E-Procurement e E-Commerce
Objetivo:
Trabalhar de forma objetiva os aspectos envolvidos na conceituação do Eprocurement, E-commerce, elencando suas vantagens e quais os modelos de
processos envolvidos na concepção de um programa de E-commerce e de
Procurement.
Professor: Francisco Eduardo Ferreira da Cunha
e-Procurement
e-Design
Marketplace
B2B
Leilão Reverso
e-Sourcing
Nova Economia
Portal
e-Planning
Digital Markets
e-Commerce e-Selling
e-Purchasing
B2C
Buycenter
Hub
e-Business
2
E-Business
O conceito E-Business, componente da chamada EGeneration, tem seu foco na implementação de Regras
de Negócios via Web.
Ele vem evoluindo rapidamente e modificando
drasticamente muitos aspectos sociais e a forma como
as empresas têm interagido com seu ambiente sistêmico,
tanto no aspecto de comunicação com esse ambiente
como no de aceleração de atividades e negócios.
3
E-Procurement
O termo “E-Procurement” (entendido por "Electronic
Procurement", às vezes notado "eprocurement", que se
traduz por “fornecimento eletrônico”) designa a utilização
das novas tecnologias para automatizar e otimizar a
função de compras da empresa.
4
E-Marketplace
E-marketplaces ou portais que são plataformas
tecnológicas com base na Internet onde compradores e
fornecedores se encontram e transacionam em tempo
real.
É a forma de e-business onde empresas estabelecem
relacionamento de negócios, com certo nível de
acoplamento eletrônico entre os seus sistemas de
compras, vendas, distribuição, logística etc.
5
Exemplos de Marketplaces
6
Exemplos de Marketplaces
7
E-Commerce
Comércio eletrônico ou e-commerce, ou ainda
comércio virtual, é um tipo de transação comercial feita
especialmente através de um equipamento eletrônico,
como, por exemplo, um computador.
O ato de vender ou comprar pela internet é em si um
bom exemplo de comércio eletrônico. O mercado
mundial está absorvendo o comércio eletrônico em
grande escala
8
Os 20 países com maior número de usuários da Internet
Adoção da
% de usuários
Internet
População (2008)
Crescimento dos Usuários
(2000 - 2008)
#
País ou Região
Usuários
1
China
253,000,000
19.0 %
17.3 %
1,330,044,605
1,024.4 %
2
Estados Unidos
220,141,969
72.5 %
15.0 %
303,824,646
130.9 %
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Japão
Índia
Alemanha
Brasil
Reino Unido
França
Korea do Sul
Itália
Rússia
Canadá
Turkia
Espanha
Indonésia
México
Irã
Vietnã
Paquistão
Austrália
94,000,000
60,000,000
52,533,914
50,000,000
41,817,847
36,153,327
34,820,000
34,708,144
32,700,000
28,000,000
26,500,000
25,623,329
25,000,000
23,700,000
23,000,000
20,159,615
17,500,000
16,355,388
73.8 %
5.2 %
63.8 %
26.1 %
68.6 %
58.1 %
70.7 %
59.7 %
23.2 %
84.3 %
36.9 %
63.3 %
10.5 %
21.6 %
34.9 %
23.4 %
10.4 %
79.4 %
6.4 %
4.1 %
3.6 %
3.4 %
2.9 %
2.5 %
2.4 %
2.4 %
2.2 %
1.9 %
1.8 %
1.8 %
1.7 %
1.6 %
1.6 %
1.4 %
1.2 %
1.1 %
127,288,419
1,147,995,898
82,369,548
191,908,598
60,943,912
62,177,676
49,232,844
58,145,321
140,702,094
33,212,696
71,892,807
40,491,051
237,512,355
109,955,400
65,875,223
86,116,559
167,762,040
20,600,856
99.7 %
1,100.0 %
118.9 %
900.0 %
171.5 %
325.3 %
82.9 %
162.9 %
954.8 %
120.5 %
1,225.0 %
375.6 %
1,150.0 %
773.8 %
9,100.0 %
9,979.8 %
12,969.5 %
147.8 %
Os 20 Mais
1,115,713,572
25.4 %
76.2 %
4,388,052,548
284.5 %
Resto do Mundo
347,918,789
15.2 %
23.8 %
2,288,067,740
391.2 %
Total - Usuários Mundo
1,463,632,361
21.9 %
100.0 %
6,676,120,288
305.5 %
9
Evolução do E-commerce no Brasil
Fonte: Levantamento mensal realizado pela empresa e-Bit www.ebitempresa.com.br / Compilação: www.e-commerce.org.br
10
Evolução do E-commerce no Brasil
ANO
FATURAMENTO
Variação
2010 (previsão)
R$ 13,60 bilhões
30%
2009
R$ 10,60 bilhões
33%
2008
R$ 8.20 bilhões
30%
2007
R$ 6.30 bilhões
43%
2006
R$ 4,40 bilhões
76%
2005
R$ 2.50 bilhões
43%
2004
R$ 1.75 bilhão
48%
2003
R$ 1.18 bilhão
39%
2002
R$ 0,85 bilhão
55%
2001
R$ 0,54 bilhão
-
Fonte eBit - Compilação www.e-commerce.org.br. Não considera as vendas de automóveis,
passagens aéreas e leilões on-line.
11
Evolução do E-commerce no Brasil
Quantidade de e-consumidores no Brasil
eBit (em milhões)
2001 2002 2003 2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
e-Consumidores
1.1
3.4
4.8
7.0
9.5
13.2
17,6
23,0
Crescimento .%
-
81% 30% 31%
41%
46%
36%
39%
33%
30%
2.0
2.6
Fonte: Levantamento mensal realizado pela empresa e-Bit www.ebitempresa.com.br / Compilação: www.e-commerce.org.br
12
O E-commerce no Brasil
O Comércio Eletrônico mundial está completando
pouco mais de seis anos de vida, e no Brasil
metade disso. É portanto, um setor ainda em
formação, se fosse gente seria apenas um
garotinho entrando no primeiro ano primário para
aprender as primeiras letras
13
Exemplos de Sistemas de E-commerce
14
Exemplos de Sistemas de E-commerce
15
Exemplos de Sistemas de E-commerce
16
Modelos Conceituais de Negócios Eletrônicos
Muitos
Seller-Centric
Quantidade de
Compradores
 O fluxo de compras
ocorre no site do
fornecedor.
 Fornecedor usa leilão
para alavancar vendas.
Integrated Planning
Poucos
 Relação estratégica
Fornecedor/Cliente.
 Planejamento e
execução integrada da
cadeia de suprimento.
Poucos
Marketplace
 Terceiros (neutros)
intermediam as transações
entre Clientes e
Fornecedores.
 A oferta e a demanda
definem o preço.
Buyer-Centric
 O fluxo de compras
ocorre dentro do firewall
do comprador .
 Comprador usa leilão
reverso para alavancar
compras.
Quantidade de Fornecedores
Muitos
17
Procurement Tradicional
Clientes
internos
Mercadorias e
Serviços
Mkt
Ven
Adm
Requisição
...
Mkt
Entrega
Pagamento
Pagamento
Processo lento, sujeito a erros, baixo valor
agregado e custos elevados.
Ind
Adm
Negociação
Fin
...
Fornecedores
RH
Gestão de
Compras
Ind
Fornecedores
Fin
Clientes
internos
Ven
Compras
RH
e-Procurement
Solicitação
Processos eletrônicos, mais eficientes,
menor custo por transação e tempo real
© 2003 BearingPoint, Inc.
18
Objetivos da implantação do
E-Procurement
Através da implementação desta solução a sua
empresa pretende:
•Reduzir os custos com compras. Tornar a área de
"Compras Indiretas" em estratégica;
•Modificar o Processo interno ganhando agilidade
no processo;
•Reduzir o tempo gasto nos processos;
Manter a confidencialidade das informações
19
• As iniciativas de e-Procurement precisam focar nos benefícios do negócio.
Média
World Class
76% do tempo é gasto em suporte
operacional de baixo valor
Suporte operacional mínimo
2% do tempo gasto em atividades
estratégicas de alto valor
+50% do tempo efetuando atividade
estratégica de alto valor
US$175 por transação
US$15 por transação de
e-Procurement
1% do total gasto em custos de
procurement
0,3% do total gasto em custos de
procurement
Substituição de sistemas de
procurement a cada 7 anos
Sistema que suporta transformação
contínua
Fonte: Hackett Group Benchmark Studies , AMR Research
20
Soluções Geradas pelo
E-Procurement
21
1 - Gerenciamento de Fornecedores
Permitirá de forma simples as consultas a todo histórico referente
as operações efetuadas com o fornecedor, seu desempenho no
atendimento de prazos, datas das ultimas compras e cotações,
histórico de todas as compras efetuadas, etc...
Será permitido o cadastramento de novos fornecedores dentro
deste módulo, que disponibilizará esta informação para o ERP
(SE EXISTIR), assim como está preparado para receber arquivos
para geração do cadastro automaticamente.
As consultas referentes a fornecedores serão disponibilizadas
obedecendo as regras de segurança do sistema (cada
fornecedor só poderá visualizar as próprias informações).
22
2 - Gerenciamento de Catálogo
Cadastro de produtos selecionados para o comércio eletrônico,
associados ou não à suas imagens (fotos).
O catálogo poderá ser formado por cadastramento dentro do
sistema ou recebidas do ERP (SE EXISTIR), cada produto e
associados a todos os seus fornecedores, permitindo desta forma
uma seleção rápida no momento de qualquer consulta ou cotação.
As consultas referentes ao catálogo serão disponibilizadas
obedecendo as regras de segurança do sistema (cada fornecedor
irá visualizar o universo de produtos com base na regra de
segurança a ele definida).
23
3 - Gerenciamento de Requisições
As requisições podem ser criadas no ERP (SE EXISTIR) e
disponibilizadas. Requisições também poderão ser criadas diretamente.
Requisitantes farão parte de um cadastro centralizado onde estarão
informações sobre sua autonomia para efetuar compras. Permitirá a
estes requisitantes autorizados criar, alterar e eliminar suas próprias
requisições. Estarão disponíveis consultas sobre as requisições e suas
respectivas situações.
24
4 - Cotação em Compras
As cotações poderão ser criadas à partir de uma requisição e também
podem existir cotações sem requisição (Cotação Manual). Será
permitido alteração e a eliminação de cotações.
As cotações serão enviadas aos fornecedores via E-Mail ou Fax (Aviso
de Cotação).
Será permitido a impressão de cotações. Existirão consultas e relatórios
para um melhor follow-up das cotações.
As melhores cotações (Leilão Reverso) serão selecionadas
automaticamente segundo critérios a serem estabelecidos pelo cliente,
e sempre será solicitado aprovação ao comprador, para que a cotação
vencedora seja transformada em encomenda (Pedido de Compra).
Cotações serão enviadas ao ERP (SE EXISTIR).
25
5 - No Fornecedor
Receber e Responder cotações informando preços, prazos
e etc...
Será permitido ao fornecedor efetuar consultas somente em
suas cotações
26
6 - Pedidos
O pedido é enviado ao fornecedor (Aviso de Pedido) via E-Mail ou Fax.
Este pedido poderá conter os itens de uma cotação, ou poderá ser
agrupado ao final de um tempo pré-definido, com outras cotações, a fim
de reduzir o volume de pedidos enviados ao fornecedor.
O comprador poderá realizar alterações em pedidos, sendo estas
registradas no histórico e enviadas ao fornecedor.
Após a criação ou alteração dos dados de um pedido, o fornecedor
deverá confirmar (Aceite) ou rejeitar o movimento.
O comprador e o requisitante poderão ser avisados quando houver algum
atraso na entrega ou entrega parcial (Follow-up).
Todo movimento do pedido, seja ele criação ou alteração, serão
informados ao ERP (SE EXISTIR).
27
7 - Faturamento
É realizada pelo fornecedor e determinará ao sistema que
o processo (parcial ou total) foi fechado. Esta informação
pode ser usada pelo ERP (SE EXISTIR) para efetuar
recebimento automático.
28
8 – Segurança
A segurança esta dividida em três níveis básicos:
Acesso - Determina quais programas cada usuário do sistema (usuário
interno ou externo (fornecedor)) poderá utilizar;
Aprovações -Controle de aprovações de compras conforme
parâmetros pré-definidos para cada usuário;
Fornecedor - O que cada fornecedor pode ver e o que cada fornecedor
poderá fazer dentro do sistema.
29
9 - SRM – Supplier Relationship Management
Trata-se de um Sistema de Apresentação On-line de especificações
técnicas de produtos para fornecedores com diversos módulos de
acompanhamento de aprovação de amostras, lotes pilotos, lotes de
produção (todos estes interagindo com Deptos de Produção, Controle de
Qualidade e Suprimentos e co os diversos fornecedores), Routing de
Aprovação de Novos Modelos interagindo com Deptos de Marketing,
Jurídico e Suprimentos, KPI (Key Performance Indicator com gráficos em
FLASH), Sistema de Download em Alta com mesmo nível e perfil da
instrução, Histórico de Acesso/IP.
30
Qual é a Diferença entre a Cotação Eletrônica e
o E-procurement?
Há uma diferença mínima, dos pontos de vista: operacional, técnico e
administrativo.
A cotação eletrônica pode ser de propriedade da empresa, ou contratada
de terceiros, no qual é feito um e-Sourcing, para processo contratual. As
ferramentas incluem o que oferece, os eRFQs (pedido para
Quotations/evaluations).
Já o E-procurement é proveniente do desenvolvimento da própria
empresa, que agrega outros sistemas informatizados, como: banco de
dados, ERP e web solutions. Neste caso, as informações ficam ainda
mais dinâmicas e automáticas, porque pode-se, por exemplo, integrar
dentro das solicitações de compra, os itens cadastrados no sistema
integrado da empresa.
31
Quais as vantagens de ter um
E-procurement?
Redução de custos - Imagine, enviar um orçamento, por telefone, ou fax e calcule o valor
das ligações no final do mês. Digamos que esteja enviando suas cotações por e-mail, que
já seria uma vantagem, mas para elaborar uma planilha teria imprimir as cotações. Agora
faça um cálculo do palel e da impressão.
Agilidade nas compras - Este é mais simples, é só que o tempo que o comprador perderia
digitando os valores das cotações no sistema, quem fez isso foi o próprio vendedor, lá no
fornecedor.
Ganhos financeiros - É absolutamente concreto, que aumentará os ganhos financeiros,
pois o fornecedor se esforçará, para cotar o menor preço e desativa o vício de ligar depois
para negociar, ou chorar as migalhas, para obter o preço do concorrente.
Segurança - É evidente a desconfiança no setor de compras, pelas ações de maus
profissionais que se infiltram em algumas algumas empresas. E no Brasil, que tem a fama
do "jeitinho" um sistema eletrônico seguro, inibe esse tipo de profissional praticar atos
indevidos durante o processo de compra.
32
Benefícios estimados para a empresa através dos dados
obtidos com a implementação piloto de um projeto de
E-Procurement
Otimização dos contratos
5% a 15%
Consolidação dos fornecedores
10% a 20%
Redução das compras mavericks
15% a 25%
Redução de inventários
até 70%
33
O Processo de E-Procurement
Usuários de Negócios
Pesquisa
Cria
Aprovação Sourcing Acompanha Recebe
Cadastro Requisição Interna
e Ordem Requisição Material
Audita e
Paga
Intranet
Catál
ogo
Eletr
ônico
Proc
esso
Req
uisiç
ão
Wor
kflo
w
Auto
Sour
cing
Bus
ca
Onli
ne
Rec
ebimen
to
Matc
h&
Pag
ame
nto
Extranet
Atualiza Disponibili Confirma Reconhece Notificação Gera Nota
Recebe
Catálogo
dade
Crédito
Ordem Embarque
Fiscal
Pagamento
Fornecedores
34
Exemplos de
Portais de Compras
35
36
37
38
COMO CRIAR UM SISTEMA DE EPROCUREMENT ?
39
BPM
• Do inglês, Business Process Management.
• “Um conjunto de técnicas para garantir que os processos
sejam continuamente monitorados e melhorados.”
RUMMLER, G.; BRACHE, A.
• “Desenvolvimento e manutenção de uma arquitetura de
processos de negócios, que se utiliza de técnicas,
metodologias e gerenciamento humano para garantir que os
processos sejam continuamente melhorados e monitorados.”
Pinto Filho, J. B. A.
40
BPM
É um modo estruturado para as empresas
gerenciarem e melhorarem sua performance
através da otimização dos seus processos de
negócio.
41
BPM é mais do que gestão de
processos
• É também:
– Alinhar os processos de negócio
com os objetivos estratégicos - PE
– Obter compromisso dos
colaboradores com os processos
de negócio
– Entender a organização e seu
funcionamento enquanto sistema,
mostrando os relacionamentos
básicos de E/S entre seus
processos;
– Selecionar a tecnologia certa e
apropriada
42
Gerenciando os processos certos
Focar na
excelência do
atendimento ao
cliente final
Gerenciar
Processos
Críticos ou
primários
Fazer a coisa
certa, e não
somente certas
coisas
Enfim, focar nos processos
da organização ou demandar
esforços para conhecê-los!
BPM
43
O que fazer antes de iniciar?
• Identificar os processos chaves de negócio
• Estabelecer objetivos e metas, de preferência
alinhados ao PE
• Lembrar que o mapeamento de processos é um meio
e não um fim
• Não é necessário mapear todos os processos da
organização, somente aqueles mais importantes ou
críticos
• Definir o nível de detalhamento necessário e
apropriado para a organização em questão
44
Quais processos gerenciar
•
Os mais difíceis de se
monitorar
•
Que requerem tratamento
especial quando um erro
ocorre no processo
•
Os que tem grande
impacto financeiro
•
Relacionamento com
cliente final
•
Processos de
relacionamento com o
mercado fornecedor
45
Ciclo de Vida
Modelagem
Ciclo de Vida
Modelagem
Implementação
Ciclo de Vida
Modelagem
Implementação
Implantação
Ciclo de Vida
Modelagem
Monitoramento
Implementação
Implantação
Ciclo de Vida
Modelagem
Implementação
Melhoria Contínua dos Processos
Monitoramento
Implantação
Ciclo de Vida - Modelagem
Modelagem
Documentar o processo
Nível de detalhamento
Definir Atributos
Metodologia
Análise de Cenários - Simulação
Principais processos ou todos
Objetivo é entender o funcionamento do processo, de preferência sem interferir
no modo como ele é rodado!
A importância da Modelagem
• Ajuda na identificação do escopo
• Apóia na definição mais clara das atividades
do processo
• Permite avaliar quais atividades avançam
através do processo
• Auxilia na apresentação de soluções mais
flexíveis
• Abstrai detalhes de soluções técnicas
52
Porque modelar?
• Minimizar retrabalho
• Avaliar e divulgar antes de publicar
oficialmente
• Descrever visualmente os principais passos
• Estabelecer uma comunicação eficiente com o
público (Gerentes, usuários finais
– Demonstra como cada papel é envolvido ao longo
da cadeia produtiva
53
Modelando Processos
• Modelar o processo da forma como ele é ou
está (AS IS)
• Identificar e Propor Melhorias
• Modelar o processo Melhorado (To Be)
• Simular o processo proposto
54
Modelando Processo As Is
• Obter informações do processo / Construir modelo
– Entrevistas
– Entrevistar o “Owner” de cada processo
– Identificar a origem das fontes do processo (Insumos)
• Identificar elementos chave do processo
– Atividades
– Quem faz o que?
– Sequência do processo
– Regras específicas do processo (Business Rules)
– Entradas e Saídas
– Indicadores (Tempo de execução das atividades)
55
Melhorando Processos
• Identificar claramente objetivo da melhoria
– Reduzir Custo e Tempo
– Potencializar a qualidade do produto ou serviço
– Aumentar a satisfação do cliente
• Meios para alcançar os objetivos
– Racionalizar o processo
– Melhorar a utilização dos recursos
– Melhorar ou definir um processo de Gestão
56
Modelando Processo To Be
• Alternativas ao modelo As Is são sugeridas. Uma deverá ser
escolhida: To Be.
• Simulações Ajudam!
• Simule com dados reais, se possível
– Papéis
– Custo das atividades
– Recursos
– Tempo
• Mantenha histórico das simulações
– Ajuda a mostrar a evolução dos processos
– Facilita a lembrança das escolhas
57
Modelagem de Processo +
Simulação
67% dos processos falham porque
não houve análise de impacto,
antes deste ser colocado em
prática.
--Omar Sawy, Redesigning Enterprise Processes For e-business
58
Modelando processo As Is
Processo Seqüencial
Tempo Total de 6 horas
59
Modelando processo To Be
Processo com atividades paralelas
Tempo Total de
2 horas
60
Validação dos processos
• Envolver todas as instâncias necessárias
– Obter patrocínio
• Dar relevância aos benefícios que as
melhorias trarão
• Ressaltar as ajudas necessárias
– Buscar cumplicidade
• Apresentar as diferenças entre os
processos As Is e To Be
61
Ciclo de Vida - Implementação
Modelagem
62
Implementação
• Automatizar os processos
Regras de negócio
Papéis
Formulários (Inputs)
Integrações
• Pode assumir o ciclo de vida
uma fábrica de software!
• Pode não ter nada de
Software! Automação por
melhoria da Gestão, por
exemplo.
Ciclo de Vida - Implantação
Modelagem
Implementação
Implantação
Consiste em disponibilizar uma
versão do processo
automatizado, embora possa
ser materializado em um
Software ou apenas mudanças
no fluxo do processo.
Ciclo de Vida – Monitoramento
Modelagem
Monitoramento
Implementação
Implantação
Avaliar:
• Os indicadores do processo
estão sendo alcançados?
• Existem Gargalos?
• A Performance está como
esperado?
Ciclo de Vida – Monitoramento
Modelagem
Monitoramento
Implementação
Implantação
Lembre-se:
• A melhoria deve ser contínua.
Monitore!
•Mude os processos se
necessário. Eles são organismos
vivos!
• Interaja com os participantes
do processo.
• Melhoria contínua: Modele,
Implemente, Disponibilize e
Monitore sempre!
Ciclo de Vida – Monitoramento
• Mantenha o foco no cliente.
• Garanta que os objetivos e
propósitos do Processo estejam
sempre disponíveis!
• Recompense performance
exemplarmente.
• Facilita a aceitação da
implantação das melhorias.
Fatores Críticos de Sucesso
•
•
•
•
•
Selecione um bom time
Gerencie pela confiança
Treine o time
Escolha as ferramentas certas
Defina uma metodologia
67
O que é Business Process
Consiste em estabelecer etapas bem claras, que coordenadas
e gerenciadas promovem valor para o cliente e
consequentemente para o negócio.
68
Business Process- Continuação
• Representam sérios riscos para a vida
humana, para o meio ambiente, e/ou colocam
em risco uma grande quantidade de recursos
• Seus resultados produzem alto impacto para
os clientes
• Falhas nesses processos comprometem o
desempenho de todo o sistema
• • São críticos para a consecução da estratégia
da organização
69
Como identificar um Processo de
Negócio
• Ações claras (Triggers) - Início
– Uma data ou hora específica
– Um evento importante (Telefone toca, e-mail,
avisos de sistema )
– Uma data específica para a Organização
• Data de fechamento da Folha
– Uma solicitação
– Nova lei divulgada
70
Como identificar um Processo de
Negócio
• Ações claras (Triggers) - Fim
– Contrato assinado
– Mudou o status do pedido
– Pedido confirmado
– Um solicitação aprovada
71
Como identificar desconexões
QUANTO ÀS ENTRADAS:
• Está deixando de receber alguma entrada
necessária?
• Está recebendo alguma entrada desnecessária?
• Existem entradas chegando de fornecedores
errados?
• Existem entradas deixando de atender expectativas
de qualidade dos clientes?
• de prazo? Expectativas internas de
produtividade/custos?
72
Como Identificar Desconexões
QUANTO ÀS SAÍDAS:
• Está produzindo alguma saída desnecessária?
• Está deixando de produzir saídas para os
clientes adequados?
• Está deixando de atender expectativas de
qualidade dos clientes? de prazo?
• Está deixando de atender expectativas
internas de produtividade? de custos?
73
Como Identificar Desconexões
QUANTO ÀS ATIVIDADES:
• Alguma atividade necessária está faltando?
A atividade existente:
• Está agregando valor?
• Está produzindo alguma saída necessária?
• Está fornecendo suas saídas aos clientes necessários?
• Está produzindo saídas que satisfazem as expectativas dos clientes?
• Está sendo realizada na hora certa no processo?
• Está sendo realizada pela área/pessoa certa?
• Está criando gargalo ou não está sendo executada com eficiência?
• Apresenta fluxo do processo em série em vez de paralelo?
• Há etapas redundantes?
• Está claro o responsável pela atividade?
• Existem recursos?
• Existem informações sobre o desempenho?
74
Exemplos de Processos de Negócio
•
•
•
•
•
•
Solicitação de Atendimento
Desenvolvimento de Software
Montagem (Linha de produção)
Teste de novas vacinas
Contratação de profissionais
.....
75
Resultados de uma
implementação BPM
• Conhecer e Inovar o Processo
– Documentar e validar processos de
negócio, simulações de mudança
• Montar e colocar rapidamente em produção
– Claro entendimento das necessidades de
negócio para automação do processo
– Permite a maior flexibilização do negócio
permitindo mudanças mais agéis
• Monitoração do Processo para garantir sua
efetividade
– Melhorar operações de negócio através da
visão em tempo real e do controle de
processos
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Ferramentas
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Ferramentas
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Melhorando processos de negócio
• Há várias formas para otimizar um processo
Gerenciar
Automatizar
Calibrar o
processo
Redesenhar
A melhoria pode não significar mudanças no processo. Gestão e medição
eficientes, podem ser o suficiente para o processo existente.
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Bibliografia Recomendada
'Business Process Change: A Manager´s Guide to
Improving, Redesigning, and Automating Processes'
by Paul Harmon
'Business Services Orchestratin: The Hypertier
of Information Technology' by Waqar Sadid and
Felix Racca
1. Gerenciamento de Processo de Negócios - Bpm Business Managemant
Valle, Rogerio; Baldam, Roquemar; Silva, Humberto
Pereira da / ERICA
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Bibliografia Recomendada
BARBIERI e MACHLINE. Logística hospitalar: teoria e prática. Editora
Saraiva.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de materiais: uma abordagem
introdutória. CAP. 6. Editora Campus.
MARTINS, Petrônio G. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais –
2ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
SLACK. Administração da Produção. CAP. 13. Editora Atlas.
GURGEL. Administração de materiais e do patrimônio. Editora Thomson
Pioneira.
Web site da Coppead-CEL / Artigos.
81
Perguntas ?
OBRIGADO.
Francisco Eduardo Ferreira da Cunha
www.franciscocunha.com.br