XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
PROPOSIÇÃO DE DIRETRIZES PARA
UM MÉTODO DE GESTÃO DE
PROJETOS A PARTIR DA AVALIAÇÃO
DA CADEIA DE VALOR DAS PARTES
INTERESSADAS: ESTUDO DE CASO EM
EMPRESA DE TRENS URBANOS
Aldir Seifried (ssp)
[email protected]
Istefani Carisio de Paula (ssp)
[email protected]
O formalismo na condução de seus projetos pode ser alcançado a partir
da elaboração de um método de Gestão de Projetos (GP). A literatura
não aborda com clareza sobre como definir diretrizes norteadoras do
desenvolvimento de um método de GPP ajustado às necessidades de
uma organização, mas indica que os valores das partes envolvidas
devem ser considerados. Neste trabalho o objetivo é propor diretrizes
para o desenvolvimento de um método de GP para uma empresa
pública, partindo da análise da cadeia de valor das partes interessadas
nos projetos da empresa. Como método, foi utilizada uma adaptação da
ferramenta Costumer Value Chain Analysis (CVCA) de Donaldson et al.
(2006). A aplicação da CVCA permitiu perceber que a infra-estrutura e
os subprocessos de licitação, de planejamento e gestão do escopo e de
gestão pós-conclusão do projeto são críticos para a GP na empresa, sob
a ótica dos valores das partes envolvidas. A partir destas observações
foram definidas 23 diretrizes preliminares para nortear a futura
elaboração de um método de GP.
Palavras-chaves: método de gestão de projetos; empresa pública;
cadeia de valor do cliente
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1. Introdução
Tradicionalmente, todas as organizações realizam projetos, no entanto, algumas vezes o fazem
de forma intuitiva (FRAME, 2003, p.2). Somente no final da década de 60 com o surgimento de
instituições como o PMI – Project Management Institute e o IPMA – International Project
Management Association, que o gerenciamento de projetos passou a ser formalizado como
disciplina (SLEVIN, et al., 2003). A popularização destas técnicas passou a ser maior a partir da
década de 80, quando novos métodos foram desenvolvidos, documentados e divulgados como
referências. Mantel e Meredith (2003) destacam que o gerenciamento de projetos se tornou
emergente por causa das características da nossa sociedade de virada do século à procura do
desenvolvimento de novos métodos de gestão.
Segundo Mantel e Meredith (2003) os projetos desempenham hoje um importante papel em
muitas organizações públicas e privadas, pois obrigam seus gestores a operarem num ambiente
temporário, fora das tradicionais linhas de autoridade funcional, confiando na influência e em
outros métodos informais de poder. Especificamente no setor público, a implantação da gestão
por projetos pode estar sujeita a desafios adicionais frente às características do setor, tais como:
nível de maturidade em ferramentas de gestão e de informática, autonomia decisória das
administrações vinculadas a outros escalões administrativos; restrições licitatórias e
fiscalização do patrimônio público.
Adicionalmente, o setor público deve enfrentar os mesmos desafios das organizações modernas
em seus empreendimentos internos e externos, como aplicar novos conhecimentos, desenvolver
métodos, ferramentas, habilidades e técnicas, em uma combinação denominada atualmente
como gerenciamento de projetos. No entanto, conforme define o PMBOK (PMI, 2008) as
características de exclusividade, temporariedade e progressividade dos projetos os distinguem
das demais atividades exercidas em uma organização, por estas serem repetitivas ou
continuadas, com produtos ou serviços muito semelhantes.
Produtos, serviços e processos são os resultados finais dos projetos. Conforme Donaldson et al.
(2006) todos os que estão envolvidas com a efetiva entrega do produto para o usuário final e
com o desenvolvimento do produto durante seu ciclo de vida, devem ser identificados pelas
equipes dos projetos no início do seu desenvolvimento, bem como suas relações com o produto,
serviço ou processo que está sendo projetado. As partes interessadas frequentemente possuem
distintas percepções, inclusive no que diz respeito à compreensão de valor atribuído pela gestão
de projetos.
Uma empresa pública Federal de Trens Urbanos, de economia mista e vinculada ao Ministério
das Cidades, opera um sistema metroferroviário na Região Metropolitana de uma capital do
país, há mais de vinte e cinco anos. Como outras organizações públicas, ela frequentemente
desenvolve projetos e contém como partes interessadas no sucesso de seus projetos a própria
sociedade, as distintas esferas governamentais – federal estadual e municipal, a direção e
gerências da empresa, gestores de projetos, funcionários e operadores de transporte público.
Diante do esforço de formalização da gestão de projetos na organização, identificou-se a
oportunidade de avaliar as relações de valor das partes interessadas e os projetos da empresa,
previamente à implantação de um método formal de gestão de projetos. Atualmente, o alto
nível de atrasos e mudanças constantes de escopo caracterizam o ambiente de projetos na
empresa, causando elevação nos seus custos, insatisfação e um alto grau de desgaste para a
organização junto às partes interessadas, à equipe técnica e à população em geral. Estes são os
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elementos preponderantes para a motivação em relação ao projeto, especialmente em relação ao
planejamento estratégico da empresa, onde os projetos assumem alto grau de relevância, pois
são eles os responsáveis por colocar a estratégia em ação. Assim, um método de gestão de
projetos, torna-se um elemento central de coordenação dessas atividades. Entretanto,
entende-se que para que haja aderência das partes interessadas ao método, é importante que ele
seja construído de forma a refletir os valores destes mesmos usuários. Durante o
desenvolvimento de um método de gestão de projetos é essencial compreender quais
subprocessos e operações tal método deverá conter para, efetivamente, agregar valor às partes
envolvidas e interessadas.
Vislumbra-se a oportunidade de identificar as percepções de valor empresa de Trens Urbanos, a
partir de um diagnóstico, como fonte de informação para o desenvolvimento futuro de um
método de gestão de projetos. Assim, o objetivo deste trabalho é propor diretrizes para o
desenvolvimento de um método de gestão de projetos para uma empresa pública, partindo da
análise da cadeia de valor das partes interessadas nos seus projetos.
Na sequência o leitor encontrará uma revisão bibliográfica acerca do tema, incluindo a
apresentação da ferramenta análise da cadeia de valor do cliente, proposta por Donaldson et al
(2006). Após a explanação do método, apresenta-se a aplicação da análise da cadeia de valor do
cliente ao caso da empresa de Trens Urbanos. A partir dos valores das partes interessadas nos
projetos da empresa foram definidas as diretrizes para um futuro método de gestão de projetos.
2. Revisão bibliográfica
Entre os aspectos mais relevantes e muitas vezes determinantes no sucesso ou fracasso de um
projeto está o gerenciamento das partes interessadas. De acordo com o PMI (2008), os
stakeholders ou partes interessadas são todos aqueles, indivíduos ou organizações, ativamente
envolvidos ou cujos interesses sejam influenciados positiva ou negativamente pela execução ou
pela conclusão do projeto. Estende-se o entendimento do conceito não somente aos resultados
tangíveis do projeto como também à sua adequada gestão.
A análise das partes interessadas é uma técnica utilizada para identificar e estimar a importância
de pessoas-chave, grupos, ou instituições que podem ter influência significativa no sucesso de
sua atividade do projeto. Esta técnica pode ser utilizada isoladamente ou pelos membros do
time.
Dois tipos de influenciadores que interferem na vida das organizações e, por conseqüência, no
gerenciamento dos projetos são os externos e os internos. Os indivíduos que não são
empregados da organização, mas, que usam as suas bases de influência, para tentar afetar o
comportamento dos empregados, são os influenciadores externos, que formam a coalizão
externa. Conforme Miccoli (2004) são identificados cinco grupos principais de influenciadores
externos: proprietários, associados (fornecedores, clientes, sócios e competidores), as
associações de empregados, os sindicatos e os vários públicos que cercam todos eles.
Do ponto de vista interno, Miccoli (2004) argumenta que os empregados da organização são os
influenciadores, pois possuem voz ativa, ou seja, são pessoas encarregadas de tomar decisões e
executar ações em base regular ou permanente. Eles formam a coalizão interna e têm influência
sobre a forma como são realizados os projetos. Um método de gestão de projetos deveria levar
em conta as percepções de valor destas partes interessadas.
Embora alguns autores comentem que não existe consenso a respeito do conceito de sucesso
em gerenciamento de projetos, de alguma forma o sucesso e o fracasso no gerenciamento do
projeto podem ser reflexo da percepção das diferentes partes envolvidas, conforme Miccoli
(2004, Cooke-Davies (2003), Kerzner (2006), Cleland e Ireland (2002) e Baccarini (1999).
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Dentre as percepções e expectativas de sucesso dos stakeholders internos da organização se
incluem: entrega no prazo definido, no orçamento estipulado e com a qualidade acordada. O
sucesso também está relacionado a grupos de interesse externos que inclui a aceitação por parte
do cliente, o sucesso financeiro, o alinhamento estratégico, a saúde e segurança, a proteção
ambiental, a conduta ética, entre outros.
Slevin et al (2003) argumentam que pode haver alinhamento ou não de valores entre contratante
e contratado durante a gestão de projetos e que é necessário conhecer os valores das partes
envolvidas e buscar alinhamento destes valores, tanto do ponto de vista de quem gerencia o
projeto, quanto daquele que contrata os serviços de gestão. Por outro lado, ter consciência desta
necessidade e também investir na elaboração de um método de gestão de projetos que provenha
valor para as partes envolvidas é proporcional ao nível de maturidade em gestão de projetos de
uma dada organização.
2.1 Análise da cadeia de valor do cliente
Conforme Porter (1989, p.31), “a cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades
de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as
fontes existentes e potenciais de diferenciação.” Porter (1989, p.31) afirma que, “toda empresa
é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar
e sustentar seu produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma
cadeia de valores (...)”. Shank & Govindarajan (1993, p.13), afirmam que “a cadeia de valor
para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o conjunto interligado de todas as atividades
que criam valor, desde uma fonte básica de matérias-primas, passando por fornecedores de
componentes, até a entrega do produto final às mãos do consumidor”. Esta é uma definição que
vai além do ambiente interno das organizações.
A ferramenta de análise da cadeia de valor proposta por Donaldson et al. (2006) denominada
Análise da Cadeia de Valor do Cliente (Costumer Value Chain Analysis - CVCA) serve para
que sejam identificadas de forma abrangente quem são as partes interessadas e seus papéis no
ciclo de vida do produto que está sob projetação. Analogamente, pode-se supor que os gestores
poderão empregar a ferramenta CVCA para modelar e compreender quais são os principais
stakeholders envolvidos no processo de gestão de projetos de sua organização, suas relações
uns com os outros e com os projetos realizados por eles.
A aplicação da CVCA é implementada através de sete etapas (DONALDSON et al. 2006): (i)
definir o modelo de negócio inicial e seus pressupostos; (ii) delinear as partes envolvidas com o
produto; (iii) determinar como as partes estão relacionadas; (iv) identificar as relações entre as
partes definindo os fluxos entre elas; (v) analisar a CVC (cadeia de valor do cliente) resultante
para determinar os clientes críticos e suas proposições; (vi) incluir as informações no PDA
(Product Definition Assessment) e (vii) utilizar os resultados da CVCA no processo de projeto
do produto.
Segundo Donaldson et al. (2006) a CVCA auxilia a delinear as VOC (Voice of the Customer)
pertinentes, e listar suas necessidades, para hierarquização, priorização destas. Espera-se que a
compreensão dos valores e expectativas das partes envolvidas com a gestão de projetos na
organização leve à indicação de operações críticas para o futuro desenvolvimento de um
método de gerenciamento de projetos, ajustado ao próprio grupo.
3. Método
O método de pesquisa adotado neste trabalho tem natureza aplicada. Quanto aos objetivos
trata-se de um estudo de caso com propósitos exploratórios. Foram utilizadas as seguintes
fontes de evidência: entrevistas não estruturadas, documentos da empresa e literatura. A
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abordagem foi qualitativa e baseada na análise da cadeia de valor da gestão de projetos de uma
empresa de Trens Urbanos, utilizando a ferramenta CVCA - Costumer Value Chain Analysis
adaptada.
3.1 Aplicação da CVCA adaptada
Para realização do trabalho as etapas da ferramenta CVCA, descrita no item 2 foram adaptadas.
Pessoas chave da gestão da empresa de Trens Urbano foram consultadas, incluindo o gestor e
colaboradores da área denominada Superintendência de Expansão e Desenvolvimento –
SUDEX, a qual exerce funções semelhantes a de um escritório de projetos na empresa. A
intenção foi aplicar a ferramenta junto a esta superintendência estratégica, que no momento é a
que está mais envolvida com o gerenciamento de projetos, para posterior apresentação dos
resultados à diretoria da empresa de Trens Urbano. Em algumas etapas houve a participação
dos colaboradores do setor, conforme descrito a seguir.
Na etapa 1 “definir o modelo de negócio inicial e seus pressupostos” foram consultados, além
de documentos do planejamento estratégico da organização, o gestor da SUDEX com respeito
às premissas de gestão que afetam o gerenciamento de projetos na empresa de Trens Urbano. A
partir desses dados foi gerado um conjunto de pressupostos para o gerenciamento de projetos na
empresa de Trens Urbano denominado neste trabalho de PP.
Na etapa 2 “delinear as partes envolvidas com a gestão de projetos”, o gestor da SUDEX e
colaboradores deste setor indicaram através de brainstorming quem são as partes envolvidas e
suas principais expectativas ou valores, tomando por pressuposto projetos anteriores. Um
gráfico de stakeholders x valores foi gerado (SV).
Na etapa 3 “determinar como as partes estão relacionadas”, o gestor da SUDEX e os
colaboradores do setor fizeram uma proposição preliminar de um mapa das relações entre as
partes envolvidas durante a gestão de projetos na empresa de Trens Urbano.
Na etapa 4 “identificar as relações entre as partes definindo os fluxos entre elas”, o gestor da
SUDEX identificou no mapa os fluxos tangíveis e intangíveis presentes nas relações dos
envolvidos, com enfoque na gestão de projetos.
Na etapa 5 “analisar a Cadeia de Valor do Cliente resultante para determinar os clientes críticos
e suas proposições”, os pressupostos de projeto da empresa de Trens Urbano (PP), gerados na
etapa 1 foram revisados para delimitação dos subprocessos críticos (SPc) e das partes
interessadas críticas para a gestão de projetos na empresa de Trens Urbano. Em seguida, o
gestor da SUDEX foi convidado a cruzar os SPc com os valores dos stakeholders (SV) que
participam dos mesmos, para elaboração de diretrizes para um método de GP, que leve em
consideração os valores destes stakeholders.
Na etapa 6 “incluir as informações no documento PDA (Product Definition Assessment)”, as
diretrizes elaboradas a partir da etapa 5 foram organizadas em um quadro.
Na etapa 7 “utilizar os resultados da CVCA no processo de projeto na elaboração de método de
gerenciamento de projetos”, as premissas da etapa 6 foram correlacionadas com as 9 áreas de
conhecimento de gestão de projetos. Foi gerado um quadro contendo as diretrizes relacionadas
com as áreas de conhecimento para que no futuro sejam norteadoras de um método de gestão de
projetos.
4. Resultados e discussão
A adaptação e aplicação do CVCA orientou-se pelas etapas apresentadas na revisão
bibliográfica no item 2 e método no item 3. Neste trabalho a ferramenta CVCA, originalmente
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utilizada no desenvolvimento de produtos, foi adaptada para aplicação no projeto de um método
de gerenciamento de projetos. Entende-se que este seja um estudo de caso exploratório, visto
que a ferramenta foi aplicada na empresa de Trens Urbano e tratou essencialmente dos dados
obtidos a partir da opinião de representantes das partes interessadas nos projetos da empresa.
Considera-se como limitação deste estudo o não acesso a todas as partes interessadas para
confirmação das impressões e valores. Estudos futuros deverão ser realizados para validação
dos resultados que serão apresentados neste artigo.
Conforme mencionado no método, na etapa 1 “definir o modelo de negócio inicial e seus
pressupostos” foram consultados documentos do planejamento estratégico da organização e
consultado o gestor da SUDEX com respeito às premissas de gestão que afetam o
gerenciamento de projetos na empresa de Trens Urbano. Dentre as informações relevantes,
destacam-se os seguintes pressupostos relacionados com a gestão de projetos: “todas as
contratações passam pelo processo licitatório; deve haver sustentabilidade
econômico-financeira nos projetos; as gerências devem buscar outras alternativas de receita e
redução de custos, além dos projetos decorrentes das necessidades da sociedade”.
Na etapa 2, “delinear as partes envolvidas com a gestão de projetos”, o gestor e os
colaboradores da SUDEX indicaram através de brainstorming quem são as partes envolvidas e
suas principais expectativas ou valores, tomando como ponto de partida projetos realizados
anteriormente. O quadro 1 contém a listagem de stakeholders ou partes interessadas citados no
brainstorming e a razão pelas quais estes são considerados partes interessadas nos projetos da
empresa de Trens Urbano. Esta é uma percepção abrangente que considera os envolvidos nos
projetos de uma forma geral, não atendendo a um projeto específico. Por ser uma percepção do
gestor e colaboradores do setor SUDEX, deverá ser validada no futuro frente à percepção dos
demais gestores e a partir de levantamentos da percepção dos stakeholders. Além do quadro 1
foi gerada a figura 1 que apresenta a relação entre as partes interessadas e seus respectivos
valores.
A análise da Figura 1, permite realizar as seguintes observações: em primeiro plano o valor
“imagem” alcança uma posição de destaque, pois afeta praticamente todas as partes
interessadas; em segundo lugar estão aos valores “efetividade” e “qualidade de vida”; em
terceiro lugar encontram-se os valores de “inclusão” e “valor econômico”; no quarto lugar, os
valores “respeito à legislação local” e “transparência” e; em quinto lugar estão os valores
“facilidade de gestão pós-lançamento” e “recompensa”.
Por se tratar de um tipo de empresa que lida com os interesses públicos é compreensível que a
imagem seja o valor mais relevante, seguido, certamente da efetividade que trata dos conceitos
de eficiência e eficácia dos projetos. Junto à efetividade, se encontra a qualidade de vida, que
pode ser interpretada tanto sob o ponto de vista dos stakeholders internos quanto externos. É
importante destacar que, embora o item “facilidade de gestão pós-conclusão do projeto” tenha
sido categorizado em posição menos privilegiada, ele é reflexo da qualidade das especificações
do projeto durante o planejamento do escopo.
Quanto melhor e mais sistêmica for a definição do escopo do projeto, melhor ele atenderá os
benefícios diretos esperados para aquele projeto e demais expectativas dos usuários. Um
projeto que seja realizado com esta qualidade de escopo não trará grandes problemas de gestão
após a sua conclusão. Um exemplo de projeto que trouxe problemas para o gestor pós conclusão
uma estação de trem foi bem projetada, com escadas rolantes para garantir conforto, porém o
dimensionamento das escadas não atendeu o fluxo real da estação, o que gera gerando
problemas para o gestor da estação.
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Partes interessadas
Sociedade
Porque a empresa de Trens Urbano é uma empresa pública e deve prestar
contas para a sociedade em termos de produtos gerados e em termos de
gastos
O governo federal
Porque ele é o provedor dos recursos financeiros para os projetos, deve
prestar contas dos gastos e deve proporcionar qualidade de vida à sociedade.
O governo estadual
Porque é o gestor do transporte metropolitano.
Os governos
municipais
Porque a empresa de Trens Urbano deve prestar contas a respeito da
qualidade dos produtos gerados nos projetos.
A diretoria da
empresa de Trens
Urbano
Porque ela tem interesse que os projetos sejam bem planejados, executados,
com mínimo de perdas, máximo de retorno (sustentabilidade econômicofinanceira), com ênfase em projetos que aumentem receitas.
Gestores de área
Porque devem desenvolver seus projetos com mínimo de perdas e máximo de
retorno, e que devem gerar idéias para aumento de receita e redução dos
custos.
Porque este produto será gerenciado por ele, ou seja, o ciclo de vida deste
Gestores, como parte
produto, após a conclusão do projeto, será de sua responsabilidade e assim
interessada no produto
deseja que o produto esteja de acordo com benefícios esperados pelos
do projeto
usuários finais.
Técnicos e assistentes
de projeto
Porque coordenam e executam os projetos, desejam que as ferramentas de GP
e recursos, humanos, financeiros disponíveis, que haja simplicidade de uso e
reconhecimento do seu valor nos projetos.
Funcionários da
empresa que irão
operar o produto do
projeto
Porque deseja maior qualidade de vida, melhoria do ambiente de trabalho,
melhoria do processo de trabalho, necessidade de ser ouvido e atendido na
medida do possível.
SUDEX
Porque é a unidade gestora dos principais projetos de investimentos da
empresa de Trens Urbano .
Fornecedores
Porque almejam ter a empresa de Trens Urbano como cliente e como tal
receber especificações completas, precisas e objetivas.
Órgãos de controle
(TCU, CGU)
Porque são os responsáveis pela fiscalização dos atos dos agentes públicos.
Equipes de Projeto
Porque desejam maior qualidade de vida, melhoria do ambiente de trabalho,
melhoria do processo de trabalho, necessidade de ser ouvido e atendido na
medida do possível e reconhecimento interno.
Quadro 1: Partes Interessadas e justificativa de sua indicação. Fonte: Elaborado pelo Autor (2010)
Na etapa 3, que consiste em “determinar como as partes estão relacionadas” o gestor da
SUDEX fez uma proposição preliminar das relações entre as partes envolvidas durante a gestão
de projetos na empresa de Trêns Urbano, apresentada na Figura 2. Nesta etapa a intenção é
verificar as relações existentes entre as partes sem preocupação com os fluxos de itens entre
estas.
Na etapa 4, que consiste em “identificar as relações entre as partes definindo os fluxos entre
elas” o gestor da SUDEX identificou os fluxos de itens tangíveis e intangíveis presentes nas
relações dos envolvidos, com enfoque na gestão de projetos. A Figura 3 apresenta os tipos de
elementos intercambiados nas relações entre as partes freqüentemente envolvidas nos projetos
realizados pela empresa de Trêns Urbano, incluindo informações, demandas, unidades
monetárias e produtos.
Observa-se que os itens que fazem parte dos fluxos entre as partes interessadas incluem:
informações, o que é típico em projetos; solicitações ou demandas durante a execução do
projeto; produtos e recursos financeiros.
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Figura 1: Relação entre tipos de valores e os stakeholders - partes interessadas- dos projetos da empresa de Trêns
Urbano
Fonte: Elaborado pelo Autor (2010)
Figura 2: Relações entre as partes desenvolvidas. Fonte: Elaborado pelo Autor (2010)
Na etapa 5 “analisar a Cadeia de Valor do Cliente resultante para determinar os clientes críticos
e suas proposições” os pressupostos da etapa 1 foram revisados para delimitação das partes
interessadas críticas para o sucesso do processo de gestão de projetos (ver linha pontilhada na
figura 3). A partir da análise dos pressupostos e dos fluxos entre as partes envolvidas,
percebeu-se que a Comissão Permanente de Licitações (COPEL) é um elemento chave, uma
vez que operacionaliza o pressuposto “todos os projetos nos quais existem aquisições devem
cumprir o processo de licitação”. Ela não havia sido mencionada no brainstorming (Quadro 1).
Por exemplo: Porque a COPEL é crítica? Partindo-se do pressuposto que o processo
licitatório está presente em todos os processos de contratação de materiais e serviços de
projeto, uma vez que a empresa de Trêns Urbano é pública, todas as operações realizadas pela
COPEL passam a ser críticas.
LEGENDA: I – Informação; D – Demanda; P – Produto; R$ – Recursos Financeiros; - - -partes envolvidas nos subprocessos críticos
Figura 3: Fluxos de itens tangíveis e intangíveis entre as partes interessadas nos projetos. Fonte: Elaborado pelo
Autor (2010)
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Portanto, a COPEL foi incluída na figura 3 e teve seus valores acrescentados na figura 1. A
Figura 3 apresenta uma delimitação (linha pontilhada) das partes envolvidas com os
subprocessos críticos dos projetos.
Foram consideradas relevantes as atividades realizadas pela: SUDEX, COPEL, Diretoria,
gestores de área e equipes de projeto. As atividades de projeto relacionadas com estes
stakeholders incluem: (i) o processo licitatório, (ii) o planejamento e gestão do escopo dos
projetos, (iii) a gestão pós-conclusão do projeto, (iv) suporte à realização de projetos e (v)
gestão e controle dos projetos e equipes.
Também é resultado desta etapa o Quadro 2 que contém a relação de responsabilidade entre as
partes envolvidas e os respectivos pressupostos de projeto.
Matriz de responsabilidades
Redução de custos
A-R
R
E
Oportunidades de
Receita
Diretoria
SUDEX
COPEL
Gestores de àrea
Sustentabilidade
econômica e financeira
ENVOLVIDOS
Processo licitatório
PRESSUPOSTOS DE PROJETO
R-E
E
E
E
A
E
E
E
A
E
E
E
Legenda: A: Aprova E: Executa R: Responsável
Quadro 2: Matriz de responsabilidades por operacionalizar os pressupostos de projeto. Fonte: Elaborado pelo
Autor (2010)
Na etapa 6 “incluir as informações no documento PDA (Product Definition Assessment)” as
diretrizes para elaboração futura de um método de gestão de projetos foram determinadas. Para
definição das diretrizes, o gestor da SUDEX foi convidado a cruzar os stakeholders envolvidos
nos subprocessos críticos e seus valores (Quadro 3). Por exemplo: O processo licitatório é
crítico e tem a COPEL por responsável. Os valores da COPEL incluem transparência,
efetividade, imagem e valor econômico, portanto, foram definidas as seguintes diretrizes:
auxiliar na elaboração dos editais, criar mecanismos de marketing para comunicação dos
resultados de forma transparente e de forma a promover o nome e imagem da empresa de
Trêns Urbano frente às partes interessadas.
Na etapa 7 “utilizar os resultados da CVCA no processo de projeto do método de
gerenciamento de projetos” os 5 (cinco) subprocessos críticos e diretrizes geradas na etapa 6
foram correlacionadas com as 9 áreas de conhecimento de gestão de projetos, para indicação
das áreas de conhecimento que deverão compor um futuro método para a empresa de Trêns
Urbano. Dentro das células da figura 9 estão as diretrizes preliminares para futura elaboração
do método (Apêndice 1).
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Pressupostos de projeto
TRENSURB
Subprocessos críticos
Stakeholders críticos
Valores dos Stakeholders
Diretoria -Imagem; valor econômico
Processo licitatório
(i) o processo licitatório
SUDEX -Efetividade, Imagem; valor econômico
Identificar claramente o que está e o que não está no
escopo e definir a estrutura analítica do projeto;
conquistar apoio dos Sponsors, aquisição de
softwares de gerenciamento de projetos e/ou
customização dos sistemas já existentes
COPEL -Transparência, efetividade, Imagem;
Auxiliar na elaboração dos editais; Lembrar de criar
mecanismos de marketing para comunicação dos
resultados de forma transparente e de forma a
promover o nome e imagem da TRENSURB frente às
partes interessadas
Sustentabilidade
econômico-financeira
(ii) planejamento e gestão do escopo dos
projetos
valor econômico
Oportunidades de receita
Gestores de -Transparência, efetividade, Imagem;
àrea/Gestores pós criatividade; qualidade do produto pós
conclusão conclusão e inclusão
(iii) a gestão pós-conclusão do projeto,
Redução de custos
(iv) suporte à realização de projetos
(v) gestão e controle dos projetos e equipes
Exemplos de proposição de diretrizes
Lembrar de criar mecanismos de marketing para
comunicação dos resultados de forma transparente
e de forma a promover o nome e imagem da
TRENSURB frente às partes interessadas
Identificar as partes interessadas e as suas
necessidades; lembrar de usar informativos internos
e outros recursos de marketing para promover as
equipes de projeto e os resultados alcançados; criar
mecanismos de geração da informação no tempo
certo, com a qualidade certa e a sua disseminação
para as pessoas certas. Avaliar a possibilidade de
criação de um forum e programa para promoção de
idéias inovadoras em relação a projetos que
aumentem receita e reduzam custos
Equipes de projeto -Recompensa, qualidade de vida, imagem Criar instrumentos de análise de desempenho,
Técnicos e -Recompensa, qualidade de vida,
assistentes de projeto imagem, inclusão
reconhecimento e recompensa das equipes de
projeto; identificar as necessidades das equipes de
projeto em termos de ambiente e processos de
trabalho;
Quadro 3: Cruzamento dos valores dos stakeholders críticos com subprocessos críticos para proposição de
diretrizes. Fonte: Elaborado pelo Autor (2010)
5. Considerações finais
A literatura não aborda com clareza como definir diretrizes norteadoras do desenvolvimento de
um método de GP ajustado às necessidades de uma organização, mas indica que os valores das
partes envolvidas devem ser considerados. Neste trabalho, a análise da cadeia de valor das
partes interessadas nos projetos de uma empresa pública permitiu a proposição de diretrizes
para o desenvolvimento de um método de gestão de projetos.
No total foram propostas 23 diretrizes para um futuro método de gestão de projetos e a
aplicação da CVCA permitiu perceber que a infra-estrutura e os subprocessos, licitação,
planejamento e gestão do escopo, gestão pós-conclusão do projeto são críticos para a gestão de
projetos na empresa, sob a ótica dos valores das partes envolvidas. A maturidade da empresa
em gestão de projetos é baixa, visto que sequer contém um método formal e disseminado para
gerenciamento de projetos. Observa-se que algumas providências deveriam ser tomadas antes
da implantação de um método de gestão de projetos. Para reforçar o reconhecimento da
importância da gestão de projetos na empresa, pode-se pensar em um projeto piloto adotando
mecanismos claros de controle e gerenciamento de projetos visando mensurar os resultados
alcançados para fins de comparação com projetos anteriormente realizados na empresa.
A empresa de Trens Urbanos apresenta características peculiares como: tamanho e localização
física das equipes de projeto e gerenciais ao longo das estações, na via permanente e demais
instalações. Além disso, as atividades de rotina e projeto são executadas nas 24 horas do dia,
nos sete dias da semana, que para serem executas usam diferentes escalas e jornadas de
trabalho. Estas características tornam o trabalho de disseminação de cultura e linguagem de
gestão de projetos complexa. A aproximação da área de planejamento e SUDEX para divulgar
os resultados da aplicação de outros métodos, já em uso na empresa, pode ser um elemento para
sensibilização dos executivos quanto à necessidade e importância da gestão de projetos,
11
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
visando angariar seu apoio formal.
Apesar dos resultados interessantes obtidos, este estudo apresenta algumas limitações que
reduzem o alcance das suas conclusões. Trata-se de uma pesquisa com poucos respondentes,
sem comparativos com outra organização do setor. A pequena amostra aumenta o risco
relacionado às inferências realizadas, uma vez que determinadas configurações podem ser
decorrentes de mero acaso.
Estudos sugerem que a utilização de um método de gestão de projetos propicia, ao longo do
tempo, um aumento gradual do nível de maturidade em projetos da organização. A prática da
gestão de projetos aliada ao planejamento estratégico produz resultados expressivos para a
sobrevivência e a melhoria do desempenho das organizações, sejam elas públicas ou privadas.
A presente proposta permitiu visualização de aspectos valorizados pelos distintos stakeholders
para futura elaboração de um método para a empresa avaliada. Entretanto, não basta
desenvolver o mesmo, é necessário que haja um programa paralelo de conscientização e
disseminação da cultura, bem como, o desenvolvimento de instrumentos de controle que
permitam aos gestores mensurar os benefícios da GP, criando um ciclo virtuoso de apoio às
práticas e melhoria de infra-estrutura.
Os resultados deste diagnóstico realizado com o suporte da SUDEX poderão ser apresentados
às gerências superiores para dar início ao processo de sensibilização, por exemplo, e também
para validação das percepções de valor indicadas pelos gestores e colaboradores da SUDEX.
Os próximos passos que poderão dar continuidade a este trabalho incluem: validação dos
resultados desta investigação junto às Diretorias da empresa; cooperação SUDEX e setor de
planejamento na sistematização de relatórios e resultados positivos provenientes de práticas de
GP na empresa, para fins de sensibilização e busca de apoio, apresentação destes resultados aos
demais stakeholders de projetos da empresa; planejamento de método de GP a partir das
diretrizes propostas; realização de benchmarking de GP com outras empresas semelhantes.
Referências
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n.4, p.25-32, Dec. 1999.
CLELAND, D. I., IRELAND. I., R. Project Management: strategic design and implementation. New York:
McGrall-Hill, 2002.
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p.471-478, 2003.
DONALDSON, K.M., ISHII, K., SHEPPARD, S.D. Costumer Value Chain Analysis: Research in Engineering
Design v. 16: 174–183, 2006.
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Paraná. Curitiba, 2004. 153 p.
PMI. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOK) – Quarta Edição. Newtown Square, PA: Project Management Institute Inc., 2008. 459p.
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XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
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Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
SLEVIN, D.P; CLELAND, D.I.; PINTO, J.K. The Frontiers of Project Management Research.
Pennsylvania:Project Management Institute, Inc.,2003
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ÁREAS DE CONHECIMENTO
Subprocessos críticos
PROCESSO LICITATÓRIO
ESCOPO
TEMPO
CUSTO
COMUNICAÇÕES
RISCOS
AQ
Auxiliar na elaboração dos editais
(3)/ Lembrar de criar mecanismos de
marketing para comunicação dos
resultados de forma transparente e
de forma a promover o nome e
imagem da TRENSURB frente às
partes interessadas (4)
Definir
com d
Estimar e elaborar
orçamentos (8),
Identificar as partes interessadas e as
suas necessidades; lembrar de usar
informativos internos e outros
Ajustar os tempos recursos de marketing para promover
que os membros das as equipes de projeto e os resultados
Identificar e
Alinhar ao programa equipes dedicarão ao alcançados; criar mecanismos de
classificar riscos (12)
de qualidade da
projeto (10)
geração da informação no tempo
empresa (9)
certo, com a qualidade certa e a sua
disseminação para as pessoas certas
(11).
Reforçar mecanismos de inclusão das partes interessadas,
internas e externas à TRENSURB, durante o levantamento de
necessidades para o projeto (14)
GESTÃO PÓS CONCLUSÃO
DO PROJETO
SUPORTE À REALIZAÇÃO
DO PROJETOS
RECURSOS HUMANOS
Qualificação dos
fornecedores (2)
Análise de viabilidade (1)
Identificar claramente
o que está e o que
não está no escopo e
definir a estrutura
analítica do projeto
PLANEJAMENTO E
(5); avaliar a
Estimar tempos e
GESTÃO DO ESCOPO DOS
possibilidade de
recursos para as
PROJETOS
criação de um forum e atividades e tarefas
programa para
do projeto (7)
promoção de idéias
inovadoras em
relação a projetos que
aumentem receita e
reduzam custos (6)
QUALIDADE
Conquistar apoio dos Sponsors (15), adquirir softwares de
gerenciamento de projetos e/ou customização dos sistemas já
existentes (16)
Realizar treinamento
Estimular a liberação
das equipes em
dos membros da
gerenciamento de
equipe pelos gestores
projetos e operação
de área (18)
dos softwares (17)
Implantar o gerenciamento
eletrônico de documentos e das
lições aprendidas (19)
GESTÃO E CONTROLE DOS Ter mecanismos claros de coleta, análise e divulgação dos resultados de projeto (20). Elaborar relatórios de andamento e realizar reuniões de acompanhamento e execução (21); criar ins
PROJETOS E EQUIPE
análise de desempenho, reconhecimento e recompensa das equipes de projeto (22); identificar as necessidades das equipes de projeto em termos de ambiente e processos de trab
APÊNDICE 1 - Cruzamento dos subprocessos críticos com áreas de conhecimento de GP. Fonte: Elaborado pelo
Autor (2010)