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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
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PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
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INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Por: Ana Cecília Pereira Marinho
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MARKETING DE FRANQUIA NO BRASIL
Orientador
Professor: Mário Luiz
Rio de Janeiro
2013
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
1
2
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MARKETING DE FRANQUIA NO BRASIL
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Marketing.
Por: Ana Cecília Pereira Marinho
Rio de Janeiro
2013
3
DEDICATÓRIA
Aos meus pais e meu namorado, por tudo.
4
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais
Inácio Marinho e Luzia Emília.
Ao acervo disponibilizado pela ABF.
5
“Não importa o tamanho dos nossos
obstáculos, mas o tamanho da motivação
que temos para superá-los.”
Augusto Cury.
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 7
CAPÍTULO I ........................................................................................................................................ 9
1.1 HISTÓRIA DO MARKETING ................................................................................................... 10
1.1.1 ORIGENS ............................................................................................................................... 10
1.1.2 PERCURSORES ...................................................................................................................... 11
1.2 FILOSOFIAS DE ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING .......................................................... 12
1.3 PLANEJAMENTO E SEGMENTAÇÃO DE MARKETING ....................................................... 15
1.4 TIPOS DE MARKETING ........................................................... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.
1.5 O MARKETING ATUAL ........................................................................................................... 20
CAPÍTULO II ..................................................................................................................................... 22
FRANQUIA ........................................................................................................................................ 22
2.1 DEFINIÇÕES .......................................................................................................................... 24
2.2 O SISTEMA ............................................................................................................................. 25
2.2.1 AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DO SISTEMA ........................................................................ 28
2.2.2 FATORES IMPORTANTES ......................................................................................................... 30
2.2.3 INVESTIMENTO ....................................................................................................................... 31
CAPÍTULO III .................................................................................................................................... 35
ABF ................................................................................................................................................... 36
3.1 O FRANCHISING HOJE, NO BRASIL .................................................................................... 37
3.2 APLICAÇÃO DO MARKETING NO SISTEMA DE FRANQUIA............................................................... 40
3.3 A MARCA ................................................................................................................................ 43
3.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................ 45
3.4.1 MERCADO POTENCIAL............................................................................................................. 46
3.4.2 COERÊNCIA............................................................................................................................ 47
3.4.3 POSICIONAMENTO .................................................................................................................. 48
3.4.4 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS ....................................................................................................... 49
3.4.5 INOVAÇÃO .............................................................................................................................. 50
CONCLUSÃO.................................................................................................................................. 53
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................. 54
ANEXOLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL.... 56
RELAÇÃO DAS MAIORES EMPRESAS NO SEGMENTO DE FRANQUIAS NO PAÍS.................. 56
7
INTRODUÇÃO
O propósito deste trabalho é mostrar como o marketing se aplica no sistema
de franquias no Brasil. Será abordado desde o início da história do marketing,
passando pelo seu desenvolvimento, criação de modelos de franquias,
suas
vantagens, desvantagens, até o que há de mais atual relacionado ao mundo das
franquias.
O Capítulo 1 inicia-se com a definição de marketing, seus tipos e sua
história. A ideia que logo vem à cabeça é de um programa voltado para vender
produto ou propaganda pura e simplesmente. Na verdade, existe um fundamento
muito mais profundo na relação com o cliente cujos anseios devem ser
plenamente satisfeitos e, para que isso ocorra é necessário haver uma conquista
permanente.
O Capítulo 2 abrange as franquias, sua definição, sua trajetória, desde a sua
criação aos dias atuais. Relata as vantagens e as desvamtagens de um sistema
que não para de crescer.
O Capítulo 3 mostra o cenário atual do franchising no Brasil, traduz o poder
de uma marca e explica como o planejamento estratégico é importante para
composição da análise do mercado.
Profissionais de marketing, já sabem que o franchising é um método de fazer
negócios que já revolucionou o varejo no mundo todo e que agita o mercado
brasileiro. Hoje, com a globalização da economia, aumento da competitividade e
crescimento da exigência dos consumidores, manter a qualidade dos produtos/
serviços já não é o suficiente.
O franchising surgiu como uma ferramenta extremamente poderosa e útil
para diminuir e suavizar os riscos empresariais. Contudo, para que um sistema de
franquia dê certo é essencial que as empresas franqueadoras desenvolvam um
sistema sólido, que esteja apto para dar suporte aos seus franqueados na
administração de suas franquias, mas que também atenda à demanda dos seus
consumidores.
Sendo assim, este trabalho visa de uma forma direta e abrangente, estudar
8
como funciona o sistema de franquia no mundo (mais especificamente no Brasil) e
quais são as principais estratégias adotadas pelas empresas, no que diz respeito
ao departamento de marketing.
9
CAPÍTULO I
O QUE É MARKETING
Para que possamos compreender de que forma o marketing se aplica ao
sistema de franquias, precisamos primeiramente entender o seu conceito.
Existem muitas definições técnicas para marketing e até tentativas de
tradução para o português, como "Mercadologia" (RICHERS, Raimar), 1986; ou
"Mercância" (GRACIOSO, Franciosco), 1971. O que é sabido é que o marketing
engloba todo o conjunto de atividades de planejamento, concepção e
concretização, que visam a satisfação das necessidades dos clientes, através de
produtos/serviços existentes ou novos.
Basicamente o objetivo do marketing é identificar a necessidade e criar a
oportunidade.
Na tentativa de melhor conceituar a palavra marketing, diversas definições
foram citadas na literatura mundial. A AMA – American Marketing Association, o
definiu como uma função organizacional e um conjunto de processos que
envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem
como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a
organização e seu público interessado (definição de 2005).
Já Kotler e Armstrong em 1999, definem marketing como a “[...] entrega de
satisfação para o cliente em forma de benefício”.
O conceito contemporâneo de marketing engloba a construção de um
satisfatório relacionamento a longo prazo, no qual indivíduos e grupos obtêm
aquilo que desejam e necessitam. O marketing se originou para atender as
necessidades de mercado, mas não está limitado aos bens de consumo.
É também amplamente usado para "vender" idéias e programas sociais.
Técnicas de marketing são aplicadas em todos os sistemas políticos e em muitos
aspectos da vida.
10
1.1 HISTÓRIA DO MARKETING
1.1.1 Origens
Com o passar do tempo, o marketing tornou-se uma das maiores
ferramentas gerenciais, porém é um campo de estudo relativamente novo, se
comparado aos demais estudos da humanidade. Suas raízes surgiram ao longo
da história humana, na própria gênese do comércio.
Como na maioria dos casos do surgimento das grandes idéias, o marketing
surgiu de uma necessidade, a necessidade dos industriais em administrar a nova
realidade que surgiu após a Revolução Industrial, e causou uma transformação de
um mercado de vendedores para um mercado de compradores.
Até então, o marketing ainda era inseparável da administração e da
economia clássica, pois inicialmente sua preocupação era mais voltada para
logística e produtividade e a intenção era apenas maximizar os lucros.
A concorrência era mínima e a barganha ainda pouco utilizada pelos
consumidores. Essa realidade só começou a mudar no final da Segunda Guerra
Mundial quando, então, reagindo ao crescimento da concorrência, mercadólogos
começaram a teorizar sobre como atrair e lidar com seus consumidores.
Surgiu então a cultura de “vender a qualquer preço”. Nesta época, as
técnicas existentes baseavam-se mais na intuição do que na prática e eram
técnicas quase que ingênuas e/ou maliciosas que se misturavam a ferramentas
eficientes.
11
1.1.2 Percursores
Nos anos 40, os primeiros estudos sobre o marketing vieram com trabalhos
como o de Walter Scott, sobre a aplicação da psicologia na propaganda e o de
William J. Reilly, sobre as Leis de gravitação do varejo. A questão crucial era se as
teorias de mercado podiam ou não se desenvolver. Autores como Roland Vaile e
outros, afirmavam que nunca seria possível desenvolver uma teoria mercadológica
genuína, pois consideravam esta extremamente subjetiva, quase uma forma de
arte.
Por outro lado, Bartels e outros começavam a admitir que existia uma
potencialidade para a teoria mercadológica se tornar uma ciência. Em 1954, Peter
Drucker ao lançar seu livro “A Prática da Administração”, o marketing é colocado
como uma força poderosa a ser considerada pelos administradores.
12
1.2 FILOSOFIAS DE ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING
Há mais ou menos 50 anos atrás, na maior parte das empresas, o marketing
ocupava apenas um lugar modesto no organograma, o de um serviço comercial,
composto por alguns vendedores e empregados e muitas vezes estava
subordinado ao diretor de produção ou diretor administrativo, mas aos poucos,
essa função foi-se alargando progressivamente e colocada no mesmo plano das
outras direções de produção, financeira e de recursos humanos.
Atualmente, pode-se ver a mesma empresa praticando diferentes filosofias
de marketing ao redor do mundo e ver empresas usando filosofias diferentes do
marketing em um mesmo mercado: orientação para produção, produto, venda,
cliente e sociedade, podendo-se identificar na evolução do marketing as seguintes
filosofias para sua administração:
• Orientação para produção: O grande objetivo das empresas era produzir
e não vender. Neste caso, o papel do marketing é essencialmente, entregar
produtos em locais onde possam ser comprados. Considera que os
consumidores preferem os produtos de melhor qualidade, desempenho e
aspectos inovadores. Portanto as organizações deveriam esforçar-se para
aprimorar seus produtos permanentemente.
A orientação para a produção é apropriada em mercados de alta tecnologia
com mudanças rápidas, em que muitas vezes não há tempo suficiente para
realizar pesquisas de mercado para perguntar aos clientes o que eles
querem. Neste caso, é mais apropriado fabricar produtos superiores aos dos
concorrentes e, depois, informar os clientes sobre os benefícios ou as
vantagens decorrentes de comprar tais produtos.
• Orientação para vendas: Uma orientação para vendas envolve a
concentração das atividades de marketing na venda dos produtos
disponíveis. Normalmente utilizada quando a oferta de produtos e serviços é
13
maior do que a demanda. Ênfase em promoções e vendas.
• Orientação para o cliente: A função principal da empresa não é mais
produzir e vender, mas satisfazer à clientela, consultando-a antes de produzir
qualquer coisa, via estudos de mercado e com base nessa consulta, caso
seja favorável, oferecer-lhe produtos/serviços/idéias de qualidade e valor,
para que os consumidores voltem a comprar e a falar bem da empresa e de
seus produtos.
Assim, ao criar, conservar e alargar a clientela da empresa evolui-se da
posição acessória de produção, financeira e de organização para a função
principal da empresa e, mais do que qualquer outra função, ela condiciona a
sobrevivência da empresa, a sua prosperidade e o seu crescimento. Aos
poucos, as empresas reconhecem que de todo o seu ativo, o mais precioso
de constituir, de aumentar e de substituir, é a sua clientela.
É mais lento e mais difícil hoje conquistar uma clientela do que construir uma
fábrica porque, para construir uma fábrica, não estamos em concorrência
com ninguém, enquanto que para conquistar um mercado, estamos em
constante competição com outras empresas.
Em síntese, de um mercado de vendedores passou-se, na maior parte dos
setores econômicos, a um mercado de compradores e é por isso que a visão
habitual que se fazia da vida e dos problemas da empresa se alterou. A
orientação para o cliente quer dizer que as empresas devem considerar o
cliente como ponto de partida para todo e qualquer negócio.
Assim, o sucesso da empresa ao longo prazo, pressupõe compreender muito
bem as necessidades e os desejos dos clientes e, com base nisso, oferecer
produtos, serviços e ideias para satisfazer a esses clientes melhor do que a
concorrência, podendo, dessa forma, criar a fidelidade deles à empresa e
competir mais eficientemente com os concorrentes.
Para as pequenas empresas, a orientação para o cliente é crucial, porque
permite o contato direto com a clientela, escutando os desejos e
necessidades e primando, ao mesmo tempo, por um atendimento
14
personalizado e, desse modo, criar laços duradouros, fidelizando o cliente.
• Orientação para o marketing social (marketing socialmente responsável):
Sustenta que a organização deve determinar as necessidades, desejos e
interesses do mercado-alvo e então proporcionar aos clientes um valor
superior de forma a manter ou melhorar o bem-estar do cliente e da
sociedade.
Enquanto o marketing comercial procura transmitir vantagem de um
determinado produto/serviço ou marca, o marketing social procura transmitir
a importância de determinadas ações. A especificação do marketing social
ocorre principalmente ao nível do seu objeto (consciência social) e nos
objetivos a que se propõe (despertar consciências, modificar atitudes e
alterar comportamentos).
O merchandising social seria, assim, uma estratégia criada para impulsionar
a adoção por impulso (ou consumo subjetivo) de uma determinada idéia ou
padrão de comportamento, com o objetivo de cumprir o plano de marketing
que uma empresa desenvolve para desenhar a imagem corporativa que ela
pretende transmitir. Para Kotler na década de 70 o marketing social se
aproxima de uma espécie de “mercado de idéias”.
Seus estudos anteciparam os conceitos de cidadania empresarial e
responsabilidade social, termos tão em voga na atualidade.
• Orientação para o marketing holístico: Nesta abordagem a empresa deve
tentar compreender e administrar toda a complexidade envolvida na gestão
de marketing de uma empresa.
O Marketing holístico deixou de ser apenas uma expressão utilizada por
Philip Kotler e Kevin Lane Keller (Administração de Marketing, Prentice Hall,
2006) para indicar uma abordagem que reconhece e tenta harmonizar as
complexidades das atividades que o marketing assumiu nas organizações
alinhadas com o mercado consumidor atual. Nos dias de hoje, o marketing
holístico conquista cada vez mais espaço nas organizações, exigindo um
15
lugar especial na estratégia, passando pelo treinamento e desenvolvimento,
pela padronização dos processos, pelos planejamentos e controles de
execução, pela revisão de processos, pelas metas individuais e coletivas.
1.3 PLANEJAMENTO E SEGMENTAÇÃO DE MARKETING
Um planejamento de marketing é um planejamento para a marca e para as
linhas de produtos visando atingir as metas da empresa. Normalmente é composto
pelas seguintes partes:
• Resumo executivo e sumário
• Situação atual de marketing
• Análise de oportunidades e questões
• Objetivos
• Programas de ação
• Demonstrativo de resultados projetados
• Implementação
• Controles e Realimentação
As primeiras coisas a serem definidas em qualquer planejamento de
marketing é quem são seus consumidores e qual exatamente é o seu mercadoalvo. Por maior e mais poderosa que seja, nenhuma empresa pode fazer um bom
trabalho em todos os mercados e satisfazer todas as suas necessidades, por isso
é que se recorre à segmentação dos mercados-alvo.
Nas palavras de Peter Druker: “O planejamento não diz respeito às decisões
futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes” (DRUKER,1992,38).
Segmentar o mercado é dividi-lo em grupos com características e interesses
semelhantes. É imperativo encontrar um segmento de mercado onde estão os
16
clientes em potencial com necessidades similares àquelas que a empresa deseja
e pode atender.
Um segmento de mercado é o resultado desta divisão de um mercado em
pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado
total é frequentemente feito de grupos com necessidades específicas.
Em função das semelhanças dos consumidores que compõem cada
segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma determinada
estratégia de marketing. Isto é, tendem a ter sentimentos, percepções e
comportamento semelhantes.
Uma oferta de marketing só alcançará êxito se proporcionar valor ao seu
mercado-alvo. O cliente recebe benefícios e assume custos, por isso definimos
valor como a razão entre tudo aquilo que o cliente recebe e tudo o que sacrifica ao
fechar um acordo.
É muito mais complexo do que uma simples troca comercial. Os benefícios
incluem benefícios funcionais e emocionais, os custos incluem custos monetários,
de tempo, de energia e psicológicos.
O cliente está sempre optando entre diferentes ofertas de valor, e escolherá
sempre aquela que lhe oferecer a melhor relação custo/ benefício. O profissional
de marketing deve aumentar o valor da oferta para o cliente com diversas
estratégias.
Uma boa estratégia de marketing deverá integrar os objetivos, políticas, e
sequências de ações (táticas) num todo coerente da organização. O objetivo de
uma estratégia de marketing é colocar a organização numa posição de cumprir
eficazmente e eficientemente a sua missão.
17
1.4 TIPOS DE MARKETING
O marketing como ciência, desde o seu aparecimento até aos dias de hoje,
sofreu muitas alterações e consequentemente, originou diversos tipos de
marketing, cada um direcionado para uma determinada área específica do
mercado. Abaixo, alguns destes tipos de marketing:
Marketing de Relacionamento: É uma estratégia que visa construir uma
relação duradoura com clientes e fornecedores. O processo de marketing de
relacionamento deve se iniciar com a escolha certa do cliente, a identificação de
suas necessidades, a definição dos serviços prestados e agregados, a busca da
melhor relação custo/benefício e ter funcionários motivados e capacitados a
atender estes clientes adequadamente.
O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a
empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrência. O
objetivo maior torna-se manter o cliente através da confiança, credibilidade e a
sensação de segurança transmitida pela organização.
Web Marketing: O Web Marketing ou Marketing Digital, é o nome dado ao
conjunto de instrumentos que realçam a presença ou a existência de uma
empresa, profissional, pessoa, ou mesmo uma ideia em uma área pré-definida ou
em toda rede mundial de computadores interligados com a utilização da internet.
Para isso, os profissionais da web registram os seus sites em diversos tipos de
sites de busca.
Devido ao constante crescimento das ferramentas digitais, este tipo de
marketing é muito utilizado pelas empresas ultimamente.
18
Telemarketing: termo inglês criado por Nadji Tehrani em 1982 designa a
promoção de vendas e serviços via telefônica, ou seja, marketing por telefone.
Atualmente, o termo foge desta definição, ao abranger também a telecobrança
(cobrança via telefone), atendimento ao consumidor e o suporte técnico. Pode-se
dizer que o telemarketing é um "atendimento telefônico comercial ou não
padronizado" que segue certos roteiros de atendimento.
Na atualidade o telemarketing é feito, por empresas especializadas em
trabalhos de divulgação e de orientação aos clientes de vários segmentos do
mercado, sendo praticado em grandes ambientes denominados callcenters
centrais de atendimento ou SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente).
Buzz Marketing: é um termo que significa uma forma de realizar um
marketing. Conforme Arthur D. Little, Inc uma consultoria norte-americana "trata-se
de uma das novas estratégias de marketing que encoraja indivíduos da sociedade
a “repassar” uma mensagem de marketing para outros, criando potencial para o
crescimento exponencial tanto na exposição como na influência da mensagem.
Como os vírus reais, tais estratégias aproveitam o fenômeno da rápida
multiplicação para levar uma mensagem a milhares e até milhões de pessoas".
Diversas empresas já são consideradas cases de sucesso em campanhas de
buzz marketing (viral) como, por exemplo, a Puma, Nike, Post-it e Red Bull.
E-mail Marketing: é a utilização do e-mail como ferramenta de marketing
direto. Diferentemente do spam (mensagens indesejadas), é essencial ao e-mail
marketing o consentimento do cliente, que pode ser explícito, quando ele mesmo
opta por receber, ou implícito, caracterizado por uma relação evidente entre as
partes.
Seguindo esses princípios éticos, o e-mail marketing pode ser usado na
oferta de produtos e serviços, na promoção de itens adicionais e de interesse
específico, bem como em campanhas de fidelização, pesquisas de satisfação,
cartões comemorativos e de aniversário.
19
Trade Marketing: é uma parte essencial na estratégia de marketing das
empresas que planejam maximizar a diferenciação dos seus produtos e serviços
nos pontos-de-venda. É, consequentemente, uma disciplina de marketing que
orienta o desenvolvimento das relações entre fabricantes e canais de venda, pelo
entendimento das necessidades entre marcas, pontos-de-venda e consumidores.
O Trade Marketing analisa os hábitos e preferências dos consumidores para
o sucesso das estratégias de marketing e vendas.
Define quais canais de mídia serão utilizados, que produtos desenvolvidos e
que canais de comercialização para atender as preferências de consumo do
público-alvo.
O processo contínuo de fragmentação dos canais de mídias, somado a uma
maior especialização dos canais de venda, num contexto no qual o consumidor
está cada vez mais difícil de ser conquistado, criou um cenário de competição
acirrada no qual as empresas lutam ferozmente por participação de mercado.
Como dizia Kotler: “Participação no mercado não se compra. Descubra uma
maneira de ganhá-la” ( KOTLER, 2008, 67).
Nesse cenário, continua sendo fundamental desenvolver marcas fortes que
estabeleçam condições de enfrentamento da concorrência, dos canais de venda
pela sua comercialização e, o mais importante, o share (divisão) de preferência
dos seus consumidores-alvo.
O Trade Marketing estabelece ainda, a necessidade de se adaptar produtos,
logística e estratégias de marketing, de modo a conquistar o consumidor nos
pontos-de-venda, com um modelo de parceria entre os fabricantes e seus canais
de vendas.
Geomarketing: é um ramo de aplicação do geoprocessamento que
possibilita a organização e a manipulação de informações referentes a clientes e
pesquisas, a partir de um ponto de vista geográfico.
Geomarketing pode ser definido como o estudo das relações existentes entre
as estratégias e políticas de marketing e o território ou espaço onde a instituição,
clientes, fornecedores e pontos de distribuição se localizam.
20
O geomarketing permite às empresas, identificar, com bastante precisão, os
locais de maior potencial de consumo de um produto em um bairro, cidade ou
região. Consiste no cruzamento de informações de mercado, de vendas ou de
marketing com bases de dados geográficas, permitindo a análise e a visualização
em mapas digitais do comportamento das variáveis em estudo.
1.5 O MARKETING ATUAL
A virada do milênio assistiu a segmentação da televisão a cabo, a
popularidade da telefonia celular e a democratização dos meios de comunicação
especialmente via Internet. A rede mundial de computadores já estava madura o
suficiente e nos primeiros anos desta década surgiram uma infinidade de
pesquisas e publicações sobre webmarketing e comércio eletrônico.
Atualmente, a internet oferece planejamento de mídia on-line, onde a marca
pode avaliar o nível de exposição da marca e a freqüência de mensagens. A
segmentação on-line pode ser feita através de sexo, idade, região, hábito de
consumo, banda larga, computador, perfil de navegação, entre outras.
Isso revolucionou tanto a logística como a oferta de produtos, e o cliente
passou a ter informações e poder de barganha nunca vistos antes. O mundo online já é indispensável para empresas e consumidores. Era de se esperar que isso
influenciasse a maneira com a qual os consumidores interagiam com as empresas
entre si.
A internet dispõe de ferramentas para ajudar o consumidor a escolher seus
produtos e serviços de forma correta, com ferramentas potentes, além disso,
existe a possibilidade de qualquer anunciante conversar com seu consumidor, a
distância física deixou de ser problema e a informação necessária chega em
tempo real.
A mídia espontânea tomou o espaço da propaganda tradicional.
Essa é normalmente trabalhada através da acessória de imprensa ou
21
marketing social. São notícias divulgadas pelas empresas e veiculadas como
matérias jornalísticas. O nascimento do marketing de permissão, de Seth Godin
em 1999, a conceitualização do marketing boca-a-boca por George Silverman,
que foi analisado no início da década de 70, a explosão do buzz marketing e do
marketing viral, no ano de 2000 por autores como Russell Goldsmith e Mark
Hughes, tudo isso influenciou e continua por influenciar o marketing e a
comunicação de uma forma geral.
Na década atual, o Marketing de busca está em constante crescimento, a
busca se tornou parte essencial da rotina dos usuários da Internet. Com isso, o
Marketing de Busca, que é um dos tipos de Marketing digital, tem atraído cada vez
mais atenção.
Podemos defini-lo como um conjunto de estratégias que visam atingir o
cliente em potencial no momento em que ele busca um produto, serviço ou
qualquer informação na internet. As estratégias englobam os links patrocinados e
a otimização para sites de busca.
22
CAPÍTULO II
FRANQUIA
Ainda que o termo franquia tenha nascido no tempo da Idade Média na
França, o sistema de franquia, tal como o conhecemos hoje em dia tem a sua
origem em meados do século XIX, nos Estados Unidos, concretamente no ano de
1862.
Nessa data, a companhia I.M. Singer&Co, dedicada à fabricação de
máquinas de cozinhar, começou a utilizar esta fórmula empresarial para solver as
necessidades de distribuição e cobertura dos seus produtos.
Assim, a necessidade de expansão da indústria no norte do país, triunfante
atrás da guerra civil, leva os empresários a procurar a colaboração dos
comerciantes de outras zonas, dando começo a essência do verdadeiro sistema
de franquia: a colaboração entre empresários independentes para a obtenção de
um fim comum.
Com o tempo, muitas outras companhias começaram a adotar este conceito
e negociaram concessionárias e distribuidores oficiais. Este foi o caso de vários
fabricantes de automóveis, como a Ford ou General Motors, e de algumas
companhias mais importantes de refrigerantes, como Seven Up ou Coca-Cola, a
qual aceitou expandir-se, em número de países, com um sistema e formato
equivalentes.
Em 1929, a General Motors recorre a um contrato que favorece o
associativismo entre a central e os seus distribuidores, de forma que se favorecia
a colaboração entre as partes, ao mesmo tempo em que ambas mantinham níveis
razoáveis de independência.
Desta forma, diante das leis antitrust ou antitruste (Truste, é o uso do poder
de mercado para restringir a produção e aumentar preços, de modo a não atrair
novos competidores ou eliminar a concorrência),tendentes a evitar a integração
vertical de distribuidores e produtores, facilitou o desenvolvimento efetivo do
sistema de franquias, de cuja vitalidade e êxito da fé na sua atual expansão a
23
praticamente todos os setores da economia.
No tempo em que nos Estados Unidos as empresas tomavam consciência
das vantagens deste sistema, também na Europa muitos empresários viam na
franquia importantes possibilidades de futuro. Assim, na França, encontramos o
caso dos proprietários da fábrica de lãs a Lainiere de Roubaix, quem se assegura
a saída comercial dos seus produtos criando a firma Pingoin, que associaram a
um grande número de retalhistas.
Estes, ao assinar o contrato com a matriz, asseguravam a exclusividade da
distribuição dos produtos Pingoin na sua zona geográfica.
Contudo, não foi até depois da segunda Guerra Mundial, quando nos
Estados Unidos se desencadeou um desenvolvimento massivo do sistema de
franquia, ao reativar-se a produção civil.
As empresas necessitavam de uma rápida expansão para todos os
mercados, enquanto isso, um grande número de pequenos investidores e
imigrantes, vendo-se na necessidade de participar da nova vida econômica de seu
país, encontraram na franquia uma boa solução para encontrar um meio de vida.
Precisamente nos anos 50, começou também o descolar da franquia do setor
de comidas rápidas, com nomes tão conhecidos como McDonald’s, Burguer King
ou Kentucky Friend Chicken (KFC).
Numerosas atividades de todos os setores começaram progressivamente a
adicionar-se a este método de expansão de negócios até o ponto de alcançar já
em 1988 o meio milhão de estabelecimentos, que davam trabalho a sete milhões
de pessoas só no país norte-americano.
Do mesmo modo nos anos 70 na Europa, devido à saturação dos mercados,
começa a desenvolver-se em toda a sua plenitude o sistema de franquia. Já não
chega conter um produto para conseguir o acesso a um mercado, faz falta algo
mais, uma qualificação, uma marca, uma embalagem personalizada, um
emblema, uma ideia ou um formato inovador e atrativo, e a franquia cobre todos
estes parâmetros.
Assim, a volta da marca como eixo central, constitui-se o verdadeiro contrato
de franquia moderno, configurado por sua vez com outros conceitos como a
24
transmissão do “know-how” o saber-fazer a assistência permanente e a formação.
Hoje, o franchising vem modificando e revolucionando o varejo, de forma
definitiva. A globalização da economia, o aumento da competitividade e o
crescimento da exigência dos consumidores acabam por tornar o sistema de
franquia muito mais sério e profissional.
2.1 DEFINIÇÕES
Franchising é um sistema de negócios que permitiu diversos empresários
desenvolverem, ao longo dos anos, algumas das marcas mais conhecidas do
mercado - como McDonald's, Lacoste, O Boticário, entre muitas outras. Podemos
entender então que o franchising é uma forma de replicar o sucesso de um
negócio estabelecido e bem-sucedido.
Como resultado disso, uma enorme variedade de negócios se beneficia
desse sistema nos mais diferentes ramos de atividade.
Existem diversas maneiras de se definir franchising, uma delas é dizer que é
uma estratégia de venda e de distribuição de produtos, tecnologia e/ou serviços,
através da qual a empresa franqueadora permite o acesso de franqueados a uma
marca, a uma tecnologia operacional e a um modelo de gestão de negócio em
troca de pagamentos periódicos e de contribuição eficaz dos franqueados para
melhoria contínua do sistema.
A International Franchise Association (IFA) define franchising como um
método para a comercialização de produtos ou serviços. Para eles, a operação de
franchise é uma relação contratual entre o franchisor (franqueador) e o franchisee
(franqueado), na qual o primeiro oferece ou é obrigado a manter um interesse
contínuo no negócio do segundo no que diz respeito a áreas tais como “knowhow” e treinamento; na qual o franqueado opera sob um nome comercial comum e
de acordo com um “formato” ou padrão estabelecido ou controlado pelo
franqueador e na qual o franqueado faz um investimento financeiro substancial, de
seus próprios recursos, em seu próprio negócio.
No Brasil, o Conselho de Desenvolvimento Comercial (CDC), do Ministério
25
da Indústria e do Comércio, define como um sistema de distribuição de bens e
serviços, pelo qual o titular de um produto, de um serviço ou de um método,
devidamente caracterizado por marca registrada, concede a outros comerciantes,
que se relacionem com o titular, por ligação contínua, licença e assistência para
exposição do produto no mercado.
A grande “sacada” do franchising é, pois, permitir a socialização dos
benefícios e vantagens de uma estrutura corporativa maior e mais
organizada (o franchisor) entre essa própria estrutura e toda uma rede
formada por várias empresas menores (seus franchisees), jurídica e
economicamente (CHERTO, 1988).
2.2 O SISTEMA
Há dois grupos envolvidos em uma franquia:
• O franqueador – pessoa ou empresa que vende os direitos do nome e do
sistema do negócio
• O franqueado – pessoa que compra a franquia
No sistema de franchising, a relação entre franqueador e franqueado é de
extrema interdependência. O franqueador é quem desenvolve e promove
constantemente o negócio, transformando o conhecimento gerado pela rede em
ações eficazes.
Já o franqueado é quem 'faz acontecer' o negócio na ponta, dedicando-se a
ele e colaborando com o franqueador na busca de diferenciais competitivos.
Podemos dizer também que franquia ou franchising comercial é o sistema
pelo qual o franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente,
associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou
serviços.
Eventualmente, o franqueador também cede ao franqueado o direito de uso
de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistemas
desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou
indireta, sem ficar caracterizado vínculo empregatício.
26
Nos últimos 50 anos, esse conceito do sistema de franquia foi evoluindo até
que chegássemos ao business format franchising – o modelo de franchising mais
utilizado nas organizações varejistas atualmenteneste – o franqueador licencia
todo o formato de um negócio, não apenas um produto ou marca.
Segundo Daniel Plá, podemos dividir o sistema de franquias em 5 modelos:
• Primeira geração: caracteriza-se pela concessão de uso da marca
pelo franqueador ao franqueado. Nesse tipo de franquia, há pouco
suporte operacional e prestação de serviços à rede franqueada. Ex:
Montana Grill.
• Segunda geração: é um tipo de franquia que oferece um pouco
mais de serviços e auxílio operacional aos franqueados. Normalmente,
nesse sistema, o franqueado é obrigado a comprar a mercadoria do
franqueador e tanto os royalties quanto as taxas de promoções estão
embutidas nos preços dos produtos vendidos. Ex: O Boticário.
• Terceira geração: tem um modelo em que o franqueador, além do
desenvolvimento do produto/serviço, desenvolve a operação do negócio
e também fornece grande assistência e suporte. Nesse tipo de franquia,
a transparência é total.
O franqueado não compra direto do franqueador, o que diminui atritos
na relação. Além disso, ele recebe treinamento, suporte operacional,
supervisão de campo, manuais, acessoria na escolha do ponto
comercial e assistência na fase de implantação da franquia. Ex: Mister
Pizza.
• Quarta geração: destaca-se na qualidade e quantidade dos serviços
prestados pelo franqueador. São franquias mais evoluídas, em que
existe um conselho de franqueados que participa intensamente das
decisões estratégicas da empresa, colaborando para a consolidação da
marca e alertando o franqueador sobre possíveis ameaças e
oportunidades de mercado. Ex: CCAA.
27
• Quinta geração: nada mais é que uma franquia de quarta geração
com a garantia de recompra da unidade franqueada pelo franqueador,
que só é viável quando o ponto comercial ou o imóvel pertence à
empresa franqueadora, que o aluga ou subloca ao franqueado.
Obviamente que para operacionalizar um sistema de recompra, a
empresa franquadora deve estar capitalizada e ter uma estrutura interna
significativa para operar lojas próprias. A garantia pode ser formal ou
informal.
Na recompra formal, suas regras e valores constam no contrato de
franquia, depois de serem discutidos entre as partes ou, em alguns
casos o franqueador tem preferência na compra da unidade franqueada.
Já na recompra informal, o compromisso não consta em contrato,
mas acaba ocorrendo na maioria das vezes. A grande vantagem da
franquia de quinta geração é a de oferecer menor risco para o
franqueado, reduzindo de forma considerável as chances de um
franqueado insatisfeito trocar de bandeira ou, na pior das hipóteses,
fechar a unidade franqueada.
Segundo pesquisas da Associação Brasileira de Franchising – ABF, o
número de lojas recompradas ou fechadas varia de 10% a 20%.
Agravando a situação, as franquias que não operam com a garantia de
recompra acabam tendo, na maioria das vezes, conflitos jurídicos que tendem a
ser desgastantes para todos os envolvidos no processo.
De um lado, o franqueador diz-se responsável pelo sucesso do negócio e
acusa o franqueado pelo fracasso da unidade em discussão, enquanto o
franqueado responsabiliza o franqueador por não ter aprovado o ponto comercial
adequado ou não ter um marketing eficiente.
Geralmente existe sempre uma parcela de culpa de ambos os lados. O
franqueado que não soube escolher o franqueador e o franqueador que aprovou o
franqueado errado. Por esse motivo a franquia de quinta geração se torna mais
vantajosa; o franqueador se obriga a recomprar a unidade, o que faz com que ele
28
tome cuidados adicionais na escolha e aprovação do ponto comercial.
Outros aspectos também começam a serem levados mais em conta como:
treinar o franqueado e só aprovar os que têm perfil adequado.
É provável que daqui a alguns anos, os fundos imobiliários passem a operar
em conjunto com as franquias de quinta geração, o que permitirá que investidores
que não estão dispostos a operar unidades franqueadas possam obter ganhos
consideráveis pela renda do aluguel, calculado de acordo com o faturamento da
loja, o que expandirá as redes que adotam tal sistema.
Não há como prever como será a franquia de sexta geração. A única certeza
é que ela virá para aumentar ainda mais as garantias do franqueador e do
franqueado e a satisfação de um consumidor que está cada dia mais exigente.
2.2.1 As vantagens e desvantagens do sistema
O franchising, como todo sistema de distribuição, apresenta vantagens e
desvantagens para seus participantes.
Do ponto de vista do franqueador, é altamente interessante, já que possibilita
a expansão de seu negócio com recursos de terceiros; gera economia de escala,
pois com o crescimento da rede o custo de produção cai e o poder de barganha
com fornecedores aumenta; dilui a responsabilidade com a concorrência, na
medida em que suas lojas ficam sob a administração de outros donos; além de
fortalecer a marca, posto que com o maior número de lojas, a penetração e a
lembrança da marca se tornam mais fortes.
Acontece que o franchising produz um efeito multiplicador das
capacidades da empresa franqueada, pelo ganho de uma capacidade de
investimento, de crescimento e de um capital humano tais, que esta
alavancagem dificulta a entrada de empresas sem experiência de
mercado, mas apenas com filiais próprias.
Segundo Bernard (Franchising: avalie este investimento, 1992 apud PLÁ,
2001, p. 26)
Para o franqueado, o sistema também se apresenta como uma grande arma
para lidar com um mercado tão competitivo como este. Utilizando uma marca
29
conhecida e consolidada, com tecnologia e metodologia já testadas, ele consegue
minimizar os riscos de abertura de um negócio próprio.
Com o franchising, o franqueado não só recebe orientação e assistência na
administração do negócio, o que diminui ainda mais os riscos, como também se
beneficia com a expansão da rede, que valoriza sua loja. Além disso, na maioria
das vezes, é um negócio que não necessita de experiência prévia no ramo.
Apesar de tamanhos benefícios, o franchising também pode oferecer
desvantagens para alguns. Para o franqueador, o sistema de franquias apresenta
algumas dificuldades quanto à manutenção dos padrões operacionais e o controle
da disciplina do franqueado, uma vez que sendo o franqueado o dono do negócio,
qualquer exigência em relação a ele é muito mais complexa e trabalhosa.
Outro problema para o franqueador diz respeito à quebra de vínculo com o
franqueado, porque o descredenciamento envolve dinheiro e questões legais
muito mais difíceis de serem resolvidas.
Ainda como dificuldades do sistema são apontadas a divisão de ganhos –
uma vez que o franqueador passa a receber apenas uma parte do faturamento do
franqueado e a potencialidade de criação da concorrência, na medida em que o
franqueador transmite todo seu know-how a alguém que pode abandoná-lo no
futuro.
Para o franqueado, as desvantagens são diferentes. A primeira, e a mais
forte delas refere-se a pouca oportunidade de iniciativas individuais, uma vez que
o franqueado tem de seguir um padrão, o que limita suas iniciativas. Há também a
questão de o franqueado ter de pagar, pela marca e pela metodologia, um custo
em que um negócio não franqueado não incorre.
Outra dificuldade é a venda do negócio, pois como se trata de uma cessão
de marca e know-how, esta operação torna-se muito mais complexa, uma vez que
o novo franqueado tem de ser aprovado pelo franqueador. Ainda como
desvantagem para ele há o risco de o franqueador fracassar.
30
2.2.2. Fatores Importantes
Antes de optar por uma franquia, é fundamental que o empreendedor tenha
uma visão geral dos aspectos que envolvem o negócio, para tomar as decisões
corretas, evitando futuras decepções. Por isto é obrigatória a apresentação de
circular de franquia pelo franqueador, indicando as condições gerais do negócio
jurídico.
Optar pelo investimento em uma franquia, porém, não é das decisões mais
simples a se tomar. Vários fatores devem ser ponderados antes de confirmar a
decisão. É importante destacar que, embora possibilite retorno mais rápido, a
compra de uma franquia geralmente exige um investimento inicial alto.
Além de precisar prever custos com local de instalação, equipamentos e
pessoal, o franqueado ainda paga uma taxa ao franqueador - além de royalties
sobre o faturamento mensal.
No Brasil, a lei nº 8.955/94, de 15 de dezembro de 1994 dispõe sobre o
contrato de franquia empresarial (franchising) e dá outras providências.
Existem outras formas de licenciamento de marcas, mas somente as que
cumprem o disposto na lei supracitada podem ser tratadas como contratos de
franquia.
Muitas pessoas com características empreendedoras desejam abrir uma
franquia com o objetivo de ter seu próprio negócio, ou de ser seu “próprio patrão” ,
como costumam dizer. Há varias possibilidades de ter seu próprio negocio
inclusive, como micro e pequena empresa.
Uma saída é abrir uma franquia de alguma marca que esteja em evidência
ou em constante crescimento, isso sinaliza que as chances da franquia dar certo
são maiores.
Podemos ainda, pensar em franquia como um pagamento a alguém por suas
estratégias de negócio, de marketing, operacional e pelo uso do nome. A franquia
é basicamente isso: você estabelece uma relação com um negócio de sucesso
para que possa usar seus sistemas e capitalizar sobre uma marca já existente
para obter um rápido retorno sobre seu investimento.
31
Você está usando o sistema e o nome patenteados de terceiros e
administrando o negócio sob as regras deles.
O franqueado deve seguir as orientações do franqueador, dessa forma a
marcar não perde seus principais conceitos. Caso contrário, cada unidade de
franquia acabaria por ter seu aspecto individual e o conceito da marca (que é o
mais importante) se perderia com o tempo.
O franqueado possui os ativos do negócio, mas o franqueador possui o
produto e a marca registrada.
Os direitos da franquia são vendidos pelo franqueador ao franqueado por
uma quantia inicial, geralmente chamada de taxa de entrada ou taxa de franquia.
Esse dinheiro será pago uma vez que o contrato tenha sido assinado. O contrato
(acordo de franquia) detalha as responsabilidades de ambos, o franqueador e o
franqueado.
2.2.3 Investimento
Para se qualificar para uma franquia convencional, você tem que ter
investimento mínimo. No Brasil, este investimento (taxa de franquia) pode ser de
R$ 20 mil a R$ 1,5 milhão, dependendo obviamente da empresa e de que tipo de
franquia.
Cada uma delas embute alguns serviços na taxa de investimento.
Obviamente, depende do tipo de contrato. Os itens que podem fazer parte dessa
taxa de franquia são:
•
Compra dos direitos da marca
•
Treinamento de funcionários
•
Treinamento de gestores
•
Abertura da empresa
•
Compra de equipamento padronizado
•
Reforma do ponto
32
•
Decoração do ponto
•
Primeiro enxoval (no caso de um restaurante, são as
mesas, pratos, utensílios)
•
Primeiro estoque
Há outros gastos que não estão embutidos nessa conta, mas que devem
ser somados. São os custos operacionais e custos variáveis. São considerados
custos operacionais:
•
Aluguel de imóvel
•
Condomínio
•
Salários dos sócios e funcionários
•
Contador
•
Telefone/ luz/ água
•
Impostos fixos (IPTU, ISS)
São considerados custos variáveis:
•
Compra de produtos
•
Impostos sobre faturamento
O período de vigência do contrato costuma ser de anos e, uma vez que o
contrato expira, ele deve ser renovado. As leis do local onde a franquia está
estabelecida geralmente têm um impacto sobre as opções de renovação.
Além das taxas de franquia, o franqueado deve pagar ao franqueador as
taxas de direitos de exploração (royalties). Royalty é uma palavra de origem
inglesa que se refere a uma importância cobrada pelo proprietário de uma patente
de produto, processo de produção, marca, entre outros, ou pelo autor de uma
obra, para permitir seu uso ou comercialização.
As taxas podem ser de menos de 1% até 30%, dependendo do tipo do
franqueador. Esses pagamentos são geralmente tomados como uma porcentagem
de vendas, mas também podem ser estabelecidos como uma quantia fixa ou uma
33
escala móvel. Os termos dessas taxas serão difíceis de decifrar no contrato de
franquia.
Os franqueadores também podem vender os suprimentos para seus
franqueados.
Fundos de publicidade também são pagos periodicamente. Esses fundos
geralmente são colocados em uma conta geral e usados para promoção regional
para a cadeia toda.
O sucesso da maioria das franquias é baseado nos sistemas operacionais,
métodos e produtos. Por essa razão, os franqueadores devem proteger sua
informação de propriedade e marcas registradas. Para fazer isso, eles
estabelecem cláusulas restritivas para seus franqueados. Essas cláusulas
regulamentam o que um franqueado pode fazer.
Por exemplo, uma cláusula pode estabelecer que o franqueado não pode
operar outro negócio similar que concorra com o negócio franqueado durante o
prazo de duração do contrato da franquia. São as chamadas cláusulas de nãoconcorrência durante o prazo.
Também pode haver cláusulas de não-concorrência depois do prazo, que
proíbem ao franqueado operar um negócio similar mesmo depois de o prazo da
franquia ter expirado.
Cada franqueador, entretanto, tem suas próprias leis sobre a força das
cláusulas de não-concorrência. Geralmente, as cláusulas para o tempo de
validade do contrato podem ser mais facilmente impostas do que aquelas para
depois do contrato expirado.
Os segredos comerciais de um negócio geralmente são vitais para seu
sucesso. É uma regra entendida a de que os franqueados manterão os segredos
comerciais estritamente confidenciais. Isso não implica apenas proteger a
franquia, mas também proteger os investimentos individuais do franqueado.
A lei de franquias nº 8.955, de dezembro de 1994 regulamenta os segredos
no Brasil. Os sistemas de propriedade e informação de franquia que não caem na
categoria de segredo comercial devem ser tratados como tal, porque ainda podem
ser protegidos pelas cláusulas restritivas do contrato de franquia.
34
Os elementos de uma transferência de propriedade de franquia geralmente
são:
• o franqueador tem o direito de aprovar a transferência
• o franqueado deve executar uma liberação (a menos que seja limitado por
lei)
• o franqueador dá a aprovação final das qualificações em perspectiva do
franqueado
• há limitações sobre transferências a concorrentes (geralmente defendidas
em tribunais)
• o franqueador tem o direito da primeira recusa sob os mesmos termos de
um franqueado em perspectiva
• o franqueado não deve ter taxas pendentes com o franqueador
35
CAPÍTULO III
SISTEMA DE FRANQUIA NO BRASIL
No Brasil as escolas de inglês (Yázigi e CCAA) foram umas das
responsáveis pela introdução do sistema de franquia, no início dos anos 60.
Porém, nesta época, o franchising ainda era praticado de forma empírica, o
conceito que o sistema de franquia tem nos dias de hoje, não era o mesmo desta
época.
O Franchising já existia, mas ainda não havia criado raízes, como um
sistema, no mundo empresarial. Eram poucas as empresas brasileiras que se
utilizavam do sistema e faziam-no sem a consciência e o profissionalismo que viria
mais tarde.
A empresa Yázigi, ao contrário do que muitos pensam, é uma empresa
nacional. Quando ela foi criada, os cursos de língua inglesa disponíveis no Brasil,
por serem ministrados pelas Uniões Culturais do Brasil - Estados Unidos, tinham
como foco principal a divulgação das “culturas” americana e inglesa, tendo como
base leituras de textos sobre seus países de origem.
Já a Yázigi tinha como objetivo básico, promover cursos de inglês, com
ênfase na comunicação verbal, a um mercado que ainda não tinha um produto
assim. Criou-se um curso de inglês voltado especificamente para aqueles que
desejavam aprender de forma prática e rápida a se comunicar nessa língua e o
diferencial: um curso moldado especialmente para o aluno brasileiro.
No final da década de 70, a empresa se expandiu até atingir cerca de 150
escolas, após este momento, estagnou-se, para se reestruturar internamente
antes de prosseguir na expansão. Este fato ocorreu devido a grande dispersão
geográfica da rede (que nessa altura já estava presente em quase todas as
unidades da federação), ao mesmo tempo em que surgiam e/ ou fortaleciam-se
redes concorrentes.
A partir daí, o sistema de franchising evoluiu bastante, com a fundação da
Associação Brasileira de Franchising (ABF), por iniciativa de Marcelo Cherto (Atual
36
presidente do Grupo Cherto e membro da Academia Nacional de Marketing) e
Marcus Rizzo (especialista em franquias e atual diretor da consultoria Rizzo
Franchise) em meados dos anos 80 e a entrada em vigor da Lei da Franquia no.
8.955/04 em 15 de dezembro de 1994.
ABF
A ABF – Associação Brasileira de Franchising, nasceu de um encontro entre
Marcelo Cherto, Marcus Rizzo e diversos empresários que mostraram-se curiosos
em relação a esse novo sistema do mercado.
Este grupo de empresários que acabariam por fundar a ABF era composto
por Miguel Krigsner (fundador e controlador de O Boticário, hoje a maior rede
brasileira de lojas de cosméticos e perfumes), Claudine Pessoto (diretor da D.
Paschoal, rede brasileira de lojas de pneus), Rdson D’Aguano (então diretor da
Ellus, fabricante de jeans e outros tipos de roupas), Ricardo Silva (herdeiro do
Yázigi, rede de escolas de línguas estrangeiras, citada acima), Hamilton
Marcondes (na época funcionário da Arapuã, rede de lojas de eletrodomésticos),
Antoninho Rossini (jornalista e assessor de imprensa) e Petrônio Camacho
(consultor de shoppings centers).
A ata de fundação da ABF foi redigida à mão por Marcelo Cherto (que
também redigiu os Estatutos originais e o Código de Ética da ABF) e assinada
durante um café da manhã realizado no Hotel Bourbon de São Paulo (então
cliente de Marcelo Cherto), no dia 7 de julho de 1987.
Hoje, a ABF possui mais de 1000 associados (franqueadores, franqueados e
prestadores de serviços), que ao longo dos anos vêm participando de diversas
ações para o desenvolvimento do sistema de franchising no Brasil.
Entre as atividades que são realizadas estão: conferências, simpósios,
seminários, palestras, cursos, além de encontros de formação técnica sobre o
Franchising. Mais recentemente criou, em conjunto com a FIA/ USP, o primeiro
curso de MBA de Franquias da América Latina.
O perfil empreendedor da ABF, vem se destacando também no âmbito
37
internacional. A associação é membro-fundador do WFC (World Franchise
Council), entidade que congrega as mais importantes associações no mundo, bem
como a FIAF (Federação Ibero-Americana de Associações de Franchising).
Faz parte também do quadro da IFA (International Franchise Association) e é
membro correspondente da Federação Européia de Franchising. No ano de 2009,
passou a ocupar uma cadeira no FIRAE - Forum for International Retail
Associations Executives.
3.1 O FRANCHISING HOJE, NO BRASIL
É cada vez maior o número de redes de franquias que contam com a
participação ativa dos franqueados no processo de tomada de decisões
estratégicas. Esta mudança de postura acontece num momento em que a
quantidade e a velocidade de circulação das informações necessitam ser muito
maiores, como conseqüência de novas tecnologias trazidas pela Internet e outros
meios de comunicação.
A disseminação de know-how, foco das redes franqueadoras, pode ser feita
de uma forma extremamente barata.
Os franqueadores têm agora maneiras mais eficientes de repassar à rede
comunicações como atualizações de manuais, treinamentos, avaliações de
desempenho, campanhas promocionais, instruções para montagem de lojas, entre
outros assuntos.
Por parte do franqueado, o mesmo tem acesso a todos os membros da rede,
facilitando a mobilização para discussão de assuntos relevantes ao cotidiano das
operações. Estamos numa nova era onde todos os membros da rede participam
ativamente da definição dos rumos da empresa franqueadora.
O sistema de franchising hoje, no Brasil e no mundo, tem uma importância
significativa na economia, sendo um grande gerador de empregos, além de
responsável por uma significativa parte do PIB de um país. Só para ilustrar, o
Brasil é o terceiro maior país do mundo em número de unidades franqueadas, o
38
qual dissemina conhecimento de como se fazer franchising para o resto do
mundo.
O faturamento do setor de franchising brasileiro deve registrar crescimento
de 15% em 2013, chegando a R$ 120 bilhões, segundo dados divulgados pela
Associação Brasileira de Franchising (ABF). Ainda de acordo com a entidade, o
número de pontos de vendas deve alcançar 115 mil lojas, um aumento de 10% em
relação a 2012.
De
acordo
com
Ricardo
Camargo,
diretor
executivo
da ABF,
as
microfranquias têm contribuído para esses resultados positivos. “Elas não
possuem custos altos para abertura e, principalmente no segmento de serviços,
não exigem elevados investimentos em estrutura”, afirma.
A ascensão da classe C também vem impulsionando o crescimento das
franquias, já que “muitas passaram a adaptar as lojas para atender a esse
segmento populacional. Foram criados novos produtos e abertos pontos em
regiões periféricas, levando ofertas para além dos grandes centros”, explica
Camargo.
Na visão do executivo, por ser um modelo de negócio já aprovado, o
franchising leva mais segurança aos empreendedores. “O índice de mortalidade
de franquias nos dois primeiros anos é de 3%, bem inferior ao do varejo comum,
que chega a 27%, de acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (Sebrae).
E a empresa já nasce com suporte, com toda a preocupação do
desenvolvimento do produto, ponto de venda, campanhas de marketing por trás”,
finaliza Camargo.
Como vimos anteriormente, a maior vantagem da franquia parece ser a
redução de riscos decorrentes do investimento. Isso acontece porque, geralmente,
as franquias são organizadas e administradas rapidamente e têm lucro mais
rápido também. O retorno de uma franquia no Brasil varia muito de 24 meses a 10
anos, dependendo do tipo de negócio e investimento.
O mercado de franquias é amplo e cresce a cada dia, existem franquias de
39
todos os tipos, desde empresas que oferecem serviço de limpeza até hotéis de
redes internacionais.
Isso pode ser resultado de uma melhor administração, bem como de um
nome bem conhecido. De acordo com a Administração de Pequenos Negócios
(em inglês) - Small Business Administration (SBA), a maioria dos pequenos
negócios quebra devido à má administração.
No Brasil, levantamento do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae), feito entre 2010 e 2012, mostra que metade das micro e
pequenas empresas fecha as portas com menos de dois anos de existência. É
nessa área que a opção de franquia mais se destaca, pois quando você compra
uma franquia, você está comprando um conhecimento administrativo.
A maioria dos franqueadores no Brasil tem ainda convênios com facilidades
burocráticas para obtenção de crédito. São os casos da Caixa Econômica Federal
(CEF), Banco do Brasil (BB) e Banco do Nordeste.
Geralmente, quem entra num sistema de franquia também consegue
melhores contratos com fornecedores porque a empresa de franquia pode
comprar os bens e suprimentos em grande quantidade para a cadeia toda,
repassando os descontos para as suas franquias e outras unidades da franquia.
O reconhecimento instantâneo dos clientes também é importante. Os clientes
estão lidando com algo já conhecido pela maioria das pessoas. As pessoas não
costumam gostar de arriscar. Quem inicia num sistema de franquia em que a
marca em questão é reconhecida e bem conceituada, já é um grande passo na
conquista de clientes.
Para o cliente, a vantagem de uma franquia inclui o conforto de conhecer o
que se está levando. Você sabe que a qualidade do produto ou o serviço de um
lugar será comparado ao do outro, sabe o que eles têm e você já sabe se gosta
dele.
O franchising brasileiro, sem duvida, é a nova face de um Brasil moderno,
que está não só amadurecendo, mas sobretudo se emancipando. O
sistema dá provas que o país tem todas as condições de manter-se
competitivo no cenário internacional, graças aos exemplos de
competência apresentado por seus franqueadores.
(Declaração de Gerson Keila, presidente da ABF, retirada do site da ABF)
40
3.2 APLICAÇÃO DO MARKETING NO SISTEMA DE FRANQUIA
Nas décadas de 70, 80 e 90, a principal idéia era de que o marketing era um
composto formado por 4 P’s: ponto, promoção, produto e preço. Porém em
meados da década de 90 incorporou-se a idéia de um quinto P- pessoas, ou seja,
os consumidores passaram a ser o foco principal das empresas.
Com o intuito de se diferenciar entre as concorrentes, algumas empresas
estão aplicando ferramentas de marketing mais modernas. Um dos principais
motivos disso é que os negócios são cada vez mais pressionados por um
consumidor extremamente fortalecido pela violenta concorrência entre empresas
que lhe oferecem um extenso leque de produtos com preços, qualidade e outras
vantagens similares.
As empresas, principalmente as micro e pequenas, precisam ter diferenciais
muito além dos 4 Ps. Um desses pode estar na Comunicação Empresarial.
A Comunicação foi e continua sendo a hélice que garante a decolagem do
negócio. A comunicação pessoal ou de uma empresa, independentemente do seu
tamanho, além de ser fundamental, como por exemplo, o capital de giro, os
produtos e os estoques; tem de se diferenciar.
Em qualquer negócio, não importa o tamanho, seus responsáveis precisam
colocar a Comunicação Empresarial ao lado das ferramentas mais importantes de
gestão. A comunicação Empresarial da pequena empresa precisa deixar de ser
vista como algo supérfluo.
Todo franqueador que pretende lançar novidades em sua rede deve fazer
uma extensa pesquisa de marcado para conhecer as reais necessidades do seu
público-alvo, da mesma forma como deve escutar seus franqueados para evitar
conflitos. Quando a empresa dispõe de uma pesquisa séria que informa sobre seu
cliente, implantar novidades é muito mais fácil.
Uma técnica muito utilizada no varejo é a simples observação do
comportamento dos clientes numa situação normal de compras. Existem casos em
que a compra é por simples impulso, enquanto em outros, a decisão de comprar
41
(ou deixar de comprar) é de alto envolvimento.
O franqueador deve escutar seus melhores franqueados e não apenas
acreditar no resultado de pesquisas formais, para não correr o risco de ter um
grande fracasso no lançamento de uma nova idéia ou gerar uma insatisfação
irreversível na rede como um todo.
Muitas vezes, é a procura do consumidor por determinado produto ou serviço
que faz com que o franqueador introduza outros itens em sua rede. Nesse caso,
deve-se tomar o cuidado para não descaracterizar a imagem da marca.
O ideal é oferecer ao consumidor um produto ou serviço de qualidade, com
preço acessível e que satisfaça às suas necessidades, num ambiente agradável e
com um excelente atendimento. E isso só é possível quando se conhece os
desejos do público-alvo.
O que vai garantir a volta do cliente é o cumprimento de regras básicas –
como dizer bom-dia ou até agradecer no momento de dar o troco.
Provavelmente as franquias que, nos próximos anos deixarão de existir,
serão aquelas que não investirem pesado em treinamento, supervisão,
propaganda e numa seleção criteriosa dos seus franqueados. Por isso vale
lembrar que o franqueado também é cliente.
Hoje, o sistema de franchising já é maduro e o franqueador deve trabalhar
junto com todos os seus franqueados, desta forma, conquistará o respeito do
consumidor e consolidará de vez a sua marca. As marcas fortes, que oferecem a
qualidade e o valor que o consumidor deseja, são as que lucram o suficiente para,
por exemplo, pagar os royalties do franqueador, o fundo de promoção e o lucro
merecido do franqueado.
Por se tratar de uma atividade de sociedade, ser ético no franchising é
fundamental. Somente dessa maneira se respeita o conceito de parceria que rege
o sistema de franquias e se obtém uma sociedade justa e equilibrada para ambas
as partes.
O franqueador ético concede ao franqueado um conceito de negócio já
testado e comprovado sucesso e, com isso, assume a responsabilidade de
crescimento da sua marca, além do compromisso de com ele manter um
42
relacionamento transparente. É preciso construir uma relação, sem que haja um
desgaste com o cliente.
O franqueador deve oferecer ao candidato à franquia assessoria na escolha
e instalação do ponto comercial, assistência inicial e contínua ao franqueado e ao
pessoal por ele contratado, por meio de supervisores, instrutores, cursos e
treinamentos, absorvendo os custos dessas atividades ou rateando-os com o
franqueado, na forma estabelecida contratualmente.
O franqueado, por sua vez, deve envidar esforços para o desenvolvimento da
sua franquia e também para a preservação da identidade e reputação da rede.
Com freqüência, tem que fornecer ao franqueador os dados de funcionamento da
sua unidade, a fim de possibilitar um eficaz controle da sua gestão.
Deve ainda acatar e cumprir rigorosamente as especificações, padrões,
procedimentos, recomendações e orientações do franqueador referentes à
operação do negócio. Sob nenhuma hipótese, durante ou após a vigência do
contrato, deve divulgar a terceiros o know-how e os segredos de negócio
transmitidos pelo franqueador.
3.3 A MARCA
Todas as grandes marcas de franquias que conhecemos hoje são resultado
de muita persistência, consistência e grande investimento financeiro até
alcançarem a maturação.
Só conseguem a comunicação mais eficiente de uma marca, as empresas
que mantêm seu posicionamento. Essa tarefa parece ser simples, mas na verdade
é complexa.
O valor de uma marca pode ultrapassar de forma significativa a soma de
todos os ativos tangíveis de um franqueador. Uma marca bem construída, na
maioria dos casos, é o que sustenta qualquer empresa bem-sucedida.
A proteção legal da marca no Brasil é obtida a partir do seu registro no INPI
(Instituto Nacional da Propriedade Industrial) e com o devido acompanhamento de
um escritório de advocacia especializado. Esse procedimento resguarda da ação
43
da pirataria, porém não garante o sucesso da marca.
A força de uma marca é obtida com o mesmo processo a que um atleta se
submete quando quer vencer uma olimpíada. Existe preparação constante e
metas a serem superadas.
Assim como nas Olimpíadas, o mercado só tem espaço para poucos
vencedores e que para mantermos uma marca vencedora no franchising deve-se,
antes de tudo, entender que “a propaganda é a alma do negócio”, mas que de
nada adianta se não houver excelentes franqueados à frente do empreendimento.
É importante escolher o franqueado certo e evitar investidores que não
fiquem operando o negócio ou não tenham espírito empreendedor. O franqueado
ideal deve ter não só capital, mas também disposição de acompanhar a disciplina
inerente a qualquer franquia.
Selecionar o ponto ideal é imprescindível para sustentar uma marca de
sucesso. Deve-se evitar abrir lojas em shoppings com alta rotatividade de lojistas
ou custos que possam inviabilizar a sua operação. Uma loja fechada do lado da
sua pode comprometer a imagem da marca.
Os detalhes são importantes, pois são eles que, somados, garantirão o
sucesso do franqueador e do franqueado e, certamente, fortalecerão a marca. A
loja precisa sempre ter produtos e serviços na quantidade certa e com preços
competitivos. Uma loja mal abastecida ou com preços fora do mercado
compromete de forma quase irreversível a imagem de uma franquia.
O consumidor utiliza determinadas marcas não só por uma questão de
status, mas também por uma questão de confiança e segurança. No caso de
produtos ou serviços complexos e sofisticados, uma marca conhecida reduz o
risco de compra.
Em relação aos serviços, que normalmente não podem ser testados nem
devolvidos, a marca mais forte garante uma vantagem competitiva, o que permite
a sobrevivência dos franqueados mesmo em momentos de turbulência econômica,
devido à lealdade e confiança do consumidor.
A forma como o consumidor percebe uma marca depende de um todo,
formado a partir de uma série de pequenos detalhes, que, sendo coerente com o
44
preço e a qualidade dos produtos ou serviços oferecidos, garante o sucesso de
uma franquia.
Algumas marcas do varejo conseguiram criar uma personalidade que as
destaca das demais. Porém a manutenção dessa personalidade criada exige uma
constante atualização. Somente assim, é possível construir e manter a força da
marca.
Alguns franqueadores, infelizmente, não pensam a longo prazo. A falta de
uma cláusula no contrato de franquia que obrigue o franqueado a atualizar o visual
da loja seguindo os padrões preestabelecidos pode criar conflitos que acabarão
minando o relacionamento franqueador-franqueado.
É de responsabilidade do franqueador determinar o projeto arquitetônico
ideal para o seu público-alvo.
Uma loja popular jamais poderia, num país como o Brasil, operar com as
portas fechadas, porque dessa forma poderia acabar intimidando um cliente
humilde. A imagem de um negócio pode ficar imediatamente comprometida
quando se comete uma pequena falha. Druker dizia: “A única fonte de lucro é o
cliente” (DRUCKER, 1998,42).
Todos os detalhes visam atrair o cliente e torná-lo fiel. O bom lojista deve
sempre estar atento às necessidades do seu cliente, criando serviços ou inserindo
produtos que diferencie sua marca da concorrência. Isso se chama identidade da
marca e deve ter um aprimoramento constante.
Um bom exemplo de negócio que se diferencia são as livrarias que oferecem
além de livros, os coffee shops , que tornam o ambiente mais convidativo para a
leitura.
Outras características que são imediatamente avaliadas pelos clientes são:
bom atendimento, qualidade, arrumação e limpeza das lojas. Ainda que o preço
seja um pouco mais alto do que o da concorrência, a loja que reúne os quesitos
citados acima terá mais chance de sucesso.
45
3.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento estratégico é outro pilar importante de qualquer negócio. É por
meio do planejamento estratégico que a empresa desenvolve e mantém uma
adequação
entre
objetivos,
experiências
e
recursos
de
uma
empresa
franqueadora e suas oportunidades no mercado. Seu propósito é modelar e
remodelar os negócios com o objetivo de crescimento e lucro.
O planejamento estratégico viabiliza a compreensão da conjuntura
mercadológica e a situação da empresa, além de projetar cenários e desenvolver
estratégias para adequar a franquia aos novos panoramas, o que acaba por
permitir o aproveitamento das oportunidades, a minimização das ameaças, a
potencialização das suas forças e a proteção de suas vulnerabilidades.
Para ser completo, o plano estratégico precisa conter uma análise criteriosa
dos pontos fortes e fracos da empresa franqueadora, assim como das
oportunidades e ameaças ao negócio. Kotler diz que: “Uma oportunidade de
marketing existe quando a empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos
consumidores de um determinado segmento” (Kotler,2008,35).
Os pontos fortes são os pontos positivos e favoráveis (forças) que o negócio
apresenta. A identificação e o estímulo de tais pontos determinam a continuidade e
o crescimento dos diferenciais da franquia.
Os pontos fracos são as formas de trabalho que dificultam a atuação e o
progresso da empresa franqueadora. O conhecimento dessas fraquezas
possibilita a correção dos seus efeitos sobre a organização.
As oportunidades existentes no mercado devem ser levantadas para que a
empresa possa direcionar seus esforços de marketing de forma mais apropriada
diante das alternativas que surgem no mercado.
A análise das ameaças é necessária para se conhecerem as tendências
desfavoráveis que podem levar, caso não haja uma ação defensiva, à deterioração
46
das vendas. A descoberta de tais variáveis permite a elaboração de estratégias
que impeçam a efetivação de tais tendências.
Para que o planejamento estratégico seja eficaz, é preciso fazer também
uma análise dos pontos fortes e fracos dos três principais concorrentes da
empresa franqueadora.
Dessa forma, é viável não só criar mecanismos que fortaleçam a empresa e
estabeleçam diferenciais, como desenvolver estratégias que enfraqueçam os
concorrentes.
A partir da análise do mercado, da empresa e da concorrência, é preciso
imaginar e projetar o futuro. Essa é a única forma de se criar as estratégias que
serão utilizadas para moldar a franquia. Vale lembrar que o importante é projetar
com lucidez e racionalidade.
De acordo com a imagem que a empresa franqueadora está projetando para
o futuro, é necessário elaborar estratégias capazes de enfrentar os novos desafios
do mercado.
O importante é que as estratégias, independentemente do ramo em que a
empresa atua, sejam revistas e reavaliadas periodicamente. Nenhuma estratégia
ou plano dura eternamente. É preciso evoluir.
3.4.1 Mercado potencial
Todo franqueador quando pretende expandir o seu negócio deve fazer uma
extensa pesquisa de mercado para avaliar o potencial de crescimento para marca.
Numa rede, só se pode pensar em crescer por meio do franchising quando sabese que este potencial realmente existe. Isto acontece porque o franchising é uma
forma de crescimento que necessita do envolvimento e da aposta de terceiros.
E só existirão apostas nesse negócio, se esses potenciais terceiros
identificarem que o negócio apresenta uma elevada demanda potencial.
Dificilmente alguém investe alto quando um negócio não apresenta essa
característica.
Desta forma, uma atitude sensata para um futuro franqueador é avaliar qual
47
é o mercado potencial não só dos produtos ou serviços por ele prestados, como
também o mercado potencial para a franquia.
Não adianta nada estruturar um sistema de franquia, se não houver uma
demanda potencial para a franquia. Até porque, mesmo tendo consumidores
potenciais, se não houver franqueados o sistema não funciona.
É fundamental sempre ter em mente que, para estruturar uma rede de
franquias, não é suficiente pensar só no consumidor final do produto, é preciso
pensar também nas possibilidades de parcerias existentes. Ignorar esse fato é
condenar a franquia ao fracasso.
Contudo, é importante ressaltar que para mensurar essa demanda é
necessário, primeiramente, definir o perfil do futuro parceiro de negócios.
Identificar o perfil dele é o grande passo para uma mensuração de demanda
consistente e confiável.
3.4.2 Coerência
Para que haja sucesso em um negócio, é preciso ter consistência. Todas as
redes de franquia bem-sucedidas e em expansão reconhecem a importância de
manter uma operação coerente com a imagem que a marca conquistou na
concepção de seus clientes.
Num primeiro instante, manter a coerência, parece ser extremamente caro e,
eventualmente, pode dar a impressão de um rigor quase militar. Ser coerente é
mais do que uma virtude do franqueador é uma obrigação.
Todo mercado evolui. Entretanto, somente em casos extremamente raros
ocorrem mudanças violentas de um dia para o outro. Cabe, então ao franqueador,
junto com o seu conselho de franqueados, caso ele exista, implementar pouco a
pouco as alterações necessárias, levando sempre em consideração que as
mudanças, grandes ou pequenas, devem ser condizentes com o que o públicoalvo espera da marca.
A capacidade que uma marca tem de atrair a sua clientela é diretamente
proporcional à confiança que ela transmite ao mercado. Portanto, pequenos
48
deslizes devem ser corrigidos imediatamente pelo franqueador. Nos casos onde o
franqueado não se adapta ou não segue os padrões da rede, e já foram esgotadas
todas as possibilidades de entendimento, o descredenciamento deve ser
rapidamente providenciado.
Apesar de o sistema de franchising ter como princípios a parceria e a
transparência na relação franqueador-franqueado, o franqueador não pode perder
sua liderança ou deixar que ela seja abalada.
Os candidatos à franquia dispostos a pagar taxas que variam de R$ 15 mil a
R$ 80 mil estão, na verdade, pagando por uma história de sucesso que só foi
possível graças à manutenção de seus valores ao longo dos anos.
3.4.3 Posicionamento
O franqueador que trabalhou para que sua marca tivesse significado tem sua
autoridade reconhecida pelo franqueado, porém esta autoridade pode cessar de
um momento para outro, se o posicionamento da marca for perdido.
O posicionamento pode ser quebrado quando deixa de existir disciplina e a
marca perde a sua identidade. Todo cuidado é pouco na hora de diversificar o
negócio de uma marca consolidada.
Manter as características originais de um produto ou serviço é quase
impossível devido às constantes necessidades de mudança, mas a transformação
deve ser gradativa para não perder o maior patrimônio de um negócio que é a
fidelidade dos clientes.
Nas lojas próprias, o franqueador consegue impor uma disciplina por meio de
uma gerência obediente e eficiente. Quando se trata de uma franquia, o ato de
“impor” corre o risco de abalar a relação. O franqueador deve sensibilizar o
franqueado quanto a importância do cumprimento das normas e deixar claro que o
elo mais fraco é o que determina a força de uma corrente.
Existe também a iniciativa de introduzir campanhas promocionais, nas quais
os franqueados recebem benefícios em função da manutenção dos padrões.
49
Para manter uma rede saudável e em crescimento constante, é preferível
ouvir críticas pelo excesso de rigor por parte de alguns franqueados do que perder
clientes pela falta de qualidade seja do produto, do serviço ou até do atendimento.
Muitas franquias permitem que unidades franqueadas não sigam os padrões,
aceitando as alegações de franqueados que se acham extremamente
competentes. Isto é um risco, a não ser que a sugestão dada pelo franqueado seja
inicialmente testada e aprovada, para depois ser adotada por toda a rede.
3.4.4 Alianças estratégicas
A parceria estabelecida entre o franqueador e seus fornecedores é uma das
grandes alavancas de uma franquia. Quando essas parcerias são de longo prazo
e trazem benefício para os dois lados são chamadas de alianças estratégicas.
Alguns exemplos do mercado são: Casa do Pão de Queijo & Café Bom Dia e Mc
Donald’s e Coca-Cola (refrigerantes).
As grandes alianças estratégicas são aquelas com as quais a franquia, em
função do seu porte e prestígio, obtém condições de preço e prazo de pagamento
melhores que as de seus concorrentes.
Se comparadas ao caso de um empreendimento independente, em algumas
franquias, os itens mais relevantes das instalações são adquiridos pelos
franqueados em condições extremamente favoráveis.
Atualmente, poucas franquias conseguem sobreviver sem eles. Os parceiros
estratégicos passam a participar do crescimento da franquia e acabam torcendo
por seu sucesso. Existem casos em que alguns veículos de comunicação dão
descontos extremamente vantajosos nos casos de exclusividade ou quando o
volume anunciado é relevante.
O mais importante nesse tipo de negociação não é somente o custo, mas
também a posição do anúncio na página de um jornal, revista ou comercial de
televisão.
É importante reunir de tempos em tempos, reunir-se com o conselho de
franqueados com o objetivo de reavaliar as parcerias estratégicas, afinal, a melhor
50
negociação é aquela em que há vantagem para ambos os lados.
3.4.5 Inovação
O maior motivo de estagnação na evolução de uma empresa é a convicção
de que a experiência do passado irá sempre servir para o futuro. É preciso
quebrar os paradigmas que não servem mais.
Geralmente os melhores franqueados são os que apresentam um
faturamento maior do que a média da rede e podem contribuir como exemplos de
conduta em relação aos clientes.
Estima-se que o custo de atrair um novo consumidor é cinco vezes o custo
de manter um consumidor fiel. Assim, uma das principais tarefas do marketing é
manter seus consumidores satisfeitos.
A satisfação do mercado-alvo depende diretamente do desempenho da
oferta em relação às expectativas dos clientes. A expectativa por sua vez é
construída a partir de experiências anteriores dos consumidores e da reputação,
promessas e informações fornecidas pela empresa.
O cliente ficará satisfeito se o desempenho alcançar suas expectativas, e
insatisfeito se não alcançar. Se o desempenho for além e superar as expectativas,
o cliente então ficará altamente satisfeito ou encantado. Um cliente encantado vale
dez vezes mais para a empresa do que um cliente satisfeito, isso porque os
altamente satisfeitos são muito menos propensos a mudar para a concorrência
quando parece surgir oferta melhor.
Os diferentes aspectos que contribuem na gestão desta satisfação podem
ser contemplados pelo composto mercadológico.
Um exemplo de Marketing bem sucedido é o da marca NIKE, que sabe que o
sucesso da empresa envolve muito mais do que campanhas promocionais e
promessas, o objetivo principal é proporcionar valor verdadeiro para os clientes.
Atualmente, a Nike lidera o setor no que diz respeito a desenvolvimento e
inovação de produtos, porém eles sabem que devem oferecer muito mais que
apenas bons produtos, é importante oferecer também um modo de vida, uma
cultura voltada para o esporte, uma atitude que é transmitida muito bem através
51
do slogan (frase de efeito) “just do it” (“simplesmente faça”).
O bom marketing é essencial para o sucesso de uma organização, seja ela
grande ou pequena, com ou sem fins lucrativos, nacional ou global. Não são
apenas as grandes empresas, como a Microsoft e a Sony que fazem uso do
marketing, mas também organizações sem fins lucrativos, como hospitais,
universidades e museus.
Por tudo isso, é muito importante que o profissional de marketing entenda a
necessidade do cliente, pois desta forma os produtos/ serviços desenvolvidos,
oferecem valor superior e preços mais vantajosos, fazendo com que a venda
ocorra de maneira eficiente.
Atualmente, o marketing não é encarado somente como uma ferramenta de
venda, mas sim como uma forma de estudo dos desejos dos clientes. O marketing
muitas vezes trabalha o produto bem antes dele ser posto à venda, isso porque
antes de qualquer coisa, é necessário saber avaliar a necessidade deste produto,
identificar sua intensidade e finalmente chegar a conclusão se há uma
oportunidade de lucro, caso contrário pode-se estar investindo erroneamente.
Na realidade o marketing é essencial para todas as fases em que o produto
passa; é importante antes do lançamento (identificar necessidades do públicoalvo), durante a existência do produto (buscar novos clientes e manter os clientes
atuais), tudo isso tendo como base o aprendizado mediante os resultados das
vendas.
É preciso ter ousadia para quebrar os paradigmas e consequentemente
vencer a concorrência. Hoje, somente a manutenção da qualidade não garante o
crescimento de uma empresa. O mercado está cada dia mais competitivo e os
consumidores cada vez mais exigentes e dispostos a pagar por um preço mais
alto em troca de algo novo que supere o óbvio.
As grandes mudanças podem ser testadas em unidades franqueadas ou em
lojas piloto, sem grandes investimentos em propaganda. Este teste ajuda a evitar
que alguns franqueadores que se consideram entendedores de marketing, lancem
novos conceitos com alto investimento, colocando em risco o prestígio da marca.
As franquias não devem ter medo de inovar, o que vale é a novidade, a marca
52
estar em constante atualização sem perder a essência.
53
CONCLUSÃO
No decorrer deste trabalho, entendemos (de forma abrangente) quando e
como surgiu o sistema de franquia, tanto no Brasil quanto no mundo. Constatou-se
que a prática do franchising já era realizada por alguns empresários, porém sem a
seriedade e a consciência dos dias atuais. Verificamos como funciona um sistema
de franquia, quais os princípios e normas básicas e como definir os tipos de
franquias.
O franchising evoluiu, assim como o mercado. Os clientes tornaram-se mais
exigentes, a concorrência mais ferrenha e como consequência, as empresas
tiveram (e ainda têm) que se reinventar diante de tantas mudanças.
Falamos sobre o marketing, sobre sua história, o que o caracteriza e as suas
estratégias. O sucesso de uma estratégia de marketing depende da identificação
das necessidades dos consumidores, e do seu melhor atendimento, do que os
competidores. Em se tratando de franquia, o desenvolvimento de uma estratégia
de sucesso é vista como um processo.
Este aspecto implica em uma análise estratégica, anterior à implementação
dos planos ou programas de marketing. Esta análise permite que a empresa
franqueadora tome decisões e formule uma estratégia amparada em bases
sólidas.
Por sua vez, é o processo de desenvolvimento dos planos estratégicos o
grande diferencial para a conquista de uma real vantagem competitiva nos
mercados. O marketing torna-se essencial para qualquer empresa que deseja
manter-se bem no mercado atual.
No caso de uma rede de franquia, o marketing pode ajudar a alavancar as
vendas, melhorar/ mudar o conceito, fortificar e inovar a marca, além de poder
atender tanto os clientes finais (consumidores) quanto os clientes franqueados.
O marketing é praticamente indispensável, afinal ele está em tudo: no dia a
dia de um engraxate, no anúncio e nas promoções de um salão de beleza, numa
multinacional ou na padaria da esquina. As empresas (pequenas ou grandes) que
têm os melhores profissionais de marketing, sem dúvida, terão o melhor resultado.
54
BIBLIOGRAFIA
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2002.
BRENER, Jayme. 25 anos de Franchising ABF. São Paulo: Lamonica, 2012.
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Makron Books, 1993.
55
Outras Fontes:
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<http://revistapegn.globo.com>. Acessos em 16, 23 e 30 jun 2013.
ABF – Associação Brasileira de Franchising. Site:
<http://www.portaldofranchising.com.br>. Acessos em 12 e 19 mai 2013, 16, 23 e
30 jun 2013.
WIKIPÉDIA. Pesquisa sobre Marketing. Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing>. Acesso em: 25 mai 2013.
56
ANEXO
RELAÇÃO DAS MAIORES EMPRESAS NO SEGMENTO DE
FRANQUIAS DO PAÍS
Abaixo, uma relação das melhores franquias (por setor) do Brasil, segundo a
revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios - 2012/2013:
Alimentação:
1- Mc Donald’s
Tipo de negócio: Fast Food
Total de unidades em 2012: 1267
Ano de fundação da empresa: 1979
Ano de início da franquia: 1987
Associado ABF: Sim
2- Bob’s
Tipo de negócio: Fast Food
Total de unidades em 2012: 947
Ano de fundação da empresa: 1952
Ano de início da franquia: 1984
Associado ABF: Sim
3- Subway
Tipo de negócio: Fast Food
57
Total de unidades em 2012: 1165
Ano de fundação da empresa: 1965
Ano de início da franquia: 1974
Associado ABF: Sim
4- Spoleto
Tipo de negócio: Fast Food
Total de unidades em 2012: 251
Ano de fundação da empresa: 1997
Ano de início da franquia: 1999
Associado ABF: Sim
5- Griletto
Tipo de negócio: Fast Food de Grelhados e Parmegiana
Total de unidades em 2012: 70
Ano de fundação da empresa: 1983
Ano de início da franquia: 2007
Associado ABF: Sim
58
Cafeteria e Confeitaria:
1- Café do Ponto
Tipo de negócio: Cafeteria
Total de unidades em 2012: 89
Ano de fundação da empresa: 1950
Ano de início da franquia: 1992
Associado ABF: Sim
2- Rei do Mate
Tipo de negócio: Doves e salgados
Total de unidades em 2012: 334
Ano de fundação da empresa: 1978
Ano de início da franquia: 1992
Associado ABF: Sim
3- Cacau show
Tipo de negócio: Cafeteria e confeitaria
Total de unidades em 2012: 1330
Ano de fundação da empresa: 1988
Ano de início da franquia: 2004
Associado ABF: Sim
59
Casa, Decoração e Presentes:
1- Portobello Shop
Tipo de negócio: Material de construção
Total de unidades em 2012: 111
Ano de fundação da empresa: 1979
Ano de início da franquia: 1998
Associado ABF: Sim
2- Multicoisas
Tipo de negócio: Casa e decoração
Total de unidades em 2012: 155
Ano de fundação da empresa: 1978
Ano de início da franquia: 1990
Associado ABF: Sim
3- Moldura Minuto
Tipo de negócio: Móveis e decorações
Total de unidades em 2012: 73
Ano de fundação da empresa: 1999
Ano de início da franquia: 2000
Associado ABF: Sim
60
Cosméticos, Perfumaria e Farmácia
1- O Boticário
Tipo de negócio: Cosméticos e perfumes
Total de unidades em 2012: 3252
Ano de fundação da empresa: 1977
Ano de início da franquia: 1980
Associado ABF: Sim
2- Vita Derm
Tipo de negócio: Farmácia
Total de unidades em 2012: 110
Ano de fundação da empresa: 1984
Ano de início da franquia: 2001
Associado ABF: Sim
3- Contém 1g
Tipo de negócio: Cosméticos e perfumes
Total de unidades em 2012: 163
Ano de fundação da empresa: 1984
Ano de início da franquia: 2000
Associado ABF: Sim
61
Ensino de Idiomas
1- Wizard
Tipo de negócio: Ensino de Idiomas
Total de unidades em 2012: 1131
Ano de fundação da empresa: 1987
Ano de início da franquia: 1987
Associado ABF: Sim
2- CCAA
Tipo de negócio: Ensino de Idiomas
Total de unidades em 2012: 715
Ano de fundação da empresa: 1961
Ano de início da franquia: 1968
Associado ABF: Sim
3- Escolas Fisk
Tipo de negócio: Ensino de Idiomas
Total de unidades em 2012: 895
Ano de fundação da empresa: 1958
Ano de início da franquia: 1962
Associado ABF: Sim
62
Saúde e Bem- estar
1- SNC – SPORTS NUTRITION CENTER
Tipo de negócio: Suplementos Nutricionais
Total de unidades em 2012: 113
Ano de fundação da empresa: 1991
Ano de início da franquia: 2001
Associado ABF: Sim
2- Mundo Verde
Tipo de negócio: Produtos Naturais
Total de unidades em 2012: 246
Ano de fundação da empresa: 1987
Ano de início da franquia: 1993
Associado ABF: Sim
3- Curves
Tipo de negócio: Academia e esporte
Total de unidades em 2012: 180
Ano de fundação da empresa: 2002
Ano de início da franquia: 2003
Associado ABF: Sim
63
Treinamento e Cursos
1- Kumon
Tipo de negócio: Cursos livres de matemática e idioma
Total de unidades em 2012: 1564
Ano de fundação da empresa: 1958
Ano de início da franquia: 1958
Associado ABF: Sim
2- Prepara Cursos
Tipo de negócio: Cursos profissionalizantes
Total de unidades em 2012: 585
Ano de fundação da empresa: 2004
Ano de início da franquia: 2004
Associado ABF: Sim
3- Microlins
Tipo de negócio: Cursos profissionalizantes
Total de unidades em 2012: 552
Ano de fundação da empresa: 1991
Ano de início da franquia: 1994
Associado ABF: Sim
64
4- Instituto Embeleze
Tipo de negócio: Cursos profissionalizantes
Total de unidades em 2012: 310
Ano de fundação da empresa: 2003
Ano de início da franquia: 2003
Associado ABF: Sim
Veículos
1- Localiza
Tipo de negócio: Locação
Total de unidades em 2012: 500
Ano de fundação da empresa: 1973
Ano de início da franquia: 1983
Associado ABF: Sim
2- Unidas Rent a Car
Tipo de negócio: Locação
Total de unidades em 2012: 67
Ano de fundação da empresa: 1985
Ano de início da franquia: 1985
Associado ABF: Sim
65
Vestuário, Calçados e Acessórios
1- Arezzo
Tipo de negócio: Calçados
Total de unidades em 2012: 308
Ano de fundação da empresa: 1972
Ano de início da franquia: 1990
Associado ABF: Sim
2- Hering Store
Tipo de negócio: Vestuário
Total de unidades em 2012: 435
Ano de fundação da empresa: 1980
Ano de início da franquia: 1993
Associado ABF: Sim
66