RITA GUNTHER McGRATH O FIM DA ERA DAS VANTAGENS COMPETITIVAS Professora da Escola de Negócios da Universidade de Columbia, Rita Gunther McGrath, em seu novo livro “O Fim da Vantagem Competitiva: Como Manter sua Estratégia em Movimento, ao Mesmo Ritmo do seu Negócio”, propõe mudar este “antigo” conceito pela flexibilidade, devido à globalização mundial. Chegou a hora de que as empresas renunciem ao tradicional e conhecido objetivo de conseguir vantagens competitivas sustentáveis, porque estas não são mais compatíveis com as realidades globais. O conceito, já considerado obsoleto, deve ser mudado por aquele de ampla flexibilidade. É o que assinala a professora da Escola de Negócios da Universidade de Columbia, Rita Gunther McGrath, em seu novo libro recém-­‐lançado pela editora da Harvard Business Review Press, “O Fim da Vantagem Competitiva: Como Manter sua Estratégia em Movimento, ao Mesmo Ritmo do seu Negócio” (”The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business”). De acordo com uma entrevista realizada pelo jornalista Theodore Kinni na última edição da revista Strategy&Business, la autora argumenta que “a abordagem tradicional de construir um negócio em torno de uma vantagem competitiva, defende-­‐lo e depois colher os frutos já não faz mais sentido”. Ele explica, em maior profundidade, em uma entrevista com a mesma revista, as partes mais importantes transcrevemos a seguir: ¿É verdade que o conceito de vantagem competitiva está se transformando em algo completamente insustentável? De fato. Torna-­‐se insustentável em cada vez mais setores da economia. Costumávamos pensar no ambiente competitivo como um meio em equilíbrio, com grandes períodos de estabilidade. Agora, no entanto, os desequilíbrios são cada vez mais permanentes e o ambiente competitivo entrou numa fase de movimento perpétuo. ¿Qual é a explicação para esse fenômeno?; ¿Por que está acontecendo? Isso ocorre porque muitas das barreiras de entrada que costumavam proteger as empresas e os diferentes setores e indústrias terminaram colapsando. A razão mais óbvia é a globalização. Agora, a concorrência vem de qualquer lugar do mundo. Vemos como muitas empresas não conseguem cumprir com os regulamentos, vemos como aumenta a digitalização (e as TI), o que gera instantaneamente (novos) fluxos de informação e mercados de investimento que se movimentam com grande rapidez. As oportunidades estão sendo mis atraentes para um maior número de atores; os recursos que o permitem se encontram cada vez mais disponíveis. Todas essas dinâmicas fazem que seja muito difícil aderir a uma vantagem competitiva por um longo tempo. ¿Como podem os líderes perceber se as vantagens competitivas de sua empresa estão desaparecendo? Eles requerem de um processo que lhes permita um afastamento do dia a dia e formular a pergunta correta. Muitas empresas não o fazem, não possuem aquele nível de rigor. Entretanto, os executivos devem encontrar sinais de alerta e formular perguntas tais como: ¿estão surgindo novos concorrentes que vêm de lugares inesperados?; ¿algumas empresas de outras indústrias começam a mostrar interesse no que estamos fazendo?; ¿as tradicionais barreiras de entrada estão enfraquecendo? As respostas a estas perguntas constituirão fortes indicadores de que as vantagens competitivas estão começando a desaparecer. ¿A perda desse elemento —as vantagens competitivas—constitui uma nova dinâmica no mundo dos negócios ou trata-­‐se de algo que sempre existiu? Costumava acontecer que se queríamos assumir, por exemplo, uma ferrovia, era necessário ter a obra completa. Hoje, se quisermos competir com as 500 empresas globais de Fortune, podemos adquirir o sistema de computação de Amazon, os programas ou software de oDesk e assim sucessivamente. Em outras palavras, no presente, é possível montar e desmontar os ativos de maneira rápida. A capacidade de aproveitar e alavancar os ativos que não sejam os seus próprios constitui um fenômeno relativamente novo. ¿Quais são as ramificações disto para as estruturas organizacionais? Se pensarmos na vantagem competitiva como algo transitório, é possível organizar a empresa de uma forma muito diferente. Deveremos ter muito cuidado, isso sim, com evitar criar estruturas muito estáveis, porque um excesso delas pode resultar prejudicial. Os líderes de Infosys, por exemplo, reorganizam a empresa cada dois ou três anos, seja necessário ou não. Eles procuram alcançar uma grande estabilidade empresarial, porque aquilo gera, por sua vez, uma forma de resistência sistemática. ¿Implica isso que a estrutura não importa tanto quanto a reorganização? Eu não acredito que exista a estrutura perfeita, mas infelizmente temos a tendência de perceber a reorganização como algo negativo. As empresas utilizam as estruturas como um meio para estabelecer uma finalidade, para coordenar a atividade, para captar e compartilhar informação para alcançar a experiência necessária com o propósito de lidar com um problema. Não há nada de errado com as mudanças nas estruturas. Em um ambiente em rápida evolução, as estruturas que requerem de um intenso fluxo de informação ou que são muito hierárquicas atrasam as ações necessárias de una empresa. Quanto maior a troca de informação requerida menos leve esta será. Em um mundo de vantagens transitórias é desejável ser flexível que ótimo, devemos, inclusive, estar dispostos a reduzir as margens. Um exemplo clássico é o de Amazon, que há muitos anos valoriza mais o seu crescimento e flexibilidade do que seus ganhos, o que a torna difícil como concorrente. Por outra parte, em este novo mundo de vantagens transitórias, deveremos escolher, de preferência, pessoas passíveis de serem educadas e capacitadas, sobre pessoas especializadas demais. Deveremos pensar em cargos competitivos em termos de cenários, mais do que em termos de indústrias. Em seu livro, a senhora menciona a “estratégia de continua reconfiguração” ¿é isso uma forma de diversificação? As estratégias tradicionais de diversificação procuram negócios que seguem caminhos de diferentes ritmos. Quando um está em queda o outro está no topo, e ainda é possível mostrar aos acionistas a existência de um desempenho trimestral constante. Estou falando da abordagem de que todos os negócios vão e vem, e por essa razão, seus movimentos de diversificação estão dirigidos a gerar plataformas para aproveitar as novas oportunidades que surgem. A reconfiguração contínua representa um grande desafio para a gestão de mudança, ¿verdade? Se procurar a expressão “gestão de mudança” em google, obterá 21 milhões de citações. Para mim, isso simboliza que os seres humanos somos muito ruins para enfrentar o caos. As empresas devem proporcionar una certa estabilidade no meio da mudança. As pessoas devem contar com seus líderes e os valores da empresa. Eles precisam ter uma compreensão comum do que há dentro da estratégia e do que está excluído dela. É necessário que exista clareza sobre as relações e o desenvolvimento das pessoas. Estes elementos proporcionam estabilidade. Por outra parte, não deve existir a auto complacência, sempre devemos testar coisas novas. Parte da habilidade da liderança é ter a capacidade de oferecer ambos os ingredientes. Outro dos desafios que coloca a vantagem competitiva transitória é a necessidade de poder sair, pôr fim a um determinado negócio. ¿Como devem as empresas enfrentar esta situação? Quando chega o momento do afastamento, devemos escolher o caminho certo (…). Essa é a parte triste da história da Kodak, por exemplo, seus executivos tiveram muito tempo para sair da indústria do cinema. Tentaram entrar na área digital, dos produtos farmacêuticos e outros negócios, mas foram paralisados pelo seu core business, não conseguiram deixar de se aferrar a ele. ¿Por que aconteceu isso com a Kodak? Em fracassos desse tipo, há uma relação complicada. Por uma parte, a indústria do cinema foi tão longa e lucrativa que a maioria dos executivos desenvolveu uma profunda conexão com ela. Não conseguiram virar as costas, indo até além da razão. Também, Kodak foi tão boa no que fez, que não soube como ser boa em outros negócios. ¿Por que Fuji conseguiu realizar uma transição que Kodak não conseguiu? O principal impulsionador foi realmente o CEO da Fuji e a equipe executiva. Quando a Sony lançou a primeira câmera digital, os líderes de Fuji já estavam convencidos de qual seria o sucesso do futuro e não queriam ficar atrás. Em 1999, um de seus altos executivos disse à revista Businessweek: “A palavra digital é como uma religião para nós”. O caso da Fuji Photo Film foi diferente ao da Kodak, seus executivos procuraram avidamente desde o início, oportunidades de desenvolvimento. ¿As empresas precisam mudar sua abordagem em relação à inovação quando aplicam o conceito de vantagem competitiva transitória? Quando compramos o conceito de vantagem sustentável (e não transitória), a inovação não é tão necessária; se inovará de vez em quando para depois maximizá-­‐la. A inovação é frágil e episódica. De qualquer forma, dispor de muito dinheiro para esse propósito é realmente muito perigoso, porque faz que as pessoas adiram a uma rota determinada. Quando eu estudei os grandes fracassos empresariais, na maioria dos casos descobri que ter muito dinheiro faz com que as pessoas solucionem de forma adiantada problemas hipotéticos, que são insustentáveis ao longo do tempo. Em caso de uma empresa desenvolver uma vantagem transitória, a inovação deve ser considerada como uma capacidade contínua, inserida dentro da empresa. Deve ser tornar tão rotineiro como qualquer processo essencial, como o de qualidade ou cadeia de fornecimento. ¿Como deve mudar a mentalidade do líder se a vantagem competitiva já não é mais sustentável? Os líderes devem deixar de se defender e serem honestos. Observo que eles dizem duas coisas que não deveriam: a primeira: “não me tragam surpresas”, mas quando as surpresas são acontecimentos imprevistos, como um novo concorrente, os líderes precisam ouvir. A segunda: “não me tragam só problemas, tragam uma solução”, isso faz muito sentido quando vivemos em um mundo de certezas, onde sempre conhecemos a resposta, mas quando sempre vivemos frente ao inesperado... Se as empresas estão continuamente entrando e saindo, ¿que acontece com as pessoas que trabalham nelas? Neste ponto temos uma boa e uma má notícia. A boa notícia é que em meus estudos encontrei empregadores fabulosos, que realizam enormes investimentos em capacitação e em assegurar que as pessoas disponham de todas as ferramentas que precisam. Infosys conta com um centro educacional em Mysore, India, onde eles treinam 14 mil pessoas diariamente. A má noticia é que, em alguns setores, como o comércio varejista e os restaurantes, as empresas que constroem vantagens transitórias tendem a reagir dispensando pessoal. Desta forma, quando a oportunidade é boa, contratam novos empregados e quando é ruim dispensam, o que não está bem, devemos encontrar soluções como sociedade. As organizações que tratam as pessoas como recursos descartáveis receberão uma recompensa em curto prazo, mas serão castigados severamente no longo prazo.