UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
Marcelo Pinto Dos Santos
Trabalho de Conclusão de Estágio
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: UM
ESTUDO NA DELEGACIA DA CAPITANIA
DOS PORTOS EM ITAJAÍ.
ITAJAÍ (SC)
2012
Marcelo Pinto Dos Santos
Trabalho de estágio
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: UM
ESTUDO NA DELEGACIA DA CAPITANIA
DOS PORTOS EM ITAJAÍ
Trabalho de Conclusão de Estágio
desenvolvido
para
o
Estágio
Supervisionado
do
Curso
de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas – Gestão da
Universidade do Vale do Itajaí.
Orientador: Prof ª Claudia Silva
Ribeiro Alves
ITAJAÍ(SC)
2012
Agradeço primeiramente a Deus por
me dar forças para poder seguir em
frente e correr atrás dos meus
objetivos todos os dias dessa grande
caminha. Agradeço a minha esposa
Luciana Ramos e a minha filha Ana
Luiza por ter me ajudado e pela
compreensão
e
paciência
que
tiveram durante todo este tempo que
estive
ausente para desenvolver
este trabalho.
Aos meus pais Carlos Jaime e
Gregoria Santos pela educação que
me foi dada.
Agradeço também aos professores
pelo conhecimento transmitido no
decorrer do curso, em destaque a
professora
Claudia
Silva
Ribeiro
Alves, pela competência, dedicação,
paciência e ajuda durante toda a
orientação.
3
“O Senhor é o meu rochedo, e o
meu lugar forte, e o meu libertador, o
meu Deus, a minha fortaleza, em
quem confio, o meu escudo, a força
da minha salvação, e o meu alto
refúgio.
(Salmos 28.7)
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Marcelo Pinto Dos Santos
b) Área de estágio
Administração de Recursos Humanos
c) Orientador de conteúdo
Prof ª Cláudia Silva Ribeiro Alves
d) Supervisor de campo
Valdeci Alves da Silva
e) Responsável pelo Estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
a) Razão Social
Delegacia da Capitania dos Portos em Itajaí
b) Endereço
Rua Perfeito Paulo Bauer nº 1045, centro Itajaí.
c) Setor de Desenvolvimento do Estágio
Administração de Recursos Humanos
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Valdeci Alves da Silva
f) Carimbo e visto da organização
RESUMO
A preocupação com a qualidade de vida no trabalho é um fator em ascensão no âmbito
organizacional, às empresas buscam atualmente o bem estar do trabalhador, na expectativa de
promover um desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores, bem como o
crescimento eficaz das organizações. Neste sentido, o presente estudo teve como objetivo geral
analisar a qualidade de vida no trabalho na Delegacia da Capitania dos Portos em Itajaí com base no
modelo de Walton (1973), e, como objetivos específicos, verificar a percepção do comando da
Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí em relação à qualidade de vida no trabalho dentro da
organização militar, identificar a percepção dos militares em relação qualidade de vida no trabalho na
Delegacia da Capitania dos Portos em Itajaí e comparar a percepção do comando da Delegacia da
Capitania dos Portos em Itajaí e dos militares da organização. Participaram da pesquisa o
comandante e 41 militares. A tipologia utilizada foi uma pesquisa-diagnóstico, com abordagem
quantitativa e qualitativa; para levantamento dos dados foram utilizadas entrevista semi estruturada e
questionários. Observou-se com a obtenção dos resultados que o estudo alcançou, em sua maioria
efeitos favoráveis, sendo perceptível a abordagem de diversos indicadores como compensação justa
e adequada, condições de trabalho, uso e desenvolvimento de capacidades, oportunidade de
crescimento e segurança, integração social na organização, constitucionalismo, trabalho e espaço
total de vida e relevância social da vida no trabalho, no entanto, alguns fatores deveriam ser
reavaliados pela empresa, principalmente compensação justa e adequada, condições de trabalho,
integração social.
Palavras-chave: Recursos Humanos. Qualidade de vida no trabalho. Satisfação no trabalho.
LISTAS DE ILUSTRAÇOES
Quadro 1 - Participantes da pesquisa
17
Quadro 2 - Processo de gestão de pessoas
29
Quadro 3 – Elementos de QVT
41
Quadro 4 - Indicadores de QVT
42
Quadro 5 - Modelo de Belanger
44
Quadro 6 - modelo de Walton
45
Quadro 7 - Qualidade de vida no trabalho
57
Quadro 8 - Fator compensação justa e adequada
58
Quadro 9 - Condições de trabalho
59
Quadro 10 - Uso e desenvolvimento de capacidades
60
Quadro 11 - Oportunidade de crescimento e segurança
61
Quadro 12 - Integração Social na Organização
62
Quadro 13 - Constitucionalismo
63
Quadro 14 - Trabalho e espaço total de vida
64
Quadro 15 - Relevância Social da vida no Trabalho
65
Quadro 16 - Qualidade de vida no trabalho
67
Quadro 17 - Compensação justa e adequada
67
Quadro 18 - condições de trabalho
69
Quadro 19 - uso e desenvolvimento das capacidades
70
Quadro 20 - oportunidade de crescimento e segurança
71
Quadro 21- integração social na organização
72
Quadro 22 - Constitucionalismo
74
Quadro 23 - trabalho e espaço total de vida
75
Quadro 24 - relevância social na vida
76
Quadro 25 - Qualidade de vida no trabalho
77
Quadro 26 - Compensação justa e adequada
78
Quadro-27- Condições de trabalho
78
Quadro 28 – Uso e desenvolvimento de capacidades
79
Quadro29 - Oportunidade de crescimento e segurança
80
Quadro30 - Integração social na organização
81
8
Quadro 31 – Constitucionalismo
82
Quadro 32 - Trabalho e espaço total de vida
83
Quadro 33 - Relevância social do trabalho na vida
84
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Funções Administrativas
21
Figura 2 - Hieraquia das necessidade
32
Figura 3 - Organograma da Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí
53
Figura 4 - Mapa da área de atuação da Capitania dos Portos de Itajaí
54
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO................................................................................................ 12
1.1
Problema de pesquisa/ justificativa................................................................. 12
1.2
Objetivo geral e específicos............................................................................ 14
1.3
Aspectos metodológicos ................................................................................. 15
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio ........................................................... 16
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa ............................................................. 16
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados ........................................ 17
1.3.4 Tratamento e análise de dados ...................................................................... 18
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 20
2.1
Administração ................................................................................................. 20
2.1.1 Funções administrativa ................................................................................... 20
2.1.2 Áreas administrativas ..................................................................................... 22
2.2
Administração de recursos humanos .............................................................. 24
2.2
As funções de recursos humanos................................................................... 26
2.3
Gestão de pessoas ......................................................................................... 28
2.3.1 Processo de gestão de pessoas ..................................................................... 29
2.4
Motivação ....................................................................................................... 30
2.5
Liderança ........................................................................................................ 33
2.6
Cultura organizacional .................................................................................... 35
2.7
Clima organizacional ...................................................................................... 35
2.8
Qualidade de vida no trabalho .................................................................... 36
2.8.1 Modelos de qualidade de vida no trabalho ..................................................... 38
2.8.1.2Modelo de Hackman e Oldham ...................................................................... 39
2.8.1.3Modelo de QVT de Nadler e Lawer ................................................................ 40
2.8.1.4Modelo de Werther e Davis ............................................................................ 41
2.8.1.5Modelo de QVT de Westley............................................................................ 42
2.8.1.6Modelo de QVT de Belanger .......................................................................... 43
2.9
Modelo de Walton ....................................................................................... 44
2.9.1 Compensação justa e adequada .................................................................... 45
2.9.2 Condições de trabalho.................................................................................... 46
2.9.3 Uso e desenvolvimento de capacidades ........................................................ 46
2.9.4 Oportunidade de crescimento e segurança .................................................... 47
2.9.5 Intregação social no trabalho .......................................................................... 48
2.9.6 Constitucionalismo .......................................................................................... 49
2.9.7 O trabalho e o espaço total de vida ................................................................ 49
2.9.8 Relevâcia social na vida no trabalho .............................................................. 50
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ................................................................ 51
3.1
Caracterização da empresa ........................................................................ 51
3.1.2 Historico da organização ............................................................................... 51
3.1.3 Missão, Visão e Valores ................................................................................ 52
3.1.4 Estrutura organizacional ................................................................................ 53
3.1.5 Área de atuação............................................................................................. 54
3.1.6 Clientes .......................................................................................................... 55
3.1.7 Responsabilidade social ................................................................................ 55
3.2
Resultado da pesquisa de campo .............................................................. 56
11
3.2.1 Percepção do comando da Delegacia da Capitania dos em Itajaí em relação a
qualidade de vida no trabalho ................................................................................... 57
3.2.2 Percepção dos militares da Delegacia da Capitania dos em Itajaí em relação a
qualidade de vida no trabalho ................................................................................... 66
3.2.3 Comparativo da percepção do comando da Delegacia da Capitania dos Portos
em Itajaí e dos militares da organização ................................................................... 77
4
SUGESTÕES DE MELHORIA PARA ORGANIZAÇÃO ..................................... 85
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 86
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 89
APÊNDICES .............................................................................................................. 91
APÊNDICES A Roteiro da entrevista aplicada com o comandante .......................... 92
APÊNDICES B Questionario de qualidade de vida no trabalho aplicado com os
militares da organização............................................................................................ 95
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ...................................................................... 97
12
1
INTRODUÇÃO
As organizações buscam melhorias nos processos para atender os clientes
com qualidade e satisfação, procurando estar sempre atenta a tudo que ocorre no
ambiente interno e externo das empresas, especialmente em relação à necessidade
e os desejos dos consumidores e as novas exigências de qualidade não apenas nos
produtos, serviços e preços, mas no atendimento ao cliente.
É essencial compreender que prestar um bom atendimento ao cliente, não se
resume em tratá-lo bem, mais sim procurar agregar valor a produtos e serviços com
o objetivo de superar suas expectativas.
Para melhor atender seus clientes, e buscar ações que estimule seus
funcionários a desempenhar atividades com qualidade, maximizando a melhoria nos
processos, tornam-se imprescindível capacitar os colaboradores para que estes
possam oferecer um atendimento de qualidade, alcançando assim um resultado de
satisfação e fidelidade.
Atualmente existe uma grande preocupação com a qualidade de vida no
trabalho é um anseio por todos que fazem parte da organização, quando existe uma
boa aplicação da QVT (qualidade de vida no trabalho), ocorrerá ganhos no bemestar dos colaboradores e de sua produção, gerando bons resultados para a
empresa.
A QVT cada vez mais está recebendo destaque dentro das organizações,
conseguindo oferecer um ambiente confortável e seguro aos membros da empresa.
A QVT requer ações que procure proteger, cuidar e viabilizar a satisfação no
trabalho, valorizando o indivíduo para que este possa desenvolver da melhor
maneira o seu trabalho, trazendo retorno em relação a produtividade para a
organização.
As empresas precisam melhorar os processos demonstrando aos seus
funcionários o quanto são importantes, incentivando os seus talentos e suas
potencialidades, deixando claro que não são vistos apenas como um fator
econômico de sua produção e sim um parceiro que ajudará a empresa a atingir seus
objetivos.
13
Na concepção de Limongi-França (2002), a QVT é o agrupamento de ações de uma
empresa, que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais,
tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho.
Já para Davis e Newstrom (1992), a QVT deve ser um ambiente de trabalho
tão bom para as pessoas como para saúde econômica da organização.
As empresas também têm atentado para a importância dos funcionários no
âmbito organizacional e a relação efetiva de sua participação no processo de
conseguir os seus objetivos, para que as pessoas possam se sentir bem, os
administradores de empresas deverão ter uma preocupação constante de
desenvolver um clima adequado que facilite o desenvolvimento pessoal e da equipe
de trabalho.
Este trabalho foi desenvolvido na Delegacia da Capitania dos Portos em Itajaí,
uma instituição que atua no setor de inspeção naval, contribuindo para orientação,
coordenação e controle das atividades relativas à marinha mercante, segurança da
navegação, defesa nacional, a salvaguarda da vida humana e a prevenção da
poluição hídrica.
1.1 Problema de pesquisa/ justificativa
A necessidade humana varia de acordo com cada indivíduo, e organização,
para que possam desempenhar com qualidade suas tarefas, os funcionários
precisam se sentir capacitado para produzir, adquirindo conhecimentos para obter
melhorias no desenvolvimento das atividades, e assim estar motivados para atender
os clientes internos e externos.
As mudanças ocorrem rapidamente e dessa forma afeta as organizações e exigem
que as empresas ofereçam um diferencial competitivo seja nos produtos, serviços ou
capital humano, para assim estar à frente das demais, o estudo apresenta a
importância da definição do problema de pesquisa, como chave para o sucesso do
projeto.
Roesch (2007), justifica que o problema é um método que poderá testar uma
oportunidade que não foi percebida pela organização, podendo ser definido de
14
vários ângulos, a partir da observação ou da teoria.
Qualquer que seja o programa que ajude os trabalhadores a desenvolverem
de forma eficaz o seu trabalho, buscando valorizar o capital humano que a empresa
possui, estará contribuindo de alguma forma para reconhecer a merecida
importância e valor que as pessoas têm para a empresa.
Buscando colher informações para melhoria dentro da organização foi
realizado um estudo na Delegacia da Capitania dos Portos em Itajaí referente ao
tema Qualidade de Vida no Trabalho, procurando identificar na percepção dos
militares variáveis que possam melhorar a qualidade de vida dentro da organização.
Portanto o estudo procurou levantar a percepção dos militares e do comando
da Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí em relação à QVT na visão do autor
Walton (1973).
E por perceber a importância em analisar a qualidade de vida no trabalho,
buscando conhecer não só a percepção do comando e dos militares da Delegacia
da Capitania dos Portos em Itajaí em relação a este tema, foi proposto este estudo,
que ajudou a organização a adquirir informações dos possíveis fatores que
interferem diretamente na qualidade de vida no trabalho e suas conseqüências.
Na percepção de Roesch (2007), para justificar a importância de o projeto
tornar-se necessário recorrer aos objetivos-fins do plano ou programa que se está
propondo implementar ou avaliar.
Para a Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí foi um trabalho inédito,
devido o fato de nunca fora realizado um estudo com este tema dentro da
organização.
Segundo Richardson (2007), o trabalho inédito é aquele que busca novas
abordagens ou ponto de vista, deixando de lado situações que já são conhecidas e
foram estudadas.
O trabalho foi viável para organização, permitindo que esta tome
conhecimento de dados que foram levantados sobre o tema em questão, desta
maneira pode entender melhor a área de R.H (Recursos Humanos) e utilizar estes
dados como ferramenta para melhorar a qualidade de vida dos militares.
Na ótica de Roesch (2007), o trabalho tornar-se viável quanto ocorre à
diminuição dos custos, facilidade no acesso às informações e diminuição da
complexidade.
O projeto não teve custos financeiros, para ambas as partes porque o
15
acadêmico exerce suas atividades na organização e apresentou facilidade em colher
os dados necessários para realização deste estudo, o tema foi sugerido pela
organização que disponibilizou as informações necessárias para realização deste
trabalho.
Este estudo ajudou o acadêmico ter um melhor conhecimento da área de R.H,
proporcionando melhor comparação de resultados entre teoria e a prática,
agregando cada vez mais conhecimento, adquirido durante o curso e vivenciando
esse aprendizado na Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí.
A seguir serão apresentados os objetivos que motivaram a aplicação deste trabalho
na Delegacia da Capitania dos Portos em Itajaí.
1.2 Objetivo geral e específicos
O objetivo geral deste trabalho consistiu em analisar a qualidade de vida no
trabalho na Delegacia da Capitania dos Portos em Itajaí.
Para Roesch (2007), definir o objetivo do trabalho é importante, porque a
partir daí define-se as etapas subseqüentes.
Na visão de Marion (2000), os objetivos específicos detalham o objetivo geral,
desta forma o estudo tem os seguintes objetivos específicos:
 Verificar a percepção do comando da Delegacia da Capitania dos Portos de
Itajaí em relação à qualidade de vida no trabalho dentro da organização
militar.
 Identificar a percepção dos militares em relação qualidade de vida no
trabalho na Delegacia da Capitania dos Portos em Itajaí.
 Comparar as questões mais relevantes na percepção do comando da
Delegacia da Capitania dos Portos em Itajaí e dos militares da organização.
 Propor sugestões de melhoria para a Delegacia da Capitania dos Portos em
Itajaí de acordo com o resultado da pesquisa.
16
1.3 Aspectos metodológicos
Nos aspectos metodológicos é descrito a maneira com que os objetivos serão
alcançados, para Roesch (2007), a metodologia mostra como a pesquisa foi
realizada, a partir dos objetivos que se propôs alcançar, diferenciando o
delineamento da pesquisa e as técnicas de coleta e análise de dados utilizados.
Nesta etapa do trabalho, foi apresentado à caracterização do trabalho de
estágio, o contexto e participantes da pesquisa, os instrumentos de coleta,
tratamento e análise dos dados.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estagio
De acordo com o propósito de alcançar os objetivos propostos nesta
pesquisa, foi utilizada a tipologia de pesquisa-diagnóstico, de acordo com Roesch
(2007), a pesquisa-diagnóstico propõe levantar e definir problemas, explorando o
ambiente. O diagnóstico normalmente reporta-se a uma situação em um momento
definido.
O delineamento dos dados desta pesquisa foi realizado de forma qualitativa e
quantitativa, porque além de verificar a visão do comando da Delegacia da Capitania
dos Portos em Itajaí diante da QVT, também buscou averiguar a percepção dos
militares desta organização a respeito do tema em questão.
Segundo Roesch (2007), a pesquisa qualitativa define-se como um conjunto
de técnicas usadas pelas quais são obtidos dados de um número relativamente
pequeno de respondente, dependendo da escala com que se trabalha, os quais são
analisados com técnicas estatísticas.
A pesquisa qualitativa segundo Richardson (2007), pode ser caracterizada
como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significativos e características
situacionais da organização.
Na visão do mesmo autor, o método quantitativo se caracteriza pelo emprego
da quantificação, ou seja, dados numéricos, tanto na coleta de informações quanto
no seu tratamento por meio de técnicas estatísticas.
17
A pesquisa quantitativa foi utilizada com o objetivo de verificar como a
qualidade de vida está sendo vista na percepção de todos os militares da
organização.
A pesquisa também caracteriza-se de maneira descritiva, estando na
categoria de estudos que trata da investigação de fatos. Marconi (2007), relata que o
trabalho caracteriza por ser descritivo, quando procura descrever sistematicamente
uma área de interesse ou um fenômeno.
O instrumento para coleta de dados foi uma entrevista semi-estruturada e
questionários, segundo Roesch (2007), o questionário é definido como um
instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa. A razão pela
escolha é justificada por se tratar de um recurso simples e objetivo e que pode ser
aplicado a um grupo grande de profissionais.
Já a entrevista semi-estruturada Para Gil (2007, p.121) é aquela que expõe
determinado grau de estruturação, visto que é conduzida por uma relação de pontos
de interesse que o entrevistador vai explorando ao longo do curso.
As questões que comporam o questionário foram do tipo abertas para o
comando e fechadas para os demais militares da organização, elaboradas a partir da
construção teórica sobre a qualidade de vida no trabalho, segundo o modelo de
Walton (1973), no qual buscou explorar os significados dos oitos aspectos do
modelo relacionados ao ambiente de trabalho, que serão explorados no Quadro 5.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Esta pesquisa foi realizada com a participação dos oficiais e demais militares
da Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí, com o propósito de analisar a
qualidade de vida no trabalho nesta organização militar.
A população segundo Barbetta (2006), é o conjunto de pessoas, que
abrangem um determinado estudo, com o propósito de obter conclusões validas
para a pesquisa.
O Quadro 1 apresenta a população de participantes da pesquisa da empresa
objeto de estudo.
18
PARTICIPANTES DA PESQUISA
CARGO
NÚMERO DE COLABORADORES
Oficiais
Suboficiais
Sargentos
Cabos
Marinheiros
05
09
14
05
08
Quadro 1 - Participantes da pesquisa.
Fonte: Dados da fornecidos pela organização.
A pesquisa atinge toda a população da DCPI, portanto, foi realizado um
censo, ou seja, a pesquisa foi aplicada a todos os militares da organização. De
acordo com Malhotra (2001), o censo envolve a enumeração completa dos
elementos de uma população.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Os dados desta pesquisa foram coletados por meio de fonte primária e
secundária, com aplicação de questionário, entrevista e observação direta por parte
do acadêmico que é funcionário da organização.
Na ótica de Marconi e Lakatos (2007), após a coleta de dados e obtenção dos
resultados, a próxima etapa será a sua análise e interpretação, constituindo-se
ambas no núcleo central da pesquisa.
Para Mattar (2001), dados primários são aqueles que ainda não foram
coletados, estando em posse dos pesquisados, e que são coletados com o propósito
de atender as necessidades específicas da pesquisa em andamento.
Os dados primários desta pesquisa foram coletados por meio de
questionários. De acordo com Roesch (2007), questionário é um instrumento para
coleta de dados que busca mensurar alguma coisa.
Já Malhotra (2001), completa que o questionário é um conjunto formal de
perguntas cujo objetivo é obter informações dos entrevistados.
Foram também utilizado fontes secundarias. Mattar (2001), define os dados
secundários, como dados que já foram coletados pela empresa, para um fim
específico.
A população da pesquisa foi de 42 colaboradores, sendo que os participantes
19
foram o comandante e 41 militares da organização, a entrevista com o comandante
foi realizada no dia 02 de março de 2012, a aplicação de questionário com os
demais membros da organização ocorreu no dia 05 de março de 2012.
O modelo de qualidade de vida no trabalho de Walton (1973), foi utilizado
para analisar a qualidade de vida no trabalho na Delegacia da Capitania dos Portos
de Itajaí.
1.3.4 Tratamento e análise de dados
Nesta etapa do estudo foi apresentado o tratamento e análise de dados, que
na visão de Gil (2007), corresponde à maneira como são organizados os dados que
possibilitaram o conhecimento das respostas do problema investigado.
Após a coleta dos dados qualitativos, foi realizada a análise de conteúdo.
Para Roesch (2007), a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas utilizado para
interpretar os dados de uma pesquisa.
Os dados quantitativos foram tratados por meio de técnicas estatística
descritivas, utilizando calculo de media e desvio padrão. Barbetta (1998) explica que
a média é a soma dos valores dividida pelo número de valores observados, podendo
ser definida com o ponto de equilíbrio.
Para o autor o desvio padrão são informações complementares a informação
contida na média, que é calculada considerando os desvios de cada valor em
relação à média, e depois é construída uma espécie de média destes desvios.
Os dados qualitativos e quantitativos foram apresentados em forma de
quadros, sendo 1 quadro para cada fator analisado de acordo com o roteiro de
entrevista e do questionário aplicado.
20
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A
fundamentação
teórica
tem
por
objetivo
promover
sustentação
ao
desenvolvimento do estudo com informações sobre administração, administração de
Recursos Humanos e Qualidade de Vida no Trabalho. Segundo Roesch (2007), a
revisão da literatura busca uma fundamentação teórica para o trabalho.
2.1 Administração
Como forma de condução do trabalho humano, buscando soluções
específicas para problemas que não existiam anteriormente, a administração
concretizou-se em uma ciência de grande importância para atividade empresarial,
por meio da aplicação de suas funções de planejamento, organização, direção e
controle, as empresas buscam a ajuda dos administradores para atingir seus
objetivos de aumento da produtividade e a geração de lucro para seus negócios.
Considerando Chiavenato (2001), a palavra administração vem do latim ad
(que significa direção ou tendência para) e minister (relacionado à subordinação ou
obediência). Porém esta acabou sofrendo mudanças ao longo dos anos. A tarefa
básica da administração é interpretar os objetivos propostos pela organização de
modo a transformá-los por meio das pessoas em resultados que possam de forma
precisa atingir os objetivos em todos os níveis da organização.
Na explanação de Dalf (2003), administrar é o alcance de metas de maneira
eficaz e eficiente por meio de planejamento, organização, liderança e controle dos
recursos que serão utilizados.
Já Lacombe e Heilborn (2003), definem administração como um conjunto de
princípios e normas com o propósito de planejar, organizar, liderar e controlar os
esforços de indivíduos que se associam com intuito de atingir um objetivo comum.
Para Maximiano (2000), administração é um processo dinâmico de tomar
decisões e realizar ações que compreende cinco processos principais interligados:
planejamento, organização, liderança, execução e controle.
21
Na visão dos autores as funções administrativas possuem grande
importância, contribuindo para o sucesso das empresas, visto que as boas
aplicações destes recursos ajudarão estas a atingirem seus objetivos.
Na contextualização de Drucker (2001), administrar é tornar o trabalho
produtivo e transformar o trabalhador em realizador. A empresa só possui um
recurso verdadeiro, o homem.
Por sua vez Maximiano (2000), ressalta que administrar é o processo de
tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos.
Neste contexto, de acordo com Chiavenato (2001), a administração no seu
inicio, estava relacionada em tornar o trabalho individual cada vez melhor, mais fácil
e mais bem sucedido, depois passou a envolver a atividade grupal e, mais adiante, a
organizacional em conjunto.
De acordo com o mesmo autor, buscar reconhecer o papel e a importância
das pessoas tornou-se um aspecto importante da administração, pois com a ajuda
das pessoas as empresas conseguem realizar qualquer coisa, desde que sabia usar
os recursos organizacionais que possuem para alcançar suas metas e objetivos.
2.1.1 Funções administrativas
A administração é composta por quarto funções básicas: planejar, organizar,
dirigir e controlar.
Sobral (2008), apresenta as funções administrativas conforme a Figura 1.
Figura 1 - Funções Administrativas.
Fonte: adaptado de Sobral (2008).
22
Na visão do autor supra citado, a função de planejamento consiste na
especificação dos objetivos a serem atingidos, na definição das estratégias e ações
que permitam alcançá-los, e no desenvolvimento de planos que integrem e
coordenem as atividades da organização.
Considerando o mesmo autor, a função organizar procura distribuir o trabalho,
a autoridade e os recursos entre os membros da organização para que estes
alcancem os objetivos estabelecidos eficientemente.
Para o autor Sobral (2008), dirigir significa liderar, motivar e coordenar os
trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e atividades.
Já o controle para o mesmo autor, consiste na monitoração e na avaliação do
desempenho da organização, para garantir que os objetivos sejam alcançados.
De acordo com Daft (2003), o planejamento significa a definição de metas
para o desempenho organizacional futuro e a decisão sobre as tarefas e o uso dos
recursos necessários para alcançá-las.
A função do planejamento utilizada de forma correta, ajudará as organizações
a desenvolver uma série de planos e ações que a levem a atingir seus objetivos e
metas.
A função de organizar na visão de Andrade (2007), compreende a distribuição
do poder, das tarefas, das responsabilidades e da prestação de contas.
Segundo Montana e Charnov (2003), organizar consiste em atender as
necessidades e os desejos dos consumidores, buscando desenvolver de modo
sistemático os recursos físicos e humanos essenciais para a organização.
Esta função busca dispor adequadamente os diferentes elementos que a
organização possui, com o objetivo de aumentar a sua eficiência e eficácia.
A direção na ótica de Andrade (2007), envolve os estilos de liderança e de
direção utilizados pelos gestores para motivar as pessoas a atingir os objetivos
propostos e proporcionar o sentido de missão.
No entendimento de Maximiano (2000), direção é um processo complexo, que
compreende diversas atividades de administração de pessoas, como coordenação,
liderança, motivação, comunicação e participação no trabalho em grupo.
A direção procura determinar o que deverá ser feito em cada ação, motivando
a participação de todos que compõe a organização a trabalharem juntos para que
sejam atingidos os objetivos.
23
O controle para Robbins (2004), é verificado como o progresso de
monitoramento das atividades e o rumo das metas estipuladas pela organização, no
qual busca descobrir os desvios a tempo de tomar medidas necessárias.
Na visão de Dalf (2003), o controle monitora as atividades dos funcionários,
mantendo a organização no trilho em direção às suas metas, e fazendo as correções
necessárias.
Por meio do controle podemos verificar se o que foi estabelecido ou
determinado foi cumprindo, fazendo ajustes e correções se necessário de maneira a
melhorar o desempenho organizacional.
Além das funções administrativas que ajudam as organizações alcançarem o
desempenho desejado, a administração apresenta diversas áreas de atividades tais
como: área financeira, área de produção, área de marketing e a área de recursos
humanos.
2.1.2 Áreas administrativas
As áreas organizacionais como financeira, produção, marketing e recursos
humanos são importantes e possuem tarefas especializadas de maneira que as
pessoas e os grupos executam, para que a organização consiga realizar seus
objetivos.
A área financeira de uma organização tem por objetivo a proteção e a
utilização eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a maximização do retorno dos
acionistas, buscando manter certo grau de liquidez, para que a organização consiga
cumprir seus compromissos (MAXIMIANO, 2000).
Silva (1997) acreditava que sabendo administrar os recursos financeiros, para
obter garantia futura é essencial para vida de um negócio, já que a movimentação
de dinheiro é uma rotina na vida das organizações, e a geração de lucros é um dos
principais objetivos.
A administração financeira visa gerar uma rentabilidade maior para os sócios
ou acionistas, utilizando a melhor maneira os recursos que foram aplicados.
Na argumentação de Sobral, (2008), a área de produção é a principal razão
de ser de uma organização, por esse motivo é o centro ou coração de sua atividade,
24
busca transformar os insumos em produtos ou serviços, agregando valor de forma a
alcançar os objetivos organizacionais.
A administração de produção trata-se da maneira pela qual as organizações
produzem seus bens e serviços a partir dos insumos que estão ao seu dispor.
Para Maximiano (2000), a administração de marketing estabelece e mantém
ligação entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários ou público alvo.
De acordo com Dias (2005), a administração de marketing é entendida como
o processo de planejamento, execução e controle das estratégias e táticas de
marketing, visando aperfeiçoar os resultados para os clientes e os stakeholders da
empresa.
Este modelo de administração tem sua ênfase no cliente, buscando identificar
suas necessidades e desejos de maneira que possam criar produtos ou serviços que
atendam suas necessidades.
A área de recursos humanos tem como objetivo principal administrar as
relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia,
parceiras do negócio, e não mais meros recursos organizacionais. Já para Ribeiro
(2005), as organizações atualmente preocupam-se mais com as pessoas, buscando
de alguma forma atender as suas necessidades, propiciando ambientes de trabalho
mais agradáveis, visando uma melhor satisfação de seus funcionários.
Para Sobral (2008), a área de recursos humanos ou gestão de pessoas tem
como objetivo a administração de comportamentos individuais em função dos
objetivos coletivos.
O autor ainda relembra que um dos recursos mais importantes em todas as
organizações são as pessoas, para tal, a organização deve atrair, preparar e
desenvolve-las de forma que consigam contribuir para alcançar os objetivos
organizacionais.
Mesmo possuindo classificação de forma separada, a coordenação e a
integração de cada uma dessas áreas são de fundamental importância para que se
possam atingir os objetivos da organização.
Para tanto, como o propósito desta pesquisa foi verificar a percepção dos
militares e do comando da Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí em relação à
qualidade de vida no trabalho, foi abordada a administração de recursos humanos
com maior ênfase, devido ao tema da pesquisa pertencer a esta área da
administração, que procura auxiliar as organizações no planejamento, coordenação,
25
motivação e no controle de técnicas capazes de promover o melhor desempenho
dos profissionais, de maneira que a organização atinja os seus objetivos.
2.2 Administração de recursos humanos
Este trabalho envolve o tema de recursos humanos, porque o foco principal é
voltado para a qualidade de vida no trabalho, ligada diretamente na gestão de
pessoas.
A administração de Recursos humanos tem origem desde o início do século
XX, surgindo a partir da complexidade das empresas após o forte impacto da
Revolução Industrial, inicialmente chamado de Relações Industriais com o objetivo
de abrandar os conflitos entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais
das pessoas (CHIAVENATO, 2001).
Ainda nas considerações do mesmo autor, as pessoas são um elemento
essencial à existência das organizações, procurarem gerir os esforços e as
atividades dos profissionais que compõem a organização de forma a alcançar os
objetivos pretendidos tem a haver com o papel dos recursos humanos dentro das
organizações.
Segundo Marras (2000), a administração de recursos humanos começou com
a necessidade de contabilizar os registros dos trabalhos, com ênfase, obviamente,
nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto.
Na visão de Daft (2003), a administração de recursos humanos envolve
atividades relacionadas para atrair, desenvolver e manter uma força de trabalho
eficaz dentro de uma organização.
Sobral (2008), complementa que a administração de recursos humanos
consiste em um conjunto de atividades básicas que têm como objetivo atrair pessoas
competentes, desenvolver seu potencial e mantê-las comprometidas com a
organização durante muito tempo.
Smith (2001), enfatizava que o órgão de recursos humanos deveria orientar e
apoiar os gerentes e prestar-lhes serviços, mas a cada gerente cabe a administração
dos recursos humanos da empresa.
26
Para Lacombe (2003), as organizações além de decidir a política de recursos
humanos a ser adotada na empresa também devem deixar claro o posicionamento e
o tratamento dado às pessoas que trabalham neste ambiente.
Já Ribeiro (2005), ressalta que o objetivo do departamento de recursos
humanos era criar oportunidades para os funcionários crescerem dentro da empresa
e administrar as relações da organização com pessoas que a compõe, consideradas
atualmente, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais.
Na explanação de Silva (2007), a administração de recursos humanos, apóiase no princípio de que as pessoas devem trabalhar juntas em grupo,
compreendendo com isso, que todos devem ajudar a todos sem exceções.
Na visão de Boudreau (2000), a administração de recursos humanos ou
gestão de pessoas, passa por uma série de decisões integradas que formam as
relações de trabalho buscando a qualidade, influenciando diretamente a capacidade
da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos.
Os recursos humanos além de ajudarem as organizações na qualificação das
pessoas poderão criar dentro dessas organizações estruturas que apóiem, orientem
e eduquem os gerentes para que eles possam não só auxiliar os demais
funcionários a atingirem os objetivos da organização, procurando motivar cada vez
mais as pessoas a trabalharem juntas, tornando-se parceiros, mas também que
busquem juntos fazer com que a organização cresça e consiga atingir suas metas
(CHIAVENATO, 2009).
Para Gil (2001), as pessoas constituem o mais importante ativo de que
dispõem as organizações, por isso devem ser recrutadas, selecionadas, treinadas,
avaliadas e remuneradas.
Para isso a administração de recursos humanos conta com a ajuda destas
funções para que haja uma melhor capacitação, avaliação, desenvolvimento e
retenção dos funcionários da organização.
2.2.1 As funções de recursos humanos
As políticas de recursos humanos que envolvem as atividades de
recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho,
27
cargos e salários estão sob-responsabilidade da área de gestão de pessoas, a qual
busca também a integralização e socialização das pessoas no ambiente
organizacional.
O recrutamento para Lacombe (2003), abrange o conjunto de práticas e
processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais.
Na ótica do mesmo autor a seleção abrange o conjunto de práticas e
processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aqueles que
parecer ser o mais adequado para a vaga existente.
De acordo com Ribeiro (2005), recrutamento é um sistema de informações,
que visa atrair candidatos potenciais qualificados, dos quais serão selecionados
futuros funcionários da organização.
O recrutamento procura identificar os talentos para a organização e, no
momento oportuno, acionar estes talentos, encaminhando as pessoas adequadas
para etapa seguinte que é a seleção.
A seleção para Chiavenato (2009), busca entre os candidatos recrutados
aqueles que são melhores adequados aos cargos disponíveis na empresa,
mantendo a eficiência e o desenvolvimento pessoal, bem como a eficácia da
organização.
A seleção é a escolha, que ocorre entre os candidatos recrutados, buscando
selecionar o mais adequado para o cargo existente na organização, mantendo ou
aumentando a eficiência e o desempenho pessoal.
O processo de treinamento segundo Marras (2000), é a assimilação cultural
em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou
atitudes relacionadas diretamente á execução de tarefas ou sua otimização no
trabalho.
Para Chiavenato (2009), o treinamento é o processo educacional de curto
prazo aplicado de maneira sistemática e organizado para que as pessoas aprendam
conhecimentos, habilidades e competências em funções e objetivos definidos.
O treinamento procura oferecer meios que possibilite a aprendizagem,
ajudando as pessoas a desenvolver de forma rápida suas habilidades, atitudes e
conhecimentos, beneficiando não só a pessoa, mas também a organização.
Assegura Limongi-França (2003), que a avaliação de desempenho é a prática
de julgamento e apreciação a partir dos objetivos da gestão de pessoas da
organização, observando se foram alcançados, e se foram conseguidos com uso
28
suficiente de recursos.
De acordo com Lacerda e Abade (2002), a avaliação de desempenho é um
componente essencial na identificação da eficiência e eficácia dos programas de
treinamento oferecidos pelas organizações.
A avaliação de desempenho fornece um diagnostico do desenvolvimento de
todos os membros da organização, fornecendo informações para tomada de
decisões relativa à carreira do pessoal, proporcionando o crescimento e o
desenvolvimento das pessoas avaliadas.
O plano de cargos e salários para Chiavenato (2004), é um processo no qual
visa assegurar o equilíbrio interno das organizações, onde se aplica critérios para
avaliação desses, conseguindo uma valorização relativa interna dos salários e dos
diversos cargos.
Lacombe e Heiborn (2003), definiram cargos e salários como um conjunto de
métodos com finalidade de atribuir remuneração adequada aos funcionários,
garantindo a coerência interna entre os valores de salários e benefícios de cada um.
Esta função busca reter e atrair as pessoas que a organização necessita,
definindo critérios que não forneçam injustiça quanto ao valor dos salários que serão
recebidos.
As funções de recursos humanos procurar manter a integralização das pessoas nas
organizações administrando a correta aplicação destas funções, buscando
reconhecer que as pessoas atualmente são parceiras do negócio da organização, e
não mais apenas um recurso organizacional.
2.3 Gestão de pessoas
As formas como as pessoas e organizações efetuam a gestão de pessoas
passa por grandes transformações em todo mundo. Essa transformação vem sendo
causada por grandes mudanças na organização do trabalho, no relacionamento
entre as organizações e funcionários, no modo pelo qual as pessoas encaram sua
relação com o trabalho e no comportamento do mercado de trabalho (DUTRA,
2006).
29
Na explanação do mesmo autor, gestão de pessoas é um conjunto de
políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização
e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.
De acordo com Ribeiro (2005), administrar com as pessoas significa tocar a
organização juntamente com os colaboradores e os parceiros internos que mais
entendem dela e de seu futuro.
O mesmo autor menciona que o objetivo da gestão de pessoas é criar
oportunidade para as pessoas crescerem dentro da organização, passando a ser
valorizadas e vistas como parceira da organização e não apenas como meros
recursos organizacionais.
Na visão de Gil (2001), gestão de pessoas é a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais.
Gestão de pessoas segundo Chiavenato (2010), é a área que constrói
talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano
das organizações.
Para o mesmo autor as organizações estão percebendo que apenas podem crescer,
prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre
os investimentos de todos os parceiros.
2.3.1 Processos de gestão de pessoas
Para Chiavenato (2010), a gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos
dinâmico e interativos, entre os quais podemos destacar seis processos básicos de
acordo com o Quadro 2.
Processos
Agregar pessoas
Aplicar pessoas
Recompensar pessoas
Processo de gestão de pessoas
Papel ou Função
Recrutamento
Seleção
Modelagem do trabalho
Avaliação do desempenho
Remuneração
Benefícios
Incentivos
30
Desenvolver pessoas
Manter pessoas
Monitorar pessoa
Treinamento
Desenvolvimento
Aprendizagem
Gestão do conhecimento
Higiene e segurança
Qualidade de vida
Relações com empregados e sindicatos
Bancos de dados
Sistemas de informações gerenciais
Quadro 2 - Processo de gestão de pessoas
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010).
Chiavenato (2010), relata no Quadro 2 que os processos podem ser divididos
da seguinte maneira:
• processo de agregar pessoas: são processos utilizados para incluir novas
pessoas na empresa, pode ser denominado de processos de provisão ou de
suprimento de pessoas;
• processo de aplicar pessoas: são processos utilizados para desenhar as
atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho;
• processo de recompensar pessoas: utilizados para incentivar as pessoas
e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas;
• processo de desenvolver pessoas: servem para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas;
• processo de manter pessoas: são os processos criados para dar
condições ambientais e psicológicas satisfatória para as atividades das pessoas;
• processo de monitorar pessoas: são processos que servem para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Na visão de França (2007), o processo de agregar pessoas, consiste em
atrair o máximo de pessoas que possuam as especificações básicas descritas para o
preenchimento dos cargos das empresas.
Na contextualização do mesmo autor, este processo funciona como uma
espécie de filtro, onde apenas aqueles que tiverem o perfil adequado para o cargo
disponível poderão ingressar na organização.
O equilíbrio na aplicação de todos esses processos é fundamental para a
organização, pois se um falhar, causará sobrecarga aos demais.
31
2.4 Motivação
A complexidade do trabalho nas organizações, as múltiplas e variadas
demandas, os novos ambientes de produção e a competitividade crescente no
mundo dos negócios têm como conseqüência a necessidade de valorizar os
empregados e de criar condições favoráveis para maximizar o seu desempenho e a
sua satisfação no trabalho (MORISSETTE, 2000).
Em suma o autor Maximiliano (2000), ressalta que a palavra motivação deriva
do latim motivus, movere, que significa mover. Em seu sentido original, a palavra
indica o processo pelo qual o comportamento humano é incentivado, estimulado ou
energizado por algum tipo de motivo ou razão.
De acordo com Andrade (2007), a motivação é alguma força direcionada
dentro dos indivíduos, pela qual tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma
necessidade ou expectativa.
Desta forma Felipe e Sobral (2008), defendiam que a motivação é uma
predisposição individual para exercer esforço que busque o alcance de metas
organizacionais, condicionadas pela capacidade de esses esforços satisfazerem,
simultaneamente, alguma necessidade individual.
Para Silva (2007), a motivação é uma força direcionada de dentro dos
indivíduos, pela qual tendem a alcançar uma meta, com o propósito de preencher
uma necessidade ou expectativa.
Segundo Archer (1997), a motivação, portanto, nasce exclusivamente das
necessidades humanas e não daquilo que satisfazem estas necessidades.
Por seu entendimento, Karsaklian (1999), define motivação como uma
condição interna do homem, relativamente duradora e que leva o indivíduo, ou que
pelo menos, o torna propenso, a persistir em determinado comportamento orientado
para a consecução de um objetivo específico.
A motivação é um processo que seleciona as escolhas que faz o indivíduo
diante das diferentes possibilidades de comportamento que pode adotar, a pessoa
avalia as conseqüências de cada uma de suas opções de ação e satisfação, que é
entendida como fator resultante da relação entre as expectativas que a pessoa
desenvolve e os resultados que se espera (VROOM, 1997).
Neste sentido Robbins (2004), afirma que a motivação é a vontade de
32
empregar altos níveis de esforços em direção as metas organizacionais mais
condicionadas pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do
indivíduo.
Dentre as teorias que abordam o tema motivação servindo de base para
alguns estudos ao longo do tempo, pode-se destacar a hierarquia das necessidades
de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg.
Para Chiavenato (2010), na teoria de Maslow, as pessoas são motivadas
essencialmente pela busca do atendimento de suas necessidades, que estão
distribuídas em cinco níveis hierárquicos: fisiológicas, segurança, sociais, estima e
auto-realização, conforme a Figura 2.
Figura 2 - Hieraquia das necessidade
Fonte: adaptado de Chiavenato (2000).
O autor Chiavenato (2010), apresenta à hierarquia das necessidades de
Maslow, colocando as necessidades básicas ou primárias na base, e no topo as
necessidades secundárias.
As necessidades fisiológicas compreendem as necessidades de alimentação,
sono, repouso, abrigo, desejo sexual etc.;
Na ótica do mesmo autor, as necessidades de segurança são necessidade
que buscam a segurança e estabilidade, a busca de condições de trabalho seguras.
Considerando o mesmo autor, as necessidades sociais são necessidades de
interação e de amizades, o homem como ser social precisa complementar as suas
33
necessidades com as dos outros.
Para o mesmo autor, as necessidades de estima envolvem a auto-apreciação,
a necessidade de aprovação social e respeito, a responsabilidade por resultados, o
orgulho e o reconhecimento.
A necessidade de auto-realização encontra-se no topo da pirâmide
representando a sensação de crescimento pessoal, de conquista da ação.
Ainda na visão do mesmo autor, a hierarquia das necessidades mostra que
somente quando o indivíduo consegue suprir uma necessidade de um nível superior
é que surgem outras necessidades de níveis superiores, quando uma necessidade é
suprida, deixa de atuar como força motivadora.
Outra teoria a respeito da motivação foi apresentada por Herzberg (1997),
teoria dos dois fatores, os higiênicos e os motivacionais.
O autor demonstrou com estudos que os fatores que são capazes de
produzir satisfação e motivação no trabalho independem dos fatores que geram
insatisfação no trabalho.
Lacombe (2006), explica que os fatores motivacionais de Herzberg, operam
no sentido positivo, com tendência a aumentar a produtividade e os resultados, e
fatores higiênicos atuam no sentido de impedir situações negativas, os fatores
motivacionais são internos, enquanto os fatores higiênicos são externos.
Gil (2001), salienta que fatores higiênicos não motivam os empregados,
apenas impedem que estes tenham sua capacidade produtiva inibida, porém, os
fatores motivacionais são capazes de proporcionar aos empregados efeitos
produtivos na satisfação no trabalho, resultando no aumento da capacidade
produtiva das pessoas.
Na contextualização do mesmo autor, o nível dos fatores higiênicos deverá
ser mantido de forma constante, procurando atender às necessidades das pessoas
de maneira que evite que fiquem insatisfeitas.
Levando em conta que as pessoas quando conseguem satisfazer suas
necessidades se sentem mais motivadas para a realização do seu trabalho, as
organizações necessitam de lideres que estimule as pessoas para a realização de
suas tarefas.
2.5 Liderança
34
A liderança é um tema importante para as organizações, devido ao papel
fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os
líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização.
De acordo com Brum (2005), as pessoas precisam ser lideradas e não existe
nenhuma dúvida a respeito disso. Um líder é aquele que influencia pessoas,
utilizando, para isso, sua capacidade de comunicação.
Segundo Hunter (2004), Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como
sendo para o bem comum.
Contextualizando o mesmo autor, a presente definição ressalta alguma
virtude como, habilidade que é a capacidade adquirida e aperfeiçoada com a prática
por alguém que tenha o desejo de liderar pessoas. Fala também de influência que é
o modo pelo qual a equipe ou grupo se envolve totalmente e de forma entusiástica,
ou seja, motivada a fim de alcançar objetivos, que não visa somente satisfazer ou
beneficiar a organização ou líder, mas visa o bem comum, ou seja, todos os
envolvidos serão beneficiados.
No entender de Maximiano (2000), a liderança é uma forma de agir ou de ser,
com o objetivo de realizar tarefas e alcançar resultados positivos para o crescimento
da organização.
Na visão do mesmo autor, o líder consegue motivar seus subordinados a
realizar os objetivos da organização, para isso é preciso que ocorra a devida
orientação e o desenvolvimento de sua equipe de trabalho, procurando atingir
condições de crescimento dos resultados e o envolvimento profissional.
De acordo com Chiavenato (2001), liderança é um processo contínuo de
escolha que possibilita ao grupo andar na direção dos seus objetivos, buscando o
cumprimento de suas obrigações.
Na visão de Vergara (2000), a liderança é a habilidade de influenciar pessoas
e grupos, de maneira que a missão, visão e os objetivos organizacionais possam ser
atingidos.
A doutrina de liderança da Marinha, define liderança como a condução do
pessoal por meio de um processo de influenciacão utilizado por todos os escalões,
no trato com os subordinados, em busca da harmonia entre os objetivos da
instituição e os interesses pessoais fundamentada em leis e tradições navais (EMA,
35
2004).
Fica evidenciado, pela definição, que a liderança inclui não só a capacidade
de fazer um grupo a realizar uma tarefa específica, mas, sobretudo, executá-la de
forma voluntária, atendendo ao desejo do líder como se fosse o seu próprio.
O bom exercício da liderança possibilita a obtenção e o entendimento dos
objetivos planejados, desta maneira o líder se transforma em um elo entre a cultura
organizacional e os liderados, possibilitando o engajamento das pessoas para um
melhor direcionamento estratégico.
2.6 Cultura organizacional
A cultura organizacional está relacionada com as políticas internas e externas,
crenças, princípios, valores éticos e morais, sistemas e clima organizacional que
uma organização possui.
De acordo com Chiavenato (1999), a cultura organizacional consiste em
padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao
longo do tempo que constituem uma característica própria de cada organização.
Na visão de Nassar (2000), cultura organizacional, são os conjuntos de
valores, crenças e tecnologias que procura unir os diferentes membros, de todos os
escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e
objetivos.
Na argumentação do mesmo autor, a cultura organizacional pode sofrer
mudanças ao longo do tempo, mesmo que a organização procure resistir a essas
mudanças.
Para Vergasta (2001), a cultura organizacional não pode ser considerada
pronta e acabada, devido estar em constante processo de transformação, de acordo
com sua história e conjuntura.
A cultura organizacional compreende um conjunto de forças importantes que
influenciam de alguma forma o clima organizacional.
36
2.7 Clima organizacional
O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização,
ou melhor, dizendo, o reflexo dos efeitos dessa variável na empresa como um todo.
O clima é importante, pois pode influenciar no comportamento, motivação e na
satisfação das pessoas que fazem parte do ambiente de trabalho.
Segundo Chiavenato (1999), clima organizacional é o ambiente psicológico e
social que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus
membros.
Para Maximiniano (2000), o clima organizacional é representado pelos
conceitos e sentimentos que as pessoas compartilham a respeito da organização e
que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o
trabalho.
Já Silva (2007), afirma que o clima organizacional é a atmosfera psicológica
resultante dos comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas
empresariais, refletida nos relacionamentos interpessoais.
Um clima organizacional favorável dentro do ambiente de trabalho constitui no
importante passo para melhoria da qualidade de vida no trabalho e na qualidade de
vida dos indivíduos que fazem parte deste ambiente.
2.8 Qualidade de vida no trabalho
Estamos em uma época em que mudanças ocorrem diariamente, em uma
velocidade incalculável principalmente no mercado de trabalho, o qual por sua vez
exige muito esforço e dedicação dos colaboradores para lutar com a acirrada
concorrência. O termo Qualidade de Vida no Trabalho vem sendo empregado e
debatido por muitas empresas como um diferencial estratégico.
Conforme Goulart e Sampaio (1999), as preocupações com a saúde do
trabalhador motivou o desenvolvimento de um campo de estudo interdisciplinar na
área de gestão de pessoas conhecido como qualidade de vida no trabalho.
37
Na visão dos mesmos autores a expressão QVT somente veio aparecer na
literatura especializada no início da década de 50 quando Eric Trist e seus
colaboradores estudavam um modelo macro para tratar o trinômio indivíduo –
trabalho – organização, inaugurando uma abordagem sociotécnica de organização
do trabalho.
O interesse pela Qualidade de Vida no Trabalho foi esquecido e retomado no
final da década de 70, de modo especial nos Estados Unidos, a partir da
constatação do aumento da competitividade internacional, principalmente do Japão,
cujas práticas gerenciais e programas de produtividade eram centrados nos
empregados, ocorrendo grande sucesso. (FERNANDES, 1996).
Conte (2003), define QVT como um programa que visa facilitar e satisfazer as
necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na organização.
Enquanto Lacombe (2006), dizia que o conceito de QVT requer que as
organizações sejam capazes de oferecer um trabalho qualificado, em vez de tarefas,
e de juntar novamente o trabalho ao indivíduo e à sua existência.
Já Kahn (1984), defendia que a qualidade de vida é definida não só pelo que
é feito para as pessoas, mas também pelo que fazem por si e pelas outras pessoas.
Para Limongi-França e Arellano (2002), a qualidade de vida no trabalho é o
conjunto das ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações
gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho.
Limongi-França (2008), ressalta que a definição de QVT vai desde cuidados
médicos estabelecidos pela legislação de saúde e segurança até atividades
voluntárias dos empregados nas áreas de lazer, motivação, entre outras.
Na visão de Marras (2000), as empresas precisam mobilizar seus esforços de
toda ordem, procurando dispensar o devido cuidado às dimensões essenciais que
afetam os aspectos comportamentais, desta maneira obterão êxito em sua
produtividade, competitividade, ocorrendo o aumento no nível de satisfação no
trabalho.
De acordo com Rodrigues (1998), a QVT tem sido uma preocupação do
homem desde o início de sua existência, às vezes apresentada com outros títulos,
mas sempre voltada para trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador ao executar
suas tarefas.
Na ótica de Limongi-Franca (2002), vários conceitos podem ser encontrados
na literatura sobre o tema Qualidade de Vida no Trabalho, que vem sendo abordado
38
com mais ênfase a partir de 1970. Walton (1973), definiu qualidade de Vida no
Trabalho como sendo o atendimento das necessidades e pretensões humanas
baseadas na idéia de humanização e responsabilidade social da empresa.
Ballesters (1996), considera que a qualidade de vida diz respeito justamente à
maneira pela qual o indivíduo interage com o mundo externo, portanto à maneira
como o sujeito é influenciado e como influencia.
Na constatação de Walton (1973), a Qualidade de Vida no Trabalho pode ser
aceita como uma expressão para caracterizar determinados valores ambientais e
humanos que foram abolidos em benefício do avanço tecnológico, da produtividade
industrial e do crescimento econômico.
Ogata (2004), observa que há maior disposição para o serviço, melhoria do
clima interno, maior comprometimento, fidelidade à empresa e atração pelos
benefícios quando os métodos de gestão incorporam os conceitos de qualidade de
vida no trabalho. Para o autor, a qualidade de vida envolve ainda outros elementos
como: os direitos da cidadania, os benefícios e satisfações proporcionados por
ações do tempo livre e pelo equilíbrio ambiental.
Na ótica de Vieira (1996), a qualidade de vida no trabalho envolve fatores que
necessitam estarem presentes no dia a dia de cada funcionário nas organizações, e
que representam um bem estar para o funcionário nas atividades. Além disso, deve
lhes proporcionar bem estar físico, mental, econômico e social, desta forma
permitindo que o possa ter sua condição de cidadão.
Moretti (2003), afirma que a qualidade de vida no trabalho proporciona maior
participação por parte dos trabalhadores e cria um ambiente de integração com
superiores, colegas e com o próprio ambiente de trabalho, visando sempre à
compreensão das necessidades dos funcionários.
Rodrigues (1996), apresenta o ponto de vista que as pessoas que possuem
uma vida familiar insatisfatória tendem a valer-se do trabalho como única forma de
obtenção de satisfação, por este motivo, suporta mais as frustrações no trabalho e
tornam-se pouco exigentes.
Para Fernandes (1996), não se pode atribuir uma única definição conceitual
de Qualidade de vida no trabalho, porque a mesma engloba além de atos
legislativos, o atendimento às necessidades humanas e humanização do trabalho.
Buscando esclarecer o tema proposto, foram apresentados alguns modelos
de estudo da qualidade de vida no trabalho, sendo o de Walton aprofundado, por ser
39
o modelo que foi utilizado neste estudo.
2.8.1 Modelos de qualidade de vida no trabalho
A partir desta etapa foram apresentados os modelos referentes à qualidade
de vida no trabalho, os quais foram desenvolvidos para demonstrar os fatores que
afetam a QVT e seus indicadores. Diversos estudiosos ao longo dos anos, como
Nadler e Lawler, Walton, Hackman e Oldham, criaram uma espécie de indicadores
mostrando os fatores que interferem na qualidade de vida dos trabalhadores.
2.8.1.2 Modelo de Hackman e Oldham
Hackman e Oldham (2006), explicam que o modelo estabelece uma relação
entre a satisfação do indivíduo no trabalho com as metas organizacionais partindo
da autonomia, serviço e realimentação. Para os autores essas dimensões seriam
indispensáveis e devem constar para assim garantir a satisfação, a obtenção de
resultados positivos e a satisfação psicológica.
Considerando o mesmo autor, as dimensões do cargo são fundamentais,
estes aspectos produzem estados psicológicos críticos que conduzem resultados
que afetam diretamente a vida pessoal e profissional. Os aspectos baseados nos
cargos são:
a) Variedades de habilidades: o cargo exercido deve exigir várias e diferentes
habilidades e conhecimento;
b) Identidade da tarefa: ressalta a importância do indivíduo sobre as suas
tarefas, o trabalho deve ser realizado do inicio ao fim, para que este perceba que
produz um resultado palpável;
c) Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de que forma o
seu trabalho produz consequência e impactos sobre o trabalho dos demais;
d) Autonomia: defende-se a responsabilidade pessoal para planejar e executar
as tarefas e independência para desempenhá-las. Um exemplo seria a prática de
40
gerência por objetivos, porque proporciona um papel importante aos trabalhadores
no estabelecimento de seus próprios objetivos e na busca de planos para conseguilos;
e) Feedback: refere-se às informações, pode ser dividido em retroação do
próprio trabalho e retroação extrínseca;
f) Retroação do próprio trabalho: os superiores devem proporcionar informação
de retorno para que o próprio indivíduo possa avaliar o seu desempenho;
g) Retroação extrínseca: deve haver um retorno dos superiores hierárquicos ou
cliente a respeito do desempenho de sua tarefa;
h) Inter-relacionamento: o contato interpessoal do ocupante com outras pessoas
ou clientes deverá ser estimulado e possibilitado.
A idéia do feedback é simples, mas de grande importância para as pessoas
no trabalho, o trabalhador poderá fazer uma autoanálise, visando melhorias em sua
conduta profissional.
De acordo com os indicadores citados, observa-se a importância dos
administradores para a conscientização da qualidade de vida dos trabalhadores. Por
exemplo, no quesito significado da tarefa depende da visão administrativa em
mostrar a importância da tarefa para o executor, ou seja, a tarefa pode ser simples,
mas de vital importância para o processo e isso ser entendido pelo executor, o que
traz um sentido de satisfação pessoal ao indivíduo no ato de desempenhar o
trabalho que lhe foi designado.
Da mesma forma, o feedback permite ao colaborador avaliar e corrigir as
possíveis falhas na execução das atividades.
2.8.1.3 Modelo de QVT de Nadler e Lawler
Chiavenato (1999), descreve que para Nadler e Lawler, a QVT está
fundamentada em quatro aspectos:
a) Participação dos funcionários nas decisões;
b) Reestruturação do trabalho do enriquecimento das tarefas e de grupos
autônomos de trabalho;
c) Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional;
41
d) Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas,
horário de trabalho etc.
Estes aspectos demonstram que o ser humano passa a ser parte integrante
das organizações e mostra a evolução da importância dos mesmos. Por exemplo: a
tendência da participação nas decisões cede lugar ao invés da idéia predominante
até pouco tempo que os funcionários deviam ser simples executores e outros com
mais capacidades, os planejadores e pensadores.
2.8.1.4 Modelo de QVT de Werther e Davis
Fernandes (1996) e Rodrigues (1994) afirmam que o modelo de Werther e
Davis faz menção aos elementos organizacionais, ambientais e comportamentais
que afetam o projeto de cargos em termos de QVT.
Segundo estes autores, a QVT é influenciada por inúmeras variáveis, tais
como: supervisão, condições de trabalho, pagamento, benefícios e projetos de
cargos. No entanto, é o cargo que envolve mais intimamente o trabalhador, por mais
que os colaboradores possuam um bom salário, boas condições de trabalho e uma
boa supervisão, as atividades que estes desenvolvem podem, sob a ótica dos
mesmos, ser tediosas.
O Quadro 3 apresenta os elementos de QVT conforme o modelo de Werther e
Davis.
Elementos de QVT
Elementos Organizacionais
Elementos Ambientais
Elementos
Comportamentais
Abordagem mecanicista
Fluxo de trabalho
Práticas de trabalho
Habilidade e disponibilidade Autonomia
de empregados
Variedade
Expectativas sociais
Identidade de tarefa
Retroinformação
Quadro 3 – Elementos de QVT
Fonte: Fernandes (1996, p.54)
O autor Fernandes (1996), demonstra no Quadro 3 os elementos que
precisam ser enfatizados para que possa haver a qualidade de vida no trabalho.
42
Os elementos organizacionais do projeto de cargo dizem respeito à perfeita
identificação da tarefa exercida, ao estabelecimento de um fluxo coerente de
trabalho e à adoção de métodos e processos que incorporem as práticas de
serviços, de modo a minimizar o tempo e o esforço do trabalhador. Apesar de estes
elementos conduzirem a especialização e a ciclos curtos de função, Werther; Davis,
1983), consideram como positivo o fato de solicitarem pequenos investimentos em
treinamento e permitirem rápido aprendizado, o que é adequado para trabalhadores
de pouca instrução ou experiência.
Os fatores ambientais do projeto de cargo devem considerar as expectativas
sociais e as habilidades e disponibilidades de empregados potenciais, significando
que o cargo não deverá ser tão complexo que obrigue a importação de
trabalhadores, nem tão simples a ponto de gerar perturbação quando a mão de obra
disponível for mais instruída, o que se aproxima da definição de (WERTHER e
DAVIS 1983).
Os elementos comportamentais, segundo os mesmos autores, significam que
o projeto de cargo não deve visar apenas à eficiência, mas considerar também a
autonomia do indivíduo para assumir responsabilidade pelo trabalho, a variedade do
cargo (que reduz o tédio e a fadiga), a identidade de tarefa (significando senso de
realização e poder sentir orgulho pelo resultado) e a retroinformação que permite ao
trabalhador saber qual a repercussão do seu trabalho, conduzindo à melhor
motivação.
2.8.1.5 Modelo de QVT de Westley (1979)
Publicado em 1979, nos Estados Unidos, com ênfase na abordagem
sociotécnica, o modelo de QVT de Westley realiza uma retrospectiva histórica do
ambiente laboral, inserindo as dimensões abordadas em seu modelo no contexto do
trabalho, articulando-as paralelamente à QVT.
O Quadro 4 apresenta as quatro dimensões que influem na QVT para Westley
apud Fernandes (1996).
43
INDICADORES DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
ECONÔMICO
Equidade Salarial
Remuneração
Adequada
Benefícios
Local
de
Trabalho
Carga Horária
Ambiente Externo
POLÍTICO
Segurança no emprego
Atuação sindical
Retro informação
Liberdade de expressão
Valorização do cargo
Relacionamento com a
chefia
PSICOLÓGICO
Realização potencial
Nível de Desafio
Desenvolvimento Pessoal
Desenvolvimento
Profissional
Criatividade
Auto-Avaliação
SOCIOLÓGICO
Participação
nas
decisões
Autonomia
Relacionamento
Interpessoal
Grau
de
responsabilidade
Valor Pessoal
Quadro 4 - Indicadores de QVT
Fonte: Westley (1979), apud Fernandes (1996).
De acordo com Westley (1979), os problemas oriundos do ambiente de
trabalho podem ser de ordem política (insegurança), econômica (injustiça),
psicológica (alienação) e sociológica (anomia). Cada uma dessas categorias deve
ser analisada individualmente para a busca de soluções para os problemas
existentes.
Considerando o mesmo autor, as causas de insatisfação representadas pelos
indicadores econômicos e político são as mais antigas, tendo sido detectadas no
século passado, onde a concentração dos lucros e a exploração dos trabalhadores
relacionam-se à injustiça e à concentração de poder, causando insegurança.
Na ótica do mesmo autor, os movimentos socialistas surgiram buscando
alcançar os objetivos de justiça e segurança e procurando dar aos trabalhadores um
maior poder sobre a organização do trabalho e uma maior participação no lucro das
organizações.
O autor ainda ressalta que a alienação (indicador psicológico) é decorrente da
desumanização, da dissociação entre o trabalho e o ser humano, produto de uma
falha entre as expectativas do indivíduo e o que consegue efetivamente realizar.
Para tentar resolver estes quatro problemas fundamentais e melhorar a QVT
Westley, propõe ações cooperativas por meio da participação dos trabalhadores nas
decisões e na divisão dos lucros, da adoção de um trabalho auto supervisionado, do
enriquecimento de tarefas e da aplicação dos princípios sócio-técnicos.
44
2.8.1.6 Modelo de QVT de Belanger
O modelo de Belanger apud Fernandes (1996), fixa os seguintes aspectos
para análise da QVT: trabalho em si, crescimento pessoal e profissional, tarefas com
significado e funções e estruturas abertas.
O Quadro 5 apresenta o modelo de Belanger para a análise da qualidade de
vida no trabalho.
Modelo de Belanger
O trabalho em si
Crescimento
profissional
pessoal
e Tarefas
significado
Criatividade
Variedade
Autonomia
Envolvimento
Feedback
Treinamento
Oportunidade de crescimento
Relacionamento no trabalho
Papeis organizacionais
com Funções e estruturas
abertas
Tarefas
Clima de criatividade
Responsabilidade
Transferência
de
aumentada
objetos
Recompensas
financeiras/
não
financeiras
Enriquecimento
Quadro 5 - Modelo de Belanger.
Fonte: Fernandes (1996, p.55).
Para Fernandes (1996), o modelo de Belanger compreende quatro aspectos
sobre a Qualidade de Vida no Trabalho nas organizações: o trabalho em si,
crescimento pessoal e profissional, tarefas com significado e funções estruturais
abertas.
2.9 Modelo de Walton
Após a análise comparativa de diversos modelos de avaliação da QVT, optouse pela utilização do modelo de Walton (1973), no qual foi desenvolvida uma
pesquisa que avaliou a percepção dos militares da Delegacia da Capitania dos
Portos em Itajaí em relação à qualidade de vida no trabalho, levando em conta a
amplitude de seus oito critérios do tema em questão.
A seguir, serão apresentados no quadro 6 os critérios e indicadores de QVT
conforme modelo de Walton.
45
MODELO DE WALTON
CRITÉRIOS
INDICADORES DE Q.V. T
Compensação justa e adequada
Renda adequada ao trabalho
Equidade interna
Equidade externa
Condições de trabalho
Jornada de trabalho razoável
Ambiente físico seguro e estável
Uso e desenvolvimento de capacidades
Autonomia
Significado da tarefa
Identidade da tarefa
Variedade de habilidade
Retro informação
Oportunidade de crescimento e segurança Possibilidade de carreira
Crescimento pessoal
Segurança no emprego
Integração social na empresa
Igualdade de responsabilidades
Relacionamento
Senso comunitário
Constitucionalismo
Respeito às leis e direitos trabalhistas
Privacidade pessoal
Liberdade de expressão
Normas e rotinas
O trabalho e o espaço total da vida
Papel balanceado no trabalho
Relevância social da vida no trabalho
Imagem da empresa
Responsabilidade social pelos empregados
Responsabilidade pelos produtos e serviços
Quadro 6 - Modelo de Walton.
Fonte: adaptado de Chiavenato (1999).
Na visão de Walton (1973), as oito dimensões acima citadas, são importantes,
porque além de analisarem as necessidades dos trabalhadores, conseguem
visualizar as expectativas destes trabalhadores em relação à qualidade de vida no
trabalho.
Os termos do modelo apresentado no Quadro 6 podem ser definidos da
seguinte forma, explicados por Chiavenato (1999).
2.9.1 Compensação Justa e Adequada
Refere-se à satisfação do trabalhador por sua remuneração quando
comparada interna e externamente. Walton (1973 apud CHIAVENATO, 1999),
considera o trabalho, em primeiro lugar, como o meio que os indivíduos têm para
garantir a vida. A adequação da compensação recebida é um conceito relativo,
podendo ser focalizada sob ângulos distintos, seja relacionando o salário com o
46
esforço físico ou mental, com as habilidades requeridas para a atividade, com a
experiência do trabalhador, com a responsabilidade do cargo, procurando
estabelecer uma relação de proporcionalidade entre os diversos níveis de
compensações na empresa, ou ainda, o estabelecimento de uma proporcionalidade
entre os padrões salariais desta com o mercado.
• Remuneração adequada: para que o colaborador possua uma qualidade
de vida, requer uma remuneração para viver dignamente dentro de suas
necessidades pessoais e padrões culturais, sociais e econômicos da sociedade em
que vive.
• Equidade Interna: verifica se existe diferença na remuneração entre outros
membros de uma mesma organização.
• Equidade externa: na remuneração em relação a outros profissionais no
mercado de trabalho.
2.9.2 Condições de Trabalho
A satisfação do trabalhador está, neste ponto, relacionada à adoção de
horários razoáveis, condições de trabalho que reduzam ao nível zero os riscos de
doenças e danos físicos ou da imposição de limites de idade quando o trabalho é
prejudicial ao bem-estar das pessoas, acima ou abaixo de determinada faixa etária
(Lima, 1995).
Para Walton (1973 apud CHIAVENATO, 1999), o nível de satisfação do
trabalhador quanto a este critério poderia ser melhorado pelo estabelecimento de
horários razoáveis, de condições físicas de trabalho que reduzam ao mínimo o risco
de doenças e danos físicos, ou da imposição de limites de idade quando o trabalho é
prejudicial ao bem estar das pessoas acima ou abaixo de certa idade.
• Jornada de trabalho: a carga horária de todas as funções desenvolvidas
dentro da organização obedece à legislação vigente e não causam fadiga, estresse
e esgotamento físico e mental aos trabalhadores.
• Ambiente físico seguro e saudável: a organização respeita as normas de
segurança,
utilizando
equipamento
de
proteção
individual,
e
procuram
continuamente diminuir os possíveis acidentes de trabalho, além de zelar pela
47
integridade física e mental dos trabalhadores e, conseqüentemente, por sua saúde e
qualidade de vida.
2.9.3 Uso e Desenvolvimento de Capacidades
Refere-se à possibilidade de o trabalhador utilizar seus conhecimentos e
aptidões, desenvolver autonomia, obter informações sobre a tarefa que desempenha
e o processo produtivo ao qual pertence. Contudo, Walton (1973 apud
CHIAVENATO 1999), lembra que o grau de maturidade do trabalhador, sua
formação e capacidade de tomar decisões e iniciativas determinarão em que nível
estes fatores serão considerados. Não se deve esquecer que algumas pessoas
desejam um emprego fragmentado que exija pouca habilidade e até mesmo que
seja firmemente controlado. Os indicadores abaixo são destacados pelo autor
• Autonomia: a organização permite que o trabalhador tenha um determinado
limite para resolver problemas relacionados às tarefas que executa.
• Significado da tarefa: o trabalhador sente-se realizado com a atividade
desempenhada.
• Identidade da tarefa: mede o grau de satisfação que o empregado possui
em relação ao trabalho desenvolvido.
• Variedade da habilidade: a tarefa realizada exige diferentes conhecimentos
e habilidades, o que torna o trabalho mais atraente e dinâmico, sem ser cansativo e
repetitivo.
• Retroinformação: a organização permite ao empregado informações
contínuas a respeito de seu desempenho, do trabalho e do produto que o mesmo
desenvolve.
2.9.4 Oportunidade de Crescimento e Segurança
Walton (1973 apud CHIAVENATO, 1999), neste critério focaliza basicamente
a oportunidade de carreira e as dificuldades que o trabalhador enfrenta face às suas
48
limitações próprias, principalmente as relacionadas com a educação formal que
impedem ou dificultam sobre maneira o crescimento. Para melhorar o nível de
satisfação Walton propõe avaliar a expectativa dos funcionários quanto ao uso de
conhecimentos e habilidades recém adquiridas, o nível em que as atividades de
trabalho atuais contribuem para manter e expandir sua capacidade evitando a
obsolescência,
a
avaliação
das
oportunidades
de
progredir
em
termos
organizacionais ou de carreiras reconhecidas pelas pessoas de seu convívio, como
colegas, amigos e familiares e por fim a segurança de emprego ou renda decorrente
do trabalho.
• Possibilidade de Carreira: verifica a existência de uma política de recursos
humanos (plano de cargos e salários) que permite os trabalhadores devidamente
capacitados e habilitados a oportunidade de ascensão profissional dentro do próprio
quadro de pessoal da mesma.
• Crescimento Profissional: por meio de um plano de desenvolvimento e
capacitação de trabalhadores, a empresa oferece a todos a oportunidade de adquirir
e aprimorar seus conhecimentos.
• Segurança e Emprego: a organização possui uma estrutura de recursos
humanos sólida, que proporciona ao trabalhador o sentimento de segurança em
relação à manutenção do seu emprego.
2.9.5 Integração Social no Trabalho
Walton (1973 apud CHIAVENATO, 1999), ressalta a importância das relações
interpessoais para verificar o grau de identidade dos trabalhadores com a
organização e, por conseqüência, o nível de satisfação destes com a qualidade de
vida no trabalho. Isso pode ser avaliada pela ausência de preconceitos (cor, raça,
sexo, religião, aspecto físico), de símbolos de status ou diferenças hierárquicas
muito marcantes, pela possibilidade de acesso na hierarquia em função da
capacidade e potencial e pela existência de apoio mútuo (prática de ajuda recíproca
e apoio sócio-emocional) e senso comunitário, fazendo o trabalhador sentir-se
integrado a um grupo e à empresa.
49
• Igualdade de oportunidades: é a ausência de favoritismo e preferências
entre os trabalhadores. O ideal pressupõe que os trabalhadores promovidos,
transferidos ou até mesmo, admitidos passem por uma seleção, respeitando suas
qualificações, habilidades e merecimento.
• Relacionamento: busca-se verificar a existência de um bom relacionamento
interpessoal e um espírito de equipe junto aos trabalhadores da organização,
fazendo com que haja um comprometimento mútuo entre estes indivíduos.
2.9.6 Constitucionalismo
A existência de normas estabelecendo os direitos e deveres
dos
trabalhadores são consideradas por Walton (1973 apud CHIAVENATO 1999) como
elementos fundamentais na situação de trabalho. Para o autor, os aspectos mais
significativos para que haja uma elevada QVT é o direito à privacidade pessoal, a
liberdade de diálogo e o direito de posicionar-se e de receber tratamento justo em
todos os aspectos.
• Respeito às Leis e Direitos Trabalhistas: a organização observa e cumpre
todos os direitos dos trabalhadores, previstos por lei, como férias, 13° salário,
horário de trabalho, entre outros direitos assegurados constitucionalmente.
• Privacidade Pessoal: a empresa respeita a privacidade de seu trabalhador,
desde que seu comportamento não interfira em questões relacionadas ao trabalho.
• Liberdade de Expressão: os trabalhadores possuem abertura para dar
sugestões e manifestar suas idéias aos seus superiores hierárquicos.
• Normas e Rotinas: as normas e rotinas da organização são bem claras,
definidas, difundidas, compreendidas e aceitas por todos os trabalhadores.
2.9.7 O trabalho e Espaço Total da Vida
Walton (1973 apud CHIAVENATO, 1999), diz que as experiências dos
trabalhadores com o trabalho podem interferir, de forma positiva ou negativa, na vida
50
pessoal e social destes; por esta razão, o autor recomenda a busca do equilíbrio por
meio de esquemas de tarefas e crescimento profissional. Faz-se necessário que a
verificação do nível de satisfação do trabalhador em relação à influência exercida
pelo seu emprego sobre a vida privada dos mesmos seja avaliada por opiniões com
relação ao balanceamento da jornada, estabilidade de horários e mudanças
geográficas que afetam a disponibilidade de tempo para lazer e para a família.
• Papel Balanceado do Trabalho: nada mais é que o equilíbrio satisfatório
entre o trabalho e outras atividades existentes na vida dos trabalhadores.
2.9.8 Relevância Social na Vida no Trabalho
De acordo com Walton (1973 apud CHIAVENATO 1999), a forma
irresponsável de agir de algumas empresas faz com que um número crescente de
empregados deprecie o valor de seus trabalhos e carreiras, o que afeta a autoestima dos funcionários e conseqüentemente sua produtividade. Para o mesmo
autor as mudanças das condições organizacionais ocorrem em geral mais
lentamente do que o aumento das expectativas do empregado, o que tende a
provocar maior alienação.
Neste critério o autor propõe a inclusão de dimensões relativas à atuação e
importância da empresa, medidas de sua imagem, de sua responsabilidade social,
de sua preocupação com requisitos de qualidade dos produtos, com o cumprimento
de prazos, com o ambiente, assim como com práticas predatórias.
•Imagem da Empresa: é fundamental que a organização conserve excelente
imagem perante seus trabalhadores, clientes atuais e potenciais, dos meios de
comunicação social, fornecedores, comunidade, entre outros.
51
3
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Neste capítulo foi apresentado a caracterização da empresa e os resultados
obtidos da pesquisa que foi realizada na Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí,
com o propósito de analisar a qualidade de vida no trabalho.
3.1 Caracterização da empresa
Este item tem por objetivo apresentar informações referentes à organização
pesquisada,
destacando
o
histórico,
missão,
visão
e
valores,
estrutura
organizacional e área de atuação.
3.1.2 Histórico da organização
A presença da Marinha no Estado de Santa Catarina, remonta à época do
império, quando em 1846 foi criada a então Capitania dos Portos da Província de
Santa Catarina, inicialmente na capital do Estado, e posteriormente vindo a se
instalar em Itajaí a partir de 1974, extinguindo a antiga Delegacia, existente na Rua
Lauro Muller desde a década de 40.
Com a transferência da Capitania para a cidade de Florianópolis, em 1988,
Itajaí passou a abrigar novamente uma Delegacia, iniciando-se a trajetória de
sucesso desta organização militar, que assumiu os desafios daquela ocasião, e a
responsabilidade em prestar bons serviços à comunidade marítima local.
No ano de 2004, com a assinatura do convênio entre a Marinha do Brasil e a
Prefeitura Municipal de Itajaí, com o propósito de dispor de melhores instalações
físicas, a fim de prover adequado conforto a tripulação e à comunidade marítima,
ficou acertado a realocação da Delegacia para novas instalações, permitindo ao
Porto de Itajaí iniciar sua expansão.
52
A inauguração do prédio principal das novas dependências da Delegacia da
Capitania dos Portos de Itajaí, realizou-se no dia 12 de janeiro de 2009, as novas
dependências chegaram ao momento oportuno para a Delegacia, que ao longo dos
anos vem enfrentando o desafio de atender com a presteza e eficiência requerida os
setores portuários, pesqueiro, esporte náutico, construção naval e petrolífero, além
de manter continua formação dos profissionais que atuam no mar.
3.1.3 Missão, visão e valores.
A missão descreve a finalidade da empresa, o motivo de sua existência, a
razão pela qual se considera necessária ao mercado e a maneira como quer ser
vista.
Para Chiavenato (2008, p. 142): “Missão significa a razão de ser do próprio
negócio. Por que ele foi criado. Para que ele existe”.
A missão da Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí consiste em:
contribuir para orientação, coordenação e controle das atividades relativas à
Marinha Mercante e Organizações correlatas, no que se refere à segurança da
navegação, e à segurança nacional, salvaguarda da vida humana e prevenção
da poluição hídrica.
Para Andrade (2002), a visão de uma organização é definida pela situação
futura desejada em longo prazo, deve ser uma meta ambiciosa, e servir como um
guia para a definição dos objetivos e a realização da missão.
A visão da Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí é: tornar-se
referência no Estado, fornecendo serviços de qualidade, atendendo as
expectativas do cliente (usuário/destinatário final), contribuindo para a
consecução dos objetivos da Capitania dos Portos de Santa Catarina.
De acordo com Tamayo e Borges (2001), valores organizacionais são
princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos a condutas ou metas
organizacionais desejáveis, que orientam a vida da organização.
Os valores formam a base ética e moral que orientam o comportamento e
atuação, pessoal e profissional, dos militares da Delegacia da Capitania dos Portos
53
de
Itajaí,
os
valores
da
organização
são:
honestidade,
transparência,
perseverança renovada, motivação e idealismo.
3.1.4 Estrutura organizacional
Estrutura organizacional é a forma como as organizações projetam e
organizam os relacionamentos dos níveis hierárquicos e o fluxo das informações de
uma organização para desenvolver as suas atividades.
Robbins (2005), entende a estrutura organizacional como as tarefas que são
normalmente divididas, agrupadas e coordenadas dentro de uma organização de
empresa.
A Figura 02, apresenta o organograma da Delegacia da Capitania dos Portos
de Itajaí e sua estruturação conforme a distribuição dos níveis hieraquicos e podem
ser visualizados a seguir.
DELEGADO
DEL-01
COMISSÃO DE PERITOS
DEL-04
CONSELHO ECONÔMICO
DEL-05
AJUDANTE
DEL-02
SECRETARIA/
COMUNICAÇÕES
DEL-02.1
DIVISÃO DE ENSINO
PROFISSIONAL
MARÍTIMO
DEL-10
SEÇÃO DE ENSINO
GVI
DEL-03
CPD
DEL-02.2
DIVISÃO DE SEGURANÇA
DO TRÁFEGO AQUAVIÁRIO
DEL-20
DIVISÃO DE
APOIO
DEL-30
DEL-11
SEÇÃO DE CADASTRO
DEL-21
SEÇÃO DE PESSOAL
DEL-31
SEÇÃO HABILITAÇÃO
DEL-12
SEÇÃO INSP. NAVAL
DEL-22
SEÇÃO DE INTENDÊNCIA
DEL-32
SEÇÃO DE SERV. GERAIS
DEL-33
SEÇÃO DE SAÚDE
DEL-34
SEÇÃO DE RECRUTAMENTO
E RESERVA NAVAL
DEL-35
54
Figura 3 - Organograma da Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí
Fonte: Dados fornecido pela organização.
Conforme a Figura 02, a estrutura organizacional consiste na demonstração
da hierarquia de uma empresa, no qual os chefes e subordinados estão ligados por
uma linha de subordinação, estipulando as responsabilidades, autoridades e o poder
decisório.
3.1.5 Área de atuação
A área de atuação da Delegacia abrange toda área que vai desde o rio
Itapocu no município de Barra Velha até o rio Tijucas, seguindo para o Oeste até o
rio Pepri-Guaçu, que demarca a nossa fronteira com a Argentina. A Figura 03
apresenta a área de atuação da Delegacia dos Portos de Itajaí.
Figura 4 - Mapa da área de atuação da Capitania dos Portos de Itajaí
Fonte: Dados fornecido pela organização.
De acordo com a Figura 03, é apresentada toda área de atuação da
Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí. Sendo 183 municípios banhados pelo
oceano atlântico e por inúmeros rios, lagos, lagoas, represas e demais vias
navegáveis.
55
3.16 Clientes
A Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí, atende ao público em geral,
informando a todos as formas de acesso aos serviços que são oferecidos por esta
organização, contribuindo para orientação, coordenação e controle das atividades
relacionadas com o ensino profissional marítimo, vistorias e regularização de
embarcações, despacho de navios e habilitação para amadores.
3.1.7 Responsabilidade Social
A capitania dos Portos de Itajaí estabelece como responsabilidade social,
desenvolver campanhas voltadas para segurança da navegação, salvaguarda da
vida humana, prevenção da poluição e promover ações sociais junto à comunidade.
Trabalhar junto à comunidade, estimulando a mentalidade voltada para a
segurança das embarcações, de seus tripulantes, passageiros e carga, obtendo a
redução das ocorrências de acidentes e reduzindo o risco de poluição do meio
hídrico, promovido por agentes químicos ou lixo não absorvido pela natureza.
A Capitania também apóia ações sociais como doações de roupas e
disponibiliza seus militares para realizarem ações de caráter social em asilos e
instituições de caridade.
56
3.2
RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO
Este item apresenta os resultados da pesquisa realizada na Delegacia da
Capitania dos Portos de Itajaí, considerando os objetivos propostos no presente
trabalho de conclusão de estágio.
3.2.1 Percepção do comando da Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí em
relação à qualidade de vida no trabalho.
Visando atender ao objetivo de verificar a percepção do comando da
Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí em relação à qualidade de vida no
trabalho dentro da organização militar, foi realizada uma entrevista com o
comandante da Delegacia.
A entrevista foi elaborada e estruturada com perguntas abertas, na qual foram
abordadas questões referentes ao tema qualidade de vida no trabalho, utilizando os
oito critérios do referencial teórico Walton (1973), adaptados a realidade da
empresa, enfatizando os oitos critérios: compensação justa e adequada, condições
de trabalho, uso e desenvolvimento de capacidades, oportunidades de crescimento
e segurança, integração social na empresa, constitucionalismo, trabalho e espaço
total de vida, relevância social da vida no trabalho do tema QVT.
O resultado da entrevista será apresentado a seguir, obedecendo à ordem de
perguntas utilizada na entrevista com o comandante da organização.
O Quadro 7 apresenta a resposta do comandante da Delegacia em relação à
QVT.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Questão
Resposta do comandante
1. A organização oferece
qualidade de vida aos seus
militares? De que forma?
Sim, Proporcionando um ambiente agradável de trabalho, que
todos possam executar suas tarefas da melhor maneira possível,
com bastante segurança.
Quadro 7 - Qualidade de vida no trabalho.
Fonte: Dados primários
57
Verificando a resposta em relação ao que foi questionado, a visão do
comando da organização considera que proporcionar um ambiente agradável de
trabalho, no qual todos possam executar suas tarefas da melhor maneira possível,
com bastante segurança, revela a preocupação do comando da organização em
oferecer condições para um bom ambiente de trabalho aos seus militares,
priorizando a segurança e o bem-estar de todos que fazem parte da organização.
Para Limongi-França (2002), a QVT é um conjunto de ações de uma empresa
que envolve implantações de melhorias no ambiente de trabalho, visando atender o
bem-estar das pessoas que atuam na organização.
No que diz respeito ao critério compensação justa e adequada, serão
apresentadas a resposta do comando em relação aos seguintes indicadores: renda,
equidade salarial e benefícios, expostas no Quadro 8.
Compensação Justa e Adequada
Questões
Resposta do comandante
2. Os militares da Delegacia da
Capitania dos Portos de Itajaí
estão satisfeitos com o salário e
benefícios que a organização
oferece? Por quê?
3. Quais os benefícios são
oferecidos pela Delegacia da
Capitania dos Portos em Itajaí para
seus militares?
4. O senhor considera que a
jornada de trabalho e remuneração
dos militares da Delegacia da
Capitania dos Portos em Itajaí é
justa? Por quê?
Sim, os militares que estão aqui são voluntários, sendo que a
maioria quer reengajar (permanecer trabalhando na
organização), mostrando sua satisfação com a organização.
Assistência médica e odontológica, assistência social e
assistência religiosa. Não somente para seus militares, mais
extensivos a seus familiares.
Sim, é definida pelo estatuto dos militares.
Quadro 8 - Fator Compensação justa e adequada.
Fonte: Dados primários
No que diz respeito à satisfação com o salário e benefícios oferecidos pela
organização no Quadro 8, percebe-se que na visão do comandante os militares da
Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí estão satisfeitos com o salário e os
benefícios recebidos, mostrando desta maneira interesse em permanecer na
organização.
De acordo com Chiavenato (2008), remuneração é a ação que envolve toda a
forma de pagamento recebida pelo funcionário decorrente de seu trabalho.
Ainda no Quadro 11 em relação aos benefícios oferecidos pela organização, o
comandante afirma que a instituição além de oferecer benefícios como assistência
58
médica e odontológica, social e religiosa, entendem os mesmos aos familiares de
seus militares.
Segundo Chiavenato (2004), benefícios são vantagens oferecidas pela
empresa aos seus funcionários com o objetivo de atender suas necessidades,
tornando suas vidas mais agradáveis.
Quando questionado sobre a jornada de trabalho e remuneração de seus
militares na visão do comandante é justa, relatando que estas questões são
definidas pelo estatuto dos militares.
Verificam-se no Quadro 9 as respostas referentes, a visão do comando em
relação ao critério condições de trabalho.
Condições de Trabalho
Questões
Resposta do comandante
5.
A
organização
oferece
todos os
equipamentos e materiais necessários para
realização das atividades desempenhadas
pelos seus militares? O senhor acredita que os
funcionários estão satisfeitos com estes
materiais?
6. O senhor considera que as condições
ambientais de trabalho proporcionam qualidade
de vida e satisfação para o desenvolvimento
das atividades profissionais de forma segura
aos militares?
7. A organização proporciona uma estrutura
física adequada e agradável como (refeitório,
alojamentos) aos seus militares?
Sim, as condições de trabalho são adequadas,
mas sempre há espaço para melhoramento,
seguindo uma via tanto ascendente quanto
descendente para construção espiral de
crescimento.
8. Os militares conseguem exercer suas tarefas
dentro do horário normal de trabalho?
Sim, mas por se tratar de militar existe um
horário diferenciado.
Sim, em tempo de paz, mas a profissão militar
pressupõe atividade de guerra, ou seja,
atividade de risco (ambiente de guerra).
Sim, a organização possui uma boa estrutura de
alojamento e refeitório, proporcionando conforto
aos nossos militares.
No cotidiano normal não, mas quando fogem
disso sim, os nossos militares exercem
atividades fora do quartel como inspeções
navais tornando o trabalho cansativo.
Quadro 9 - Condições de trabalho
Fonte: Dados primários
9. O senhor acredita que o tempo que os
militares passam trabalhando é cansativo? Por
quê?
Na avaliação do comandante conforme o Quadro 9, a organização oferece os
equipamentos
e
materiais
necessários
para
realização
das
atividades
desempenhada pelos seus militares, ressaltando que sempre haverá espaço para
melhorias destes equipamentos, visando à melhor execução dos trabalhos.
De acordo com o comandante, em relação a condições de trabalho
proporcionar qualidade de vida e satisfação para o desenvolvimento das atividades
59
profissionais de forma segura, respondeu que em tempo de paz isto é possível, mas
os militares podem estar sujeitos a realidades como atividade de guerra, onde esta
atividade torna-se de risco.
Ainda no Quadro 9 o respondente diz que a organização possui uma boa
estrutura, proporcionando na sua visão conforto aos seus militares.
Segundo o comandante quando questionado expõe que os seus militares
conseguem exercer suas tarefas dentro do horário normal de trabalho, mas por ser
tratar de militares, existe um horário diferenciado, devido à organização possui
atividades fora do quartel como inspeções navais e patrulhas, tornando o trabalho
cansativo.
No que se refere às condições de trabalho, para Vasconcelos (2001) este
fator analisa as reais condições do local de trabalho oferecidas pela organização,
além da preocupação com o ambiente organizacional e a saúde dos colaboradores.
O Quadro a seguir apresenta visão do comandante em relação ao fator uso e
desenvolvimento de capacidades.
Uso e desenvolvimento de capacidades
Questões
Resposta do comandante
10. Os militares da Delegacia da
Capitania dos Portos de Itajaí quando
iniciam
suas
atividades
recebem
informações e treinamento sobre as
atividades a desempenhar?
Sim, todos desempenam suas funções de acordo com
suas especialidades recebendo de forma constante
cursos e treinamento sobre as atividades que irão
desempenhar.
11. Os militares estão preparados e
possuem conhecimentos necessários
para tomada de decisões em casos de
necessidade imediata?
Cada militar possui a capacidade de decisão dentro do
seu nível hierárquico, pré-estabelecido no plano de
carreira e estatuto dos militares, estando escrito que
pode até tomar decisões, mas arcarão comas
conseqüências da decisão tomada.
12. Quais as funções que os militares
desempenham além das rotineiras e os
mesmos
recebem
feedback
dos
superiores? De que maneira?
Desempenham atividades de inspeções navais,
recebem diariamente de seus superiores o feedback
através de uma reunião chamada de parada, onde são
passada as informações dos trabalhos que serão
executados pela organização, as informações também
são passadas por meio do plano do dia e boletim de
ordens e noticias.
13. O senhor considera os militares
importantes para o alcance dos objetivos
da organização? Por quê?
Sim, não só para o alcance dos objetivos da
organização, mas também o alcance dos objetivos
nacionais previstos na constituição como a garantia e
manutenção da ordem.
Quadro 10 - Uso e desenvolvimento de capacidades
Fonte: Dados primários
60
Quanto questionado sobre o feedback, o comandante afirma que todos os
militares recebem informações de todas as atividades que irão desempenhar por
meio de boletim de ordens e noticias, plano do dia e parada (nas reuniões são
passada as informações dos trabalhos que serão executados pela organização). De
acordo com o a resposta do comando no Quadro 10 a organização oferece aos seus
militares treinamentos e cursos de capacitação sobre as atividades desempenada
pelos seus militares.
Conforme Vieira (1996), o desenvolvimento das capacidades aborda a
possibilidade do funcionário satisfazer suas habilidades e obter informações
referentes ao desempenho de sua atividade, criando assim autonomia.
Referente à liberdade na execução das tarefas, o comandante afirma que
seus militares podem até tomar decisões, mas arcarão com as conseqüências de
sua decisão, decisão estas que deverão ocorrer dentro do nível hierárquico de cada
militar.
O comandante declara ainda no Quadro 10 que os militares são importantes
tanto para que a organização atinja seus objetivos, quanto para manutenção da
ordem prevista na constituição.
O Quadro 11 apresenta-se as respostas referentes ao fator oportunidade de
crescimento e segurança, que se refere á possibilidade de carreira, segurança no
emprego e crescimento pessoal.
Oportunidade de crescimento e segurança
Questões
Resposta do comandante
14. A organização oferece aos seus militares
oportunidade
de
crescimento
e
desenvolvimento profissional? De que
forma?
15. Os militares sentem-se seguros com a
estabilidade e motivados profissionalmente e
pessoalmente
para
trabalhar
nesta
organização? Por quê?
16. Quando o militar faz seu trabalho
corretamente, a organização o valoriza?
Como?
Sim, por meio do plano de carreira, no qual são
estabelecidos os critérios para promoções.
Sim, após os 10 anos de serviços os militares
possuem estabilidade garantida em lei.
Sim, com indicações para realizações de comissões
como viagem ao exterior, indicações para
promoção por merecimento e recebimento de
medalhas.
Quadro 11 - Oportunidade de crescimento e segurança
Fonte: Dados primários
Quanto às oportunidades de crescimento no Quadro 11 para o comandante a
organização oferece por meio do plano de carreira a possibilidade de promoções
61
dentro de um período determinado, permitindo o crescimento e desenvolvimento do
militar dentro da organização.
O respondente quando questionado se os militares sentem-se seguros com a
estabilidade e motivados profissionalmente e pessoalmente, sua resposta é que os
mesmos têm estabilidade garantida em lei após completares 10 anos de efetivo
serviço, a organização buscar valorizar seus militares com indicações realização de
viagem ao exterior, para promoção, recebimento de medalhas.
Portanto na visão do comandante, existe oportunidade de crescimento e
segurança na organização.
Na ótica de Búrigo (1997), a oportunidade de crescimento dar valorização ao
trabalhador através da possibilidade de poder manifestar, desenvolver e expandir
suas potencialidades, permitindo crescimento profissional.
Observa-se no Quadro 12, a visão do comandante em relação ao fator
integração social na organização.
Integração Social na Organização
Questões
Resposta do comandante
17. Dentro da organização todos Sim, o tratamento igual é definido no próprio estatuto dos
os militares são tratados e militares, a igualdade de respeito é feita respeitada dentro de
respeitados igualmente? E existe cada ciclo hierárquico. Acredito que exista um bom
um bom relacionamento entre a relacionamento das equipes de trabalho
equipe?
18. A Delegacia da Capitania dos
Portos
de
Itajaí
oferece
atividades para integração de
todos os militares? De que
maneira?
A integração é feita por momentos importantes por meio de
convite dos familiares dos militares para almoço no ambiente
de trabalho, comemorações de datas festivas e
confraternização de final de ano.
19.
Os
militares
desta
organização têm liberdade de
conversar
com
os
seus
superiores e de expor suas idéias
sempre que necessário?
Sim, todos têm a total liberdade não só de conversar com os
seus superiores, mas também podem expor suas idéias.
20. Como é o tratamento que o
senhor
oferece
aos
seus
militares? O senhor acredita que
eles estão satisfeitos?
O tratamento ocorre por meio das normas e regulamento
acredita que as maiorias dos militares estejam satisfeitos.
Quadro 12 - Integração Social na Organização
Fonte: Dados primários
Observa-se no quadro 12 que o comandante considera que haja igualdade e
respeito dentro da organização, afirmando que exista um bom relacionamento entre
as equipes de trabalho, é fundamental que ocorra esta relação saudável.
62
Na constatação de Vieira (1996), a integração social na organização busca
eliminar
as
barreiras
hierárquicas,
os
preconceitos
cultivando
um
bom
relacionamento nas organizações.
Para o comandante a organização oferece a integração social aos seus
militares por meio de promoção de atividades não só os militares, mas também seus
familiares possam participar de comemorações de dias festivos, almoço de
confraternização e festa de final de ano, buscando uma melhor integração de todos
os membros da organização.
O comandante relata no Quadro 12 que na organização todos têm a liberdade
de conversar com seus superiores e expor suas idéias, os militares na visão do
comando estão satisfeitos com o tratamento oferecido pelo comando, visto que o
mesmo acontece dentro das normas e regulamentos da Marinha.
Na ótica do comando a integração social está presente na organização e é
aplicada.
O Quadro 13, apresenta a percepção do comandante no que se refere ao
fator constitucionalismo que abordou direitos trabalhistas e privacidade.
Constitucionalismo
Questões
Resposta do comandante
21. A organização oferece privacidade a Sim, os espaços como salão de recreio alojamento
todos os militares? Como?
privativo para seus militares dentro do seu ciclo
hierárquico.
22. A Delegacia da Capitania dos Portos Sim, por meio do estatuto dos militares, entretanto
de Itajaí cumpre e garante os direitos para os militares não se aplica as normas da CLT.
trabalhistas dos seus militares?
Sim, todos são respeitados dentro da organização,
23. Os funcionários são tratados e
sendo levando em conta a hierarquia em cada ciclo e
respeitados de forma igualitária? Como?
os regulamentos que somos submetidos.
Quadro 13 - Constitucionalismo
Fonte: Dados primários
Na opinião do comandante no Quadro 13, a organização oferece privacidade
aos seus militares, cada ciclo hierárquico possui o seu espaço reservado.
Continuando com o questionamento sobre a Delegacia da Capitania dos
Portos de Itajaí o comandante diz que a mesma cumpre e garante os direitos
trabalhistas dos seus militares A organização garante os direitos trabalhistas, por
meio do estatuto dos militares, já que as normas da CLT não são aplicadas aos
militares, para o respondente na organização são tratados de forma igual,
63
respeitando o ciclo hierárquico e os regulamentos internos da organização, desta
forma por comando o fator constitucionalismo esta presente na organização.
De acordo com Sampaio (2004), alguns aspectos do constitucionalismo como
direitos trabalhistas, privacidade e tratamento equânime são elementos chaves para
promoção de uma boa QVT.
Observa-se no Quadro 14 a resposta do comando referente ao fator trabalho
e espaço total de vida, que englobou o balanceamento da jornada, a estabilidade de
horários o tempo de lazer e apoio da família.
Trabalho e Espaço Total de Vida
Questões
Resposta do comandante
24. A Delegacia da Capitania dos Portos Sim, a organização procura oferecer um ambiente
de Itajaí se preocupa com a qualidade de agradável aos seus militares, proporcionando
vida no trabalho dos seus militares? Por segurança, estabilidade e integração.
quê?
25. A carga horária dos militares está de
acordo com o estabelecido no contrato
de trabalho ou existem períodos
sazonais?
26. A organização permite que os
militares possam sair em horário de
trabalho caso exista necessidade de
resolução de problemas pessoais e os
mesmos têm tempo para família e lazer
equilibrando vida pessoal e profissional?
27. O senhor considera que o trabalho
prejudica a relação dos seus militares
com seus familiares? Por quê?
Sim, nessa janela de horário.
A organização permitirá que o militar possa sair
durante o seu horário de trabalho para resolver seus
problemas pessoais dependendo da época e atividade
que o militar estiver executando. Em relação ao tempo
para família e lazer, com o equilíbrio da vida pessoal e
profissional.
Depende de cada militar, acredito que uns sim e outros
não.
Quadro 14 - Trabalho e espaço total de vida
Fonte: Dados primários
No Quadro 14 na visão do comandante a organização se preocupa com a
qualidade de vida dos seus militares, oferecendo um ambiente de trabalho
agradável, seguro, com estabilidade e integração entre todos os membros da
organização.
Para o respondente a carga de horário de trabalho esta de acordo com o
contrato de trabalho, mais existe períodos sazonais.
Ainda no Quadro 14 quando questionado sobre se a organização permite que
os militares possam sair em horário de trabalho caso exista necessidade de
resolução de problemas pessoais e se os mesmos têm tempo para família e lazer
equilibrando vida pessoal e profissional o comandante responde que a Delegacia da
Capitania dos Postos de Itajaí, permita que seus militares possam sair durante o
64
horário de trabalho para resolver seus problemas de ordem particular, mais existe
alguns caso na qual essa decisão não possa ser permitida, devido algumas tarefas
que não permitem o afastamento imediato do militar.
De acordo com Quadro 14, o comandante relata que o trabalho em que, cada
militar exerce poderá prejudicar o relacionamento deste com sua família, mas isso
dependerá de cada militar.
Para Walton (1973), o trabalho e o espaço total de vida têm por objetivo
mensurar o equilíbrio entre a vida pessoal do empregado e a vida no trabalho.
O Quadro 15 apresenta o fator relevância social da vida no trabalho,
abordando
a. importância da
empresa, a imagem da
organização e
a
responsabilidade social pelos empregados.
Relevância Social da vida no Trabalho
Questões
Resposta do comandante
28. Os militares da DCP de Itajaí são Sim, a organização procurar motivar os militares,
valorizados
pelos
trabalhos
que oferecendo premiações pelos bons serviços prestados e
desempenham? De que maneira?
indicações a promoções ao longo da carreira dos
militares.
29. Os militares da Delegacia da Acredito que sim, pois a maioria sempre perde para ficar
Capitania dos Portos de Itajaí prestam servindo nesta organização, mesmo após o termino do
serviços de qualidade e estão tempo de sua permanência na área de atuação desta
Delegacia.
trabalhando satisfeitos com a profissão
e com a organização?
30 Quando a DCP de Itajaí recebe Procura apurar os fatos, caso seja comprovada falha do
reclamações do público interno e militar o mesmo e punido pelo o que é previsto no RDM,
externo referente aos militares como a ou ser for o caso esta punição ocorrerá de acordo com o
mesma
reage?
(se
tem código militar.
punição/advertência/suspensão
ou
outras formas).
31. O senhor considera que os Acredito que os militares sentem orgulho em trabalhar
funcionários sentem orgulho em nesta Delegacia, a instituição procura valorizar e premiar
trabalhar na organização? Por quê?
seus militares, além do mais o fato de servir a Marinha é
um motivo de orgulho por si só.
Quadro 15 - Relevância Social da vida no Trabalho
Fonte: Dados primários
Percebe-se na questão 28 no Quadro 15, que para o comandante os militares
da Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí, existe valorização pelos trabalhos
desempenhados por seus militares, a organização procura motivar seus militares,
oferecendo premiações pelos bons serviços prestados, além de indicar estes
militares para futuras promoções em sua carreira.
No que se refere a segunda pergunta do Quadro 15, para o comandante seus
militares prestam serviços de boa qualidade ao público que a Delegacia da Capitania
65
dos Portos de Itajaí atende o respondente também garante que seus militares
estejam satisfeitos com a organização e com sua profissão.
De acordo com o comandante, quando a organização recebe alguma
reclamação dos seus militares, esta, procura apurar os fatos para que sejam
tomadas as devidas providências. É aberta uma sindicância visando esclarecer e
apurar a devida denuncia.
O Comandante acredita que seus militares sentem orgulho em trabalhar na
Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí, a instituição procura valorizar e premiar
seus militares, além do mais o fato de servir a Marinha é um motivo de orgulho por si
só.
Para Walton (1973), a relevância social da vida no trabalho visa mensurar a
qualidade de vida no trabalho por meio da percepção do empregado em relação à
responsabilidade social da instituição na comunidade.
3.2.2 Percepção dos militares em relação qualidade de vida no trabalho na
Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí.
Para verificar os fatores que afetam a qualidade de vida no trabalho, foi
aplicado um questionário, no qual foi elaborado como referencial teórico o modelo de
Walton (1973), com base nos seguintes fatores: compensação justa e adequada,
condições de trabalho, uso e desenvolvimento das capacidades, oportunidade de
crescimento e segurança, integração social na organização, constitucionalismo,
trabalho e o espaço total de vida e a relevância social da vida no trabalho.
Aplicou-se uma pesquisa quantitativa para 41 militares da organização com
questionários fechados, para obter dados mais fidedignos e para que os mesmos
não tivessem qualquer identificação, optou-se pelo modelo citado.
No Quadro 16, verificaram-se os resultados referentes à visão dos militares da
organização em relação à qualidade de vida no trabalho.
66
QUALIDADE DE VIDA PARA OS MILITARES
1. Você considera que a empresa oferece QVT?
Escala
Freqüência
Discordo Totalmente
0
Discordo Parcialmente
2
Não concordo e não discordo
6
Concordo Parcialmente
25
Concordo Totalmente
8
Quadro 16 - Qualidade de vida no trabalho
Fonte: Dados primários
Percentual
0%
5%
15%
60%
20%
Observa-se no Quadro 16, referente à qualidade de vida no trabalho que a
maioria dos militares da Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí estão satisfeitos
com a QVT, ou seja, 60% concordam parcialmente e 20% concordam totalmente
que a organização ofereça qualidade de vida no trabalho, apenas 5% dos militares
discordam que a organização ofereça qualidade de vida no trabalho.
Conte (2003, p.33), define QVT como um programa que visa facilitar e
satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na
organização.
O Quadro 17, apresenta os resultados do fator compensação justa e
adequada na percepção dos militares.
COMPENSAÇÃO JUSTA E ADEQUADA
2. O salário e benefícios estão de acordo com sua responsabilidade e trabalho que realiza?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
9
22%
Discordo Parcialmente
14
34%
Não concordo e não discordo
1
2%
Concordo Parcialmente
13
32%
Concordo Totalmente
4
10%
3. Os benefícios oferecidos pela organização são satisfatórios?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
2
5%
Discordo Parcialmente
6
15%
Não concordo e não discordo
12
29%
Concordo Parcialmente
17
41%
Concordo Totalmente
4
10%
4. Sua remuneração e jornada de trabalho são justas?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
6
15%
Discordo Parcialmente
9
22%
Não concordo e não discordo
5
12%
Concordo Parcialmente
16
39%
Concordo Totalmente
5
12%
Quadro 17 - Compensação justa e adequada
Fonte: Dados primários
67
Analisando o Quadro 17, percebe-se que na questão 2 a maioria dos militares
com 56%, discordam totalmente e parcialmente que o salário e benefícios não estão
de acordo com as responsabilidades que possuem, enquanto que 42% dos
questionados responderam que concordam totalmente ou parcialmente que seu
salário está de acordo com as atividades que desenvolvem.
Segundo Chiavenato (2004), benefícios são vantagens e regalias concedidas
pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários a totalidade ou
parte de seus funcionários.
Na questão 3, com percentual de 41% concordando totalmente e 10%
concordando parcialmente, observa-se que os militares concordam que os
benefícios oferecidos pela organização são satisfatórios.
Analisando ainda o resultado da pesquisa no quadro 17, percebe-se que a
maioria dos pesquisados, ou seja, 51% concordam totalmente e parcialmente que os
benefícios oferecidos pela organização são satisfatórios, já 20% discordam
totalmente ou parcialmente e 29% não concordam e nem discordam ou não
quiseram opinar.
Considerando ainda no quadro 17 a questão 4 refere-se à remuneração e
jornada de trabalho se são justas, 51% dos funcionários concordam totalmente e
parcialmente que a remuneração e salários são justos, já um número significativo de
funcionários com 37% discordam totalmente e parcialmente que a remuneração e
jornada de trabalho são justa, e 12% dos militares não concordam e nem discordam.
De acordo com Lacombe (2006), é comum existirem dificuldades para
estabelecer remunerações justas. As pessoas tendem a se auto-avaliar, a julgar que
merecem uma remuneração maior que a oferecida pela organização.
O Quadro 18 apresenta os resultados referentes ao fator condições de
trabalho na opinião dos militares.
CONDIÇÕES DE TRABALHO
5. A organização oferece boas condições (equipamentos e material) para realização do trabalho?
Escala
Discordo Totalmente
Discordo Parcialmente
Não concordo e não discordo
Concordo Parcialmente
Concordo Totalmente
Freqüência
0
6
10
15
10
Percentual
0%
14%
25%
36%
25%
68
6. As condições ambientais de trabalho proporcionam QVT e satisfação para o desenvolvimento
das atividades profissionais de forma segura?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
0
0%
Discordo Parcialmente
3
7%
Não concordo e não discordo
5
12%
Concordo Parcialmente
17
42%
Concordo Totalmente
16
39%
Total
41
100%
7. A organização proporciona uma estrutura física adequada e agradável como refeitório e
alojamento?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
0
0%
Discordo Parcialmente
2
4%
Não concordo e não discordo
1
2%
Concordo Parcialmente
18
45%
Concordo Totalmente
20
49%
8. Você consegue exercer suas tarefas dentro do horário normal de trabalho?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
2
4%
Discordo Parcialmente
3
7%
Não concordo e não discordo
2
4%
Concordo Parcialmente
16
40%
Concordo Totalmente
18
45%
9. O tempo que você passa trabalhando é cansativo?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
7
17%
Discordo Parcialmente
7
17%
Não concordo e não discordo
14
34%
Concordo Parcialmente
10
25%
Concordo Totalmente
3
7%
Quadro 18 - Condições de trabalho
Fonte: Dados primários
Nota-se na questão 5, no Quadro 18, que 61% dos militares concordam
totalmente ou parcialmente que a organização ofereça boas condições para a
realização dos seus trabalhos enquanto que 14%%. discordam totalmente e
parcialmente que a organização proporcione estas condições.
Quando questionados sobre as condições ambientais de trabalho Quadro 18
apresenta que 81% dos militares concordam totalmente e parcialmente que suas
atividades profissionais lhes proporcionam satisfação para o desenvolvimento de
trabalho de forma segura, enquanto que 4% dos respondentes discordam
parcialmente com a questão.
Verifica-se no Quadro 18, questão 7 que os militares concordam totalmente
ou parcialmente com 94% das respostas que a Delegacia da Capitania dos Portos
de Itajaí, proporcione a todos uma estrutura física adequada e agradável.
69
Conforme identificado na pesquisa, questão 8 ainda do Quadro 18 que 85%
dos militares da organização concordam totalmente ou parcialmente que conseguem
executar suas tarefas dentro do horário normal de trabalho, 11% discordam
totalmente ou parcialmente desta questão.
Quando se trata do cansaço em relação ao trabalho há uma diversidade nas
opiniões, 34% discordam totalmente ou parcialmente que o tempo de trabalho seja
cansativo, enquanto 32% concordam totalmente ou parcialmente que este tempo
seja cansativo.
Para Vasconcelos (2001), este fator analisa as reais condições do local de
trabalho oferecidas pela organização, além da preocupação com o ambiente
organizacional e a saúde dos colaboradores.
O Quadro 19, apresenta os resultados referentes ao fator uso e
desenvolvimento das capacidades na organização.
USO E DESENVOLVIMENTO DAS CAPACIDADES
10. Você recebeu informações e treinamentos necessários para desempenhar suas atividades
profissionais quando iniciou na organização?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
4
10%
Discordo Parcialmente
5
12%
Não concordo e não discordo
6
15%
Concordo Parcialmente
16
39%
Concordo Totalmente
10
24%
11. Você possui preparo e conhecimento necessário para tomada de decisões em casos de
necessidade imediata?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
0
0%
Discordo Parcialmente
3
7%
Não concordo e não discordo
6
15%
Concordo Parcialmente
16
39%
Concordo Totalmente
16
39%
12. Você exerce outras funções além das rotineiras e recebe feedback dos superiores?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
4
10%
Discordo Parcialmente
1
2%
Não concordo e não discordo
8
20%
Concordo Parcialmente
17
41%
Concordo Totalmente
11
27%
13. Você se considera importante no alcance dos objetivos da organização?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
1
2%
Discordo Parcialmente
1
2%
Não concordo e não discordo
10
24%
Concordo Parcialmente
11
27%
Concordo Totalmente
18
45%
Quadro 19 - Uso e desenvolvimento das capacidades
Fonte: Dados primários
70
Observa-se no Quadro 19, questão 10 que 63% dos militares concordam
parcialmente ou totalmente que recebem informações e treinamentos da
organização para desempenhas suas atividades profissionais. Enquanto que 15%
não opinaram ou não souberam responder enquanto que um número significativo de
militares de 22% responderam que discordam totalmente ou parcialmente que
recebem treinamentos.
Percebe-se que no Quadro 19 questão 11 que 78% dos militares concordam
totalmente ou parcialmente que estão preparados e possuem conhecimento para
tomar uma decisão em caso de necessidade imediata, já 15% não opinaram e 7%
discordam parcialmente referente o que lhes foi questionado.
Na análise do Quadro 19 questão 12, percebe-se que 68% dos militares
concordam totalmente ou parcialmente que exercem outra função além da sua
rotineira, recebendo feedback dos seus superiores.
Ainda em relação ao resultado da pesquisa na questão 11 a maioria dos
militares com 72% acredita totalmente ou parcialmente que são importantes para
que a organização alcance seus objetivos, enquanto que um número expressivo de
militares com um percentual de 24% não responderam ou não quiseram opinar.
Na ótica de Vieira (1996), desenvolver as capacidades indica a possibilidade
de o colaborador satisfazer suas habilidades e obter informações a respeito de seu
desempenho na realização do seu trabalho.
O Quadro 20 apresenta o resultado referente ao fator oportunidade de
crescimento e segurança na ótica dos militares.
OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E SEGURANÇA
14. A organização oferece oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
3
7%
Discordo Parcialmente
4
10%
Não concordo e não discordo
12
29%
Concordo Parcialmente
7
17%
Concordo Totalmente
15
37%
15. Você se sente seguro, estável e motivado profissionalmente e pessoalmente para trabalhar
nesta organização?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
4
10%
Discordo Parcialmente
2
5%
Não concordo e não discordo
6
15%
Concordo Parcialmente
19
46
Concordo Totalmente
10
24
16. A organização valoriza os militares que trabalham de forma correta?
Escala
Freqüência
Percentual
71
Discordo Totalmente
2
Discordo Parcialmente
5
Não concordo e não discordo
9
Concordo Parcialmente
19
Concordo Totalmente
6
Quadro 20 - Oportunidade de crescimento e segurança
Fonte: Dados primários
5%
12%
22%
46%
15%
Percebe-se no Quadro 20 na questão 14 que há uma boa aprovação dos
militares em relação à organização oferecer oportunidade de crescimento e
desenvolvimento profissional, 54% dos militares concordam totalmente ou
parcialmente que a Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí ofereça esta
oportunidade, já 29% não responderam ou não souberam opinar sobre o que foi
perguntado e 17% discordam totalmente e parcialmente que a empresa oferece
oportunidades.
Pode-se verificar que de acordo com a resposta da questão 15, 70% dos
militares concordam totalmente ou parcialmente que a organização lhe proporcione
segurança e motivação para realizarem seus trabalhos enquanto que o restante dos
pesquisados discordam totalmente e parcialmente com 15% que recebem segurança
e motivação e 15% não souberam responder ou não quiseram expor sua opinião.
A maioria dos militares 61% concorda totalmente ou parcialmente que a
Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí, valorize os militares que trabalhem de
forma correta, não pode se ignorar que uma parcela considerável dos participantes
da pesquisa com 22% não expressaram sua opinião ou não quiseram responder e
22% dos militares discordam totalmente e parcialmente com a questão.
Para Tolfo e Piccinini (2002), a oportunidade de crescimento e segurança
refere-se à potencialidade de desenvolver carreira e segurança no emprego.
O Quadro 21 apresenta o resultado referente ao fator integração social na
organização.
INTEGRAÇÃO SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO
17. Dentro da empresa todos são tratados e respeitados igualmente e existe um bom
relacionamento entre a equipe?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
1
2%
Discordo Parcialmente
6
15%
Não concordo e não discordo
8
19%
Concordo Parcialmente
20
49%
Concordo Totalmente
6
15%
18. A Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí oferece atividades de integração?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
6
15%
72
Discordo Parcialmente
Não concordo e não discordo
Concordo Parcialmente
Concordo Totalmente
5
14
13
3
12%
34%
32%
7%
19. Você tem liberdade de conversar com os superiores e de expor as idéias sempre que
necessário?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
2
4%
Discordo Parcialmente
5
12%
Não concordo e não discordo
3
7%
Concordo Parcialmente
21
52%
Concordo Totalmente
10
25%
20. O tratamento oferecido pelo comando é satisfatório?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
2
4%
Discordo Parcialmente
4
10%
Não concordo e não discordo
6
15%
Concordo Parcialmente
19
46%
Concordo Totalmente
10
25%
Quadro 21 - Integração social na organização
Fonte: Dados primários
Analisando o resultado da pesquisa no Quadro 21, quando perguntado se
todos são tratados e respeitados de maneira igual e se dentro da organização e se
existe um bom relacionamento, 64% dos militares consideraram totalmente ou
parcialmente satisfeitos com esta questão, deixando transparecer que dentro do
local de trabalho existam harmonia e tratamento igual, já 17% discordam totalmente
e parcialmente com os demais pesquisados enquanto que 19% nem concordam e
nem discordam.
No que se refere às atividades de integração desenvolvida pela organização,
ocorreu uma diversidade de opiniões, o percentual dos militares que concordaram
totalmente ou parcialmente com esta questão foi de 39%, enquanto aqueles que não
concordaram e nem discordaram chegou a 34%, desta maneira ficou claro que a
organização precisa melhorar neste aspecto e sendo que 27% discordam totalmente
e parcialmente com a resposta.
Sobre o item 19 no Quadro 21 que abordava a liberdade de comunicação e
exposição de idéias com os superiores, 77% dos militares concordaram totalmente
ou parcialmente que possuem liberdade para se comunicarem com seus superiores,
além de expor suas idéias enquanto que 16% discordam totalmente e parcialmente
com os demais pesquisados.
Com o percentual de 71%, a maioria dos militares concorda totalmente ou
parcialmente que o tratamento oferecido pelo comando da organização é
73
satisfatório, 14% não concordam com os demais pesquisados e 15% não concordam
e nem discordam.
O quadro 22, apresenta os resultados referentes ao fator constitucionalismo
na concepção dos militares.
C0NSTITUCIONALISMO
21. A organização oferece privacidade a todos os militares?
Escala
Frequência
Percentual
Discordo Totalmente
2
5%
Discordo Parcialmente
2
5%
Não concordo e não discordo
13
32%
Concordo Parcialmente
17
41%
Concordo Totalmente
7
17%
22. A Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí cumpre e garante os direitos trabalhistas?
Escala
Frequência
Percentual
Discordo Totalmente
2
5%
Discordo Parcialmente
6
15%
Não concordo e não discordo
7
17%
Concordo Parcialmente
9
22%
Concordo Totalmente
17
41%
23. A organização trata todos os seus militares de forma igualitária?
Escala
Frequência
Percentual
Discordo Totalmente
6
15%
Discordo Parcialmente
7
17%
Não concordo e não discordo
8
20%
Concordo Parcialmente
8
20%
Concordo Totalmente
12
28%
Quadro 22 - Constitucionalismo
Fonte: Dados primários
Verifica-se na questão 21, que 58% dos militares concordam totalmente ou
parcialmente que a organização ofereça privacidade a todos. Não se pode ignorar
que 32% nem concordam e nem discordam e 10% discordam totalmente ou
parcialmente sobre o que foi questionado.
Com relação ao cumprimento e garantia dos direitos trabalhistas, a maioria
dos militares 63% concorda totalmente ou parcialmente que estes direitos estejam
sendo cumpridos pela organização, e, 20% discordam totalmente e parcialmente que
lhes é garantido os diretos trabalhistas.
Percebe-se que na questão 23 no Quadro 22, que há uma diversidade nas
respostas, porque os que concordam totalmente ou parcialmente 48% dos militares,
não atingiram um percentual muito superior aos que discordam 32% que a
organização trate todos os militares de forma igualitária.
De acordo com Fernandes (1996), o constitucionalismo tem por finalidade
medir o grau em que os direitos dos empregados são cumpridos na instituição.
74
O Quadro 23 apresenta os resultados referentes ao fator o trabalho e espaço
total de vida que a organização oferece.
O TRABALHO E ESPAÇO TOTAL DE VIDA
24. A organização demonstra preocupação com a qualidade de vida no trabalho dos militares?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
2
5%
Discordo Parcialmente
6
15%
Não concordo e não discordo
10
24%
Concordo Parcialmente
16
39%
Concordo Totalmente
7
17%
25. A carga horária de trabalho está de acordo com o estabelecido no contrato?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
1
2%
Discordo Parcialmente
0
0%
Não concordo e não discordo
9
22%
Concordo Parcialmente
8
20%
Concordo Totalmente
23
56%
26. A organização permite sair em horário de trabalho caso exista necessidade de resolução de
problemas pessoais, e o funcionário tem tempo para família e lazer equilibrando vida pessoal e
profissional?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
2
5%
Discordo Parcialmente
0
0%
Não concordo e não discordo
3
7%
Concordo Parcialmente
10
24%
Concordo Totalmente
26
64%
27. Seu trabalho prejudica a relação com os familiares?
Escala
Freqüência
Percentual
Discordo Totalmente
15
37%
Discordo Parcialmente
6
15%
Não concordo e não discordo
7
17%
Concordo Parcialmente
12
29%
Concordo Totalmente
1
2%
Quadro 23 - trabalho e espaço total de vida.
Fonte: Dados primários
Analisando o resultado da pesquisa realizada com os militares na questão 24,
percebe-se que 56% dos militares concordam totalmente ou parcialmente que a
Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí demonstre preocupação com a
qualidade de vida de seus militares, 20% discordam totalmente e parcialmente do
que lhes foi questionado e 24% não concordam e nem discordam.
Considerando à carga horária de trabalho está de acordo com que é
estabelecida em contrato, a maioria dos militares com 76% concorda totalmente ou
parcialmente que a organização cumpra o que é estabelecido no contrato de
trabalho em relação a esta questão, enquanto que 22% não expressaram sua
verdadeira opinião.
75
Outro fator relevante que pode ser considerado positivo é o fato de 88% dos
militares concordarem totalmente ou parcialmente que a organização permita a
saída em horário de trabalho, quando houver necessidade de resolver um problema
de ordem pessoal.
Observa-se na questão 27, que 52% dos militares discordam totalmente ou
parcialmente que o seu trabalho prejudique sua relação com seus familiares, número
muito expressivo e que merece atenção do comando, enquanto que 31% concordam
totalmente e parcialmente que o trabalho não afeta a relação com a família.
Para Marion (2004), o trabalho deve permitir a união entre o exercício de
atividades e suas conseqüências sociais. Buscando contribuir para construção de
uma identidade social de maneira a proteger sua dignidade pessoal.
O Quadro 24 apresenta os resultados referentes ao fator relevância social do
trabalho na vida.
RELEVÂNCIA SOCIAL DO TRABALHO NA VIDA
28. Existe valorização pelos trabalhos desempenhados?
Escala
Frequência
Percentual
Discordo Totalmente
3
7%
Discordo Parcialmente
6
15%
Não concordo e não discordo
11
27%
Concordo Parcialmente
14
34%
Concordo Totalmente
7
17%
29. Seu trabalho é de qualidade e você está satisfeitos com a profissão e com a organização?
Escala
Frequência
Percentual
Discordo Totalmente
0
0%
Discordo Parcialmente
1
2%
Não concordo e não discordo
4
10%
Concordo Parcialmente
21
51%
Concordo Totalmente
15
37%
30. A organização atende as necessidades do seu público interno e externo?
Escala
Frequência
Discordo Totalmente
0
Discordo Parcialmente
0
Não concordo e não discordo
6
Concordo Parcialmente
23
Concordo Totalmente
12
31. Você tem orgulho em trabalhar nesta organização?
Escala
Frequência
Discordo Totalmente
0
Discordo Parcialmente
0
Não concordo e não discordo
1
Concordo Parcialmente
13
Concordo Totalmente
27
Quadro 24 - Relevância social na vida.
Fonte: Dados primários
Percentual
0%
0%
15%
56%
29%
Percentual
0%
0%
2%
32%
66%
76
Nota-se que 51% dos militares concordam totalmente ou parcialmente que
exista valorização pelos trabalhos que desempenham na organização. Já 21%
discordam totalmente e parcialmente e 27% não concordam e nem discordam com o
que lhes foi perguntado.
Observa-se na questão 29 outro fator positivo na organização, 88% dos
militares concordam totalmente ou parcialmente que seu trabalho é de qualidade,
estando satisfeitos com a sua profissão e com a organização em que trabalham.
Em se tratando do atendimento das necessidades do público interno e
externo, 85% dos militares concordando totalmente ou parcialmente que a Delegacia
da Capitania dos Portos de Itajaí consiga atender a necessidades de ambos os
públicos e 15% não concordam e nem discordam.
De acordo com Fernandes (1996), a relevância social da vida no trabalho
determina a percepção do trabalhador em relação à responsabilidade social e a
atuação da organização perante a sociedade.
3.2.3 Comparativo da percepção do comando da Delegacia da Capitania dos Portos
de Itajaí e dos militares da organização.
Para responder a pergunta da pesquisa este item tem como proposito atender
o objetivo de comparar a percepção do comando da Delegacia da Capitania dos
Portos de Itajaí e dos militares da organização em relação à QVT.
A comparação da primeira questão corresponde à percepção do comando e
dos militares em a qualidade de vida no trabalho, conforme o Quadro 25.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
VISÃO DO COMANDO
VISÃO DO MILITARES
A organização oferece qualidade de vida aos 80% concordam que a organização ofereça
seus militares proporcionando um ambiente qualidade de vida no trabalho e 5% não
agradável de trabalho, onde todos possam concordam com esta questão.
executar suas tarefas da melhor maneira
possível, com bastante segurança.
Quadro 25 - Qualidade de vida no trabalho
Fonte: Dados primários
Na comparação referente ao critério qualidade de vida no trabalho, percebe-
77
se uma avaliação positiva da QVT, tanto o comando, quanto 80% dos militares
concordam que a organização proporcione qualidade de vida no trabalho.
A organização procura oferecer aos seus militares um ambiente agradável,
com segurança e as condições de trabalho necessárias para realização de suas
tarefas.
No Quadro 26 verifica-se a visão do comando e dos militares a respeito do
critério compensação justa e adequada.
COMPENSAÇÃO JUSTA E ADEQUADA
NA VISÃO DO COMANDO
VISÃO DO MILITARES
Os militares da organização estão satisfeitos 51% concordam que estão satisfeitos com os
com os benefícios oferecidos.
benefícios que a organização oferece.
Na visão do comando a jornada de trabalho e 51% concordam que é justa a jornada de trabalho
remuneração são justa.
e remuneração recebida.
Quadro 26 - Compensação justa e adequada
Fonte: Dados primários
Na comparação do critério compensação justa e adequada verifica-se na
questão referente aos benefícios oferecidos pela Delegacia da Capitania dos Portos
de Itajaí um aspecto favorável, mais da metade dos militares concorda que estão
satisfeitos com benefícios que recebem da organização, sendo que estes benefícios
também são extensivos aos seus dependentes. Porém deve ser levado em
consideração que 49% dos militares não opinaram ou discordam com essa questão
deve ser analisado com carinho pelo comando e procurar formas alternativas para
satisfazer a necessidade dos militares.
Apesar da maioria dos militares, 51% concordarem que é justa a
remuneração que recebem de acordo com jornada de trabalho exercida, existe uma
parcela de 37% dos militares que discorda desta questão, acendendo um sinal de
alerta para a organização.
No Quadro 27 verifica-se a visão do comando e dos militares a respeito do
critério condições de trabalho.
CONDIÇÕES DE TRABALHO
NA VISÃO DO COMANDO
NA VISÃO DO MILITARES
A organização oferece as condições de 61% dos militares concordaram que a organização
trabalho adequadas, existindo espaço para ofereça boas condições para a realização do
melhoramento.
trabalho.
Em tempo de paz as condições ambientais de 81% dos militares concordam que a organização
trabalho proporcionam qualidade de vida e ofereça as condições ambientais de trabalho
satisfação para o desenvolvimento das proporcionando uma QVT e satisfação para o
atividades profissionais de forma segura.
desenvolvimento das atividades profissionais de
78
A organização possui uma boa estrutura de
alojamento e refeitório proporcionando
conforto aos seus militares
Os militares conseguem exercer suas tarefas
dentro do horário de trabalho.
forma segura.
94% dos militares concordam que a organização
possui uma estrutura adequada e agradável.
85% dos militares concordam que conseguem
executar suas tarefas dentro do horário de
trabalho.
O tempo passado no trabalho é cansativo 32% concordam que o tempo passado seja
quando foge do cotidiano normal.
cansativo, 34% discordam.
Quadro 27 - Condições de trabalho
Fonte: Dados primários
No que diz respeito ao critério condição de trabalho, percebe-se que nesta
questão os militares entendem que a organização ofereça boas condições para que
seus trabalhos possam ser realizados.
Analisando a comparação entre o comando e militares percebe-se que há
uma concordância de ambas as partes que lhes são proporcionados qualidade de
vida e satisfação para o desenvolvimento das atividades profissionais de forma
segura.
Os militares concordam que a organização possui uma estrutura adequada e
agradável, com alojamentos e refeitório que proporcionam conforto a guarnição isso
vai de encontro com o que o comando respondeu.
Na visão dos militares os mesmos conseguem executar suas tarefas dentro
do horário de trabalho, mas quando foge do cotidiano normal e épocas sazonais, o
trabalho torna-se cansativo, porque existi a necessidade de realizar alguns trabalhos
fora do quartel como inspeções navais, operação verão que exigem grande esforço
dos militares. O comando também tem essa visão, de quando é necessário a
realização de trabalho fora de sua rotina, demanda um grande empenho dos
funcionários tornando-se cansativo nesse período citado.
No Quadro 28 verifica-se a visão do comando e dos militares a respeito do
critério uso e desenvolvimento de capacidades.
USO E DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES
NA VISÃO DO COMANDO
NA VISÃO DO MILITARES
Todos os militares desempenham suas 63% concordaram que receberam informações e
funções de acordo com suas especialidades treinamentos necessários para desempenhar suas
recebendo de forma constante cursos e atividades profissionais.
treinamento sobre as atividades que irão
desempenhar.
Cada militar possui a capacidade de decisão 78% concordaram que possuem preparo e
dentro do seu nível hierárquico, pré- conhecimento necessário para tomada de
estabelecido no plano de carreira e estatuto decisões em casos de necessidade imediata
dos militares, estando escrito que pode até
tomar decisões, mas arcarão comas
79
consequências da decisão tomada.
Os militares desempenham funções além das 68% concordaram exercem outras funções e
rotineiras, recebendo feedback de seus recebem feedback de seus superiores.
superiores por meio de informações passadas
através de reuniões e outros canais de
comunicação existente na organização.
Os militares são importantes para o alcance 72% concordaram que são importantes para que a
dos objetivos da organização.
organização alcance seus objetivos.
Quadro 28 - Uso e desenvolvimento de capacidades
Fonte: Dados primários
A comparação do indicador uso e desenvolvimento de capacidades mostram
o interesse da organização em fornecer treinamento e cursos para que os militares
possam desempenhar suas funções de acordo com suas atividades profissionais.
Porém não se pode ignorar que um percentual de 37% precisam de reforço em
relação a treinamento e deve ser levado em consideração pelo comando e verificar
realmente qual a necessidade ou dúvidas desses militares.
Os militares em sua maioria reconhecem que possuem preparo e
conhecimento necessário para tomada de decisões em casos de necessidade
imediata, a organização reconhece esta capacidade, permitido a tomada de decisão
dentro de cada nível hierárquico, de maneira que poderão até tomar decisões, mas
arcarão comas consequências da decisão tomada na visão do comando.
A organização considera que os militares são importantes para que esta
alcance seus objetivos. Já na visão dos militares os mesmos concordam que sentem
importantes para a Delegacia dos Portos de Itajaí
No quadro 29 verifica-se a visão do comando e dos militares a respeito do
critério oportunidade de crescimento e segurança.
OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E SEGURANÇA
NA VISÃO DO COMANDO
NA VISÃO DO MILITARES
A organização oferece aos seus militares 54% concordam que a organização oferece
oportunidade de crescimento e desenvolvimento oportunidade
de
crescimento
e
profissional.
desenvolvimento profissional.
Os militares sentem-se seguros com a estabilidade 70% concordam que se sente seguro, com
e motivados profissionalmente e pessoalmente estabilidade e motivado para trabalhar na
para trabalhar nesta organização.
organização.
A organização o valoriza o militar que faz seu 61% concordam que são valorizados os
trabalho corretamente.
militares que trabalham de forma correta.
Quadro29 - Oportunidade de crescimento e segurança
Fonte: Dados primários
No critério oportunidade de crescimento e segurança, percebe-se que a
organização procura oferecer aos seus militares oportunidades para o crescimento e
desenvolvimento profissional, por intermédio do plano de carreira que estabelece os
80
critérios para promoção. Na visão dos militares a organização permite que todos
tenham oportunidade de crescimento bastando apenas seguir as regras que são
estabelecidas no plano de carreira.
Os militares da Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí sentem-se
motivados para trabalhar na organização, a estabilidade é adquirida após 10 anos
de efetivo serviço, os militares que realizam seus serviços de forma correta são
valorizados pela organização com indicações para futuras promoções e realização
de viagens prêmio, essas colocações vão de encontro a resposta do comando.
No Quadro 30 verifica-se a visão do comando e dos militares a respeito do
critério integração social na organização.
INTEGRAÇÃO SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO
NA VISÃO DO COMANDO
NA VISÃO DO MILITARES
Todos os militares são tratados e respeitados 64% concordam que na organização todos
igualmente existindo um bom relacionamento entre são tratados e respeitados igualmente
a equipe.
existindo um bom relacionamento entre as
equipes.
A organização oferece atividades para integração 39% concordam que a organização ofereça
de todos os militares.
atividades de integração, 27% discordam que
haja
atividades
de
integração
na
organização.
A maioria dos militares estão satisfeitos com o 71% concordam que estejam satisfeitos com
tratamento oferecido pelo comando.
o tratamento oferecido pelo comando.
Quadro30 - Integração social na organização
Fonte: Dados primários
No comparativo do critério integração social na organização, observa-se na
questão referente ao tratamento igual e o bom relacionamento entre as equipes de
trabalho, que a maioria dos militares concorda que este tratamento exista e que
ocorra um bom relacionamento entre as equipes de trabalho. Não se pode ignorar
que 36% ainda não estão satisfeitos e se sentem tratados de forma igualitária deve
ser revisto pelo comando quando questionado fala que todos são tratados iguais.
Em relação às atividades de integração oferecida pela organização, existe
uma diversidade de opiniões, apesar de 39% dos militares concordarem com o
comando que a organização ofereça este tipo de atividade, 27% dos militares
discordam, levantando a possibilidade de melhora neste critério. Já na opinião do
comando existe integração entre todos os militares.
A maioria dos militares estão satisfeita com o tratamento oferecido pelo
comando da organização, sendo que este ocorre por meio das normas e
81
regulamentos da Marinha. Na opinião do comando os militares estão satisfeito com o
tratamento oferecido.
No Quadro 31 verifica-se a visão do comando e dos militares a respeito do
critério constitucionalismo.
CONSTITUCIONALISMO
NA VISÃO DO COMANDO
NA VISÃO DO MILITARES
A organização oferece privacidade a todos os 58% concordam que a organização ofereça
militares.
privacidade.
A Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí 63% concordam que a organização cumpre e
cumpre e garante os direitos trabalhistas dos seus garante os direitos trabalhistas
militares.
Os militares são tratados e respeitados de forma 48% concordam que todos na organização
igualitária
são tratados na mesma igualdade de
condições, 32% discordam deste tratamento.
Quadro 31 - Constitucionalismo
Fonte: Dados primários
Na comparação do critério constitucionalismo, percebe-se que a organização
oferece privacidade a todos os militares, existem espaços como salão de recreio e
alojamento que são privativos para cada militar dentro do seu ciclo hierárquico.
Enquanto que apenas 58% dos militares concordam com a resposta do comando
esse item deve ser revisto pela organização.
A organização cumpre e garante os direitos trabalhistas dos seus militares por
meio do estatuto dos militares e não pela CLT, não é aplicada aos militares.
Enquanto que na ótica dos militares 63% concordam com a questão, também deve
ser revisto pelo comando.
Há uma diversidade de opiniões em relação ao tratamento de forma igualitária
dentro da organização, apesar de o comando concordar que este tratamento exista
dentro da organização e 48% dos militares também concordarem com a existência
deste tratamento, 32% dos militares da Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí,
discorda que tal tratamento ocorra de forma igualitária, acendendo um sinal de alerta
para necessidade de avalia melhor esta questão.
No quadro 32 verifica-se a visão do comando e dos militares a respeito do
critério trabalho e espaço total de vida.
82
TRABALHO E ESPAÇO TOTAL DE VIDA
NA VISÃO DO COMANDO
NA VISÃO DO MILITARES
A Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí se 56% concordam que a organização
preocupa com a qualidade de vida no trabalho dos demonstra preocupação com a qualidade de
seus militares.
vida no trabalho dos militares.
A carga horária dos militares está de acordo com o 76% concordam que a carga horária de
estabelecido no contrato de trabalho existindo trabalho está de acordo com o estabelecido
períodos sazonais.
no contrato
A organização permite que os militares possam 88% concordam que podem sair em horário
sair em horário de trabalho caso exista de trabalho caso exista necessidade de
necessidade de resolução de problemas pessoais. resolução de problemas pessoais.
Dependendo de cada militar, o trabalho poderá 52% discordam que seu trabalho prejudica a
prejudicar a relação com seus familiares.
relação com seus familiares.
Quadro 32 - Trabalho e espaço total de vida
Fonte: Dados primários
Na comparação do critério trabalho e espaço total de vida, uma parcela
significativa dos militares concorda que a organização demostra preocupação com a
qualidade de vida no trabalho dos militares. Mas deve ser levado em consideração
os que não se manifestaram favorável ao que foi questionado, há uma divergência
entre a resposta do comando e militares.
Verifica-se que em relação à carga horaria grande parte dos militares
concordam que esta esteja de acordo com estabelecido em contrato de trabalho,
mas existem períodos sazonais de acordo com a necessidade de serviço. Militares e
comando reconhecem o excesso de trabalho em determinados períodos.
A organização permite que seus militares possam sair durante o horário de
trabalho para resolver seus problemas sociais caso haja necessidade, os militares
em sua maioria discordam que o seu trabalho prejudique a relação com seus
familiares.
No Quadro 33 verifica-se a visão do comando e dos militares a respeito do
critério relevância social do trabalho na vida.
RELEVÂNCIA SOCIAL DO TRABALHO NA VIDA
NA VISÃO DO COMANDO
NA VISÃO DO MILITARES
A organização procurar motivar os militares, 51% concordam que exista valorização pelos
oferecendo premiações pelos bons serviços trabalhos desempenhados.
prestados e indicações a promoções ao longo da
carreira dos militares.
Os militares da Delegacia da Capitania dos Portos 88% concordam que seu trabalho seja de
de Itajaí prestam serviços de qualidade e estão qualidade e estão satisfeitos com a profissão
trabalhando satisfeitos com a profissão e com a e com a organização.
organização.
A DCP de Itajaí atende as necessidades do seu 85% concordam que a organização atende
público interno e externo.
as necessidades do seu público interno e
externo
83
Os militares sentem orgulho em trabalhar na
organização
98% concordam que sentem orgulho em
trabalhar na Delegacia da Capitania dos
Portos de Itajaí.
Quadro 33 - Relevância social do trabalho na vida
Fonte: Dados primários
Na comparação do critério relevância social do trabalho na vida, percebe-se
que a organização procura motivar seus militares oferecendo premiações,
indicações ao longo da carreira pelos trabalhos desempenhados durante sua
permanência na organização. 51% dos militares concordam com a afirmação do
comando e deve ser analisada com atenção essa questão.
Além de concordarem que os serviços prestados pela Delegacia da Capitania
dos Portos de Itajaí sejam de qualidade, os militares também estão satisfeitos com a
profissão e com a organização, para estes a organização consegue atender as
necessidades tanto do público interno quanto do externo, essa colocação vai de
encontro à resposta do comando.
Observou-se que quase todos os militares sentem orgulho em trabalhar na
Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí.
84
4
SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO
Este item apresenta sugestões para a organização de ações para a melhoria
da qualidade de vida no trabalho, com base nas informações obtidas na pesquisa,
após a analise dos fatores de QVT baseados no modelo de Walton (1973).
Abaixo se relaciona os fatores considerados com maior relevância no
resultado da pesquisa na opinião dos funcionários:
Compensação Justa e adequada: neste fator, sugere-se que a organização
coloque em prática o pagamento de diárias (com valor já definido pela instituição) ou
ajuda de custo para suprir os gastos com despesas de viagem para os militares,
quando os mesmos precisam realizar atividades extra trabalho.
Neste fator foi verificado que mais da metade dos militares não concordam
que seus salários e benefícios estejam de acordo com a responsabilidade e o
trabalho que realizam, apresentando-se como fator negativo na avaliação. Sugerese que a organização observe este item com cautela.
Condições de trabalho: sugere-se que a organização crie escala que
permita o revezamento das funções, de maneira que ninguém fique sobrecarregado
pelo trabalho que é executado durante as missões. Ou em épocas sazonais que
houvesse convocação de militares de outras organizações para suprir a necessidade
imediata.
Uso e desenvolvimento de capacidades: sugere-se que a organização
promova mais cursos e treinamentos, para que haja um melhor desempenho das
atividades que serão desenvolvidas pelos militares.
Oportunidade de crescimento: sugere que a organização procure tornar
mais aberto ao conhecimento de todos os militares os critérios utilizados para
promoção e crescimento dentro da organização.
Integração social: apesar deste fator ser favorável, sugere-se que a
organização promova mais atividades que melhore a integração de seus militares,
existe uma parcela da organização que não consegue visualizar esta integração
dentro da organização, para isso torna-se necessário que sejam adotadas ações
como: promover torneios esportivos entre os militares, incentivar a prática esportiva
em conjunto, confraternização do dia do trabalhador, natal, etc.
85
Constitucionalismo: sugere que a organização procure melhorar o
tratamento de forma igualitária entre todos os militares, de maneira que não ocorra
diferenciação.
De modo geral, os resultados da pesquisa, foram positivos, ou seja, existe
uma percepção favorável dos militares quanto à qualidade de vida no trabalho na
Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí, constatou-se que a maioria dos fatores
de QVT foi avaliada de forma satisfatória
86
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em busca de segurança no mercado globalizado, visando amenizar os
impactos causados as pessoas, e desenvolvendo profissional de modo a se
adaptarem as exigências do mercado e ainda promovendo a qualidade de vida no
seu cotidiano de trabalho é uma preocupação das organizações que procuram
alavancar então a produtividade, motivação e gerando vantagens competitivas e
atendendo as expectativas tanto profissional como pessoais dos funcionários.
O presente trabalho teve como objetivo analisar a qualidade de vida no
trabalho na Delegacia da Capitania dos Portos em Itajaí, como referencial teórico, o
modelo escolhido para ser utilizado como base para este estudo foi o Modelo de
Walton (1973).
A metodologia utilizada no desenvolvimento da pesquisa contribuiu para
alcançar os objetivos propostos. Foi realizada uma pesquisa-diagnóstico com
abordagem qualitativa para o comandante da organização e entrevista semiestruturada com abordagem quantitativa para com os demais militares da
organização, usou-se diversas citações de vários autores para fundamentar o
estudo.
O trabalho contou com o apoio do comandante da organização, permitindo a
realização deste trabalho na organização e demostrando a sua visão em relação à
qualidade de vida no trabalho na Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí.
As respostas do comandante da Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí
acabaram sendo um limitador da pesquisa, porque o comandante insistia em
responder as perguntas no âmbito da Marinha em geral e não em relação à
organização pesquisada.
Os demais militares também apoiaram este trabalho tornando possível
desenvolver a pesquisa, cada militar procurou dar sua opinião tornando possível
avaliar suas percepções em relação à qualidade de vida no trabalho dentro da
organização, após os levantamentos dos dados foi possível fazer a comparação da
percepção de ambos em relação à qualidade de vida no trabalho.
O resultado da pesquisa demonstra que a maioria dos militares concorda que
exista qualidade de vida no trabalho na Delegacia da Capitania dos Portos em Itajaí.
87
A Delegacia da Capitania dos Portos em Itajaí consciente que a qualidade de
vida no trabalho é vital para o ser humano, foi muito receptiva ao estudo. Essa
colaboração com a realização do trabalho serviu para que o acadêmico pudesse
sugerir melhorias necessárias à organização. Essas ações de melhoria visam o
comprometimento humano referente ao tema desenvolvido na empresa.
O estudo alcançou resultado favorável em sua maioria, sendo perceptível a
abordagem de diversos indicadores como compensação justa e adequada,
condições de trabalho, uso e desenvolvimento de capacidades, oportunidade de
crescimento e segurança, integração social na organização, constitucionalismo,
trabalho e espaço total de vida e relevância social da vida no trabalho, no entanto,
alguns itens dos fatores deveriam ser reavaliados pela empresa, principalmente
compensação justa e adequada, condições de trabalho e integração social.
De acordo com a pesquisa observou-se que no fator compensação justa e
adequada que existe uma insatisfação por parte dos militares em relação aos
salários e benefícios recebidos.
No fator condições de trabalho verificou-se que embora a organização ofereça
as condições necessárias para a realização do trabalho, uma parcela significativa
dos militares considera que seu trabalho seja cansativo, devido o fato de ocorrer
solicitações para execução de trabalhos fora do horário de expediente.
Observando os resultados obtidos referente ao uso e desenvolvimento das
capacidades e oportunidade de crescimento e segurança, nota-se que a
organização oferece uma boa condição para o desenvolvimento e crescimento de
seus militares investindo em capacitação e treinamento.
A integração social foi avaliada de forma positiva, para os militares dentro da
organização existe um clima agradável com o bom relacionamento entre as equipes
de trabalho, neste fator verificou-se a necessidade da organização ter uma melhor
atenção na promoção de atividades que auxilie cada vez mais a melhora deste fator.
O constitucionalismo de forma geral na organização encontra-se dentro do
esperado, existindo respeito pelos direitos trabalhista, privacidade e liberdade de
expressão de acordo com os resultados obtidos.
O trabalho e espaço total de vida são visto de forma positiva dentro da
organização,
mas
existe
uma
parcela
dos
militares
que
demonstraram
descontentamento em relação a este fator, devido ao excesso de trabalho que
ocorre durante alguns períodos do ano.
88
No fator relevância social do trabalho na vida, observou-se que a maioria dos
militares sente orgulho em trabalha na organização, servindo para ressaltar a idéia
que exista qualidade de vida no trabalho na Delegacia da Capitania dos Portos em
Itajaí.
Neste sentido, cabe evidenciar que a organização promova a abertura de
novos estudos relacionados a temas como motivação, satisfação no trabalho e clima
organizacional, possibilitando examinar a visão dos militares diante destes assuntos.
.
89
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92
APÊNDICES
93
APÊNDICE A - Roteiro da entrevista aplicada com o comandante
Qualidade de vida no trabalho
1) A organização oferece qualidade de vida aos seus militares? De que forma?
Compensação justa e adequada
2) Os militares da Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí estão satisfeitos com o
salário e benefícios que a organização oferece? Por quê?
3) Quais os benefícios são oferecidos pela Delegacia da Capitania dos Portos em
Itajaí para seus militares?
4) O senhor considera que a jornada de trabalho e remuneração dos militares da
Delegacia da Capitania dos Portos em Itajaí é justa? Por quê?
Condições de trabalho
5) A organização oferece todos os equipamentos e materiais necessários para
realização das atividades desempenhadas pelos seus militares? O senhor acredita
que os funcionários estão satisfeitos com estes materiais?
6) O senhor considera que as condições ambientais de trabalho proporcionam
qualidade de vida e satisfação para o desenvolvimento das atividades profissionais
de forma segura aos militares?
7) A organização proporciona uma estrutura física adequada e agradável como
(refeitório, alojamentos) aos seus militares?
8) Os militares conseguem exercer suas tarefas dentro do horário normal de
trabalho?
9) . O senhor acredita que o tempo que os militares passam trabalhando é
cansativo? Por quê?
Uso e Desenvolvimento das Capacidades
10) Os militares da Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí quando iniciam suas
atividades recebem informações e treinamento sobre as atividades a desempenhar?
11) Os militares estão preparados e possuem conhecimentos necessários para
tomada de decisões em casos de necessidade imediata?
12) Quais as funções que os militares desempenham além das rotineiras e os
mesmos recebem feedback dos superiores? De que maneira?
94
13) . O senhor considera os militares importantes para o alcance dos objetivos da
organização? Por quê?
Oportunidade de Crescimento e Segurança
14) A organização oferece aos seus militares oportunidade de crescimento e
desenvolvimento profissional? De que forma?
15) Os militares sentem-se seguros com a estabilidade e motivados
profissionalmente e pessoalmente para trabalhar nesta organização? Por quê?
16) Quando o militar faz seu trabalho corretamente, a organização o valoriza?
Como?
Integração Social na Organização
17) Dentro da organização todos os militares são tratados e respeitados igualmente?
E existe um bom relacionamento entre a equipe?
18) A Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí oferece atividades para integração
de todos os militares? De que maneira?
19) Os militares desta organização têm liberdade de conversar com os seus
superiores e de expor suas idéias sempre que necessário?
20) Como é o tratamento que o senhor oferece aos seus militares? O senhor
acredita que eles estão satisfeitos?
Constitucionalismo
21) A organização oferece privacidade a todos os militares? Como?
22) A Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí cumpre e garante os direitos
trabalhistas dos seus militares?
23) Os funcionários são tratados e respeitados de forma igualitária? Como?
O Trabalho e o Espaço Total de Vida
24) A Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí se preocupa com a qualidade de
vida no trabalho dos seus militares? Por quê?
25) A carga horária dos militares está de acordo com o estabelecido no contrato de
trabalho ou existem períodos sazonais?
95
26) A carga horária dos militares está de acordo com o estabelecido no contrato de
trabalho ou existem períodos sazonais?
27) O senhor considera que o trabalho prejudica a relação dos seus militares com
seus familiares? Por quê?
Relevância Social do Trabalho na Vida
28) Os militares da DCP de Itajaí são valorizados pelos trabalhos que
desempenham? De que maneira?
29) Os militares da Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí prestam serviços de
qualidade e estão trabalhando satisfeitos com a profissão e com a organização?
30) Quando a DCP de Itajaí recebe reclamações do público interno e externo
referente
aos
militares
como
a
mesma
reage?
(se
tem
punição/advertência/suspensão ou outras formas).
31) .O senhor considera que os funcionários sentem orgulho em trabalhar na
organização? Por quê?
96
APÊNDICE B - Questionário de Qualidade de Vida no trabalho aplicado com os
militares da organização
Este questionário faz parte do trabalho de conclusão de estágio do
curso de ADM do aluno Marcelo Pinto Dos Santos, cuja resposta
será apenas para fins acadêmicos.
Por favor, responda com atenção e sinceridade de acordo com a numeração de 1 a
6, sendo que :
1. discorda totalmente
2. discorda parcialmente
3. não concorda e nem discorda
4. concorda parcialmente
5. concorda totalmente
Discordo
Concordo
Você NÃO SERÀ IDENTIFICADO, agradeço sua colaboração
1
2
3
4
5
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( )
( )
( )
( )
( )
13. Você se considera importante no alcance dos objetivos da organização?
14. A organização oferece oportunidade de crescimento e desenvolvimento
profissional?
15. Você se sente seguro, estável e motivado profissionalmente e pessoalmente
para trabalhar nesta organização?
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
16. A organização valoriza os militares que trabalham de forma correta?
17. Dentro da empresa todos são tratados e respeitados igualmente e existe um
bom relacionamento entre a equipe?
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
18. A Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí oferece atividades de integração?
19. Você tem liberdade de conversar com os superiores e de expor as idéias sempre
que necessário?
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
20. O tratamento oferecido pelo comando é satisfatório?
( )
( )
( )
( )
( )
21. A organização oferece privacidade a todos os militares?
22. A Delegacia da Capitania dos Portos de Itajaí cumpre e garante os direitos
trabalhistas?
23. A organização trata todos os seus militares de forma igualitária?
( )
( )
( )
( )
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( )
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( )
( )
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( )
( )
( )
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1. Você considera que a empresa oferece QVT?
2. O salário e benefícios estão de acordo com sua responsabilidade e trabalho que
realiza?
3.Os benefícios oferecidos pela organização são satisfatórios?
4.Sua remuneração e jornada de trabalho são justas?
5. A organização oferece boas condições (equipamentos e material) para realização
do trabalho?
6. As condições ambientais de trabalho proporcionam QVT e satisfação para o
desenvolvimento das atividades profissionais de forma segura?
7. A organização proporciona uma estrutura física adequada e agradável como
refeitório e alojamento?
8. Você consegue exercer suas tarefas dentro do horário normal de trabalho?
9. O tempo que você passa trabalhando é cansativo?
10. Você recebeu informações e treinamentos necessários para desempenhar suas
atividades profissionais quando iniciou na organização?
11. Você possui preparo e conhecimento necessário para tomada de decisões em
casos de necessidade imediata?
12. Você exerce outras funções além das rotineiras e recebe feedback dos
superiores?
97
24. A organização demonstra preocupação com a qualidade de vida no trabalho dos
militares?
25. A carga horária de trabalho está de acordo com o estabelecido no contrato?
26. A organização permite sair em horário de trabalho caso exista necessidade de
resolução de problemas pessoais, e o funcionário tem tempo para família e lazer
equilibrando vida pessoal e profissional?
27. Seu trabalho prejudica a relação com os familiares?
( )
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28. Existe valorização pelos trabalhos desempenhados?
29. Seu trabalho é de qualidade e você está satisfeitos com a profissão e com a
organização?
30. A organização atende as necessidades do seu público interno e externo?
( )
( )
( )
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( )
( )
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31. Você tem orgulho em trabalhar nesta organização?
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( )
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MARINHA DO BRASIL
DELEGACIA DA CAPITANIA DOS PORTOS EM ITAJAÍ
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A Organização cedente de estágio Delegacia da Capitania dos Portos em Itajaí
declara, para os devidos fins, que o (a) estagiário (a) Marcelo Pinto dos Santos,
aluno (a) do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Gestão, da Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, de agosto-2011 a maio-2012,
cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período – 240 horas, seguiu o
cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas
internas.
Itajaí,
de maio de 2012.
____________________________
Valdeci Alves da Silva
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Nome do estagiário
Marcelo Pinto Dos Santos
Orientador de conteúdo
Prof ª Cláudia Silva Ribeiro Alves
Supervisor de campo
Valdeci Alves da Silva
Responsável pelo Estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva