicadores da dimensão munificência
Nosso mercado têm crescido muito nos últimos 2 anos.
Os recursos estão disponíveis no ambiente para atender à maioria das
necessidades da nossa cooperativa.
O ambiente em que estamos inseridos nos oferece mais oportunidade do que
ameaças.
Há clientes, fornecedores e outros recursos disponíveis para todas as
cooperativas que atuam em nosso mercado.
Disputamos um mercado com muitos concorrentes.
Há muita rivalidade no mercado de nossa atuação.
Estamos em um mercado no qual é muito difícil ser lucrativo.
Item da
escala
MUN1
MUN2
MUN3
MUN4
MUN5
MUN6
MUN7
Fonte: Elaborado pela autora.
A Figura 33 representa o modelo inicial para da dimensão munificência
(MUN1 a MUN7) antes da remoção dos indicadores que possuem carga inferior a
0,50 (comunalidade).
Figura 33 - Modelo inicial da dimensão munificência
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
A Tabela 32 apresenta os índices de ajuste iniciais para o modelo de
mensuração da dimensão munificência.
157
Tabela 32 - Índices de ajuste inicial do modelo de mensuração da dimensão
munificência
Indicador
Valores
Qui²
147,649
Qui²/GL
Esperado
10,546
<3
P
,000
>0,05
CFI
,551
>0,90
TLI
NFI
,326
,537
>0,90
>0,90
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Como os resultados encontrados na Tabela 32, foram muito abaixo do
esperado, foi aplicado, a extração do valor indicado na comunalidade da análise
fatorial exploratória (MUN7=0,420<0,5). A Figura 34 demonstra os indicadores já
resultantes da extração (final).
Figura 34 - Modelo final da dimensão munificência
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Os valores das cargas padronizadas ficaram entre 0,62 a 0,70 e atingiram o
recomendado por Hair Jr. et al., (2009). Os resultados da AFE sugerem que além do
MUN7 (0,420<0,7) outros dois indicadores (MUN5=0,606 e MUN6=0,618<0,7)
apresentaram a medida de adequação do ajuste (MSA) inferior à recomendada,
decidiu-se pela extração desses indicadores também. E novos valores foram
encontrados após os novos cálculos, conforme os resultados demonstrados na
Tabela 33.
Dessa forma, os resultados da AFC sugerem que os indicadores MUN1 a
MUN4 representam a dimensão munificência como unidimensional e os que foram
extraídos (ausentes) não formaram boas medidas da munificência. O que confirma
que a munificência está relacionada aos recursos do ambiente, e estes ao
crescimento do mercado, e o ambiente que estão inseridas as cooperativas oferece
158
mais oportunidade do que ameaças. Resultado este também encontrado por
Carvalho (2011) no segmento dos hotéis brasileiros.
Tabela 33 - Índices de ajuste final do modelo de mensuração da dimensão
munificência
Indicador
Valores
Esperado
Qui²
,296
Qui²/GL
148
<3
P
,862
>0,05
CFI
1,000
>0,90
TLI
NFI
1,036
,998
>0,90
>0,90
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
O que se pode perceber é que os índices de ajuste do modelo de mensuração
da dimensão munificência apresentaram valores bem mais ajustados. Efetivamente,
os índices finais estão associados a um modelo que se ajusta bem ao alcançarem o
valor recomendado.
4.2.2.4 Validação das Dimensões Dinamismo, Complexidade e Munificência
As dimensões dinamismo, complexidade e munificência, são representadas
por 11 variáveis exógenas ou indicadores observáveis. Os valores representados no
diagrama de caminhos às dimensões que compõem o ambiente mostram os valores
nas setas retilíneas e curvas (correlações e variâncias) com os seus respectivos
pesos fatoriais padronizados. Como se pode observar, as correlações apresentam
valores positivos e significativos, com exceção da correlação entre a dimensão
munificência e a dimensão complexidade com o grau de significância fraco.
Os índices de ajustes inicial antes da remoção dos indicadores com baixa
comunalidade, não ofereceram resultados significativos. No intuito de melhorar o
ajuste do modelo, o teste foi refeito e os índices apresentaram melhoria significativa
com valores aceitáveis. A Figura 35 a seguir, demonstra o diagrama de caminhos
das correlações dessas dimensões.
159
Figura 35 - Diagrama de caminhos das dimensões do ambiente: dinamicidade,
complexidade e munificência (final-geral)
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Os resultados destas correlações podem ser verificados na Tabela 34 com os
índices de ajuste do modelo de mensuração das dimensões do ambiente.
Tabela 34 - Índices de ajuste do modelo de mensuração das dimensões do
ambiente: dinamicidade, complexidade e munificência
Indicador
Valores
Esperado
Qui²
87.248
Qui²/GL
2,128
<3
P
,000
>0,05
CFI
,932
>0,90
TLI
NFI
RMSA
,909
,882
,081
>0,90
>0,90
<0,08
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Não foi aplicado o IM (<0,90) por considerar que os resultados alcançados
com a redução dos indicadores da comunalidade já foram suficientes para melhorar
o ajuste do modelo (>0,90).
Todos os testes realizados para as dimensões, e de acordo com os
indicadores e testes utilizados, apresentaram bons níveis de significância.
160
4.2.3 Análise do Modelo de Mensuração do Desempenho Socioambiental e
Desempenho Econômico-financeiro
No intuito de obter a unidimensionalidade do desempenho socioambiental e
desempenho econômico-financeiro, seguiu-se as etapas da análise fatorial
exploratória. Essa análise foi realizada para identificar qual variável do desempenho
se relaciona com um único fator e se estão correlacionadas entre si e,
consequentemente, se indica uma única dimensão ou fator.
A Tabela 35 configura as respectivas correlações, cargas fatoriais, bem como
os índices alcançados para cada indicador, derivadas da comunalidade. Apresenta
também os valores que equivalem à medida de adequação da amostra (MSA) em
todos os indicadores, com suas respectivas cargas obtidas no fator único (1), além
do índice de Alfa de Cronbach para medir a confiabilidade.
Tabela 35 - Correlações, cargas fatoriais e índices dos indicadores do desempenho
socioambiental e econômico-financeiro
Desempenho Socioambiental
DSA2
DSA3
DSA4
,519
,421
,268
Indicadores
DSA1
DSA1
1,000
DSA2
,519
1,000
,562
DSA3
,421
,562
1,000
DSA4
,268
,370
DSA5
,378
DSA6
,219
Comunalidade
MAS
Carga no fator 1
Alfa de Cronbach
Indicadores
DEF1
DSA5
,378
DSA6
,219
,370
,432
,417
,515
,522
,308
,515
1,000
,369
,240
,432
,522
,369
1,000
,327
,417
,308
,240
,327
1,000
,523
,857
,724
,316
,825
,562
DEF5
,519
DEF6
,446
,366
,565
,413
,442
,635
,655
,421
,822
,788
,792
,836
,665
,797
,810
,649
,754
Desempenho Econômico-financeiro
DEF1
DEF2
DEF3
DEF4
1,000
,476
,458
,413
DEF2
,476
1,000
,549
DEF3
,458
,549
1,000
,625
,653
,593
DEF4
,413
,366
,625
1,000
,590
,486
DEF5
,519
,565
,653
,590
1,000
,681
,446
,486
,915
,697
,857
,413
,511
,845
,715
,593
,706
,853
,840
,486
,559
,856
,748
,681
,756
,839
,870
1,000
,613
,854
,783
DEF6
Comunalidade
MAS
Carga no fator 1
Alfa de Cronbach
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software SPSS®. (Statistical Package for the Social Sciences).
161
A Tabela 35 expressa à correlação entre os indicadores do desempenho
socioambiental (DSA) e desempenho econômico-financeiro (DEF). Sob esse foco de
análise, inicialmente foi aplicado à análise fatorial no intuito de reduzir os fatores que
fossem inferiores ao coeficiente indicado acima de 0,5 para melhorar a interpretação
dos dados.
Pode-se perceber, diante dos resultados, que não houve correlação negativa
entre os indicadores de cada desempenho. A comunalidade pode ser tomada como
indicador de confiabilidade por apresentar o percentual de variância do item
explicada pela variável.
Dessa forma, quando foi aplicado o teste de comunalidade observou-se que
os fatores (AFE) que não estavam adequados para representar o DSA foram DSA1,
DSA4, DSA6, e DFE1. Em contra partida, os indicadores DSA2, DSA3, DSA5 foram
adequados para mensurar o modelo e apresentaram valores de comunalidade
significativa ao desempenho socioambiental. O desempenho econômico-financeiro
apresentou apenas o DEF1 com valor inadequado para a comunalidade < 0,50.
À carga fatorial com valor único, os valores esperados não foram alcançados
por serem menores que o recomendado (>0,70). Para o índice Alfa de Cronbach
calculado para todos os indicadores, após ser extraídos os valores com
comunalidade inferior a 0,50, foram superiores a 0,70 ( DAS=0,754; e DEF=0,857).
Os resultados obtidos na Tabela 35 demonstram que dos seis indicadores
que compõem o desempenho socioambiental, 50% apresentam comunalidade por
possuírem indicadores maiores que 0,50 (DSA2 = 0,635; DSA3 = 0,655; e DS5 =
0,523), e quanto ao desempenho econômico-financeiro, a maioria representa
comunalidade maior que 0,50, exceto o DEF1 com 0,486.
Quanto à adequação da amostra (MSA) pode-se concluir que todos os
indicadores estão adequados. Em relação à carga fatorial, a maioria apresentou
valores ideais e aceitáveis, com exceção dos indicadores DSA1, DSA4, DSA6 e
DEF1. Para o Alfa de Cronbach, todos os índices desse conjunto de indicadores dos
desempenhos aparecem com limites superiores a 0,70. Neste sentido, os resultados
alcançados com a comunalidade, MSA, carga no fator 1 e Alfa de Cronbach,
demonstraram que dos 12 indicadores do modelo de mensuração do desempenho,
houve 4 que não possuíram carga significativa. Equivale dizer que, 67% dos
indicadores contem carga fatorial adequada.
162
A Tabela 36 apresenta os valores para o teste de adequação da escala dos
construtos medidos a partir de KMO e teste de esfericidade de Bartlett´s relativas ao
desempenho socioambiental e desempenho econômico-financeiro após remoção
dos indicadores com baixa comunalidade. A análise fatorial foi refeita conforme os
índices apresentados com os resultados dos testes de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e
teste de Bartlett´s.
Tabela 36 - Teste de adequação da escala das dimensões desempenho
socioambiental e econômico-financeiro
Medida de KMO e teste de Bartlett´s (Desempenho Socioambiental)
Medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin
Teste de esfericidade de Bartlett´s
Qui quadrado aproximado
124,110
GL
3
Sig
,000
Medida de KMO e teste de Bartlett´s (Desempenho Econômico-financeiro)
Medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin
Teste de esfericidade de Bartlett´s
,677
Qui quadrado aproximado
,823
389,518
GL
10
Sig
,000
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software SPSS®. (Statistical Package for the Social Sciences).
Quanto à significância encontrada nos testes de esfericidade de Bartlett foram
de 0,000 < 0,05 para todos os indicadores restantes após as respectivas exclusões.
As medidas de adequação da amostra de Kaiser obtiveram valores que variaram
entre 0,677 e 0,823 > 0,6, o que indica que esses índices também alcançaram os
valores recomendados, e confirmados para a AFE.
A Tabela 37 representa a variância explicada na AFE dos indicadores dos
desempenhos socioambiental e desempenho econômico-financeiro, após os
indicadores serem excluídos, com o uso do critério de Kaiser para o número de
fatores a serem extraídos, dos valores com autovalor acima de 1. Conforme é
expresso na Tabela 37 com a variância total explicada para o Desempenho
Socioambiental e Econômico-financeiro.
163
Tabela 37 - Variância explicada na AFE dos indicadores do desempenho
socioambiental e econômico-financeiro
Variância total explicada (Desempenho Socioambiental)
Fator
1
2
3
Fator
1
2
3
4
5
Autovalores iniciais
Autovalores retidos (Cargas)
% da
%
%
Total
Total % da Variância
Variância
Acumulado
Acumulado
2,013
67,105
67,105
2,013
67,105
67,105
,571
19,030
86,134
,416
13,866
100,000
Variância total explicada (Desempenho Econômico-financeiro)
Total
3,225
,647
,529
,335
,265
Autovalores iniciais
% da
%
Variância
Acumulado
64,497
64,497
12,944
77,441
10,573
88,013
6,690
94,704
5,296
100,000
Autovalores retidos (Cargas)
%
Total % da Variância
Acumulado
3,225
64,497
64,497
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software SPSS®. (Statistical Package for the Social Sciences).
As variâncias expressas na Tabela 37 indicam que houve retenção de um
fator único para cada dimensão com um autovalor maior que 1, o que representa
para o desempenho socioambiental foi de 2,013 e o critério Kaiser consegue explicar
67,10% da variância; e para o desempenho econômico-financeiro foi de 3,225 com
64,50% de explicação para a variância. Com esses valores, nota-se que superaram
o mínimo recomendado de 50%, o que denota a consistência da medida.
A Análise Fatorial Confirmatória foi elaborada a partir dos resultados
encontrados com a análise fatorial exploratória, o que tornou possível a
apresentação dos testes de ajuste e a identificação do modelo a partir das variáveis
exógenas
(independentes),
endógenas
(dependentes)
e
seus
respectivos
indicadores observáveis.
Às variáveis exógenas ou independentes estão compostas pelo desempenho
socioambiental (DSA1 a DSA6) e desempenho econômico-financeiro (DEF1 a DEF6)
e seus respectivos indicadores.
4.2.3.1 Validação do Desempenho Socioambiental
O desempenho socioambiental foi medido a partir de seis indicadores
descritos no Quadro 31 pelas siglas DSA1 a DSA6.
164
Quadro 31 - Indicadores do construto desempenho socioambiental
Construto
Indicadores Desempenho Socioambiental
Item da
escala
DESEMPENHO
SOCIOAMBIENTAL
Quanto aos clientes (considere o desempenho da organização em satisfazer
seus clientes ao terem suas necessidades atendidas).
Quanto aos cooperados (considere o desempenho da organização em
satisfazer seus cooperados ao terem suas necessidades atendidas).
Quanto ao prazo de entrega (considere o desempenho da organização quanto
ao cumprimento dos prazos de serviços prestados pela cooperativa).
Quanto à matéria-prima – fornecedor (considere o desempenho da
organização na obtenção de matéria prima).
Quanto aos funcionários (considere o desempenho do funcionário quanto a
sua produtividade).
Quanto à preservação ambiental (considere os programas desenvolvidos pela
cooperativa para a preservação ambiental).
Fonte: Elaborado pela autora.
DSA1
DSA2
DSA3
DSA4
DSA5
DSA6
A Figura 36 representa o modelo inicial do desempenho socioambiental.
Figura 36 - Modelo inicial do desempenho socioambiental
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Após análise fatorial exploratória (AFE), foram retirados três dos seis
indicadores do modelo inicial DSA1, DSA4 e DSA6, por possuírem uma carga
inferior a 0,7 e comunalidade inferiores a 0,5, restando apenas 3 indicadores
DSA2,DSA3 e DSA5. Por essas considerações, as estatísticas de ajuste (valores
para Qui², Qui²/GL;P;CFI;TLI; e NFI) para o construto DSA não foram apresentados,
mas apenas os valores das cargas padronizadas dos itens desse construto na
Tabela 38. Hair Jr. et al., (2009) explicam, que embora três indicadores indiquem a
quantidade mínima para rodar o modelo, esse número inviabiliza o teste de ajuste do
modelo, por ter o número idêntico de graus de liberdade ao de estimativa a ser
calculada.
165
Desse modo, esse construto foi representado por apenas três indicadores
inseridos no modelo de mensuração, conforme Tabela 38.
Tabela 38 - Cargas padronizadas finais dos indicadores do DSA
Indicador
Estimativa
DSA2
,068
DSA3
,082
DSA5
,063
A Tabela 38 apresenta o diagrama do modelo final do desempenho
socioambiental com as estimativas padronizadas, indicando estimativas acima de
0,5, demonstrando que poderão continuar no modelo. A Figura 37 configura o
modelo final do desempenho socioambiental.
Figura 37 - Modelo final do desempenho socioambiental
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
O modelo final para a mensuração do desempenho socioambiental representa
as estimativas padronizadas encontradas e que alcançaram os valores mínimos
(>0,50) recomendados. Neste sentido os três indicadores continuarão no conjunto
desse modelo final para evitar eventual limitação na interpretação do estudo.
166
4.2.3.2 Validação do Desempenho Econômico-financeiro
O desempenho econômico-financeiro representado a seguir, foi medido a
partir dos seis indicadores representados pelas siglas DEF1 a DEF6, conforme o
Quadro 32.
Quadro 32 - Indicadores do desempenho econômico-financeiro
DESEMPENHO
ECONÔMICO-FINANCEIRO
Construto
Indicadores do Desempenho Econômico-Financeiro
Quanto ao autofinanciamento (considere a capacidade que a cooperativa tem de
crescer e sustentar suas operações com o capital de giro próprio).
Quanto ao endividamento total (considere a capacidade da organização em utilizar
recursos externos para o financiamento dos investimentos totais a curto e a longo
prazo).
Quanto ao crescimento das vendas (considere a capacidade da organização em
mensurar o aumento real das atividades econômicas entre dois períodos).
Quanto a participação de mercado – market share (considere a capacidade da
organização em medir suas vendas ou o recebimento em relação ao seu mercado
de atuação).
Quanto ao retorno dos investimentos (considere a capacidade da organização em
realizar resultados em relação ao total dos ativos).
Quanto ao desempenho dos produtos/negócios (considere a capacidade da
organização em beneficiar os cooperados a partir dos preços).
Item da
escala
DEF1
DEF2
DEF3
DEF4
DEF5
DEF6
Fonte: Elaborado pela autora.
A Figura 38 representa o modelo para o desempenho econômico-financeiro
(DEF1 a DEF6) inicial antes da remoção dos indicadores que possuem carga inferior
a 0,50 (comunalidade) na AFE.
Figura 38 - Modelo inicial do desempenho econômico-financeiro
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
A Tabela 39 demonstra os valores iniciais para o modelo do desempenho
econômico-financeiro.
167
Tabela 39 - Índices de ajuste inicial do modelo de mensuração do desempenho
econômico-financeiro
Indicador
Valores
Esperado
Qui²
23,624
Qui²/GL
2,625
<3
P
0,005
>0,05
CFI
0,968
>0,90
TLI
NFI
0,946
0,949
>0,90
>0,90
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Os resultados encontrados na Tabela 39 indicam valores acima do esperado
para o ajuste do modelo, demonstrando que o modelo está confirmado. Porém,
optou-se aplicar novamente a indicação da comunalidade (AFE) que apresentou
cargas inferiores ao recomendado para o DEF1=0,486. Dessa forma, representa o
diagrama do modelo final do desempenho econômico-financeiro excetuando-se o
indicador DEF1. A Figura 39 apresenta o modelo final do DEF.
Figura 39 - Modelo final do desempenho econômico-financeiro
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
As cargas padronizadas encontradas no modelo final atingiram valores acima
de 0,50 (0,63 a 0,86) recomendado por Hair Jr. et al., (2009). A carga apenas de
DEF1 não alcançou o esperado.
Os resultados da AFC sugerem que DEF2 a DEF6 representam o
desempenho econômico-financeiro como unidimensional. E apenas o DEF1
(ausente) do modelo de mensuração implica dizer que o DEF é multidimensional ou
que o indicador extraído não tem aderência no modelo, por não ter boa medida no
168
DEF. Na Tabela 40 constam os valores do modelo final do desempenho econômicofinanceiro para os indicadores DEF2 a DEF6.
Tabela 40 - Índices de ajuste final do modelo de mensuração do desempenho
econômico-financeiro
Indicador
Valores
Esperado
Qui²
18,732
Qui²/GL
3,746
<3
P
0,002
>0,05
CFI
0,964
>0,90
TLI
NFI
0,929
0,953
>0,90
>0,90
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
A exclusão do indicador DEF1 não representou mudança significativa, e
praticamente manteve os valores encontrados inicialmente, o que significa dizer que,
diante dos resultados, o modelo permanece ajustado. Neste sentido, os valores de
índice de ajuste final do modelo de mensuração do desempenho econômicofinanceiro, apresentados na Tabela 40, mostram valores de NFI, CFI e TLI acima do
esperado, o que indica que o modelo de mensuração para o construto do
desempenho econômico-financeiro está confirmado no modelo.
4.2.3.3 Validação do Desempenho Socioambiental e Desempenho EconômicoFinanceiro
O desempenho socioambiental (DSA1 a DSA6) e desempenho econômicofinanceiro (DEF1 a DEF6) foram representados por 12 indicadores ou variáveis
endógenas observáveis.
Os valores representados no diagrama de caminhos os indicadores que
compõem esses desempenhos mostram os valores nas setas retilíneas e curvas
(correlações e variâncias) com os seus respectivos pesos fatoriais padronizados.
Como se pode observar, as correlações (DEF e DSA) apresentam valor positivo e
significativo. A Figura 40 representa o diagrama desempenho socioambiental e
desempenho econômico-financeiro.
169
Figura 40 - Diagrama de caminhos do desempenho socioambiental e desempenho
econômico-financeiro (inicial-geral)
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Os resultados dessas correlações podem ser verificados na Tabela 41 com os
índices de ajuste do modelo de mensuração desses desempenhos (DSA e DEF).
Tabela 41 - Índices de ajuste do modelo de mensuração do desempenho
socioambiental e desempenho econômico-financeiro (inicial – geral)
Indicador
Valores
Esperado
Qui²
59,246
Qui²/GL
3,118
<3
P
,000
>0,05
CFI
,933
>0,90
TLI
NFI
RMSA
,902
,906
,112
>0,90
>0,90
<0,08
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Todos os índices apresentados na Tabela 41 são considerados resultados
esperados, com exceção a RMSA, um pouco acima do valor aceitável. Hair Jr. et al.
(2009) reconhece o assunto polêmico em torno do bom valor para o RMSA, e revela
que a maioria dos valores aceitáveis estão abaixo de 0,10.
No intuito de melhorar o modelo e obter melhores ajustes, optou-se por
analisar também pelo índice de modificação (IM) que indica o quão melhor o modelo
poderá ser adequado, no caso de existirem IM altos. Foi identificado um IM nos
indicadores de e36 < -- > e46, conforme pode ser observado na Tabela 42.
170
Tabela 42 - Índices de modificação para capacidade de gestão dos stakeholders
Índice de
Modificação
18,189
Covariâncias
e36
< -- >
e46
Mudança
Média
,129
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Nota: Apresentado apenas os valores com referenciais acima de 10.000 (IM).
Par-change = valor estimado (mudança média)
No entanto ao aplicar o IM neste conjunto de indicadores os índices melhoram
o ajuste conforme os resultados na Tabela 43. A Figura 41 representa o modelo
final-geral do construto.
Figura 41 - Diagrama de caminhos do construto desempenho socioambiental e
desempenho econômico-financeiro (final-geral)
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
A Tabela 43 está composta pelos índices da correlação testada para o
desempenho socioambiental e o desempenho econômico-financeiro.
Tabela 43 - Índices de ajustes da correlação testada para o desempenho
socioambiental e desempenho econômico-financeiro (final-reespecificado)
Índices de ajustes = Final ou REESPECIFICADO
Indicador
Qui²
Valores
39,700
Esperado
Qui²/GL
2,205
<3
P
0,002
>0,05
CFI
0,964
>0,900
TLI
NFI
RMSA
0,944
1,000
0,084
>0,900
>0,900
<0,080
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
171
Os valores obtidos com o IM demonstram melhora em todos os índices,
representados na Tabela 43. O que comprova com os testes que o modelo se
manteve ajustado. A Figura 42 representa as covariâncias que foram “retidas” no
modelo a partir dos erros indicados no IM referente os indicadores e36 e e46.
Figura 42 - Diagrama de caminhos dos DSA e DEF (geral-reespecificado)
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Todos os testes realizados para o DSA e DEF, a partir dos indicadores
testados, demonstraram que, e após os devidos ajustes, são estatisticamente
significativos diante dos resultados obtidos.
Há que se ressaltar que no tocante aos resultados encontrados, e as técnicas
estatísticas selecionadas para auferir a mensuração das relações descritas nesta
tese, estão em conformidade com os estudos realizados por Rueda-Manzanares
(2005); Duesing (2009), Carvalho (2011) e Escobar (2012). Trabalhos estes, que
serviram de base para avaliação e comparação dos resultados encontrados.
A Figura 43 apresenta o diagrama do caminho do modelo estrutural das
estimativas de cargas de CFA geral-final com as relações entre a CGS, o
desempenho socioambiental e o desempenho econômico-financeiro, e o ambiente
(dinâmico, complexo e munificente).
O modelo apresenta as setas inseridas após identificação e retenção dos
valores da covariância detectados no índice de modificação (IM), conforme Tabela
44.
172
Figura 43 - Diagrama de caminho do modelo estrutural das estimativas de cargas de CFA – alternativo (reespecificado) geral –
final
Fonte: Elaborado e adaptado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
173
A Figura 43 representa os caminhos percorridos para que o modelo estrutural
e as estimativas de cargas da análise fatorial confirmatória melhorassem o ajuste do
modelo geral. Os construtos da CGS, desempenho socioambiental, desempenho
econômico-financeiro e ambiente dinâmico, complexo e munificente estão
representados a partir das elipses, as setas com duas pontas ou curvas, representa
a correlação ou covariância (
). As setas retilíneas (
) representam relações
de dependência - variável preditora ou construto da variável dependente, indicam as
relações estabelecidas de acordo com a proposição deste estudo. Os valores
apresentados em cada uma das setas representam os respectivos pesos.
Os indicadores que compõem cada construto são resultantes de todos os
testes estatísticos efetuados até então, no intuito de identificar e extrair as cargas
que concentrassem valores não recomendados para um bom ajuste de modelo.
Salienta-se ainda, que as setas com duas pontas representam os índices de
modificação (IM) na intenção de melhorar o modelo. Estes novos índices surgiram a
partir da identificação de mudanças específicas com os seus respectivos parâmetros
fixos especificados (covariância) – entre os indicadores observáveis de cada
construto ou termos de erros em cada questão; índice de modificação – estima o
quanto reduziria o termo de erro do valor o X²; o “Par Change” ou mudança de
paridade – estimativa de quanto o IM incorporado ao modelo modificaria o modelo
(SILVA, 2006; BYRNE, 2010).
Na Tabela 44 constam os valores e as retenções nas covariâncias
apresentadas no modelo estrutural para o construto da CGS.
Tabela 44 - Índices de modificação para capacidade de gestão dos stakeholders
Covariâncias
e13
e32
e33
e8
e36
< -- >
< -- >
< -- >
< -- >
< -- >
Índice de Modificação
e14
e33
e34
e9
e37
76,425
41,255
27,093
26,289
24,518
*Mudança de
paridade
0,481
0,679
0,455
0,234
0,165
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
Nota: Apresentado apenas os valores com referenciais acima de 20.000 (IM). Estes referencias foram
estratificados da relação geral que consta todas as covariâncias entre os termos – gerada pelo AMOS® versão
16 - *Par-change = valor estimado (mudança de paridade).
Os valores da Tabela 44 revelam as covariâncias entre os termos de erro das
questões. O que pode ser verificado é que a covariância entre os termos de erro nas
questões e13 (FE6) e e14 (FE7) é de 76,425. O que significa que as questões
174
retidas no modelo, reduziriam em pelo menos 76,42 do valor o X², e a estimativa
desse novo parâmetro em junção ao modelo seria próximo de 0,481, assim como
para as demais covariâncias. Nesta Tabela foram selecionados os cinco valores
acima de 20.000 (IM). Após esses resultados o modelo foi submetido a novo teste o
que resultou na Tabela 45. Os valores apresentados a seguir (Tabela 45),
representam os índices encontrados para o modelo inicial e final (após a retenção –
ou fixar – covariância –Tabela 44).
Tabela 45 - Medidas de ajuste do modelo estrutural
Carga inicial
Sem covariância*
Medidas de ajuste absoluto
Graus de liberdade
GL
893
Qui² e p
Qui-quadrado e nível de significância
1819,328 (p<0,000)
Raiz do erro quadrático médio de
RMSA
0,078
aproximação
Índice de qualidade do ajustamento
GFI
0,665
Medidas de ajuste Incremental
Índice ajustado de qualidade de ajuste
AGFI
0,628
Índice de ajuste normalizado
NFI
0,643
Índice de Tucker-Lewis
TLI
0,764
Índice de ajuste comparado
CFI
0,777
Índice de ajuste relativo
RFI
0,622
Índice de ajuste incremental
IFI
0,780
Medidas de ajuste de parcimônia
Índice de qualidade de ajuste de
PGFI
0,600
parcimônia
Índice de ajuste normalizado de parcimônia
PNFI
0,607
Indicadores de ajuste
Carga final
(reespecificado)
888
1604,530 (p<0,000)
0,069
0,695
0,660
0,685
0,816
0,827
0,665
0,830
0,623
0,643
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software Amos Graphics® (Analysis of Moment Structure).
A partir dos índices encontrados e agrupados na Tabela 45, para as medidas
de ajuste do modelo estrutural, têm-se os resultados obtidos com a retenção dos
cinco termos de erros. Conforme pode ser observado a partir da diferença entre a
carga inicial e a carga final (reespecificada) houve melhora no ajuste do modelo,
principalmente no RMSA que ficou com 0,069 – valores menores indicam melhor
ajuste (HAIR JR. et al. 2009). Quanto às outras medidas de ajuste absoluto, o quiquadrado permaneceu inalterado com significância de p < 0,000. O GFI atingiu o
índice recomendado – inferior a 0,90 (HAIR JR. et al. 2009). Para os índices de
medidas incremental os únicos que se aproximaram de índices aceitáveis foram TLI
= 0,816; CFI=0,827; e IFI=0,830. Os índices de parcimônia PGFI e PNFI indicam
nível de ajuste adequado. Esses índices de parcimônia entre 0,063 e 0,084 foram
considerados por Rueda-Manzanares (2005) adequados para comparar modelos
175
alternativos. A seção posterior engendra os efeitos da moderação entre as
dimensões relacionadas neste estudo no intuito de identificar se há relação e sua
intensidade.
4.3 ANÁLISE DO EFEITO DA MODERAÇÃO
O efeito da moderação neste estudo pressupõe inicialmente a análise da
relação entre os construtos da capacidade de gestão dos stakeholders e o
desempenho socioambiental e econômico-financeiro, concomitante a análise quanto
à dimensão do ambiente dinâmico, complexo e munificente e o impacto produzido
entre o construto preditor (VI – CGS) e o predito (VD-Desempenho). E para verificar
os efeitos da moderação entre esses construtos utilizou-se a regressão múltipla,
conforme item 4.3.1.
Isto posto, o teste de hipóteses neste estudo contemplou o grau de
significância dos relacionamentos propostos, permitindo responder os efeitos da
moderação do ambiente dinâmico, complexo e munificente, ou ainda, se a variável
independente (exógena) – capacidade de gestão dos stakeholders e a variável
dependente (endógena) – desempenho socioambiental e econômico-financeiro, é
moderada pela terceira variável – dimensões do ambiente (dinâmico, complexo e
munificente).
O que significa dizer que a intensidade ou a força da relação entre a CGS e o
desempenho poderá variar diante de um ambiente dinâmico, complexo ou
munificente. O que implica dizer ainda, que a partir deste parâmetro será possível
identificar a força dessa moderação pela intensidade encontrada nos índices
recomendados por Hair Jr. et al (2009) em que p < 0,000 ou = 0,05 há moderação. O
efeito moderador mais comum empregado em regressão múltipla é o quase
moderador ou moderador bilinear (HAIR, JR. et al., 2009).
4.3.1 Efeito das Variáveis Moderadoras do Ambiente Dinâmico, Complexo e
Munificente sobre a CGS, DSA e DEF
A partir do propósito central deste estudo que é relacionar a capacidade de
gestão dos stakeholders (CGS), o desempenho (socioambiental e econômicofinanceiro), e a dimensão do ambiente (dinâmico, complexo e munificente), na
176
percepção dos dirigentes de cooperativas do Brasil, foi desenvolvido, além das
análises apresentadas até então, a análise de regressões múltiplas. Logo, para
identificar se a eficácia das relações descritas neste trabalho entre a CGS e o
desempenho, é resultante dos impactos produzidos pelo ambiente dinâmico,
complexo e munificente, foi elaborado inicialmente de forma individual, o construto
da capacidade de gestão do stakeholders como preditores do desempenho
socioambiental e desempenho econômico-financeiro, previstos apenas como
desempenho.
As cinco dimensões que integram a CGS foram submetidas ao tratamento
estatístico inicialmente, em que se obtiveram as cargas (valores) respectivas para
cada um dos indicadores já resultantes das reduções anteriores apresentadas na
comunalidade. Cada valor serviu de base para efetuar o cálculo inicialmente no
Excel ®, e este vezes (*) cada indicador (COM2, COM5, COM6; FE1 a FE8; PROA1
a PROA4; REC1, REC3, REC4, REC6; SS2, SS3, SS5 e SS6) para então encontrar
as médias de todas as cinco dimensões que representaria a CGS (variável preditora)
na análise de regressão múltipla. Cálculo este efetuado, também, para os outros
construtos do ambiente (dinâmico, complexo e munificente). O valor de R² e sua
interpretação dependem de como foi calculada a equação, ou ainda, utilizando o
cálculo com as médias (ȳ) ou com as observações (ALVAREZ V.; ALVAREZ, 2003).
A análise de regressão quando envolve apenas uma variável independente
para estimar a dependente denomina-se regressão simples. Quando são duas ou
mais as variáveis preditoras, chama-se regressão múltipla. E se entre as variáveis
preditoras houver interação o nome dado é regressão fatorial ou hierárquica, sendo
este o procedimento adequado para verificar se existe moderação (McArthur e
Nystrom, 1991).
O procedimento básico que envolve essa análise se divide em quatro partes:
(a) estabelecimento de uma previsão de referência, com uso apenas das médias das
variáveis; (b) regressão simples, com o uso de uma única variável independente a
cada vez; (c) regressão múltipla, com o uso duas variáveis preditoras, a
independente e a moderadora; (d) a regressão fatorial, onde haverá a interação das
duas variáveis preditoras.
A Tabela 46 resultou nos escores para medir a significância dos coeficientes
de regressão simples dos construtos da capacidade de gestão dos stakeholders
(CGS) e do ambiente dinâmico, complexo e munificente como preditoras do
177
desempenho econômico-financeiro (DEF) e desempenho socioambiental (DSA) – ou
ainda, com o uso de uma única variável independente a cada vez.
Tabela 46 - Significância dos coeficientes de regressão simples: variáveis preditoras
Preditor
CGS
Dinâmico
Complexo
Munificente
CGS
Dinâmico
Complexo
Munificente
Β
Preditoras do DEF
0,462240
0,170017
-0,089470
0,504020
Preditoras do DAS
0,404681
0,122576
-0,051292
0,277052
Ρ
0,000000
0,026205
0,244535
0,000000
0,000000
0,110230
0,505248
0,000244
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software SPSS®. (Statistical Package for the Social Sciences).
Os escores encontrados na regressão simples, demonstrados na Tabela 46,
mostram que as variáveis preditoras para o DEF apresentam o resultado de
significância do modelo proposto ao terem o p=0,0000 <0,05 para CGS e o ambiente
dinâmico e munificente. Com exceção apenas do preditor do ambiente complexo
com p= 0,244535 > 0,05 e com o β negativo em ambos os desempenhos (DEF e
DSA). Quanto às variáveis preditoras para o DSA também demonstraram
significância na CGS (p=0,000000 <0,05) e na munificência (p=0,000244<0,05).
Quanto à complexidade, em ambos as relações com DEF=-0,089470 e DSA= 0,051292 foi negativo, neste caso o ambiente dinâmico não encontrou significância
por ter p=0,000000 > 0,05.
O β (Beta) representa o quanto a variável preditora está associada com o
retorno dos coeficientes padronizados, e quanto o β é estimado para cada variável
preditora. Isso revela que o modelo de regressão simples se aproxima da
significância (<0,05) em quase todas as relações com o valor recomendado (HAIR
JR.,2005b).
A Tabela 47 representa os coeficientes obtidos com a regressão múltipla a
partir das variáveis preditoras (CGS, dinâmico, complexo e munificente) para o
desempenho socioambiental e econômico-financeiro – ou ainda, com o uso de duas
variáveis preditoras: a independente e a moderadora.
178
Tabela 47 - Significância dos coeficientes de regressão múltipla: variáveis preditoras
Preditor
Β
CGS
0,399889
0,411994
0,360283
CGS
0,448380
0,473232
0,366499
P
Preditor
Regressão múltipla: DSA
0,000000
Dinâmico
0,000000
Complexo
0,000001
Munificente
Regressão múltipla : DEF
0,000000
Dinâmico
0,000000
Complexo
0,000000
Munificente
β
P
0,018393
-0,086234
0,195039
0,801545
0,222933
0,006576
0,053200
-0,129606
0,420592
0,453089
0,058106
0,000000
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software SPSS®. (Statistical Package for the Social Sciences).
A capacidade de gestão dos stakeholders com o p<0,0000 indica que sua
relação entre o DSA e o DEF possui significância.
A capacidade de gestão dos stakeholders quando ao desempenho
socioambiental, apenas demonstrou significância com o ambiente munificente
(p=0,006576<0,05). Isso significa que na percepção dos dirigentes das cooperativas
há relação entre a CGS e DSA sendo moderada pelo ambiente munificente.
Quanto à relação entre o desempenho econômico-financeiro e a CGS
também está moderada pelo ambiente munificente (p=0,000000<0,05). No entanto,
no
ambiente
complexo
também
houve
proximidade
da
significância
(p=
0,058106<0,05). O que significa dizer que só há moderação entre a relação entre
CGS e o ambiente complexo.
A análise de regressão fatorial foi elaborada para identificar o grau de
significância entre as dimensões do ambiente dinâmico, complexo e munificente, e
mensurar os seus efeitos na capacidade de gestão dos stakeholders, conforme a
Tabela 48 – ou ainda, onde haverá a interação das duas variáveis preditoras.
Os resultados com a regressão múltipla fatorial informam quais variáveis
independentes são fatores significativos de previsão da probabilidade de retorno.
O modelo de regressão para a relação entre a CGS*DIN (VI) e o DSA é
estatisticamente significativo (razão F= 7,754357; com o nível de propabilidade p=
0,005977), sendo o intercepto o “[...] valor da variável dependente quando todas as
variáveis independentes tem um valor nulo (HAIR JR. et al. 2009,p.157)”.
179
Tabela 48 - Significância dos coeficientes de regressão múltipla fatorial: variáveis
preditoras
Preditor
Intercepto
MédCGS
MédiaDIN
MédCGS*MédiaDIN
Erro
Intercepto
MédCGS
MédiaCOMP
MédCGS*MédiaCOMP
Erro
Intercepto
MédCGS
MédiaMUN
MédCGS*MédiaMUN
Erro
Intercepto
MédCGS
MédiaDIN
MédCGS*MédiaDIN
Erro
Intercepto
MédCGS
MédiaCOMP
MédCGS*MédiaCOMP
Erro
Intercepto
MédCGS
MédiaMUN
MédCGS*MédiaMUN
Erro
Soma dos
g.l.
Média²
Quadrados
Regressão fatorial DSA : CGS*DIN
0,69329
1
0,693295
0,02637
1
0,026365
0,01875
1
0,018752
0,02245
1
0,022455
14,93099
167
0,089407
Regressão fatorial DSA : CGS*COMP
0,28782
1
0,287822
0,90444
1
0,904441
0,20607
1
0,206069
0,26624
1
0,266238
14,56078
167
0,087190
Regressão fatorial DSA : CGS*MUN
0,14143
1
0,141427
0,22066
1
0,220656
0,11365
1
0,113652
0,04340
1
0,043401
14,27046
167
0,085452
Regressão fatorial DEF : CGS*DIN
0,03345
1
0,033448
2,19307
1
2,193069
0,82803
1
0,828033
0,73973
1
0,739727
46,40738
167
0,277888
Regressão fatorial DEF : CGS*COMP
0,00190
1
0,001898
4,52549
1
4,525485
1,09594
1
1,095935
1,47716
1
1,477165
44,82537
167
0,268415
Regressão fatorial DEF : CGS*MUN
0,19657
1
0,196567
0,12449
1
0,124490
0,14367
1
0,143669
0,02055
1
0,020554
37,19454
167
0,222722
F
P
7,754357
0,294891
0,209738
0,251152
0,005977
0,587827
0,647568
0,616925
3,30107
10,37319
2,36344
3,05353
0,071027
0,001537
0,126101
0,082400
1,655050
2,582232
1,330015
0,507900
0,200054
0,109958
0,250450
0,477044
0,120366
7,891902
2,979730
2,661956
0,729075
0,005558
0,086163
0,104659
0,00707
16,86001
4,08298
5,50328
0,933085
0,000063
0,044915
0,020155
0,882568
0,558950
0,645059
0,092287
0,348856
0,455735
0,423026
0,761668
Fonte: Elaborado pela autora a partir do software SPSS®. (Statistical Package for the Social Sciences).
O nível de probabilidade, embora não tenha sido p=0,0000 alcançou o valor
recomendado (<0,05). O que significa dizer que as chances são 0,005977 e deva-se
a eventos aleatórios, em vez de ser considerada uma relação verdadeira, ou seja,
muito pequena (HAIR JR. et al., 2005b). Logo, os resultados com a aplicação da
regressão, indicaram que a relação e moderação e o desempenho ocorreram
apenas entre as seguintes predidoras: (a) relação = CGS – DSA e DEF; DIN – DSA
e DEF; MUN-DSA e DEF; (b) moderação = CGS – DEF*COMP. Estes serão
detalhados e associados com as respectivas hipóteses na seção subsequente.
180
4.4 TESTE DE HIPÓTESES
Após todos os testes estatísticos realizados, esta etapa consiste em
demonstrar o quão foi considerado satisfatório os índices de ajuste do modelo final a
partir da descrição das relações previstas e os resultados alcançados com a
aplicação da pesquisa. E estes servirão para respaldar as análises que envolvem a
capacidade de gestão dos stakeholders nas cooperativas brasileiras. Há que se
esclarecer que os resultados apresentados na sequência, excetuando-se os
orientados à moderação (Tabela 48), as outras relações foram obtidas a partir do
software AMOS® (ANEXO B).
4.4.1 Relação entre a Capacidade de Gestão dos Stakeholders e o Desempenho
Socioambiental e Econômico-Financeiro – H1
O modelo elaborado para medir a relação entre a capacidade de gestão dos
stakeholders a partir das dimensões da comunicação, formulação estratégica,
proatividade, recursos e stakeholder-serving, o desempenho socioambiental e
econômico-financeiro, demonstrou validade a partir dos coeficientes gerados por
meio de testes estatísticos utilizados neste estudo. A seguir a construção das
hipóteses testadas reflete tal afirmativa.
As primeiras hipóteses testadas que compõem o construto da CGS para este
estudo (H1) previam as seguintes afirmações:
H1a: A Capacidade de Gestão dos Stakeholders afeta positivamente o
desempenho socioambiental das cooperativas brasileiras.
H1b: A Capacidade de Gestão dos Stakeholders afeta positivamente o
desempenho econômico-financeiro das cooperativas brasileiras.
Os resultados alcançados com a utilização de testes estatísticos ofereceram
condições de verificar que a relação entre a capacidade de gestão dos stakeholders
e o desempenho socioambiental suportou a hipótese a partir do coeficiente
padronizado estimado Beta= β (β = 0,614) O coeficiente encontrado para a relação
apresentada na H1b, também obteve efeito positivo a partir de β= 0,425,
confirmando a hipótese.
181
Infere-se que como esta relação não foi encontrada ou testada, estes
resultados demonstraram a validação do instrumento e das técnicas utilizadas para
mensurar a relação entre a CGS, DSA e DEF, comprovando ainda, que as
prescrições, tratadas neste estudo como dimensões e elaboradas basilarmente por
Freeman (1984) poderão ser utilizadas de forma científica.
4.4.2 Relação entre o Dinamismo e o Desempenho Socioambiental e
Desempenho Econômico-Financeiro – H2
O ambiente dinâmico medido a partir da relação entre o desempenho
socioambiental e desempenho econômico-financeiro demonstraram que ambas
suportaram as hipóteses com base nos coeficientes gerados por meio de testes
estatísticos. A composição para o segundo grupo de hipóteses e que corresponde a
esta relação, está descrita a seguir.
H2a: O dinamismo do ambiente afeta o desempenho econômico financeiro
das cooperativas brasileiras.
H2b: O dinamismo do ambiente afeta o desempenho socioambiental das
cooperativas brasileiras.
A partir dos valores demonstrados, nota-se que os coeficientes padronizados
da relação entre o ambiente dinâmico e DEF (β = -0,499; p=0,0000 <0,05) e relação
entre o ambiente dinâmico e DSA (β= -0,495; p=0,0000<0,05) suportaram as duas
relações confirmando as hipóteses. Estes resultados foram parcialmente contrários
ao estudo de Carvalho (2011, p. 154) por não ter a hipótese suportada, isto é,
“quanto maior a percepção de dinamismo do ambiente, maior é a orientação
empreendedora”, aplicado sobre desempenho dos hotéis associados à percepção
de dinamismo ambiental percebido. No entanto, os resultados encontrados por
Escobar (2012) assemelham-se aos encontrados nesta tese, por apresentarem
significância e suporte na relação entre a dimensão do dinamismo ambiental e o
desempenho.
Para esta relação prevista (H2a e H2b), poderá se afirmar que um ambiente
dinâmico, com toda a imprevisibilidade e incerteza decorrente dessa concepção,
afeta o desempenho em ambas as situações (DEF e DSA) analisadas neste estudo.
182
Esse resultado permite inferir que se houver, na percepção dos dirigentes
estratégicos das cooperativas, consciência dos efeitos do dinamismo ambiental, isso
os colocará em alerta constante na tomada de decisão.
Essa característica analítica vem de encontro com o que revela Duncan
(1972) quando considera que a ausência de conhecimento sobre os resultados de
uma decisão, ou ainda, a falta de clareza nas informações, podem ocasionar
consequências em uma decisão incorreta para a organização. Aldrich e Pfeffer
(1976) reforçam essa afirmação ao descrevem a respeito da relevância do ambiente
para a organização e suas implicações na estrutura organizacional e na tomada de
decisões.
As hipóteses na sequência, H2c e H2d, referem-se à relação de moderação.
H2c: A relação entre a CGS e o DSA é moderada pelo ambiente dinâmico.
H2d: A relação entre a CGS e o DEF é moderada pelo ambiente dinâmico.
Os resultados das hipóteses (H2c e H2d) ofereceram a informação de que
não há moderação (p= 0,617 para CGS-DSA*DIN >0,05; p= 0,105 para CGSDEF*DIN sendo > 0,05). Justifica-se que estes foram obtidos por meio da regressão
múltipla fatorial (Tabela 48). A não moderação aufere a este modelo que a terceira
variável (moderadora – ambiente dinâmico) não provocou efeito na relação entre
CGS DSA e CGSDEF.
A relação de moderação encontrou parcialmente, de acordo com esta
hipótese, a moderação no estudo de Duesing (2009) aplicado em pequenas
empresas.
Nesse estudo, das quatro hipóteses criadas pelo autor para medir a relação
entre o ambiente dinâmico (orientação para os consumidores, concorrentes,
investidores e o desempenho) foram suportadas, e para os funcionários não.
Na sequência está a construção para a hipótese H3.
183
4.4.3 Relação entre a Complexidade e o Desempenho Socioambiental e
Desempenho Econômico-Financeiro – H3
No
ambiente
complexo,
a
partir
da
relação
entre
o
desempenho
socioambiental e desempenho econômico-financeiro, percebeu-se que ambas as
relações não suportaram as hipóteses. A composição para esse terceiro grupo de
hipóteses e que corresponde à relação entre COMP DSA e COMPDEF, está
descrita a seguir.
H3a: A complexidade do ambiente afeta o desempenho socioambiental das
cooperativas brasileiras.
H3b: A complexidade do ambiente afeta o desempenho econômico-financeiro
das cooperativas brasileiras.
Os coeficientes obtidos com esta relação, reveleram que os padronizados
encontrados entre o ambiente complexo e o desempenho socioambitental (β=0,069;
p=0,607>0,05), assim como para o ambiente complexo e o desempenho econômicofinanceiro (β=0,044;p=0,658>0,05) não suportaram a relação. O que denota que a
complexidade do ambiente não afeta o desempenho socioambiental e nem o
desempenho
econômico-financeiro
das cooperativas.
Esses resultados
são
parcialmente contrários ao estudo de Carvalho (2011) que encontrou suporte para a
percepção da complexidade do ambiente, embora relacionada à orientação
empreendedora aplicada aos hotéis.
As hipóteses a seguir apresentam a relação de moderação para este grupo.
H3c: A relação entre a CGS e o DSA é moderada pelo ambiente complexo.
H3d: A relação entre a CGS e o DEF é moderada pelo ambiente complexo.
A hipótese testada para o DSA (H3c) não foi suportada por oferecer o
resultado de p=0,082>0,05 para a relação entre CGS-DSA com o ambiente
complexo. No entanto, a hipótese H3d, suportou a moderação do ambiente
complexo entre a relação da CGS e o DEF com p= 0,020<0,05. Em suma, a
hipótese H3c demonstra que a função moderadora não ofereceu os domínios de
eficácia máxima para a variável dependente (DSA e DEF); consequentemente, não
184
provocou o efeito de moderação esperado pela hipótese. E quanto à hipótese H3d
houve a moderação (CGS*COMP-DEF). Estes resultados estão parcialmente
coerentes com os achados de Rueda-Manzanares (2005) por ter encontrado efeito
moderador na complexidade sobre a relação entre a capacidade de integração dos
stakeholders e a estratégia ambiental proativa da empresa. Em outras palavras,
diante do que encontrou, “quer dizer que para níveis altos de complexidade a
empresa terá mais dificuldades para transformar a capacidade de integração de
seus stakeholders em uma estratégia medioambiental proativa” (p.196).
Com efeito, pode-se dizer, que na percepção dos dirigentes das cooperativas
o número de fatores que integram o processo decisório (MARCH; SIMON, 1981)
afeta apenas o DEF das cooperativas do Brasil. Sobretudo, Duncan (1972)
esclarece que por mais complexo que seja o ambiente, o grau de incerteza (maior
ou menor) dependerá da velocidade que a mudança poderá ocorrer. Convergência
essa, também associada por Dess e Beard (1984) por apresentar que a
complexidade de um ambiente existe quando os dirigentes a percebem como
relevantes.
E assim, pode-se dizer que, na percepção dos dirigentes, respondentes, das
cooperativas do Brasil, o ambiente complexo apresenta efeitos ou impactos apenas
no desempenho econômico-financeiro.
4.4.4 Relação entre a Munificência e o Desempenho Socioambiental e
Desempenho Econômico-Financeiro – H4
A relação prevista para este grupo de hipóteses se refere ao ambiente
munificente e sua relação com o desempenho socioambiental e desempenho
econômico-financeiro conforme descritas nas hipóteses a seguir.
H4a: A munificência do ambiente afeta o desempenho econômico-financeiro
das cooperativas brasileiras.
H4b: A munificência do ambiente afeta o desempenho socioambiental das
cooperativas brasileiras.
As hipóteses H4a e H4b suportaram a relação ao apresentarem os resultados
a partir dos coeficientes padronizados de beta com β= 1,073 e p= 0,0000 < 0,05 para
185
a relação entre o ambiente munificente e o desempenho econômico-financeiro e de
β=0,945 e p=0,0000<0,05. Esses resultados confirmam a hipótese de que a
munificência afeta os desempenhos econômico-financeiro e socioambiental das
cooperativas brasileiras. Com isso, denota ainda, que pelas respostas fornecidas
pelos dirigentes das cooperativas ocorrem impactos e efeitos provocados quando da
abundância e/ou escassez de recursos, bem como, relacionado às ameaças e
oportunidades oferecidas pelo ambiente externo. Nos achados dos resultados
encontrados pelos autores (DUESING, 2009, CARVALHO, 2011, ESCOBAR, 2012)
embora aplicados em ambientes, e objetos de estudo diferentes, apenas o trabalho
de Carvalho (2011) suportou a hipótese que diz respeito à munificencia percebida no
ambiente e a orientação empreendedora.
As hipóteses a seguir representam a relação de moderação do ambiente
munificente entre a CGS e DSA e DEF.
H4c: A relação entre a CGS e o DSA é moderada pelo ambiente munificente.
H4d: A relação entre CGS e o DEF é moderada pelo ambiente munificente.
Quanto à relação de moderação prevista nestas duas hipóteses, ambas não
foram suportadas conforme os valores de p= 0,477 (CGS-DEF*MUN) e de p=0,761
(CGS-DSA*MUN) (Tabela 48). Isso implica dizer que a relação entre a CGS-DSA e o
DEF não são moderadas pelo ambiente munificente e que não provocou o efeito
esperado pela hipótese, ou seja, a CGS embora afete o DSA e o DEF não é afetada
pelo ambiente munificente. Este resultado também foi encontrado, parcialmente, ou
seja, sob outra relação e enfoque, no estudo de DeLaughter (1996) ao analisar em
que medida as diferenças do ambiente moderaram os efeitos da mudança
estratégica na empresa sobre o desempenho. Assim como, por Escobar (2012) ao
estudar as agências de viagens, buscou afirmar que a percepção da munificência
ambiental modera a relação entre a capacidade dinâmica e o desempenho, não foi
suportada.
Diante desses resultados de moderação, e como não houve a significância
recomendada, ou a intensidade da moderação nessas hipóteses, com exceção da
complexidade (CGS-DEF*COMP), implica dizer que esta foi a única dimensão desse
construto que afetou ou influenciou a direção ou a força da relação (ABBAD;
TORRES, 2002; VALTER, 2008), entre as variáveis (CGS e DEF). De forma
186
abrangente, há que se ressaltar que Berman, Phillipis e Wicks (2005) descrevem
acerca dos stakeholders, assim como a sua importância para o desempenho da
empresa, por tornaram-se característica central da pesquisa de gestão. Os autores
ressaltam ainda, a atenção que os gerentes precisam ter nos stakeholders, e pensar
sistematicamente sobre como estão interagindo com os seus stakeholders.
O Quadro 33 apresenta o resumo do teste das hipóteses e o resultado final
para as respectivas relações.
187
Quadro 33 - Resumo dos testes das hipóteses
1
Caminho estrutural ou
interação
Hipóteses
CGSDSA
H1a
CGSDEF
H1b
Caminho estrutural ou
interação
DINDEF
DINDSA
CGS-DSA*DIN
CGS-DEF*DIN
H2a
H2b
H2c
H2d
COMPDSA
H3a
COMPDEF
H3b
CGS-DSA*COMP
H3c
CGS-DEF*COMP
H3d
MUNDEF
H4a
MUNDSA
H4b
CGS-DSA*MUN
H4c
CGS-DEF*MUN
H4d
A Capacidade de Gestão dos Stakeholders afeta positivamente o
desempenho socioambiental das cooperativas do Brasil.
A Capacidade de Gestão dos Stakeholders afeta positivamente o
desempenho econômico-financeiro das cooperativas do Brasil.
Hipóteses
O dinamismo do ambiente afeta o DEF das cooperativas brasileiras.
O dinamismo do ambiente afeta o DSA das cooperativas brasileiras.
A relação entre a CGS e o DSA é moderada pela ambiente dinâmico.
A relação entre a CGS e o DEF é moderada pela ambiente dinâmico.
A complexidade do ambiente afeta o DSA das cooperativas
brasileiras.
A complexidade do ambiente afeta o DEF das cooperativas
brasileiras.
A relação entre a CGS e o DSA é moderada pela ambiente
complexo.
A relação entre a CGS e o DEF é moderada pela ambiente
complexo.
A munificência do ambiente afeta o desempenho econômico
financeiro das cooperativas brasileiras.
A munificência do ambiente afeta o desempenho socioambiental das
cooperativas brasileiras.
A relação entre a CGS e o DSA é moderada pela ambiente
munificente.
A relação entre CGS e o DEF é moderada pela ambiente
munificente.
Coeficiente
Padronizado
Relação alcançada
0,614
Suporta a relação
0,425
Suporta a relação
Valor de
2
“P”
***
0,003
0,617(*)
0,105(*)
0,607
0,658
0,082(*)
0,020
0,000
0,000
Relação alcançada
Suporta a relação
Suporta a relação
Não suporta a moderação
Não suporta a moderação
Não Suporta
a relação
Não Suporta
a relação
Não suporta a moderação
Suporta a
moderação
Suporta
a relação
Suporta a
relação
0,477(*)
Não suporta a moderação
0,762(*)
Não suporta a moderação
Fonte: Elaborado pela autora.
1
Estes valores correspondem à significância do resultado do coeficiente padronizado - AMOS®.
Valores de P = (***) Valores respectivos a p < 0,001 (AMOS®) ; (*) = Moderação = As relações de moderação foram estimadas pelo p < 0,05 a partir da regressão múltipla
fatorial (Tabela 48) – e os demais valores são respectivos a p < 0,05 (AMOS®).
2
188
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este item representa não apenas as considerações finais, ou conclusivas
deste trabalho, mas uma etapa de encontro entre o pesquisador e o leitor, momento
que envolve teoria e prática, que revela certa postura hermenêutica do pesquisador
no intuito de obter a mesma reciprocidade do leitor.
Paradoxalmente, ao iniciar as considerações finais, não há como deixar de
retomar o que foi mencionado na introdução deste estudo, qual seja, “autores criam,
recriam e ampliam denominações para seus construtos a partir de distintas formas”.
Entre esses autores, esta pesquisadora também se inseriu, ao realizar uma busca
intensa pela imersão em leituras, abstrações, inferências, comprovações, análise de
contextos diversos, nacionais e internacionais, com realidades expressas de formas
variadas, especialmente no tocante a interpretações e metodologias também
diferenciadas.
Essa imersão de leituras, em sentido amplo, as interpretações e as
compreensões possíveis foram sendo, cautelosamente, aplicadas em cada capítulo
com a estrutura e o conteúdo necessários para o seu desenvolvimento e
operacionalização. E o que no início era apenas um projeto, no decorrer do percurso
obteve forma e exequibilidade, ao congregar, desde as temáticas desenhadas por
distintos autores, a opção metodológica, incluindo os recursos tecnológicos,
estatísticos, com escala para medir cada dimensão, tornou-se uma construção que
pode ser somada aos elementos teóricos de outros autores, sobretudo aqueles
utilizados nesta pesquisa, e acrescentar, reconhecidas contribuições, ao campo
temático que norteou este estudo.
Para além das descobertas e conclusões destacam-se os protagonistas, ou
seja, as organizações e seus respectivos ambientes que, respeitosamente,
permitiram que esse estudo pudesse ser promovido em sua essência científica. Isto
posto, apresenta-se na sequência a estratificação dos resultados obtidos e
delineados neste estudo.
Este trabalho, ao relacionar a capacidade de gestão dos stakeholders (CGS),
dimensão do ambiente (dinâmico, complexo e munificente) e o desempenho
(socioambiental e econômico-financeiro) das cooperativas do Brasil, a partir da
percepção dos seus dirigentes, também buscou contribuir com a área de estratégia
organizacional. Outra contribuição, diz respeito diretamente aos setores que fazem
189
parte das organizações cooperativadas, e principalmente como seus gestores
percebem sua atuação administrativa em um ambiente por vezes estável/instável,
homogêneo/heterogêneo e abundante/escasso.
Esse percurso permitiu alcançar os resultados do trabalho desenvolvido,
basicamente sob duas óticas. A primeira corresponde ao desafio de propor um
modelo que validasse as relações propostas. A segunda, norteada pela teoria dos
stakeholders de Freeman (1984), foi a de que, ao retomar as suas proposições,
promoveu também o reconhecimento e a relevância teórica da capacidade de
gestão dos stakeholders.
Os relacionamentos encontrados mostram que o objetivo geral, que culminou
em relacionar a capacidade de gestão dos stakeholders (CGS), o desempenho
(socioambiental e econômico-financeiro) e a dimensão do ambiente (dinâmico,
complexo e munificente), a partir da percepção dos dirigentes de cooperativas do
Brasil foi alcançado pela efetivação dos resultados. Essa afirmativa converge com a
descrição feita por Freeman (1984) quando ressalta que as proposições
apresentadas para a CGS (comunicação, formulação estratégica, recursos,
proatividade e stakeholder-serving) deverão ser entendidas como preliminares e
poderão resultar em sugestões práticas para uma boa gestão.
Referente ao gerenciamento dos stakeholders constatou-se que a CGS afeta
positivamente o desempenho socioambiental (DSA) e econômico-financeiro (DEF)
dessas organizações. Portanto, alcançou o suporte em ambas as relações com
valores significativos, demonstrando que as dimensões e escalas utilizadas para
medi-la foram satisfatórias, validando o modelo proposto. Essa constatação
demonstra que essas organizações possuem habilidades próprias para atender e
gerenciar seus stakeholders, mesmo que uma única pessoa represente papeis
diferenciados, no caso o cooperado, que é basicamente, dono, fornecedor,
consumidor e cliente, o que aumenta a necessidade de confiabilidade em seus
gestores.
Às relações previstas neste estudo encontram-se também as três dimensões
do ambiente (dinâmico, complexo e munificente) e os níveis de desempenhos
(socioambiental e econômico-financeiro). Os indicadores dessa mensuração foram
validados para os construtos do dinamismo, da complexidade e da munificência.
O relacionamento entre o ambiente dinâmico e o desempenho (DSA e DEF),
bem como o ambiente munificente (DSA e DEF) apresentou suporte em suas
190
respectivas relações. Isto significa que o ambiente dinâmico e munificente são
percebidos pelos gestores das cooperativas e afetam o seu desempenho
socioambiental e econômico-financeiro. O mesmo não ocorreu entre a relação do
ambiente complexo e o desempenho (DSA e DEF), em que a relação não foi
suportada. Para o primeiro caso (duas relações), mesmo que o ambiente apresentese dinâmico (estabilidade/instabilidade) ou munificente (abundância/escassez de
recursos), os gestores das organizações cooperativadas respondentes percebem
que em ambos os casos ocorrem efeitos no desempenho (DSA e DEF). Logo, esses
indicadores também serviram para medi-lo e consequentemente validaram mais
essa relação do modelo (DA e DO).
Para essa relação, cabe dizer ainda, que a complexidade ambiental
(heterogeneidade/homogeneidade) não afeta o desempenho (DSA e DEF) das
cooperativas. Diante desse resultado e de acordo com os preceitos práticos dessa
temática, os seus gestores o percebem mais como oportunidade do que ameaça, e
consequentemente não afeta o desempenho. Contudo, o fato de não terem
apresentado o efeito na relação não significa que os gestores não o percebam como
importante. Além disso, dependerá do contexto e do setor, o que poderá ocasionar
resultados diferenciados.
Quanto aos efeitos da munificência no desempenho (DSA e DEF) percebe-se
que estes afetam ambas as relações e estão associados às facilidades e/ou
dificuldades em adquirir os recursos necessários para garantir a sobrevivência da
empresa. Neste sentido, pelo fato de os gestores das cooperativas perceberem essa
repercussão, gerada pela munificência do ambiente, devem desenvolver mais
estratégias que possam aludir e revelar medidas de ação, de forma a precaverem a
generosidade ou hostilidade do ambiente, com vistas a dirimir o impacto produzido
no desempenho das mesmas.
Por outro lado, na relação de moderação entre os construtos mensurados
pelo modelo, a dimensão do ambiente complexo foi a única que moderou a relação
entre a capacidade de gestão dos stakeholders e o desempenho econômicofinanceiro. Ou seja, segundo os pressupostos da moderação, esse construto
produziu impactos entre o construto preditor (variável independente) e o predito
(variável dependente) pela intensidade encontrada nos índices. Diante desse efeito
percebido pelos gestores, constata-se como implicação prática, que as incertezas
produzidas por um ambiente complexo que acabam por dificultar a tomada de
191
decisão deveriam ser mais voltadas à preocupação com os stakeholders e seus
anseios. Equivale dizer também, que se a relação entre a CGS e o DEF, moderada
pelo ambiente complexo for percebida pelos seus gestores, estes poderiam
desenvolver ações de acompanhamento constante do ambiente, visando reduzir os
impactos e facilitar uma compreensão maior e mais rápida na resposta às
incertezas.
Em linhas gerais, esse trabalho oferece a possibilidade de mensuração da
capacidade de gestão dos stakeholders (CGS), como habilidades intangíveis para a
empresa gerenciar suas capacidades de comunicação, formulação estratégica,
recursos, proatividade e stakeholder-serving; e estas, voltadas especificamente a
satisfação dos seus stakeholders. Essa concepção acerca de habilidades intangíveis
também foi apresentada por Rueda-Manzares (2005), porém, associada a outro
construto.
5.1 CONTRIBUIÇÕES DO TRABALHO PARA ACADEMIA
Notoriamente, o pesquisador, ao desenvolver seus estudos e ao tentar
interagir e compreender diferentes contextos, ora se depara com resultados
satisfatórios ora insatisfatórios, ou seja, resultados que poderão ser transformados
em outras descobertas ou simplesmente ficarão no vácuo da ciência (sem espaço).
Dentre as contribuições já apresentadas, há que se retomar dois aspectos
que estão diretamente focados com o pensamento epistêmico, a saber:
a) Possibilidades de contribuição com a evolução e o avanço de pesquisas
sobre estudos organizacionais e a estratégia, sob o eixo principal da relação
entre a capacidade de gestão dos stakeholders, a dimensão do ambiente e o
desempenho organizacional;
b) Contribuição aos estudos teórico-empíricos, pela aplicação específica no
contexto das cooperativas dos 13 setores da economia do Brasil
(agropecuário, trabalho, crédito, transporte, saúde, educacional, habitacional,
infraestrutura, produção, consumo, mineral, turismo e lazer, especial).
192
5.2 CONTRIBUIÇÕES PARA A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
A responsabilidade do pesquisador com o desenvolvimento de uma pesquisa
que envolve estudos de revisão teórica, ou aplicação de estudos (teórico-empíricos),
consiste na fidedignidade do manuseio e da utilização das fontes consultadas, no
posicionamento ético que deverá garantir a segurança dos dados expostos, bem
como na sua interpretação.
Nesse sentido, esta pesquisa tem sua co-responsabilidade e se inclui, de
forma direta ou indireta, principalmente por colocar em discussão aspectos
específicos sobre a gestão de pessoas. Sob essa ênfase, as contribuições que se
creditam a este estudo envolvem aspectos teóricos e práticos da gestão das
organizações. Vistos como indissociáveis, foram também, retomados, refletidos,
experimentados, contrapostos e enaltecidos. Serviram, portanto, para:
a) Esclarecer como ocorre o relacionamento entre a capacidade de gestão
dos stakeholders e o desempenho organizacional; a relação entre a
dimensão do ambiente e o desempenho organizacional; a moderação da
dimensão do ambiente, na capacidade de gestão dos stakeholder e o
desempenho organizacional;
b) Esclarecer a intensidade dessa relação (CGS, DA e DO), medida a partir
da percepção dos tomadores de decisão das cooperativas do Brasil, via
dados coletados por meio de survey;
c) Contribuir, principalmente com as cooperativas do Brasil, quanto aos
resultados esperados com esta pesquisa e evidenciar as prováveis
carências ou dificuldades existentes ao serem mapeadas no que diz
respeito ao gerenciamento dos seus stakeholders;
d) Demonstrar o relacionamento das empresas cooperativadas com o
ambiente em que estão inseridas e no qual se encontram seus
stakeholders, como forma de retribuir todo o empenho e apoio recebidos
quando da coleta, ou seja, ao conciliar teoria e prática, às cooperativas
193
brasileiras, Organização das Cooperativas do Brasil (OCB) e Organização
das Cooperativas por Estado (OCE’S).
Enfim, essas contribuições estão ligadas diretamente às respostas advindas
das organizações, pela confiança ao fornecerem dados e informações de cunho
estratégico.
5.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
As limitações encontradas nesta pesquisa estão associadas diretamente a
territorialidade, tendo em vista que o espaço geográfico agrupa culturas coletivas e
individuais
distintas,
peculiaridades
específicas
no
cenário
ocupado
pelas
organizações. Acrescenta-se a isso questões metodológicas oriundas do processo
de crescimento e evolução do pesquisador, assim, algumas limitações merecem
destaque:
a) Quanto à territorialidade – os resultados alcançados presumem diferenças
territoriais, decorrentes de respostas advindas de diferentes cidades e
Estados brasileiros. No âmbito conceitual encontrado para território, Souza
(2010) afirma que estes podem se diferenciar em função dos sujeitos que
os constroem. Neste sentido, infere-se que os resultados obtidos com as
cooperativas
que
integraram
a
amostra
poderão
ter
respostas
diferenciadas se desmembrados por cidade, região e setor, e por
vivenciarem ambientes com peculiaridades idiossincráticas – muito
embora, o cooperativismo se desenvolve com base em valores básicos,
independentemente de território;
b) Quanto aos diferentes setores nos quais se aplicou o questionário – as
organizações cooperativadas são compostas por 13 setores da economia
(agropecuário, consumo, crédito, educacional, especial, habitacional,
infraestrutura, mineral, produção, saúde, trabalho, transporte, turismo e
lazer). Os diferentes setores que compuseram a amostra podem ser
indicados como limitantes por possuírem características estruturais
194
diferenciadas (OLIVEIRA JR, 1991; FERREIRA; BRAGA, 2007), mesmo
possuindo os mesmos princípios cooperativistas como prerrogativa
principal para o desenvolvimento de suas atividades;
c) Análise de regressão múltipla – o uso da regressão múltipla ocorreu para
que o modelo pudesse ter mais consistência e robustez nos resultados e,
consequentemente, adquirisse maior confiança ao testar as variáveis
moderadoras do ambiente;
d) Perceptividade – considerando que a obtenção das respostas perpassa
aspectos subjetivos da formação de seus respondentes, não se pode
negar a interferência desses aspectos sob as respostas. Por essa razão,
os níveis hierárquicos mais elevados foram priorizados, pelo fato de seus
responsáveis possuírem maior autonomia para o processo decisório, e,
pela lógica, maior compreensão do trabalho proposto. Por esse motivo,
optou-se em buscar, junto aos dirigentes das cooperativas, as respostas
necessárias;
e) Generalização dos resultados da pesquisa a outras cooperativas que não
responderam o questionário – esse último fator limitante corresponde à
amostra resultante utilizada no tratamento e análise dos dados, ou seja, os
resultados correspondem às cooperativas respondentes e participantes do
processo.
Vale ressaltar que essas organizações se diferem, não apenas pela forma
estatutária, mas principalmente pelos valores e princípios ligados ao cooperativismo
que a norteiam. Sobre esse termo, a OCB (2012) defende que: “Associado a valores
universais, o cooperativismo se desenvolve independentemente de território, língua,
credo ou nacionalidade”.
Diante do exposto, considera-se que este trabalho alcançou seus objetivos ao
encontrar a significância estatística para mensurar a relação entre as variáveis
previstas no modelo. Esta afirmativa também preconiza que as variáveis do modelo
final representaram às relações estabelecidas entre a capacidade de gestão dos
stakeholders, o desempenho e o ambiente.
195
5.4 SUGESTÕES A ESTUDOS FUTUROS
Ao relacionar a capacidade de gestão dos stakeholders, o desempenho
socioambiental e o econômico-financeiro, embora sob a moderação apenas do
ambiente complexo (CGS*COMP-DEF<0,05) este estudo oferece marcos de
referências para a realização de novas investigações, como:
a) Aplicabilidade do modelo utilizado neste estudo em regiões que
apresentem as mesmas características ambientais, na busca de
identificação de similitudes de resultados;
b) Aplicabilidade do modelo em cooperativas, ou mesmo em outras
organizações que estejam inseridas no mesmo setor econômico, no intuito
de identificar resultados semelhantes;
c) A moderação foi alcançada apenas com o ambiente complexo. Entretanto,
esse mesmo modelo, aplicado em outros contextos territoriais e setores da
economia poderá apresentar resultados que comportem a moderação ao
ambiente dinâmico e munificente;
d) O uso da percepção como resposta é reconhecido como parâmetro
analítico e pode ser utilizado em outras pesquisas. Contudo, a percepção
poderia ser triangulada com outros stakeholders internos e externos e
aplicada a outros níveis hierárquicos da organização, no intuito de avaliar
sua percepção quanto ao ambiente;
e) O modelo de mensuração para a relação entre a capacidade de gestão
dos stakeholders, o ambiente organizacional (dinâmico, complexo e
munificente) e o desempenho organizacional (DSA e DEF), bem como a
moderação entre elas poderia ser testado em outras organizações com
tamanhos, regiões e setores diferentes, para averiguar e comparar os
resultados, principalmente quanto à moderação do ambiente.
196
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212
APÊNDICES
DOCUMENTOS/FORMULÁRIOS
A
CARTA DE APRESENTAÇÃO
INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS:
B
QUESTIONÁRIO
213
APÊNDICE A
CARTA DE APRESENTAÇÃO
ESTRUTURA DO QUESTIONÁRIO
APÊNDICE B
( COOPERATIVAS GERAL – TODOS OS SETORES)
APÊNDICE B
PARTE I
IDENTIFICAÇÃO DAS COOPERATIVAS E
IDENTIFICAÇÃO DOS RESPONDENTES
PARTE II
CAPACIDADE DE GESTÃO DOS STAKEHOLDERS
PARTE III
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
PARTE IV
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
214
APÊNDICE A – CARTA DE APRESENTAÇÃO
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO
215
ORIENTAÇÕES GERAIS PARA RESPONDER O QUESTIONÁRIO
1. Considerando que este questionário integra a minha pesquisa de doutorado, por
favor, peço a sua compreensão, para que seja respondido no prazo de 10 a 15 dias
a partir do seu recebimento.
2. Este questionário é composto por dois blocos de perguntas agrupadas de acordo
com a temática específica a ser respondida e que servirá de base para a
compreensão da relação entre a capacidade de gestão dos stakeholders, o ambiente
organizacional e o desempenho das cooperativas do Brasil. Logo, suas respostas
colaborarão sobremaneira para o alcance desse entendimento.
Nota: stakeholders = funcionários, fornecedores, concorrentes, cooperados,
governo, consumidores, dentre outros.
3. Ressaltamos que a sua informação possui o cunho exclusivamente científico, e que
não há respostas corretas ou incorretas, só nos interessa sua sincera percepção
sobre o assunto.
4. Em
caso
de
dúvida,
por
gentileza,
entrar
em
contato
por
e-mail:
[email protected] ou pelo telefone xx (44) 99782167.
5. Na certeza que teremos a sua compreensão e apoio para a realização desta
pesquisa, agradecemos antecipadamente.
6. Por favor, responder as questões a seguir de acordo com a ordem solicitada em
cada bloco.
7. Informamos que os nomes das cooperativas serão codificados no intuito de
preservar a sua identificação.
Contatos acadêmicos:
Secretaria do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí – SC.
Rua: João Paulo Coan, 400
Centro Biguaçu – Santa Catarina
E-mail: [email protected]
Cristina Heusi Leal
E-mail: [email protected]
Telefone: xx(48)32799712
Orientador e Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Administração:
Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto
E-mail: [email protected]
216
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
Programa de Pós-Graduação em Administração
APÊNDICE 2: BLOCO I
QUADRO I
A) INFORMAÇÕES DO RESPONDENTE E DA COOPERATIVA
1. Dados do Respondente
Nome:
Cargo ou função:
Formação:
Tempo no Cargo:
Gênero: Masculino
Feminino
2. Dados da Cooperativa
2.1 Nome da Cooperativa:
2.2 Classificação desta cooperativa:
Singular (ou de 1º. Grau)
Central (ou de 2º. Grau)
Confederação (ou de 3º. Grau)
2.3 Quantidade de cooperados (as):
2.4 Quantidade de funcionários (as):
2.5 Data de sua fundação:
2.6 Cidade e Estado brasileiro desta cooperativa:
Cidade:
2.7 Quantidade de municípios onde a cooperativa possui filiais:
Estado:
217
BLOCO I
INSTRUÇÕES PARA RESPONDER O QUADRO II
Por favor, assinale com um “X” o nível de discordância ou concordância da cooperativa quanto as práticas para a dimensão da capacidade e gestão. Para tanto,
considere a escala crescente, onde 1 equivale à sua total discordância, e 6 equivale à sua total concordância – para uma situação intermediária, marque os números
“2”, “3”, “4” ou “5” (escolher apenas uma alternativa em cada linha).
QUADRO II
1. CAPACIDADE E GESTÃO
Fator
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
Discordo Discordo Discordo Concordo Concordo Concordo
totalmente
muito
pouco
pouco
muito
totalmente
1.1 COMUNICAÇÃO
Indique o seu nível de discordância ou concordância sobre a comunicação da cooperativa:
Nossa cooperativa desenvolve canais formais (mídia, jornais, etc.) de comunicação com os
stakeholders.
Nossa cooperativa dispõe de um sistema formal de comunicação organizacional para manter
contatos diretos com seus stakeholders.
Nós usamos os canais informais (redes de relacionamentos com o público interno e externo) de
comunicação para o intercâmbio (troca) de informações sobre o ambiente que atuamos.
Nossa cooperativa dispõe de relatórios gerenciais de avaliação da qualidade e adequação dos
controles internos e estes são disponibilizados aos cooperados.
Discutimos amplamente com os cooperados os efeitos das políticas adotadas pela cooperativa.
As informações que transmitimos aos nossos stakeholders são claras e facilmente
compreendidas.
Nossa cooperativa realiza prestação de contas do exercício em assembleias dirigidas aos
cooperados.
1.2 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Indique o seu nível de discordância ou concordância sobre a formulação de estratégia na cooperativa:
Em nossa cooperativa há identificação de nossos principais públicos (stakeholders), no intuito de
conhecer e analisar suas expectativas.
Em nossa cooperativa integramos stakeholders chave para formulação das estratégias
(aproveitamento das experiências dos funcionários e o conhecimento de informações sobre os
clientes, fornecedores, concorrentes, etc.).
218
Fator
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
Discordo Discordo Discordo Concordo Concordo Concordo
totalmente
muito
pouco
pouco
muito
totalmente
1.2 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA (Continuação):
Indique o seu nível de discordância ou concordância sobre a formulação de estratégia na cooperativa:
Nossa cooperativa estabelece um sistema de planejamento bastante rigoroso e detalhado.
Colhemos informações setoriais ou regionais, junto aos nossos stakeholders, por meio de
situações informais (almoços, promoções e eventos específicos) para a tomada de decisão.
A nossa cooperativa estabelece sistema de planejamento muito aberto e flexível.
A nossa cooperativa dispõe de ferramentas para identificar e avaliar a existência de fatores
internos que podem afetar adversamente a realização dos objetivos da cooperativa.
A nossa cooperativa dispõe de ferramentas para identificar e avaliar a existência de fatores
externos que podem afetar adversamente a realização dos objetivos da cooperativa.
A nossa cooperativa, antes de iniciar a construção da decisão, procura entender os grupos,
pessoas e interesses envolvidos no processo (cultura, políticas locais, etc.).
Nossa cooperativa desenvolve pesquisas de satisfação junto aos cooperados.
1.3 PROATIVIDADE (Antecipação):
Indique o seu nível de discordância ou concordância sobre a proatividade da cooperativa (antecipar as situações):
Em nossa cooperativa antecipamos nossas decisões para atender as necessidades dos nossos
stakeholders.
Em nossa cooperativa enfatizamos o uso de sistemas de controle de custos para monitorar nosso
desempenho.
A nossa cooperativa possui a habilidade/competência para identificar oportunidades em situações
adversas e crises.
Estamos sempre dispostos a antecipar as mudanças para obter mais eficiência e redução de
custos.
1.4 RECURSOS:
Indique o seu nível de discordância ou concordância sobre alocação de recursos na cooperativa:
Em nossa cooperativa alocamos os recursos (financeiros, humanos, tecnológicos, físicos, etc.)
para atender as preocupações e as necessidades dos cooperados.
Em nossa cooperativa alocamos os recursos (financeiros, humanos, tecnológicos, físicos, etc.)
para atender as preocupações e as necessidades dos clientes.
A cooperativa se preocupa no que diz respeito à melhor alternativa em soluções financeiras com
menores taxas de juros, ao mesmo tempo em que se oferece um serviço de qualidade.
A cooperativa se preocupa no que se refere à avaliação de produtividade com tecnologias flexíveis
e inovadoras (máquinas e equipamentos, informática, etc.).
219
Fator
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
Discordo Discordo Discordo Concordo Concordo Concordo
totalmente
muito
pouco
pouco
muito
totalmente
1.4 RECURSOS (continuação):
Indique o seu nível de discordância ou concordância sobre alocação de recursos na cooperativa:
Temos uma reputação no mercado de sermos muito criativos e inovadores, sempre preocupados
com as tendências e oportunidades.
Em nossa cooperativa temos a capacidade para atender os recursos de capital organizacional
(processos gerenciais em geral, seus sistemas formais e informais de planejamento, controle e
coordenação, cultura e reputação, relações informais entre grupos dentro da organização e
aqueles que estão em seu ambiente).
Dedicamos atenção especial aos meios de transporte utilizados para ajudar os cooperados.
Os nossos fornecedores estão geograficamente próximos em relação a localização da
organização (fácil acesso).
Os nossos consumidores estão geograficamente próximos em relação a localização da
organização (fácil acesso).
1.5 STAKEHOLDER-SERVING:
Indique o seu nível de discordância ou concordância sobre como servir os stakeholders:
Em nossa cooperativa se pensa em termos de como servir nossos stakeholders (por exemplo:
“como servir o cliente” ou “como servir os funcionários”, é possível generalizar essa filosofia “como
servir o meu stakeholder.”
Em nossa cooperativa existem incentivos e prêmios para cooperados e funcionários que
promovem a busca de soluções para os problemas decorrentes dos processos do cooperativismo.
Nossas atividades estão intimamente relacionadas com aspectos para o desenvolvimento
econômico e social dos cooperados e da comunidade.
Dedicamos atenção à família dos cooperados (programas específicos).
Nossa cooperativa desenvolve programas de integração entre os cooperados.
Nossa cooperativa desenvolve programas de integração entre os funcionários.
220
INSTRUÇÕES PARA RESPONDER O QUADRO III
Por favor, assinale com um “X” o nível de discordância ou concordância com a descrição de seu ambiente de negócios (grau de ocorrências). Para tanto,
considere a escala crescente, onde 1 equivale à sua total discordância, e 6 equivale à sua total concordância, para uma situação intermediária, marque os
números “2”, “3”, “4” ou “5” (escolher apenas uma alternativa em cada linha). (Nota: 2 anos = 2009 e 2010).
QUADRO III
2. AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Fator
A regulamentação setor de atuação da cooperativa muda muito frequentemente.
As condições econômicas que influenciam nosso mercado mudam muito frequentemente.
A tecnologia envolvida em nossas atividades têm mudado muito nos últimos 2 anos
As necessidades dos nossos potenciais consumidores têm mudado muito nos últimos 2 anos.
As necessidades dos nossos cooperados têm mudado muito nos últimos 2 anos.
A atuação dos nossos concorrentes têm mudado muito nos últimos dois 2 anos.
Aspectos sociais e culturais que influenciam nosso mercado têm mudado muito nos últimos 2
anos.
Há uma diversidade muito grande de fatores externos importantes para a tomada de decisão
estratégica, e que estão relacionados à cultura local e regional, condições climáticas,
regulamentações, governo, mão-de-obra, fornecedores, concorrentes, etc.
Há muita dificuldade em obter informações para auxiliar no processo de tomada de decisão em
nosso setor.
Há necessidade de empenharmos esforços (informações, treinamento, alocação de recursos,
etc.) para entender os fatores externos (cultura local e regional, condições climáticas,
regulamentações, governo, mão-de-obra, fornecedores, concorrentes, etc.) que influenciam
nossa cooperativa.
É difícil entender como está evoluindo nosso mercado.
Há muita dificuldade em realizar previsões em nosso segmento pela diversidade de elementos
em nosso ambiente (regulamentações governamentais, fornecedores, ambientalistas, sindicatos,
concorrentes, empresas financeiras, clima, etc.).
(1)
Discordo
totalmente
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
Discordo Discordo Concordo Concordo Concordo
muito
pouco
pouco
muito
totalmente
221
Fator
Nosso mercado têm crescido muito nos últimos 2 anos.
Os recursos estão disponíveis no ambiente para atender à maioria das necessidades da nossa
cooperativa.
O ambiente em que estamos inseridos nos oferece mais oportunidade do que ameaças.
Há clientes, fornecedores e outros recursos disponíveis para todas as cooperativas que atuam
em nosso mercado.
Disputamos um mercado com muitos concorrentes.
Há muita rivalidade no mercado de nossa atuação.
Estamos em um mercado no qual é muito difícil ser lucrativo.
(1)
Discordo
totalmente
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
Discordo Discordo Concordo Concordo Concordo
muito
pouco
pouco
muito
totalmente
222
INSTRUÇÕES PARA RESPONDER O QUADRO IV
Por favor, assinale com um “X” o desempenho da cooperativa nos últimos 2 anos (2009 e 2010). Para tanto, considere a escala crescente, onde 1 equivale
a péssimo e 6 equivale a excelente, para uma situação intermediária, marque os números “2”, “3”, “4” ou “5” (escolher apenas uma alternativa em cada
linha).
QUADRO IV
3. DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Fator
(1)
Péssimo
(2)
Muito
ruim
(3)
(4)
Ruim Bom
(5)
Muito
bom
Quanto aos clientes (considere o desempenho da organização em satisfazer seus clientes ao terem suas
necessidades atendidas).
Quanto aos cooperados (considere o desempenho da organização em satisfazer seus cooperados ao terem suas
necessidades atendidas).
Quanto ao prazo de entrega (considere o desempenho da organização quanto ao cumprimento dos prazos de
serviços prestados pela cooperativa).
Quanto à matéria-prima – fornecedor (considere o desempenho da organização na obtenção de matéria prima).
Quanto aos funcionários (considere o desempenho do funcionário quanto a sua produtividade).
Quanto à preservação ambiental (considere os programas desenvolvidos pela cooperativa para a preservação
ambiental).
Quanto ao autofinanciamento (considere a capacidade que a cooperativa tem de crescer e sustentar suas
operações com o capital de giro próprio).
Quanto ao endividamento total (considere a capacidade da organização em utilizar recursos externos para o
financiamento dos investimentos totais a curto e a longo prazo).
Quanto ao crescimento das vendas (considere a capacidade da organização em mensurar o aumento real das
atividades econômicas entre dois períodos).
Quanto a participação de mercado – market share (considere a capacidade da organização em medir suas vendas
ou o recebimento em relação ao seu mercado de atuação).
Quanto ao retorno dos investimentos (considere a capacidade da organização em realizar resultados em relação ao
total dos ativos).
Quanto ao desempenho dos produtos/negócios (considere a capacidade da organização em beneficiar os
cooperados a partir dos preços).
Por favor, para complementar a pesquisa de desempenho econômico-financeiro, solicitamos que nos envie a cópia do relatório do último exercício.
Muito obrigada por sua importante participação e colaboração!
(6)
Excelente
223
ANEXO
A
B
DOCUMENTOS/FORMULÁRIOS
CÓPIA DO OFÍCIO CIRCULAR: CIRC.PRES.005/12 –
UNIMED (devidamente autorizada)
CÁLCULOS OBTIDOS NO SOFTWARE AMOS®
224
ANEXO A – CIRC. PRES. 005/12
225
ANEXO B – RESULTADO – PARCIAL / SOFTWARE AMOS
(AMOS®)
COEFICIENTES PADRONIZADOS
Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate
Desempenho_Socioambiental
<--- Capacidade de_Gestão dos_Stakeholders
,614
Desempenho_Econômico_Financeiro <--- Capacidade de_Gestão dos_Stakeholders
,425
Maximum Likelihood Estimates
Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate
S.E.
C.R.
P
Label
Desempenho_Socioambiental
<--- Dinâmico
-,248
,084 -2,959 ,003 par_40
Desempenho_Socioambiental
<--- Complexo
,032
,061
,515 ,607 par_41
Desempenho_Econômico_Financeiro
<--- Complexo
,030
,067
,443 ,658 par_42
Desempenho_Econômico_Financeiro
<--- Dinâmico
-,364
,099 -3,674 *** par_43
Desempenho_Socioambiental
<--- Munificente
,771
,153 5,047 *** par_47
Desempenho_Econômico_Financeiro
<--- Munificente
1,275
,228 5,583 *** par_48