SIE - 2007
Plano Director de Sistemas de Informação
Celso Brito, Germano Magalhães
Universidade do Algarve – Faculdade de Ciências e Tecnologias
{a25074, a14073}@ualg.pt
http://new-rangersteam.blogspot.com
Abstract
In this article we introduce one method for the planning
of business information systems (PDSI). For this matter,
we introduce some concepts, such as: Information,
Information Technology (TI), Organization, Management
Information Systems (GSI), their activities, motivations
and focus. We also show the relation between cost and
benefit of the information. We introduce a method – with
their different stages – for the planning of
business information systems (PDSI). We also introduce a
comparison between companies that make the planning of
their information systems and those that don’t do it.
Resumo
Neste artigo apresentamos um modelo para elaboração
de um Plano Director de Sistemas de Informação (PDSI).
Para tal, introduzimos alguns conceitos tais como:
Informação, Tecnologias de Informação (TI), Sistemas de
Informação (SI), Organização, Gestão de Sistemas de
Informação (GSI), as suas actividades, motivações e foco.
Mostramos ainda a relação entre custo e benefício da
informação. Apresentamos ainda um método – com as
suas várias actividades – para o Planeamento dos
Sistemas de Informação (PSI). Mostramos também uma
comparação entre organizações que utilizam o PDSI, e
outras que não o fazem.
1. Introdução
As organizações enfrentam actualmente diversos
problemas, como a concorrência agressiva, a globalização
dos mercados e o aumento da exigência dos
consumidores. Assim sendo, as organizações devem
possuir produtos e serviços diferenciadores com
qualidade e capazes de satisfazer as necessidades dos seus
clientes.
O aparecimento dos Sistemas e das Tecnologias de
Informação veio permitir uma melhoria no desempenho
das organizações onde assumem um papel primordial,
criando, memorizando, tratando e transmitindo
informação em tempo útil de modo a minimizar o erro na
tomada de decisão.
A gestão moderna obriga a um elevado ritmo de tomadas
de decisão. Esse ritmo imposto pela velocidade de
alteração dos mercados cria nos gestores a necessidade de
1
informação de qualidade e valor no momento das tomadas
de decisão.
A utilização do Plano director de Sistemas de Informação
(PDSI) vem satisfazer essa necessidade fornecendo à
organização informação essencial que lhes permita serem
cada vez mais competitivas.
Nesse sentido, as organizações devem assumir a
informação como um recurso. Como qualquer outro
recurso, também a informação deve ser gerida, planeada e
mantida.
2. Conceitos relacionados
Para um melhor enquadramento teórico sobre o tema
apresentamos alguns conceitos relacionados com o Plano
Director de Sistemas de Informação (PDSI):
(i) Informação. Segundo [2] informação é “um conjunto
de dados que, quando fornecidos de forma e tempo
adequados, melhora o conhecimento daquele que o
recebe, ficando este mais habilitado a desenvolver
determinada actividade ou tomar determinada decisão”.
(ii) Tecnologias de Informação são o “conjunto de
equipamentos e suportes lógicos (hardware e software)
que permitem executar tarefas como aquisição,
transmissão, armazenamento, recuperação e exposição de
dados”. São exemplo, os computadores, estruturas de
rede, bases de dados, etc.
(iii) Sistemas de Informação são a combinação de
procedimentos, informação, pessoas e TI, organizadas
para o alcance de objectivos de uma organização. Os SI
devem dar suporte aos Sistemas de Actividade Humana
(SAH). Em [1] foram identificados quatro tipos de SI, são
eles: (a) Sistemas de Nível Estratégico ou Executive
Suport System (ESS). Fornece aos executivos/gestores de
topo acesso a informação geral para gestão da
organização. (b) Sistemas de Apoio à Gestão, dos quais
fazem parte os DSS – Decision Suport Systems e os MIS
– Management Information Systems. Os MIS convertem
informação sobre transacções para a gestão da
organização. Os DSS ajudam os utilizadores na tomada
de decisões. (c) Sistemas do Nível de Conhecimento ou
KMS – Knowledge Management Systems. Os KMS
pretendem dar suporte a actividades que geram
conhecimento especializado em áreas bem definidas. (d)
Sistemas de Nível Operacional ou TPS – Transaction
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Processing Systems. Os TPS recolhem e mantêm
informação sobre transacções.
(iv) Organização. De uma maneira muito simplificada, é
um conjunto de processos que comunicam entre si. A
representação clássica de uma organização identifica três
níveis: estratégico, gestão e operacional. Cada nível da
organização tem necessidades próprias quanto aos SI. Os
tipos de SI identificados em (iii) podem estar relacionados
com os níveis da organização conforme a Tabela 1.
Nível Estratégico
Nível de Gestão
Nível Operacional
Executive Suport Systems
Decision Suport Systems
Management Information Systems
Knowledge Management Systems
Transaction Processing Systems
Tabela 1. Níveis da organização e tipos de SI
2.1.1. Custo e benefício da informação. Pelo acima
exposto, poderíamos sentir-nos tentados a sugerir que
quanto mais informação tivéssemos, melhor
conhecimento teríamos para tomar decisões. Podemos ver
em quase toda a bibliografia que existe uma relação entre
custo, quantidade e benefício da informação. Essa relação
apresentada em [4] pode ser visualizada no gráfico da
Figura 1.
(ESI), onde explora-se e utiliza-se aquilo que foi
planeado
no PSI e desenvolvido no DSI.
Para que se desencadeie um processo de GSI, é
necessário que as organizações se sintam motivadas a
gerir o recurso informação. Essa motivação ou
necessidade
surge
normalmente
associada
ao
reconhecimento da importância da informação da
utilização (i) das TI para a obtenção de vantagens
competitivas; (ii) dos SI para definição de estratégias.
Foram identificadas em [2] três naturezas distintas dessa
motivação, são elas: (i) Conceptual, diz respeito ao
exercício normal da actividade de gestão. (ii) Prática é o
reconhecimento de problemas, normalmente relacionados
com a aquisição de tecnologia sem planeamento, apenas
para necessidades pontuais. (iii) Estratégica, surge como
consequência do ambiente competitivo onde as
organizações estão inseridas, procura oportunidades pela
utilização das SI/TI.
Saber qual o foco da organização face ao SI é
fundamental para a sua gestão. Um modelo proposto por
Galliers [Galliers 1987, Galliers 1991] descreve a
evolução do foco em cinco fases distintas tal como
representado na Figura 2.
Figura 1. Custo e benefício da informação
Figura 2. Evolução do foco do PSI
O gráfico mostra que mais informação acarreta um
aumento de custos, nomeadamente na sua recolha e
selecção. Verifica-se também que, a partir de um
determinado ponto, a existência de mais informação não
resulta num maior benefício pela utilização da mesma.
Numa primeira fase, os SI eram vistos como uma
actividade isolada preocupada com a eficiência do suporte
à organização. O foco era essencialmente tecnológico e
de resolução de problemas correntes. Nesta fase, grande
parte das organizações vêm nos SI/TI um custo e não um
investimento.
Na segunda fase, o foco passa a ser uma actividade
reactiva às mudanças, ainda centrado na resolução de
problemas, no entanto, preocupado com a eficácia da
utilização dos SI/TI.
Já na terceira fase, o PSI centra-se na formulação de
estratégias e objectivos, mantendo as suas preocupações
com a eficácia dos SI/TI.
Na quarta fase: os SI pretendem detectar pró-activamente
melhorias na competitividade da organização. O foco
volta a ser as TI, mas agora com o objectivo de
2.1.2. Gestão dos Sistemas de Informação (GSI). A
informação é um recurso das organizações. Como tal
deve ser gerido. Pelo apresentado em [1], [2] e [3], vemos
que a GSI é composta por três fases distintas: (i)
Planeamento (PSI), quando faz-se a análise, a definição
e
implementação estratégica dos SI. (ii) Desenvolvimento
(DSI), quando é feita a análise, concepção, construção,
implementação e manutenção dos SI. (iii) Exploração
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determinar
oportunidades
competitivas
para
a
organização. Nesta fase, as organizações vêm os SI/TI
como um investimento com benefícios tangíveis e/ou
intangíveis associados.
Por fim identifica uma quinta fase que mistura os diversos
focos anteriores. O PSI torna-se então um processo de
determinação das necessidades da organização em SI/TI,
determinação do seu impacto na estratégia competitiva,
onde a preocupação com a eficácia e eficiência devem
relacionar-se quer na formulação de estratégias, quer na
resolução de problemas. Tal como na fase anterior, aqui
também as organizações não vêm nos SI/TI um custo,
mas sim um investimento.
2.1.3. Plano Director de Sistemas de Informação será o
documento resultante do PSI. Desse documento irão
constar directrizes sobre: (i) o futuro desejado para o SI,
isto é, o papel pretendido para o SI na estrutura e
actividade da organização; (ii) o modo como o SI será
suportado pelas TI: a arquitectura da informação, os
meios computacionais e de comunicação utilizados; (iii) a
forma de concretizar e operar esses suportes.
E/M A
EAP
HSPA
IQA
ISP/IE
Ends-Means Analysis
Enterprise Architecture Planning
Hierarchical
Systems
Planning
Approach
Information Quality Analysis
Information
Strategy
Plnning/Information Engeneering
Tabela 2. Métodos de PSI
Para este trabalho seleccionámos um método
desenvolvido em [2]. Trata-se de um método que tem por
base o BSP – business system planning desenvolvido pela
IBM em 1994 – composto por treze etapas representadas
na Figura 3. Cada uma das etapas será descrita nas
subsecções seguintes.
3. Como fazer um PDSI?
Sendo o PDSI um produto resultante da actividade de
PSI, nesta secção iremos abordar a actividade de PSI,
apresentando um método e descrevendo as suas etapas.
Como a grande maioria das actividades de planeamento,
esta também deve seguir um método. Um método pode
ser definido como o modo de fazer as coisas e irá
estruturar, coordenar e dirigir a actividade de
planeamento.
A escolha do método a seguir está intimamente ligada
com as motivações, foco e objectivos pretendidos, tal
como visto anteriormente, é fundamental para o sucesso
do PSI.
3.1. Métodos e etapas do PSI
A actividade de PSI deve seguir um método. A
diversidade de métodos existentes é enorme,
consequência dos diferentes objectivos do PSI. Em [2]
foram identificados mais de cinquenta métodos
diferentes. Na Tabela 2 são apresentados os mais listados.
BIAIT
BICS
BSP
RLC
CSF
3
Business Information Analysis and
Integration Technique
Busines Information Characterization
Study
Business Systems Planning
Custumer Resource Life Cycle
Critical Success Factors
Figura 3. Etapas do método de PSI
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3.1.1. Actividades preliminares. Antes do início formal
de um projecto de PSI, deverão realizar-se diversas
actividades de modo a obter o compromisso de todos os
envolvidos e a preparar as actividades subsequentes. A
primeira actividade a realizar nesta etapa é o (i)
estabelecimento do âmbito do produto, a definição do
âmbito do estudo é crucial, de modo a ser possível que
todos os participantes possam reconhecer as áreas onde
devem concentrar as suas actividades. A segunda é (ii)
definição da equipa de projecto, como qualquer projecto
deverá ser seleccionado um líder. O líder de projecto
deverá ter um bom conhecimento e perspectiva global da
organização de modo a formar uma boa equipa, uma outra
actividade é a (iii) orientação da equipa de projecto, o
líder da equipa deve realizar uma sessão de sensibilização
com a equipa de trabalho para discutir alguns tópicos
como a perspectiva geral da abordagem utilizada, a
revisão das actividades a realizar e a preparação do plano
de estudo.
3.1.2. Preparação do estudo. Após a definição das datas
de início e fim do estudo, devem ser consideradas
algumas
actividades, (i) preparação do local de trabalho, a eficácia
do estudo de PSI dependerá em muito da existência de
uma sala definida para o efeito. Como outra actividade da
preparação do estudo, temos a (ii) identificação da
informação a recolher, para reunir a informação de
suporte
a equipa deverá estabelecer uma biblioteca de referência,
quer da organização, quer do SI. Toda a informação
necessária para o estudo deverá estar acessível à equipa,
depois faz-se o (iii) agendamento de entrevistas, deverá
efectuar-se um número razoável de entrevistas, pois cada
entrevista adicional implica nova informação. Uma outra
actividade é (iv) procedimentos de gestão do projecto,
onde se elabora o plano de trabalho, o plano que
comporta todas as actividades e datas de realização, deste
o início até ao relatório final. O plano de trabalho é
representado por um gráfico de Gantt e por última
actividade a (v) revisão do trabalho realizado, antes de se
prosseguir o estudo, todos os planos devem ser revistos
com o patrocinador (responsável máximo pela realização
do estudo por parte da organização).
3.1.3. Início formal do estudo. A condução da reunião
de arranque é a primeira grande actividade da execução
formal do estudo e todos os membros da equipa deverão
estar presentes.
Marca também o início das actividades a tempo inteiro da
equipa. No início da reunião, uma das tarefas primárias é
a revisão da informação sobre a organização e do suporte
do processamento de dados, o que pode ser acompanhado
através de três apresentações. O patrocinador deve
apresentar a situação da organização e a sua visão do
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futuro. O líder deverá fornecer um maior detalhe
discutindo a informação que foi recolhida e a sua visão da
organização. O director do SI deverá fornecer, então, uma
revisão do suporte de processamento de dados.
3.1.4. Definição dos processos da organização. Após
obter uma visão global da organização ao longo das fases
anteriores, a equipa de projecto irá desenvolver esse
conhecimento e construir modelos que permitam a
compreensão dos requisitos de informação da
organização e do suporte de processamento de dados
existentes.
Os processos da organização são definidos como “grupos
de decisões relacionados logicamente” e “actividades
necessárias para gerir os recursos da organização”.
Começa-se por efectuar a (i) identificação dos
produtos/serviços e recursos envolvidos, para tal
considera-se um grupo de produtos principais ou produtos
que são geridos por um processo similar. Também
deverão ser identificados os recursos envolvidos. Existem
quatro recursos básicos: as instalações/equipamento; a
matéria-prima; os recursos financeiros e por fim os
recursos humanos. Como segunda actividade, (ii)
identificação dos processos de planeamento estratégico
e gestão, após o trabalho de preparação que foi realizado
na recolha de informação sobre o planeamento
organizacional, Factores Críticos de Sucesso (FCS) e
medidas de desempenho, não deverá ser difícil a
identificação dos processos envolvidos. De seguida faz-se
a (iii) identificação dos processos relacionados com os
produtos/serviços e recursos, a identificação de
processos consiste em verificar cada produto/serviço e os
recursos envolvidos durante e seu ciclo de vida, depois
elabora-se o (iv) agrupamento/divisão de processos,
agora poderá ser necessário agrupar ou separar alguns
processos de modo a reduzir inconsistências nos vários
níveis e a combinar processos semelhantes. (v) Descrição
de cada um dos processos, a descrição de cada um dos
processos é uma tarefa trabalhosa mas, no entanto, é
extremamente importante, uma vez que irá reflectir o
conhecimento da equipa. As descrições poderão ter a
forma de lista ou narrativa. Então por fim realiza-se a
actividade (vi) relacionamento dos processos com a
organização, estando os processos identificados e
descritos poderão ser relacionados com a estrutura
organizacional, de modo a auxiliar a equipa a identificar
que pessoas adicionais poderão ser entrevistadas e a
clarificar dúvidas acerca dos processos. Para fazer o
relacionamento entre processos e a estrutura
organizacional, e a equipa desenvolve uma matriz
processos/organização, a qual ilustrará quem é
responsável por que processos, essa pode ser visualizada
na figura 4.
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Figura 4. Matriz Processos/Organização
Figura 5. Matriz Processos/Classes de Dados
Após colocar os processos e as unidades organizacionais
na matriz, esta é completada indicando o envolvimento de
cada unidade em cada processo. Os tipos de envolvimento
são: decisor (D), fortemente envolvido (F) e algum
envolvimento (A).
3.1.5. Identificação dos requisitos de dados. Estando os
processos definidos, o próximo passo é identificar e
definir
as entidades da organização, as classes de dados e suas
relações. Para tal a actividades a desenvolver em primeiro
lugar é a (i) identificação e definição das entidades da
organização, uma entidade é algo sobre a qual a
organização deseja manter informação. Depois efectua-se
a (ii) determinação da criação e uso dos dados por
cada processo, consiste em identificar os dados que
deverão estar disponíveis e os dados criados por cada
processo. De seguida faz-se a (iii) identificação das
classes de dados, o relacionamento dos dados com os
processos conduz directamente à identificação das classes
de dados e por fim realiza-se a (iv) definição das classes
de dados, onde cada classe deve ser definida com frases
completas. A definição deverá incluir uma descrição do
tipo de dados incluídos na classe de dados e alguns
exemplos específicos.
3.1.6. Definição da arquitectura de informação. Após a
identificação das classes de dados, devem ser
estabelecidas as relações entre as mesmas e os processos.
Para o estabelecimento desta relação, é utilizada a matriz
processo/classes de dados, como é mostrado na figura 5.
5
Para construir a matriz processos/classes de dados da
figura 5. é necessário realizar as actividades seguintes:
Listar os processos ao longo do eixo vertical;
Listar as classes de dados ao longo do eixo horizontal;
Listar as classes de dados criadas por um processo,
colocar um ‘C’ na intersecção da linha do processo com a
coluna da classe de dados;
Colocar um ‘U’ na intersecção de cada processo com
cada classe de dados que utilize;
Verificar se todas as classes de dados se encontram
presentes e cada uma das classes de dados é criada por
um e um só processo;
Organizar os processos de modo a que aqueles que têm
muita partilha de dados fiquem próximos;
Identificar grupos de processos que utilizam
praticamente os mesmos dados. Para cada grupo
identificar todas as classes de dados criadas pelos
processos desse grupo;
Criar um fluxo sempre que um processo utilize uma
classe de dados criada por um processo de outro grupo. O
fluxo deverá ser definido desde o grupo de criação da
classe de dados até ao grupo que a utiliza;
Simplificar o gráfico, para apresentação é conveniente
simplificar o diagrama de fluxos, para isso remover os
“C” e os “U”, utilizar fluxos nos dois sentidos e mover os
grupos de processos e classes de dados de forma a
ficarem com um aspecto de fácil leitura;
Completar o gráfico, um esquema completo da
arquitectura é muito útil como ferramenta de
comunicação à gestão.
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3.1.7. Análise do apoio actual do SI aos processos.
Nesta etapa, pretende-se analisar o apoio actual do
processamento de dados na organização de forma a
desenvolver recomendações para aplicação futura para
desenvolver perspectivas em (i) suporte dos SI aos
processos pretende identificar processos que não recebem
apoio das aplicações actuais; processos que recebem
apoio de algumas, mas não de todas aplicações e
potenciais aplicações redundantes. Para uma melhor
visualização e interpretação desta informação, cria-se uma
matriz de aplicações/processos com as suas relações. E
em (ii) utilização actual dos dados pretende-se
compreender que parte de dados estão actualmente a ser
automatizados e que aplicações os utilizam.
Para uma melhor compreensão do modo como os dados
são partilhados pelas aplicações, cria-se uma matriz de
aplicações actuais/classes de dados, como exemplifica a
figura 6.
Figura 6. Matriz Aplicações/Classes de Dados
A informação aqui recolhida será útil no desenvolvimento
de prioridades de implementação.
3.1.8. Realização de entrevistas. Nesta etapa realizam-se
entrevistas aos executivos no sentido de atingir os
objectivos seguintes: (i) validar os processos, classes de
dados, organização e as suas inter-relações; (ii) clarificar
a direcção futura da organização e o seu impacto nos
requisitos de informação; (iii) identificar e documentar os
problemas da organização para que possam ser
relacionados com os processos e classes de dados; (iv)
quantificar, quando possível, o custo da resolução dos
problemas.
Esta etapa poderá seguir as seguintes actividades: (i)
preparação geral, (ii) preparação de cada entrevista em
particular, (iii) realização de cada entrevista, (iv)
conclusão da entrevista;
(v) sumarização de cada entrevista e análise de resultados
e por fim a (vi) actualização dos gráficos.
Esta etapa serve como um marco de revisão para todo o
trabalho efectuado até aqui. Caso seja necessário, são
feitos
ajustes
às
etapas
anteriores.
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3.1.9. Sistematização da informação e conclusões.
Após a recolha de informação das fases anteriores, tornase necessário organizar, analisar e retirar conclusões a
partir da mesma.
Os objectivos desta etapa são: (i) confirmar à gestão que
os aspectos abordados nas entrevistas foram
compreendidos, aceites e fazem parte da análise global da
organização, (ii) fornecer uma base para recomendações e
um plano de acção, (iii) ajudar a definir prioridades na
arquitectura e (iv) fornecer informação para a descrição
das aplicações na arquitectura de informação.
Tal como em etapas anteriores, também nesta podem
enumerar-se as actividades que servem de guia para os
seus objectivos. Sendo elas a (i) organização e
refinamento da informação, a (ii) definição de categorias
de conclusões, a (iii) Ordenação dos problemas por
categorias, (iv) descrição das conclusões e por fim para
terminar a (v) ordenação dos problemas por prioridades
em termos de arquitectura.
3.1.10. Determinação de prioridades de
implementação. Para que se possa iniciar a
implementação logo que possível, é necessário definir
prioridades.
A informação produzida até aqui nas fases anteriores,
deverá servir de base para determinar as prioridades de
implementação.
Para a determinação das prioridades, podemos considerar
as seguintes actividades: (i) determinação dos critérios de
definição de prioridades, (ii) listagem e classificação das
aplicações potenciais, (iii) documentação das aplicações
recomendadas e por fim a (iv) definição das opções de
implementação.
3.1.11. Análise da gestão de informação. Tal como
referido na subsecção Erro! A origem da referência não
foi encontrada., a informação é um recurso essencial
para a organização. Como tal, o PSI deve garantir que
esse recurso é gerido de forma adequada, de modo a dar
apoio às necessidades da organização.
Nesta fase, deverão ser abordados os aspectos relativos a:
missão da gestão de informação, equipa de direcção e
organização da informação.
3.1.12. Desenvolvimento de recomendações. Nesta
etapa são desenvolvidas as recomendações resultantes das
conclusões obtidas pela análise das etapas anteriores.
Concentram-se essencialmente na arquitectura de
informação, na gestão da informação e nos sistemas
finais. Estas recomendações constituem o plano
estratégico de informação. Este plano deve ser
apresentado à gestão para validação.
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3.1.13. Documentação e comunicação de resultados.
Neste ponto estão reunidos todos os elementos do PSI, e
pode-se então concretizar o seu produto, isto é, o PDSI.
Constrói-se assim o relatório final que deverá ter uma
estrutura como a apresentada na secção seguinte.
4. Proposta para elaboração de um PDSI
Apresentamos aqui uma proposta para a estrutura de um
PDSI. Tal como vimos nas secções anteriores, o PDSI
será um documento importante na organização por conter
informações estratégicas sobre a mesma. Irá conter o
presente e o futuro desejável da organização. Passamos a
descrever a proposta nas subsecções abaixo.
4.1. Relatório executivo
Os executivos das organizações não têm muito tempo e
necessitam de informação importante. Este ponto destinase a eles. Deverá de uma forma objectiva, clara e concisa,
sem ultrapassar dois parágrafos, ser um resumo de todo o
documento. Deverão estar indicados o objectivo,
metodologias, recomendações e acções a desenvolver.
4.2. Introdução
Da introdução deverão constar o alcance e objectivos do
estudo, de forma detalhada. Isto é, deverá estar bem
explicito o que se pretende com o PSI.
4.3. Métodos do estudo.
Neste ponto deverão ser apresentados os conceitos do
método escolhido, bem como as motivações para a sua
escolha. Deverá estar expressa a visão global sobre a
abordagem utilizada. Vimos anteriormente que os
objectivos pretendidos, a motivação e o foco dos SI
influenciam a escolha do método. Essa escolha deve estar
claramente justificada.
4.4. A organização.
Neste ponto pretende-se dar uma visão global da
organização. Essa visão conduzirá à definição de
estratégias, bem como as suas condicionantes. Deverão
ser descritos aspectos sobre: (i) Ambiente externo a
organização, isto é, o ambiente económico e politico do
meio onde está inserida. Abordam-se também factores
como a tecnologia, clientes, fornecedores e concorrentes
presentes nesse mesmo meio ambiente. (ii) Ambiente
interno, indicando as políticas, práticas e restrições da
organização
em
estudo.
(iii)
Planeamento
organizacional, indicando metas, objectivos e estratégias
da organização. São também referidas as medidas de
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desempenho e controle para os mesmos. (iv) Estrutura
da organização, apresentando o organograma, número de
pessoas e a sua distribuição geográfica. (v) Produtos e
serviços, com a sua descrição e volume. Também os
mercados e o seu posicionamento, bem como as suas
tendências. (vi) Análise financeira, onde são
apresentadas o posicionamento da organização, no que
respeita a estatísticas, e retorno de investimento. (vii)
Processos da organização. Aqui são detalhados todos os
processos e grupos de processos da organização. Este
ponto é importante para a interpretação das matrizes e
conclusões.
4.5. Os Sistemas de Informação.
Neste ponto pretende-se dar uma visão global do papel
actual e futuro dos SI na organização. Deverão ser
focados os aspectos abaixo indicados: (i) Ambiente
externo,
indicando:
fornecedores,
tecnologias,
utilizadores finais bem com as suas necessidades de
formação em TI. (ii) Ambiente interno, com as políticas,
práticas e restrições aplicadas ao SI dentro da
organização. (iii) Planeamento de SI, onde são indicadas
as metas, objectivos e estratégias do SI. Deverão ser
apresentados os recursos e os calendários de projectos.
(iv) Organização dos SI. Deve ser apresentado o
organograma do departamento responsável pelo SI. Deve
ser igualmente apresentada a distribuição geográfica com
mapas de equipamentos, terminais, redes, etc. (v) Perfil
do SI. São detalhados o hardware e software, os sistemas
actuais e planeados, os ficheiros de dados (bases de
dados, partilhas, etc) e os principais utilizadores. (vi)
Análise financeira ao SI. Apresentam-se os orçamentos
para os SI, bem como as suas justificações. Se possível,
devem ser incluídas propostas de financiamento para os
projectos.
4.6. Matrizes
Neste ponto apresentam-se todas as matrizes criadas
durante o estudo e indicadas na secção anterior. As
matrizes são importantes para visualização, interpretação
e compreensão dos resultados de forma gráfica. Devem
ser apresentadas em dois grupos. O primeiro com a
definição das classes de dados. Para tal mostram-se as
matrizes: classes de dados/aplicações e classes de
dados/processos.
O segundo com a análise do apoio actual dos sistemas.
São apresentadas as matrizes: aplicações/organizações e
aplicações/processos.
4.7. Conclusões
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Neste ponto são apresentadas as conclusões do estudo nas
seguintes áreas: (i) Objectivos: de que forma o PDSI
contribuirá para a organização atingi-los. (ii)
Organização: qual o impacto do PDSI na organização.
(iii) Medidas de desempenho e controle: quais as medidas
utilizadas para a monitorização destes objectivos. (iv)
Operações e apoio actual do SI: Mantendo os SI actuais,
qual o impacto na organização.
4.8. Recomendações
Neste ponto são apresentadas as recomendações
desenvolvidas no PSI. Devem ser focados os seguintes
aspectos: (i) Alteração nos projectos de SI actualmente
em desenvolvimento. (ii) Aceitação da arquitectura de
informação. (iii) Prioridades de implementação. (iv)
Principais alterações nos sistemas actuais. (v) Alteração
nos sistemas de gestão. (vi) Alterações na gestão da
informação.
4.9. Plano de acção
Neste ponto é apresentado o plano de acção a seguir
considerando os objectivos e as recomendações
identificados nos pontos anteriores. Deverá fazer parte
deste plano de acção a sua descrição, os cronogramas
(mapas de gantt), os requisitos de recursos e os métodos
de controlo de projectos.
5. Empresas com PDSI versus empresas sem
PDSI
Identificamos algumas diferenças entre empresas que
optam por utilizar um PDSI e as que não utilizam.
Salientamos as principais na Tabela 3.
Organizações sem PDSI
Trabalha sobre pressão
Desenvolvem
actividade
com base na incerteza
Trabalham constantemente
em
situações
de
‘emergência’
Verificam-se
muitas
indecisões
Organizações com PDSI
Trabalha sem pressão
Desenvolvem actividades
planeadas com previsão de
resultados
Seguem um plano com
estratégias e objectivos
claros
Decisões sustentadas em
informação
Tabela 3. Empresas com e sem PDSI
6. Conclusões
Os SI/TI, para além de ser um recurso comparável, por
exemplo, ao de uma frota automóvel, passaram a
constituir um instrumento de definição e afinação da
estratégia de negócio, bem como de execução da mesma.
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Tal só é possível, proporcionando a informação certa no
momento adequado à tomada de decisão, permitindo
adequar os custos, maximizar a eficiência e minimizar os
riscos. Para que a informação certa esteja disponível no
momento exacto é imprescindível a sua gestão,
nomeadamente o seu planeamento. O papel decisivo dos
SI/TI nas organizações modernas pode ser verificado nas
empresas com melhores resultados a nível mundial, onde
os CIO – Chief Information Officers – estão cada vez
mais próximos dos CEO – Chief Executive Officers –
participando nas tomadas de decisão e com papeis
relevantes nos concelhos de administração.
A elaboração de um PDSI que forneça uma visão
objectiva quer do negócio, quer do seu SI é o primeiro
passo para que a organização possa impulsionar os seus
resultados
e
objectivos
alcançando
vantagens
competitivas face aos seus concorrentes.
7. Referências
[1] Nascimento, Rogério, conjunto de aulas teóricas Sistemas de Informação Empresariais, http://sie2007.blogspot.com/, acedido em Maio de 2007.
[2] Amaral, Luís et al, Planeamento de Sistemas de
Informação,
[3] Varajão, João et al, Arquitectura da Gestão de
Sistemas de Informação,
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