“Customerização” em uma Pequena Empresa Gaúcha de Plástico
Autoria: Raquel Schramm Beltrame, Tania Nunes da Silva, Fernanda Maciel Reichert
Resumo
O cenário mundial exige que as empresas, cada vez mais, comportem-se de maneira proativa
no que se refere à manutenção de altos padrões de qualidade aliada à constante busca por
produtos diferenciados no mercado. No entanto, em setores como o de plástico, no qual se
destacam grandes corporações e onde a tecnologia não aparece como um fator relevante para
as pequenas mostra-se difícil fugir deste panorama. Um exemplo de empresa que, apesar
destas características, agiu de maneira a conquistar vantagem competitiva a partir do
investimento em diferenciais como a inovação e a qualidade, é uma empresa de
masterbatches localizada no Vale do Sinos denominada neste trabalho de empresa Alfa.
Neste sentido, este trabalho tem como objetivo analisar como esta empresa promove inovação
aliada à qualidade como fatores de diferenciação de mercado. Para tanto, três pilares foram
utilizados para sustentar teoricamente o trabalho: Vantagem Competitiva, Qualidade e
Inovação. O método utilizado foi o de estudo de caso único, apresentando natureza descritiva
e caráter qualitativo. Como forma de coleta de dados utilizou-se da observação direta, da
análise documental e de entrevistas semi-estruturadas com o Diretor Geral, a Gerente de
Qualidade, o Gerente de Vendas e a Coordenadora do Laboratório de P&D da empresa, e com
dois representantes de fornecedores da empresa Alfa importantes no cenário mundial, um de
resinas e um de pigmentos. Por meio da análise dos dados pôde-se constatar que, no setor de
plásticos, caracterizado como de média-baixa capacidade tecnológica (OCDE, 2005), existem
empresas que se distinguem das demais, como é o caso da empresa Alfa, que se consolidou no
mercado como uma empresa que busca constantemente atuar de forma inovativa. Ações como
a fabricação de masterbatches, que revolucionaram o conceito de pigmentação nas indústrias
transformadoras de plásticos; a posterior fabricação dos micropellets, através do
desenvolvimento de um novo processo; as parcerias com uma grande empresa química
mundial na inserção no mercado do marcador à laser para brinco de gado rastreado; a retirada
dos componentes tóxicos de todos os produtos fabricados. Todas estas ações em busca da alta
qualidade de seus produtos. Esta característica da Alfa é atestada pelos clientes, conforme
resultados da pesquisa de satisfação da empresa, e ratificada por meio da certificação ISO
9001:2008. Um papel central neste relacionamento com os clientes é realizado pelo do
departamento comercial, que é responsável por captar as necessidades latentes dos clientes e
trazê-las para o laboratório de desenvolvimento. Como limitação deste estudo tem-se a não
possibilidade de generalização, uma vez que esse foi baseado numa só empresa na região sul
do país. Neste sentido, sugere-se para estudos futuros a ampliação para outras empresas do
mesmo setor, a fim de desvendar o panorama de empresas que “fogem da regra” do setor ao
qual pertencem. Além disto, revela-se possível a replicação do mesmo em outros setores de
atividade com os devidos ajustes necessários.
1. Introdução
Com o início da era digital, na virada desse milênio, a globalização e a concorrência
no mercado internacional, as organizações estão deparando-se com novos desafios e
oportunidades de negócio sem precedentes. As tendências mais recentes indicam que, em
geral, os sistemas estão aumentando a complexidade com a introdução de novas tecnologias, o
que torna a capacidade de inovar e as boas estratégias de inovação fundamentais à
competitividade das empresas. No entanto, sabe-se que muitas organizações não estão
satisfazendo estas expectativas em termos de desempenho e eficácia. Principalmente nas
empresas de pequeno porte, quesitos tidos como fundamentais diferenciais para a inserção no
mercado, como inovação aliada a controle de qualidade, mostram-se pouco disseminados.
Quanto à inovação, a difusão ainda é incipiente, principalmente ao considerarmos que
empresas pequenas padecem de um conjunto de limitações e carências (financeiras, de gestão
e de pessoas, por exemplo) que são particularmente dispendiosas para as atividades de
inovação em empresas menores. Já, no que se refere à qualidade, esta afirmativa pode ser
ratificada ao observarmos que ainda hoje, apesar dos fortes movimentos a favor da qualidade,
no contexto brasileiro pouquíssimas são as empresas que adotam Sistemas de Gestão da
Qualidade e certificam-se.
Todavia, nota-se que algumas empresas conseguem superar estas dificuldades. Este é
o caso da empresa Alfa, que mesmo pertencente à Indústria do Plástico, considerada de
média-baixa capacidade tecnológica pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (OCDE), e que no Brasil, é formada por micro e pequenas empresas, com um
número significativo de empresas atrasadas tecnologicamente, consegue investir em Pesquisa
e Desenvolvimento (P&D).
Além disto, a empresa conseguiu certificar-se na norma ISO 9001, mesmo o setor de
plásticos e borrachas no país correspondendo a apenas 4% das certificações emitidas. Desta
forma, ainda que a empresa citada tenha tido inúmeros requisitos que a direcionassem para
um cenário pouco inovativo e de baixa qualificação, ela contrariou todas as expectativas,
criando um departamento específico de P&D e trabalhando de forma customerizada. Desta
forma, ela alia inovação e qualidade.
Neste contexto, emerge a seguinte questão de pesquisa: “Como interagem os atores
de uma pequena empresa a fim de atender às demandas do mercado de inovação e
qualidade de forma competitiva?”. Visando responder esta questão este trabalho tem como
objetivo geral analisar como a empresa Alfa promove inovação aliada à qualidade como
fatores de diferenciação de mercado. Este propósito será cumprido através da realização dos
seguintes objetivos específicos: a) identificar os principais momentos-chave de inovação na
história da empresa; b) identificar a dinâmica do P&D da empresa ao buscar aliar inovação e
qualidade; e c) verificar a importância de parcerias e da busca por novos conhecimentos como
fontes para atividades inovativas.
Acredita-se que compreender tal fenômeno mostra-se relevante uma vez que a
pesquisa busca contribuir para o conhecimento teórico da área ao apresentar elementos
organizacionais percebidos por gestores e colaboradores para o processo de inovação com
qualidade. Para tanto, este artigo está dividido em cinco partes. Na próxima sessão será
apresentado o referencial teórico sobre Vantagem Competitiva, Qualidade e Inovação, e
posteriormente, o método. Na sessão seguinte os resultados são expostos e, por fim as
considerações finais.
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2. Referencial Teórico
A fim de responder a questão de pesquisa e cumprir o objetivo proposto considerandose a importância das exigências de qualidade, da necessidade da busca constante por inovação
e da empresa possuir vantagem competitiva. Para tanto, primeiramente será apresentado o
quadro conceitual referente à vantagem competitiva, para após ser exposto um panorama
sobre a qualidade; e, por fim, é apresentado um painel a respeito de inovação.
2.1 Vantagem Competitiva
Para Porter (1989) as estratégias competitivas dependem de baixo custo e
diferenciação, enfatizando a vantagem competitiva sustentável. Day e Wensley (1988)
complementaram este pensamento definindo vantagem competitiva como sendo a união de
dois outros conceitos: superioridade relativa de habilidades e de recursos e superioridade do
valor adicionado ao consumidor. Desta forma, a posição de vantagem tem sua
sustentabilidade garantida na medida em que a empresa coloca barreiras que dificultem a
imitação, o que a obriga a investir continuamente na manutenção e melhoria das vantagens.
Porter (1989) também afirma as empresas têm como objetivo maior o estabelecimento
de uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na
indústria. Neste sentido, existem dois aspectos devem ser por elas considerados quando se dá
a escolha estratégica: (a) a atratividade da indústria, que depende de fatores externos à
empresa; e (b) a posição competitiva pretendida, que pode ser integralmente modelada pela
empresa e depende de sua habilidade em criar e sustentar vantagens competitivas.
Bharadwaj et al. (1993) acreditam que a empresa possui vantagem competitiva
quando consegue implantar uma estratégia que cria valor e que não esteja sendo aplicada
simultaneamente por nenhum concorrente, nem por concorrentes potenciais, ou seja, a
vantagem competitiva pode ser considerada sustentável quando nenhum de seus concorrentes
é capaz de duplicar os benefícios da estratégia (BARNEY, 2002). Já, para Porter (1993), uma
organização que possua vantagem competitiva busca definir e estabelecer uma abordagem
para competir entre a concorrência, sendo tanto lucrativa, quanto sustentável, já que não há
uma universalidade na estratégia competitiva. Assim, o sucesso acontece por meio das
estratégias especificas de cada organização, baseando-se na suas particularidades internas
existentes (recursos). Na acepção de Barney (2002), recursos são todos os ativos, as
capacitações, os processos organizacionais, os atributos, as informações, o conhecimento, que
a empresa domina e que possibilitam que ela planeje e realize estratégias que lhe permitam
melhorar sua eficiência e sua eficácia.
A contribuição de Coyne (1986) para consolidar os conceitos iniciais do tema acontece
ao afirmar que existem três condições que devem ser satisfeitas para que as vantagens
competitivas sejam significativas em uma estratégia: (1) os consumidores devem perceber
uma diferença consistente no atributo inerente ao produto como sendo um critério para
tomada de decisão de compra, de modo que o produto atraia a atenção e a lealdade de uma
quantidade significativa de consumidores; (2) esta diferença deve ser o resultado direto de
uma diferença entre o produtor e seus concorrentes; e (3) a diferença existente, tanto nos
atributos quanto nas capacitações, deve ser duradoura.
Para Zawislak (2008), a vantagem nasce, na realidade, do fato das novas soluções de
valor surpreenderem a expectativa dos consumidores, fazendo com que estes estejam
dispostos a pagar mais do que pagariam por produtos previamente esperados (ou a pagar
menos pelo mesmo produto). Com este objetivo, Porter (1998) diz que a fim de obterem
vantagem competitiva, as empresas podem adotar diferentes estratégias, tais como: focar um
determinado nicho de mercado, ser líderes de custo, ou diferenciar seus produtos.
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Neste sentido, muitas empresas adotam como forma de obter vantagem competitiva a
estratégia de diferenciação, que pode ser expressa de diversas maneiras, entre elas,
alternativas como a busca pela qualidade (que tem como uma de suas ferramentas principais a
certificação ISO 9001) e a procura constante pela inovação. Considerando-se a primeira
alternativa, qualidade como vantagem competitiva, Terlaak e King (2006) acreditam que a
procura por certificações justifica-se devido ao fato de que empresas certificadas recebem
uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes não certificados. Já, ao analisarmos a
obtenção de vantagem competitiva através de inovações, percebe-se que, esta informação
torna-se mais consistente na medida em que essas são de difícil transferência (REED E
DEFILLIPPI, 1990) ou exigem grande investimento inicial (DIERICKX E COOL, 1989).
Percebe-se, portanto, que a literatura permite diversas interpretações sobre o tema e
indica diferentes formas pelas quais as empresas podem adquirir vantagens competitivas e
mantê-las ao longo do tempo. Cabe às organizações analisarem o ambiente no qual estão
inseridas a fim de adotar as medidas mais pertinentes para alcançar tais vantagens e sustentálas por períodos maiores.
2.2 A qualidade e a ISO 9001
Atualmente, o termo qualidade é cada vez mais freqüente. Fala-se em qualidade de
produto, qualidade de serviço, qualidade de ensino. Com o aparecimento e propagação desta
variável em todas as esferas, as pessoas adquiriram uma nova cultura e tornaram-se mais
exigentes e sensíveis para pormenores anteriormente negligenciados. Ferreira (1986) define
qualidade como uma propriedade, atributo ou condição das pessoas, capaz de distingui-las das
outras e de lhes determinar a natureza. Numa escala de valores, a qualidade é uma
propriedade, atributo ou condição que permite avaliar e, conseqüentemente, aprovar, aceitar
ou recusar qualquer coisa.
Na esfera empresarial, a qualidade revela-se um fator fundamental para as empresas
manterem-se competitivas no segmento industrial no qual atuam. Segundo a NBR ISO 9000
(2005, p. 8) qualidade é o “grau no qual um conjunto de características (propriedade
diferenciadora) inerentes satisfaz a requisitos (necessidade ou expectativa que é expressa,
geralmente, de forma implícita ou obrigatória)”. Para Delgado (1997, p.3) esta qualidade pode
ser determinada sob algumas perspectivas que, apesar de diferentes, complementam-se:
• Qualidade quanto ao desempenho do produto: capacidade do produto ou serviço gerar
satisfação na ótica do cliente. Aqui, um aumento da qualidade implica geralmente no
aumento dos custos;
• Qualidade quanto à existência de defeitos: o objetivo é aprimorar permanentemente
todas as fases da produção. Isto provoca uma redução dos desperdícios e encargos
fazendo melhorar a imagem do produto ou serviço após a sua venda. Neste caso a
visão é do produtor. Então, um aumento da qualidade insinua, geralmente, uma
redução dos custos;
• Qualidade na ótica da excelência: a finalidade é a satisfação total do cliente. Todos
os setores da empresa têm o mesmo objetivo que é a melhoria de forma contínua. A
qualidade, nesta perspectiva, é o controle de todos os fatores voltados à redução dos
custos.
Drummond e Chell (1992) afirmam que a procura das empresas pela qualidade é um meio
para um fim chamado competitividade. Ou seja, a busca das empresas por um processo formal
de Gestão da Qualidade é o reconhecimento de que através de sua prática pode-se atender as
expectativas quanto à qualidade intrínseca dos produtos, ao atendimento (serviços) e ao preço,
requisitadas pelos diferentes segmentos de mercado, aproveitando-se de pontos fortes
existentes na cultura organizacional e ao mesmo tempo, construindo novos valores que
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possibilitem agregar formas de ser e fazer capazes de levar as empresas à sustentabilidade e
perpetuidade, mediante inovações incrementais ou radicais, de processo (novos
procedimentos na produção), de produto (desenvolvimento de novos produtos e/ou
aplicações) e de gestão.
Neste sentido, um Sistema Gestão da Qualidade visa garantir a previsibilidade e a
repetição dos processos executados dentro da empresa gerando, desta forma, a padronização,
que é a essência do funcionamento de todo o sistema. Desta forma, a NBR ISO 9000 (2005, p.
9) define sistema de gestão da qualidade como um “sistema de gestão (sistema para
estabelecer política e objetivos, e para atingir estes objetivos) para dirigir e controlar uma
organização, no que diz respeito à qualidade.”
Sashkin e Kiser (1994) afirmam que Sistema de Gestão da Qualidade significa que a
cultura da organização é definida pela busca constante da satisfação do cliente através de um
sistema integrado de ferramentas, técnicas e treinamento. Isso envolve a melhoria contínua
dos processos organizacionais, resultando em produtos e serviços de alta qualidade. Em
função disto a organização deve, através de métodos adequados, manter registrados os
procedimentos necessários e importantes para garantir a conformidade do produto produzido
ou do serviço prestado. Nessa perspectiva, as certificações podem-se ser entendidas como
meios para obter tal conformidade exigida, cenário no qual surge a certificação ISO.
Segundo a ISO (2010), no início da década de 1990, a normatização ISO surgiu no
Brasil como uma revolução no que se refere à qualidade. Pertencente a uma organização nãogovernamental européia, a International Organization for Standardization, sediada em
Genebra, na Suíça, a ISO possui o encargo de aprimorar o desempenho da normalização e das
atividades relacionadas no mundo inteiro, com objetivo de facilitar a troca internacional de
bens e serviços, e o desenvolvimento da cooperação nas esferas intelectual, científica e
tecnológica. O termo ISO possui origem grega, sendo oriundo da palavra “igual”, devido a
sua idéia de uniformidade, padrões corretos de qualidade, também tendo como objetivo a sua
pronúncia idêntica em três línguas diferentes, o inglês, o francês e o russo.
A primeira versão da norma da série ISO de 1987 já passou por três revisões, uma em
1994, outra em 2000, e a última em 2008. Na revisão realizada em dezembro de 2000 a série
foi totalmente revista e, além das alterações em sua estrutura, apenas a norma ISO 9001
passou a ser sujeita a certificação (anteriormente eram três normas sujeitas à certificação). A
versão de 2008 apresentou alterações menores, de cunho conceitual e reforçando o foco em
gerenciamento sustentável.
A NBR ISO 9001:2008 especifica requisitos para um sistema de qualidade, onde uma
empresa precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos
do cliente e aos requisitos regulamentáveis, objetivando aumentar a satisfação dos clientes. Os
requisitos do sistema de qualidade da ISO 9001:2008 focam os seguintes pontos: documentos
e registros da qualidade; responsabilidade da direção (como o comprometimento da direção, o
foco no cliente, o planejamento dos objetivos da qualidade e a comunicação interna); gestão
de recursos (recursos humanos, recursos de infra-estrutura e ambiente de trabalho); realização
do produto (como os processos relacionados ao produto e aos clientes, os processos
relacionados a projeto e desenvolvimento de produto, processos de aquisição, produção e
prestação de serviço e controle de equipamentos de monitoramento e medição); e medição,
análise e melhoria (como monitoramento e medição de processos e produtos, satisfação de
clientes, ações corretivas e preventivas, e auditorias internas).
Neste sentido, compete à empresa organizar seus recursos, tanto materiais como
humanos, de maneira a considerar corretamente os objetivos de cumprimento de requisitos e
redução de desperdícios.
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Cabe observar que nas organizações que precisam garantir todos os fatores de sua
produção, iniciando pelo projeto e finalizando na assistência técnica, a aplicação desta
normalização enquadra-se corretamente.
De acordo com Roth (1998), a implementação do certificado ISO 9000 traz impactos e
mudanças para as empresas que o adotam, e os benefícios auferidos superam as adversidades
advindas com a certificação. Pode-se observar, também, que a técnica é um bom instrumento
para adequação à pressão advinda das exigências dos clientes. No entanto, sabe-se que no
setor de plásticos e borrachas no Brasil a busca por certificações é ainda incipiente (POMBO
e MAGRINI, 2008). Neste sentido, a atuação do sistema ISO 9000 como um modo de
diferenciação da empresa mostra-se um campo a ser explorado no setor de plásticos,
juntamente com a capacidade inovativa (apresentada no tópico seguinte), fatores esses
encontradas no caso estudado.
2.3 Inovação
Atualmente, percebe-se que os executivos sofrem cada vez mais pressões a fim de
prever e responder às forças externas. Essas se relacionam com a forte globalização dos
negócios, o aumento da competição, diminuição dos ciclos de vida dos produtos, novos
insumos e transformações nos padrões de organização da produção. Este panorama exige
maior flexibilidade produtiva, maior rapidez na resposta aos clientes, maior celeridade na
comercialização dos novos produtos e um time to market menor (FIATES et al., 2008).
Neste sentido, Schumpeter (1954, p. 31) menciona que:
O que nós, de forma não científica, chamamos de progresso econômico, significa,
essencialmente, colocar recursos produtivos em usos ainda não tentados na prática e
retirá-los de utilizações para as quais servia, até o momento. A isto chamamos de
inovação.
Na economia atual, pode-se considerar a inovação como principal característica para a
competitividade e para o desempenho econômico da empresa (CHRISTENSEN, 2001).
Lalkaka (2002) coloca a inovação como o processo que transforma uma idéia em um produto
ou serviço vendável. No entanto, na acepção de Lall (1992, p.166) “é evidente que a inovação
pode ser definida muito mais amplamente, cobrindo todos os tipos de pesquisa e esforço de
melhoria”. Tidd, Bessant e Pavitt (2001) indicam que, em nível corporativo, a inovação está
relacionada essencialmente ao aprendizado, mudança, risco e custo. Já Dosi (1988) observa
que a inovação consiste na pesquisa, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação
e adoção de novos produtos, novos processos produtivos e formas de organizar os recursos. A
inovação pode ainda ser definida como o processo de criar algo novo com um valor
significativo para um indivíduo, um grupo, uma organização, uma indústria ou sociedade
(HIGGINS, 1995). Logo, inovar não significa simplesmente gerar novos produtos ou
serviços.
Na visão de Schumpeter (1961) existem cinco formas diferentes de inovação: 1)
introdução de novos métodos de produção; 2) ingresso de novos produtos; 3) abertura de
novos mercados; 4) conquista de nova fonte de matérias-primas e produtos semimanufaturados e 5) entrada de nova organização de um setor industrial. De acordo com a
Confederação Nacional da Indústria (CNI, 2010), no Brasil, a inovação normalmente é feita
através da aquisição de máquinas e equipamentos, o que resulta em inovação para a própria
empresa e não em processos e produtos com foco no mercado.
Já, ao considerarmos especificamente o setor de borracha e produtos plásticos, mesmo
este se enquadrando na categoria de média-baixa intensidade tecnológica pela classificação da
OCDE (2005) “algumas empresas de plásticos mais competitivas em escala mundial
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encontram-se, de alguma forma, ligadas aos grandes grupos mundiais da química e da
petroquímica na busca de desenvolver especialidades” (CASTILHOS, 1996, p. 111), o que
freqüentemente atrela o lançamento de novos produtos à utilização de novas matérias-primas.
Estas inovações podem ser incrementais ou radicais, tanto nos produtos como nos processos.
As inovações incrementais são caracterizadas por adaptações e melhoramentos sucessivos em
tecnologias já existentes, e ocorrem muito freqüentemente no setor de plásticos. Já as
inovações radicais provocam alterações consideráveis nas tecnologias e são capazes de
introduzirem um novo rumo tecnológico (ZAWISLAK, 1995).
Neste processo de inovação, o aprendizado mostra-se fator fundamental, uma vez que
a inovação ocorre a partir da capacidade de aprender dos profissionais que compõem a
organização (LEONARD-BARTON, 1998). Este aprendizado ocorre de duas formas, interna
e externamente. A primeira parte corresponde à realização de atividades de P&D e de
definição de rotinas e procedimentos. A outra parte do aprendizado resulta das interações das
empresas com parceiros externos, tais como as empresas fornecedoras ou usuárias dos bens e
serviços oferecidos, os centros de pesquisa, as agências governamentais, as associações de
classe, dentre outros (LUNDVALL, 1992).
Para Lundvall (1992), o aprendizado que busca como resultado a inovação não pode
ser considerado reativo, mas sim intencional, eficaz e conectado ao objetivo e à estratégia da
organização. Dessa forma, fica evidente que a empresa que aprende torna-se não apenas capaz
de adaptar-se e sobreviver às mudanças e às imprevisibilidades, mas apesar delas, determinar
o seu futuro. O aprendizado promove flexibilidade e agilidade a fim de que a organização
possa lidar com a incerteza, permitindo a análise de diversas possibilidades. O aprendizado
cria um ambiente criativo, inovador e empreendedor.
Além disto, o desenvolvimento de inovações está intimamente ligado a vários fatores
internos e externos à organização (BARBIERI et al., 2004). Alguns fatores externos
tradicionalmente apontados como condicionante do ambiente de inovação incluem a estrutura
de mercado, o tamanho da empresa, grau de concentração do setor, barreiras à entrada e
saídas, fatores macro-econômicos. Mendel (2004) analisou os fatores internos determinantes
da inovação organizacional, apresentando aspectos como a estratégia de novos produtos e
serviços para construção de diferencial competitivo, ambiente físico favorável, comunicação
clara e fluida, estrutura organizacional flexível, atuação em equipe (clima de confiança),
liberdade e autonomia, participação, atuação gerencial que favoreça a participação dos
colaboradores, reconhecimento e recompensa, capacitação e desenvolvimento,
disponibilidade de recursos e aprendizagem organizacional para disseminar conhecimentos
tácitos e novos conhecimentos.
No entanto, independentemente dos fatores que influenciam a cultura inovadora da
organização, Tidd, Bessant e Pavitt (2001) notam que a inovação é uma estratégia que não
pode ser adotada parcialmente na organização, pois é resultante de esforços coletivos e
contínuos de todas as áreas e não apenas do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento, ou
seja, a construção do conhecimento acontece devido à combinação de diferentes indivíduos
com um conjunto particular de atividades - e é essa combinação que permite a inovação.
Assim, a partir do referencial apresentado, pode-se constatar que a empresa Alfa
revela-se propícia para o estudo da aplicação das estratégias de busca e de conquista de
vantagens competitivas, das quais se destacam, no caso estudado, a busca pela qualidade
aliada à inovação.
3. Método
Este trabalho caracteriza-se como um estudo de caso, categoria de pesquisa cujo
objetivo é analisar profundamente uma unidade (TRIVIÑOS, 1987). O estudo de caso é
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qualificado por Yin (1989) como uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto real, quando o limite entre o fenômeno e o contexto
não são claramente definidos. Este estudo apresenta natureza descritiva, buscando medir e
avaliar diversos aspectos, dimensões ou componentes do fenômeno investigado (SAMPIERI
et al., 1991). Revela-se, ainda, de caráter qualitativo, ou seja, torna o ambiente natural a sua
fonte direta de dados e o pesquisador seu instrumento fundamental, tendo como inquietação
fundamental o sentido que as pessoas dão às coisas e à vida (GODOY, 1995).
Por meio do método apresentado, a presente pesquisa investiga como a empresa aqui
denominada de Alfa promove inovação aliada à qualidade como fatores de diferenciação de
mercado, visando identificar mais precisamente os principais momentos-chave de inovação na
história da empresa; verificar a relação do departamento comercial da organização nas
atividades de inovação da empresa; e identificar a dinâmica do P&D da empresa ao buscar
aliar inovação e qualidade – o que assinala o seu caráter descritivo. Vale ressaltar que a
escolha da empresa foi intencional, uma vez que, para concretizar o estudo, foi necessário
encontrar uma organização de pequeno/médio porte que mantivesse um alto padrão de
qualidade e que considerasse a inovação como uma importante estratégia de negócio –
situação exata da empresa Alfa. Desta forma, caracterizando o método de estudo de caso,
percebe-se que esta investigação não pretende estender as conclusões encontradas a todas as
empresas, até porque "a generalização, no sentido estatístico, não é o objetivo da pesquisa
qualitativa" (MERRIAM, 1998, p.61).
Com o intuito de cumprir o objetivo exposto, o caso da Alfa foi analisado com base na
observação direta, análise documental e em entrevistas semi-estruturadas. A fase de
observação direta foi realizada nos dias 09 a 23/06/10 durante todo o horário de
funcionamento da fábrica, sendo as observações escritas com a permissão do Diretor Geral da
empresa. A análise documental foi realizada a partir de documentos internos da empresa,
como Planejamento Estratégico, Indicadores de Desempenho de Produto e Pesquisa de
Satisfação de Clientes. As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas com quatro pessoaschave dentro da organização, sendo elas o Diretor Geral, a Gerente de Qualidade, o Gerente
de Vendas e a Coordenadora do Laboratório de P&D, todos diretamente envolvidos com as
diretrizes estratégicas da empresa. Também foram realizadas entrevistas com dois
fornecedores-chave da organização, dos principais insumos da empresa, buscando confrontar
com os resultados encontrados internamente. As entrevistas tiveram duração entre 30 a 50
minutos, sendo gravadas e posteriormente transcritas. Para Hair (2005), nesta abordagem o
pesquisador fica livre para exercitar sua iniciativa no acompanhamento da resposta a uma
pergunta, podendo resultar no surgimento de informações inesperadas e esclarecedoras,
melhorando as descobertas.
O roteiro de perguntas foi formulado visando identificar características gerais do
mercado de plásticos, bem como o posicionamento da empresa Alfa no mesmo; e aspectos
observáveis que pudessem caracterizar a dinâmica da empresa ao conseguir aliar inovação e
qualidade de forma competitiva, mesmo não sendo uma empresa de grande porte. Para a
construção do instrumento norteador das entrevistas realizadas, foram considerados os temas
Vantagem Competitiva; Qualidade e ISO 9001; e Inovação, abordados na seção anterior. Por
fim, as entrevistas transcritas foram analisadas por meio de análise conferencial dos resultados
com a revisão de literatura escolhida, objetivando realizar a conexão entre a teoria
anteriormente levantada na revisão de literatura e o que na prática foi encontrado na coleta de
dados (BARDIN, 1977).
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4. Resultados
Nesta parte do trabalho busca-se, inicialmente, discorrer sobre a empresa Alfa no
cenário da indústria de plásticos do Rio Grande do Sul, descrevendo seu histórico e as
características atuais da empresa. Posteriormente, faz-se a apresentação dos resultados
encontrados no que se refere à busca pela qualidade aliada à inovação, por meio das
entrevistas realizadas com atores internos diretamente envolvidos nas diretrizes estratégicas
da empresa e externos.
4.1 A Alfa
O setor de plásticos há 23 anos configurava-se de maneira muito diferente da atual.
Praticamente não existiam sistemas de gestão da qualidade, havia uma carência de
profissionais qualificados e os equipamentos eram muito diferentes. Importações de matériasprimas e de máquinas até existiam, mas poucas empresas realizavam, pois o Brasil era um
país fechado, com forte reserva de mercado, o que dificultava muito a inovação nas empresas.
Neste cenário, em 1987, fruto da atitude empreendedora do sócio fundador, a Alfa foi
estabelecida, com o intuito inicial de atender ao segmento de calçados na atividade de
pigmentação (coloração) de plásticos. Esta decisão aconteceu, como relata o Diretor da
empresa, devido a um somatório de acontecimentos:
Tendo acumulado experiência profissional de quatro anos como técnico-químico em
uma empresa de injeção de solados plásticos para calçados, onde era o responsável
pela coloração dos materiais e posteriormente, a partir de março de 1982, atuando
como micro empresário de um escritório de representações de matérias-primas para
a indústria de plásticos, em especial de pigmentos de uma empresa de São Paulo,
vislumbrei a possibilidade de ter a minha própria empresa para atender com rapidez
a indústria calçadista que vinha crescendo muito, principalmente no mercado de
exportação. Em 1987 vendi minha participação nessa pequena indústria e também
um veículo para formação do capital inicial do empreendimento. Convidei meu pai
para compormos uma sociedade. Assim fundamos a Alfa.
Devido às grandes desvantagens da própria indústria transformadora de plástico de
trabalhar com o pigmento em pó, tais como sujeira e necessidade de pessoas especializadas na
fábrica para a formulação das cores, surgiu então a oportunidade da fabricação de
masterbatches (concentrados de cor), onde a Alfa foi, nas palavras de seu Diretor, “uma
empresa de vanguarda dentre o rol de pequenas produtoras de concentrados de cores”, sendo a
segunda empresa no RS a produzir e comercializar tal produto e a primeira a focar seu
mercado na indústria de calçados. A partir de 1997, por meio da compra da carteira de
clientes e formulações de uma empresa de masterbatches atuante em outros setores, a Alfa
diversificou suas áreas de atuação, provendo outros segmentos, tais como construção civil,
moveleiro, embalagens e utilidades domésticas. Foi também a primeira e ainda uma das
poucas a fabricarem masterbatches em micropellets (micro grânulos) por extrusão no Brasil.
Posteriormente lançou um masterbatch com efeitos de manchas, com o intuito de
imitar madeira e mármore. No ano de 2002 foi certificada pela ISO 9001:2000, uma das
primeiras empresas de masterbatches do país a possuírem esta certificação, e destacando-se
no cenário brasileiro onde apenas 4% das certificações emitidas são para o setor de plásticos e
borrachas (POMBO e MAGRINI, 2008). No ano de 2008 a Alfa inaugurou uma unidade no
estado de São Paulo, facilitando o atendimento de clientes no centro do país. Ainda em 2008,
numa parceria com uma grande empresa química internacional, iniciou a produção de
compostos de TPU (poliuretano termoplástico) com aditivo para marcação à laser, entre
outras inovações. Estes acontecimentos pontuam na história da empresa a busca constante por
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produtos diferenciados e de alta qualidade, que marcam posição estratégica da Alfa no
mercado.
Esta posição estratégica adotada pela empresa Alfa vai ao encontro das características
do mercado de masterbatches atuais, segundo a visão dos dois fornecedores da empresa
entrevistados sobre este cenário: “O mercado de masterbaches obteve um crescimento muito
grande nos últimos anos [...]. A necessidade de novas tecnologias foi e é importante para a
competitividade técnica do setor” (Fornecedor 1).
É um mercado que está em franco crescimento, tornando-o altamente competitivo, e
a inovação é um diferencial entre tantas empresas do ramo de masterbatches. A
empresa que atua nesse setor deve ter a inovação e a criatividade como suas aliadas,
pois a cor do produto é um dos principais fatores que atrai o consumidor final
(Fornecedor 2).
Atualmente, a Alfa conta com 46 funcionários, sendo que destes, seis (13,05%)
trabalham no setor de P&D. Dentre esses, uma possui nível superior e os outros cinco nível
técnico. A empresa ainda é uma das raras empresas brasileiras de masterbatches que
exportam e tem grandes empresas nacionais como principais clientes da sua carteira, tais
como do setor calçadista, construção civil, utilidades domésticas, e embalagens para
cosméticos.
4.2 A percepção dos entrevistados sobre a empresa Alfa
Foram realizadas entrevistas com quatro pessoas de posição estratégica na
organização, o Diretor Geral, a Gerente de Qualidade, o Gerente de Vendas e a Coordenadora
do Laboratório de P&D. Adicionalmente, foram entrevistados dois fornecedores-chave
globais de matéria-prima, visando a amplitude das impressões da empresa. As perguntas
realizadas aos entrevistados versavam sobre três temáticas principais: Vantagem Competitiva,
Qualidade e ISO 9001 e Inovação, conforme já apresentado. Especificamente nas entrevistas
com os fornecedores, buscou-se a visão deles sobre a empresa Alfa, no que tange estas
questões.
Inicialmente, questionados sobre qual a estratégia de vantagem competitiva adotada
pela Alfa, os respondentes foram unânimes ao dizer que produzir algo diferenciado para o
mercado (que alie qualidade e desenvolvimento) é a tática adotada pela empresa, uma das
formas de obtenção de vantagem competitiva citada por Porter (1998). Este posicionamento é
ratificado pelo Fornecedor 1: “Tenho a Alfa como uma empresa madura e consciente sobre a
necessidade de inovação. Ela possui um corpo técnico bem formado, proximidade com
fornecedores de matérias-primas e flexibilidade.” Isso pode ser percebido também nos
comentários do Fornecedor 2:
Ela se enquadra no mercado como sendo uma empresa de ponta, que busca através
da inovação, colocar produtos diferenciados no mercado, com qualidade, sem perder
a competitividade. Alto controle de processo, padronização do processo produtivo,
competitividade comercial; é uma empresa comprometida com a satisfação de seus
clientes.
Apesar de, ainda hoje, segundo a Gerente de Qualidade, 60% do mercado atendido
pela Alfa pertencer ao setor calçadista (o que caracterizaria outra forma de obter vantagem
competitiva descrita por Porter - foco em um nicho de mercado), ela alerta que a empresa
empenha-se constantemente para inserir-se em novos mercados, visão essa partilhada pelo
Diretor Geral e pelo Gerente de Vendas.
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Esta posição adotada pela empresa de customização de produtos, focando-se em
especialidades, está também presente no planejamento estratégico da mesma, explicitado no
objetivo de lançar no mínimo três produtos totalmente novos por ano – o que fica claro nas
palavras do Diretor Geral ao dizer que “as especialidades são o nosso foco.” Não é objetivo da
Alfa ingressar no mercado de commodities de masterbatches, ou seja, brancos e pretos, que
por si só representam cerca de 60% do mercado nacional de pigmentos, mas sim, como disse
a Coordenadora do Laboratório de P&D “a nossa idéia é trabalhar no que é novo, é trabalhar
no que é diferente”, o que explica a participação da empresa no mercado brasileiro, de 1,0%.
Segundo o Fornecedor 1, a empresa Alfa está, no mercado gaúcho, entre os três primeiros
colocados e, no mercado nacional, entre os 15 primeiros.
Pode-se justificar este pequeno espaço para empresas que buscam inovar pelo fato de
o setor de plásticos ser considerado pela OCDE como de média-baixa capacidade tecnológica.
Desta forma, percebe-se que em setores maduros, como o de plásticos, onde o potencial de
mudança tecnológica tende ao esgotamento, a alternativa encontrada pela maioria das
empresas é a competição por preços. Isso reduz a margem de lucro, restringindo o capital de
investimento, principalmente em atividades relacionadas à inovação. Este ciclo vicioso só
pode ser quebrado através da inovação. Alternativa essa, escolhida pela Alfa para diferenciarse no setor na qual esta inserida, e que pode ser retratada através da fala do Gerente de
Vendas: “nosso público é mais qualificado, investimos mais do que os concorrentes em
desenvolvimento de produtos e prezamos pela qualidade, o que faz com que nossos produtos
tenham valor agregado maior”. Segundo o Fornecedor 2, a empresa Alfa “[...] busca a
melhoria continua de seus processos e produtos. Está sempre em busca de novas tecnologias
aplicáveis ao seu mercado com estratégias e metas bastante claras e bem definidas.”
Esta atividade inovativa acontece na Alfa de maneira inusitada. A maioria das idéias
de produtos a serem pesquisados e desenvolvidos surge no setor comercial, que tem contato
direto com os clientes, e é responsável por detectar possíveis dificuldades nos processos de
cada cliente, como citado pela Coordenadora do Laboratório:
A nossa idéia é, através do setor comercial, identificar aquilo que as empresas
precisam, é visitar um cliente e perceber alguma dificuldade. Às vezes, o cliente
precisa de uma pequena solução como, por exemplo, um aditivo especial pra usar
em determinado processo, então a gente desenvolve alguma proposta que possa
ajudar ele neste aspecto.
Esta interface existente entre o P&D e o setor comercial da empresa corrobora com a
observação de Tidd, Bessant e Pavitt (2001), que perceberam que a inovação resulta de
iniciativas coletivas, e não só do departamento de P&D. Mas, o desenvolvimento de novos
produtos acontece, principalmente, quando um cliente proativamente procura a Alfa com um
problema, buscando a solução – neste sentido a empresa prestaria um “serviço” de inovação, e
oferecendo a ele um produto customizado. A satisfação com este “serviço” pode ser
constatada por meio dos resultados da Pesquisa de Satisfação de Clientes realizada
anualmente pela empresa. Dentre os pontos fortes citados pelos clientes, estão a qualidade e o
atendimento.
Em outros casos, a Alfa, seguindo uma tendência internacional, desenvolve um
determinado produto, que pode ou não ser aceito pelo mercado. Segundo a Coordenadora do
Laboratório existem produtos que a empresa desenvolveu há dois, três anos, e apenas agora os
clientes demonstraram interesse. O Fornecedor 1 apresenta visão complementar a essa,
comentando que: “A busca insistente e incansável por novos produtos e mercados torna a Alfa
uma empresa inovadora, e por que não dizer, empreendedora?” Ainda, segundo a Gerente de
Qualidade, “normalmente as inovações acontecem em função dos nossos clientes e do
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mercado deles, é o que nos condiciona”. Desta forma, fica evidente o atendimento
customerizado às necessidades dos clientes.
No que se refere aos gastos da empresa hoje com inovação, o Gerente de Vendas
acredita que, a maioria deles concentra-se em aquisição externa de P&D, logo seguido por
aquisição de máquinas e equipamentos. Já, no que se refere à forma como as inovações
acontecem na empresa, a Gerente de Qualidade pôde citar três formas: abertura de novos
mercados; ingresso de novos produtos; e conquista de novas fontes de matérias-primas e
produtos semi-manufaturados. Esta última, em especial, aconteceu mais fortemente neste ano,
como revela a entrevistada:
Recentemente aconteceram inúmeras fusões de grandes de empresas e, como não
são muitos os fornecedores de pigmentos, simplesmente cortaram algumas linhas
aqui no Brasil. Esta escassez de matéria-prima gerou na empresa uma busca de
novas fontes, alternativas, contratipos. Estas mudanças permitiram que a empresa
internalizasse algumas atividades que antes ela comprava, tais como a produção de
algumas bases, diluições.
Schumpeter (1961) ainda cita outras duas formas de inovação, sendo elas entrada de
nova organização de um setor industrial e introdução de novos métodos de produção, ambas
as formas de inovar não tão destacadas recentemente na Alfa.
Como exemplo de abertura de novos mercados existe a inserção no mercado de gado
rastreado, onde a Alfa, em parceria com um grande fornecedor de resinas, desenvolveu um
masterbatch para fabricação dos identificadores de animais (brincos de gado) sensíveis a
marcação à laser (inovação incremental segundo ZAWISLAK, 1995), questão exigida pelo
governo para proporcionar mais confiabilidade ao processo. Este tipo de marcação mostra-se
muito segura, uma vez que o plástico fica marcado de maneira definitiva, evitando fraudes
que antes aconteciam devido ao uso de tinta. No trecho a seguir o Gerente de Vendas da
empresa explica como acontece esta relação de parceira:
A parceria desenvolvida com o fornecedor é do tipo formal, onde se tem um
contrato de confidencialidade [...] o fornecedor provê matéria-prima (TPU) para a
Alfa que, através de um fornecedor na Europa compra o aditivo, e o processa. A
empresa foi a primeira no Brasil a ter este aditivo, e permaneceu assim durante dois
anos. Mesmo atualmente não sendo a única a possuir esta tecnologia, a parceria com
este fornecedor e o volume produzido dificultam muito a entrada de novos
competidores [...]. Esta atividade hoje corresponde a aproximadamente 15% do
faturamento da empresa.
Na visão do Fornecedor 2, esta parceria firmada também foi bastante positiva, nas suas
palavras:
Para nós trouxe bastante beneficio, pois conseguimos entrar com o nosso produto
[TPU] em mais clientes e oferecer material colorido para aplicações onde se há tal
exigência. A troca de informação e aprendizado facilitou a entrada de produtos mais
competitivos no mercado. Assim, ao invés de se vender a matéria-prima e
masterbaches separados, conseguiu-se oferecer um produto mais completo que
atende as necessidades dos clientes.
Esta relação existente entre a empresa estudada e o fornecedor é explicada por
Castilhos (1996), que mostra que estas relações de parceria entre uma empresa do setor de
plásticos e um grande grupo mundial da química estão intimamente ligadas ao
desenvolvimento de especialidades.
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Outro mercado que a Alfa está gradualmente conquistando é o de eletrodomésticos. A
partir da sugestão de um representante, a empresa começou a investir em pesquisas a fim de
conseguir substituir a pintura das peças plásticas por um pigmento que já fosse misturado ao
plástico durante a sua injeção. Se bem sucedido, este projeto trará enormes ganhos para a
indústria, uma vez que a pintura normalmente é feita com spray, sujando a fábrica e exigindo
um setor dedicado somente a esta atividade. Além disto, aqueles funcionários que trabalham
com a pintura têm direito ao adicional de insalubridade devido às inúmeras substancias
tóxicas presentes na tinta, o que aumenta ainda mais os custos da empresa. Com relação a esta
parceria, o Fornecedor 1 comenta que “[este novo produto que está sendo desenvolvido]
posiciona a Alfa como pioneira no mercado nacional e certamente trará um retorno positivo
para ambas as empresas.”
Outra inovação produzida pela Alfa foram os masterbatches em micropellets (micro
grânulos) por extrusão, produto no qual a empresa foi pioneira no Brasil e ainda é uma das
poucas a produzirem no país. Neste caso, a matéria-prima é a mesma, o que mudou foi a
matriz da máquina, que ao invés de ter furos grandes, tem milhares de furos pequenos.
Segundo a Coordenadora do Laboratório, “Nós mesmos tivemos a idéia e solicitamos a uma
empresa que fizesse o design da peça. Ninguém consegue reproduzir este produto porque é
uma questão de ‘know-how’ de processo”. Esta vantagem competitiva conquistada pela Alfa
torna-se mais consistente na medida em que essas são de difícil transferência (REED E
DEFILLIPPI, 1990). Os micropellets apresentam inúmeras vantagens para a indústria, como o
tingimento mais homogêneo do plástico, uma vez que os grãos ficam bem mais dispersos na
massa que vai ser usada. Além disso, os custos são menores já que com os microgrânulos o
masterbach fica super concentrado a 1%, permitindo uma redução de em torno de 20% do
custo da matéria-prima para a indústria transformadora do plástico.
A Alfa também inova importando produtos normalmente advindos dos Estados
Unidos, Alemanha, França e Inglaterra ainda não existentes no mercado brasileiro. Um
exemplo disto é um desmoldante para polietileno cristal importado da Inglaterra. Para o
Gerente de Vendas, o grande diferencial deste produto é que ele facilita a retirada do produto
da fôrma sem alterar a sua tonalidade. Assim, nota-se que a empresa Alfa realiza ações
inovativas segundo o conceito de Lall (1992), que define inovação como todos os tipos de
pesquisa e esforços de melhoria que a empresa realiza.
Percebe-se que, em muitas das atividades inovativas citadas, a Alfa encontra-se em
situação de vantagem em relação aos seus concorrentes. Questionado sobre quais seriam as
barreiras que dificultavam à imitação, o Gerente Comercial respondeu: “Acredito que são
varias as barreiras, como custo para começar, acesso a matérias-primas lá fora, know-how de
processo, know-how de mercado, networking com os grandes fabricantes de aditivos e
pigmentos”. Neste sentido, a posição adotada pela empresa de estar em constante inovação
corrobora com a visão de Porter (1989), que sugere que, para esta vantagem ser sustentável, é
necessário investir continuamente na manutenção e melhoria das vantagens.
Dentre as atividades de diferenciação, a Alfa ainda destaca-se por um significativo
investimento realizado há três anos. Nas palavras do Diretor Geral:
A empresa investiu R$ 100.000,00 num sistema de refrigeração de água industrial na
forma de circuito-fechado, reduzindo o consumo a quase nada, o que foi bom tanto
financeiramente quanto para o meio-ambiente. Ao mesmo tempo, o tratamento desta
água é por magnetismo, então não usamos tratamento químico em nossa água.
A Alfa tem ainda outra inovação que é aliada à preocupação com o meio ambiente.
Recentemente a empresa decidiu excluir pigmentos com conteúdo de chumbo e de
plastificantes do tipo ftalatos do rol de nossas matérias-primas. O Diretor Geral diz que:
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A partir de junho de 2010 decidimos não desenvolver mais nenhum produto com
conteúdo de cádmio, o que também será banido de nossos estoques até o final do
mesmo ano. Por um lado, perdemos mercado na competição com a maioria de
nossos concorrentes, por outro, nos diferenciamos cada vez mais como uma empresa
comprometida com o meio-ambiente e que se dedica de fato às especialidades.
Ao discutirmos a questão dos componentes tóxicos, emerge a discussão sobre a
constante busca da Alfa pela qualidade. Diferentemente do panorama que muitas vezes
encontra-se no estado, onde muitas empresas de masterbatches não possuem certificação,
trabalham com produtos que contêm metais pesados, e utilizam materiais reciclados e resinas
que não são adequadas pra determinados tipo de aplicação, a Alfa prioriza a fabricação de
produtos de alta qualidade, tendo conquistado, em 2002, a certificação ISO 9001:2000 e a
conversão para a versão 2008 da norma no ano de 2010. Sobre esta busca da empresa Alfa
pela qualidade, o Fornecedor 2 afirma acreditar que no mercado nacional “a Alfa está entre as
10 melhores no que se refere à qualidade, reprodutibilidade de produto, e elevado controle de
processo.” O mesmo fornecedor ainda diz que a Alfa é uma empresa “que está certificada pela
ISO, o que demonstra seu interesse por um processo continuamente evolutivo.”
Neste sentido, Terlaak e King (2006) afirmam que a busca por certificações justificase devido ao fato de que empresas certificadas recebem uma vantagem competitiva em
relação aos concorrentes não certificados. Segundo as opiniões tanto da Gerente de Qualidade
quanto do Gerente de Vendas logo que a ISO foi implantada, em 2002, isto poderia ser
considerado verdade, no entanto, atualmente a ISO funciona mais como um nivelador, ou
seja, possuir a certificação ISO 9001 revela-se um pré-requisito para a entrada em alguns
setores de alta competitividade. Um dos fornecedores (Fornecedor 1) tem o mesmo ponto de
vista que os colaboradores da empresa, ressalvando porém, que para alguns mercados a ISO
9001 ainda é um diferencial. Já, para o Fornecedor 2:
A certificação mostra como uma empresa é séria e o quão está comprometida com o
processo, seja ele fabril ou não. Isso garante que se tenha uma reprodutibilidade dos
produtos e ações de melhorias mais eficazes. Isso aumenta a produtividade da
empresa, pois os produtos oferecidos são produtos desenvolvidos para melhorar a
qualidade e a busca de satisfação de seus clientes.
A postura atual adotada pela Alfa frente à qualidade, segundo a responsável pelo setor,
mostra-se a busca pela qualidade por meio da ótica da excelência, ou seja, “focando na
melhoria contínua atrelada ao produto”, o que na acepção de Delgado (1997) objetiva a
satisfação total do cliente. Na visão da Coordenadora do P&D esta certificação mostra-se de
extrema importância, uma vez que ela determina que a empresa faça registros de todas as suas
atividades, permitindo a criação de um banco de dados com informações a respeito de todos
os produtos que estão sendo desenvolvidos, o que facilita a gestão do conhecimento na
empresa. Esta questão é ratificada por Sashkin e Kiser (1994) ao afirmarem que a organização
deve armazenar os registros dos procedimentos necessários e importantes para garantir a
conformidade do produto produzido ou do serviço prestado. Na visão da responsável pelo
setor de P&D:
Por meio de atividades de controle de qualidade do produto eu também passo a
conhecer mais meus equipamentos e, a partir deste conhecimento, surgem as
oportunidades de desenvolver novos produtos. Um sistema de gestão da qualidade
acaba interligando a empresa, uma vez que, sem ter este conhecimento do controle
de qualidade eu não conseguiria fazer um bom desenvolvimento que seja satisfatório
tanto para a empresa como para o cliente.
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Neste sentido, pode-se constatar que a empresa Alfa consegue figurar no mercado
nacional de pigmentos de maneira a sustentar a sua estratégia de diferenciação, com foco em
especialidades e customerização. Isso porque a empresa cumpre seus propósitos de agir em
prol da inovação e com foco na alta qualidade de seus produtos – visando atender e satisfazer
as necessidades específicas de cada um dos seus clientes.
5. Considerações Finais
O objetivo do trabalho de analisar como a empresa Alfa promove inovação aliada à
qualidade como fatores de diferenciação de mercado foi atingido a partir da análise dos
momentos-chave na trajetória da empresa em busca destes diferenciais, bem como por meio
das entrevistas realizadas com atores internos e externos a fim de compreender tal dinâmica.
Percebe-se, pois, que o setor de plásticos, usualmente caracterizado como de médiabaixa capacidade tecnológica (OCDE, 2005), tem pelo menos um caso, ou seja, o da Alfa,
com uma trajetória tecnológica que se distingue das demais, provando ser possível aliar
inovação à qualidade numa empresa pertencente a um setor com esta característica
tecnológica.
A Alfa consolidou-se no mercado como uma empresa que procura constantemente
ações inovativas. Ações como a fabricação de masterbatches, que revolucionaram o conceito
de pigmentação nas indústrias transformadoras de plásticos; a posterior fabricação dos
micropellets, através do desenvolvimento de um novo processo; as parcerias com grandes
empresas, como no caso da introdução no mercado do marcador a laser para brinco de gado
rastreado; a retirada dos metais pesados de todos os produtos fabricados. Todas estas ações
sempre baseadas na premissa da qualidade, marca conhecida da Alfa pelos clientes, conforme
informações provenientes da Pesquisa de Satisfação de Clientes, e confirmada por meio da
certificação ISO 9001 (2008). Estes diferenciais citados, tidos como as vantagens
competitivas da empresa, fazem da Alfa uma empresa de pequeno porte de sucesso, que
conquistou sua posição no cenário de fabricantes de pigmentos para plásticos por meio da
customerização inovativa, como percebido durante as entrevistas com colaboradores e com
atores externos.
Como limitação deste estudo pôde-se constatar a não possibilidade de generalização,
uma vez que foi baseado numa só empresa na região sul do país, assim padecendo das
habituais limitações de generalização associada ao estudo de casos. Neste sentido, como
sugestões de complementaridade deste estudo, tem-se a possibilidade de ampliação para
outras empresas do mesmo setor, a fim de desvendar o panorama de empresas que “fogem da
regra” do setor ao qual pertencem. Além disto, revela-se possível a replicação do mesmo em
outros setores de atividade com os devidos ajustes.
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