VICTOR MARCONDES DE OLIVEIRA
Gestão de Estoque MRO em uma Fábrica de Rolamentos
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo
para obtenção do Diploma de Engenheiro de
Produção.
São Paulo
2013
VICTOR MARCONDES DE OLIVEIRA
Gestão de Estoque MRO em uma Fábrica de Rolamentos
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo
para obtenção do Diploma de Engenheiro de
Produção.
Orientador:
Prof. Dr. Marco Aurélio de Mesquita
São Paulo
2013
FICHA CATALOGRÁFICA
Oliveira, Victor Marcondes de
Gestão de estoque MRO em uma fábrica de rolamentos / V.
M. de Oliveira. -- São Paulo, 2013.
101 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade
de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1.Estoques I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica.
Departamento de Engenharia de Produção II.t.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todos os meus amigos, à minha família e aos meus professores.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, quero agradecer ao professor Marco Aurélio de Mesquita pela atenção
despendida. Sua orientação foi essencial para o desenvolvimento do trabalho, pois foi ele quem
me transmitiu a maior parte dos conhecimentos aqui presentes.
Gostaria também de agradecer todos meus amigos e colegas de faculdade que, tanto na
Alemanha como no Brasil, fizeram parte destes anos de incrível aprendizado e contribuíram para
o desenvolvimento desde trabalho.
Por fim, agradeço à minha família que me deu todo o apoio necessário para que eu
pudesse obter a melhor formação possível.
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo analisar o estoque de materiais de manutenção, reparo e
operação (MRO) de uma fabricante de rolamentos em Cajamar, São Paulo. O estoque atual de
MRO da fábrica possui diversos itens obsoletos e modelos de reposição descalibrados, gerando
altos custos de armazenagem de itens que não são necessários e custos de frete e pedido que
poderiam ser diminuídos.
Inicialmente, dados de todos os 8750 itens cadastrados no sistema foram coletados e
analisados. Estes itens foram divididos em três classificações gerais: Ativos Estocáveis, Ativos
MTO e Obsoletos. Políticas de descarte parcial e total foram sugeridas para as classificações
ativos MTO e obsoletos respectivamente. O restante dos itens, classificados como ativos
estocáveis foram divididos em três subclasses: Itens com demanda suave/errática (IMD<1,32),
itens com demanda intermitente/esporádica (36>IMD>=1,32) e itens sem movimentação
(IMD>=36).
Cada grupo foi analisado individualmente. As políticas de reposição de estoque dos itens
com demanda suave/errática foram definias com auxilio de um simulador. Itens com demanda
intermitente/errática foram separados em itens com alta movimentação e itens com baixa
movimentação. As políticas e parâmetros para os itens com alta movimentação também foram
definidas pelo simulador. A política de reposição para os itens com baixa movimentação foi
definida como uma política de estoque base e seu parâmetro com base na probabilidade de
demanda durante o lead time do item de acordo com uma distribuição de Poisson. Ao final, os
itens sem movimentação foram analisados. Eles foram divididos em itens que não serão mais
estocados e itens que continuarão sendo estocados, de acordo com sua criticidade. Itens que não
serão estocados foram então reclassificados para uma das duas outras classificações gerais
(Ativos MTO ou Obsoletos). Itens que continuarão a ser estocados passaram a seguir uma
política de estoque base com parâmetro definido pelo lead time do item.
Ao final, todos os itens do estoque foram analisados, políticas de reposição foram
definidas e uma metodologia para revisão periódica do estoque foi estabelecida.
Palavras-chave: Gestão de Estoque. Peça de Reposição. MRO. Demanda Intermitente.
ABSTRACT
This work has the objective to analyze the maintenance, repair and operation (MRO)
inventory of a roller bearing manufacturer in Cajamar, São Paulo. The factory’s MRO inventory
carries multiple obsolete items and old reorder points, which incurs in high storage and order
costs that could be prevented.
Initially, all 8750 items data in the system were gathered and analyzed. These items were
divided in three general categories: Active inventory, Active MTO and Obsolete. Partial disposal
and total disposal policies were suggested to active MTO and obsolete items respectively. The
rest of the items, classified as active inventory, were divided in three subclasses: Items with
smooth/erratic demand, items with intermittent/lumpy demand and non-moving items.
Each group was then individually analyzed. Stock policies for items with smooth/erratic
demand were defined by simulation. Items with intermittent/lumpy demand patterns were divided
into fast-moving and slow-moving. Stock policies for fast-moving items were also defined by
simulation. A base stock policy was defined for slow-moving items and its parameter by the
probability of demand during the item’s lead time according to a Poisson distribution. At the end,
non-moving items were analyzed. They were divided in items that would be kept in stock and
items that wouldn’t according to each items criticality. Items that would no longer be kept in
stock were then reclassified to active MTO or obsolete. A stock base policy was defined to items
that would continue to be kept in stock and its parameter varies according to the item’s lead time.
To conclude, all items in stock were analyzed, stock policies were defined and a
methodology to periodically reanalyze sock items was established.
Key words: Inventory management; Service Parts; MRO; Lumpy Demand
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Fluxo de informações ................................................................................................... 28
Figura 2 – Métodos de previsão de demanda (Lustosa et al., 2008) ............................................. 35
Figura 3 – Modelos de reposição de estoques (Lustosa et al., 2008) ............................................ 39
Figura 4 – Curvas para definição do nível de serviço (Ballou, 1998) ........................................... 40
Figura 5 – Quantidade do Lote Econômico (QLE) (Adaptado de Bowersox e Closs, 2009) ....... 42
Figura 6 – Relação entre o estoque de segurança e o nível de serviço (Tersine, 1994) ................ 46
Figura 7 – Parâmetros de entrada de uma simulação (Havrenne, 2008) ....................................... 51
Figura 8 – Classificação da demanda por Sintetos e Boylan (2001) ............................................. 52
Figura 9 – Análise ABC ................................................................................................................ 57
Figura 12 – Processo de Classificação e Parametrização dos Itens ............................................... 61
Figura 11 – Método utilizado na simulação .................................................................................. 71
Figura 12 – Resultado da primeira simulação ............................................................................... 78
Figura 13 – 5S (Adaptado de Titu et al., 2010) ............................................................................. 90
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Itens e famílias do estoque MRO................................................................................. 27
Tabela 2 – Exemplos de políticas de revisão de acordo com a classificação ABC ....................... 44
Tabela 3 – Grupos do estoque MRO ............................................................................................. 55
Tabela 4 – Dados Coletados .......................................................................................................... 56
Tabela 5 – Classificação de Pareto ................................................................................................ 58
Tabela 6 – Itens por classe de Pareto ............................................................................................. 58
Tabela 7 – Média de consumo ....................................................................................................... 59
Tabela 8 – Itens sem consumo nos horizontes considerados ........................................................ 60
Tabela 9 – Número de itens por grupo geral ................................................................................. 62
Tabela 10 – Classificação de Acordo com a Demanda ................................................................. 62
Tabela 11 – Itens ativos MTO por família .................................................................................... 64
Tabela 12 – Itens Obsoletos por família ........................................................................................ 65
Tabela 13 – Planilha Famílias ....................................................................................................... 68
Tabela 14 – Planilha Produtos ....................................................................................................... 68
Tabela 15 – Planilha Fornecedor ................................................................................................... 69
Tabela 16 – Planilha Saídas ........................................................................................................... 69
Tabela 17 – Combinações possíveis para a simulação .................................................................. 72
Tabela 18 – Valores admitidos para o parâmetro de periodicidade .............................................. 76
Tabela 19 – Combinações possíveis na simulação ........................................................................ 76
Tabela 20 – Nível de serviço por família ...................................................................................... 77
Tabela 21 – Parâmetros utilizados na simulação ........................................................................... 77
Tabela 22 – Melhores cenários encontrados ................................................................................. 79
Tabela 23 – Número de itens por modelo de reposição ................................................................ 79
Tabela 24 – Custo total .................................................................................................................. 79
Tabela 25 – Classificação VED ..................................................................................................... 81
Tabela 26 – Total de itens por classe VED ................................................................................... 81
Tabela 27 – Número de itens por nível de consumo ..................................................................... 82
Tabela 28 – Número de itens com alta movimentação por modelo de reposição ......................... 82
Tabela 29 – Parâmetro S para os itens de baixo consumo ............................................................ 84
Tabela 30 – Itens sem movimentação............................................................................................ 85
Tabela 31 – Itens sem movimentação estocáveis e não estocáveis ................................................ 86
Tabela 32 – Classificação Lead Time ............................................................................................ 86
Tabela 33 – Novo valor em estoque dos itens sem movimentação ............................................... 87
Tabela 34 – Conceitos do 5S.......................................................................................................... 90
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
EOQ
Economic Order Quantity
EOI
Economic Order Interval
IMD
Intervalo Médio entre Demandas
MP
Matéria Prima
MRO
Maintenance, Repair and Operation
MRP
Material Requirements Planning
PA
Produto Acabado
POQ
Periodic Order Quantity
QLE
Quantidade do Lote Econômico
SKU
Stock Keeping Unit
WIP
Work in Progress
SUMÁRIO
1
2
Introdução............................................................................................................................ 25
1.1
A Empresa....................................................................................................................... 25
1.2
O Estágio ......................................................................................................................... 25
1.3
Apresentação do Problema ............................................................................................. 26
1.4
Objetivos do Trabalho .................................................................................................... 30
1.5
Relevância do Trabalho .................................................................................................. 31
1.6
Estrutura .......................................................................................................................... 31
Fundamentação Teórica ..................................................................................................... 33
2.1
2.1.1
Demanda .................................................................................................................. 33
2.1.2
Estoques ................................................................................................................... 35
2.1.3
Nível de Serviço ...................................................................................................... 39
2.1.4
Lote Econômico ....................................................................................................... 41
2.2
3
Conceitos Básicos Sobre a Gestão de Estoques .............................................................. 33
Modelos de Reposição de Estoque ................................................................................. 43
2.2.1
Modelo de Revisão Periódica <T,S> ....................................................................... 43
2.2.2
Modelo de Revisão Contínua <R,Q> ...................................................................... 44
2.2.3
Estoque de Segurança .............................................................................................. 45
2.2.4
Modelo do Estoque Base ......................................................................................... 47
2.2.5
Modelos com Previsão de Demanda ....................................................................... 48
2.3
Simulação de modelos de reposição de estoque ............................................................. 49
2.4
Estoque MRO ................................................................................................................. 51
Análise do Estoque MRO ................................................................................................... 55
3.1
Situação inicial do estoque.............................................................................................. 55
3.2
Análise ABC ................................................................................................................... 57
4
5
3.3
Classificação dos itens..................................................................................................... 59
3.4
Metodologia de Análise................................................................................................... 62
3.5
Itens Ativos MTO............................................................................................................ 64
3.6
Itens Obsoletos ................................................................................................................ 65
Modelo de Simulação........................................................................................................... 67
4.1
Objetivos da simulação ................................................................................................... 67
4.2
Metodologia utilizada ...................................................................................................... 68
4.3
Definição das Variáveis de Decisão e Parametrização dos Modelos .............................. 69
4.4
Cálculo dos Custos .......................................................................................................... 72
4.5
Indicadores de desempenho............................................................................................. 74
Calibração de Modelos para Itens Ativos Estocáveis ....................................................... 75
5.1
5.1.1
Simulação de itens com demanda suave e errática .................................................. 75
5.1.2
Resultados ................................................................................................................ 78
5.2
6
7
Itens com demanda suave e errática ................................................................................ 75
Itens com demanda intermitente e esporádica ................................................................. 80
5.2.1
Classificação VED dos itens .................................................................................... 80
5.2.2
Cálculo dos parâmetros de Reposição ..................................................................... 82
5.3
Itens Sem Movimentação ................................................................................................ 85
5.4
Quadro geral dos itens Ativos Estocáveis ....................................................................... 87
Proposta de Implantação .................................................................................................... 89
6.1
Proposta de limpeza dos itens obsoletos ......................................................................... 89
6.2
Proposta de alteração nos processos de reposição do estoque ........................................ 91
Conclusões ............................................................................................................................ 93
7.1
Síntese ............................................................................................................................. 93
7.2
Análise Crítica ................................................................................................................. 94
7.3
Desdobramentos do Trabalho ......................................................................................... 95
7.4
Considerações Finais ...................................................................................................... 96
Referências Bibliográficas .......................................................................................................... 97
Anexo I ......................................................................................................................................... 99
Anexo II ...................................................................................................................................... 101
24
25
1
Introdução
1.1 A Empresa
O grupo SKF é um dos maiores fabricantes industriais do mundo. Fundado em 1907 na
Suécia, o grupo conta hoje com mais de 46.000 empregados no mundo e 130 plantas de produção
distribuídas em 32 países.
Atualmente, o grupo atua em 12 segmentos diferentes de mercado, entre eles o de
autopeças, aeroespacial e indústria pesada.
A SKF do Brasil é uma das líderes do país na fabricação de rolamentos para automóveis e
caminhões. Ela possui uma fábrica localizada em Cajamar com área total de 190.000 m², mais de
300 funcionários, produção de mais de 40 tipos de rolamentos diferentes e capacidade para mais
de 30 milhões de unidades por ano.
1.2 O Estágio
O estágio foi realizado na SKF GmbH em Mühlheim an der Donau no sul da Alemanha
durante os meses de fevereiro a agosto de 2012, nas áreas de Supply Chain e Controlling.
Os objetivos do estágio na Alemanha foram dois:
 Analisar a situação do estoque de componentes da fábrica e planejar um galpão
externo para armazenamento de componentes e produtos finais da fábrica
 Criar uma ferramenta para análise de custos diretos de materiais que discriminasse
todos os componentes dos produtos fabricados, criando uma Bill of Materials
(BoM) da fábrica
Após este período, um estágio de dois meses em novembro e dezembro de 2012 foi
realizado na SKF do Brasil em Cajamar, São Paulo também na área de Supply Chain. O objetivo
26
do estágio foi analisar a situação do estoque de materiais de manutenção, reparo e operação da
fábrica. A partir do estágio e da análise preliminar do estoque feita em 2012, uma proposta de
estudo foi feita à SKF para apresentar os problemas encontrados e sugerir soluções e novos
parâmetros para o controle do estoque, durante do primeiro semestre de 2013. Os resultados estão
documentados neste trabalho de formatura.
Este trabalho relata a análise e os resultados obtidos pelo estudo apresentado à SKF para a
gestão do estoque MRO da fábrica em Cajamar.
1.3 Apresentação do Problema
O conceito de estoques é um dos principais conceitos envolvidos no âmbito do
planejamento, programação e controle da produção. Love (1979) define estoques como qualquer
quantidade de produtos ou materiais, sob controle da empresa, em um estado relativamente
ocioso, esperando por seu uso ou venda. De acordo com Corrêa et al. (2006), diminuir a
quantidade de produtos em estoque para o estritamente necessário é uma tendência das empresas
que foi impulsionada pela indústria japonesa na década de 80 e serve como base para gestão de
estoques atualmente. Definir, portanto, quais produtos estocar e quando fazer novos pedidos é
extremamente importante e assunto de diversos estudos acadêmicos. A gestão de estoques é,
portanto, um assunto de extrema relevância na Engenharia Produção.
Lustosa et al. (2008) classificam estoques em estoques de matérias-primas e componentes
(MP), estoques de materiais indiretos necessários à operação dos processos (Maintenance, Repair
and Operating – MRO), materiais em processo de transformação (Work in Process – WIP) e
estoque de produtos acabados (PA).
O estoque de materiais indiretos e peças de reposição (MROs) são necessários, pois eles
garantem a manutenção da produtividade das empresas. São eles que garantem que as linhas de
produção não parem de produzir devido a falhas em máquinas ou falta de materiais de consumo.
Porém, a gestão desse tipo de estoque é muitas vezes dificultada pela grande quantidade de itens
e por demandas pequenas e esporádicas no tempo.
27
Gerir os estoques de peças de reposição torna-se então um grande diferencial para as
empresas, pois com uma abordagem adequada pode-se reduzir consideravelmente os custos de
estoque, mantendo um nível de serviço adequado.
A Unidade
A planta da SKF do Brasil Ltda em Cajamar possui um estoque central de peças de
reposição (MRO) com 8750 itens cadastrados e custo avaliado em R$ 5.633.741,94 (mar/2013).
Os itens em estoque são classificados em 13 grupos: Materiais de Embalagens, Químicos,
Óleos, Abrasivos, Peças e Sobressalentes Mecânicas, Peças e Sobressalentes Eletroeletrônicas,
Ferramentas de Máquinas, Diamantes e Roletas Diamantadas, Graxas para Máquinas,
Manutenção Predial, Insertos, Metais Duros e Acessórios, Instrumentos de Furação e Afiação e
Outros.
Tabela 1 – Itens e famílias do estoque MRO
Departamento
Família
Descrição
Abrasivos
Materiais
SKUs
Responsável
Supply Chain
usados
para
polimento e
498
Materiais usados para embalar produtos
96
desgaste de peças
Materiais de Embalagens
finais
Químicos
Materiais químicos para manutenção e
68
proteção das máquinas
Óleos
Óleos para lubrificar e proteger as
37
máquinas
Manutenção
Ferramentas de Máquinas
Ferramentas utilizadas na manutenção
5604
de máquinas
Peças e Sobressalentes –
Peças
de
1458
Mecânicos
máquinas
Peças e Sobressalentes –
Peças eletroeletrônicas de reposição de
505
Eletroeletrônicos
máquinas
Diamantes
e
Roletas
mecânicas
de
reposição
Ferramentas utilizadas para retificas e
Diamantadas
rebolos
Manutenção Predial
Materiais utilizados para a manutenção
predial
136
57
28
Graxas para Máquinas
Graxas
utilizadas
para
lubrificar
9
máquinas
Insertos, Metais Duros e
Itens
utilizados
para
suporte
às
5
Acessórios
operação das máquinas
Instrumentos de Furação e
Instrumentos utilizados para afiar e furar
3
Afiação
ferramentas e peças
Outros
Uniformes utilizados pelos funcionários
274
e outros materiais
A gestão do estoque dos itens é dividida entre dois departamentos: o departamento de
“Supply Chain”, que cuida do suprimento dos itens consumíveis, como os abrasivos, óleos e
químicos, e o departamento de Manutenção, que cuida dos itens restantes, incluindo ferramental
de máquinas e peças de reposição. Cada departamento é responsável pela aquisição, decisão de
compra, reposição e manutenção dos itens pelos quais é responsável. Devido à política de
redução de estoques da SKF internacional, ambos os departamentos estão sempre sob grandes
pressões para diminuir os níveis de estoque, porém faltas são consideradas falhas de
planejamento e a disponibilidade deve ser, para os itens mais importantes, extremamente alta.
Figura 1 – Fluxo de informações
29
No departamento de “Supply Chain”, a gestora analisa cada item individualmente. Ela
checa a quantidade disponível em estoque, o consumo previsto do item com base na previsão de
produção para os próximos meses (no caso dos abrasivos) e a vida útil de cada item. Com base
nesses dados, ela faz os pedidos aos fornecedores. Alguns dos itens são importados e demoram
cerca de cinco semanas para serem entregues, outros são nacionais e são entregues no dia
seguinte do pedido. Os fornecedores então entregam os itens e eles são disponibilizados no
estoque para serem consumidos pelos canais de produção.
Tais itens possuem grandes variações de demanda. Qualquer falha em máquinas ou
imperfeição no produto é compensada com um consumo maior de abrasivos, por exemplo.
Ocorrem também vazamentos no subsolo da fábrica que demoram a serem detectados e, como
consequência, consomem uma quantidade não planejada de químicos.
Não existe um sistema integrado de gerenciamento dos itens. Cada item é processado
individualmente de acordo com a experiência da gestora. Este método gera alguns problemas na
gestão do estoque. Devido à incerteza do consumo de tais materiais e para evitar que haja faltas, a
gestora compra 20% a mais do que é planejado, formando assim um excesso de estoque de
segurança e aumentando o valor do estoque e os custos de oportunidade de se manter o material
parado.
Já no departamento de Manutenção a situação é ligeiramente diferente. Os itens
gerenciados por este departamento possuem em sua maioria pequena demanda e muitos períodos
sem demanda nenhuma. O tempo de entrega dos fornecedores varia muito, podendo ser de 1 a
120 dias. Alguns itens, como as roletas diamantadas, são de extrema importância, caso uma falha
aconteça, e precisam estar presentes no estoque para reposição imediata.
Existe também um grande problema de obsolescência dos itens que estão em estoque.
Alguns não possuem demanda a mais de 36 meses, ocupando espaço e incorrendo em custos sem
serem utilizados. Neste ponto, medidas de descarte ou reciclagem dos itens não utilizados entram
em foco para diminuir o excesso de material estocado.
Sistema de Informação
30
O software utilizado para o controle do estoque dos itens é o MAPICS. Este software é
extremamente antigo e desatualizado em relação aos outros softwares disponíveis no mercado.
Atualmente existe um plano para trocar o sistema de informações da empresa pelo software
de gestão de empresas da SAP. Um acordo já foi firmado pela matriz da SKF na Suécia e a SAP,
porém o software ainda não foi implantado. Um projeto piloto será feito na Áustria e a previsão
de implantação no Brasil é de 5 a 6 anos.
Visão Geral
O estoque de MROs da planta SKF do Brasil em Cajamar apresenta alguns problemas que
podem ser abordados.
Aparentemente há certo desbalanceamento no estoque de MROs evidenciado pelo excesso
de estoque de alguns itens, faltas ocorridas de outros itens e baixo nível de serviço
simultaneamente. Isso se deve à falta de uma política clara de reposição dos itens em estoque nos
departamentos de “Supply Chain” e Manutenção.
Por outro lado, existe uma grande quantidade de itens obsoletos e sem demanda que
continuam estocados sem possuir nenhuma utilidade para a empresa. Em relação a este problema,
deve-se criar uma abordagem sistemática de revisão e descarte dos itens obsoletos.
A falta de informações confiáveis no sistema e a inexistência de modelos formais e
indicadores que permitam uma gestão adequada do estoque completam o quadro encontrado na
empresa e evidenciam as dificuldades de gestão do estoque de MROs.
1.4 Objetivos do Trabalho
Os objetivos desse trabalho são:
 Avaliar a situação atual do controle de estoque de MROs na planta da SKF Ltda do
Brasil em Cajamar;
 Fazer uma revisão dos modelos e parâmetros de controle de estoque;
 Definir a estratégia de reposição para cada item, incluindo sugestão de descarte de
itens obsoletos;
31
1.5 Relevância do Trabalho
A gestão de estoque permeia a tomada de decisão em inúmeras empresas, sendo um tema
bastante explorado no meio acadêmico e empresarial. Porém, a gestão de estoques normalmente
abordada se propõe a estudar o comportamento do estoque de itens que possuem padrões de
demanda mais constantes e previsíveis.
A gestão de estoques MRO ainda é um tema pouco explorado na literatura, mas que
apresenta grande relevância no meio empresarial, pois estes estoques possuem altos valores e
itens considerados de extrema importância para o funcionamento das atividades da empresa.
Assim, propor um modelo que sirva para gerenciar os itens MRO da SKF é, não só um
tema relevante no meio acadêmico, pois testa hipóteses apenas recentemente criadas como
também será de grande interesse para a empresa, pois proporcionará uma redução do valor em
estoque que atualmente passa dos cinco milhões de reais.
1.6 Estrutura
Este trabalho está estruturado em sete capítulos e foi elaborado de acordo com o roteiro
“Normas Gerais Sobre o Trabalho de Formatura” versão 4.4 de 31/01/2009.
No Capítulo 2, Fundamentação Teórica, são apresentados os conceitos teóricos da gestão de
estoques e classificação de padrões de demanda.
No Capítulo 3, Análise do Estoque de MROs, foi feita uma análise preliminar do estado
atual do estoque MRO da fábrica e, a partir dela, os itens foram divididos em 3 classes gerais:
Ativos Estocáveis, Ativos MTO e Obsoletos. Ainda neste capítulo os itens Ativos MTO e
Obsoletos são analisados.
32
No Capítulo 4, Modelo de Simulação, apresenta-se o modelo de simulação utilizado para o
cálculo dos parâmetros de reposição dos itens em estoque.
No Capítulo 5, Calibração de Modelos para Itens Ativos Estocáveis, os itens classificados
como ativos estocáveis foram analisados e seus respectivos modelos e parâmetros de reposição
foram calculados.
No Capítulo 6, Proposta de Implantação, foi introduzida uma proposta para implantação
dos modelos apresentados neste trabalho.
O Capítulo 7, Conclusões, apresenta uma síntese do estudo e o analisa criticamente
propondo possíveis desdobramentos.
33
2
Fundamentação Teórica
2.1 Conceitos Básicos Sobre a Gestão de Estoques
O conceito de estoques é um dos principais dentro do escopo dos sistemas de administração
da produção. Nos dias atuais, o conceito de estoque é bem mais entendido do que já foi em anos
recentes. Nos anos 80, diversas empresas tiveram sérios problemas estratégicos por entenderem
que deviam baixar seus estoques para zero a todo custo. Estoques são necessários, porém deve-se
buscar sua minimização para não ter uma gama de estoques maior do que a quantidade
estritamente necessária estrategicamente.
Para Corrêa et. al (2006), estoques são definidos como acúmulos de recursos materiais
entre fases específicas de processos de transformação. Tais acúmulos propiciam independência às
fases dos processos de transformação entre as quais se encontram os estoques. Quanto maior os
estoques entre dois processos, mais independentes entre si eles se tornam. Por outro lado, o
estoque em processo determina a velocidade do fluxo. Quanto maiores os estoques entre dois
processos, maiores as filas e maiores os tempos de atravessamento (lead time).
2.1.1 Demanda
Demanda pode ser interpretada como sendo a disposição dos clientes ao consumo de bens e
serviços ofertados por uma organização. A demanda pode ser afetada por uma série de fatores
como as condições macroeconômicas de um país e o preço do produto.
A demanda de um produto pode ser classificada entre demanda dependente e demanda
independente. Demanda dependente é a demanda por um produto que é facilmente associado à de
outro. Por exemplo, a demanda de esferas para os rolamentos fabricados na SKF. Para cada
rolamento, sabe-se exatamente quantas esferas serão necessárias e pode-se por meio de um MRP
calcular a necessidade desse item. Demanda independente, por outro lado, é definida como uma
demanda que não pode ser associada a outro produto, no caso da fábrica de rolamentos, o próprio
rolamento.
34
A previsão de demanda assume um papel importante no planejamento da produção e de
estoques, uma vez que á partir dela pode-se prever quanto será consumido de cada produto, e
consequentemente quanto deveria ser comprado de matérias primas e qual estoque necessário
para compensar erros de previsão.
Lustosa et. al. (2008) divide os métodos de previsão de demanda em dois grupos:
Quantitativos e Qualitativos. Dentro de cada grupo existe uma variedade de métodos presentes na
literatura, alguns apresentados na Figura 2.
35
Figura 2 – Métodos de previsão de demanda (Lustosa et al., 2008)
2.1.2 Estoques
Estoques representam um grande ativo nas indústrias e, portanto, devem ser geridos da
melhor forma possível para evitar excessos e faltas.
Love (1979) apresenta a seguinte definição para estoques:
36
“Estoque é qualquer quantidade de produtos ou materiais, sob controle da empresa, em um
estado relativamente ocioso, esperando por seu uso ou venda.”
Esta definição apresenta alguns dos principais elementos de estoques. O primeiro são os
produtos. Produtos que são estocáveis não podem ser intangíveis, como capital intelectual ou
marcas. Outro elemento é o estado ocioso dos estoques, à espera do uso ou venda. Este elemento
indica que não existe transformação nos produtos estocados.
Segundo Lustosa et al. (2008), estoques podem ser divididos em quatro tipos básicos:
 Matérias Primas e Componentes (MP)
 Materiais indiretos necessários à operação (MRO)
 Materiais em processo de transformação (WIP)
 Produtos Acabados (PA)
Os sistemas de estoque podem ser divididos em dois grupos:
 Sistemas de local único
 Sistemas de múltiplos locais
No caso do estoque de MROs da fábrica da SKF, será considerado um sistema de local
único, uma vez que todos os produtos são estocados no mesmo almoxarifado localizado no
interior da fábrica.
Funções e Custos:
Estoques podem ser utilizados para diversas funções que podem ser agrupadas em:
 Pronto atendimento: garante que o atendimento da demanda seja feito no menor
prazo possível – principalmente para itens com grande lead-time. Estoques MRO
são um exemplo de estoques com essa função.
 Ganho de Escala: permite uma maior eficiência de certos processos de produção ou
de transporte resultando em ganhos de escala – criados em geral entre os estágios de
produção e distribuição ao longo da cadeia de suprimentos.
 Proteção: protege partes da cadeia de suprimentos de falta de materiais ou produtos
– denominados estoques de segurança.
37
 Antecipação: antecipa demandas previstas para o futuro – utilizado em indústrias
onde a sazonalidade da demanda é significante.
 Especulação: semelhante à antecipação, porém relacionado ao câmbio e variações
dos preços futuros.
Estoques implicam também em custos que devem ser administrados para não
inviabilizarem a existência dos mesmos. Tais custos podem ser divididos em três grupos:
 Custos de pedido: associados à decisão de repor os estoques e que não variam com
o tamanho do lote.
 Custos de armazenagem: variam com a quantidade de itens mantidos em estoque.
Podem ser subdivididos em: custo do capital, custo de estocagem e manuseio e
custos de perdas de material por obsolescência e deterioração.
 Custos de faltas: ocorrem sempre que o estoque falha em sua função de atender a
demanda no tempo ou na quantidade. A estimativa deste tipo de custo é difícil por
incluir perdas futuras e impacto sobre intangíveis, como a imagem da empresa
frente aos seus clientes.
Estes custos estão relacionados entre si. Compras em grandes lotes reduzem custos de
pedido e faltas, porém, aumentam custos de armazenagem. Já compras em pequenos lotes
aumentam custos de pedido e faltas e reduzem custos de armazenagem.
Existem duas abordagens para a redução dos custos: a americana e a japonesa. A
abordagem americana visa encontrar o lote econômico e minimizar o custo total. Já a japonesa
visa reduzir os custos de pedido diminuindo o número de fornecedores ou criando soluções
logísticas como Milk Run.
Modelos de Reposição:
Modelos de reposição de estoque indicam quando e quanto comprar de cada item de acordo
com uma séria de regras pré-estabelecidas. Lustosa et al. (2008) apresenta uma das possíveis
classificações para os modelos.
38
Devido à grande relação entre a demanda e a política de estoque, cada modelo está
geralmente associado a um tipo de demanda. Itens com demanda dependente possuem modelos
de reposição que levam em conta os itens com demanda relacionada. Já itens com demanda
independente possuem dois tipos de modelos: os que são baseados em previsões de demanda e os
chamados reativos, que reagem de acordo com variações da demanda na reposição dos níveis de
estoque e, portanto, não antecipam o comportamento da demanda.
Os modelos reativos ainda podem ser divididos em dois tipos principais: os modelos de
revisão contínua e os modelos de revisão periódica.
Nos modelos de revisão contínua, um nível mínimo de estoque é definido. Quando este
mínimo é atingido, uma ordem de compra é disparada para que o nível de estoque seja reposto. O
nível mínimo definido é chamado de “ponto de pedido” e a quantidade pedida é geralmente a
mesma. Neste modelo têm-se quantidades fixas e tempo variável.
Nos modelos de revisão periódica, períodos regulares de revisão do estoque são definidos e,
nestes períodos, é comprada uma quantidade para repor o nível máximo de estoque. O nível
máximo é uma quantidade calculada correspondente à demanda prevista até o próximo período.
Neste modelo têm-se quantidades variáveis e tempo fixo.
A Figura 3 apresenta uma classificação para os modelos de estoque:
39
Figura 3 – Modelos de reposição de estoques (Lustosa et al., 2008)
2.1.3 Nível de Serviço
Devido a grandes dificuldades em se determinar custos de falta dos itens em estoque,
muitas empresas optam por escolher níveis de serviço, também chamados de níveis de
atendimento, que indicam o desempenho dos estoques no atendimento da demanda (Tersine,
1994).
Alguns fatores devem ser levados em conta ao se determinar as categorias de nível de
serviço, como custos de armazenagem, riscos e custo de faltas e a imagem da empresa. Tais
fatores tornam a decisão do nível de serviço subjetiva, cabendo ao gestor do estoque defini-lo.
Níveis de atendimento podem ser definidos de duas maneiras:
 Por quantidade – porcentagem da quantidade demandada que é atendida diretamente
do estoque
 Por pedidos – porcentagem de pedidos atendidos diretamente do estoque
40
O segundo método é considerado mais rigoroso, pois pedidos que não são inteiramente
atendidos resultam em faltas, diferentemente do primeiro, onde existe a possibilidade de pedidos
serem contabilizados e parcialmente satisfeitos.
No caso do estoque MRO da planta da SKF, níveis de serviços diferentes serão escolhidos
para cada família de itens, uma vez que a falta de alguns itens pode resultar na parada da linha de
produção, enquanto outros itens não possuem uma relevância tão grande para a produção da
fábrica.
A decisão dos níveis de serviço reflete diretamente no custo de armazenagem, sendo esta
relação exponencial (Ballou, 1998). À medida que o nível de serviço tende a 100% o nível de
serviço tende ao infinito (Figura 4)
Figura 4 – Curvas para definição do nível de serviço (Ballou, 1998)
Dias (2003) enfatiza ainda a necessidade de se definir níveis de serviço para cada item
individualmente, levando em conta suas necessidades e exigências únicas.
41
2.1.4 Lote Econômico
O lote econômico é o tamanho de lote ótimo por pedido para minimizar o custo total.
Também conhecido com EOQ (Economic Order Quantity), o lote econômico é definido pela
fórmula de Harris, que leva em consideração as seguintes hipóteses:
 Item único
 Demanda constante
 Custo de pedido em função do número de pedidos
 Custo de armazenagem em função da quantidade de itens estocados
 Custo de aquisição independente da quantidade
 Lead-time nulo
 Capacidade de suprimento ilimitada
 Trata cada item separadamente
Para chegar-se à fórmula de Harris, definem-se os custos, pois ele se baseia na minimização
do custo total de operação. O custo total de um estoque é igual à soma do custo de armazenagem,
do custo de pedido e do custo de aquisição. Sendo:
Cp = Custo de pedido
Ca = Custo de armazenagem
Q = Tamanho do lote de compra
D = Demanda total anual
p = Preço Unitário
d = Demanda média diária
Temos que:
Estoque Médio = Q/2
Número médio de pedidos = D/Q
Podemos então expressar o custo total como sendo:
42
(1)
A curva de custo total apresentada na Figura 5 determina o valor ótimo de Q no ponto onde
o custo total é menor.
Figura 5 – Quantidade do Lote Econômico (QLE) (Adaptado de Bowersox e Closs, 2009)
Analiticamente, determina-se o valor de Q derivando a função de custo total e igualando a
zero o resultado. Assim obtemos o valor de Q ótimo:
√
(2)
Chegamos assim à fórmula de Harris para o calculo da Quantidade do Lote Econômico
(QLE).
O modelo da Quantidade do Lote Econômico, porém, só se aplica a itens se considerados
individualmente. A partir do momento que se junta diversos itens de um mesmo fornecedor em
um mesmo pedido (gerando custos de pedido somente uma vez) o modelo perde a sua validade.
43
Uma possível variação para o EOQ é o chamado EOI (Economic Order Interval) onde
encontra-se um período ótimo para se reabastecer os estoques as invés da quantidade ótima. Ele
pode ser definido pela equação 3.
√
(3)
2.2 Modelos de Reposição de Estoque
2.2.1 Modelo de Revisão Periódica <T,S>
O modelo de reposição periódica consiste em repor os estoques em intervalos regulares. A
cada intervalo, verifica-se o nível do estoque e uma quantidade suficiente para repor o estoque ao
seu nível máximo é ordenada. Neste modelo, os intervalos de revisão do estoque são fixos e a
quantidade ordenada varia a cada pedido.
Sendo:
T = Período de Revisão
S = Estoque Máximo
O estoque máximo, S, pode ser definido pela seguinte equação:
(
)
(4)
Onde:
d é a demanda média diária
ES é o estoque de segurança
L, o tempo de espera em dias (Lead-Time)
Para estipular o período de revisão T, é conveniente, segundo Lustosa et al. (2008), utilizar
a regra do
, onde tomam-se os valores de T de cada item na forma de
períodos ou semanas
(k=0,1,2,...). É interessante que itens do mesmo fornecedor possuam o mesmo período de revisão
(ou múltiplos comuns), para facilitar processos de compra, transporte e pagamento.
44
A Tabela 2 exemplifica a regra e dá exemplos de políticas de revisão de estoque para cada
item, de acordo com sua classificação na curva ABC.
Tabela 2 – Exemplos de políticas de revisão de acordo com a classificação ABC
2.2.2
Classe Opção 1
Opção 2
Opção 3
A
1 semana
1 semana
1 semana
B
2 semanas 4 semanas 2 semanas
C
4 semanas 8 semanas 8 semanas
Modelo de Revisão Contínua <R,Q>
O modelo de reposição contínua, também conhecido como modelo de reposição por ponto
de pedido, é um modelo reativo tradicional onde as decisões de compra são disparadas sempre
que o nível de estoque atingir um nível mínimo pré-definido. A cada retirada de itens do estoque
o seu nível é comparado com o ponto de pedido R. Se o nível de estoque for menor ou igual a R,
uma reposição é ordenada. O lote encomendado chega depois de um prazo (lead-time) e repõe a
quantidade do estoque.
Este modelo tem, portanto, dois parâmetros: Q (tamanho do lote de reposição) e R (ponto
de pedido). O tamanho do lote Q é geralmente o calculado pelo modelo EOQ. Porém, pode
também ser feita por uma variante do EOQ chamada POQ (Periodic Order Quantity), calculado
pela Equação 5. Este conceito utiliza o mesmo racional do EOQ, porém define a demanda
durante um intervalo de tempo.
(5)
Onde:
d é a demanda média diária
P é o período médio de cobertura
Normalmente o intervalo P utilizado para este cálculo é o do EOI (Equação 3). Assim podese converter o EOQ para a demanda média de um número de períodos.
45
Já o ponto de pedido R deve ser calculado do seguinte modo:
(6)
Onde:
d é a demanda média diária
ES é o estoque de segurança
L, o tempo de espera em dias (Lead-Time)
2.2.3 Estoque de Segurança
Os modelos apresentados anteriormente possuíam uma variável chamada estoque de
segurança que, para que funcionem corretamente, será aqui definida.
O estoque de segurança existe basicamente para amortizar efeitos de variações na taxa de
demanda e do lead-time de fornecedores de um item. Se, em uma situação ideal, a demanda de
um item fosse sempre constante e não houvesse variações no lead-time, o estoque de segurança
seria nulo. Na realidade, porém, estas variações sempre existem e um estoque de segurança deve
ser criado para minimizar falta de itens.
O tamanho do estoque de segurança irá variar de acordo com algumas características:
 Para um custo de falta maior, o estoque de segurança também será maior
 Para um custo de armazenagem menor, o estoque de segurança será maior
 Para maiores incertezas na demanda e no lead-time, o estoque de segurança também
será maior
46
Figura 6 – Relação entre o estoque de segurança e o nível de serviço (Tersine, 1994)
A Figura 6 ilustra a relação entre o estoque de segurança e o nível de serviço. Quanto maior
o nível de serviço desejado maior deverá ser o estoque de segurança.
Havrenne, 2008 define uma maneira de se calcular o estoque de segurança através do
método percentual de risco associado a uma probabilidade. Segundo ele, o estoque de segurança
ES deve ser calculado como sendo a diferença entre a demanda máxima esperada com um dado
nível de segurança e a demanda média do período:
(7)
Onde:
= Demanda máxima esperada no período com um nível de segurança
D = Demanda média esperada no período
Considerando o caso onde a demanda e o lead-time do fornecedor podem ser aproximadas
por distribuições normais independentes, pode-se reescrever a Equação 7 da seguinte maneira:
47
(8)
√
(9)
Onde:
k = Fator de segurança
σ = Desvio padrão devido às incertezas
TR = Tempo de reação (R+L)
= Desvio-padrão da demanda
d = Demanda média diária
= Desvio-padrão do lead-time
2.2.4 Modelo do Estoque Base
Um modelo tradicional muito utilizado para itens de baixo giro é o modelo do estoque base.
Trata-se de um caso particular dos modelos apresentados anteriormente, onde seu parâmetro, o
estoque base funciona como o estoque máximo a ser mantido no sistema (com o estoque máximo
S do modelo de revisão periódica) e possui uma revisão contínua do estoque (como no modelo de
revisão contínua).
Neste modelo, cada vez que um item é consumido, é colocada uma ordem de compra,
mantendo a posição de estoque sempre constante. Este modelo tem sido utilizado para gerir
estoques de produtos de alto valor e baixa demanda.
Para calcular o parâmetro S do modelo de estoque base, pode se utilizar a probabilidade de
demanda durante o lead-time do item.
Para itens com demanda muito intermitente, pode-se aproximar a demanda do item durante
o lead time à distribuição de Poisson.
48
A distribuição de Poisson é uma distribuição de variável aleatória discreta que expressa a
probabilidade de uma série de eventos ocorrer em certo período de tempo. Uma das premissas
desta distribuição é que os eventos ocorrem independentemente uns dos outros, isto é, o fato de
um evento ter ocorrido não influencia a ocorrência de um novo evento.
Essa distribuição foi descoberta por Siméon-Denis Poisson e foi publicada em 1838. A
probabilidade de ocorrência de x eventos em um determinado instante de acordo com essa
distribuição é descrita pela Equação 10.
(
)
( )
( 10 )
Onde:
– consumo de itens por intervalo de tempo cuja probabilidade se deseja estimar
– taxa de consumo histórico por unidade de tempo
(
2.2.5
) – probabilidade de haver x solicitações em um instante dado a média
Modelos com Previsão de Demanda
Modelos com previsão de demanda podem ser considerados mais completos do que
modelos de revisão periódica, pois a hipótese de demanda constante não é necessária.
Tais modelos diferem dos modelos anteriores, pois modelos de revisão periódica ou
contínua “reagem” à demanda, sendo, portanto denominados de modelos “reativos”. Enquanto
modelos que possuem previsão de demanda tentam incorporar as variações das mesmas na
previsão das quantidades a serem pedidas aos fornecedores.
O lote de reposição em modelos com previsão de demanda podem ser calculados da
seguinte maneira:
49
( 11 )
( 12 )
Onde:
St – Previsão de demanda no período analisado
ES – Estoque de segurança
I – Estoque atual
Se não houver restrições de tamanho de lote:
( 13 )
A incerteza neste tipo de modelo não depende de variações da demanda e sim do erro da
previsão, impactando assim o cálculo do estoque de segurança.
2.3 Simulação de modelos de reposição de estoque
Segundo Havrenne (2008), os métodos de suporte à decisão de gestão em estoques podem
ser divididos em dois grupos, os analíticos e os baseados em simulação. Os modelos de simulação
têm como premissa uma análise baseada na experimentação e constatação empírica, enquanto os
modelos analíticos têm como característica a determinação dos parâmetros estudados por meio de
análises matemáticas.
As simulações são geralmente adotadas em casos onde a complexidade do modelo estudado
dificulta uma abordagem analítica simples. A simulação permite que se mudem os parâmetros do
modelo e se preveja seus resultados sem que eles tenham que ser implantados na prática.
Bowerson e Closs (1996) citam como principal benefício das simulações a capacidade de
modelar grande quantidade de variedades de sistemas sem a necessidade de se utilizar muitas
50
hipóteses simplificadoras. Porém, os autores também indicam que existem limitações nos
modelos de simulação principalmente quanto a busca e identificação de parâmetros ótimos.
Existem dois tipos de simulação, as simulações probabilísticas e as simulações
determinísticas. As probabilísticas têm como característica principal a associação de distribuições
estatísticas para certas variáveis e podem ser utilizadas para, por exemplo, simular filas. As
determinísticas possuem valores pré-definidos para suas variáveis de entrada e podem ser
utilizadas para, por exemplo, testes com dados históricos.
Para Tersine (1994), o desenvolvimento de uma análise de simulação deve seguir os
seguintes passos:
 Formulação do problema
 Construção conceitual do modelo
 Coleta de dados
 Programação em linguagem computacional apropriada
 Verificação e validação do modelo
 Experimentação
 Análise dos resultados
Dias (2003) utiliza a simulação como ferramenta para a gestão de estoque. Segundo o autor,
a simulação permite que “os parâmetros de estoque como ponto de reposição ou tamanho de lote
sejam dados de entrada para a gestão da cadeia logística e o teste de políticas de estoque. Nesses
casos, os resultados mais importantes são o nível de serviço e os níveis de estoque” (Figura 7).
51
Figura 7 – Parâmetros de entrada de uma simulação (Havrenne, 2008)
2.4 Estoque MRO
Estoques de materiais indiretos necessários à operação dos processos, também conhecidos
como MROs (Maintenance, Repair and Operating) necessitam de uma abordagem diferenciada
devido a algumas características encontradas neste tipo de estoques.
Peças de reposição são itens em estoque que atendem necessidades de manutenção e reparo
de produtos e equipamentos. Tais itens acarretam, muitas vezes em altos custos de capital e forte
impacto no nível de serviço aos clientes.
Peças de reposição podem ser classificadas de acordo com a sua demanda apresentada, que
pode ser independente ou dependente. No caso de demanda dependente, quando as peças de
reposição são utilizadas, por exemplo, para realizar manutenção preventiva nas máquinas, sua
demanda é melhor previsível. É no caso de itens com demanda independente, onde o consumo
dos itens não é previamente programando, por exemplo, para manutenção corretiva de máquinas,
onde a demanda é menos previsível e mais difícil de ser estimada com precisão.
Uma classificação proposta por Sintetos e Boylan, (2001) visa classificar a demanda de tais
itens levando em conta duas variáveis: intervalo médio entre duas demandas e a variação no
volume de demanda:
52
 IMD – intervalo médio entre duas demandas – média de períodos entre duas demandas
sucessivas não nulas
( 14 )
 CV – coeficiente de variação – variação no volume de demanda
( 15)
Medindo estas estatísticas é possível classificar as demandas em quatro tipos:
< 0,49
< 1,32
CV²
> 0,49
Demanda
Intermitente
Demanda
Esporádica
Demanda
Suave
Demanda
Errática
IMD
> 1,32
Figura 8 – Classificação da demanda por Sintetos e Boylan (2001)
Para IMD < 1,32 e CV² < 0,49: DS – Demanda Suave: Demanda com baixa variação de
quantidade e intervalos pequenos entre as demandas não nulas.
Para IMD < 1,32 e CV² > 0,49: DE – Demanda Errática: Demanda com alta variação de
quantidade e intervalos pequenos entre demandas não nulas.
Para IMD > 1,32 e CV² < 0,49: DI – Demanda Intermitente: Demanda com baixa variação
de quantidade e grandes intervalos entre demandas não nulas.
53
Para IMD >1,32 e CV² > 0,49: DE – Demanda Esporádica: Demanda com alta variação de
quantidade e grandes intervalos entre demandas não nulas.
54
55
3
Análise do Estoque MRO
3.1 Situação inicial do estoque
Uma análise inicial dos itens no estoque MRO foi realizada para identificar desperdícios e
potenciais melhorias. Foram analisados 8750 itens, divididos em 13 grupos:
Tabela 3 – Grupos do estoque MRO
Grupo
PEÇAS E SOBRESSAL. MECANICOS
FERRAMENTAS DE MAQUINAS
PEÇAS SOBR.- ELETRICO-ELETRON
DIAMANTES,ROLETAS
DIAMANTADAS
ABRASIVOS
INSERTOS METAL DURO E
ACESSOR.
INSTRUMENTOS FURAÇÃO E
AFIAÇÃO
QUIMICOS
OLEOS
MANUTENÇÃO PREDIAL
MATERIAIS DE EMBALAGENS
GRAXAS PARA MAQUINAS
OUTROS
Para cada item foram colhidas as seguintes informações, presentes nos bancos de dados da
empresa:
- Código do Produto, Descrição e Grupo;
- Código do fornecedor, Fornecedor;
- Posição de Estoque Atual (Março de 2013) e
- Custo Unitário;
- Consumo de Abril de 2010 a Março de 2013;
56
Tabela 4 – Dados Coletados
Código
Grupo
Descrição
Custo
Posição
Unitário
de
Fornecedor
Código
do
Fornecedor
Estoque
70060047
71310050
PEÇAS E SOBRESSAL. -
ANEL O'RING
0.4
263 FORNECEDOR 1
1
MECANICOS
17,30X2,40MM
FERRAMENTAS DE
MOLA DE CHAPA
105
10 FORNECEDOR 2
2
DIAMANTES,ROLETAS
DIAM.DRES.TFAS
373.8
11 FORNECEDOR 3
3
DIAMANTADAS
90WDES.4-127179
ABRASIVOS
PEDRA
10.24
43 FORNECEDOR 4
4
10.1
1670 FORNECEDOR 5
5
288.76
10 FORNECEDOR 6
6
MAQUINAS
71450002
74220083
P.9,2X10X120-1000
73200022
QUIMICOS
CELULOSE
ARBOCEL NV00
77030807
OLEOS
OLEO SYNTILO 916
BD20LT
57
A partir destes dados foi possível realizar uma análise preliminar que classifica os itens de
acordo com a sua frequência e volume da demanda.
3.2 Análise ABC
Primeiramente, uma análise ABC ou de Pareto foi realizada para ilustrar o tamanho e a
relevância do estoque MRO da fábrica. Este tipo de análise demonstra que na maioria dos casos,
por volta de 80% do valor total em estoque está concentrado em apenas 20% dos itens estocados.
No caso do estoque MRO da SKF isto não deixa de ser verdade, como pode ser observado na
Figura 9.
Classificação ABC
17.48%
80.0%
60.0%
40.0%
20.0%
0.0%
0%
3%
6%
10%
13%
16%
19%
23%
26%
29%
32%
36%
39%
42%
45%
49%
52%
55%
58%
61%
65%
68%
71%
74%
78%
81%
84%
87%
91%
94%
97%
Porcentagem Acumulada do Valor em Estoque
100.0%
Porcentagem Acumulada de Itens
Figura 9 – Análise ABC
58
Nesta análise, os 8750 itens analisados foram divididos em 3 grandes classes A, B e C. A
classe A foi subdividida em 3 subclasses e as classes B e C em 2 subclasses. A Tabela 5 indica os
limites superior e inferior da porcentagem acumulada do valor em estoque de cada item utilizados
na análise.
Itens cujo valor percentual acumulado do valor total em estoque soma até 50% do valor
total são classificados como itens A. Itens B variam entre o intervalo de 50% e 95% e itens C de
95% a 100%.
Tabela 5 – Classificação de Pareto
LI
LS
0
50%
70%
80%
90%
95%
99%
50%
70%
80%
90%
95%
99%
100%
Clas.Pareto
A1
A2
A3
B1
B2
C1
C3
Assim, a análise foi realizada e a quantidade de itens e o valor total de cada classe foram
obtidos (Tabela 6).
Tabela 6 – Itens por classe de Pareto
Clas.
Pareto
Itens
Valor Total
A1
A2
A3
B1
B2
C1
C2
165
231
233
424
387
613
6697
2.814.598,79
1.126.909,50
563.880,45
564.548,22
281.797,08
225.644,00
56.363,89
Total geral
8750
5.633.741,94
O estoque MRO da fábrica possui um valor total de R$5.633.741,94, sendo que
R$4.505.388,75, que representa 80% do valor total (itens A) estão concentrados em apenas 629
itens.
59
3.3 Classificação dos itens
Todos os 8750 itens foram então analisados com base no consumo mensal de abril de 2010
a março de 2013 e na posição de estoque de 31 de março de 2013 (amostra de 36 meses). Com
base nestes dados foi possível realizar uma análise que indica o consumo médio de cada item e o
valor total em estoque de cada grupo de consumo (Tabela 7).
Tabela 7 – Média de consumo
Média de
Consumo
Itens
Valor em
Estoque
Zero
0a1
1a2
2a5
5 a 10
10 a 20
20 a 50
50 a 100
100 a 200
200 a 500
500 a 1000
Acima de 1000
5612
2268
212
176
85
80
82
73
44
44
16
58
1.359.091,97
2.480.053,88
286.921,96
376.417,87
139.157,74
177.753,37
162.423,19
77.827,01
90.487,03
69.685,76
65.158,30
348.763,88
TOTAL
8750
5.633.741,94
Percebe-se que dos 5,6 milhões de reais em estoque MRO, 68% (R$ 3.839.145,85) referese a itens que possuíram consumo médio menor ou igual a 1 unidade por mês nos 36 meses
analisados.
O número de itens com demanda nula varia de acordo com o intervalo analisado. A Tabela
8 indica quantos itens não possuíram consumo considerando um horizonte de 36, 24 e 12 meses.
60
Tabela 8 – Itens sem consumo nos horizontes considerados
Grupo
36 meses
24 meses
PEÇAS E SOBRESSAL. – MECANICOS
FERRAMENTAS DE MAQUINAS
12 meses
701
764
893
4151
4388
4848
258
287
321
PEÇAS SOBR.- ELETRICO-ELETRON
DIAMANTES,ROLETAS DIAMANTADAS
58
67
81
208
247
271
INSERTOS METAL DURO E ACESSOR.
4
4
4
INSTRUMENTOS FURAÇÃO E AFIAÇÃO
2
2
2
ABRASIVOS
QUIMICOS
16
23
27
128
144
168
MANUTENÇÃO PREDIAL
51
52
53
MATERIAIS DE EMBALAGENS
19
22
25
6
6
7
10
13
14
5612
6019
6714
OUTROS
GRAXAS PARA MAQUINAS
OLEOS
Apesar de a empresa ter realizado um descarte de itens obsoletos no final de 2011, o valor
em estoque de itens com baixa demanda continua alto. Portanto, uma política de revisão
periódica dos itens em estoque e da política de reposição entra em pauta como uma maneira de
reduzir o valor total em estoque, principalmente de itens obsoletos ou com cobertura muito alta.
Após a coleta de dados inicial, algumas características de reposição dos itens já
estabelecidas foram levantadas. Primeiramente, foram identificados quais dos 8750 itens são
comprados contra pedido (MTO – Make to Order), ou seja, não devem ser comprados para
estoque. Foram identificados 2744 itens MTO. Estes itens, salvo exceções como sobras e
devoluções, não deveriam possuir posição em estoque.
Em seguida, foram analisados quais desses itens já foram definidos como obsoletos pelo
gestor de estoque e, portanto, não possuirão consumo no futuro. Assim, 817 dos 8750 itens foram
identificados como sendo obsoletos e, portanto, qualquer resquício destes itens em estoque pode
ser descartado.
Os 5189 itens restantes foram classificados como itens ativos estocáveis e serão estes itens
que possuirão políticas de reposicionamento, definidas neste trabalho.
61
Itens
Ativos Estocáveis
Suave/
Errática
IMD < 1,32
Ativos MTO
Intermitente/
Esporádica
36 > IMD ≥ 1,32
Alta
Movimentação
≥ 300 un./ano
Baixa
Movimentação
< 300 un./ano
Obsoletos
Sem
Movimentação
IMD ≥ 36
Não
Estocar?
Sim
Simulação
Revisão Periódica ou
Contínua
Simulação
Revisão Periódica ou
Contínua
Poisson
Estoque Base
LT ≥ 90
Estoque Base
S=2
Figura 10 – Processo de Classificação e Parametrização dos Itens
LT < 90
Estoque Base
S=1
Reclassificação
MTO/Obsoleto
62
Com base nestes dados, o estoque MRO da fábrica foi dividido em três grupos gerais: itens
ativos estocáveis, ativos MTO, e obsoletos, como pode ser observado na Figura 10 e na Tabela 9.
Tabela 9 – Número de itens por grupo geral
Grupo
Itens
Ativos Estocáveis
Ativos MTO
Obsoletos
5189
2744
817
TOTAL
8750
3.4 Metodologia de Análise
Como explicitado na Sessão 3.3 os itens foram classificados em ativos estocáveis, ativos
MTO e obsoletos. Cada grupo será analisado individualmente e caso necessário subdividido
(Figura 10).
Os itens ativos estocáveis serão divididos em 3 subgrupos que serão analisados
separadamente no capítulo 5.
Para realizar tal subclassificação, foi necessário separar os itens de acordo com a
previsibilidade de suas demandas. Itens com IMD <1,32 foram classificados como itens com
demanda Suave e Errática e itens com IMD <36 e >=1,32 foram classificados como itens com
demanda Intermitente e Esporádica. Vide classificação proposta por Sintetos e Boylan (2001) na
sessão 2.4. Itens sem demanda nos 36 meses analisados foram classificados como “Sem
Movimentação” (IMD>=36). A quantidade de itens e o valor de cada subclasse estão
apresentados na Tabela 10.
Tabela 10 – Classificação de Acordo com a Demanda
IMD
Classificação
<1,32
Suave e Errática
Itens
284
Valor
833.351,12
63
<36 e >=1,32
>=36
Intermitente e Esporádica
Sem Movimentação
2091
2814
5189
3.231.946,94
1.229.037,86
5.294.335,92
O primeiro grupo será constituído pelos itens com demanda suave e errática de acordo com
a classificação de Sintetos e Boylan (2001). Tais itens, que totalizam 284 SKUs e R$ 833.351,12,
serão analisados em conjunto, devido aos seus menores intervalos médios entre demandas (IMD),
de acordo com os modelos clássicos de revisão de estoque: Modelo de Revisão Contínua e
Modelo de Revisão Periódica. Uma simulação será realizada para cada item com o objetivo de
definir qual modelo se encaixa melhor e os parâmetros de reposição para cada item.
O segundo grupo consistirá nos itens com demanda intermitente e esporádica, que totalizam
2091 SKUs e R$ 3.231.946,94. Devido à grande variabilidade e imprevisibilidade do consumo de
tais itens, eles serão analisados separadamente. Primeiramente os 2091 itens serão divididos em
itens de alto consumo (maior que 300 unidades por ano) como sugerido por Wanke (2012) e itens
de baixo consumo (menor que 300 unidades por ano). Os itens com baixo consumo serão então
divididos de acordo com a classificação VED (Vital, Essencial e Desejado) e geridos por uma
política de estoque base com seu parâmetro, S, sendo calculado a partir da probabilidade de
demanda durante o lead-time do item de acordo com uma distribuição de Poisson e do nível de
serviço relacionado à classificação VED. Já a política de reposição dos itens com alto consumo
será definida pelo simulador analogamente ao realizado com os itens com demanda suave.
O terceiro grupo chamado de “Sem Movimentação” será constituído pelos 2814 itens que
não possuíram consumo no período de 36 meses analisado. Uma análise da importância destes
itens para o funcionamento da fábrica será realizada, para se definir se haverá ou não estoque dos
itens. Caso seja definido que o item não será mais estocado, ele será reclassificado para um dos
outros dois grupos gerais (Ativos MTO ou Obsoletos). Caso seja definido que o item será
estocado, será definida uma política de estoque base para o seu armazenamento com base no
Lead Time do item (Figura 10).
Os itens ativos MTO serão analisados na sessão 3.5. Tais itens não deveriam possuir
posição de estoque, salvo em casos específicos como sobra ou retorno, porém, por algumas
razões administrativas ainda estão presentes.
64
Os 817 itens obsoletos não serão estocados e os itens que ainda estão presentes em estoque
serão descartados. Para estes itens será analisado o que deve ser feito com os estoques ainda
presentes na sessão 3.6.
3.5 Itens Ativos MTO
O primeiro passo da análise foi identificar quais itens são formalmente classificados como
itens comprados contra pedido (Make to Order – MTO).
Os itens ativos MTO são classificados no sistema como responsabilidade de um planejador
inexistente chamado “Planejador 81”. Após recuperar do sistema todos os itens sob a
responsabilidade deste planejador, foram identificados 2744 itens MTO. Tais itens estão
divididos conforme Tabela 11.
Tabela 11 – Itens ativos MTO por família
Grupo
FERRAMENTAS DE MAQUINAS
PEÇAS E SOBRESSAL. - MECANICOS
Itens MTO
2728
16
2744
Unidades em Estoque
1339
225
1564
Valor em Estoque
237.475,05
64.268,93
301.743,98
A partir desta análise, pode-se perceber que existem R$ 301.743,98 em estoque de itens
MTO que estão divididos em dois grupos: Ferramentas de Máquinas, Peças e Sobressalentes
Mecânicos.
O que fazer com este estoque é mais complicado do que um simples descarte, como no
caso dos itens obsoletos. Tais itens ainda poderão ser utilizados e, portanto, não seria sensato
descartá-los para, logo depois, comprá-los novamente. O que deve ser feito é um descarte parcial
e um acompanhamento destes itens para que seu estoque diminua à medida que eles sejam
consumidos e que novas unidades não sejam compradas. A parir deste ponto os itens passarão a
ser pedidos somente quando necessitados pela linha de produção.
65
3.6 Itens Obsoletos
A segunda análise feita no estoque de MRO da fábrica de rolamentos foi identificar quais
destes itens são considerados obsoletos, ou seja, não serão mais utilizados pela empresa. Como
consequência, qualquer item classificado como obsoleto ainda em estoque seria automaticamente
descartado.
Os itens formalmente classificados como obsoletos pela empresa estão relacionados no
sistema como sendo responsabilidade de um planejador “dummy” chamado “Planejador 23”. Sob
responsabilidade deste planejador, 817 itens foram identificados. Estes 817 itens estão divididos
nas seguintes classes:
Tabela 12 – Itens Obsoletos por família
Grupo
Itens
Obsoletos
DIAMANTES,ROLETAS
DIAMANTADAS
PEÇAS E SOBRESSAL. MECANICOS
FERRAMENTAS DE MAQUINAS
Unidades em
Estoque
4
1
Valor em
Estoque
14.628,16
272
234
10.641,61
291
58
8.448,31
PEÇAS SOBR.- ELETRICO-ELETRON
91
39
3.862,02
ABRASIVOS
69
1
81,94
MANUTENÇÃO PREDIAL
32
0
0,00
MATERIAIS DE EMBALAGENS
2
0
0,00
INSERTOS METAL DURO E
ACESSOR.
QUIMICOS
1
0
0,00
1
0
0,00
OLEOS
1
0
0,00
53
817
0
333
0,00
37.662,04
OUTROS
Percebe-se que existe R$ 37.662,04 de itens que podem ser automaticamente classificados
como obsoletos e não serão mais consumidos.
Estes itens concentram-se em 5 grupos. O grupo de peças e sobressalentes mecânicos é o
que possui o maior número de itens obsoletos (234) ainda em estoque totalizando R$ 10.641,61.
Já o grupo de Diamantes e Roletas Diamantadas só possui 1 item obsoletos em estoque porém
66
possui o maior valor com R$ 14.628,16. Os grupos de Peças e Sobressalentes Eletrônicos,
Ferramentas de Máquinas e Abrasivos também possuem itens obsoletos em estoque.
Estes itens obsoletos ainda em estoque totalizam 333 itens que deverão ser descartados ou
vendidos, no momento mais oportuno para a empresa.
67
4
Modelo de Simulação
Este capítulo apresentará o modelo de simulação utilizado para a definição dos modelos de
reposição e seus parâmetros.
4.1 Objetivos da simulação
A simulação servirá como instrumento principal para definir os parâmetros dos modelos de
reposição estudados para os itens do estoque MRO.
A simulação foi escolhida por ser uma ferramenta que possibilitará a análise de diversos
itens relacionados à necessidade de uma resposta que atinja os níveis esperados de satisfação para
cada um deles.
De acordo com Ghauri et al. (1995), um modelo de simulação deve cumprir os seguintes
requisitos:
 descrever o fenômeno estudado,
 explicar o fenômeno estudado,
 prever um determinado comportamento do fenômeno, e
 servir como base de apoio à tomada de decisão
Usando esta definição como base, a simulação será realizada para atingir os seguintes
objetivos:
 Descrever a dinâmica do estoque de MROs da planta da SKF em Cajamar para itens com
demanda relativamente constante, caracterizando o fluxo de entrada e saída destes itens.
 Prever o desempenho dos modelos de reposição de estoque escolhidos para cada item
analisado
 Prover informações que possibilitem a escolha do melhor modelo de reposição de estoque
para cada item analisado
68
4.2 Metodologia utilizada
Para realizar a simulação destes itens foi utilizado um simulador desenvolvido por
Havrenne (2008) em VBA no programa Microsoft Excel 2007 para a análise de modelos de
reposição de estoque.
O simulador foi criado para definir políticas de revisão de estoque para medicamentos e
materiais hospitalares e então adaptado para as necessidades deste estudo.
Para o input dos dados, quatro tabelas são utilizadas: Famílias, Produtos, Fornecedores e
Saídas.
A tabela de Famílias tem os grupos aos quais os itens pertencem, como por exemplo
abrasivos ou químicos, o código da família e o nível de serviço desejado para cada uma delas
(Tabela 13).
Tabela 13 – Planilha Famílias
Famílias
Código da Família
Nome da Família
Nível de Serviço Desejado
A segunda planilha (Produtos) contém os dados de todos os itens analisados pelo
simulador. Eles são: código do produto, descrição do produto, código da família, código do
fornecedor, preço unitário e lead-time do item (Tabela 14).
Tabela 14 – Planilha Produtos
Produtos
Código do Produto
Descrição do Produto
Código da Família
Código do Fornecedor
69
Preço Unitário
Lead-Time
A terceira planilha, chamada Fornecedor, abriga os dados relativos aos fornecedores dos
itens analisados: código do fornecedor, nome do fornecedor, franquia, ordem mínima, frete por
pedido.
Tabela 15 – Planilha Fornecedor
Fornecedor
Código do Fornecedor
Nome do Fornecedor
Franquia
Ordem Mínima
Frete por Pedido
Na última planilha de inputs é introduzida a série histórica da demanda de cada item em um
intervalo de tempo. Os campos de entrada são: código do produto, data e quantidade.
Tabela 16 – Planilha Saídas
Saídas
Código do Produto
Data
Quantidade
Com estes dados, é possível realizar a simulação do estoque de itens do estoque MRO da
planta de Cajamar da SKF. A partir da simulação pode-se identificar o melhor modelo de
reposição para cada item e os parâmetros para cada um deles.
4.3 Definição das Variáveis de Decisão e Parametrização dos Modelos
As variáveis de decisão do modelo possibilitam que o usuário defina como cada item do
estoque será reabastecido.
70
A primeira variável de decisão é o modelo de reposição. Deve ser definido, para cada item,
se ele será gerido por uma política de revisão contínua ou periódica. Após definido o modelo de
reposição, resta determinar o par de parâmetros que rege cada um dos modelos (<T,S> ou
<R,Q>).
A segunda variável de decisão corresponde ao parâmetro de periodicidade de cada modelo.
No caso da revisão periódica, este parâmetro é diretamente abordado ao se definir o valor de T.
Uma vez que ele representa o intervalo de tempo entre duas revisões sucessivas.
Já no caso da revisão contínua o cálculo deste parâmetro não é direto. Normalmente, se
utiliza o EOQ (Equação 2) para se calcular o lote de reposição Q. Porém, este método é somente
aplicável item a item. Quando se junta itens de um mesmo fornecedor em um só pedido, para
economizar em custos, este modelo perde sua validade. Portanto, o parâmetro de periodicidade
no modelo de revisão contínua será calculado como sendo o período médio de cobertura para o
cálculo do POQ (Equação 5). O lote de reposição Q passará então a ser referido pelo número
médio de dias de cobertura, sendo a quantidade um parâmetro definido através da equação do
POQ. Assim, a notação RC-# foi criada, onde # é substituído pelo número de dias médio de
cobertura do lote de reposição Q.
Após definido o parâmetro de periodicidade, resta definir o segundo parâmetro de cada
modelo. Para o modelo de revisão periódica deve-se definir o nível máximo de estoque, S e para
o modelo de revisão contínua o ponto de pedido, R. Este parâmetro será calculado pelo modelo
de simulação.
Dois métodos foram levantados para o cálculo destes parâmetros.
No primeiro, o estoque de segurança é calculado utilizando as Fórmulas 7 e 8. Com o
estoque de segurança dimensionado, calcula-se o nível máximo de estoque, S (Equação 4) ou o
ponto de pedido, s (Equação 6).
Este cálculo não garante que o nível de serviço desejado seja atingido. Portanto, é necessária
a utilização de um segundo método que, por meio de iterações, refinará o parâmetro calculado
pelo primeiro método para que ele atenda o nível de serviço desejado.
71
O segundo método é um processo iterativo que, através dos dados históricos, realiza diversas
simulações e garante que o nível de serviço desejado seja alcançado. Ilustrado na Figura 11. Deuse preferência ao segundo método por ele garantir que o nível de serviço desejado é alcançado.
Figura 11 – Método utilizado na simulação
O modelo calcula a solução inicial a partir das equações 4 e 6. O nível de serviço da solução
é então comparado com o nível de serviço desejado. Caso ele esteja abaixo do desejado, o
parâmetro sofre uma alteração positiva calculada através de uma variação percentual X
inicialmente definida em 50%. Então, simula-se o modelo com este novo parâmetro. Caso o nível
de serviço calculado seja maior que o desejado, analisa-se se o intervalo é igual a 1 (intervalo
72
mínimo definido). Caso o intervalo seja maior que 1, o modelo realiza mais uma iteração e divide
o parâmetro X por 2 para restringir o intervalo.
A rotina é repetida até que o nível de serviço calculado seja maior que o desejado e o
intervalo analisado seja igual a 1.
Portanto, as variáveis de decisão são a política de revisão e o parâmetro de periodicidade.
Visando restringir o número de combinações, o parâmetro de periodicidade foi definido em 7, 14,
28 ou 56, utilizando a regra do
.
Assim, as variáveis são restringidas a oito combinações possíveis:
Tabela 17 – Combinações possíveis para a simulação
Parâmetro de Periodicidade
Revisão Contínua
Revisão Periódica
7 Dias
RC-7
RP-7
14 Dias
RC-14
RP-14
28 Dias
RC-28
RP-28
56 Dias
RC-56
RP-56
4.4 Cálculo dos Custos
Os seguintes custos foram considerados na modelagem do problema:
 Custo de aquisição
 Custo de armazenagem
 Custo de pedido
O custo de aquisição, porém, não será utilizado para comparações uma vez que se admite que
não existam descontos provenientes de compras com altos volumes e que toda demanda será
atendida.
Não serão considerados custos de frete neste modelo, uma vez que a empresa possui uma
política de negociar contratos com fornecedores onde o custo do frete está embutido no preço do
material e o número de pedidos é ilimitado. Portanto, para cada pedido, não há custo de frete.
73
Custo de armazenagem
O custo de armazenagem é o maior custo envolvido no estoque MRO da fábrica. Sua
definição aborda tanto o custo da imobilização financeira de capital quanto despesas provindas de
procedimentos de estocagem e movimentação de materiais. Sua determinação é, porém, muito
subjetiva, devido á necessidade de se definir custos de oportunidade e de infraestrutura.
O custo de estocagem será considerado como sendo diretamente proporcional ao valor dos
produtos estocados.
∑
( 16 )
Onde:
é o custo total de armazenagem
é o estoque médio do produto i
h é o custo de armazenagem (% do valor do estoque médio)
Custo de Pedido
Fatores como infraestrutura e pessoal envolvido na realização e recepção dos pedidos estão
incluídos nos custos de pedido. Um pedido é definido como sendo uma quantidade demandada de
um ou mais produtos de um mesmo fornecedor em um mesmo dia. Dois produtos de
fornecedores diferentes constituirão dois pedidos e o mesmo produto pedido em dias diferentes
também constituirá dois pedidos.
O custo de pedido será modelado de acordo com a Equação 17.
( 17 )
(
)
Onde:
é o custo fixo relativo ao tamanho da estrutura necessária
é o número total de pedidos no período
é o custo variável por período
é o limite de pedidos por nível de estrutura
é o custo fixo de aumento do nível de infraestrutura
( 18 )
74
é a função que arredonda o valor para o número inteiro superior
4.5 Indicadores de desempenho
O simulador retornará os seguintes indicadores, que serão utilizados para o cálculo do custo
total:
 Custo total de armazenagem
 Custo total de pedido
É importante salientar que o nível de serviço para cada produto é uma variável definida pelo
usuário e, portanto, não é considerado como um indicador do modelo.
75
5
Calibração de Modelos para Itens Ativos Estocáveis
No Capítulo 3, foram analisados os itens classificados como Obsoletos e Ativos MTO. Neste
capítulo, os demais itens, classificados como Ativos Estocáveis serão abordados. Os 5189 itens
serão divididos em 3 grupos: itens com demanda suave e errática (IMD <1,32), itens com
demanda esporádica e intermitente (36> IMD >=1,32) e itens Sem Movimentação (IMD>=36).
Cada grupo será analisado separadamente (Tabela 10).
5.1 Itens com demanda suave e errática
Os itens com a demanda classificada de acordo com a classificação proposta por Sintetos e
Boylan (2001) como suave ou errática serão analisados separadamente devido a menor intervalo
médio entre demandas (IMD <1,32) apresentado. Para definir qual o melhor modelo de reposição
de estoques e seus parâmetros para cada item, será utilizado um simulador que simula as
condições reais do estoque MRO da empresa e calcula os parâmetros desejados.
5.1.1 Simulação de itens com demanda suave e errática
Conforme analisado no capítulo 3, dividiram-se os itens do estoque de MRO em: Ativos
Estocáveis, Ativos MTO e Obsoletos.
Dentre os itens ativos estocáveis uma subclassificação foi feita: os 5189 itens foram com
demanda suave e errática e itens com demanda esporádica e intermitente e itens sem
movimentação.
Nesta sessão, a simulação será utilizada para a análise dos 284 itens com demanda
suave/errática, devido à maior constância e previsibilidade da demanda destes itens no tempo.
Os dois modelos clássicos de reposição de estoque serão analisados: Revisão Periódica e
Revisão Contínua. Para cada um dos modelos será calculado o respectivo parâmetro para cada
um dos modelos. Para limitar o número de combinações possíveis, os valores que o parâmetro de
76
periodicidade de cada modelo poderia assumir foram limitados a 7, 14, 28 e 56 dias, conforme
apresentado na Tabela 18.
Tabela 18 – Valores admitidos para o parâmetro de periodicidade
Valores Admitidos para o Parâmetro de Periodicidade
7 Dias
14 Dias
28 Dias
56 Dias
Assim restringimos a análise a 8 combinações possíveis:
Tabela 19 – Combinações possíveis na simulação
Parâmetro de Periodicidade
Revisão Contínua
Revisão Periódica
7 Dias
RC-7
RP-7
14 Dias
RC-14
RP-14
28 Dias
RC-28
RP-28
56 Dias
RC-56
RP-56
Conforme explicitado no capítulo 4, o parâmetro de periodicidade no modelo de revisão
contínua será calculado como sendo o período médio de cobertura para o cálculo do POQ
(Equação 5). O lote de reposição Q passará então a ser definido pelo número médio de dias de
cobertura, sendo a quantidade um parâmetro definido através da equação do POQ. Por isso,
foram utilizadas as nomenclaturas RC-7 a RC-56, sendo o número equivalente ao período médio
de cobertura do lote de reposição.
Uma vez que o parâmetro de periodicidade de cada modelo foi restringido, o período de
revisão T para revisão periódica e o lote de reposição Q são definidos automaticamente. A
simulação calcula os parâmetros de ponto de pedido R (Revisão Contínua) e Estoque máximo S
(Revisão Periódica).
77
Cabe à simulação identificar, para cada item qual a melhor política entre as 8 apresentadas
na Tabela 19 e o parâmetro (“R” ou “S”) relativo à essa política.
Como primeiro passo da simulação, o nível de serviço desejado para cada família de itens
foi definido em conjunto com os gestores do estoque, conforme indicado na Tabela 20.
Tabela 20 – Nível de serviço por família
Família
Nível de Serviço Estipulado
Graxas para Máquinas
98%
Óleos
99%
Abrasivos
99,5%
Diamantes/ Roletas Diamantadas
99,5%
Instrumentos para Furação e Afiação
98%
Insertos de Metal Duro e Acessórios
99%
Peças e Sobressalentes Mecânicas
98%
Peças e Sobressalentes Eletrônicos
98%
Ferramentas de Máquinas
98%
Químicos
99%
Manutenção Predial
95%
Materiais de Embalagens
95%
Outros
95%
Após definidos os níveis de serviço, foram definidos os parâmetros utilizados para o
cálculo dos custos e para a simulação, apresentados na Tabela 21.
Tabela 21 – Parâmetros utilizados na simulação
Parâmetro
Valor
Custo de Armazenagem (h)
40% ao ano
Custo Variável por Pedido (
R$ 5,00
)
) R$ 5.000
Custo fixo de aumento do nível de infraestrutura (
Limite de pedidos para cada nível de estrutura (
)
1.000
78
Data inicial para a análise e simulação
01 de março de 2012
Data final para a análise e simulação
01 de março de 2013
As simulações foram então rodadas visando encontrar o modelo ótimo para cada item que
minimizasse os custos totais de armazenagem e pedido.
5.1.2
Resultados
Primeiramente, realizaram-se 8 análises, onde, em cada análise, todos os itens possuíam o
mesmo modelo e período de revisão. Esta análise foi feita considerando uma restrição onde todos
os itens precisariam ser geridos pelo mesmo modelo de reposicionamento. Os resultados
encontrados estão evidenciados na Figura 12.
450000
400000
350000
300000
250000
Custo de Pedido
200000
Custo de aArmazenagem
150000
100000
50000
0
RP-7
RP-14 RP-28 RP-56
RC-7 RC-14 RC-28 RC-56
Figura 12 – Resultado da primeira simulação
Pode-se observar que o modelo com menores custos totais foi o de Revisão Periódica com
parâmetro de periodicidade de 28 dias.
Após análises com a mesma periodicidade para cada item, a hipótese de que todos os itens
precisavam ser regidos pelo mesmo modelo foi relaxada, sendo substituída pela hipótese de que
os itens poderiam ser divididos em grupos e cada grupo regido por um modelo diferente. O
79
simulador foi então utilizado para testar 30 cenários onde os itens foram divididos em classes e,
para cada classe, foi utilizado um parâmetro de periodicidade diferente (Anexo II).
Os melhores resultados entre os cenários de revisão contínua e os de revisão periódica estão
apresentados na Tabela 22.
Tabela 22 – Melhores cenários encontrados
Cenário
Modelo
%
Classe
A
%
Classe
B
%
Classe
C
Period.
A
Period.
B
Period.
C
Custo
de
Armazenagem
Custo de
Pedido
18
RP
60%
30%
10%
14 dias
28 dias
56 dias
R$ 314.189
R$ 6.955
19
RC
70%
20%
10%
7 dias
14 dias
28 dias
R$ 360.018
R$ 7.285
Custo
Total
R$
321.184
R$
367.303
Após analisar os itens em conjunto, com a mesma política, a hipótese de restrição foi
relaxada para admitir que cada item possuísse uma política individual. O simulador foi utilizado
para testar cada item individualmente e propor o melhor modelo de reposição para cada um deles
(Tabela 23) e, logo após, essa solução foi testada para obter seus custos totais.
Tabela 23 – Número de itens por modelo de reposição
Modelo de Reposição
Número de Itens
RP-7
15
RP-14
11
RP-28
201
RP-56
49
RC-7
0
RC-14
0
RC-28
1
RC-56
7
Este cenário gerou custos totais menores que os cenários analisados anteriormente com
políticas uniformes para todos os itens analisados (Tabela 24).
Tabela 24 – Custo total
Custo de Armazenagem R$ 273.268
Custo de Pedido
R$ 7.525
80
Custo Total
R$ 280.793
Percebe-se que este cenário, que mistura políticas de revisão contínuas com políticas de
revisão periódicas é o que possui o melhor resultado e, portanto, será o modelo adotado para a
solução.
Outra conclusão relevante é que, por não haver custos de frete e pelos custos de pedido
serem pequenos em comparação com os custos de armazenagem, economias geradas pelo
agrupamento de pedidos são menos relevantes do que as economias geradas pela minimização
dos itens em estoque. Assim, a escolha da melhor política individual para cada item supera, em
custo total, os cenários onde todos os produtos possuem a mesma política e podem ser agrupados
para minimizar os custos de pedido.
Os parâmetros necessários para a utilização dos modelos (nível máximo de estoque, S e
para o modelo de revisão periódica o ponto de pedido, s) também foram calculados pelo
simulador (Anexo I) e assim, os modelos de reposição para cada item foram completamente
definidos.
5.2 Itens com demanda intermitente e esporádica
Os itens com a demanda classificada de acordo com a classificação proposta por Sintetos e
Boylan (2001) como intermitente e esporádica serão analisados separadamente devido a maior
imprevisibilidade de suas demandas. Estes itens possuem características comuns de peças de
reposição, que passam longos períodos sem qualquer demanda e em um determinado ponto são
necessários. Estes itens na sua maioria são itens importantes para o funcionamento da fábrica e
não podem faltar, pois suas faltas parariam a linha de produção.
5.2.1
Classificação VED dos itens
Conforme analisado no capítulo anterior, dividiram-se os itens do estoque de MRO em:
Ativos estocáveis, Ativos MTO e Obsoletos.
81
Nesta sessão, os 2091 itens com demanda classificada como intermitente ou esporádica
serão analisados e classificados de acordo com a classificação VED – Vitais, Essenciais e
Desejados. Esta classificação ajudará na definição dos níveis de serviço exigidos para cada item.
Itens Vitais são itens indispensáveis para o funcionamento da fábrica, sem eles, as linhas de
produção ficariam paradas até que sejam trocados.
Itens Essenciais são itens que sem os quais a fábrica funcionaria, porém a qualidade e
eficiência da produção podem ser afetadas.
Itens Desejados são itens que sua falta não interfere com o funcionamento da fábrica.
Assim, juntamente com o gestor de estoque, foi definido, para cada grupo de itens, sob qual
classificação eles se encaixam (Tabela 25 e Tabela 26)
Tabela 25 – Classificação VED
Grupo
Classificação VED
FERRAMENTAS DE MAQUINAS
E
791
PEÇAS E SOBRESSAL. - MECANICOS
E
629
PEÇAS SOBR.- ELETRICO-ELETRON
E
206
ABRASIVOS
V
179
OUTROS
D
117
DIAMANTES,ROLETAS DIAMANTADAS
V
65
QUIMICOS
V
41
MATERIAIS DE EMBALAGENS
D
37
OLEOS
E
18
MANUTENÇÃO PREDIAL
D
5
GRAXAS PARA MAQUINAS
D
2
INSERTOS METAL DURO E ACESSOR.
V
1
Tabela 26 – Total de itens por classe VED
Classificação
Vital
Número de Itens
286
Essencial
1644
Desejado
161
Número de Itens
82
5.2.2
Cálculo dos parâmetros de Reposição
Os 2091 itens serão primeiramente divididos em itens com alta movimentação e baixa
movimentação de acordo com o modelo proposto por Wanke (2012). Itens com alta
movimentação serão considerados como itens com consumo maior que 300 unidades por ano.
Itens com consumo anual menor que 300 unidades por ano serão considerados como de baixa
movimentação (“slow-moving”) (Tabela 27).
Tabela 27 – Número de itens por nível de consumo
Classificação
Número de Itens
Consumo maior que 300 unidades por ano
158
Consumo menor ou igual a 300 unidades por ano 1933
5.2.2.1 Itens com alta movimentação
Para os 158 itens classificados como de alta movimentação (consumo maior que 300
unidades por ano) foi realizada uma simulação, nos mesmos moldes da simulação realizada para
os itens com demanda suave e errática.
Para estes itens a simulação seguiu os mesmos passos apresentados anteriormente e gerou
os resultados presentes na Tabela 28.
Tabela 28 – Número de itens com alta movimentação por modelo de reposição
Modelo de Reposição
RP-7
RP-14
RP-28
RP-56
RC-7
RC-14
RC-28
RC-56
Número de Itens
6
0
87
31
26
0
1
7
83
5.2.2.2 Itens com baixa movimentação
Itens com baixa movimentação são aqueles que possuem consumo menor ou igual a 300
unidades por ano.
Como modelo de reposição desses itens, será utilizado o estoque base (S-1,S), onde S é o
nível de estoque. Seu parâmetro S será calculado a partir da probabilidade de demanda durante o
lead-time e do nível de serviço associado à sua classificação Vital ou Essencial. Ou seja, calculase a quantidade necessária em estoque para cobrir, com o nível de serviço desejado, a demanda
durante o lead-time do item.
Primeiramente, o nível de serviço de itens foi definido. Itens classificados como Vitais,
devido à sua grande relevância, possuirão um nível de serviço de 99,5%, os itens classificados
como Essenciais possuirão um nível de serviço de 98% e os itens classificados como desejados
um nível de 95%.
Wanke (2003) propõe considerar que o perfil do consumo adere à distribuição de Poisson, a
qual é representada pelas seguintes características:
 Ë uma distribuição discreta, ou seja, é possível calcular a probabilidade de
ocorrência de um determinado nível de consumo com base na sua média histórica.
 Há independência entre os eventos, ou seja, o consumo de um mês não afeta o
consumo dos meses seguintes.
Para calcular o parâmetro S do estoque base foi utilizada a probabilidade de acordo com a
distribuição de Poisson de haver certa demanda durante o lead-time.
A distribuição de Poisson pode ser definida de acordo com a Fórmula 19.
( )
(
)
Onde:
– consumo de itens por intervalo de tempo cuja probabilidade se deseja estimar
– intervalo de tempo a ser considerado
( 19 )
84
– taxa de consumo histórico por unidade de tempo
( ) – probabilidade de haver x solicitações durante o intervalo de tempo t
O parâmetro (S-1), o ponto de pedido, do estoque base será então igual ao menor x cuja:
(
)
(
)
( 20 )
Onde:
LT – Lead-time do item
NS – Nível de serviço desejado.
Para o cálculo do parâmetro S foi utilizado um código de programação em VBA para
Microsoft Excel que, calcula o inverso da função de Poisson. Isto é, dada a probabilidade
acumulada que deve ser alcançada, no caso o nível de serviço e dado a média
multiplicada pelo
Lead-time do item, a função calcula a demanda esperada para aquele item durante o lead time.
Essa demanda calculada é igual ao parâmetro (S-1), pois representa o quanto é necessário ter em
estoque depois que o primeiro item foi consumido para suprir, com o nível de serviço estipulado,
a demanda do item durante o seu Lead-time.
Assim, após calcular o parâmetro (S-1) e, consequentemente, o parâmetro S para todos os
1933 itens com baixo consumo os resultados apresentados na Tabela 29 foram alcançados.
Tabela 29 – Parâmetro S para os itens de baixo consumo
Parâmetro S
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
>10
Número de Itens
6
681
524
223
144
76
57
32
24
13
16
137
1933
85
Com essa política, determina-se o ponto de pedido e o modelo de reposição de estoque para
todos os itens com baixo consumo e demanda intermitente ou esporádica.
5.3 Itens Sem Movimentação
Os itens são considerados sem movimentação se não possuírem consumo durante o período
de 36 meses analisados. Eles totalizam 2814 itens e possuem um valor em estoque de
R$1.229.037,86. Tais itens estão distribuídos da seguinte maneira (Tabela 30):
Tabela 30 – Itens sem movimentação
Grupo
Itens
Valor em Estoque
FERRAMENTAS DE MAQUINAS
1777
771,506.49
DIAMANTES,ROLETAS DIAMANTADAS
55
256,575.18
PEÇAS E SOBRESSAL. - MECANICOS
481
164,409.81
PEÇAS SOBR.- ELETRICO-ELETRON
187
25,957.42
19
6,878.00
MATERIAIS DE EMBALAGENS
MISCELLANEOUS
91
2,807.23
152
879.60
MANUTENÇÃO PREDIAL
19
24.14
QUIMICOS
15
0.00
INSTRUMENTOS FURAÇÃO E AFIAÇÃO
0
0.00
INSERTOS METAL DURO E ACESSOR.
3
0.00
GRAXAS PARA MAQUINAS
6
0.00
9
2814
0.00
1,229,037.86
ABRASIVOS
OLEOS
Após analisar os itens sem movimentação, foram definidos quais deles continuariam a ser
estocados e quais seriam reclassificados para Ativo MTO ou Obsoleto. Para realizar tal
classificação, foram identificados os itens que possuíam uma importância vital para a fábrica, isto
é, aqueles cuja a falta implicaria na paralisação da linha de montagem. Estes itens, apesar de não
possuírem movimentação, continuarão a ser estocados devido à sua importância, enquanto os
86
outros não serão mais estocados. Com apoio do planejador do estoque estes itens foram, portanto,
divididos em duas classes: Estocáveis e Não Estocáveis (Tabela 31).
Tabela 31 – Itens sem movimentação estocáveis e não estocáveis
Estocáveis
Não Estocáveis
Itens
Valor Atual em Estoque
257
633.050,73
2557
2814
595.987,13
1.229.037,86
Os itens que não serão mais estocados (não estocáveis) serão, portanto, reclassificados para
um dos outros dois grupos gerais do estoque MRO: Ativos MTO ou Obsoletos. Cabe ao gestor do
estoque realizar esta classificação com base no conhecimento de cada item analisado.
Os itens estocáveis, por sua vez, possuirão uma política de estoque base com parâmetro S
igual a 1 ou 2 dependendo de seu Lead Time:
 S=2: Itens essenciais para o funcionamento da fábrica com alto leadtime do fornecedor
(maior ou igual a 90 dias).
 S=1: Itens essenciais para o funcionamento da fábrica, porém com baixo leadtime do
fornecedor (menor que 90 dias).
Tal classificação implicou nos resultados apresentados na Tabela 32:
Tabela 32 – Classificação Lead Time
Lead
Time
>= 90
< 90
Itens
20
Valor Atual em
Estoque
288.255,18
237
257
344.795,55
633.050,73
Tal decisão de reposicionamento foi tomada, pois estes itens, devido à sua criticidade,
necessitam de um nível de serviço extremamente alto, não podendo nunca haver faltas. Como não
houve demanda no período analisado, não é possível aplicar nenhum método anteriormente
87
explicitado (simulação ou probabilidade de demanda durante o Lead Time). Portanto, os
parâmetros do estoque base foram definidos conforme o tamanho do lead time do item.
Tal política de estoques, caso aplicada, geraria o resultado apresentado na Tabela 33:
Tabela 33 – Novo valor em estoque dos itens sem movimentação
Parâmetro S
Itens
Valor Novo em Estoque
S=2
20
281.932,46
S=1
237
806
190.722,27
472.654,73
Uma redução de R$ 756.383,13 de estoques seria possível com a implantação da política
sugerida. Isso reduziria quase pela metade o valor atual de itens sem movimentação em estoque.
5.4 Quadro geral dos itens Ativos Estocáveis
Resumindo, os itens ativos estocáveis foram divididos primeiramente em itens com
demanda suave/errática, itens com demanda intermitente/esporádica e itens sem movimentação
(Figura 10).
Os modelos e parâmetros de reposição dos itens com demanda suave/errática foram
definidos com auxílio de um simulador.
Já, os itens com demanda intermitente/esporádica foram separados em dois grupos: itens
com alta movimentação e itens com baixa movimentação.
Modelos e parâmetros de reposição para os itens com alta movimentação foram gerados
também pelo simulador, utilizando-se a mesma metodologia utilizada para os itens com demanda
suave/errática.
O modelo de estoque base foi selecionado para os itens com baixa movimentação e seu
parâmetro foi calculado com base na probabilidade de Poisson de se suprir a demanda durante o
88
lead-time do item com certo nível de serviço determinado a partir da classificação VED de cada
item.
Já os itens sem movimentação foram divididos entre itens que continuarão a ser estocados
(estocáveis) e itens que não serão mais estocados (não estocáveis). Esta classificação foi feita
com base na criticidade do item para a linha de produção.
Os itens não estocáveis são então retirados da classificação de ativos estocáveis e
reclassificados para uma das duas outras classificações gerais: Ativos MTO ou Obsoletos.
Já os itens estocáveis serão regidos por uma política de estoque base com parâmetro de
reposição S=2 (itens com lead time maior ou igual a 90 dias) e S=1 (itens com lead time menor
que 90 dias).
89
6
Proposta de Implantação
6.1 Proposta de limpeza dos itens obsoletos
Devido ao alto número de itens obsoletos, uma política de descarte desses itens é sugerida.
Existe, porém, algumas barreiras organizacionais a serem vencidas.
Por se tratar de uma multinacional, precisa-se pedir autorização para a matriz do grupo para
obsoletar os itens, uma vez que, contabilmente, esse valor entraria como uma despesa. Assim,
acumular grandes quantidades de itens obsoletos e realizar o descarte de todos de uma só vez não
é uma boa estratégia, pois os valores pedidos à matriz são muito altos, o que gera certo
desconforto tanto nos diretores da fábrica local quanto dos diretores na matriz.
Assim, propõe-se um sistema de revisão e descarte mensal dos itens.
No início do mês, deveria ser realizado um inventário do estoque. A partir desse inventário,
o gestor do estoque deveria realizar novamente as analises apresentadas no capítulo 5 e
identificar quais itens podem ser considerados como obsoletos.
Uma vez que esta análise seja feita periodicamente, os valores a serem obsoletados seriam
menores, tento pequeno impacto no resultado contábil da firma e causando menores desconfortos
nos diretores responsáveis.
90
Figura 13 – 5S (Adaptado de Titu et al., 2010)
Tal política se encaixa na metodologia de qualidade total 5S (Figura 13). Essa metodologia,
desenvolvida por Hiroyuki Hirano, no Japão, visa motivar e conscientizar toda a empresa para a
Qualidade Total, através da organização e da disciplina no trabalho.
Tabela 34 – Conceitos do 5S
Denominação
Português
Conceito
Objetivo particular
Japonês
Descarte
整理, Seiri
Separar o necessário do
desnecessário
Eliminar do espaço de trabalho o que
seja inútil
Arrumação
整頓, Seiton
Colocar cada coisa em seu
devido lugar
Organizar o espaço de trabalho de
forma eficaz
Limpeza
清掃, Seisō
Limpar e cuidar do ambiente de
trabalho
Melhorar o nível de limpeza
Saúde
清潔,Seiketsu
Tornar saudável o ambiente de
trabalho
Prevenir o aparecimento de
supérfluos e a desordem
91
Disciplina
躾, Shitsuke
Rotinizar e padronizar a
aplicação dos S anteriores
Incentivar esforços de
aprimoramento
A metodologia possibilita o desenvolvimento de uma política sistemática que permite uma
melhoria da competitividade organizacional por meio da destinação adequada dos materiais. Isto
é, estocar de maneira limpa e organizada os itens que são necessários e descartar aqueles que não
são.
Os principais benefícios da metodologia 5S são:
 Aumento da produtividade pela redução de perda de tempo procurando por objetos,
pois só estão estocados os objetos necessários.
 Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais.
 Melhoria da qualidade de produtos e serviços.
 Menos acidentes de trabalho.
 Maior satisfação das pessoas com o trabalho.
6.2 Proposta de alteração nos processos de reposição do estoque
Os modelos apresentados neste trabalho serão de grande utilidade para a empresa uma vez
que sejam implantados. Porém, não basta que os modelos sejam rodados uma só vez. Juntamente
com a política periódica de descarte apresentada na Sessão 6.1, é necessário também que os
parâmetros utilizados neste trabalho sejam constantemente atualizados, visando uma melhor
aderência dos modelos propostos à realidade.
O gestor do estoque deverá também analisar o modelo de estoques proposto neste trabalho
e validá-lo ou realizar as mudanças que julgar necessárias para sua implantação, uma vez que
agora ele possui em mãos uma importante ferramenta de apoio à decisão.
92
93
7
Conclusões
Esse capítulo traz o fechamento do trabalho. Para isso, retoma-se o conteúdo desenvolvido
nos capítulos anteriores, revendo seus destaques e fazendo uma análise crítica. Por fim são
mostrados os possíveis desdobramentos do estudo e as considerações finais do autor
7.1 Síntese
Este trabalho se insere no estudo da gestão de estoques MRO de uma fábrica de rolamentos
localizada em Cajamar, São Paulo.
Estoques de matérias primas e componentes possuem, tanto na literatura quanto no meio
gerencial, grande atenção e relevância, já tendo sido estudados por diversos autores. Porém,
estoques de materiais indiretos e peças de reposição, denominados de MRO – Maintenance,
Repair and Operations, não foram tão abordados pela literatura e constituem em um desafio para
a gestão eficiente de seus estoques.
Devido à demanda geralmente intermitente e imprevisível deste tipo de itens, modelos de
estoque clássicos nem sempre são aplicáveis e a implantação de novas rotinas e regras para a
gestão destes estoques passa a ser relevante.
Primeiramente foi feita uma análise crítica inicial dos processos atuais de gestão de
estoques que evidenciou inconsistências e falhas em alguns procedimentos. A partir dessa
análise, pode-se identificar a necessidade de se estabelecerem novas políticas para a gestão do
estoque MRO da fábrica, englobando novas regras de reposição para os itens em estoque.
A segunda etapa do estudo foi classificar os itens em grupos de acordo com suas
características de consumo e previsibilidade e propor uma abordagem diferente para cada grupo
de itens analisado.
A partir dessa proposta, os grupos foram analisados individualmente e para cada um deles
um modelo de gestão que indica como cada item será reposto no estoque foi implantado. Com
94
ajuda de um simulador, foi possível, para alguns grupos definidos, minimizar os custos de
armazenagem e pedido envolvidos no processo de estocagem, tratando o estoque como um todo.
Finalmente, foi feita uma breve discussão sobre a implantação das melhorias propostas e
seus resultados além da sugestão de modelos para a implantação das mesmas.
7.2 Análise Crítica
A divisão do estoque MRO em grupos caracteriza uma boa forma de se gerir este tipo de
estoque devido às grandes diferenças presentes nos itens analisados. Essa divisão, porém cria
também certa dificuldade ao gestor do estoque, uma vez que cada grupo de itens é gerido por um
conjunto de regras diferentes, o que aumenta a complexidade do modelo e cria barreiras para sua
adoção e implantação.
O maior destaque desse trabalho foi criar uma metodologia que aborda de maneira eficiente
tanto itens com demandas constantes e mais previsíveis quanto itens de demanda extremamente
irregular que independe de consumos anteriores. Estes itens intermitentes constituíram uma
grande barreira para a definição dos modelos adotados uma vez que existe uma grande
heterogeneidade entre os itens presentes.
A proposição de Wanke (2003) de que o consumo dos itens durante o lead-time pode ser
definido por uma distribuição de Poisson também pode ser alvo de críticas. Alguns autores
utilizam a distribuição gama como substituta da distribuição de Poisson em alguns casos.
Uma melhoria no modelo que poderia ser implantada é a consideração de ambas as
distribuições para a parametrização do estoque base. Um teste de aderência a cada distribuição
poderia ser implantado para definir qual a delas o item melhor se encaixa e a partir dessa
definição, definir os parâmetros do estoque base para cada item.
Com as propostas desse trabalho espera-se obter uma melhoria sistêmica da gestão do
estoque MRO da empresa, visando gerar economias de custos e aumentar o nível de serviço do
mesmo. Tal abordagem sistêmica possibilitará uma melhoria constante dos modelos propostos e
95
um acompanhamento e atualização dos parâmetros adotados, gerando ganhos não só monetários
como também psicológicos para os gestores e pessoas envolvidas no planejamento e utilização
desse estoque.
Finalmente, a ineficiência atual da gestão do estoque de MRO combinada com os grandes
valores e quantidades de itens estocados criaram um grande potencial de economia para a
empresa. Uma vez implantados, os modelos poderão gerar economias estimadas da ordem de R$
2 milhões.
7.3 Desdobramentos do Trabalho
O trabalho aponta alguns desdobramentos que podem ser desenvolvidos a partir da
parametrização do modelo de gestão de estoque MRO.
Uma extensão interessante seria uma estruturação formal e de fácil uso de um software em
outra plataforma mais apropriada e eficiente que o Microsoft Excel, que possibilite a implantação
do modelo em outras empresas e até a comercialização do mesmo.
Outra abordagem interessante seria a utilização de metodologias modernas para a previsão
da demanda de itens intermitentes através da programação de redes neurais que permitiriam que a
demanda desses itens fosse estimada com maior certeza e, consequentemente, uma gestão mais
eficiente dos itens seria possível, por meio de uma política ativa e não reativa como a proposta
nesse trabalho.
Finalmente, a gestão de estoques MRO ainda é um tema pouco discutido no meio
acadêmico e, portanto, novas abordagens são constantemente sugeridas. Um acompanhamento
das publicações relevantes no meio acadêmico se faz necessário para se manter em dia com novas
descobertas e proposições sobre o assunto, visando uma melhoria contínua do modelo proposto.
96
7.4 Considerações Finais
O modelo proposto para gestão de estoques MRO da fábrica da SKF atingiu os objetivos
estabelecidos e permitiu a realização de uma proposta consistente e de fácil implantação que
gerará diversos benefícios tanto como monetários como também de organização, qualidade e
melhoria nas condições de trabalho das pessoas envolvidas na gestão e manuseio deste estoque.
A implantação do modelo deve ser acompanhada por uma abordagem sistêmica que
possibilite a revisão periódica das premissas e parâmetros pré-definidos e que utilize o modelo
para recalcular os parâmetros de reposicionamento dos itens de acordo com novas informações
disponíveis. Portanto, se faz necessário um acompanhamento periódico do modelo visando
calibrá-lo novamente, uma vez que a situação dos itens é dinâmica, o que pode gerar com o
tempo falhas no modelo caso ele não seja atualizado.
A gestão de estoque de peças de reposição e itens de apoio à produção (MRO) continua a
ser um tema de bastante relevância atual que pode se tornar uma grande ferramenta de
diminuição de custos. Essa característica é ainda potencializada em épocas de crise como a atual,
onde empresas buscam a melhor forma de diminuir seus custos para tornarem-se mais
competitivas no mercado.
Em conclusão, o modelo proposto pode gerar grandes benefícios não só para empresa
estudada como também para diversas empresas que, na conjuntura atual buscam maneiras
diferenciadas de aumentar sua eficiência e diminuir seus custos, buscando maior competitividade.
97
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99
Anexo I
Tanto modelo de simulação utilizado quanto a planilha de Excel utilizada para os cálculos
realizados neste trabalho estão disponíveis no CD que acompanha o mesmo em formato .xlsm
(habilitado para macros).
100
101
Anexo II
Cenários Testados na Segunda Etapa da Simulação
Cenário
Modelo de
Revisão
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Revisão Contínua
Revisão Contínua
Revisão Periódica
Revisão Periódica
Revisão Contínua
Revisão Periódica
Revisão Contínua
Revisão Contínua
Revisão Periódica
Revisão Periódica
Revisão Contínua
Revisão Periódica
Revisão Contínua
Revisão Contínua
Revisão Periódica
Revisão Periódica
Revisão Contínua
Revisão Periódica
Revisão Contínua
Revisão Contínua
Revisão Periódica
Revisão Periódica
Revisão Contínua
Revisão Periódica
Revisão Contínua
Revisão Contínua
Revisão Periódica
Revisão Periódica
Revisão Contínua
Revisão Periódica
% Classe
A
% Classe
B
% Classe
C
40%
40%
40%
40%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
60%
60%
60%
60%
60%
60%
60%
60%
70%
70%
70%
70%
70%
70%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
40%
40%
40%
40%
25%
25%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
20%
20%
20%
20%
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20%
15%
15%
15%
15%
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20%
25%
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25%
15%
15%
10%
10%
10%
10%
10%
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10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
Period.
A
7 dias
7 dias
7 dias
7 dias
7 dias
7 dias
7 dias
7 dias
7 dias
7 dias
7 dias
7 dias
7 dias
7 dias
7 dias
7 dias
14 dias
14 dias
7 dias
7 dias
7 dias
7 dias
14 dias
14 dias
7 dias
7 dias
7 dias
7 dias
14 dias
14 dias
Period.
B
14 dias
14 dias
14 dias
14 dias
14 dias
14 dias
14 dias
14 dias
14 dias
14 dias
14 dias
14 dias
14 dias
28 dias
14 dias
28 dias
28 dias
28 dias
14 dias
28 dias
14 dias
14 dias
28 dias
28 dias
14 dias
28 dias
14 dias
28 dias
28 dias
28 dias
Period.
C
28 dias
28 dias
28 dias
28 dias
28 dias
28 dias
28 dias
56 dias
28 dias
56 dias
28 dias
28 dias
28 dias
56 dias
28 dias
56 dias
56 dias
56 dias
28 dias
56 dias
28 dias
56 dias
56 dias
56 dias
28 dias
56 dias
28 dias
56 dias
56 dias
56 dias
Period.
D
56 dias
56 dias
56 dias
56 dias
56 dias
56 dias
56 dias
56 dias
56 dias
56 dias