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Maria de Lourdes A Oliveira
Evolução do Pensamento Administrativo
Universidade Paulista — UNIP
ICSC — Instituto de Ciências Sociais e Comunicação
Cursos de Administração
Apostila 8
Implementação Estratégica
 A implantação estratégica é o processo de fazer a empresa comportar-se de acordo com a
estratégia formulada.
 Implementação é colocar a estratégia em ação.
 A implementação ocorre em todos os níveis da organização desde as áreas mais corporativas até as áreas mais operacionais.
 Para a implementação de uma estratégia é necessário ter claramente identificados os prérequisitos que se deseja alterar na organização e certificar-se de que existe disposição dos
dirigentes em realizar tais mudanças.
 O Sucesso das organizações depende da implementação das estratégias.
 Distintivo de companhias excelentes e inovadoras está relacionado com a visão corporativa
a respeito de implementação (Tom Peters e Robert Wateman) – “companhias excelentes
são propensas a agir”:
o Não ficam paralisadas;
o Procedimento operacional – faça, resolva, tente;
o Companhias como supremas experimentadoras;
o Administradores efetivos trabalham para a frente e para trás entre a formulação
e a implementação da estratégia.
 Nem todos os aspectos da estratégia são planejados com detalhes (estratégias são parcialmente formuladas, implementadas, reformuladas e ampliadas para capitalizar rapidamente as oportunidades estratégicas) – formulação e implementação evoluem juntas.
 Para atingir objetivos a empresa deve não só formular, mas, também, implementar a estratégia.
 Implementação é tão importante quanto a formulação estratégica – o que as organizações
fazem (implementação) é tão importante quanto o que planejam fazer (formulação).
 A qualidade de uma estratégia formulada é difícil, se não impossível, de ser avaliada, na
ausência da implementação.
 Dignosticar por que a estratégia falhou para descobrir como remediar, exige a análise,
tanto da formulação, quanto da implementação.
Diagnosticando problemas de Estratégia - Formulação versus Implementação (Certo e
Peter, 1990)
 Sucesso – Maior chance de alcance dos objetivos da organização. Foi feito tudo o que era
possível para garantir o sucesso, mas fatores ambientais fora do controle da organização,
ainda, podem impedir o sucesso da organização obtido com a estratégia.
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 Roleta – Boa execução pode contornar a estratégia ruim ou dar aviso antecipado de fracasso; pode apressar a falha da estratégia ruim; impossível predizer exatamente o que pode ocorrer.
 Problema – Administradores concentrados em formular e a má implementação pode não
ser diagnosticada; quando a implementação não dá certo, reformulam a estratégia em vez
de questionar a implementação e a nova estratégia volta a falhar.
 Fracasso – Grande dificuldade de voltar para a trilha certa; mantém a estratégia e implementam de outra forma o que resulta em fracasso.
Formulação Estratégica
Boa
Ruim
Sucesso
Roleta
Problemas
Fracasso
Boa
Implementação
Estratégica
Ruim
Formulação Estratégica Versus Implementação Estratégica
Modelo de Cinco Estágios do Processo de Implementação Estratégica
 Determinar o quanto a organização terá de mudar para implementar a estratégia
 Analisar estruturas formal e informal da organização
 Analisar a cultura organizacional
 Selecionar abordagem apropriada para implementar a estratégia
 Implementar a estratégia e avaliar os resultados
Análise das mudanças estratégicas
Análise da estrutura
organizacional
Análise da cultura
organizacional
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Seleção de uma abordagem de implementação
Implementação e avaliação da estratégia
Tarefas de implementação estratégica
 Análise das Mudanças Estratégicas
 Quanto a organização terá de mudar para que a estratégia seja implementada com sucesso.
Condução do negócio, por exemplo – estratégia de preços pode afetar poucos na organização, mas estratégia de criação, produção e comercialização de produtos diferentes exige
mudança radical em cada fase do processo negocial.
 Mudança estratégica vista como uma corrida contínua em que não há nenhuma variação
na estratégia até haver uma alteração completqa da missão da organização..
 Mudanças podem ser divididas em cinco estratégias:
 Continuação – aquela em que se repete a mesma estratégia usada no período anterior.
Implementação bem sucedida é uma questão de monitorar as atividades para garantir
que elas sejam executadas conforme planejado. Os efeitos da curva de experiência (aprendizado a partir de experiência anterior) podem tornar a implementação mais efetiva
e eficiente em termos de custo.
 Mudança Limitada – Envolve oferta de novos produtos em novos mercados dentro da
mesma classe geral de produtos.
 Mudança Radical – Envolve reorganização maior dentro da empresa. Comum quando
ocorrem fusões e aquisições entre empresas da mesma indústria básica (empresa obtém
novos produtos e mercados, enfrenta problemas legais, nova estrutura organizacional e
necessidade de reconciliar valores e crenças organizacionais conflitantes.
 Redirecionamento Organizacional – envolve fusões e aquisições de empresas de indústrias diferentes. O grau de mudança estratégica depende do quão diferentes sejam as
indústrias e do quão centralizada seja a administração da nova empresa.
 Ocorre, também, quando uma empresa deixa uma indústria e entra em outra.
a)



Análise da Estrutura Organizacional
Estrutura Organizacional Formal – representa o relacionamento entre os recursos na
forma projetada pela administração (mostrada no organograma)
Estrutura Organizacional Informal – representa o relacionamento social baseado nas
amizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma organização
(fica evidente nos padrões de comunicação normalmente conhecidos como “rádio peão”).
Estrutura organizacional existente pode promover ou impedir o sucesso da implementação (vários níveis hierárquicos podem impedir a implementação da estratégia; necessidade de identificar que nível de administradores e que pessoas serão responsáveis pelas tarefas de implementação; pode ser usada a estrutura organizacional informal para facilitar
a implementação).
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
A análise da estrutura organizacional é útil na implementação estratégica por forçar os
administradores a considerar os efeitos da estrutura nas tarefas que devem ser executadas.
A estrutura e o pessoal podem ser ou não adequados à implementação bem-sucedida.

Tipos de Estrutura Organizacional
 Estrutura Organizacional Simples – Possui dois níveis (o do proprietárioadministrador e o dos empregados); pequenas empresas com um único produto ou poucos produtos; permite implementação rápida e flexível de estratégias; mas, sucesso depende da experiência de uma única pessoa (proprietário-administrador) e essas organizações podem não sobreviver por muito tempo.
Proprietário-administrador
Empregado
 Estrutura Organizacional Funcional – organizações que desenvolvem diversos produtos e mercados ; estruturas mudam para refletir maior especialização nas áreas funcionais de negócios; funções de linha tais como operações, marketing e pesquisa e desenvolvimento (P&D) podem ser organizadas em departamentos; podem incluir departamentos de equipes tais como finanças e contabilidade ou pessoal e administração; tem
vantagem da especialização; maior experiência em cada área; problemas de coordenação
entre departamentos que podem impedir a implementação da estratégia.
Presidente
Operações
Finanças
Marketing
 Estrutura Organizacional Divisional – Empresas que adquirem ou desenvolvem produtos em diferentes indústrias ou mercados; cada divisão pode operar de forma autônoma sob a direção de um gerente de divisão que se reporta diretamente ao presidente; divisões podem basear-se em linhas de produtos (automóveis, aviões), mercados (compradores industriais, consumidores finais), áreas geográficas (norte, sul, internacional) ou
canais de distribuição (lojas de varejo, vendas por catálogo); cada divisão tem sua linha
e funções hierárquica para gerenciamento e formula e implementa estruturas próprias
com a aprovação do presidente; possue vice-presidentes ou administradores e operações
para auxiliar na coordenação e na alocação de recursos; permite às grandes corporações
permanecerem junto a seus mercados; divisões podem competir entre si por recursos
(conflitos).
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Evolução do Pensamento Administrativo
Presidente
Gerente e Divisão 1
Gerente de Divisão 2
 Estrutura de Unidade Estratégica de Negócio UEN ou Grupos Estratégicos –
Quando há divisões em excesso para adotar a estrutura divisional; agrupa diversas divisões entre si com base n similaridade de linhas de produtos ou de mercados; Vicepresidentes responsáveis pelo funcionamento das UEN; útil na coordenação das divisões
com problemas e oportunidades estratégicas similares; podem reduzir a velocidade de
tomada de decisão e retardar o processo de implementação, a menos que a autoridade
seja centralizada.
Presidente
Vice-Presidente 1
Vice-Presidente 1
Gerente de Divisão
1
2
Gerente de Divisão
3
4
5
6
 Estrutura Organizacional de Matriz – facilita o desenvolvimento e a execução de diversos programas ou projetos. Cada um dos vice-presidentes tem responsabilidade funcional para com todos os projetos. Cada administrador de projeto tem responsabilidade
para com o projeto. Permitem que administradores de projetos atravessem linhas departamentais e promover implementação eficiente das estratégias. Empregados podem ficar
confusos sobre suas responsabilidades de trabalho e quanto à responsabilidade perante o
administrador do projeto e perante o administrador de grupo funcional.
Presidente
VP Produção
Gerente de
Projeto 1
VP
Marketing
VP
P&D
VP
Finanças
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Gerente de
Projeto 2
b) Análise da Cultura Organizacional
 Cultura Organizacional – conjunto de valores e crenças compartilhados que influencia o comportamento dos funcionários e a efetividade da formulação e implementação da
estratégia. A cultura organizacional pode motivar os funcionários a conseguir ultrapassar
os objetivos organizacionais. O presidente e outros líderes anteriores e atuais de uma organização são agentes-chave para influenciar a cultura. As organizações exibem subculturas em divisões ou departamentos que são influenciadas pelos líderes desses níveis.
Choques culturais podem ser necessários em caso de fusões e aquisições e na implementação de certos tipos de estratégias.
 Mecanismos Primários de Desenvolvimento Cultural:
 No que os líderes prestam atenção e o que medem e controlam – líderes enfatizam os mesmos assuntos em reuniões, em observações e questionamentos casuais e
em discussão sobre estratégia;
 Reações dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais – maneira como os líderes lidam com as crises pode criar novas crenças e valores e revelar pressuposições organizacionais;
 Papel deliberado na modelagem, ensino e condução – comportamento dos líderes nos cenários formal e informal tem efeito sobre as crenças, valores e comportamentos dos empregados (horário de saída, trabalho em finais de semana);
 Critérios para a alocação de recompensas e punições – líderes comunicam suas
prioridades ligando as recompensas e punições aos comportamentos com os quais
estão preocupados;
 Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de empregados – tipos de pessoas que são contratados e os que têm sucesso na organização são
os que aceitam os valores da empresa e comportam-se de acordo com eles.
 Mecanismos Secundários de Desenvolvimento Cultural:

Desenho e estrutura da organização – expressam pressuposições sobre incumbências da empresa, meios de assumi-las, natureza humana e tipo de relacionamento entre
as pessoas;
 Sistemas e procedimentos Organizacionais – ciclos de rotina diários, semanais,
mensais, trimestrais e anuais, procedimentos, relatórios, formulários a serem preenchidos são partes visíveis da cultura;
 Projeto do espaço físico, fachadas e edifícios – escolhas arquitetônicas, projetos de
interiores e decoração refletem a filosofia e o estilo de administração dos líderes;
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
Histórias, lendas, mitos e parábolas acerca de eventos e pessoas importantes – à
medida que um grupo se desenvolve e acumula história, um pouco dela fica embutida
na cultura;
 Declarações formais da filosofia, credos e privilégios organizacionais – declarações
explícitas de líderes a acerca de seus valores são forma de moldar a cultura.
c) Seleção de uma Abordagem de Implementação
 Determinar uma abordagem apropriada para a implementação da estratégia. Pesquisas
revelam diferentes tipos de práticas de administração - Práticas de Gestão (Brodwin e
Bourgeois):
 Abordagem do Comandante – O gerente concentra-se na formulação da estratégia,
aplicando análise e lógica rigorosas e pode desenvolver a estratégia sozinho ou supervisionar uma equipe de estrategistas encarregados de determinar o curso ótimo de ação
para a organização. São usados a matriz de crescimento da participação (BCG) e análise da indústria e da concorrência. A estratégia é passada para os subordinados para ser
executada. Para que essa abordagem seja bem sucedida o administrador deve ter poder
para comandar a implementação ou a estratégia dever representar pouco risco ao status
quo (posição dos empregados). Necessidade de informações precisas e atuais e ambiente razoavelmente estável. Administrador que formula a estratégia deve ficar isolado
de tendências pessoais e de influências políticas. Pode reduzir a motivação dos funcionários. Efetiva em companhias menores, dentro de indústrias estáveis e quando a implementação exige pouca mudança (continuação ou mudança de rotinas). Tarefa estratégica dividida em “pensar” e em “fazer”. Administrador evita lidar diretamente com a
implementação.
 Abordagem da Mudança Organizacional – Assume que a estratégia é boa e as abordagens comportamentais para as estruturas organizacionais mutantes devem ser dirigidas para serem implementadas. Analisa como levar a organização a implementar a
estratégia. Administradores se sentem responsáveis pelo avanço da empresa para novos objetivos. Uso de ferramentas comportamentais. Mais efetiva que a abordagem do
comandante. Impõe a estratégia de cima para baixo.
 Abordagem Colaborativa – Equipe administrativa é convida a participar da formulação e da implementação da estratégia. Reunião de exploração de idéias e formulação e
implementação da estratégia. Busca de contribuições diferentes em perspectivas múltiplas. Administrador é o coordenador. Captura informações obtidas de administradores
mais próximos das operações e oferece fórum para discussão. Estratégia é negociada e,
possivelmente, menos visionária (mais tempo e perda de oportunidades).
 Abordagem Cultural – Democratização a formulação e implementação da estratégia.
Estratégia negociada e com participação dos níveis inferiores da organização. Administrador comunica e propõe seus pontos de vista e os empregados prejetam suas próprias atividades de trabalho. Quebra a barreira entre pensadores e executores. Funciona em organizações compostas principalmente de pessoas bem informadas. Consome
muito tempo. Desenvolve alto senso de identidade organizacional (dificuldade de colocar pessoas de fora da organização na alta administração). Culturas fortes desencorajam tentativas de mudanças e alimentam a homogeneidade.
 Abordagem Crescente – Subordinados são encorajados a implementar estratégias de
sua criação. Administrador trata ao mesmo tempo a formulação e a implementação.
Não se concentra na execução, mas encoraja os subordinados a desenvolver, defender
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e implementar estratégias sólidas de sua própria criação. Estratégia é a soma de todas
as proposta de todos. Executivo-chefe funciona como juiz, avaliando as propostas e
não como estrategista-chefe. Encoraja administradores de nível médio a formular estratégias e implementar seus próprios planos (autonomia)
d) Implementação e Avaliação da Estratégia
 Inclui a implementação e a avaliação dos resultado da estratégia. Administrador tem
idéia clara do nível de mudança necessária, da estrutura adequada, da cultura organizacional e sabe quais os fatores facilitarão ou impedirão a implementação. Uma abordagem de
implementação foi selecionada e a tarefa é executar e avaliar os resultados da estratégia.
 Habilidades pessoais chaves para implementação estratégica (Bonoma): interação
– gerenciamento do próprio comportamento e do de terceiros para atingir os objetivos,
empatia (capacidade de entender como os outros se sentem), boa experiência de barganha;
alocação – capacidade de planejar tarefas e cronogramas, valores e outros recursos orçamentários; Monitoração – uso eficiente de informações para corrigir problemas no processo de implementação; organização – capacidade de criar novas organizações informais
ou redes para detectar problemas (conhecer pessoas de cada setor da organização e de fora
dela que possam vir a prestar ajuda)
Pré-requisitos Básicos para o Sucesso da Implementação Estratégica
Segundo Luis Gaj, os pré-requisitos básicos para o sucesso da implementação estratégica
são os expressos no quadro abaixo que mostra as transformações por que tem de passar a
empresa que pretende adotar postura estratégica.
Variáveis
De
Organização
Departamentalização
Estrutura
Estrutura formal
Direção
Direção de elite
Foco
Foco no processo
Sistema
Marketing
Atitude
Sistema de Planejamento
Abordagem
Enfoque de sistemas
Ênfase
Apoio
Acordo
Consenso
Organograma
Staff
Observação
Segmentos de mercado
Comportamentos
Conservadorismo
Respostas
Sistemas rígidos
Complexidade
Simples respostas
Executivos
Papéis de gerência
Planejamento
Operacional
Desenvolvimento Pes- Treinamento
soal
Comunicação
Informal
Para
Integração Lateral
Unidades de Negócios
Participativa
Foco na ação
Estratégia
Atitude em tempo real
Sistemas integrados
Finalidade
Negociação
Linha
Áreas de negócios
Criatividade
Flexibilidade
Ambigüidade
Solução de hiatos
Estratégico
Capacitação
Transparência
Pré-requisitos para a implementação de uma estratégia
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Projetos Estratégicos
 Projeto – conjunto de passos pré-definidos para se atingir determinado objetivo.
 Projetos são empreendimentos finitos (início, meio e fim) no tempo e com foco estratégico
bem definido.
 Projetos estratégicos - forma de implementação da estratégia formulada. Uma vez conhecido o futuro desejado para a empresa, passa-se a identificar projetos que devem ser desenvolvidos e implementados de modo a tornar realidade a implementação das escolhas estratégicas feitas para a empresa.
 Se a estratégia representa um conjunto de decisões sobre o futuro da empresa, os projetos
estratégicos tratam de fazer acontecer as escolhas.
 A importância da identificação de projetos estratégicos recai na garantia de alocação de
recursos para a construção do futuro da organização.
 O desenvolvimento e a implementação dos projetos estratégicos pode requerer, em alguns
casos, a formatação de estrutura própria que assegure os recursos necessários para o sucesso da estratégia desejada.
 Elementos Básicos do Projeto:
 Denominação;
 Descrição;
 Origem (Antecedentes);
 Objetivo Geral;
 Objetivos Específicos;
 Resultados Finais;
 Resultados Intermediários;
 Ações;
 Marcos Críticos (Pontos de Controle)
 Recursos;
 Cronograma Físico e Financeiro;
 Organização para gerenciamento.
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Exercício em Aula (Interação 4)
Instruções:
 Reunir em grupos.
 Eleger um coordenador, um redator e um relator do grupo. O coordenador é o responsável pelo resultado do trabalho. O redator é responsável pelo registro dos resultados das discussões do grupo. O relator é o responsável por apresentar o resultado do
trabalho à turma. Em cada dia o coordenador e o relator devem ser pessoas diferentes.
 Empresa hipotética – Banco de varejo (Banco X).
Trabalho: Implementação Estratégica