Orientações Para a Construção
Coletiva de Planos de Negócios de
Empreendimentos Associativos
Natal/RN, março de 2011
Apresentação
No processo de implementação das estratégias de desenvolvimento
sustentável dos territórios rurais, uma das atividades de inegável importância é
a Construção Coletiva dos PNEs – Planos de Negócios de Empreendimentos
Associativos, os quais criam bases mais sólidas para a efetivação dos eixos
econômicos explicitados nos Planos Territoriais de Desenvolvimento Rural
Sustentável (PTDRS).
Este documento sistematiza a experiência resultante da elaboração de
mais que 30 (trinta) PNEs, os quais focalizaram situações variadas, verificadas
nos estados do Rio Grande do Norte, Paraíba e Pernambuco: Tal documento
pode ser entendido como uma proposta metodológica de construção dos PNEs
aplicável à maioria dos casos que surgirão nos diferentes territórios e com
possibilidades concretas de ser adequada a outros tipos de situações.
Após definição dos objetivos dos PNEs e da caracterização dos seus
componentes, são identificados os diferentes tipos de empreendimentos que
necessitam ter seus planos de negócios e sugeridos os atores sociais que
deverão participar da sua construção coletiva. Em seguida são apresentados e
descritos
resumidamente
os
procedimentos
para
a
seleção
dos
empreendimento prioritários e para a construção de cada um dos componentes
dos PNEs.
Ao final são sugeridas as formas de apresentação desses planos de
negócios, incluindo um roteiro para a versão definitiva.
Qualquer críticas e contribuições, com vistas ao aperfeiçoamento desta
proposta metodológica serão bem aceitas, podendo ser encaminhadas para os
seguintes endereços:
a) Rua Raimundo Chaves, 1584 – Sl. 11 e 12 – Candelária – Natal/RN
CEP:59.064-390
b) Email: [email protected]
2
Sumário
Tópico
Página
I – Parte I: Considerações Preliminares
1. Introdução...................................................................................... 06
2. O Entendimento Sobre o Plano de Negócios................................ 06
3. Os Objetivos do PNE.................................................................... 08
4. Os Componentes do PNE............................................................. 08
II – Parte II: Seleção dos Empreendimentos a Serem Planejados
1. Os Tipos de Empreendimento Associativos de Produtores
Familiares a Serem Considerados Para os PNE........................ 13
2. Seleção dos Empreendimentos................................................... 13
III – Parte III – Metodologia de Construção dos PNEs
1. Considerações Gerais.................................................................. 18
2. Os Atores Sociais que participarão de Construção do PNE....... 18
3. Descrição dos Procedimentos
3.1.
Módulo I............................................................................. 19
3.2.
Módulo II............................................................................ 21
3.3.
Módulo III............................................................................ 22
3.4.
Módulo IV........................................................................... 24
3.5.
Módulo V............................................................................ 24
3.6.
Módulo VI........................................................................... 25
3.7.
Módulo VII.......................................................................... 26
3
3.8.
Roteiro das Apresentações do PNE.................................... 26
3.9.
Prazos e Cronograma.......................................................... 27
4. Anexos
Nº 01 - Perfis dos Empreendimentos Agroindustriais.
Nº 02 - Exemplo de Explicitação de Metas Estratégicas.
Nº 03 - Controles Financeiros.
Nº 04 - Exemplo de Controle Operacional.
Nº 05 - Exemplo da especificação dos parâmetros operacionais
e econômico-financeiros.
Nº 06 - Exemplo de Acordo entre o Grupo de Empreendedores
e a Organização Associativa.
4
Parte I – Considerações Preliminares
5
1. Introdução
A materialização dos eixos prioritários componentes da Dimensão
Econômica dos PTDRS, se dá através de Projetos Executivos, de
investimentos e/ou de custeio, apoiados por algumas políticas públicas
orientadas para a dinamização econômica dos territórios rurais, entre as quais
se salientam: O PRONAF/Infraestrutura, os créditos do PRONAF, os recursos
da SDT para o PRONAT e para “Cooperativismo”, os PCPRs – Programas de
Combate à Pobreza Rural, o TERRASOL (INCRA), os investimentos apoiados
pela Fundação Banco do Brasil, pelo DRS/Banco do Brasil, pelo BNDES, pela
PETROBRAS, pelo Projeto Dom Helder Câmara, pelos PDAS e por outras
instituições.
O bom êxito desses projetos depende, entre outros fatores, da sua
adequada concepção e detalhamento e da qualificação dos empreendedores
para a sua implantação e operação de forma eficiente e eficaz.
As experiências vêm demonstrando que essa pré-condição (projetos
bem concebidos e implementados satisfatoriamente) se torna mais viável
quando
baseada
em
Planos
de
Negócios
bem
elaborados
e
com
características especiais que os diferenciam dos convencionais.
Este
documento,
nos
próximos
tópicos,
busca
detalhar
essas
características desejáveis para os Planos de Negócios de “empreendimentos
associativos de produtores rurais familiares”, os quais constituem a grande
maioria dos empreendimento de caráter econômico que vêm sendo opoiados
no contexto dos PTDRS.
2. O Entendimento Sobre Plano de Negócios.
Um Plano de Negócios aplicável a empreendimentos associativos de
produtores rurais familiares, é aqui entendido como uma proposta de
implementação e desenvolvimento do empreendimento, por um período
de cinco anos, que tenha comprovada viabilidade econômico-financeira e
operacional e que explicite claramente e com bom nível de detalhamento
a sua forma de gestão, os passos para a sua adequada operacionalização
e os serviços de apoio necessários ao cumprimento das atividades
programadas.
6
Dessa forma, o PNE deverá responder, coletivamente e através de
consensos estabelecidos pela maioria dos atores sociais diretamente
participantes do empreendimento, às seguintes perguntas:
a) Que tipo de empreendimento queremos implementar?
b) Que metas (físicas e financeiras) deveremos alcançar em cinco
anos? Ou seja: em que situação estamos (hoje) e qual aquela que
queremos atingir após cinco anos?
c) Que investimentos precisaremos realizar para atingir as metas
desejadas e que fontes e recursos poderão financiá-los?
d) Esse
“sonho”
é
viável,
considerando
tanto
os
aspectos
operacionais quanto os econômico-financeiros?
e) Como iremos realizar a gestão do empreendimento, de modo a
obter eficiência negocial, simultaneamente com efetivo controle
social e com adequada convivência entre os diversos atores
envolvidos?
f) Como iremos comercializar adequadamente os produtos e/ou
serviços resultantes do empreendimento?
g) Que tipos de serviços de apoio ao empreendimento serão
necessários à adequada implementação do Plano de Negócios e
que instituições poderão ofertá-los?
h) Que medidas serão necessárias para a efetivação das ações
previstas no Plano de Negócios? Quem será responsável por sua
concretização e quais os prazos para que isso aconteça?
7
3. Os objetivos do PNE
O Plano de Negócios, tal como a conceituação acima, deverá ser
construído de modo a cumprir quatro objetivos:
a) Detalhar a proposta para o empreendimento associativo para um
período de cerca de cinco anos, tal como explicitado no tópico
anterior.
b) Pré-qualificar os empreendedores e as pessoas ou instituições
com as quais interagem, com vistas à adequada implementação
das ações planejadas. (observação: isto implica em conhecer
bem o PNE, em aceitá-lo e legitimá-lo e em assumir efetivo
comprometimento com a sua execução).
c) Estabelecer claramente os procedimentos para a implementação
do Plano de Negócios, com definição de responsabilidades e
prazos, tanto no plano das pessoas quanto das instituições.
d) Pré-negociar os apoios indispensáveis à concretização dos
investimentos necessários ao PNE e definir as bases para a
elaboração dos “projetos executivos” que se fizerem necessários
(pelo menos os prioritários).
4. Os componentes do PNE
Para alcançar os objetivos acima, o PNE deverá ter os componentes
abaixo descritos:
a) Documento
Básico,
com
identificação
dos
atores
sociais
envolvidos no empreendimento, com descrição do perfil desejado
para mesmo (incluindo demonstração da sua viabilidade), com as
negociações realizadas entre os grupos sociais e/ou entidades
participantes nos negócios e com os documentos formalizadores
das decisões tomadas e das relações estabelecidas.
8
b) Plano Estratégico:
 Apresentação da situação atual ( o empreendimento que
temos) e da situação desejada (o empreendimento que
queremos),
requeridos
com
e
de
detalhamento
outras
dos
medidas
investimentos
necessárias
à
concretização do “sonho construído”.
 Identificação dos fatores “facilitadores” (potencialidades) e
dos “dificultadores” (ameaças) à realização das metas
desejadas, com proposta das providências necessárias à
otimização das potencialidades e à minimização das
ameaças.
 Análise da viabilidade do empreendimento projetado, tanto
em seus aspectos operacionais quanto nos de ordem
econômico-financeira.
 Explicitação das metas físicas e financeiras a serem
atingidas até o quinto ano, com seu detalhamento
desdobrado ano a ano.
c) Plano de Comercialização
Trata-se de detalhar as diversas alternativas para a adequada
comercialização dos produtos e/ou serviços resultantes do
empreendimento, analisando as medidas de efetivação de cada
uma delas e estruturando propostas para a sua implementação
durante cada ano de execução do PNE.
d) Plano de Gestão
É certamente a parte do PNE que exige maior esforço de
concepção e de negociação entre os diversos atores participantes
do empreendimento (direta ou indiretamente), os quais na maioria
dos casos são os seguintes:
9
 As pessoas diretamente envolvidas na gestão e operação
do empreendimentos;
 A
organização
associativa
que
oferece
cobertura
institucional ao grupo.
 Os fornecedores de matérias primas e outros insumos.
 Os prestadores de serviços (técnicos ou de outro tipo) ao
empreendimento.
O Plano de Gestão define claramente as relações que deverão ser
estabelecidas entre as pessoas que compõem o grupo de empreendedores e
entre este e os demais grupos e/ou instituições. Se necessário deverão ser
redigidos os contratos ou regulamentos e normas resultantes dessas
negociações.
Também compõem o Plano de Gestão os parâmetros financeiros e
operacionais a serem usados no empreendimento, bem como os instrumentos
necessários ao seu adequado acompanhamento e controle social.
e) Plano de Serviços de Apoio ao Empreendimento.
Apresenta os serviços de apoio necessários ao bom funcionamento do
empreendimento, com descrição de cada um deles e com os resultados das
negociações estabelecidas com vistas à sua realização. Entre tais serviços
podem estar incluídos:
 Qualificação gerencial e técnica dos empreendedores.
 Assistência Técnica e Gerencial
 Consultorias Especializadas
 Controle de Qualidade (incluindo vigilância sanitária)
 Certificação, de natureza variada.
 Serviços operacionais (transporte, armazenamento, locação de
equipamentos de embalagem, etc)
10
f) Medidas de Implementação
Apresenta
as providências
que
devem
ser
realizadas
para
a
concretização das atividades planejadas, com definição de responsabilidades e
prazos para a efetivação de cada uma delas e com identificação dos meios
necessários para a sua realização.
11
Parte II – Seleção dos Empreendimentos a Serem Planejados
12
1. Os Tipos de Empreendimentos Associativos de Produtores Familiares
Os empreendimentos associativos de produtores familiares que
necessitam de Planos de Negócios podem ser agrupados conforme abaixo:
a) Agroindústrias pertencentes a uma forma associativa (associação,
cooperativa, consórcio, condomínio, etc) de produtores familiares.
b) Espaços de Comercialização de produtos de agricultores
familiares
(1)
(feiras livres, quiosques, centrais municipais e
territoriais, abatedouros, etc.)
c) Cooperativas que realizam comercialização e/ou prestação de
serviços, tanto diretamente aos seus associados ou como “âncora”
de grupos associativos.
d) Cooperativas de Crédito formadas por Agricultores Familiares.
e) Circuitos de Comercialização, englobando cooperativas ou
associações.
f) Bases de Serviços de Apoio à Comercialização, apoiadas pela
SDT/MDA.
g) Unidades Centrais de Apoio a grupos de agroindústrias familiares.
2. Seleção dos Empreendimentos
Os empreendimentos associativos a serem planejados com apoio das
SDT deverão ser selecionados com base nas recomendações e critérios
apresentados a seguir.
A princípio, o Colegiado Territorial deverá elaborar uma lista de até dez
empreendimentos, em ordem de prioridade, tendo como base os seguintes
critérios:
______________________________________________________________
(1) – Inclui além dos agricultores familiares convencionais, os assentados, acampados,
pescadores artesanais, aquicultores familiares, indígenas, quilombolas, posseiros, arrendatários,
população tradicionais, etc.
13
 Devem fazer parte de cadeias produtivas prioritárias, as quais, por
sua vez, devem ser compatíveis com os eixos prioritários
definidos nos PTDRS.
 Devem fazer parte de um dos grupos de empreendimentos
mencionados no item anterior (nº 5) deste documento.
 Devem ter real importância para a dinamização econômica do
território, com foco na produção rural familiar.
Após a elaboração dessa lista de prioridades, a entidade parceira da
SDT responsável pela construção do(s) PNE(s), realizará a seleção definitiva
do(s) empreendimento a ser(em) trabalhado(s), tendo como base uma análise
preliminar dos que foram indicados pelo colegiado. Para facilitar os trabalhos, o
número de empreendimentos a serem analisados variará conforme o número
de PNEs a serem construídos:
 Para o caso de um PNE serão analisados os três primeiros
empreendimentos da lista de prioridades;
 Para
dois
PNEs
analisar-se-á
os
cinco
primeiros
empreendimentos; para três a quatro PNEs os sete primeiros e
para cinco ou mais (até no máximo de sete), os dez
empreendimentos listados pelo colegiado.
Na análise e seleção dos empreendimentos a serem objeto da
construção dos PNE, serão focalizados critérios indicadores tanto da sua
“Viabilidade Operacional” quanto da “Viabilidade Econômico-financeira”, os
quais serão resultado de uma avaliação preliminar obtida através de uma
rápida visita (cerca de meio dia) a cada empreendimento e tendo como base
informações obtidas junto aos seus dirigentes e trabalhadores.
No caso de demonstração da “não-viabilidade operacional”, será
dispensada a necessidade de realizar a avaliação econômico-financeira.
14
Os critérios de análise a serem usados estão abaixo explicitados:
a) Viabilidade Operacional do Empreendimento: ( I ) – Disponibilidade
de matéria(s)
prima(s), tanto na própria comunidade quanto nas
vizinhanças, bem como viabilidade de obtê-la(s) e de armazená-la(s)
de
forma
satisfatória
(técnica
e
economicamente).
(II)
–
Disponibilidade de trabalhadores qualificados (ou com possibilidades
concretas de qualificação em curto prazo), os quais deverão ser
membros das famílias da comunidade local. (III) – Inexistência de
sérios conflitos na comunidade, que possam comprometer o bom
funcionamento do empreendimento associativo; (IV) – Não exigência
de grandes investimentos, que estejam acima dos limites das
políticas públicas atuais e/ou que só possam ser concretizados em
prazos mais longos.
b) Viabilidade Econômico-Financeira do Empreendimento, demonstrada
através de uma avaliação preliminar que deve verificar se a renda
bruta a ser obtida será suficiente para: (I) pagar os custos
operacionais (fixos e variáveis), (II) – remunerar os trabalhadores
como pelo menos um salário mínimo por 22 dias/mês de trabalho de
8 horas/dia; (III) – Recuperar os investimentos fixos e semi-fixos*;
(IV) – Deixar uma reserva para atender a situações imprevistas.
c) Abrangência Geográfica, dando-se preferência aos empreendimentos
que possam ser reaplicados para o maior número possível dos
municípios que compõem o território.
d) Famílias Beneficiadas Direta ou Indiretamente, considerando-se
como
beneficiários
diretos
aqueles
que
trabalharão
no
empreendimento e como beneficiários indiretos aqueles que
fornecerão matérias primas e/ou que receberão sub-produtos do
empreendimento para usar como insumo para a produção e/ou que
adquirirão
produtos do
empreendimento
em
condições mais
satisfatórias que as oferecidas pelo mercado convencional.
_______________________________________________________________
*
Considerar o prazo de 10 (dez) anos, o qual se compatibiliza com o prazo de pagamento dos créditos
investimentos do PRONAF”.
15
e) Possibilidades concretas de inserção adequada nos mercados para
os produtos resultantes do empreendimento.
f) Existência de pelo menos um técnico, que preste assessoria
sistemática à comunidade e que esteja disponível para ser
qualificado com a prática de construção do Plano de Negócios e que
se comprometer a assessorar sua implantação e operação.
O resultado da análise será objeto de um breve relatório, o qual deverá
ser encaminhado ao Colegiado, para efeito de conhecimento e de (se julgar
necessário)
comunicação
aos
responsáveis
pelos
empreendimentos
analisados.
16
Parte III – Metodologia de Construção dos PNEs
17
1. Considerações Gerais
Para cumprir todos os objetivos explicitados no item nº 03 deste
documento. O PNE será construído em sete módulos, cada qual associando
dois momentos:
a) Um momento de reunião de trabalho, com a presença dos atores
sociais principais e, se necessário, de convidados; e
b) Um momento de trabalhos de escritório, realizado pelo (s) técnico (s)
animador (es) do (s) trabalho (s), com o objetivo de sistematizar os
resultados do momento anterior e de preparar materiais para o novo
módulo.
A idéia é que, após a conclusão de cada módulo, os empreendedores já
tenham uma qualificação mínima para entender e realizar o que foi
consensualizado e estejam sensibilizados para a construção do módulo
seguinte.
2. Os atores sociais que participarão da construção do PNE
Deverão participar do processo de construção do PNE as seguintes
pessoas ou grupos de pessoas:
 Supervisor Estadual, encarregado de acompanhar e orientar os
técnicos responsáveis pela construção dos PN.
 Técnico Responsável pelos trabalhos de construção dos Planos,
estimados em 01(um) técnico para até três empreendimentos.
 Especialistas nos tipos de empreendimentos, os quais prestarão
assessoria ao Supervisor e ao Técnico conforme as
necessidades.
 Articulador Territorial, que se encarregará de apoiar a realização
do processo a ser implementado.
 Trabalhadores diretamente envolvidos na gestão e operação do
empreendimento.
 Dirigentes da Associação Comunitária (ou outro tipo de
organização associativa) que é proprietária dos bens a serem
usados pelo empreendimento. (Pelo menos um membro da
diretoria da associação deverá participar das atividades de
construção dos PN).
18
Observação: A equipe de seleção dos empreendimentos poderá ser
formada pelo Supervisor Estadual (Coordenador dos trabalhos), pelo
articulador territorial e pelo técnico responsável pelo PN.
3. Descrição dos Procedimentos
3.1. Módulo I
a) Momento Presencial (01 dia)
Será uma reunião com trabalhadores que participarão diretamente na
construção do Plano de Negócios do Empreendimento e com os gestores da
organização associativa da comunidade (quando for o caso). Também
participarão o Assessor/Animador do Processo, o Assessor Especializado e o
Articulador Territorial. (Observação: Os trabalhadores que participarão
diretamente do empreendimento, terão papéis muito variados, conforme
as características do próprio empreendimento. Por isso, julgou-se
necessário explorar melhor essa questão no anexo nº 1 deste
documento).
Os temas a serem objeto de debates e consensos neste momento serão
os seguintes:
 Definição do grupo de trabalhadores que participará diretamente
no empreendimento, com a identificação de cada um deles e com
a especificação das funções a serem exercidas pelos sub-grupos
e/ou pessoas (ver anexo nº 1).
 Identificação dos atores que terão participação eventual no
processo, os quais geralmente são:
 O assessor/animador
 O assessor especializado
 O articulador territorial
 Os dirigentes da organização comunitária.
19
 Identificação das instituições e/ou grupos de pessoas com os
quais o empreendimento se articulará, com clara descrição das
relações a serem estabelecidas. Entre tais atores figuram, como
mais comuns, os seguintes:
 A organização associativa que dará cobertura formal ao grupo
de empreendedores (quando for esse tipo de caso).
 Os fornecedores de matérias primas
 Os compradores que, de forma sistêmica (não eventual)
estabelecerão acordos (formais ou informais) de aquisição dos
produtos do empreendimento.
 Os fornecedores de serviços regulares ao empreendimento:
transporte,
armazenagem,
aluguel
de
embalagens,
certificação, vigilância sanitária, etc...
 Apresentação das atividades a serem desenvolvidas, para a
construção coletiva dos Plano de Negócios, compreendendo, no
mínimo:
 Esclarecimento sobre o que é um Plano de Negócios e quais
os seus componentes.
 Apresentação e discussão dos objetivos a serem atingidos
com a construção do PNE.
 Apresentação e esclarecimentos sobre a metodologia de
construção do Plano.
 Negociação dos papéis e dos compromissos de cada
participante (permanente ou eventual).
 Definição de uma agenda preliminar, considerando que a
construção do Plano se dará nos prazos estabelecidos
conforme o cronograma geral proposto.
20
 Identificação dos tipos de relações com outros atores, os quais
deverão ser objeto de Acordos Formais ou de Normas
Operacionais e, se possível discussão dos principais aspectos
desse acordo, incluindo indicação do(s) representante(s) do
grupo para iniciar as negociações, em cada caso.
b) Trabalhos de Escritório e/ou de Campo.
 Preparação
de
propostas
de
Acordos/Contratos/Normas
Operacionais, etc... a serem negociadas entre o Grupo de
Empreendedores e as instituições/pessoas com as quais se
articularão (a cargo de assessor/animador).
 Entendimentos iniciais entre os representantes do Grupo de
Empreendedores e os líderes ou responsáveis pelas instituições
ou grupos de pessoas, com vistas a preparar as futuras
negociações. (Observação: isto implica que, no momento
presencial já haja a indicação, pelo grupo, das pessoas ou
comissões que deverão iniciar esses contatos).
3.2. Módulo II
a) Momento Presencial
Este momento terá duração de dois dias e nele serão tratados dois
temas:

Análise
das
propostas
de
Acordos/Contratos/Normas
Operacionais, etc que regerão as relações entre o grupo de
empreendedores e outros atores.

Após aprovação pelo grupo, do conteúdo das propostas, será
consensualidada a forma de realização das negociações, bem
como serão designados os responsáveis pelas mesmas.

Negociações e conclusões sobre o perfil do empreendimento,
bem como seu detalhamento, incluindo a mais clara definição
das funções de cada empreendedor ou de seus sub-grupos.
21
Observação: Essa atividade é de grande importância, devendo
ter como base as idéias explicitadas no anexo nº 1.
b) Trabalhos de Escritório e/ou de campo.
 Elaboração das minutas (versões preliminares) dos contratos,
normas operacionais ou outros documentos que
regerão as
relações do grupo com os Outros Atores, tendo como base as
decisões consensualizadas no momento presencial (trabalho a
cargo do assessor/facilitador).
 Apresentação das propostas aos outros atores e encaminhamento
das suas negociações, incluindo os acertos para a realização de
assembléias, reuniões conjuntas, etc para a aprovação desses
documentos (trabalho a cargo das pessoas ou comissões
designadas pelo Grupo de Empreendedores.
Observação: durante essas negociações, os responsáveis
poderão promover reuniões com todo o grupo ou com parte
dede, se julgar necessário e sem a necessária presença do
assessor/facilitador.
 Descrição do perfil do empreendimento, tendo como base as
decisões consensualizadas pelo grupo, no momento presencial
(trabalho a cargo do assessor/facilitar e, se necessário, com o
apoio do assessor especializado).
3.3. Módulo III
a) Momento Presencial (2 dias)
 Apresentação dos resultados das negociações relativas aos
acordos com outros atores, com o conseqüente encaminhamento
das providências acertadas pelo grupo.
22
 Análise e aprovação da descrição do perfil do empreendimento,
com incorporação dos ajustes que forem aprovados.
 Estabelecimento das metas estratégicas que o grupo pretende
atingir nos primeiros cinco anos, com sua distribuição ano a ano
(ver exemplo no anexo nº 2). Previsão dos investimentos
necessários à concretização dessas metas.
 Listagem dos fatores que facilitam o alcance às metas propostas
(potencialidades existentes) e daqueles que dificultam a sua
realização (ameaças à realização de sonho).
 Identificação das providências que deverão ser tomadas, para
maximizar as potencialidades e para minimizar as ameaças, com
a especificação das orientações para a concretização de cada
providência aprovada pelo grupo (quem será responsável, como
será realizada, onde será realizada, quando e com que se
efetivará).
 Análise de uma proposta elaborada pelo “assessor especializado”,
relativa aos parâmetros a serem utilizados na avaliação dos
desempenhos
operacional
e
econômico-financeiro
(ver
orientações no anexo nº 5).
b) Trabalhos de Escritório e ou de Campo
 Análise da viabilidade econômico-financeira, com indicação das
medidas
que
forem
recomendadas
(a
cargo
do
assessor/facilitador).
 Identificação das prováveis fontes de recursos que poderão
financiar
os
investimentos
necessários
(a
cargo
do
assessor/facilitador, porém com apoio do ADE- Agente de
Desenvolvimento Econômico da SDT, que atua no Estado).
23
3.4. Módulo IV
a) Momento Presencial (1 dia)
 Apreciação dos resultados da avaliação econômico-financeira e
definições relativas às providências recomendadas pela mesma.
 Apreciação
das
propostas
relacionadas
às
fontes
de
financiamento e identificação, em forma preliminar, dos caminhos
a serem seguidos para a elaboração e negociação dos projetos
executivos.
 Aprovação (em forma definitiva) dos critérios de avaliação dos
desempenho operacional do empreendimento, incluindo entre
eles as tabelas de remuneração dos serviços realizados pelos
empreendedores e das recomendações gerais com vistas à sua
atualização.
b) Trabalhos de Escritório e/ou de Campo.
 Versão final do capítulo relativo à gestão do empreendimento,
consolidando tudo o que foi decidido no momentos anteriores
(a cargo do Assessor/Facilitador).
 Elaboração de proposta de alternativas para a comercialização da
produção do empreendimento, bem como de providências para a
sua efetivação (trabalho a ser realizado pelo assessor) facilitador,
com apoio do assessor especializado, da Base de Serviços de
Apoio à Comercialização e do ADE).
3.5. Módulo V
a) Momento Presencial (1dia)
 Análise
das
alternativas
para
a
comercialização,
com
a
conseqüente definição de uma estratégia mercadológica, bem
como dos responsáveis por sua implementação (instituições ou
pessoas).
24
Observação: É importante, neste momento a participação da BSC
e do ADE, bem como de uma ou mais pessoas com experiência
em comercialização. Se considerado conveniente, e quando for o
caso,
também
poderão
participar
representantes
de
empreendimentos que atuam como “âncora” de processos de
comercialização.
b) Trabalhos de Escritório e/ou de Campo.
 Versão final do capítulo referente à estratégia de comercialização.
 Proposta preliminar de realização dos Serviços Técnicos de Apoio
ao Empreendimento: Assessoramento Técnico e Gerencial,
Consultorias
Especializadas,
Qualificação
Profissional
(em
produção e em gestão), certificação, controle de qualidade, etc...
 Proposta das medidas necessárias à implementação do Plano de
Negócios: O que precisa ser feito para que o PNE se materialize e
como essas providências deverão ser concretizadas.
Observação:
A
elaboração
dessas
propostas
será
responsabilidade do assessor/facilitador, o qual poderá contar
com apoio do ADE, de Consultores contratados pela entidade
parceira da SDT e de representantes das entidades que já vêm
assessorando o empreendimento.
3.6. Módulo VI
a) Momento Presencial (1 dia)
Neste momento deverão ser apreciadas e criticadas as duas propostas
elaboradas pelos técnicos: Prestação de Serviços de Assistência Técnica e
medidas para implementação do Plano de Negócios.
Em ambos os casos a análise da proposta será complementada com a
definição de responsabilidades e estabelecimento de prazos.
25
No momento dedicado aos serviços de AT, seria interessante a
participação de dirigentes da entidade prestadora de tais serviços, o que já
permitiria o estabelecimento de acordos durante a própria discussão.
b) Trabalhos de Escritório e/ou de campo.
A equipe técnica irá escrever a versão final do Plano de Negócios, o que
deverá ocorrer em duas formas: uma mais completa, conforme o roteiro
apresentado no item 3.8 e uma na forma de cartilha, em linguagem simplificada
e para uso dos trabalhadores envolvidos na implementação do Plano.
3.7. Módulo VII (Reunião Final de 1º dia)
Pode ser uma reunião com os atores diretamente envolvidos no
empreendidos, para apreciação e validação do relatório final ou, então, uma
reunião ampliada, da qual, além dos atores acima, também participem
representantes de instituições que possam apoiar a execução do Plano de
Negócios. Neste último caso, além da validação do Plano, serão entabuladas
as negociações com vistas à obtenção dos apoios para Assistência Técnica,
Consultorias, Formação Profissional, Certificação e outros serviços.
3.8. Roteiro das Apresentações do PNE.
3.8.1. Apresentação Detalhada
Para a apresentação da versão mais detalhada dos Plano de Negócios,
sugere-se o roteiro abaixo:
1. Apresentação
2. Sumário
3. Glossário de Siglas
4. Metodologia Utilizada
5. O Plano de Negócios
5.1. Descrição do Empreendimento
5.2. Plano Estratégico
5.3. Plano de Comercialização
5.4. Plano de Gestão
26
5.5. Plano de Serviços de Apoio ao Empreendimento.
6. Medidas de Implementação do Plano
7. Anexos:
 Trabalhadores que participarão do empreendimento
 Detalhamento da Avaliação Econômico Financeira
 Instrumentos de Controle Operacional
 Instrumentos de Controle Gerencial
 Contratos/Acordos/Normas
 Regulamento Geral do Empreendimento
 Outros (se necessário)
3.8.2. Versão Simplificada
Para a versão simplificada, uso dos trabalhadores, a versão sugerida é a
seguinte:
1. O nosso negócio
2. Nossos objetivos e metas
3. Investimentos que Iremos realizar e quem poderá apoiá-los.
4. Como Iremos Comercializar a nossa produção
5. Como será realizada a Gestão do Empreendimento
6. Direitos e Deveres da cada um de nós.
7. Como serão realizados os Controles das Atividades.
8. Como funcionarão os serviços de Apoio ao Empreendimento.
9. Como iremos fazer o Plano de Negócios funcionar.
3.9. Prazos e Cronograma
Sugere-se a construção do Plano de Negócios em um prazo de 4
(quatro) meses, conforme o cronograma apresentado em seguida.
27
Cronograma de Atividades
ordem
Atividades
01
02
Atividades Preparatórias: Reunião com Colegiado,
seleção
do
empreendimento,
identificação/
comprometimento do especialista, mobilização
para o primeiro momento presencial.......................
Módulo I
2.1
- Momento Presencial
2.2
- Trabalhos de Escritório e Campo
03
Módulo II
3.1
- Momento Presencial
3.2
04
- Trabalhos de Escritório e Campo
Módulo III
4.1
Momento Presencial
4.2
05
Trabalhos de Escritório e Campo
Módulo IV
5.1
- Momento Presencial
5.2
06
- Trabalhos de Escritório e Campo
Módulo V
6.1
- Momento Presencial
6.2
- Trabalhos de Escritório e Campo
07
Módulo VI
7.1
- Momento Presencial
7.2
08
09
- Trabalhos de Escritório e campo
Relatórios Finais
Reuniões Final
1
2
3
4
Prazo de Execução (semanais)
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Anexo nº 1
O Perfil do Empreendimento Associativo
Algumas idéias para a concepção/adequação dos
perfis de empreendimentos de agroindústrias
familiares associativas
29
1. Considerações Iniciais
A concepção do “Perfil Desejado” para o empreendimento associativo
implica em analisar a situação atual em que ele se encontra (“o
empreendimento que temos”) e identificar as mudanças quantitativas e
qualitativas que precisam ser feitas no mesmo, a fim de se chegar a uma
situação desejada (“o empreendimento que queremos”).
Nesse momento serão também identificadas as funções a serem
exercidas pelos diferentes atores sociais diretamente envolvidos nos
empreendimentos e consensualizados os compromissos iniciais para o seu
adequado cumprimento.
2. Os empreendimentos agroindustriais
associativas de produtores familiares.
operados
através
de
formas
Os empreendimentos associativos do tipo agroindustrial são os que
apresentam perfis mais complexos, uma vez que envolvem maior número de
funções
a
serem
cumpridas
por
grupos
relativamente
grandes
de
empreendedores.
Por isso, usaremos esses tipos de empreendimentos como exemplos
para melhor explicar o processo de construção do seu perfil.
3. O Empreendimento que temos
Trata-se de descrever o estágio atual do empreendimento, o que implica
em levantar e sistematizar as seguintes informações:
a) Descrição da estrutura física já existente: prédio (com planta baixa ou
croquis) e descrição do atual estado de conservação e
instalações/equipamentos, com especificação de cada um deles.
b) Disponibilidade de matérias ( s ) prima ( s ) no local (comunidadesede do empreendimento e vizinhas).
c) Parâmetros operacionais (rendimentos) em cada uma das etapas do
fluxo de produção.
30
4. Alternativas de Ajustes no Perfil do Empreendimento
Para realizar opções de mudanças no perfil dos empreendimentos é
necessário uma reflexão Coletiva sobre algumas alternativas que poderão ser
adotadas:
a) Alternativas quanto ao maior ou menor nível de Centralização das
atividades de processamento agroindustrial.
b) Alternativas para dimensionamento do empreendimento (escala de
produção).
Cada um desses grupos de alternativas é analisado, em forma resumida,
nos itens seguintes.
5. Nível de Centralização do Processamento Agroindustrial
O processamento agroindustrial poderá se realizar em duas formas:
a) Centralizado,
com
todas
as
etapas
sendo
realizadas
centralizadamente, em uma única planta agroindustrial, geralmente
localizada nas cidades ou em povoados de maior porte. Nesse caso,
as matérias primas a serem processadas passam por um tratamento
inicial nas unidades familiares de produção (em geral constituído por
limpeza, pré-seleção e embalagem rústica) e são transportadas,
individual ou coletivamente, até a planta de processamento, onde
passam pelo processamento integral (incluindo classificação final e
embalagem) e pela comercialização. Essa planta, no caso de
empreendimentos
associativos,
é
operada
por
uma
“forma
associativa” controlada pelos produtores familiares (cooperativa,
associação, consórcio, etc).
b) Descentralizado por Etapas, onde o processamento é realizado em
diferentes locais, passando por diversas etapas articuladas entre si,
desde as unidades familiares até às comunidades rurais e daí até às
sedes dos municípios e destes com unidades de maior porte,
geralmente situadas em cidades pólo ou em pontos estratégicos, do
Território Rural.
31
Esse processamento “descentralizado por etapas” pode ser resumido conforme o esquema abaixo:
Espaço
Unidades
Processamento Integral (Centralizado)

Fornece Matéria Prima Pré –
selecionada

Transporte Individualizado
Totalmente
Descentralizadas
Processamento Caseiro
dos produtos (até o
acabamento sem
embalagem)

Transporte coletivo da matériaprima
Transporte Coletivo para
as cidades e povoados
Familiares
Comunidades
Rurais ou Áreas
Comuns de
Assentamentos
Processamento Por Etapas
Semi-Descentralizada
Preparação Inicial dos Produtos
Processamento
- Unidades com todas as
operações
- Operações em Etapas
Cidades ou
Povoados de Maior
Porte

Armazém Central de Mat. Prima

Unidade de Processamento (todas
as etapas)

Armazenamento e Expedição
Unidade Central de
classificação, Embalagem
e Distribuição
- Acabamento, classificação,
embalagem e distribuição.
Nos sistemas descentralizados por etapas poderá haver a distribuição de
tarefas entre os sub-grupos em olvidos nos empreendimentos, conforme os
exemplos abaixo:
a) Caso do beneficiamento da Castanha de Caju

Dois “compradores de Castanha” se responsabilizam pela aquisição
da matéria prima, controle dos estoques e distribuição para as
“famílias de cortadores”

Cinco famílias realizam o Corte da Castanha, produzindo
“amêndoas úmidas” e encaminhando-as diariamente aos
estufadores.

Dois jovens operam as estufas de secagem, recebendo as
amêndoas úmidas e entregando-as secas.

Um grupo formado por doze mulheres e jovens realizam a
despeliculagem das amêndoas secas.

Um grupo, com seis jovens, opera a classificação e embalagem da
Castanha.

Dois dirigentes controlam o estoque de amêndoas beneficiadas e
realizam a venda dos produtos.

Um supervisor acompanha, orienta e controla todas as atividades.

O “grupão” (todos os envolvidos) realiza reuniões mensais de
controle e avaliação do empreendimento como um todo.
b) Caso do processamento de hortaliças

As famílias produzem as hortaliças e vendem parte delas para três
grupos de mulheres (dez mulheres por grupo).

Os grupos de mulheres realizam o “processamento mínimo” das
hortaliças, embalando-as em bandejas de isopor cobertas com
filmes plásticos. Os subprodutos são vendidos aos criadores de
animais, para uso como ração.

Um grupo de jovens produz os rótulos para as embalagens

Dois jovens realizam as vendas dos produtos

Três jovens fazem a distribuição dos produtos processados.
33
Cada sistema de processamento apresenta vantagens e desvantagens, que são apresentadas abaixo, para cada um dos casos:
Processamento Centralizado:
Vantagens
Desvantagens

Melhor Controle das operações industriais.

Maior Uniformidade dos produtos.

Maior segurança no estabelecimento
compromissos de vendas.
de

Custo do transporte das matérias primas e do seu
armazenamento Centralizado.

Dificuldade para o adequado aproveitamento dos
resíduos do beneficiamento inicial;

Relações trabalhistas.

Elevada Dependência da Gestão Centralizada.
Processamento Descentralizado por Etapas:
Vantagens
Desvantagens

Maior Facilidade e Menor Custo das Atividades
de Transporte e Armazenamento.

Produção com risco de “pequena uniformidade

Aproveitamento Imediato dos Resíduos do
beneficiamento inicial.

Possíveis “furos” no fluxo de produção.

Gestão
Descentralizada
Autonomia.
Maior

Necessidade de Negociações complexas para
estabelecer as relações entre os grupos.

Diminuição de Relações Trabalhistas e dos
seus Encargos.

Controles Gerenciais mais Complexos.
e
com
Para maiores esclarecimentos, são apresentados abaixo alguns resumos de perfis de empreendimentos.
Síntese de Casos de Processamento da Castanha-de-Caju.
A Unidade Centralizada deverá adquirir e transportar Castanha
Processamento
Centralizado
Caso do Projeto do
PRONAF/INFRA em João
Bruta em todo o Território. Realizará todo o beneficiamento com
mão-de-obra contratada e cuidará da distribuição nos mercado.
Câmara

Processamento
Caso de Serra do
Descentralizado
mel - COOPERCAJU
Cada Família processa o corte da castanha e realiza a
secagem (estufas), despeliculagem e ensacamento em
plásticos de 20 a 25 kg.

A COOPERCAJU recebe as amêndoas, classifica,
embala e procede as vendas e expedição.

Processamento
Caso do PA – Petrolina
Semi-descentralizado
(Caraúbas)
A Associação adquire Estoque de castanha e organiza
sua distribuição aos cortadores.

5 famílias cortam castanha.

1 grupo de jovens faz a secagem em estufas.

Outro grupo realiza a despeliculagem.

Outro grupo faz classificação e embalagem.

2 vendedores cuidam das vendas e expedição.
Outras Alternativas de Perfis Semi-Descentralizados
Queijo
Famílias ou Pequenos grupos
fabricam os queijos
Reaproveitamento do Soro
Polpas de
Frutas
Famílias ou Pequenos
grupos Extraem Polpa e
Armazenam em Plásticos
Comunidades
(Associações)
Armazenagem a
Frio e Transporte
p/ Central
Central nas
Cidades
-Classifica e embala
- Venda e Expedição
Central nas
Cidades
Comunidades
(Associações)
Resfriamento e
transporte / central
-Embalagem
- Congelamento
- Venda e Expedição
Reaproveitamento de
Cascas e Sementes
Produtos da
Apicultura
Famílias operam as Unidades de
Produção Apícola (colméia)
Comunidades
(Associações)
Processamento
Inicial nas Casas de
Mel
Entrepostos
nas Cidades
- Processamento Final
-Embalagem
- Venda e Distribuição
6. Considerações Finais
É
importante
que
o
grupo
de
empreendedores,
com
um
adequado
assessoramento técnico, analise com profundidade as diferentes alternativas de perfis,
optando por aquele que for considerado mais apropriado às especificidades locais.
Isto não envolve complexidades quando se trata de um empreendimento a ser
projetado e implantado. Entretanto, nos casos que surgirão, a quase totalidade se refere
a sistemas agroindustriais já implantados e até “em operação” o que implica em ajustes
de considerável dimensão, especialmente quando se tratar de mudanças de sistemas
centralizados para descentralizados.
É necessário, portanto, que os grupos avaliem com profundidade o que é mais
aconselhável: ou tentar viabilizar o que já existe, mesmo tendo que enfrentar as
desvantagens identificadas; ou implementar as mudanças mesmo que essas impliquem
em novos investimentos; ou até encerrar o empreendimento atual, liquidar os ativos e
construir um novo.
O que não deve ser feito é insistir na operação de algo que já está demonstrando
real inviabilidade, muitas vezes usando de subsídios ou “favores” de caráter especial,
que induzem uma situação de irrealidade.
37
Anexo nº 2 – Exemplo de Explicitação de Metas Estratégicas
O Plano Estratégico, a princípio previsto para cinco anos,
deve ser explicitado através de metas físicas e financeiras a
serem alcançadas ano a ano: A tabela a seguir mostra um
exemplo de como podem ser resumidas as metas pactuadas
pelo grupo de empreendedores.
38
Plano de Negócios:__________________________________________________________________________
Metas Estratégicas (2011 a 2015)
Ordem
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
Especificação das Metas
Metas Físicas
- Matéria Prima Processada
 Caju (Pedúnculo)
 Acerola
 Umbu
 Graviola
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
- Polpas Obtidas
 De Caju
 De Acerola
 De Umbu
 De Graviola
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
- Trabalhadores Envolvidos
 Na Gestão do Empreendimento
 No Processamento
 Na Comercialização
1.4
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5
- Outros Insumos Utilizados
 Embalagens de 20 kg
 Sacos Plásticos de 1kg
 Sacos Plásticos de ½ kg
 Água Consumida
 Energia Consumida
Unidade
de Medida
Ton/ano
Ton/ano
Ton/ano
Ton/ano
Ton/ano
Ton/ano
Ton/ano
Ton/ano
Trab.
Trab.
Trab.
Bombonas
Unidade
Unidade
Litros
Kva
Quantidades Anuais
Atual
2011
2012
2013
2014
2015
Plano de Negócios:__________________________________________________________________________
Metas Estratégicas (2011 a 2015)
Continuação:
Ordem
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
V.7.anexo 2
Especificação das Metas
Metas Financeiras
- Faturamento Bruto
- Custos de Produção
 Fixos
 Variáveis
- Resultado Operacional
- Remuneração dos Empreendedores
- Reservas do Empreendimento
Unidade de
Medida
R$/ano
R$/ano
R$/ano
R$/ano
R$/ano
R$/mês/trab.
R$/ano
Quantidades Anuais
Atual
2011
2012
2013
2014
2015
Anexo nº 3
Instrumentos de Controle Econômico – Financeiro do
Empreendimento.
41
I)
Balanço Mensal do Empreendimento
Mês:_____________________________________
1. Situação no Início do Mês
Valor (R$)
1.1 – Bens Fixos e Semi-fixos..........................................................
1.2 – Estoque...................................................................................
1.3 – Recursos Financeiros..............................................................
1.3.1 – Bancos (Contas Correntes)............................................
1.3.2 – Bancos (Aplicações).......................................................
1.3.3 – Caixa..............................................................................
1.4 – Dívidas a Receber...................................................................
1.5 – Dívidas a Pagar.......................................................................
2. Movimento do Mês
2.1 – Aquisição de Bens Fixos e Semi-fixos....................................
2.2 – Aquisição de Bens de Consumo.............................................
2.3 – Receitas de Vendas................................................................
2.4 – Despesas Operacionais..........................................................
3. Situação no Fim do Mês
3.1 – Bens Fixos e Semi-fixos..........................................................
3.2 - Estoque....................................................................................
3.3 - Recursos Financeiros...............................................................
3.3.1 – Bancos (Contas Correntes)............................................
3.3.2 – Bancos (Aplicações).......................................................
3.3.3 – Caixa.............................................................................
3.4 - Dívidas a Receber ...................................................................
3.5 – Dívidas a Pagar........................................................................
42
II) Controle de Estoques (1 Ficha para cada tipo de mercadoria)
Mercadoria:
Data
Especificação
1º/___
E/S*
Q
Estoque no início do mês
S
-
Estoque no Fim do Mês
S
-
Saldo
30/___
(*)
E= Entrada S = saída
43
III) Movimento do Mês
Mês:_______________________________
Data
Especificação
1º
Disponibilidades Financeiras no Início do Mês
30
Disponibilidade no Fim do Mês
(*)
D/C*
C
Valor
Saldo
(R$)
(R$)
-
- D = Débito C= Crédito
44
IV) Movimentação Mensal das Disponibilidades Financeiras
Mês:___________________________
Ordem
Agente Financeiro
CAIXA
TOTAL GERAL
Tipo de
Nº da Conta
Conta
-
-
Saldo do
Início do mês
Entradas
Saídas
Saldo no
Fim do Mês
IV) Controle de Contas a Receber
Mês:______________________________
Ordem
Devedor
Valor (R$)
Data do
Vencimento
46
V) Controle de Contas a Pagar
Mês:__________________________
Ordem
Credor
Valor (R$)
Data do
Vencimento
47
Anexo nº4
Exemplos das fichas dos Relatórios de
Controle Operacional
Caso do Beneficiamento da Castanha de Caju do PA Petrolina/RN
(A serem apresentadas a cada 15 dias pelos membros da
Comissão Gestora e Controladora - CGC)
48
APAP – ASSOCIAÇÃO DO PROJETO DE ASSENTAMENTO PETROLINA
BENEFICIAMENTO DA CASTANHA DE CAJÚ
FICHA DE ESTOQUE DE CASTANHA DE CAJU
Data
Tipo
Especificações
Entrada
Saída
Saldo
APAP – ASSOCIAÇAO DO PROJETO DE ASSENTAMENTO PETROLINA
49
BENEFICIAMENTO DA CASTANHA DE CAJÚ
FICHA DE ESTOQUE DE PRODUTOS DIVERSOS
Produto: ___________________________________
Data
Especificação
Entrada
Saída
Saldo
50
APAP – ASSOCIAÇAO DO PROJETO DE ASSENTAMENTO PETROLINA
BENEFICIAMENTO DA CASTANHA DE CAJÚ
FICHA DE ESTOQUE DE AMÊNDOAS PROCESSADAS
Tipo: ___________________________________
Data
Especificação
Entrada
Saída
Saldo
51
APAP – ASSOCIAÇÃO DO PROJETO DE ASSENTAMENTO PETROLINA
BENEFICIAMENTO DA CASTANHA DE CAJÚ
FICHA DE SERVIÇO DE CORTE DE CASTANHA DE CAJU
Nome do cortador: _________________________________________________
Data
Entrada
de
Castanha
Amêndoas de Castanha de caju com película
Inteira
Partidas
Podres
Total
Kg
%
52
APAP – ASSOCIAÇÃO DO PROJETO DE ASSENTAMENTO PETROLINA
BENEFICIAMENTO DA CASTANHA DE CAJÚ
FICHA DE SERVIÇO DE ESTUFAGEM DE AMÊNDOAS
Data
Total de
amêndoas
Hora de
Entrada
Hora de
Saída
Perda de
Umidade
Total
Após
Estufagem
53
APAP – ASSOCIAÇÃO DO PROJETO DE ASSENTAMENTO PETROLINA
BENEFICIAMENTO DA CASTANHA DE CAJÚ
FICHA DE SERVIÇO DE DESPELICULAGEM DE AMÊNDOAS
Nome do despeliculador: _____________________________________________
Data
Entrada
de
Amêndoas
Inteiras
Amêndoas Despeliculadas
Partidas Brocadas Podres
Total
Kg
%
54
APAP – ASSOCIAÇÃO DO PROJETO DE ASSENTAMENTO PETROLINA
BENEFICIAMENTO DA CASTANHA DE CAJÚ
CONTA CORRENTE
Correntista: _______________________________________________________
Data
Histórico
D/C
Valor
(R$)
Saldo
(R$)
55
APAP – ASSOCIAÇAO DO PROJETO DE ASSENTAMENTO PETROLINA
BENEFICIAMENTO DA CASTANHA DE CAJÚ
FICHA DE CONTROLE DA TORRAÇAO E SALGA DE AMÊNDOAS
Responsável:_______________________________________________________
Data
Amêndoa
Crua (Kg)
Entrega de produtos
Óleo de Soja
(L)
Sal
(Kg)
Recebimento
de Amêndoas
Processadas
(kg)
56
Anexo nº 5 – Parâmetros Operacionais e Financeiros
Exemplo de uma Unidade de Beneficiamento da
Castanha de Caju
57
1. Parâmetros Operacionais
1.1. Rendimentos do Processo

Cada 100 kg de castanha bruta resulta em 27 kg de Amêndoa Úmida
(27%) e 20 Kg de amêndoa seca e despeliculada.

A amêndoa despeliculada apresentará o padrão abaixo:
Tipo
%
- SLW 1............................. 1,13
- LW1................................
9,12
- W1 240........................... 21,20
- W1 320........................... 16,26
- W2.................................. 11,85
- W3................................... 5,05
- W4.................................. 7,49
- P1 mista......................... 22,45
- P2...................................
5,41
1.2. Rendimento do Trabalho

Uma família corta 100 kg de castanha bruta por dia, resultando em 27
kg de amêndoas úmidas.

02 jovens secam em estufa uma média de 135 kg por dia de
amêndoas úmidas, resultando 100 kg/dia de amêndoas secas.

Um trabalhador (mulher ou jovem) despelícula por dia 10 kg de
amêndoas.

Cada classificador classifica e embala por dia 20 kg de amêndoas.
58
2. Parâmetros Financeiros
2.1. Remuneração do trabalho
 Cada família receberá R$ 0,86 por quilo de amêndoas úmidas
entregue.
 Os estufadores receberão, cada qual, R$ 0,34 por quilo de amêndoa
seca.
 Cada despeliculador receberá R$ 2,30 por kg de amêndoa
despeliculada.
 Cada classificador receberá R$ 1,15 por kg de amêndoa classificada e
embalada.
 Os vendedores de amêndoas receberão comissão de 5% sobre o total
da venda das amêndoas.
2.2. Preços Praticados
 Castanha “in-natura”................ R$
/kg
 Venda de amêndoas
Tipo
R$/Kg
- SL W1................................. 17,00
- W1 ....................................
16,60
- W1.240..............................
16,00
- W1 320..............................
15,00
- W2.....................................
13,00
- W3.....................................
11,00
- W4.....................................
6,00
- P/Mista..............................
8,00
- P2.....................................
4,00
59