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Analisar o contexto para melhorar a
estratégia
Novembro 09
Uma organização não é um elemento independente no mercado. Pelo contrário.
Interactua com outras organizações que sobre ela exercem influência directa
ou indirecta. Antes de se definir a estratégia de uma organização, deve-se
realizar uma análise do contexto onde ela actua ou pretende actuar, de modo
a antecipar possíveis riscos ou oportunidades de negócio. Neste artigo,
apresentamos dois modelos de análise que poderão ser de grande utilidade
para conhecer o contexto em que uma organização actua.
Quem são os stakeholders e como podem afectar uma
organização?
Nos últimos anos o conceito de stakeholders foi ganhando importância.
Por stakeholders entende-se os “interessados ou intervenientes”, ou seja,
qualquer pessoa, individual ou colectiva, que esteja ligada à actividade de
uma organização – os externos, ligados aos investidores, aos fornecedores,
aos meios de comunicação, às comunidades, à administração pública, etc, e os
internos tais como empregados, os gestores e o conselho de administração.
Fazer uma análise dos stakeholders é um elemento muito importante para
definir a estratégia de uma organização. Imaginemos que uma autarquia
pretende transferir o campo de futebol situado no centro da cidade para
fora desta. Se não tivermos em conta os stakeholders do projecto podemos
deparar-nos com vários obstáculos ao longo do processo. Por exemplo, os
familiares dos jogadores que treinam naquele campo podem insurgir-se
contra a decisão da autarquia, uma vez que a localização do novo campo
implica transportar os jovens (o que antes não acontecia). Como responsáveis
do projecto teremos de prever situações como estas para poder encontrar
soluções adequadas. Uma possível solução para o caso em apreço, seria
colocar à disposição dos jovens um serviço de transporte municipal que
os conduzisse ao novo campo. Caso não se considerasse este hipotético
problema e a respectiva solução, os familiares dos jovens poderiam
apresentar uma queixa à autarquia, fazer uma manifestação, contactar os
meios de comunicação social, etc. Todas estas acções poderiam atrasar ou
travar o desenvolvimento do projecto.
O mapa de stakeholders
O mapa de stakeholders é construído a partir de um eixo de coordenadas
com duas variáveis: poder e nível de interesse relativamente
à estratégia de uma organização. A partir deste eixo surgem 4
quadrantes onde se enquadram os diferentes tipos de stakeholders.
Figura I. Matriz Poder/Nível de interesse
Manter satisfeitos
Jogadores chave
Mínimo esforço
Manter informados
PODER
NÍVEL DE INTERESSE
Tempo aproximado de leitura: 10 minutos
A) Quando os stakeholders não exercem poder nem manifestam
interesse sobre a organização não há necessidade de lhes prestar
grande atenção.
B) Embora não exerçam grande preponderância sobre a actuação da
organização, teremos de os manter informados uma vez que podem
ter influência sobre os stakeholders do grupo D.
C) Este grupo releva um comportamento passivo, pois exercem poder
mas não interesse pela estratégia da organização. Não obstante,
devemos mantê-los satisfeitos. Caso contrário, o despertar do seu
interesse poderá posicioná-los positiva ou negativamente face à
organização.
D) São o grupo mais importante de stakeholders porque têm muito
poder e estão interessados na nossa organização. É necessário
assegurar que este grupo aceite as nossas estratégias.
Por exemplo, se fossemos proprietários de uma empresa fornecedora de
máquinas de fitness, como classificaríamos os nossos stakeholders, tendo
em conta o mapa apresentado?
A) Empresas sem interesse nem força como, por exemplo, fornecedores
de material não desportivo dos centros que servimos.
B) No quadrante B teríamos de manter informado o pessoal do centro:
os técnicos/as da sala de fitness e as pessoas responsáveis pela
manutenção das máquinas.
C) As empresas de certificação de qualidade das nossas máquinas
de fitness terão de estar satisfeitas, porque sem certificação não
podemos vendê-las.
D) Os nossos clientes. Os nossos clientes têm um elevado nível de
interesse e poder de decisão. Qualquer falha pode levar o cliente a
mudar de fornecedor.
Como organização, podemos criar diferentes eixos de coordenadas para
perceber onde nos situamos relativamente à concorrência ou que posições
são adoptadas pelos stakeholders relativamente ao lançamento de um novo
serviço ou produto. Seguidamente, apresentaremos diferentes alternativas:
Apoio ao projecto | Grau de impacto sobre o projecto: a partir deste
eixo podemos ver a posição adoptada pelos stakeholders e, caso
se revele necessário, desenvolver estratégias para alterar esse
posicionamento.
Serviço de excelência | Serviço ao melhor preço: qual o
posicionamento da empresa? Opta por entrar no segmento preço vs
qualidade ou opta por posicionar-se no mercado da excelência, com
independência do preço que pratica? Os concorrentes directos serão
todos aqueles que se encontram dentro do posicionamento escolhido
pela empresa.
“Tens de encontrar um vazio no mercado no qual os teus competidores se tenham tornado preguiçosos e tenham perdido o contacto com os leitores ou espectadores”.
Rupert Murdoch
As 5 forças de Porter
5.
No ano de 1979, o economista Michael Porter elaborou um modelo onde
descreveu as 5 forças que influenciam a estratégia competitiva de uma
organização.
Figura II. Esquema das 5 forças de Porter
Ameaça de novos serviços ou produtos: a ameaça de serviços/
produtos substituíveis no mercado pode causar uma perda
significativa de receitas. Por exemplo, a moda dos ginásios rápidos,
baseados num circuito de 30 minutos de trabalho intensivo, pode ser
um substituto dos centros desportivos tradicionais.
Uma vez analisadas as cinco forças que afectam uma organização, abaixo
descrevemos as possíveis barreiras de entrada que se podem utilizar para
fazer frente à concorrência.
Ameaça de
novos competidores
Ainda que Porter identifique 6 barreiras, neste artigo consideraremos apenas
as que apresentam relação directa com o sector do desporto e do lazer.
Poder negocial dos
fornecedores
Rivalidade entre
competidores
Poder negocial dos clientes
Ameaça de novos
serviços/produtos
1. Diferenciação do produto: tentar diferenciar o serviço que se
oferece no nosso centro desportivo relativamente ao oferecido
pela concorrência. Um exemplo seria enveredar pela excelência,
personalizando diferentes serviços do centro. Não obstante, temos
que ter em conta que é relativamente fácil para a concorrência reagir
à diferenciação, copiando os serviços.
1. Ameaça de novos competidores: a possibilidade de entrarem novos
competidores no mercado pode diminuir as nossas vendas. Por
exemplo, se outra empresa constrói um centro desportivo dentro da
área de influência do nosso centro, possivelmente perderemos quota
do mercado.
2. Investimentos de capital: uma organização com mais recursos
financeiros tem uma posição competitiva mais forte no mercado.
Porém, as pequenas organizações podem formar alianças para
competir contra os grandes complexos desportivos municipais.
2. Rivalidade entre os competidores: se o serviço e/ou produto que se
oferece é muito similar à da concorrência, mais forte será a rivalidade
entre as empresas, sendo este facto motivo de guerra de preços,
constante inovação nos serviços/produtos, campanhas agressivas de
captação de clientes, etc.
3. Política governamental: a política de oferta desportiva municipal pode
constituir uma forte barreira à entrada de privados no mercado. Se
uma empresa privada pretende construir um ginásio num município
com uma forte oferta desportiva a preços baixos, ou mesmo gratuitos,
seguramente que este contexto constituiu uma barreira a considerar
pela empresa.
3. Poder negocial dos fornecedores: neste caso a força da negociação
está relacionada com o leque de fornecedores que temos. Quanto
maior for esse leque, maior é a capacidade de negociação da
empresa.
Como tivemos oportunidade de observar no presente artigo, o mercado é um
elemento dinâmico e em constante mudança.
4. Poder negocial dos clientes: os clientes terão maior ou menor força
de negociação em função dos produtos ou serviços existentes no
mercado. Se num município somos o único centro de ténis, seguramente
que os utentes do centro terão pouco poder de negociação. Porém, se
vier a existir outro centro de ténis no município, os utentes ganharão
maior poder de negociação.
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Como responsáveis de uma organização desportiva, teremos que conhecer
o contexto em que agimos, a evolução do mercado, a influência e o
reposicionamento dos stakeholders, etc.
Definitivamente, devemos ter uma atitude proactiva e ser visionários
se queremos conquistar uma vantagem competitiva no mercado em que
desenvolvemos o nosso negócio.
Artigo baseado em:
Gardner, JR; Rachlin & Sweeny, HWA (1986) Handbook of Strategic Planning
Porter, M (1998) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries & Competitors