GESTÃO EMPRESARIAL – EAD
Capitulo 1 - Visão Sistemática da Organização e Processos
Muitas organizações não têm uma noção clara dos passos a seguir e das
providências que devem ser tomadas. Outras não estão certas das decisões a
tomar a respeito da sua estruturação por processos e podem beneficiar-se
com uma adequada organização dos processos.
Muitos processos das áreas não fabris não são muito visíveis, a distinção entre
processos auxiliares ou de suporte pode ajudar muito na identificação dos
processos essenciais da empresa. No caso de uma seguradora, por exemplo, a
empresa propõe-se a garantir cobertura nos casos de determinados sinistros
ocorridos com os clientes selecionados com os quais ela faz contratos de
seguros. Para isso, empresas desse tipo deverão: a) selecionar os clientes e
fazer contrato de seguros com eles; b) reembolsar os pedidos de indenização
por motivos de sinistros nos casos devidos c) manterem vínculo contratual com
clientes.
A empresa é uma organização que possui recursos, e os integrantes utilizando
esses recursos fazem trabalhos que estão dentro dos objetivos deles. Essa
estrutura de organização está assim basicamente durante várias décadas, ao
longo do século XX. Tudo foi herdado da revolução industrial inglesa e foi
reformada por influência americana no começo deste século. Muitas empresas
estão procurando organizar-se por processos para terem maior eficiência na
obtenção do seu produto ou serviço.
Num mundo cada vez mais competitivo, onde os mercados estão sem
fronteiras as empresas passaram a preocupar-se não somente nas questões
técnicas da qualidade mas também com o potencial humano, criativo e
inovador de seus colaboradores, e cada dia as empresas estão sendo
conscientes da importância do fator humano como ferramenta estratégica que
agrega um grande valor na empresa.
O Ponto de Vista do Cliente
A implementação do ponto de vista do cliente exige que se faça o redesenho
de seus processos de negócios, colocando como foco os clientes externos,
considerando que todo negócio termina neles. O objetivo dessas empresas é
oferecer ao cliente mais valor de uma forma mais rápida e com menor custo. O
cliente é quem vai avaliar a empresa em aspectos como rapidez e conforto
para obter o produto e a oportunidade de conseguir o que deseja. Nem sempre
o valor para o cliente é identificado de maneira clara e indiscutível, e sua
avaliação é difícil, já que existem componentes irracionais e emocionais.
Organogramas e Processo
Os organogramas não agregam nada nas decisões dos processos de
negócios, pois não mostram como eles funcionam, nem como ocorrem na
empresa. Os processos de negócios estão relacionados com o funcionamento
da organização e às vezes não respeitam limites estabelecidos pelos
organogramas.
A forma de agir das empresas foi transformando-se a cada dia. Da gestão
centralizadora vertical, baseada no organograma, mudou para aquela que tem
flexibilidade, horizontalidade e interação entre as áreas. A gestão por
processos é o melhor caminho para a organização proporcionando um valor
maior aos seus clientes e às partes interessadas.
A base para uma gestão por processos é a integração do fator humano a
tantos outros fatores técnicos identificados na organização. Somente com uma
gestão baseada na capacidade humana é que as organizações poderão se
tornar mais competitivas.
Capitulo 2 – Um Melhor Desempenho para os Funcionários
Ultimamente, muito do lado humano da gerência se resume em dominar as
habilidades e as técnicas para motivar as pessoas que fazem parte da
organização, tendo como resultado uma equipe de trabalho mais eficiente, com
funcionários produtivos, que amem seu trabalho. A maioria dos gerentes
reconhece duas maneiras de fazer com que os funcionários façam as coisas
bem feitas, uma é com punições e outra com recompensa, quando cumprem os
objetivos os funcionários são recompensados com dinheiro, prêmios,
reconhecimento, títulos importantes e outros. Do contrario, se não fazem o que
deveriam fazer, são punidos com algo indesejável: advertências, repreensões,
rebaixamentos, demissões e outros.
Nos casos de não optar por punições, é necessário fazer uso de elogios,
reconhecimentos positivos e recompensas que estimulem os comportamentos
desejáveis, assim pode-se evitar funcionários com comportamentos
desagradáveis.
O Que Motiva os Funcionários?
Não existe uma receita única para motivar funcionários, pois cada funcionário
tem seu único conjunto de elementos motivadores e a função é descobrir esses
elementos. A maneira mais fácil de descobrir o que motiva os funcionários é
perguntando-lhes.
Geralmente, os gerentes pressupõem que os funcionários querem apenas
dinheiro, mas muitas vezes ficam surpresos quando eles respondem que os
motivadores são outros como: o reconhecimento por um trabalho bem feito,
maior autonomia para tomar decisões ou um horário de trabalho mais flexível.
As considerações para saber o que motiva os funcionários e posteriormente
utilizar essa informação como base para algum tipo de programa de
recompensas aos funcionários, são as seguintes:
Criação de um ambiente de apoio para os funcionários;
Elaboração de um plano para desenvolvimento e implementação de
programas de recompensas;
Por último, a preparação para introduzir mudanças no plano, com
base nos resultados das experiências práticas.
Avaliação dos Funcionários
Em todas as circunstancias, estamos avaliando o que acontece a nosso redor,
basicamente questões econômicas como inflação, bolsa de valores, variação
do dólar ou também outras questões como sabores de cerveja, comidas, o
professor, desempenho do carro novo, etc. A avaliação do desempenho é
constante e o mesmo ocorre nas organizações, que avalia desempenho
financeiro, operacional, técnico, de vendas, de marketing, etc. Mas,
principalmente como está o desempenho das pessoas que dão vida à
organização. Na moderna organização não existe tempo para remediar um
desempenho sofrível ou abaixo da média.
As organizações basicamente utilizam três aspectos para avaliação e
monitoramento:
1. Os Resultados: resultados concretos e finais que se pretendem alcançar
dentro de um determinado período de tempo;
2. O Desempenho: o comportamento ou os meios instrumentais que se
pretende pôr em prática;
3. Os Fatores críticos de sucesso: aspectos fundamentais para que as
organizações sejam bem sucedidas nos seus resultados e no seu
desempenho.
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho
de cada funcionário em função das atividades que ele desempenha, das
metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um processo que serve
para julgar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e,
sobretudo saber qual é a contribuição que ela tem para a organização.
Segundo Chiavenato, existem seis questões fundamentais na avaliação de
desempenho:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Por que avaliar o desempenho?
Qual o desempenho que deve ser avaliado?
Como avaliar o desempenho?
Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
Quando avaliar o desempenho?
Como comunicar a avaliação do desempenho?
Capitulo 3 – Trabalho em Equipe
Atualmente, as empresas atravessam um período revolucionário sobre seus
objetivos e sobre quem é o responsável pela sua consecução. As equipes de
trabalho proporcionam um meio mais fácil de aproveitar os conhecimentos e
recursos de todos os funcionários, e resolver os problemas da empresa. Uma
equipe estruturada congrega a diferentes funcionários de diferentes níveis para
ajudar a encontrar a melhor maneira de abordar um tema.
As empresas estão recompensando os funcionários por cooperar entre si, em
vez de competir uns com os outros. Evidentemente, as organizações possuem
operações por divisões, departamentos e outros, mas os gerentes estão
estimulando os funcionários a ultrapassarem as fronteiras formais da
organização. Mostram-se, a continuação, alguns benefícios que as empresas
podem ter com o estimulo à cooperação:
Redução da competição improdutiva: A criação de um ambiente
cooperativo de trabalho faz com que os funcionários não se
tornem competitivos demais. Quando aumenta de forma
descontrolada o excesso de competência, acontece um bloqueio
na comunicação entre os funcionários causando um
comprometimento na eficácia da organização, deixando o
ambiente de trabalho deteriorado.
Compartilhamento do Conhecimento: Quando o conhecimento é
compartilhado e utilizado por todos os funcionários, as equipes
habituam-se a realizar trabalhos juntos, sendo uma grande
vantagem para o alcance de grandes resultados.
Estímulo à Comunicação: Com o trabalho em equipes ajude-se a
dividir as paredes e divisções entre departamentos ou outras
estruturas formais, para fomentar a comunicação entre as
unidades da organização.
Consecução de Objetivos Comuns: As equipes de trabalho
integradas por funcionários de diferentes departamentos
encorajam aos demais funcionários de diferentes níveis e de
todas as partes da empresa a trabalharem juntos para atingir
objetivos comuns.
Empowerment das Equipes
Os funcionários recebendo mais autoridade e autonomia da alta gerência,
aumentam a sensibilidade e a rapidez no atendimento às necessidades dos
clientes e a solução dos problemas no nível mais baixo da empresa. Essa
transferência de poder, responsabilidade e autoridade, do topo para a base da
pirâmide é chamada de empowerment.
Mediante o empowerment os gerentes transferem a responsabilidade pela
decisão aos funcionários que se encontram na melhor posição para o processo
decisório. No passado, muitos gerentes achavam que eram os melhores para
tomar as decisões, afetando diretamente aos clientes da empresa, quando os
que estão mais pertos deles, os funcionários da linha de frente, são os que
melhores decisões podem tomar.
Muitas vezes os gerentes acertavam nas decisões para os clientes, mas por
outro lado a compulsão obsessiva em controlar funcionários e processos os
cega muitas vezes, até um ponto em que se torna mais importante controlar
que estimular a iniciativa dos funcionários.
Capítulo 4 – Equipes Formais e Informais
O primeiro a considerar na formação de uma equipe é o tipo de equipe a
constituir, quais suas vantagens e desvantagens, dependendo da situação
específica.
Equipes Formais
São muito importantes nas empresas, pois nelas ocorre boa parte do processo
de comunicação. As notícias, os objetivos e as informações circulam entre os
funcionários por intermédio das equipes formais. Assim também, proporcionam
a estrutura para a atribuição de tarefas e obtenção de feedback entre os
membros sobre realizações e informações de desempenho.
São constituídas pelas gerências da empresa para a consecução de objetivos
específicos e elas abrangem o seguinte:
Força-tarefa: Equipes formais formadas durante um determinado tempo
com o objetivo de tratar de assuntos ou problemas específicos. Por
exemplo, pode ser formada uma equipe para melhorar a eficiência das
máquinas de uma divisão de processamento, reduzindo as horas-mortas
(horas sem uso das máquinas). A força-tarefa, geralmente, tem um
prazo para atingir seus objetivos e relatar os resultados para a gerência.
Comissões: São equipes de longo prazo ou permanentes criadas para
desempenhar uma tarefa organizacional contínua e específica. Por
exemplo, existem empresas que formam comissões que selecionam
funcionários para o recebimento de prêmios por desempenho ou que
propõem medidas para a melhoria da segurança de trabalho.
Independentemente de que seus membros possam mudar anualmente
ou em períodos diferentes, as comissões permanecem atuantes.
Equipes de comando: Compõem-se de um gerente ou supervisor e de
todos seus funcionários diretos. São hierárquicas por natureza e
representam o meio de comunicação tradicional entre gerentes e
funcionários. Como exemplo, podemos citar as equipes de vendas, as
equipes gerenciais e as equipes executivas.
Equipes Informais
São associações casuais entre os funcionários, que se desenvolvem
espontaneamente dentro da estrutura formal das empresas. Na maioria dos
casos está conformada por funcionários que compartilham momentos de lazer,
almoçam juntos ou simplesmente gostam de estar juntos. Essas equipes estão
em constante movimento, à medida que os membros entram e saem e, com o
tempo alteram-se as amizades e as relações entre os funcionários.
Embora estas equipes não tenham tarefas ou objetivos específicos atribuídos
pela gerência, as equipes informais são muito importantes pelos seguintes
motivos:
Proporcionam meios para a obtenção de informação pelos funcionários,
fora dos canais de comunicação formais definidos pela gerência;
São como válvulas de escape seguras que oferecem momentos de
liberação de tensão sobre assuntos de seu interesse e na busca de
solução para seus problemas, mediante a troca de idéias com seus
colegas de outras áreas da empresa, livres de uma organização formal.
Um exemplo que aconteceu numa empresa de telecomunicações americana, a
NYNEX Corporation, foi a criação de círculos mentores, que eram
simplesmente equipes informais, conformada por 8 a 12 funcionários,
proporcionando orientação profissional para colegas como forma de apoio para
funcionários com algumas necessidades de entendimento profissional.
Capitulo 5 – Equipes autogerenciáveis e multidisciplinares
Estas são uma combinação de atributos das equipes formais e informais. Pois
elas são formadas pelas gerências e depois começam a substituir por conta
própria, à medida que seus membros assumem a responsabilidade pela
atuação cotidiana da equipe. Tais grupos geralmente são compostos de três a
trinta funcionários, com funções que visam encontrar soluções para seus
problemas comuns. Essas equipes são conhecidas como equipes de alto
desempenho, equipes multidisciplinares ou autogerenciáveis.
Para reduzir o tempo e conseguir o máximo de benefícios, estas equipes
devem ser:
Compostas por pessoas de diferentes áreas da empresa;
Pequenas, pois quando muito grandes a comunicação pode ser
comprometida, criando problemas na comunicação entre integrantes;
Autogerenciáveis e investidas de poderes para agir pois, as decisões
externas congestionam as linhas, acarretam perda de tempo e
geralmente são menos adequadas;
Multidisciplinares, para que o produto dos resultados da equipe tenha
atribuições de diferentes contribuições dos integrantes e dessa forma
ficará mais claramente visíveis e dominantes na mente de todos.
Alguns exemplos citados por Bob Nelson no seu Best Seller: Gestão
Empresarial mostram como a formação destas equipes traz melhoras evidentes
em grandes empresas.
Os funcionários da Jhonsonvile Foods, em Wisconsin formaram equipes
autogerenciáveis, aumentando a produtividade em 50% entre 1986 e 1990, um
índice muito alto que não estava dentro dos planos. Como resultado desse
ganho de produtividade, a empresa decidiu expandir as instalações de
produção para criação de novos produtos.
A administração das empresas fabricantes de automóveis nos Estados Unidos
e seus funcionários dominados pelos sindicatos têm uma longa história de
conflitos. No entanto na Saturn Corporation, a subsidiária inovadora da General
Motors, as equipes contribuíram para alterar essa tradição de conflitos,
mediante a cooperação entre a gerência e os funcionários. Embora às vezes
ainda surjam diferenças de opinião, o presidente do sindicato, comenta: “Há
conflito, mas é gerenciado de forma diferente. Não é uma relação entre
adversários. É mais uma questão de argumentação, com vistas a encontrar as
melhores soluções ou as melhores opiniões”.
Na Saturn, pertencer a uma equipe não é algo opcional, pois todos os
funcionários pertencem pelo menos a uma equipe. No chão da fábrica, os
funcionários trabalham em equipes autogerenciáveis, e tomam as decisões
sobre treinamento, contratação, orçamentos e programação. Cada equipe é
formada por cinco até quinze funcionários.
Cada vez mais, sempre que as gerências estão dispostas a abrir mão da
autoridade absoluta e passá-las para os funcionários, as equipes
autogerenciáveis, estas ficam na altura dos seus desafios e têm trazido
grandes contribuições para o êxito das empresas. O sucesso de muitas
empresas no futuro depende da formação destes tipos de equipes de trabalho.
Capítulo 6 - Fator Humano no Desempenho da Gestão
O talento humano está se tornando indispensável para melhorar o desempenho
na gestão de muitas empresas. O ter pessoas não significa ter talentos, pois
um talento é um tipo especial de pessoa, e nem sempre toda pessoa é um
talento. Para que essas pessoas sejam talentos, elas precisam ter algum
diferencial que a valorize. Segundo Chiavenato, o talento envolve três
aspectos:
1. Conhecimento: É o saber, que constitui o resultado de aprender e um
aprender continuamente, para aumentar o conhecimento;
2. Habilidade: É o saber fazer, que significa utilizar e aplicar o
conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e
inovar. Muitos não têm algumas habilidades que outros têm e às vezes a
prática ajuda a melhorar este aspecto;
3. Competência: É o saber fazer acontecer, pois a competência permite
alcançar e superar metas e resultados, agregar valor, obter excelência e
abastecer o espírito empreendedor.
Assim também, para ter talento é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver,
recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações.
Capital Humano
Para falar de talento humano, é necessário falar de capital humano, que
também é definido como um patrimônio inestimável que uma organização
pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. Ainda segundo
Chiavenato este capital humano é composto por dois aspectos principais:
1. Talentos: Os que são dotados de conhecimentos, habilidades e
competências, os que são constantemente reforçados, atualizados e
recompensados. Esse talento precisa interagir dentro de um sistema,
pois sozinho não vai muito longe e precisa existir e coexistir dentro de
um contexto que lhe permita liberdade, autonomia e retaguarda para
poder se expandir.
2. Contexto: É o ambiente interno adequado para que os talentos
floresçam e cresçam. Sem esse contexto, os talentos murcham ou
fenecem. Este aspecto é determinado por três pontos:
Desenho organizacional flexível, com divisão de trabalho que coordene
pessoas e o fluxo dos processos e das atividades de maneira integrada.
Cultura organizacional democrática e participativa que inspire confiança,
comprometimento, satisfação, espírito de equipe e solidariedade.
Estilo de gestão baseado na liderança renovadora e no coaching, com
descentralização do poder, delegação e empowerment.
É preciso então ter talentos num contexto favorável e incentivador, dessa forma
os talentos poderão crescer e desenvolver-se. Se esse contexto não é
adequado, os talentos fogem ou ficam amarrados.
Capital Intelectual
É um conceito muito discutido atualmente, ao contrário de outros capitais como
o financeiro que é totalmente quantitativo baseado em ativos tangíveis e
contáveis, o capital intelectual é invisível e intangível. É o motivo pelo qual não
é fácil gerenciá-lo de forma adequada. O capital intelectual é composto por
capital interno, externo e humano.
Para Sveiby, o capital intelectual é composto dos seguintes ativos intangíveis:
Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa;
Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos;
Organização voltada para processos e não por funções especializadas e
isoladas;
Necessidade de atender ao usuário - interno e externo - e, se possível,
encantá-lo;
Sintonia com o ritmo e natureza das mudanças ambientais;
Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas;
Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e
ao cliente;
Criação de condições para uma administração participativa e baseada
em equipes;
Agilidade, flexibilidade, dinamismo e pro ação;
Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços;
Busca da inovação e da criatividade.
Capitulo 7 – Missão e Valores das Organizações
As organizações trabalham através de mecanismos de cooperação e de
competição com outras organizações. E em sua interação com outras
empresas elas são dependentes umas de outras e lutam contra outras
empresas ou rede de empresas que querem entrar nos seus mercados. A
estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização
interage com seu contexto ambiental.
A estratégia organizacional é condicionada pela missão da organização, pela
visão do futuro e pelos objetivos principais da organização. E o elemento
racional e inteligente da organização é o capital humano porque é aquele que
toma as decisões.
Missão
Toda missão existe para cumprir um objetivo, elas têm que cumprir uma
missão. Esta missão representa a razão da existência da organização. Significa
a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o quê ela
deva servir. Segundo Chiavenato uma definição de missão organizacional deve
responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E por
que fazemos o que fazemos?
A missão está geralmente focalizada para fora da empresa, direcionada ao
atendimento da demanda da sociedade de mercado ou de cliente. É importante
conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma organização, porque ela é
o caminho a seguir pelos funcionários, sem ela não teriam um horizonte a
seguir, se as pessoas não conhecem a missão da sua organização elas se
tornam errantes, sem saber qual é o caminho para sua realização.
A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da
organização e para aglutinar os esforços de seus membros. Serve para
clarificar e comunicar todos os objetivos da organização, valores básicos e a
estratégia da organização. Por isso, a organização deve deixar clara e escrita
sua missão. Para conhecimento de todos, ela deve estar escrita como uma
declaração formal, que também é conhecida como o credo da organização,
para que este funcione como um lembrete periódico a fim de que os
funcionários saibam para onde e como conduzir os negócios.
A missão deve ser objetiva, clara, possível e sobretudo impulsionadora e
inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organização e
facilmente compreendida pelas pessoas que estão fora e dentro da
organização. Esta é geralmente criada pelos seus fundadores, traduzindo a
filosofia, através de seus comportamentos e ações, envolvendo valores e
crenças, que representam os princípios básicos da organização, mostrando
conduta ética, responsabilidade social e suas respostas às necessidades do
ambiente.
Toda missão deve ser cultivada pelo seus criadores, com todo o carinho
necessário para traduzir as estratégias da organização e indicar o caminho a
seguir, assim também deve ser difundida por todos seus funcionários para a
conscientização e comprometimento pessoal de todos em relação ao seu
alcance. Quando todos os funcionários conhecem a missão e valores da
organização, tudo fica mais claro de entender, de saber qual o seu papel e
como contribuir de maneira eficaz para o sucesso da organização.
Valores
É o conjunto de crenças e atitudes que ajuda a determinar o comportamento
individual. Os valores organizacionais decorrem de certas pressuposições
básicas que funcionam como núcleo de cultura organizacional. Os valores
definidos por uma organização muitas vezes podem deferir daquilo que os
dirigentes acreditam ou valorizam no cotidiano.
A cultura organizacional é importante na definição dos valores da empresa,
onde os líderes assumem uma responsabilidade importante ao criar e sustentar
a cultura organizacional através de suas ações, de seus comentários e das
visões que adotam.
Capitulo 8 – Visão e Objetivos Organizacionais
Visão
Assim como a missão que objetiva os valores, também existe o caráter
visionário nas modernas organizações. Visão é o que a empresa vê na sua
imagem num horizonte futuro. Necessária para ter uma projeção futuro de
como utilizar os recursos de que dispõe, o tipo de relacionamento, como
satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como
atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e dos desafios que deve
enfrentar.
A visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que
como ela é realmente. Por isso, uma organização ao determinar sua visão
coloca o que ela gostaria de ser, num tempo definido e qual o caminho deve
tomar para chegar lá. Esse é o destino que a empresa pretende fazer na
realidade.
Atualmente, as empresas não se controlam por meio de regras burocráticas,
pois as pessoas não dão boas respostas através desses meios. Elas precisam
de compromissos com a visão e valores compartilhados. Pois com a visão
definida os funcionários sabem para onde ir e o que elas pretenderam alcançar
no futuro, sem nenhuma necessidade de coerção.
A falta de visão nas organizações é profundamente prejudicial, pois desorienta
a organização e os seus membros quanto às suas prioridades num ambiente
tão mutável e competitivo, e somente vai funcionar quando todos os
funcionários e não somente alguns trabalhem em conjunto e com consciência.
A visão e a missão proporcionam os elementos básicos para a definição dos
objetivos globais e a formulação da estratégia organizacional. A estratégia
organizacional trabalha como o meio para que se consiga alcançar os objetivos
e alcançar a missão decorrente da visão da empresa.
Objetivos organizacionais
O objetivo é o resultado que se pretende alcançar dentro de um determinado
período. Vimos que a visão organizacional é o desejado pela organização em
base a objetivos organizacionais, que se diferenciam dos objetivos pessoais
dos funcionários que procuram proveitos pessoais. Os objetivos
organizacionais devem atender, segundo Chiavenato, a seis critérios:
1. Ser focalizados num resultado a atingir e não em uma atividade;
2. Ser consistentes, ou seja, precisam estar amarrados coerentemente a
outros objetivos e demais metas da organização;
3. Ser específico, isto é circunscrito, e bem definido;
4. Ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo;
5. Ser relacionado com um determinado período como dia, semana, mês e
número de anos e;
6. Ser alcançável, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis.
Assim também define três tipos de objetivos rotineiros, de aperfeiçoamento
e inovadores.
1. Objetivos rotineiros - São os objetivos do cotidiano e servem como
padrões de desempenho do dia-a-dia;
2. Objetivos de aperfeiçoamento - São objetivos que servem para melhorar
e alavancar os atuais resultados da organização, com a finalidade de
melhorar o que já existe e;
3. Objetivos inovadores - É quando se propõem objetivos que incorporam
ou agregam algo novo na organização.
Capitulo 9 – Estratégia Organizacional
Esta estratégia compreende o comportamento global e integrado da empresa
em relação ao ambiente em que circunda. Para Aquino, os recursos humanos
da empresa devem estar vinculados nas estratégias da empresa, dessa forma
a empresa terá resultados relevantes. Neste planejamento organizacional é
necessária a formulação, o controle, a avaliação e a implementação.
Segundo Oliveira “a organização desenvolve um planejamento estratégico para
a formulação, implementação, avaliação e controle da estratégia. Este pode ser
conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de
otimização na relação da empresa com o seu ambiente.”
O planejamento estratégico é uma ferramenta necessária para que as
organizações tenham definido um crescimento contínuo lidando com todas as
mudanças que o ambiente oferece. Na primeira fase de formulação da
estratégia organizacional se define a alocação dos recursos da empresa.
Depois da formulação da estratégia segue a fase de implementação das
estratégias, e essas duas etapas devem ser realizadas levando em
consideração a cultura organizacional, pois estes podem impactar
negativamente e chocar com a cultura dos funcionários. A figura a seguir as
etapas de uma administração estratégica.
Quando a cultura organizacional está de acordo com as estratégias da
empresa o impacto é positivo. O planejamento estratégico da organização é
responsabilidade direta da alta direção, mediante a formulação dos objetivos
que definem amplas diretrizes, mas o envolvimento dos níveis tático e
operacional são de grande importância.
Segundo o que foi dito no parágrafo anterior Chiavenato complementa
definindo os aspectos fundamentais para estratégia organizacional:
1. Esta é definida pelos níveis mais altos, com participação dos outros
demais níveis da organização, quanto a interesses e objetivos
envolvidos;
2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização,
por isso entende a missão, focaliza a visão e enfatiza os objetivos da
organização num longo prazo;
3. Envolve a empresa na sua totalidade para obtenção de efeitos
sinérgicos. Por isso, ela concentra a totalidade de esforços dos
integrantes da organização de forma convergente, coordenados e
integrados para proporcionar resultados alavancados. É necessário
obter uma sinergia, pois precisa ser global e total. A estratégia
organizacional não pode ser um conjunto de ações isoladas e
fragmentadas e;
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, mediante o qual a
empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos das
decisões, as pessoas que a integram aprendem e aumentam suas
bagagens de conhecimentos.
A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que estão dentro
de um ambiente competitivo, e estas representam um conjunto de
oportunidades externas para esquivar as ameaças ambientais e ao mesmo
tempo com as fortalezas internas corrigir as fraquezas.
Quando o ambiente no qual se desenvolve a organização acontecem
muitas mudanças, as ações estratégicas flexíveis serão mais necessárias,
para permitir a saída e alteração de novos rumos. Por isso muitas
empresas têm sucesso, pois sabem responder rapidamente às mudanças
do mercado e tiram proveito das circunstâncias e situações complexas.
Capitulo 10 – Modelos de Planejamento de Recursos Humanos: Baseado
na Procura Estimada do Produto e Serviço e Baseado em Segmentos de
cargos.
O planejamento estratégico de recursos humanos necessariamente deve ser
integrado ao planejamento da organização. Existem dois casos de
planejamentos de recursos humanos que são criados isoladamente, mas não
oferecem um bom resultado pelo fato de eles não estarem integrados no plano
maior.
Os dois tipos de planejamento isolados que podemos observar são:
1. Quando o planejamento é feito após a elaboração do planejamento
estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para
sua implementação. Esse tipo de planejamento é conhecido como
planejamento adaptativo de recursos humanos.
2. Quando o planejamento é feito isoladamente pelos especialistas da área,
sem nenhuma preocupação ou articulação com o planejamento estratégico da
organização, este é denominado planejamento autônomo. Mas como foi falado
anteriormente, esses dois não conseguem adaptar-se perfeitamente com as
organizações.
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto e Serviço
Parte do conceito de que as necessidades de pessoal representam uma
variável dependente da procura em função do produto ou de serviço, essas
duas se relacionam segundo número de funcionários e procura de produtos e
serviços com outras variações em produtividade, tecnologia, disponibilidade
interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na
organização.
Um clássico exemplo é quando as melhorias nas tecnologias reduzem as
necessidades de pessoal ou uma redução do produto ou serviço que
provocaria um aumento nas vendas e isto demande pessoal para trabalhar na
linha de frente. Este modelo utiliza previsões de dados com base em
informações históricas e mais voltado para o nível operacional da organização.
Ela não considera imprevistos por emergências como falta de material,
aumento de demanda inesperada, etc. É extremamente limitado porque ela se
reduz a aspectos limitados, como por exemplo, o cálculo da quantidade de
funcionários para produzir uma determinada quantidade de peças ou produtos,
ou mesmo fornecer serviços oferecidos pela organização.
Modelo Baseado em Segmentos de Cargos
Este modelo também é restrito ao nível operacional,
empresas de grande porte e consiste em:
é utilizado por
Eleger um fator estratégico que sua variação afete proporcionalmente as
necessidades de pessoal;
Determinar os níveis históricos e os futuros de cada fator;
Determinar os níveis históricos de força de trabalho para cada setor ou
unidade e;
Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade,
através de correlação com a projeção dos níveis do fator estratégico
correspondente.
Algumas empresas como IBM prefere fazer o cálculo das necessidades de
pessoal em função do total da demanda de força de trabalho operacional,
mediante previsões, e sempre mais direcionado neste setor operacional porque
é mais instável, pois apresenta variações maiores.
Capitulo 11 – Modelos de Planejamento de Recursos Humanos:
Substituição de Posto-Chave, baseado no Fluxo de Pessoal e
Planejamento Integrado.
Modelo de substituição de posto-chave
É um programa de carreira para o planejamento de funcionários. Neste plano
mostra-se visualmente como substituir alguém do organograma, quando algum
funcionário deixa alguma vaga em aberta. Desta forma pode-se prever alguma
necessidade. Este plano é feito num organograma com informações fornecidas
pelo sistema de informação gerencial, onde se apresente o nome dos
funcionários com algumas informações necessárias para a tomada de decisão.
Segundo Idalberto Chiavenato, existem três alternativas de promoção de
funcionários:
Funcionário pronto para promoção (A)
Funcionário que requer maior experiência no cargo atual (B)
Funcionário com substituto já preparado (C)
Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte
maneira:
Desempenho excepcional (1)
Desempenho satisfatório (2)
Desempenho regular (3)
Desempenho fraco (4)
Neste modelo, a idéia é de colocar no organograma os nomes dos funcionários
para cada departamento e também os nomes dos substitutos, detalhando
idade, classificação de promovabilidade e avaliação de desempenho. Mostrase a seguir um exemplo de organograma no modelo substituição de postochave.
As qualificações são obtidas mediante avaliações de desempenho, opiniões
dos demais gerentes, pares e subordinado. Assim também, é considerado o
plano de carreira do funcionário, pois este modelo é uma forma de
planejamento de carreira onde se oferecem informações como formação
escolar, experiência profissional anterior, cargos ocupados, desempenho,
aspirações, objetivos pessoais, etc.
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal
Este é um modelo de mapeamento dos funcionários onde se observam os
movimentos de responsabilidades, basicamente entrada, e saída na empresa,
promoções, transferências internas, etc. Esse modelo é de caráter quantitativo
e nele pode-se analisar conseqüências do plano de carreira.
Modelo de Planejamento Integrado
Este modelo é amplo e abrangente para provisão de recursos humanos e o
planejamento integrado leva em conta quatro fatores ou variáveis
intervenientes descritas abaixo:
Qual o volume de produção planejado pela empresa;
Que as alterações tecnológicas internas cresçam a produtividade do
pessoal;
Quais são as condições de oferta e procura no mercado e qual o
comportamento da clientela e;
Planificação de carreiras dentro da organização.
Esse modelo permite um diagnóstico razoável para a tomada de decisões
da força de trabalho.
Capítulo 12: Cultura Organizacional
A cultura organizacional é o conjunto de costumes, crenças, idéias, regras,
técnicas, etc. Ela é o modo de vida das organizações. Todo isto é
compartilhado pelos membros da organização. Esta cultura é a expressão de
como a organização trata seus clientes, como faz seus negócios, se há
autonomia ou dependência entre departamentos, respeito da empresa, etc.
Na cultura é que a empresa simboliza a organização dando referenciais de
padrões a seguir pelos funcionários, influenciando a pontualidade, a
produtividade, e a preocupação com qualidade e serviço do cliente e ela com o
tempo vai formando-se, sendo aprendida, transmitida e compartilhada entre os
membros da organização.
A cultura organizacional está representada por aspectos informais e formais da
organização. Os primeiros são aqueles que não estão escritos, os que orientam
o comportamento dos funcionários da empresa no dia-a-dia direcionando as
ações para os objetivos da empresa, e eles estão fora da visão de externos,
são dificilmente detectados como percepções, sentimentos, atitudes, valores,
interações informais, normas grupais, etc.
Os aspectos formais da cultura organizacional são visíveis e facilmente
perceptíveis, representados por políticas e diretrizes, métodos e
procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e a tecnologia adotada. A
cultura organizacional pode-se representar como um iceberg onde a ponta
visível mostra os aspectos formais e o que fica abaixo do mar, ou seja, que
está fora da visão, representa os aspectos informais como ilustrado na figura a
continuar.
Característica das Culturas Bem Sucedidas
A parte imperceptível da cultura organizacional é a parte mais difícil de mudar,
porque ela se formou ao longo da história da organização. A cultura gera um
grande impacto sobre o desempenho econômico da organização a longo prazo.
É por isso, que ela influencia muito no fracasso ou sucesso das organizações.
As empresas atualmente, estão adotando culturas muito sensitivas, que
permitam flexibilidade para acomodar as diferenças sociais e culturais de seus
funcionários, especialmente quando elas atuam em ambientes globais e
competitivos, entrando em novos mercados e por diferentes países. Assim
também, as pessoas que trabalham numa cultura organizacional flexível e
sensitiva tornam-se flexíveis e sensitivas, pelo fato de participarem de uma
organização múltipla, onde se pode encontrar múltiplas culturas. Os
funcionários interagem com diferentes culturas, e se voltam mais bemsucedidos.
Capítulo 13: A Socialização Organizacional
Nas organizações a missão, a visão, os objetivos organizacionais, os valores e
a cultura constituem o contexto no qual os funcionários da empresa trabalham
e é responsabilidade da organização envolver essas pessoas, principalmente
as que estão ingressando na organização como novos funcionários.
Depois que o novo funcionário passou por todo um processo de seleção, ele é
admitido ocupando um dos cargos na organização. E antes de iniciarem suas
atividades, eles são inseridos na organização procurando integrá-los em seu
contexto, condicionando-os às suas práticas e filosofias predominantes para
uma adaptação na cultura desta nova organização.
A socialização então é o termo utilizado quando os novos funcionários
ingressam na organização e a forma como eles são recebidos e integrados. A
socialização organizacional é o modo pelo qual a organização procura marcar
no novo participante a maneira de pensar e agir de acordo com os ditames da
organização, pois deve concordar em obedecer ao novo horário de trabalho,
desempenhar uma determinada atividade, seguir a orientação de seu gerente
imediato, atender a regras e regulamentos internos, etc.
Métodos de Socialização Organizacional
A socialização visa criar um ambiente de trabalho adequado para os novos
funcionários, este ambiente deve ser receptivo e favorável durante a fase inicial
do emprego. Os métodos de socialização organizacional mais utilizados são os
seguintes:
1. Processo seletivo - a socialização começa já durante as entrevistas,
onde o candidato fica conhecendo o seu futuro ambiente de trabalho, a
cultura que predomina na organização, futuros companheiros de
trabalho, atividades desenvolvidas, desafios e recompensas, etc. Este
método ajuda os candidatos a obterem informações sobre como se
comportam as pessoas com as quais irão conviver.
2. Conteúdo de cargo - o novo funcionário deve receber tarefas que
proporcionem uma oportunidade de sucesso para que, passado o
tempo, ele receba tarefas gradativamente mais complicadas e
crescentemente desafiadoras. Com isso, os novos funcionários
principiantes tendem a internalizar altos padrões de desempenho e
expectativas positivas a respeito de recompensas resultantes do
esforço.
3. Supervisor como tutor – utiliza-se a figura de um tutor que acompanhe o
trabalho do novo funcionário e a integração. Este tutor é o ponto de
ligação entre esse novo funcionário e a empresa. O tutor deve realizar
quatro básicas funções junto ao novo empregado:
Transmiti-lo uma descrição clara do trabalho a desempenhar;
Proporcioná-lo informações técnicas;
Negociar com mesmo as metas e os resultados a alcançar;
Proporcioná-lo a retroação adequada sobre o seu desempenho.
4. Grupo de trabalho - a integração do novo empregado é atribuída a um
grupo de trabalho capaz de gerar um impacto no novo funcionário. Este
impacto deve ser duradouro e positivo. Estes grupos de trabalho devem
oferecer influência sobre as crenças e as atitudes do indivíduo a respeito
da organização e sobre como eles devem se comportar.
5. Programa de integração - é um programa de treinamento inicial para
familiarizar os empregados com a linguagem usual da organização, com
usos e costumes internos, estrutura da organização, principais produtos
e serviços, missão da organização, objetivos, etc. Neste programa
procura-se que o novo funcionário assimile de maneira intensiva e
rápida uma situação real ou de laboratório, a cultura da organização.
Este programa pode durar de um a cinco dias. Quase sempre o novo
empregado recebe um manual de informações básicas para sua
integração na organização. Na figura, a continuação mostra-se a
composição básica de um manual do empregado.
Capitulo 14: Conceito e Desenhos de Cargos de Trabalho
Conceito de Cargo
No geral, quando se quer perguntar o que uma pessoa faz, pergunta-se qual é
o cargo da pessoa, e com isso sabe-se o que essa pessoa desempenha, da
importância das responsabilidades e o nível hierárquico que ocupa. Para todas
as pessoas o cargo é a expectativa que ela tem e ponto de motivação quando
elas ingressam. Passado o tempo elas podem estar ocupando diferentes
cargos.
O cargo é uma composição de todas as responsabilidades desempenhadas por
uma pessoa que ocupa um espaço no organograma da empresa. A posição do
cargo no organograma define uma hierarquia, a subordinação e os
subordinados, assim também, departamentos ou divisões onde está localizado.
Todos os cargos são desenhados, projetados, delineados, definidos e
estabelecidos dentro de certa racionalidade que é a busca da eficiência da
organização. Ela constitui uma unidade da organização com um conjunto de
deveres e responsabilidades que o torna separado e distinto dos demais
cargos.
Desenho de Cargos
Os desenhos de cargos especificam os conteúdos de cada cargo, os métodos
de trabalho e das relações com os demais cargos. Cada um destes cargos
exige uma competência do funcionário que estará ocupando-o e as
competências variam de acordo com o nível hierárquico e a área de atuação.
Elas exigem que o funcionário saiba lidar com recursos, relações interpessoais,
informação, sistemas e tecnologia nos diferentes graus de intensidade. Para
desenhar cargos segundo é necessário definir quatro condições básicas:
1. O conjunto de atividades que o ocupante deverá desempenhar,
especificamente;
2. De que forma as atividades deverão ser desempenhadas;
3. A quem o ocupante do cargo deverá se reportar, em outras palavras
quem é seu líder imediatamente superior e;
4. Quais são os subordinados que esta pessoa terá que supervisionar,
caso haja.
No desenho do cargo, mostram-se as especificações do conteúdo dos métodos
de trabalho e das relações com os demais cargos, com a finalidade de
satisfazer propósitos tecnológicos, organizacionais e sociais, assim também, as
expectativas pessoais de cada funcionário.
Os cargos estão desenhados de acordo como os administradores projetam os
cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e
organizações, definindo o grau de responsabilidade ou liberdade concedido
para o funcionário.
Capítulo 15: Modelos de Desenhos de Cargos: Modelo Clássico
Em todo trabalho o desempenho das atividades vai avançando e
historicamente, e com ele o homem aperfeiçoa-se progressivamente e precisa
de mais pessoas e as responsabilidades para serem compartilhadas, criandose cargos diferentes e hierarquias. Existem três modelos de desenhos de
cargos:
Modelo Tradicional ou Clássico
É o modelo que se baseia no princípio da Administração Científica, com inícios
no século XX. O princípio de racionalização do trabalho foi utilizado por Taylor,
Gantt e Gilbreth para projetar cargos, definir métodos de padronização e treinar
o pessoal para obter máxima da eficiência. Ele faz uma separação entre o
pensar e o executar, dividindo hierarquicamente cargos, onde o gerente pensa
e o operário executa as tarefas simples e repetitivas. Os aspectos principais do
modelo de cargos são:
1. O desenho de cargos serve de base para os processos e para a
tecnologia. A pessoa é um recurso produtivo.
2. O trabalho é fragmentado para que cada pessoa realize uma parcela de
trabalho, e todos passam a fazer uma tarefa em conjunto harmonioso e
coordenado, como o principio de uma produção em cadeia onde ao
longo do processo produtivo todo deve funcionar com regularidade e
cada pessoa deve fazer um acréscimo no produto que vai seguindo ao
longo da linha de produção.
3. Cada funcionário trabalha com um método seguindo as regras e
procedimentos estabelecidos. A pessoa que mais resultados traga
ganhará uma recompensa e assim a empresa terá maiores lucros e os
ganhos dos trabalhadores serão maiores em função dos incentivos
salariais.
4. O desenho clássico repousa na presunção de estabilidade e de
permanência a longo prazo do processo produtivo.
Este modelo clássico foi projetado para alcançar as seguintes vantagens:
Redução de custos, operários com qualificações mínimas e salários
mínimos, facilitando a redução de custos de treinamento.
Padronização das atividades, homogeneizando tarefas e facilitando a
supervisão e o controle. Um grande número de subordinados para
um supervisor.
Apoio à tecnologia, o princípio da linha de montagem era a melhor
forma de obter o máximo rendimento da tecnologia da época.
Capítulo 16: Modelos de Desenhos de Cargos: Modelo Humanístico e
Contingencial
Modelo Humanístico
Baseado nas relações humanas, seu objetivo era sensibilizar o modelo
científico com mudanças tipo chefia pela liderança, incentivo por recompensas,
comportamento individual pelo grupal e outros. A escola de relações humanas
tem a tentativa de ajustar a administração autocrática e impositiva ao espírito
democrático tipicamente americano.
Com este modelo, surgem os primeiros modelos de liderança, motivação,
comunicação e assuntos relacionados com as pessoas e a sua supervisão.
Esta abordagem humanística substitui a ênfase antes focada nas tarefas e na
estrutura organizacional pela focada em pessoas e grupos sociais.
Modelo Contingencial
Neste modelo, abordam-se três variáveis simultâneas: as pessoas, as tarefas e
estrutura organizacional. No modelo clássico e humanístico, os cargos são
fixos e eles são projetados como algo permanente, permitindo métodos
padronizados e repetitivos. Nesses dois modelos a ênfase é colocada na
estabilidade dos objetivos organizados. No modelo clássico, os cargos são
feitos como se não devessem ser modificados ou melhorados.
No modelo contingencial os cargos são desenhados em função da continua
mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica colocada nas
mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Este modelo é mutável em
decorrência do desenvolvimento pessoal do funcionário e do desenvolvimento
tecnológico da tarefa.
Num mundo globalizado, dificilmente não se pode pensar em que tudo é
estático e os cargos também podem requerer mudanças para adaptar-se a
diferentes situações, pois as organizações exigem melhorias na produtividade
e qualidade para alcançar melhores níveis de desempenho. Este modelo se
baseia em cinco dimensões:
1. Variedade de habilidades exigidas pelo cargo - existem cargos que
utilizam diversas ferramentas de trabalho, equipamentos e
procedimentos, sendo necessário utilizar diversas habilidades e
conhecimentos que o funcionário deverá ter. Este tipo de cargo elimina a
rotina fazendo com que o funcionário tenha diversas formas de executar
as atividades do cargo;
2. Autonomia ou grau de independência que o funcionário tem para
planejar e executar o seu trabalho. É a liberdade que o funcionário pode
ter para programar seu trabalho, selecionar o equipamento que deverá
utilizar e decidir que métodos ou procedimentos deverá utilizar. O
funcionário terá menos supervisão direta e maior auto-administração do
próprio trabalho.
3. Significado das tarefas refere-se ao conhecimento que funcionário tem e
que provoca influências em outras pessoas ou no trabalho da
organização. Quanto mais o funcionário tem noção do trabalho que ele
executa, maior é a importância que ele percebe em seu trabalho, maior
a contribuição e a responsabilidade.
4. Identidade com a tarefa, é o grau de conhecimento que o funcionário
deve ter no cargo porque ele exige uma pessoa que execute e complete
a unidade de trabalho.
5. Retroação refere-se ao grau de retorno que o funcionário recebe para
avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados. Este
retorno deve ser fornecido pelo próprio resultado de seu trabalho.
As diferenças entre o modelo clássico e humanístico de desenho de cargos
segundo Chiavenato podem-se observar no quadro a seguir:
Modelo clássico
a. Ênfase nas tarefas e tecnologia
b. Fundamentado na estrutura
organizacional
Modelo Humanístico
a. Ênfase na pessoa e
grupo social
b. Fundamentado
na
c. Busca de eficiência pelo
método e racionalização do
trabalho
d. Preocupação com o conteúdo
do cargo
e. Baseado
em
ordens
e
imposições
f. Trabalhador executa e obedece
g. Conceito de homo economicus
h. Recompensas
salariais
e
materiais
c.
d.
e.
f.
g.
h.
integração e na dinâmica
de grupo
Busca da eficiência pela
satisfação e interação
das pessoas
Preocupação
pelo
contexto do cargo, isto é,
com seu entorno social
Baseado
em
comunicações
Trabalhador
participa
das decisões
Conceito de homo social
Recompensas sociais e
simbólicas
Capitulo 17: Desenvolvimento de Pessoas
Atualmente, a busca da melhora mútua, empresa e funcionário é um aspecto
importante na gestão de pessoas. O processo de capacitação e
desenvolvimento de pessoas envolve, atualmente, questões como liderança e
coaches, educação, corporativa continuada, gestão de aprendizagem de novos
talentos e do aprendizado organizacional.
Treinamento e desenvolvimento de pessoas possuem enfoques diferentes. O
desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e
orientação para o futuro e o treinamento está mais direcionado à educação
para aplicação imediata. O desenvolvimento está mais focado no crescimento
pessoal do empregado e visa a uma carreira futura e não apenas ao cargo
atual.
Métodos de desenvolvimento de pessoas
Existem métodos de desenvolvimento de habilidades pessoais dentro do cargo
como rotação de cargos, assessorias e atribuições de comissões. O
desenvolvimento fora do cargo é feito em seminários, exercícios e treinamentos
fora da empresa. Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no
cargo atual são:
1. Rotação de cargos: É quando o funcionário passa por diferentes
posições na organização com a finalidade de aumentar seus
conhecimentos, habilidades e capacidades. Esta rotação pode ser
vertical ou horizontal, na primeira ele assume temporariamente uma
posição maior.
2. Posições de assessoria: O funcionário trabalha com a assessoria de um
gerente destacado em diferentes áreas da organização.
3. Aprendizagem prática: É uma técnica de treinamento onde o funcionário
trabalha numa área diferente em tempo integral analisando e resolvendo
problemas.
4. Atribuições de comissões: o funcionário trabalha em comissões de
trabalho compartilhando experiências, tomada de decisões, aprender
pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos da
organização. Essas comissões são de natureza temporária criadas
apenas para resolver problemas específicos.
5. Participação de cursos e seminários: Dentro dos tipos de seminários
pode ser o tipo in house com ajuda de consultores e fornecedores,
utilizando como ferramenta de estudo tecnologias de educação à
distância, onde o facilitador pode estar longe enquanto a apresentação é
transmitida simultaneamente em vários lugares, como é feito numa
vídeo conferencia.
6. Exercícios de simulação: Este tipo de desenvolvimento é feito através de
estudos de caso, jogos de empresas, simulação de papeis etc. Utilizamse casos de outras organizações para que os funcionários procurem as
soluções diagnosticando os problemas reais. Nos jogos de empresas os
funcionários ficam como atores principais ou participando do problema
principal.
7. Treinamento: Buscando novos conhecimentos os funcionários são
treinados em ambientes externos para procurar conhecimentos, atitudes
e comportamentos que não existem dentro da empresa. Este tipo de
treinamento é feito por empresas especializadas em treinamento e
desenvolvimento com foco no trabalho em equipe.
8. Centro de desenvolvimento interno: São feitos exercícios realísticos para
desenvolver e melhorar habilidades pessoais.
9. Coaching: O gerente é o treinador, preparador, impulsionador e
orientador.
Os tipos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são:
1. Tutoria: É quando um gerente assume a responsabilidade de guiar e
orientar uma pessoa em sua carreira. É como os treinadores de equipes
esportistas fazem, observando, analisando e tentando melhorar o
desempenho dos atletas.
2. Aconselhamento de funcionários: O gerente proporciona aos
funcionários assessoria no desempenho de suas atividades. Este
método é parecido à tutoria somente que se diferencia em que o
aconselhamento acontece quando surge um problema de desempenho
e o foco da discussão é relacionado com o processo de disciplina.
Capítulo 18: Desenvolvimento Organizacional
O desenvolvimento organizacional é um esforço de longo prazo, apoiado pela
alta direção com o sentido de resolver problemas e renovação organizacional,
mediante um diagnóstico da cultura organizacional. Assim também, melhora a
capacidade da organização para enfrentar as mudanças no ambiente interno e
externo.
O desenvolvimento organizacional (DO) é uma abordagem especial de
mudança organizacional onde os funcionários com ou sem apoio de um
consultor interno ou externo, formulam a mudança organizacional. O
desenvolvimento organizacional apresenta as seguintes características:
1. O DO é baseado na pesquisa e ação, coletando dados sobre uma
unidade e alimentando os funcionários com esses dados a fim de que
eles analisem e desenvolvam hipóteses de como essa unidade deveria
ser se ela fosse excelente.
2. Com o propósito da melhora da eficácia da organização o DO aplica os
conhecimentos das ciências comportamentais.
3. O DO muda atitudes, valores e crenças dos funcionários, para que eles
possam identificar e implementar mudanças necessárias para melhorar
o funcionamento da organização.
4. O DO muda a organização rumo a uma determinada direção. Para
aumento da eficácia com a melhoria na solução dos problemas,
flexibilidade, reatividade, incremento da qualidade do trabalho e
aumento da eficácia.
O desenvolvimento organizacional está composto de três fases distintas:
1. Diagnóstico: Parte da percepção das necessidades de mudanças da
organização ou em parte dela. Esta informação é coletada mediante
entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos.
2. Intervenção: Esta é definida e planejada através de workshops e
decisões entre pessoas e grupos envolvidos para determinar as ações e
os rumos adequados para a mudança.
3. Reforço: Esta é feita mediante a retroação, por reuniões e avaliações
periódicas que servem de feedback a respeito da mudança alcançada.
Observa-se na seguinte figura o diagrama do processo de desenvolvimento
organizacional como um processo de mudança.
Capítulo 19: Resumo
Visão Sistemática da Organização e Processos
Muitas organizações não têm uma noção clara dos passos a seguir e das
providências que devem ser tomadas. Outras não estão certas das decisões a
tomar a respeito da sua estruturação por processos e podem beneficiar-se com
uma adequada organização dos processos.
O Ponto de Vista do Cliente
A implementação do ponto de vista do cliente exige que se faça o redesenho
de seus processos de negócios, colocando como foco os clientes externos,
considerando que todo negócio termina neles. O objetivo dessas empresas é
oferecer ao cliente mais valor de uma forma mais rápida e com menor custo. O
cliente é quem vai avaliar a empresa em aspectos como rapidez e conforto
para obter o produto e a oportunidade de conseguir o que deseja. Nem sempre
o valor para o cliente é identificado de maneira clara e indiscutível, e sua
avaliação é difícil, já que existem componentes irracionais e emocionais.
Organogramas e Processo
Os organogramas não agregam nada nas decisões dos processos de
negócios, pois não mostram como eles funcionam, nem como ocorrem na
empresa. Os processos de negócios estão relacionados com o funcionamento
da organização e às vezes não respeitam limites estabelecidos pelos
organogramas.
A forma de agir das empresas foi transformando-se a cada dia. Da gestão
centralizadora vertical, baseada no organograma, mudou para aquela que tem
flexibilidade, horizontalidade e interação entre as áreas. A gestão por
processos é o melhor caminho para a organização proporcionando um valor
maior aos seus clientes e às partes interessadas.
O Que Motiva os Funcionários?
Não existe uma receita única para motivar funcionários, pois cada funcionário
tem seu único conjunto de elementos motivadores e a função é descobrir esses
elementos. A maneira mais fácil de descobrir o que motiva os funcionários é
perguntando-lhes.
Geralmente, os gerentes pressupõem que os funcionários querem apenas
dinheiro, mas muitas vezes ficam surpresos quando eles respondem que os
motivadores são outros como: o reconhecimento por um trabalho bem feito,
maior autonomia para tomar decisões ou um horário de trabalho mais flexível.
As considerações para saber o que motiva os funcionários e posteriormente
utilizar essa informação como base para algum tipo de programa de
recompensas aos funcionários, são as seguintes:
Criação de um ambiente de apoio para os funcionários;
Elaboração de um plano para desenvolvimento e implementação de
programas de recompensas;
Por último, a preparação para introduzir mudanças no plano, com
base nos resultados das experiências práticas.
Avaliação dos Funcionários
Em todas as circunstancias, estamos avaliando o que acontece em nosso
redor, basicamente questões econômicas como inflação, bolsa de valores,
variação do dólar ou também outras questões como sabores de cerveja,
comidas, o professor, desempenho do carro novo, etc. A avaliação do
desempenho é constante e o mesmo ocorre nas organizações, que avalia
desempenho financeiro, operacional, técnico, de vendas, de marketing, etc.
Mas, principalmente como está o desempenho das pessoas que dão vida à
organização. Na moderna organização não existe tempo para remediar um
desempenho sofrível ou abaixo da média.
As organizações basicamente utilizam três aspectos para avaliação e
monitoramento:
4. Os Resultados: resultados concretos e finais que se pretendem alcançar
dentro de um determinado período de tempo;
5. O Desempenho: o comportamento ou os meios instrumentais que se
pretende pôr em prática;
6. Os Fatores críticos de sucesso: aspectos fundamentais para que as
organizações sejam bem sucedidas nos seus resultados e no seu
desempenho.
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos: Baseado na Procura
Estimada do Produto e Serviço e Baseado em Segmentos de cargos.
O planejamento estratégico de recursos humanos necessariamente deve ser
integrado ao planejamento da organização. Existem dois casos de
planejamentos de recursos humanos que são criados isoladamente, mas não
oferecem um bom resultado pelo fato de eles não estarem integrados no plano
maior.
Os dois tipos de planejamento isolados que podemos observar são:
1. Quando o planejamento é feito após a elaboração do planejamento
estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para
sua implementação. Esse tipo de planejamento é conhecido como
planejamento adaptativo de recursos humanos.
2. Quando o planejamento é feito isoladamente pelos especialistas da área,
sem nenhuma preocupação ou articulação com o planejamento estratégico da
organização, este é denominado planejamento autônomo. Mas como foi falado
anteriormente, esses dois não conseguem adaptar-se perfeitamente com as
organizações.
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto e Serviço
Parte do conceito de que as necessidades de pessoal representam uma
variável dependente da procura em função do produto ou de serviço, essas
duas se relacionam segundo número de funcionários e procura de produtos e
serviços com outras variações em produtividade, tecnologia, disponibilidade
interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na
organização.
Um clássico exemplo é quando as melhorias nas tecnologias reduzem as
necessidades de pessoal ou uma redução do produto ou serviço que
provocaria um aumento nas vendas e isto demande pessoal para trabalhar na
linha de frente. Este modelo utiliza previsões de dados com base em
informações históricas e mais voltado para o nível operacional da organização.
Ela não considera imprevistos por emergências como falta de material,
aumento de demanda inesperada, etc. É extremamente limitado porque ela se
reduz a aspectos limitados, como por exemplo, o cálculo da quantidade de
funcionários para produzir uma determinada quantidade de peças ou produtos,
ou mesmo fornecer serviços oferecidos pela organização.
Modelo Baseado em Segmentos de Cargos
Este modelo também é restrito ao nível operacional, é utilizado por
empresas de grande porte e consiste em:
Eleger um fator estratégico que sua variação afete proporcionalmente as
necessidades de pessoal;
Determinar os níveis históricos e futuros de cada fator;
Determinar os níveis históricos de força de trabalho para cada setor ou
unidade e;
Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade,
através de correlação com a projeção dos níveis do fator estratégico
correspondente.
Algumas empresas como IBM prefere fazer o cálculo das necessidades de
pessoal em função do total da demanda de força de trabalho operacional,
mediante previsões, e sempre mais direcionado neste setor operacional porque
é mais instável, pois apresenta variações maiores.
Modelos de Desenhos de Cargos: Modelo Clássico
Em todo trabalho o desempenho das atividades vai avançando e
historicamente, com ele o homem aperfeiçoa-se progressivamente e precisa de
mais pessoas e as responsabilidades para serem compartilhadas, criando-se
cargos diferentes e hierarquias. Existem três modelos de desenhos de cargos:
Modelo Tradicional ou Clássico
É o modelo que se baseia no princípio da Administração Científica, com inícios
no século XX. O princípio de racionalização do trabalho foi utilizado por Taylor,
Gantt e Gilbreth para projetar cargos, definir métodos de padronização e treinar
o pessoal para obter máxima da eficiência. Ele faz uma separação entre o
pensar e o executar, dividindo hierarquicamente cargos, onde o gerente pensa
e o operário executa as tarefas simples e repetitivas. Os aspectos principais do
modelo de cargos são:
5. O desenho de cargos serve de base para os processos e para a
tecnologia. A pessoa é um recurso produtivo.
6. O trabalho é fragmentado para que cada pessoa realize uma parcela de
trabalho, e todos passam a fazer uma tarefa em conjunto harmonioso e
coordenado, como o princípio de uma produção em cadeia onde ao
longo do processo produtivo todo deve funcionar com regularidade e
cada pessoa deve fazer um acréscimo no produto que vai seguindo ao
longo da linha de produção.
7. Cada funcionário trabalha com um método seguindo as regras e
procedimentos estabelecidos. A pessoa que mais resultados traga
ganhará uma recompensa e assim a empresa terá maiores lucros e os
ganhos dos trabalhadores serão maiores em função dos incentivos
salariais.
8. O desenho clássico repousa na presunção de estabilidade e de
permanência a longo prazo do processo produtivo.
Este modelo clássico foi projetado para alcançar as seguintes vantagens:
Redução de custos, operários com qualificações mínimas e salários
mínimos, facilitando a redução de custos de treinamento.
Padronização das atividades, homogeneizando tarefas e facilitando a
supervisão e o controle. Um grande número de subordinados para
um supervisor.
Apoio à tecnologia, o princípio da linha de montagem era a melhor
forma de obter o máximo rendimento da tecnologia da época.
Desenvolvimento Organizacional
O desenvolvimento organizacional é um esforço de longo prazo, apoiado pela
alta direção com o sentido de resolver problemas e renovação organizacional,
mediante um diagnóstico da cultura organizacional. Assim também, melhora a
capacidade da organização para enfrentar as mudanças no ambiente interno e
externo.
O desenvolvimento organizacional (DO) é uma abordagem especial de
mudança organizacional onde os funcionários com ou sem apoio de um
consultor interno ou externo, formulam a mudança organizacional. O
desenvolvimento organizacional apresenta as seguintes características:
5. O DO é baseado na pesquisa e ação, coletando dados sobre uma
unidade e alimentando os funcionários com esses dados a fim de que
eles analisem e desenvolvam hipóteses de como essa unidade deveria
ser se ela fosse excelente.
6. Com o propósito da melhora da eficácia da organização o DO aplica os
conhecimentos das ciências comportamentais.
7. O DO muda atitudes, valores e crenças dos funcionários, para que eles
possam identificar e implementar mudanças necessárias para melhorar
o funcionamento da organização.
8. O DO muda a organização rumo a uma determinada direção. Para
aumento da eficácia com a melhoria na solução dos problemas,
flexibilidade, reatividade, incremento da qualidade do trabalho e
aumento da eficácia.
O desenvolvimento organizacional está composto de três fases distintas:
4. Diagnóstico: Parte da percepção das necessidades de mudanças da
organização ou em parte dela. Esta informação é coletada mediante
entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos.
5. Intervenção: Esta é definida e planejada através de workshops e
decisões entre pessoas e grupos envolvidos para determinar as ações e
os rumos adequados para a mudança.
6. Reforço: Esta é feita mediante a retroação, por reuniões e avaliações
periódicas que servem de feedback a respeito da mudança alcançada.