UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
COPPEAD
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Dinâmicas do Contrato Psicológico: Impactos na Percepção de Justiça e no
Comprometimento Organizacional
Gustavo de Oliveira Almeida
Orientadora Ursula Wetzel
Rio de Janeiro
Setembro, 2008
2
DINÂMICAS DO CONTRATO PSICOLÓGICO: IMPACTOS NA PERCEPÇÃO DE
JUSTIÇA E NO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL.
Por
Gustavo de Oliveira Almeida
Dissertação
apresentada
como
co-
requisito para obtenção do grau de
Mestre em Administração do Instituto
COPPEAD de Administração – UFRJ
Rio de Janeiro
Setembro, 2008.
3
Dinâmicas do Contrato Psicológico: Impactos na Percepção de Justiça e no
Comprometimento Organizacional
Gustavo de Oliveira Almeida
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós Graduação em
Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio
de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em
Administração.
APROVADA POR:
____________________________________ Orientadora
Profª Ursula Wetzel, D. Sc. (COPPEAD/UFRJ)
____________________________________
Profª Adriana Hilal, D. Sc. (COPPEAD/UFRJ)
____________________________________
Profª. Angela Maria Monteiro da Silva, PhD. (CEP-EB)
4
FICHA CATALOGRÁFICA
Almeida, Gustavo de Oliveira
Dinâmicas do Contrato Psicológico: Impactos na Percepção de Justiça e no
Comprometimento Organizacional, – 2008.
p.170
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2008.
Orientadora: Ursula Wetzel, D.Sc
1. Contrato Psicológico. 2. Relações de Trabalho. 3. Comprometimento – Teses.
I. Wetzel, Ursula (orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto
COPPEAD de Administração. III. Título.
5
RESUMO
ALMEIDA, Gustavo de Oliveira. Dinâmicas do Contrato Psicológico: Impactos na
Percepção de Justiça e Comprometimento Organizacional Dissertação (Mestrado
em Administração) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do
Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2008.
O presente estudo teve como objetivo principal estudar as relações entre a percepção
de quebra e violação de contrato psicológico, a percepção de justiça, e o comprometimento
organizacional.
Para que esse objetivo fosse alcançado foram realizadas entrevistas com gerentes,
coordenadores e analistas da empresa para que se pudesse entender melhor o contrato na
visão de empresa e principalmente o que seria esperado de seus empregados no contexto, e de
que maneira a empresa vêm cumprindo este contrato.
Foram também aplicados questionários em 108 empregados para mensurar os
construtos centrais da pesquisa. Para mensurar o contrato psicológico foi utilizado o
inventário de contrato psicológico de Kickul (2001), a percepção de justiça foi
operacionalizada pela escala de Colquitt (2001), enquanto que para o comprometimento
organizacional utilizou-se a escala tridimensional de comprometimento de Allen e Meyer
(1996).
Os resultados em geral suportaram as hipóteses definidas e estão de acordo com
estudos correlatos, indicando um relacionamento negativo entre quebra e violação de contrato
e justiça e o comprometimento organizacional. s implicações práticas e teóricas são
discutidas, assim como se constatou uma concordância entre os resultados quantitativos e as
entrevistas realizadas com os gestores, indicando que há realmente um bom clima, satisfação
e uma percepção de justiça organizacional.
6
ABSTRACT
ALMEIDA, Gustavo de Oliveira. Dinâmicas do Contrato Psicológico:. Impactos na
Percepção de Justiça e no Comprometimento Organizacional Dissertação (Mestrado
em Administração) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do
Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2008.
The present study had as its main goal study the relationship between perception of
contract breach and violation of psychological contract, organizational justice perception, and
organizational commitment.
So that that goal was reached there were accomplished interviews with managers,
company coordinators and analysts so that we could understand the contract in the company
position and what is expected of its employees, and in which way the company thinks that
they were accomplishing this contract.
Scales were applied to measure the central constructs of the research. To measure the
psychological contract, the Inventory of Psychological Contract of Kickul (2001) was used,
while the justice perception was measured by Colquitt's Scale (2001), while for the
organizational commitment was used the three-dimensional scale of commitment of Allen and
Meyer (1996).
The results in general are in accord to correlated studies, indicating a negative
relationship between contract breach and violation with justice and organizational
commitment. The implications, practical and theoretical are discussed. We also found a
concordance among quantitative results and the interviews accomplished with the managers,
indicating that really seems to be a good climate, satisfaction and perception of organizational
justice.
7
AGRADECIMENTOS
Uma dissertação é o fim de apenas uma fase em uma caminhada acadêmica e
profissional, que se iniciou muito antes e não poderia realizada sem o apoio de várias pessoas
que foram muito importantes para a conclusão deste trabalho. Primeiramente, é com grande
prazer que tenho a oportunidade de contar na banca com pessoas que contribuíram muito para
o meu crescimento acadêmico, profissional e pessoal.
Primeiramente gostaria de agradecer a Prof. Angela, que me iniciou na pesquisa
cientifica ainda na graduação e despertou o fascínio que tenho pela pesquisa acadêmica,
abrindo os meus olhos para alguns dos temas que ainda hoje despertam meu interesse. Sem o
seu apoio não poderia ter chegado até aqui.
À minha querida orientadora Ursula Wetzel, uma orientadora no sentido mais stricto
senso possível, que sempre deu apoio durante a realização dos trabalhos, entendendo as
dificuldades, cobrando os resultados, indicando o que estava indo bem e o que poderia
melhorar, objetivando o meu crescimento, tudo isso de uma maneira eficaz, mas com um
carinho muito especial. Com certeza se não fosse o seu apoio dificilmente conseguiria os
resultados deste trabalho.
À professora Adriana Hilal, que durante o curso tive contato em várias disciplinas, que
despertou também o interesse por cultura organizacional, abrindo um mundo de possibilidades
acadêmicas, além me apoiar de forma também determinante, especialmente na fase final de
entrega da dissertação: Um grande obrigado por tudo.
Ao querido professor Otavio Figueiredo que foi essencial no desenvolvimento deste
trabalho, sendo um parceiro na realização deste trabalho, na parte quantitativa, me guiando na
condução do trabalho, nas análises e em todos os processos, sempre disponibilizando o seu
escasso tempo, com uma boa vontade indescritível, bom humor e amizade.
A todos os meus colegas de turma que me acompanharam por estes dois anos de
dedicação, que continuarão amigos para sempre. Realmente foi uma experiência incrível onde
aprendi muito, fora e dentro de sala de aula.
Enfim, gostaria de agradecer de forma especial aos meus pais que deram a vida, apoio
incondicional e possibilitaram cada conquista, às minhas irmãs e minha namorada, por todo o
apoio durante este período, no qual não pude me dedicar integralmente ao convívio familiar,
reuniões, festas e fins de semana, mas mesmo assim estiveram sempre presentes, servindo de
motivação para que chegasse ao fim de mais esta fase.
Muito Obrigado a todos,
8
EPÍGRAFE
"Se a justiça pudesse perecer, não teria sentido e nenhum valor que os
homens vivessem sobre a terra" - Kant
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Hipóteses da Pesquisa e Métodos Utilizados
Tabela 2 - Artigos sobre contrato psicológico em revistas e congressos
Tabela 3 - Funções do Contrato psicológico (Adaptado de Mcfalane, Shore & Tetrick,
1994)
Tabela 4 - Características dos diferentes Contratos Psicológicos (LEIRA,PALMA &
PINA e CUNHA, 2006)
Tabela 5 - Obrigações de empregados e empregadores no Old Deal e no New Deal,
Tabela 6 – Identificação dos entrevistados
Tabela 7 - Escalas utilizadas e Respectivas confiabilidades em estudos Anteriores
Tabela 8 - Dados da amostra
Tabela 9 - Estatísticas Descritivas das Escalas
Tabela 10 - Testes de diferença de médias: Comprometimento Organizacional
Tabela 11- Comparação de Médias das Dimensões de Justiça
Tabela 12 - Comparativo entre a médias da escala de justiça de estudos brasileiros
Tabela 13 - Consistência Interna das Escalas Utilizadas no Estudo
Tabela 14 - Comparação entre Alfa original de Cronbach e Alfa Maximizado
Tabela 15 - Teste Kolmogorov-Smirnov
Tabela 16 - Percepção de cumprimento de promessas feitas pela organização
Tabela 17 - Cumprimento médio das promessas organizacionais
Tabela 18 - Correlações de Pearson r(P)
Tabela 19 - Correlações Não paramétricas de Spearman
Tabela 21 - Coeficientes e Estatísticas do Modelo de Regressão: Comprometimento
Organizacional
Tabela 22 - Coeficientes e Estatísticas do Modelo de Regressão: Justiça Organizacional
Tabela 23 - Resultados das hipóteses do estudo
Tabela 24 – Resultados : Principais promessas organizacionais
Tabela 25 – Resultados : Expectativa da empresa em relação aos empregados
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo de Relações entre as variáveis estudadas
Figura 2 - Modelo de Integrativo do Contrato Psicológico (GUEST,2004)
Figura 3 - Fatores preditores da percepção de violação de contrato (Adaptado de Robinson e
Morrison, 2000)
Figura 4 – Modelo Conceitual
11
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1
2 – OBJETIVOS ....................................................................................................................... 3
3 – JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 6
4 – REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................... 10
4.1 CONTRATO PSICOLÓGICO ....................................................................................... 10
4.2 JUSTIÇA ORGANIZACIONAL.................................................................................... 29
4.3 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL........................................................... 40
4.4 QUEBRA DO CONTRATO PSICOLÓGICO E JUSTIÇA ORGANIZACIONAL ....... 49
4.5 MODELO CONCEITUAL ............................................................................................. 54
5 METODOLOGIA................................................................................................................ 54
5.1 TIPO DE PESQUISA ..................................................................................................... 55
5.2 MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................................. 57
5.3 PARTICIPANTES ......................................................................................................... 61
5.4 DEFINIÇÃO DA AMOSTRA ........................................................................................ 61
5.4.1 Definição da amostra – Critérios Quantitativos: .................................................... 62
5.4.2 Definição da amostra – Critérios Qualitativos: ...................................................... 62
5.5 PROCEDIMENTOS ....................................................................................................... 63
5.6 TRATAMENTO DOS DADOS ..................................................................................... 64
5.6.1 Tratamento dos dados Quantitativos: ..................................................................... 64
5.6.2 Tratamento dos dados Qualitativos: ....................................................................... 65
5.7 INSTRUMENTOS ......................................................................................................... 66
5.7.1 Métodos para Coleta de Dados ............................................................................... 66
5.7.2 Instrumentos e Escalas Utilizados........................................................................... 67
5.7.2.1 Questionário Sócio Demográfico ......................................................................... 68
5.7.2.2 Escalas de Quebra de Contrato Psicológico........................................................ 69
5.7.2.3 Escala de Violação de Contrato Psicológico ...................................................... 70
5.7.2.4 Escala de Percepção de Justiça ........................................................................... 70
5.7.2.5 Escala de Comprometimento Organizacional...................................................... 71
6 - ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................................... 73
6.1 ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS ............................................................................................ 73
6.2 CONFIABILIDADE DAS ESCALAS ....................................................................................... 78
6.3 TESTE DE NORMALIDADE DOS DADOS ............................................................................. 83
6.4 DISTRIBUIÇÃO DE FREQÜÊNCIA ....................................................................................... 84
6.5 ANÁLISES DE CORRELAÇÃO DE PEARSON ........................................................................ 87
6.6 ANÁLISES DE CORRELAÇÃO DE SPEARMAN ..................................................................... 91
6.7 ANÁLISES DE REGRESSÃO LINEAR ................................................................................... 92
6.7.1 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL....................................................................... 94
6.7.2 JUSTIÇA ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 97
7. ANÁLISE DE CONTEÚDO .............................................................................................. 99
12
7.1 CLIMA DE TRABALHO ............................................................................................. 100
7.2 MERITOCRACIA E JUSTIÇA .................................................................................... 102
7.3 EXPECTATIVAS DA EMPRESA ............................................................................... 103
7.4 OPERACIONAL E ESTRÁTEGICO ........................................................................... 104
7.5 CRESCIMENTO E OPORTUNIDADES..................................................................... 108
7.6 SATISFAÇÃO .............................................................................................................. 110
7.7 COMPROMETIMENTO ............................................................................................. 112
8. CONCLUSÕES................................................................................................................. 115
9. RECOMENDAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 128
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 131
ANEXO A - QUESTIONÁRIOS ...................................................................................... 142
ANEXO B – ROTEIRO DE ENTREVISTAS ................................................................... 146
APÊNDICE A - CONSTRUÇÃO DAS ESCALAS ........................................................... 148
APÊNDICE B – GRÁFICO NORMAL P-P .................................................................... 150
APÊNDICE C- DIAGRAMAS DE DISPERSÃO (comprometimento X justiça) ............. 152
APÊNDICE E – DISTRIBUIÇÃO DOS RESÍDUOS DAS REGRESSÕES LINEARES.. 155
APÊNDICE F - NORMALIDADE DOS RESIDUOS DE REGRESSÃO ........................ 157
1 – INTRODUÇÃO
Os empregados normalmente possuem várias expectativas em relação à organização
em que trabalham. Uma parte destes itens inclui os termos negociados como salário,
benefícios, direitos trabalhistas, horário de expediente, desempenho mínimo, e outros termos
explícitos da relação trabalhista, conforme dispostos nos contratos de trabalho. No entanto, a
relação entre o empregado e a organização é muito mais complexa e dinâmica do que os
acordos trabalhistas contratuais, envolvendo também uma grande quantidade de termos
subjetivos neste contrato, tais como promessas feitas de ambos os lados, empregados e
empregadores, que são muitas das vezes feitas de maneira implícita.
O conjunto destes sinais e termos, tanto explícitos como implícitos é definido como
contrato psicológico, que é formado pelo conjunto de crenças e promessas percebidas sobre os
termos de troca entre o empregado e a organização a qual pertence (ROUSSEAU, 1995).
Os fatores externos que contribuem para a construção do contrato psicológico podem
incluir termos escritos (acordos sindicais, anúncio de vaga), comunicados orais (promessas de
treinamentos, suporte), assim como outras expressões de comprometimento e intenções
futuras (tradições, costumes) (ROUSSEAU, 1995).
Como o processo de construção de contrato é dinâmico, subjetivo e dependente de
informações não disponíveis claramente, normalmente existe uma divergência entre o que os
empregados acreditam que lhes é prometido e o que a organização efetivamente promete
(ANBREU e VIEIRA da SILVA, 2006). Da mesma forma a organização espera alguns
comportamentos sem os comunicar de uma maneira clara e, portanto podem não ser
realizados, despertando um sentimento ou percepção de “cláusula de contrato” não cumprida
entre as partes.
2
Quando acontecem tais quebras nas cláusulas deste contrato pode haver uma
percepção de injustiça por parte dos empregados. Tal percepção de injustiça pode estar
relacionada ao não cumprimento daquela(s) promessa(s), à falta de informação sobre o motivo
pelo qual a promessa não foi mantida, ou ainda à maneira que o não cumprimento do termo
foi tratado e comunicado pela empresa, sendo agravadas as conseqüências quando tais
condições são cumulativas.
Segundo Adams (1963), em sua teoria da eqüidade, as pessoas se comparam umas
com as outras no local de trabalho, julgando se há eqüidade entre os investimentos e
contribuições próprias, por um lado e recompensas e resultados recebidos, por outro. Quando
existe uma percepção de iniqüidade as pessoas são motivadas a restaurar o equilíbrio entre o
esforço investido e os resultados. Para isso são empregadas estratégias cognitivas (por
exemplo, a distorção perceptiva da situação), comportamentais (por exemplo, reivindicar
aumento de salário, diminuir a produtividade) ou simplesmente se desligar ou faltar ao
emprego. Ou seja, quando os empregados percebem que a relação com a organização não está
equilibrada, tendem a buscar uma maneira para equilibrar o relacionamento, retirando “sua
parte” do acordo como atitudes e sentimentos gerando insatisfação e falta de motivação, perda
na qualidade de trabalho, queda na produtividade, cinismo organizacional, menor
comprometimento, absentismo e rotatividade, dentre outros efeitos negativos nas atitudes e
comportamentos no trabalho (COHEN-CHARASH & SPECTOR, 2001; GREENBERG,
1990).
Kickul (2002) afirma que a maioria das pesquisas sobre contrato psicológico investiga
as reações dos empregados às promessas organizacionais não cumpridas, isto é, à quebra de
3
contrato. No entanto, recentemente, alguns pesquisadores têm notado que a intensidade de
reações comportamentais e emocionais é moderada pelo modo que o individuo percebe
cognitivamente o contexto organizacional em que a violação do contrato ocorre.
Se na percepção do empregado houve uma injustiça processual e interacional, ou seja,
um tratamento não ético ou educado, e, além disso, os procedimentos pelos quais a quebra do
contrato ocorreu não foram igualmente claros ou justificados, os indivíduos tendem a
responder com frustração e sentimentos negativos em relação à organização (MORRISON e
ROBINSON, 1997; ROUSSEAU, 1995 apud KICKUL, 2002).
Estes sentimentos negativos podem alterar a relação de comprometimento
organizacional, principalmente o de base afetiva, que está relacionado à satisfação no
trabalho, a bons resultados e a ligação emocional com a organização.
2 – OBJETIVOS
A pesquisa apresentada teve o intuito de investigar a natureza do contrato psicológico
de empregados em empresa do setor de alimentação com sede no Rio de Janeiro, e o efeito da
quebra e da violação de contrato psicológico no comprometimento organizacional e na
percepção de justiça dos empregados.
Foram verificados os termos do contrato, ou seja, quais promessas são percebidas
pelos empregados, além do impacto da percepção de quebra de e violação de contrato nas
dimensões de justiça e comprometimento dos participantes.
4
Segundo Hall (1993) o antigo contrato psicológico está acabado, é de se esperar que o
comprometimento afetivo, que está associado à permanência na organização por motivos
emocionais e afetivos seja cada vez menor, juntamente com o comprometimento normativo
em que o individuo permanece por pressão social ou moral, pois o novo contrato incentiva
mobilidade e falta de lealdade organizacional (BYME, 2001), possivelmente dando lugar a
uma predominância do comprometimento instrumental, onde o individuo permanece na
empresa devido principalmente aos custos de saída.
O modelo seguinte (figura 1) foi desenvolvido para ilustrar as variáveis envolvidas no
estudo e as relações estudadas:
Comprometimento
Organizacional
Violação do
contrato
psicológico
Quebra do
contrato
psicológico
Justiça
Organizacional
.
Figura 1 – Modelo de Relações entre as variáveis estudadas
A partir do modelo exposto na figura 1 e a revisão de literatura foi gerada a hipótese
que uma maior percepção de quebra do contrato psicológico apresenta uma relação negativa
com a percepção de justiça e o comprometimento. Têm-se como hipótese que os indivíduos
5
que percebem uma maior percepção de justiça organizacional também apresentam uma maior
percepção de comprometimento afetivo, normativo e calculativo.
Tabela 1 – Hipóteses da Pesquisa e Métodos Utilizados
Hipóteses da pesquisa
Método
H1: Indivíduos que percebem maior
quebra
do
contrato
psicológico
apresentam menor percepção de justiça
organizacional.
Análise de Correlação /
Regressão
H2: Existe uma correlação inversa entre a
quebra de contrato e o comprometimento
organizacional.
Análise de Correlação
H3: A violação de contrato está associada
a
um
menor
comprometimento
organizacional.
Análise de Correlação /
Regressão
H4: A violação de contrato está associada
a uma menor percepção de justiça
organizacional
Análise de Correlação /
Regressão
H5: Empregados que percebem maior
justiça
organizacional
tendem
a
apresentar
maior
comprometimento
organizacional (a) afetivo, (b) normativo
e calculativo (c).
Análise de Correlação /
Regressão
Desta forma, a pergunta principal da presente pesquisa pode ser definida como:
Qual o conteúdo e de que maneira é formado o contrato psicológico dos empregados na
visão da empresa; e Qual a relação da percepção da quebra e da violação de contrato
psicológico com a percepção de justiça e comprometimento organizacional?
6
3 – JUSTIFICATIVA
A pesquisa buscou verificar quais são os itens do contrato psicológico dos empregados
na empresa estudada, a percepção de justiça e o comprometimento organizacional, além das
relações e efeitos interativos entre as variáveis.
A presente pesquisa teve como objetivo gerar contribuições práticas e teóricas para a
pesquisa na área, que ainda precisa ser desenvolvida especialmente no Brasil. Em relação às
contribuições práticas, a temática de contratos psicológicos embora não difundida
conceitualmente entre os gestores de recursos humanos, é de grande importância para as
organizações e os empregados, nas fases de recrutamento, seleção e no dia a dia, com o intuito
de não gerar expectativas que não podem ser cumpridas pela organização.
Ou seja, conhecer o conteúdo e a formação do contrato psicológico é fundamental para
a área de recursos humanos da empresa estudada e das organizações em geral (GUEST,
2004).
Embora o contrato psicológico seja um conceito introduzido desde a década de 60
(ARGYRIS, 1960 apud ANBREU e VIEIRA da SILVA, 2006), as pesquisas neste campo têm
ainda que ser desenvolvidas (ANBREU e VIEIRA da SILVA, 2006), para que o
conhecimento gere o desenvolvimento teórico e empírico necessário, sendo neste ponto uma
das contribuições da presente pesquisa.
Quanto à associação do contrato psicológico com a justiça organizacional e o
comprometimento os estudos são ainda mais escassos, embora o processo de percepção de
7
cumprimento de contrato e de justiça sejam muito próximos conceitualmente (KICKUL et al,
2001), justificando a realização de pesquisas que investiguem estes construtos para que se
entenda como a percepção de justiça é influenciada pela percepção de violação de contrato e
também quais os efeitos de violações no contrato psicológico no comprometimento
organizacional em suas diversas dimensões. Existe também uma carência na pesquisa sobre
justiça organizacional sobre seus efeitos no comprometimento organizacional (KICKUL et al,
2001).
As considerações acima foram feitas para o desenvolvimento de pesquisas no cenário
internacional, mas os estudos brasileiros são ainda mais raros. Uma busca on-line realizada
em 7 de Junho de 2007, em algumas das principais revistas e congressos de administração
brasileiros mostrou pequena quantidade de estudos, concentrada em poucos autores e com
metodologias semelhantes. Os resultados da pesquisa estão na tabela 2:
Tabela 2 – Artigos sobre contrato psicológico em revistas e congressos
Revistas
Encontros / Teses
Rac, Rac
RAE E
Eletronica, RAUSP
RAE
BAR
Eletrônica
1
Quali.
1
Quali.
0
-
Read
1
Qual
Base
Minerva
UFRJ
Banco Teses
Capes
1
15
Qualitativo Quali. e
Quanti
Fonte: Base Minerva UFRJ – base de bibliotecas
Enanpad
1
Quali.
Eneo
1
Quali.
Esta quantidade pequena de artigos encontrados nos principais veículos acadêmicos e
científicos indica uma necessidade de pesquisas na área de contratos psicológicos no Brasil.
Além da pequena quantidade de pesquisas relacionadas, existe ainda uma necessidade
de se entender melhor o contexto particular brasileiro, onde os próprios termos do contrato
8
possivelmente são diferentes das amostras americanas e européias que têm sido utilizadas nos
poucos estudos encontrados. Resta ainda entender como os empregados brasileiros reagem à
injustiça no local de trabalho, a quebra de contrato e sentimento de violação do mesmo.
A presente pesquisa não teve como objetivo responder a esta questão, considerando as
limitações da amostra, mas teve como objetivo levantar questões que possam gerar uma
quantidade maior de pesquisa na área para que tal inferência sobre a diferença ou não dos
brasileiros na questão de contratos psicológicos possa ser realizada.
Em relação à abordagem metodológica, a metodologia mista, utilizada na pesquisa
procura preencher algumas lacunas em relação ao desenvolvimento e entendimento do
contrato psicológico. Pesquisas com metodologias mistas não foram encontradas no âmbito de
publicações brasileiras, sinalizando a importância de se desenvolver trabalhos deste cunho
metodológico.
A literatura na área de justiça organizacional enfatiza a justiça distributiva; no entanto,
as outras dimensões podem ter um impacto ainda maior no comprometimento, principalmente
em determinadas culturas organizacionais e nacionais. São necessários estudos mais amplos,
envolvendo outras dimensões de justiça organizacional, além da distributiva. Outra limitação
a ser considerada na área refere-se ao fato de os estudos disponíveis serem baseados, em sua
maioria, em amostras norte-americanas e européias, com culturas e práticas organizacionais
diferentes das práticas brasileiras.
Desta forma, as amostras dos estudos norte-americanos e europeus podem apresentar
diferentes conteúdos de contrato psicológico, ter diferentes reações à quebra de contrato e
9
também poderiam ter sensibilidade diferenciada a determinadas dimensões da justiça
organizacional, o que pode impactar o comprometimento de maneira não similar a outras
culturas.
É importante salientar que, embora o presente estudo não seja um estudo com o
objetivo de comparar diferenças culturais, os resultados encontrados podem instigar novos
estudos cross-cultural para examinar as possíveis diferenças nas dimensões estudadas.
Assim, as medidas organizacionais a serem adotadas pelos gestores brasileiros
precisam ser baseadas em estudos nacionais, que reflitam as particularidades e singularidades
dos trabalhadores brasileiros.
Os dados de estudos sobre o conteúdo do contrato psicológico, a quebra de contrato e
as relações das percepções de justiça com o comprometimento podem ser utilizados para se
definir políticas gerenciais para a população estudada. Um estudo preliminar previamente
elaborado pelo autor desta pesquisa (MONTEIRO da SILVA, ALMEIDA & CARVALHO,
2004) sugere que, diferentemente de estudos com americanos do norte, a justiça interpessoal é
a que tem maior impacto na exaustão emocional de brasileiros.
A utilização de práticas de justiça interpessoal envolve baixos custos, em comparação
com as práticas de justiça distributiva. Além disso, a percepção de justiça interpessoal
melhora o clima organizacional, promove o bem-estar e a saúde psíquica dos membros da
organização.
10
4 – REFERENCIAL TEÓRICO
4.1 CONTRATO PSICOLÓGICO
O dicionário Aurélio define contrato como sendo “um acordo entre duas ou mais
pessoas que transferem entre si algum direito ou se sujeitam a alguma obrigação”, ou seja, é
um comprometimento conjunto a fim de se realizar alguma ação futura, para retribuir os
esforços e benefícios recebidos pela outra parte.
Embora segundo Braga (2006) não exista uma definição taxativa de contrato no
Código Civil Brasileiro, várias definições foram elaboradas por estudiosos da área do direito,
como, por exemplo, o conceito apresentado por Santos e Silveira (1997, p. 9): “(...) Acordo de
vontades
celebrado
entre
duas
ou
mais
pessoas,
destinado
a
regular
os direitos dos contratantes.”. Wald (1998, p. 183) define o contrato como sendo: “(...) Um
ato jurídico bilateral, pois depende de no mínimo duas declarações de vontade, visando criar,
modificar ou extinguir obrigações.”
Surgido no direito romano e revestido de formalidades, o contrato é de inspiração
religiosa, sendo firmado no direito canônico, assegurando assim, a possibilidade da vontade
humana de criar direitos e obrigações.
Um contrato é uma relação de troca entre as partes, onde cada uma deve oferecer algo,
esperando uma contrapartida de seu esforço, tempo, investimento ou outro fator desejado pela
outra parte. Os contratos são uma forma de garantir segurança para ambas as partes pois são
utilizados para prevenir perdas ou garantir o bem das partes, ao colocar em linhas gerais as
11
expectativas de cada parte no acordo, procurando evitar mudanças ou surpresas no decorrer da
transação que será negociada, seja ela uma compra, um casamento ou mesmo um contrato de
trabalho.
Por possuir tais características o contrato se constituiu em um instrumento eficaz da
economia, sob a ótica capitalista já na sua primeira fase, tornando possível a estruturação das
sociedades anônimas, em função das grandes concentrações de capital necessárias ao
desenvolvimento econômico, de criação das grandes unidades financeiras, industriais e
comerciais (BRAGA, 2006).
Para o direito moderno, a classificação dos contratos atende a uma série de critérios,
seja no tocante ao número de partes sobre as quais recaem as obrigações, seja quanto à
existência ou não de liberalidade, seja em atendimento à transferência da posse de bens, à
forma solene, à regulamentação específica contida na lei, à maior ou menor liberdade das
partes em discutir e fixar o conteúdo do contrato.
Algumas das distinções estabelecidas são clássicas, oriundas do direito romano ou de
autores medievais, enquanto que outras, mais modernas e ainda, algumas de caráter
acadêmico, visto que é uma matéria em grande parte subjetiva, podendo, os vários autores,
criarem classificações próprias.
Uma das classificações clássicas diz respeito à relação de obrigações entre as partes,
podendo estas ser: contratos unilaterais, bilaterais e plurilaterais:
12
Os contratos são classificados como bilaterais (ou sinalagmáticos) quando criam
deveres jurídicos para ambos os contratantes, isto é, quando estipulam obrigações para ambas
as partes. São na realidade duas manifestações de vontade diferentes, porém recíprocas,
concordantes e coincidentes, sobre o mesmo objeto, como por exemplo, um contrato de
prestação de serviços – o trabalhador realiza um determinado trabalho e o contratante paga
seus vencimentos, honorários ou salários (BRAGA, 2006).
Os contratos são unilaterais, quando impõem deveres tão somente para uma das partes,
ou seja, gera obrigações somente para um dos pólos contratuais. Constituem-se em uma única
manifestação de vontade, por exemplo: um contrato de doação, onde somente o doador se
obriga a fornecer ou dar algo.
Os contratos plurilaterais caracterizam-se não só pela multiplicidade das partes – mais
de dois contratantes – como também pela identidade das obrigações e finalidades procuradas
pelo grupo de contratantes. As manifestações de vontade são derivadas de mais de duas
posições, não necessariamente opostas, mas sim que convergem para o mesmo objeto, como
por exemplo, um contrato de sociedade. Havendo mais de duas partes no contrato, sendo que
sobre todas elas venham a recair as obrigações, será definido como plurilateral (BRAGA,
2006).
Outra classificação importante é a classificação dos contratos em contratos reais e
contratos consensuais. O contrato real é aquele cuja efetiva realização depende da entrega
de certo objeto, por exemplo, um contrato de mútuo, contrato de comodato, etc., sem o que
não se torna perfeito e não se completa o contrato. O contrato definitivo depende da entrega
13
da coisa, que é imprescindível, justificando assim, o caráter real do contrato. São ditos reais
porque para se tornarem perfeitos depende de um ato real, a entrega da coisa ou tradição.
Consensual é o tipo de contrato que necessita tão somente do mútuo acordo, ou seja,
do consenso entre as partes, independendo de forma especial ou da entrega de bens (p.ex.,
contrato de locação, contrato de empreitada, etc.). Não há a necessidade da tradição,
perfazendo-se apenas pelo consenso entre os agentes.
Portanto, o consenso é o acordo de vontades entre os contratantes, podendo ser
expresso, isto é, verbal ou escrito, ou tácito, decorrendo de palavras ou do silêncio da parte,
de um gesto (como o lance feito em leilão) ou de uma atitude pela qual o contratante dá início
à execução do contrato, provando assim a sua intenção de cumpri-lo. Por suas características
este tipo de contrato está conceitualmente próximo a definição de contrato psicológico
(ROUSSEAU, 1995), sendo que tal semelhança e possíveis implicações despertaram o
interesse dos pesquisadores em psicologia, sociologia, administração e áreas correlatas.
O contrato psicológico é visto como uma percepção subjetiva individual acerca das
obrigações do empregador para com o empregado (SCHALK & FREESE, 1997). O contrato
psicológico permite, assim, tanto ao empregado como ao empregador, preencher os espaços
em branco deixados pelo contrato formal de trabalho (ROUSSEAU, 1995).
Os estudos sobre o contrato psicológico começaram com Argyris (1960) que utilizou o
termo pela primeira vez, ao se referir às expectativas existentes no relacionamento entre
empresa e seus empregados, incluindo obrigações, valores, aspirações de ambas as partes,
incluindo o que está no contrato formal e também tudo o que está entendido implicitamente
14
entre as partes (ANBREN e VIEIRA da SILVA, 2006).
Posteriormente, Levinson et al (1962) e Schein (1980) expandiram o conceito de
contrato psicológico como um tipo de contrato não escrito que implica a existência de
expectativas da organização para com o individuo, e vice-versa. Nesta definição, as
expectativas são definidas como os direitos, privilégios e obrigações entre a organização e o
empregado.
Posteriormente sugiram outras definições a partir das definições originais de contrato
psicológico. Entretanto entre as várias definições existentes a de Rousseau (1990) é a aquela
que passou a ser considerada como a mais consensual, apresentando o contrato psicológico
como um conjunto de percepções individuais acerca das obrigações mútuas entre empregado
e empregador.
Rousseau (1995) define o contrato psicológico como um conjunto de crenças
individuais em relação aos termos de troca e promessas entre o individuo e a organização,
abrangendo itens explícitos como salário, hora de trabalho, direitos trabalhistas, férias, carga
horária, mas também muitos termos implícitos. O acordo implícito inclui um conjunto de
expectativas mútuas, que pode incluir termos como oportunidade para treinamento e
atualização profissional, salários e bônus atrativos, segurança do emprego, continuidade na
relação per infinitum, trabalho interessante, um ambiente de trabalho agradável, oportunidade
de crescimento, tratamento justo, reconhecimento e outros termos por parte da organização
em troca de dedicação, empenho no trabalho, lealdade e comprometimento por parte dos
empregados (KICKUL, 2001).
15
Estas promessas podem ser criadas de várias maneiras, tanto através de documentos,
manuais, comunicação explícita pelos superiores, gerentes, diretores, promessas ou planos de
carreira, mas também através de mensagens enviadas pela organização para o individuo, que
podem ser atitudes, tratamentos ou recompensas dadas a outros empregados em situações
semelhantes.
O contrato psicológico emerge quando uma das partes acredita que deu uma
contribuição à outra, em troca de promessas de retornos futuros, existindo então uma
obrigação que a outra parte ofereça estes benefícios ou resultados futuros (ROUSSEAU,
1995).
McFarlane Shore e Tetrick (1994) afirmam que mesmo na presença de um contrato
formal de trabalho, os indivíduos tendem a desenvolver contratos de natureza psicológica.
Foram identificadas três funções desempenhadas pelo contrato psicológico: 1) redução da
insegurança, 2) orientação do comportamento do trabalhador na organização e 3) surgimento
de um sentimento de influência, por parte do trabalhador, sobre a organização (Tabela 3).
Tabela 3 – Funções do Contrato psicológico (Adaptado de Mcfalane, Shore & Tetrick, 1994)
Função
Definição conceitual
Redução de insegurança
Como o contrato formal de trabalho não elimina toda a ambigüidade existente na relação
entre as partes, o contrato psicológico preenche essas lacunas, conferindo um sentimento
de segurança aos colaboradores, pois estes acreditam possuir um acordo com a entidade
empregadora.
Orientar o comportamento
Desenvolvimento de um
sentimento de influência
sobre a organização
O trabalhador vai comparar as obrigações que considera ter para com a organização com
as obrigações que considera que a organização tem para consigo, ajustando o seu
comportamento com base na avaliação que faz neste processo.
O contrato psicológico permite aos trabalhadores desenvolver um sentimento de que
podem influenciar o seu destino na organização, uma vez que são uma das partes do
contrato e que são livres para escolher se cumprem ou não as suas obrigações
16
De acordo com Anderson e Schalk (1998 apud (LEIRA, PALMA & PINA E CUNA,
2006)), embora cada contrato psicológico seja individual e único, pode também assumir uma
variedade de formas resultantes basicamente do cruzamento de duas dimensões: os termos de
desempenho, que designam os objetivos de trabalho que a organização espera dos seus
colaboradores, e a duração do contrato formal de trabalho (finito ou indeterminado)
estabelecido pela organização.
Rousseau, Hui e Lee (2004) definiram quatro formas
principais que o contrato psicológico pode assumir: transacionais, relacionais, equilibrados e
transicionais. As principais características, definições, obrigações e deveres dos empregados e
da organização estão expostos na Tabela 4.
O contrato transacional refere-se a uma troca de curto prazo com benefícios
específicos e contribuições que são em grande parte monetários ou econômicos
(ROUSSEAU, HUI & LEE, 2004). Itens como a confiança tendem a ser deixados de fora
deste tipo de contrato. Diferentemente, o contrato relacional, em sua essência, envolve uma
relação mutuamente satisfatória (ROUSSEAU, HUI & LEE, 2004), que inclui uma troca de
benefícios monetários, ou não monetários, com o colaborador tendendo a desenvolver uma
identificação com a organização (ROUSSEAU, 1995) (Tabela 3).
O contrato equilibrado resulta da conjugação de alguns itens do contrato relacional,
como a lealdade, o alto nível de comprometimento e a identificação com a organização, com
outras do contrato transacional, como a remuneração em função do desempenho e o foco nos
resultados organizacionais. Finalmente, o contrato transacional reflete a quebra ou ausência de
um acordo inicialmente estabelecido entre as duas partes, podendo ser observado em
circunstâncias instáveis (ROUSSEAU, HUI & LEE, 2004) (Tabela 4).
17
Tabela 4 – Características dos diferentes contratos psicológicos (LEIRA, PALMA & PINA e CUNHA,
2006)
Contrato Psicológico Relacional
Contrato Psicológico Transacional
Duração previsivelmente longa, sem data de fim
prévia
Duração curta ou com data de fim pré-estabelecida
O trabalhador deve:
O trabalhador deve:
- Lealdade; - Empenho que pode ir para além do
exercício estrito das funções que lhe são atribuídas; Conformidade às normas definidas pela organização; Identificação com os valores organizacionais.
- Ter padrões de desempenho de acordo com o
negociado;
- Ser responsável pela sua própria evolução de
competências e conhecimentos profissionais;
- Respeitar os valores organizacionais, mas não
necessita de se identificar com eles;
- Trazer um “valor acrescido” para a organização;
- Ser responsável pela sua carreira profissional.
A empresa deve:
A empresa deve:
- Remunerar com justiça o bom desempenho;
- Dar formação adequada às funções atribuídas;
- Proporcionar uma carreira profissional interna;
- Dar segurança/estabilidade de emprego;
- Providenciar ajuda em momentos difíceis: doença,
reforma, etc.
- Pagar em função do desempenho;
- Aceitar como natural a saída do trabalhador quando
este encontrar uma situação de trabalho mais
interessante;
- Especificar as funções do trabalhador com um
mínimo de ambigüidades.
Contrato Psicológico Equilibrado
Contrato Psicológico Transicional
Resulta da conjugação entre o contrato relacional e o
contrato transacional
Reflete a quebra ou ausência de um acordo entre as
partes
O trabalhador deve:
O trabalhador deve:
- Desenvolver competências úteis no mercado de
trabalho externo;
- Desenvolver as competências valorizadas pela
organização;
- Alto nível de empenho;
- Alcançar uma elevada performance para atingir
objetivos cada vez mais exigentes.
- Crê que a organização envia sinais inconsistentes
relativamente às suas intenções;
- Não confia na empresa;
- Não tem a certeza relativamente aos seus deveres
para com a organização;
- Tem fracas expectativas relativamente à
organização.
A empresa deve:
A empresa deve:
- Promover a empregabilidade a longo prazo quer no
mercado externo como no mercado interno;
- Criar oportunidades de carreira;
- Promover uma formação contínua, ajudando os
trabalhadores a obter a performance desejada;
- Remunerar em função do desempenho.
- Esconde informação importante dos trabalhadores;
- Não confia nos trabalhadores;
- Tenta avaliar a incerteza dos trabalhadores;
- Institui mudanças que reduzem os salários e
benefícios dos empregados, piorando a qualidade de
vida no trabalho.
18
Leira, Palma e Pina e Cunha (2006) afirmam que a tipologia do contrato psicológico
defendida pelos autores citados (ROUSSEAU, 1995; ROUSSEAU, HUI & LEE, 2004),
prioriza a perspectiva do empregado. Sendo assim, a temática do contrato psicológico
segundo a perspectiva do empregador necessitaria de um maior aprofundamento acadêmico.
Embora possam ser classificados nos quatro tipos descritos anteriormente, os contratos
podem se transformar de um tipo para outro, pois não são estáticos ou imutáveis, são
continuamente renegociados, tanto pela organização quanto pelo indivíduo. O processo de
redefinição do contrato psicológico é, portanto dinâmico, especialmente em tempos de rápidas
mudanças organizacionais.
Rousseau (1995) afirma que um contrato tem duas tarefas básicas: Prever o futuro,
através de promessas de condições futuras como, por exemplo, emprego para a vida inteira,
treinamento e oportunidades de crescimento; e tentar impedir estas mudanças através de um
conjunto de regras e de entendimentos anteriores que dificultem que as condições mudem.
Claramente estes objetivos são impossíveis de realmente mantidos, se não existirem os ajustes
e redefinições periódicas do contrato.
Handy (1978) chama a atenção para o fato de que o contrato psicológico normalmente
não é percebido da mesma forma pelas partes envolvidas, devido a problemas cognitivos e
interpretação de ações como sugestão da outra parte de que um termo está incluído no
contrato.
Por exemplo, se uma empresa vai exigir um esforço maior dos seus empregados
durante um período de crise ou de mudança organizacional em troca de estabilidade no
19
emprego ou oportunidades futuras, a comunicação tem de ser bem clara para justificar os
sacrifícios e medidas duras, em troca de algo desejável para os empregados. Contudo se a
mensagem não é entendida corretamente, ou então é percebida de modo diferente em relação
à razão ou à forma como serão recompensados, os empregados podem concluir que estão
sendo explorados sem nenhuma contrapartida.
O grau de ajuste no contrato psicológico pode variar de mudanças sutis e
imperceptíveis até mudanças traumáticas em que os termos em que se baseava o contrato
mudam de forma abrupta.
Os contratos psicológicos segundo Rousseau (1995) podem ser alterados basicamente
de três formas, que são:
•
Deslocamento;
•
Acomodação e
•
Transformação
O deslocamento é a forma mais sutil de mudança no contrato e pode, muitas das vezes,
ser imperceptível para os agentes, ou pelo menos não apresentar reações negativas. Os
deslocamentos do contrato podem ocorrer sem nenhuma mudança formal. O tempo é uma das
maiores causas da mudança do contrato, ou seja, o contrato vai se moldando naturalmente
para atender novos interesses de uma, ou ambas as partes. Um exemplo de um deslocamento
de contrato afetado pelo tempo pode-ser encontrado em uma empresa onde os empregados ao
se tornarem mais velhos passam a executar atividades que exigem menor esforço físico.
20
Mesmo que tal mudança não tenha sido acordada quando estes empregados foram
recrutados, torna-se o novo acordo e assim ficam estabelecidos. Estas pequenas mudanças são
necessárias e tornam as relações de trabalho mais flexíveis diante das mudanças
organizacionais e pessoais, fazendo com que os contratos possam ser mantidos, embora
ligeiramente modificados.
Já a acomodação envolve mudanças mais profundas no contrato psicológico existente,
mas ainda se baseando no contrato atual com alguns de seus termos renegociados, seja com o
consentimento de duas partes, ou simplesmente comunicado para a outra parte. A diferença
em relação a uma transformação do contrato é que o “espírito” da relação se mantém, embora
alguns termos sejam modificados. Este tipo de mudança no contrato ocorre principalmente
quando existe uma percepção de boa intenção ou de legitimidade da mudança pelas partes.
Por isso, é de vital importância a transparência nas informações em relação aos processos e
causas da mudança, pois quando esta é justificada a percepção de injustiça e sua reação tende
a ser menor, e, portanto, uma acomodação pode ocorrer ao invés de uma ruptura ou
transformação do contrato (ROUSSEAU, 1995).
Uma transformação no contrato ocorre sempre que uma mudança radical ocorre. Neste
caso não foram os termos que se modificaram, mas sim a lógica por trás da formação do
contrato que foi completamente substituída. Neste caso uma acomodação não é possível,
devido a uma mudança muito grande, ou ao fato que as partes não se entendem e uma
acomodação não é possível, ou ainda porque as mudanças externas podem ser fortes demais
para que outra estratégia seja utilizada.
21
Um bom exemplo deste tipo de mudança foram as profundas transformações nas
relações de trabalho neste último século, passando de um sistema industrial, fordista para um
sistema pós-fordista, de produção flexível, que tornou impossível a manutenção do antigo
contrato de trabalho então presente entre trabalhadores e as empresas.
Esta lógica de mercado que passou a ser presente na nova relação de trabalho,
modificou toda a relação e os valores então tidos como positivos em um mundo com outra
lógica, como o comprometimento de longo prazo, a promoção e o desenvolvimento na mesma
organização e a lealdade presentes no contrato implícito entre o trabalhador e a organização.
Tais modificações abordam de uma nova maneira algumas das novas necessidades
sistema capitalista, onde o comprometimento e outras estratégias de longo prazo, associadas a
um sistema mais previsível, não puderam ser mantidas pelo empregador. Como existe um
maior risco e incerteza, as organizações ficaram sem condições de garantir a estabilidade de
emprego, como anteriormente, e desta forma a promessa implícita de estabilidade não pôde
ser mantida.
Em relação às promoções e ao desenvolvimento, o achatamento dos níveis
hierárquicos, levou a uma grande dificuldade de ascensão hierárquica organizacional, portanto
a promoção não pôde mais ser utilizada como um motivador, assim como as promessas de
recompensas para o longo prazo, mudando o foco para os incentivos que remuneram ações
pontuais e mensuráveis, normalmente de curto prazo.
Cappelli (1999) afirma que o sistema antigo de empregos seguros por toda a vida, com
promoções previsíveis está acabado, e diz que as organizações passaram a operar com uma
22
lógica de mercado, fazendo então com que as relações de trabalho funcionem sob esta lógica,
com a oferta e demanda, cumprindo seu papel clássico de determinar preços e importância de
habilidades e funções.
A partir do momento que as relações de emprego passaram a operar em uma lógica de
mercado, as relações de trabalho passaram a ter um caráter mais transacional, pois como o
prazo das relações é cada vez mais curto, o tempo para que se colham os frutos de uma
contribuição também o é, pois, como não se sabe ao certo quanto tempo durará a relação de
trabalho. Para que os empregados possam postergar a recepção de suas recompensas e ter
uma relação mais relacional é necessário que acreditem na organização, no cumprimento do
contrato estabelecido e, principalmente confiem que receberão a recompensa em um tempo
futuro, quando ainda estarão ligados à organização.
Este era o “Old Deal” (CAPPELLI, 1999), tal como visto pelos empregados. Neste
acordo eles se comprometiam, tinham bom desempenho e lealdade à organização em troca de
segurança no emprego, possibilidade de promoções internas e proteção em relação ao mundo
externo à empresa, que, por exemplo, mantinha os empregos de seus empregados.
Com a mudança das condições externas e dos sistemas de produção, o “Old Deal” foi
quebrado unilateralmente por parte das organizações, pois as novas características não
permitiam mais manter os termos do contrato psicológico dos empregados. As empresas
surgiram então com os novos termos do contrato, já adequados à nova realidade a qual as
empresas estavam então expostas.
23
Este novo conjunto de termos entre empresas e empregados, definido como “New
Deal” por Cappelli (1999), reduziu a segurança do emprego, mudou a responsabilidade do
desenvolvimento das habilidades e gerenciamento de carreira da empresa para o empregado,
fazendo com que a nova estrutura de trabalho se assemelhasse a um sistema de contrato por
tarefas, com um relacionamento contingente e transacional (CAPPELLI, 1999).
A febre da reengenharia nos anos 80 e 90, aliada às tendências de terceirização e o
achatamento das estruturas organizacionais são, muitas das vezes, apontadas como as razões
externas para a criação de um novo modo de contrato entre empresas e empregados, o New
Deal.
Mas além destas razões, a globalização do comércio e uma recessão econômica
mundial também foram fatores importantes.
Como conseqüência desta nova abordagem, podemos verificar uma tendência das
organizações em mudar o contrato com os empregados, mesmo os de nível hierárquico mais
alto, pois passa a existir uma quantidade imensa de outros candidatos qualificados,
disponíveis a custos competitivos, não sendo mais justificável a existência de
comprometimento ou lealdade com os empregados atuais (BYME, 2001).
Neste contexto as organizações não podem prometer aos seus empregados, mesmo os
que serviram por longos anos, a manutenção de seus empregos diante de reestruturações ou
relocações. Nem ao menos serão necessariamente candidatos a promoções laterais ou
verticais. Estes empregados “obsoletos” passam então a sair pela porta de trás, enquanto
sangue novo é admitido pela porta do frente.
24
Isto traz várias implicações para os indivíduos, no sentido de que agora são
responsáveis por gerenciarem suas próprias carreiras, de cuidarem de si, desenvolverem
habilidades, mantendo-as atualizadas, com o intuito de serem empregáveis em outras
empresas, ou seja, possuírem “empregabilidade”. Neste contexto, a lealdade está
implicitamente extinta com o fim da estabilidade do emprego, pois transmite uma mensagem
de “saia antes que você seja demitido”, com uma maior consciência da situação do mercado
por parte dos empregados, através sondagens constantes das oportunidades externas (BYME,
2001).
A busca pelo desenvolvimento e a atualização continua passa a ser uma espécie de
transação entre as empresas e os empregados (HERRIOT e PEMBERTON, 1995) Desta
forma, o contrato entre as partes passa a ser algo como, “Eu me mantenho atualizado,
enquanto a empresa me mantém empregado”, e em contrapartida a empresa oferece “Manter o
emprego, enquanto as habilidades forem atuais e úteis”. Isto cria nos empregados um
comportamento, ou mesmo uma necessidade, de empreender uma boa parte de seu tempo
medindo o seu valor de mercado e planejando o desenvolvimento de sua carreira
(REICHHELD, 1996).
Com isso, as obrigações, ou termos do contrato entre os empregados e empresas foram
completamente transformados, com novas características em ambas as partes, buscando uma
adequação a estes novos valores. Alguns destes novos termos e mudanças estão apresentados
de maneira resumida na Tabela 5:
25
Tabela 5 - Obrigações de empregados e empregadores no Old Deal e no New Deal,
OLD DEAL
NEW DEAL
EMPREGADO
EMPRESA
EMPREGADO
EMPRESA
Lealdade- permanecer
Segurança do emprego
Longas Horas de
Trabalho
Altos salários
Conformidade Fazer o
que é pedido
Aspectos de promoção
Maior
Responsabilidade
Recompensa pela
performance
Comprometimento
“Vestir a camisa”
Treinamento e
desenvolvimento
Maior amplitude das
tarefas
Trabalho
Confiança:
Empresa cumprirá suas
promessas
Adaptado de BYME, 2001.
Cuidar do empregado
em caso de
dificuldades
Tolerância em relação
à mudança e
ambigüidade
Esta nova estrutura de trabalho insere-se no que, segundo Boltanski e Chiapello
(1999), denomina-se cidade por projetos. Nesta nova configuração a mobilidade, a autonomia,
a liberdade, a multicompetência, a abertura ao novo, a criatividade, a possibilidade de
experiências múltiplas, a busca maiores de contatos interpessoais, a realização do trabalho
através de projetos em várias organizações ao invés de um emprego para a vida inteira,
desenvolvimento de carreira ao invés de responsabilidade corporativa; tudo isso passa a ser a
nova preocupação do empregado. Pois as habilidades passaram a ser negociadas livremente
no mercado.
Todas estas modificações foram basicamente decorrentes da transição do “Old Deal”
para o “New Deal”, que foi marcado por um novo acordo entre empresas e empregados,
modificado de maneira unilateral pelas organizações, que pode ser visto como uma
transformação de contrato, não de um contrato formal ou promissório, mas um contrato
psicológico, que envolve termos implícitos entre as partes.
26
Esta nova era é caracterizada por uma grande quantidade de mudanças contínuas,
transformaram de forma significativa as relações de trabalho, fazendo com que os modelos
que serviam de suporte para entender a relação entre empregador e empregado, deixassem de
ser uma ferramenta adequada para o estudo das relações de trabalho contemporâneas
(GUEST, 2004 apud LEIRA, PALMA, PINA e CUNHA, 2006).
Desta forma, torna-se não só necessário compreender a formação do contrato
psicológico, como também se revela imprescindível estudar as suas causas e conseqüências
(GUEST, 1998). Com este intuito, Guest (2004) elaborou um modelo de desenvolvimento do
Contrato psicológico mais integrativo, considerando não apenas o contexto imediato em que o
contrato psicológico é formado, como também o contexto mais amplo, permitindo aprofundar
as suas causas, natureza e conseqüências. O modelo integrativo de Guest (2004) que
consolida os fatores contextuais, as políticas, o contrato psicológico e suas conseqüências
atitudinais e comportamentais pode ser visto na figura 2.
27
Figura 2: Modelo de Integrativo do Contrato Psicológico (GUEST, 2004).
A abordagem mais ampla de Guest (2004) levou em consideração um conjunto de
fatores contextuais, divididos em fatores organizacionais e individuais. Além dos fatores
contextuais mais amplos, o autor identificou um papel importante das políticas e práticas de
recursos humanos sobre o contrato psicológico. Guest e Conway (2002) descrevem o “estado
do contrato psicológico” como a forma como as promessas e obrigações, que constituem o
conteúdo do contrato psicológico são cumpridas e também consideradas justas. Por sua vez a
avaliação que o indivíduo faz do estado do seu contrato psicológico têm relação com a
confiança na relação de trabalho.
28
Sendo assim, a justiça percebida e a confiança são consideradas variáveis mediadoras
entre o cumprimento ou quebra do contrato psicológico e as suas conseqüências atitudinais e
comportamentais (Guest, 2004; Coyle-Shapiro & Kessler, 2000). O modelo de Guest (2004)
também contempla as conseqüências que o contrato psicológico pode trazer as organizações,
como por exemplo, o comprometimento, a satisfação, os comportamentos de cidadania
organizacional e a intenção em ficar ou sair da organização (LEIRA, PALMA, PINA e
CUNHA, 2006).
Evidências empíricas demonstram que a quebra de contrato está associada à menor
confiança dos empregados (ROBINSON, 1996); satisfação com o trabalho (ROBINSON &
ROUSSEAU, 1994); comprometimento organizacional (COYLE-SHAPIRO & KESSLER,
2000); intenção em permanecer na empresa (TURNLEY & FELDMAN, 1999), pior
desempenho e menor freqüência de comportamentos extra-papel (ROBINSSON, 1996).
Bal et al (2008) a partir de um estudo meta-analítico envolvendo 47 pesquisas
encontraram as seguintes correlações médias da quebra de contrato com: a confiança (r = 0,52), a satisfação com o trabalho (r(p)= -0,43) e o comprometimento organizacional (r(p)= 0,32).
Portanto, quando ocorrem mudanças radicais em alguns termos do contrato
psicológico, podem surgir problemas na relação de trabalho. Quando uma das partes sente que
um termo já antes negociado não está sendo cumprido, pode despertar um sentimento de
injustiça organizacional que por sua vez pode provocar absenteísmo, insatisfação,
29
adoecimento, menor comprometimento e desempenho mais baixo (COHEN-CHARASH &
SPEDTOR, 2001; GREENBERG, 1990).
4.2 JUSTIÇA ORGANIZACIONAL
O conceito de justiça pode ser definido como uma virtude que consiste em dar a cada
um, em conformidade com o direito, o que por direito lhe pertence. (Novo Dicionário Aurélio,
2000). A palavra justiça foi derivada do latim iustitia. Este era o nome de uma deusa romana
que personificava a justiça, representada por uma estátua com olhos vendados, indicando que
a justiça é, ou pelo menos deveria ser, imparcial, sem favorecimentos ou favores,
independente da identidade ou do poder dos indivíduos que buscam a justiça, indicando a
igualdade de direitos entre todos (SILVA, 2003).
Segundo Ulpiano, jurisconsulto romano, (150 a 228 A.C.): "Iustitia est constans et
perpetua voluntas ius suum cuique tribuendi" (Digesto – Digesta, liv. I. tít. 1, p. 10),
correspondendo a “A justiça consiste em dar a cada um o que é seu". Assim, justiça é a
vontade firme e constante de respeitar todos os direitos e de cumprir todos os deveres segundo
Tomás de Aquino (LIMA, 2007).
O sentimento de justiça é intrínseco à consciência humana, isto é, no homem normal
dotado de discernimento do bem e do mal, do certo e do errado, do que é justo e injusto e por
isso tem sido discutido desde a Antiguidade em diversas partes do mundo, e encontrado em
vários textos de caráter religioso ou não. (LIMA, 2007).
30
Um dos exemplos mais interessantes e estruturados pode ser encontrado na República
de Platão. Um dos primeiros a estabelecer as bases teóricas da justiça foi Céfalo, um ancião
Ateniense, que apresentou a justiça como “falar a verdade, pagar as dívidas” e honrar os
deuses; ou seja, Céfalo identifica a justiça basicamente com a boa conduta.
Seu filho Polemarco tem uma percepção muito similar ao pai sobre o que seria justiça,
porém com uma ligeira alteração, pois para ele a “justiça parece consistir em dar o que lhe é
devido e conveniente”, implicando que a “justiça consiste em fazer bem aos amigos e o mal
para os inimigos”, sendo esta uma máxima do sistema moral grego (BHANDARI, 1998;
HINMAN, 2007).
No entanto Trasímaco, um sofista grego, apresenta uma visão cínica da justiça - nova e
crítica – na qual quem possui o poder define o que é justo ou não. Define-se, assim, a justiça
como “o interesse e a conveniência do mais forte”, ou seja, a justiça seria imposta pelo grupo
de maior poder a todos os outros, tornando assim justo o que seja do interesse dos mais fortes,
assim como as leis seriam feitas pelos grupos dominantes para beneficiar o interesse próprio.
Nesta lógica, aqueles que violassem tais leis seriam punidos, pois a violação implicaria uma
violação da justiça.
Ampliando estas definições iniciais de justiça, o irmão mais velho de Platão, Glaucón
desenvolveu uma nova argumentação - que seria conhecido posteriormente como a teoria
social do contrato - defendendo basicamente que somente somos morais porque nos é
conveniente, ou então porque somos forçados a ser.
31
Glaucón descreve a evolução histórica da sociedade tendo a justiça como uma
necessidade no sentido de prover uma proteção para os mais fracos. Nos estágios mais
primitivos das sociedades, onde não havia lei nem governo, os homens eram livres para agir
de acordo com seus desejos; desta maneira os mais fortes se aproveitavam de sua condição
para explorar os mais fracos, que se sentiam cada vez mais injustiçados. A partir desta
situação criou-se um sistema de leis e de governo através de uma espécie de contrato social,
aliado com a crença da filosofia do justo. Ou seja, segundo Glaucón, a justiça vista desta
maneira seria algo artificial, sendo simplesmente o produto de uma convenção, que consegue
controlar a natureza egoísta humana.
Platão aponta que as teorias de justiça compartilhavam de um elemento em comum,
todos eles tratavam a justiça como algo externo, mas não como a condição correta da alma
humana em sua plenitude, uma relação harmônica entre os três componentes da alma humana:
a sensibilidade, a vontade e o espírito.
Sendo assim algo interno e residente na alma humana, sendo natural e não artificial,
não nasce pelo medo dos fracos, mas do desejo da alma humana de cumprir um dever de
acordo com sua natureza, uma “virtude que torna um homem completo e bom, e socialmente
a justiça é uma consciência social que torna uma sociedade internamente harmoniosa e boa”
(BHANDARI, 1998).
No entanto, as discussões de Aristóteles sobre a virtude da justiça, foram o ponto
inicial para praticamente todos os trabalhos ocidentais nesta área. Para o filósofo o elemento
central da justiça é tratar todos os casos de maneira igual, uma idéia que fez vários outros
32
pensadores se indagarem sobre quais similaridades ou critérios são relevantes, tais como
necessidade, mérito ou talento. Aristóteles vai além ao distinguir entre a justiça na
distribuição de riquezas ou outros bens (justiça distributiva) e justiça no caso de reparação,
como por exemplo, no caso de punir alguém por algum ato (justiça retributiva) (Britanica
Concise Encyclopedia, 2007).
Vários outros filósofos discorreram sobre a justiça, por exemplo, Kant declarou: "Se a
justiça pudesse perecer, não teria sentido e nenhum valor que os homens vivessem sobre a
terra". Portanto, a justiça é importante, não apenas no campo do Direito, mas em todos os
fatos sociais por ela alcançados. A vida em sociedade, sem a justiça, seria insuportável
(ARENDT, 1993).
A psicologia social trouxe sua contribuição ao entender o fenômeno da justiça como
uma situação não somente individual, mas também, e principalmente uma experiência de
grupo, pois como as relações ocorrem entre as pessoas e na distribuição de resultados e de
recompensas, sempre há quem os distribua e quem os receba, além de existirem também os
que disputam a recompensa, ou têm interesse na efetivação da justiça, em um grupo
(ASSMAR, 2000).
Os processos de comparação que ocorrem entre os indivíduos de um grupo foram
estudados e estruturados de modo pioneiro por Festinger (1954) em sua teoria da comparação
social. Estas pesquisas permitiram entender melhor o processo pelo qual as pessoas se
comparam no curso das inúmeras interações cotidianas (WHEELER & MIYAKE, 1992;
MUSSWEILER, 2003; WOOD, 1996).
33
Os estudos sobre a justiça no local de trabalho, ou seja, a justiça organizacional tem
crescido nos últimos anos. Os estudos pioneiros foram fundamentados na teoria da eqüidade
(ADAMS, 1963), que se refere à justiça percebida ligada aos resultados. O empregado avalia
a proporcionalidade entre o investimento realizado e os resultados ou recompensas
proporcionados pela organização, tomando como base o que ocorre com ele e colegas de
trabalho. A teoria da eqüidade é um dos modelos teóricos da abordagem de justiça
distributiva, que se refere ao conteúdo das distribuições e à justiça dos resultados alcançados
(ADAMS, 1965; AUSTIN & WALSTER, 1974).
Segundo a teoria da equidade as pessoas se comparam umas com as outras, julgando
se há eqüidade entre os investimentos e contribuições, por um lado, e recompensas e
resultados, por outro. Hipotetiza-se que havendo percepção de iniqüidade as pessoas são
motivadas a restaurar o equilíbrio entre o esforço investido e os resultados (ADAMS, 1965).
No entanto, a teoria da eqüidade e os outros modelos de justiça distributiva não
conseguiram predizer e explicar satisfatoriamente as reações das pessoas à injustiça
percebida. Surgiu, então, a abordagem da justiça processual, desenvolvida por Thibaut e
Walker (1975), melhorando o entendimento de justiça organizacional, sugerindo que as
recompensas materiais não como o único determinante dos sentimentos e atitudes dos
indivíduos em face das distribuições de recompensas.
Nesta abordagem proposta os autores passam a enfatizar a qualidade do processo de
tomada de decisão e a opinião sobre os envolvidos sobre a integridade do processo utilizado.
Ou seja, o modelo de justiça processual utiliza como independentes o julgamento das pessoas
34
sobre as recompensas e o julgamento da justiça do processo pelo qual houve a distribuição
(BEN-ARI, YISHAY e HAR-EVEN, 2006).
A justiça processual envolve a percepção de justiça do processo através do qual são
estabelecidos os resultados e recompensas. Pois os resultados são frutos de processos e
procedimentos, o que leva os trabalhadores a desejarem saber como foram feitas as avaliações
de desempenho, quais os critérios adotados nas promoções e regras utilizadas para demissões
de empregados, entre outros.
Thibaut e Walker (1975) defendem que as pessoas podem até aceitar bem resultados
desfavoráveis, desde que os procedimentos para se alcançar estes resultados sejam vistos
como legítimos e justos, inclusive possibilitando aos envolvidos expressar suas opiniões e
defender suas posições durante o processo. Essa perspectiva sugere que a distribuição de
recompensas nem sempre é tão relevante quanto os procedimentos através dos quais elas são
liberadas (LIND, KANFER & EARLEY, 1990).
Aproximadamente na mesma época, surge também a abordagem da justiça
interacional. Esta dimensão enfoca o aspecto interpessoal das práticas organizacionais; mais
especificamente, o tratamento interpessoal e a comunicação entre a chefia e os seus
subordinados (COHEN-CHARASH & SPECTOR, 2001).
Os elementos sociais ganham destaque na justiça interacional (COLQUITT,
CONLON, WESSON, POSTER e Ng, 2001). Desde o seu aparecimento, essa dimensão da
justiça tem provocado polêmica. Por exemplo, Cropanzano e Greenberg (1997) declaram que
há dificuldade na distinção conceitual entre a justiça processual e a interacional.
35
Diversos estudos apóiam a distinção entre a justiça distributiva e a processual
(GILLILAND, 1994; SWEENEY & McFARLIN, 1993). Entretanto, os dados disponíveis não
são conclusivos quanto à diferença entre as dimensões interacional e processual da justiça.
Alguns estudos suportam essa diferença e indicam que a justiça interacional e processual
deveriam ser tratadas como construtos diversos (COLQUITT, 2001; RANDALL et al., 1999;
MASTERSON et al., 2000). Ao contrário, outros estudos não encontraram distinção entre os
dois tipos de justiça (CROPANZANO & GREENBERG, 1997; KONOVSKY &
CROPANZANO, 1991).
Alguns autores desdobram a justiça interacional em justiça interpessoal e justiça
informacional (COLQUITT, CONLON, WESSON, PORTER & Ng, 2001). A interpessoal
diz respeito à sensibilidade social, ou seja, ao grau com que o gestor adota um tratamento
educado, honesto e de respeito em relação às pessoas afetadas pelos procedimentos e decisões
distributivas de justiça. A informacional se refere ao fornecimento de informações e
explicações acerca das decisões tomadas.
A perspectiva de quatro dimensões da justiça organizacional proposta por Greenberg
(1993): justiça distributiva, processual, interpessoal e informacional foi adotada na presente
pesquisa. Tomou-se tal decisão com base em estudos prévios que indicam que este modelo de
quatro dimensões se ajustou melhor aos dados, em algumas categorias profissionais
brasileiras e portuguesas, do que o modelo em que as dimensões interpessoal e informacional
aparecem congregadas num único fator interacional (REGO, 2001; ASSMAR et al., 2002).
36
A pesquisa prévia tem indicado que os empregados que têm percepções mais
favoráveis de justiça, acerca da organização em que trabalham, tendem mais a: acatar as
decisões da gerência, apresentar comportamentos socialmente favoráveis e evitar
comportamentos anti-sociais (TEPPER, 2001; SKARLICKI & FOLGER, 1997). Além disso,
os empregados tendem a apresentar melhor saúde quando percebem as organizações como
mais justas.
Em um estudo recente Almeida e Monteiro da Silva (2006) encontraram uma forte
associação entre e a saúde geral percebida e a justiça distributiva; os indivíduos que estavam
situados no grupo de menor percepção de justiça distributiva apresentavam 2,57 vezes (IC
95% - 1,46-4,52) maior probabilidade de relatar uma baixa percepção de saúde geral do que
os indivíduos que tinham uma maior percepção de justiça, e uma razão de chance de 2,79 (IC
95% - 1,93 – 4,02) de reportar burnout na dimensão de ineficácia profissional em relação ao
mesmo grupo, indicando que a percepção de injustiça organizacional pode ser danosa para os
empregados.
Segundo Greenberg (1990), a justiça organizacional é um requisito básico para o
funcionamento eficaz das organizações e a satisfação pessoal dos seus membros. Cropanzano
e Greenberg (1997) assinalam que a justiça é algo que os indivíduos usam para definir suas
relações com seus empregadores.
Cohen-Charash e Spector (2001) observaram que o desempenho e os comportamentos
anti-produtivos no trabalho, como por exemplo: procrastinar, sonegar informações, entre
outros que são considerados como conseqüências da injustiça percebida, estavam
37
principalmente relacionados com a justiça processual. Ainda no estudo acima referido, o
comportamento de cidadania organizacional (por exemplo, altruísmo e consideração) foi
significantemente predito pela justiça processual e distributiva. A confiança na organização
correlacionou-se diretamente com as percepções de justiça distributiva (r(p)= 0,43),
processual (r(p)= 0,48) e interacional (r(p)= 0,40). A satisfação com o trabalho apresentou
correlação com a percepção de justiça distributiva (r(p)= 0,47), processual (r(p)= 0,43) e
interacional (r(p)= 0,41). Os dados indicam que as organizações têm benefícios quando se
comportam de modo considerado justo por seus membros.
Estudos também têm mostrado que as reações à injustiça organizacional são maiores
quando o empregado percebe que houve uma injustiça distributiva acompanhada de
procedimentos injustos, não éticos e um tratamento interpessoal inadequado (SKARLICKI &
FOLGER, 1997).
Ou seja, as dimensões de justiça têm um forte componente interacional. Em um estudo
de Kickul (2002) o comportamento de trabalho impróprio foi maior quando após uma
percepção de violação de contrato foi acompanhada de uma percepção de injustiça
organizacional nas dimensões processual e interacional.
Os conceitos de quebra de contrato e injustiça organizacional são bem próximos, pois
uma quebra de contrato pode ser vista como uma injustiça distributiva para com uma das
partes. Alguns autores têm incorporado a quebra de contrato como uma forma de injustiça
distributiva (KICKUL et al, 2001).
38
A intensidade das reações emocionais e comportamentais que se configuram após
uma percepção de quebra de contrato pode ser moderada pela maneira que o individuo
percebe o contexto organizacional em que esta quebra de contrato ocorre (KICKUL et al,
2001).
Este contexto inclui também o quão justo o indivíduo foi tratado pela organização no
processo. Ainda mais especificamente os resultados podem ser moderados por diferentes
dimensões de justiça organizacional: nos
resultados obtidos,
nos procedimentos
implementados e também na qualidade de tratamento interpessoal recebido pelo individuo
(KICKUL et al, 2001).
A insatisfação gerada pela percepção de quebra de contrato pode ser ainda maior no
caso de não haver também justiça interacional no processo, ou seja, os motivos e informações
não serem divulgadas de modo a justificar o descumprimento de promessas ou a não
distribuição das recompensas.
A ausência de explicações adequadas ou justificativas combinadas com a falta de
cumprimento da promessa pode sugerir que o empregado não merece respeito e que é visto
como um membro insignificante da organização, e pode vir a desenvolver sentimentos fortes
de raiva e culpar a organização por ser a causadora do resultado insatisfatório. Almeida e
Monteiro da Silva (2006) fornecem suporte empírico a esta afirmação.
Na pesquisa realizada com funcionários de nível operacional, o grupo que apresentava
baixa percepção de justiça distributiva aliada com baixa percepção de justiça interacional,
possuía uma maior percepção de ineficácia profissional do que o grupo que apresentava baixa
39
percepção de justiça distributiva, mas uma percepção maior de justiça interpessoal
(ALMEIDA & MONTEIRO DA SILVA, 2006)
De acordo com Tepper (2001), as relações da justiça processual com alterações de
sofrimento psíquico eram mais fortes quando a justiça distributiva era baixa. Esses achados
apóiam um modelo integrativo dos processos de justiça e estresse, que caracteriza a
informação sobre justiça distributiva como um input para a apreensão de dano/ameaça (isto é,
apreensão primária) e a justiça processual como um input para a apreensão de recursos de
coping, ou seja, o processo de enfrentamento de estressores. Dado que as pessoas precisam de
pouca informação sobre recursos de coping, quando elas não experimentam dano ou ameaça,
a justiça processual seria menos importante quando a justiça distributiva fosse elevada.
Dados nacionais ainda são escassos, todavia, Monteiro da Silva e Almeida (2004)
encontraram uma associação inversa e significativa entre a exaustão emocional e o
comprometimento afetivo. No modelo cúbico de regressão simples, a exaustão explicou 18%
da variância do comprometimento. O poder preditivo do burnout foi maior para os
participantes masculinos (R2 = 0, 276), em comparação com os do gênero feminino (R2 =
0,087).
O comprometimento afetivo dos homens foi, então, mais prejudicado, pelo estresse
ocupacional, do que o das mulheres, ou seja, o estresse ocupacional tinha um maior impacto
no comprometimento organizacional do que no caso das mulheres, sugerindo que homens
sujeitos a um alto nível de estresse têm o seu comprometimento mais diminuído, em relação
às mulheres. Além disso, houve uma tendência de superioridade do comprometimento afetivo
40
na amostra feminina, em relação ao masculino (p-valor =0,053), mostrando uma tendência de
que as mulheres possam ser mais comprometidas do que os homens.
Schneider, Gunnarson e Niles-Jolly (1994) defendem que os julgamentos de justiça e a
conseqüente confiança na organização são resultantes da percepção de há um “mundo justo na
organização” e produzem nos empregados sentimentos de confiança que, por sua vez, são
responsáveis por manifestações de comportamentos de cidadania organizacional.
Segundo Wiesenfeld, Brockner e Thibault (2000), os gerentes que percebiam os
procedimentos de dispensa de empregados como mais injustos relatavam que executavam
menos os comportamentos eficazes necessários em tempos de mudança organizacional. Além
disso, a relação entre a injustiça processual e o comportamento de gerência eficaz foi mediada
pela auto-estima dos gerentes. Quanto maior a injustiça processual, mais baixa a auto-estima
dos gerentes e menor a freqüência de comportamento gerencial eficaz, além de um menor
comprometimento organizacional.
4.3 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
O comprometimento é definido como uma força que mantêm um indivíduo a um curso
de ação com relevância para um ou mais partes. Assim, o comprometimento se distingue de
formas de motivação baseadas em troca e ações baseadas em resultados e pode influenciar o
comportamento mesmo na ausência de motivação extrínseca ou atitudes positivas, fazendo o
41
comportamento individual ser mantido mesmo em situações onde existem racionalmente
reações para mudá-lo (BRICKMAN, 1987 apud MEYER e HERSCOVITCH, 2001).
O comprometimento organizacional corresponde a uma ligação ou um estado
psicológico do indivíduo associado à organização, que o estimula a empreender esforços,
internalizar e adotar os valores e conseqüentemente permanecer na organização (O´REILLY
& CHATMAN, 1986 apud MEYER e HERSCOVITCH, 2001). Mowday, Porter e Steers
(1982 apud MEDEIROS, 2003) afirmam que o comprometimento organizacional pode ser
caracterizado por três fatores:
a) uma forte crença e a aceitação dos objetivos e valores da organização;
b) estar disposto a exercer um esforço considerável em beneficio da organização; e
c) um forte desejo de se manter membro da organização.
No entanto, ainda existe pouco consenso sobre o que vem a ser o comprometimento
organizacional, sendo definido e mensurado de forma muito diversa (MEYER e
HERSCOVITCH, 2001), pois alguns modelos conceituais do comprometimento são tratados
como unidimensionais, enquanto vários outros autores têm considerado o comprometimento
como um construto multidimensional (MEYER e HERSCOVITCH, 2001).
Um dos primeiros autores a considerar o comprometimento como um construto
multidimensional foi Kelman (1958 apud MEDEIROS, 2003), que utilizou três bases
diferentes em que os empregados poderiam estar comprometidos com a organização:
42
a) Submissão - ou motivação instrumental, motivado por recompensas extrínsecas;
b) Identificação – envolvimento que se baseia em um desejo de pertença, ou seja,
afiliação;
c) Internalização – envolvimento que ocorre quando os valores do individuo e da
organização coincidem;
Atualmente, entre os autores que consideram o construto multidimensional, os estudos
têm indicado as seguintes dimensões para o comprometimento: comprometimento afetivo
(CA), comprometimento calculativo (CC) e o comprometimento normativo ou moral (CN)
(ALLEN & MEYER, 1996). No Brasil a validação do instrumento de comprometimento
organizacional foi feita por Medeiros (1997), Ricco (1998) e Bandeira (1999). As três
dimensões têm implicações diretas para a permanência na organização, todavia diferem
bastante em termos conceituais.
Segundo Medeiros (2003) o enfoque afetivo dominou a literatura por muitos anos, e
surgiu a partir das pesquisas pioneiras de Lyman, Porter e sua equipe, onde assumiam esta
dimensão como atitudinal (Mowday, Steers e Porter, 1979; Mowday, Porter e Stress, 1982
apud Medeiros, 2003). Mowday, Steers e Porter defendem que o comprometimento afetivo
vai muito além de uma postura de lealdade passiva em relação à organização e envolve
também um relacionamento ativo de buscar o seu bem estar da organização. Criaram, ainda,
um instrumento para medir o comprometimento conhecido como Organizational Commitment
Questionnarie (Mowday, Steers e Porter, 1979). Tal instrumento, no caso brasileiro, foi
validado por Borges-Andrade, Afanasief e Silva (1989) apresentando coeficiente de
consistência interna, considerado bom, com alfa de Cronbach = 0,80.
43
O comprometimento afetivo está ligado à identificação, envolvimento e ligação
emocional com a organização. Os empregados com elevado CA ficam na organização porque
querem, identificam-se com ela, aceitando os seus valores e objetivos e se dispondo a ajudá-la
a atingi-los. Além disso, segundo extensa literatura o comprometimento afetivo está associado
normalmente a boas experiências e satisfação no trabalho, sendo uma ligação espontânea e a
que, segundo a literatura, apresenta melhores resultados pessoais e organizacionais (ALLEN e
MEYER, 1996).
O enfoque instrumental ou calculativo é de acordo com Medeiros (2003) o segundo
enfoque mais considerado na literatura de comprometimento organizacional. Este enfoque foi
derivado do estudo de Becker (1960), o qual descreve o comprometimento instrumental como
uma tendência do individuo em se comportar em “linhas consistentes de atividade”, em
inglês, side bets, ou seja, trocas laterais, assumindo papeis, e comportamentos para
permanecer na organização, se for o mais vantajoso a se fazer de acordo com sua percepção.
O CC envolve o reconhecimento dos custos associados a deixar a organização. Os
indivíduos com elevado CC permanecem na organização por conveniência ou porque
precisam. Eles relutam em perder os investimentos que acumularam na organização e que
provavelmente não conseguirão substituir ou compensar em outro emprego, indicando que os
custos de se desligar da organização são demasiadamente grandes para que considere outras
opções, pois envolvem uma avaliação dos custos associados a sair, ou seja, trata-se de um
cálculo de perdas e ganhos nas trocas que o indivíduo faz com a organização.
44
O individuo que conta com uma predominância desta base de comprometimento
permanece no seu emprego por não possuir outra opção que seja tão boa financeiramente
quanto a atual, por falta de alternativas no mercado ou, ainda, por ainda por multas ou
despesas na saída do atual emprego que seriam mais prejudiciais do que a permanência no
atual trabalho.
No entanto, McGee e Ford (1997 apud MEDEIROS, 2003) em um trabalho cujo
propósito era o de testar as propriedades psicométricas da escala de Allen e Meyer, acabaram
por confirmar sua boa confiabilidade, mas encontraram mais duas dimensões na escala
instrumental. A primeira se relacionava com a falta de oportunidades externas e a segunda
continha itens que refletiam um sentimento de pressão dos demais integrantes da empresa ou
do grupo e o sacrifício pessoal em deixar a organização, surgindo assim a base teórica para a
abordagem normativa do comprometimento organizacional.
Wiener (1982 apud MEDEIROS, 2003) define esta – nova - dimensão de
comprometimento como todas as pressões normativas internalizadas que fazem que um
indivíduo aja de determinadas maneiras e escolha um caminho que vá ao encontro dos
objetivos e valores organizacionais. Estas pressões são normalmente derivadas da cultura da
empresa, impondo padrões de ação e de comportamento, utilizando normas e regulamentos ou
missões fortes e disseminadas por toda a organização (MEDEIROS, 2003).
Isto é, o CN está baseado num senso de dever ou obrigação para com a empresa. Os
que permanecem na empresa devido a um comprometimento moral tomam esta posição
respondendo à pressão dos demais, tendo a convicção de que isso é correto e moralmente
45
adequado, acreditando que “devem” permanecer na organização, pois têm uma dívida moral
com ela, ou com as pessoas que lá trabalham.
O comprometimento organizacional tem sido amplamente estudado, contando com
uma ampla base de artigos e pesquisas realizadas nacionalmente e internacionalmente,
resultado da estruturação do tema, sua importância prática e teórica e criação de instrumentos
padronizados para a pesquisa.
Um estudo de Lago (1996), por exemplo, testou a existência ou não de diferença
significativa no nível de comprometimento organizacional dos controladores de tráfego aéreo
(CTA's) civis e militares e preditores do comprometimento.
O estudo evidenciou um nível de comprometimento baixo sem diferença significativa
no comprometimento de civis e militares. O modelo preditivo conseguiu explicar 48% da
variabilidade do comprometimento organizacional do CINDACTA I. As variáveis do grupo
gestão eficaz de recursos humanos foram as melhores preditoras. Foram propostas
intervenções para elevar o nível de comprometimento no CINDACTA I, tais como: maior
apoio ao desempenho dos CTA's, melhoria no relacionamento interpessoal e melhorias no
salário. Este baixo comprometimento já foi verificado neste estudo exploratório em 1996,
que aponta alguns fatores responsáveis pela baixa motivação e outros problemas dos
controladores de vôo, considerados como um dos maiores responsáveis pela crise da aviação
comercial brasileira, conhecido como apagão aéreo, ocorrido em 2007 (VEJA, 2007).
Bastos e Borges-Andrade (2002) utilizaram instrumentos para coletar dados sobre o
comprometimento com a organização, com a carreira e com o sindicato, chegando a uma
46
classificação constituída de uma combinação de oito tipos, com quatro pares antagônicos. Tal
classificação foi aplicada a indivíduos em várias empresas com características diversas como
administração publica direta, empresa metalúrgica, fundação de saúde e uma empresa de
telecomunicação.
Tais empresas ou culturas organizacionais comparadas apresentaram diferentes
padrões em relação ao comprometimento em seus diferentes níveis. Por exemplo, a empresa
de administração pública direta apresentou baixo comprometimento, predominância de um
grupo de “descompromissados”, uma alta proporção de indivíduos classificados como
“comprometidos somente com a carreira” e uma presença relativamente mais alta de
indivíduos dos grupos chamados de “sindicalistas” ou “profissionais sindicalistas”, perfil
diverso do encontrado em indústrias metalúrgicas que apresentou alto comprometimento
organizacional e uma proporção grande de indivíduos “comprometidos” e um alto
comprometimento com a carreira.
Rego e Souto (2004) introduzem um novo conceito - organizações autentizoicas, que
seriam organizações nas quais os empregados confiam nas pessoas para as quais trabalham,
têm orgulho do que fazem e sentem prazer em trabalhar com os outros. Este construto
compreende as dimensões de espírito de camaradagem, credibilidade do superior,
comunicação aberta com o superior, oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento
pessoal, eqüidade e conciliação trabalho-família. O trabalho teve como objetivo verificar
como estas dimensões explicariam o comprometimento organizacional nas dimensões afetiva,
normativa e instrumental.
47
No entanto os resultados foram diferentes para as amostras portuguesas e brasileiras.
Na amostra portuguesa o espírito de camaradagem explicou 38% da variância do
comprometimento organizacional, ao mesmo tempo, a existência de oportunidades de
aprendizagem e desenvolvimento pessoal explicou quantidade também altamente significativa
(p-valor=0,001).
O
comprometimento
normativo
e
calculativo
foram
explicados
principalmente pela credibilidade dos superiores, de modo também significativo (pvalor=0,001).
Neste estudo os empregados brasileiros apresentaram antecedentes diferentes para
explicar as dimensões do comprometimento. O comprometimento afetivo nesta amostra
esteve relacionado com maior intensidade à credibilidade dos superiores (r² = 0,36) seguidas
pelo espírito de camaradagem (r² = 0,19); o comprometimento normativo esteve relacionado
igualmente com a credibilidade dos superiores e a presença de oportunidades de
aprendizagem e desenvolvimento pessoal.
Em uma pesquisa realizada com 750 funcionários do Banco do Brasil, Fonseca e
Bastos (2002) encontraram relações positivas entre o comprometimento organizacional
afetivo e percepção de um desempenho superior no trabalho e também a criatividade. Naves
e Coleta (2003) por sua vez, em outro estudo com o objetivo de determinar os antecedentes do
comprometimento organizacional, verificaram
que o cumprimento das promessas
organizacionais, a percepção de um salário satisfatório, e oportunidades de treinamento
estiveram associadas a um maior comprometimento afetivo.
Um estudo conduzido por Wasti (2002), na Turquia, mostrou que o comprometimento
48
afetivo é também uma função de experiências positivas no exercício da função, envolvendo
um trabalho agradável e bons resultados pessoais. Desta maneira, pressupõe-se que
experiências negativas como o estresse ou burnout estejam associados a um menor
comprometimento. O estudo supra mencionado de Wasti também gerou resultados
interessantes sobre a relação do tipo de comprometimento com outras variáveis. A correlação
entre CA e desejo de se desligar da organização foi significativa e inversa (r(p)= -0,64),
enquanto a correlação do desejo de sair da organização com o CC foi menor (r = -0,15). Esses
dados mostram que o CA é um melhor preditor da intenção de não se desligar de uma
organização do que o CC.
No estudo acima, foi também observada uma correlação positiva e significativa entre o
CA e a satisfação com a vida em geral (r(p)= 0,44), enquanto o CC não se relacionou
significativamente com a satisfação pessoal (r(p)= -0,05). Tais dados sugerem que
empregados que possuem um desejo de permanecer na organização relatam um maior nível de
bem-estar. Entretanto, os que estão na organização por não terem outras opções, ou porque os
custos de sair são muito grandes, não gozam de bem-estar e satisfação com suas vidas.
Observou-se também uma correlação direta significativa entre o CA e o comportamento
extra-papel (r(p)= 0,47), todavia não houve correlação significativa entre o comportamento
extra-papel e o CC.
Outro estudo por Vandenberghe, Bentein e Stinglambher (2002) mostrou que o
comprometimento afetivo pode estar relacionado com a organização, com a supervisão ou
com o grupo de trabalho. Além disso, estas áreas do CA podem ser fidedignamente
distinguidas, possuem antecedentes diversos e influenciam de modo específico e singular a
49
intenção de sair da empresa e o desempenho no trabalho. O CA em relação à organização, à
supervisão ou ao grupo de trabalho apresentou sempre correlação negativa com a intenção de
deixar a organização: ( r(p)=- 0,71 , r(p)= -0,56 e r (p)= -0,55, respectivamente). Os dados
também sugerem que o CA é a forma de comprometimento que mais apresenta resultados
favoráveis e que poderia ser considerado o tipo mais produtivo e positivo de
comprometimento, mantendo o trabalhador motivado e satisfeito e, portanto, ajudando a
organização a atingir suas metas e objetivos.
4.4 QUEBRA DO CONTRATO PSICOLÓGICO E JUSTIÇA ORGANIZACIONAL
Uma grande parte da pesquisa sobre o contrato psicológico trata das reações dos
empregados às promessas não cumpridas pela organização. Rousseau (1995) aponta que
quando existe uma percepção que a organização não cumpriu as suas promessas, configura-se
uma quebra do contrato psicológico, sendo definida como a percepção do empregado de que
ele recebeu menos do que foi prometido. Sendo assim, existe um desequilíbrio, ou seja, uma
discrepância entre o que é prometido e o que é cumprido, podendo levar a algumas
expectativas não confirmadas, perda da confiança e a insatisfação com o trabalho (LEIRA,
PALMA, PINA e CUNHA, 2006).
No entanto, Rousseau (1989) defende que embora algumas promessas e obrigações
não sejam cumpridas, nem todas se configuram em sentimento de violação de contrato, que
vai além da percepção de quebra de contrato e inclui também sentimentos e dúvidas mais
gerais sobre a confiança e o respeito da organização pelos empregados.
50
A teoria da relação social de troca propõe que os empregados são motivados a buscar
uma relação justa entre eles e a organização (HOMANS, 1961 apud TURNLEY, 2005), mas
quando existem discrepâncias o cumprimento do contrato, configura-se um desequilíbrio na
relação de troca, o que se caracteriza como uma injustiça distributiva, então para equilibrar a
relação após a quebra de contrato, os empregados são motivados a reduzir o seu
comprometimento com a organização ou contribuir menos para a organização de uma forma
geral (TURNLEY, 2005).
No entanto, a violação do contrato psicológico é conceitualmente distinta da quebra do
contrato psicológico, embora esteja normalmente relacionada. Pois a violação de contrato
psicológico é definida como o estado emocional ou afetivo que pode, mas que não
necessariamente ocorre após uma percepção da quebra de contrato, estando frequentemente
associada a sentimentos de ódio, injustiça, ressentimento e desconfiança que surge após a
percepção que o contrato psicológico não foi cumprido (RAJA, JOHNS & NTALIANIS,
2004 apud TURNLEY, 2005).
Segundo o The American Heritage Dicitionary of The English Language (2002), na
língua inglesa os termos breach e violation são sinônimos, no entanto, a ruptura (breach) e a
infração (infraction) são palavras menos específicas, indicando simplesmente o não
cumprimento de promessas ou contratos, enquanto uma violação (violation) é um ato
cometido de maneira proposital e com um completo desrespeito a considerações legais,
morais ou éticas no ato de não cumprir as promessas ou contratos estabelecidos.
51
A distinção entre os dois termos: quebra e violação de contrato, apresenta uma grande
importância para o estudo do contrato psicológico. Em um artigo Robinson e Morrinson
(2000) fazem a distinção de maneira clara e objetiva, apresentando os fatores que explicam
quando uma quebra de contrato psicológico pode se transformar em um sentimento de
violação de contrato psicológico.
Alguns pesquisadores notaram o papel moderador das dimensões de justiça nestas
reações (MORRINSON e ROBINSON, 1997; ROUSSEAU, 1995) definindo o contexto em
que a quebra é percebida como uma violação de contrato. O modelo seguinte adaptado de
Robinson e Morrinson (2000) ilustrar o processo (figura 3):
Atribuição de
Causalidade
Justiça
percebida
PROCESSO DE
INTERPRETAÇÃO
Quebra de
Contrato
Violação de
Contrato
Figura 3: Fatores preditores da percepção de violação de contrato (Adaptado de Robinson e
Morrison, 2000)
52
Robinson e Morrinson (2000) afirmam que a quebra de contrato é um evento que não
leva necessariamente a uma percepção de violação de contrato psicológico, pois, após a
percepção de quebra de contrato os indivíduos entram em um processo de interpretação, pelo
qual buscam entender o contexto em que a quebra ocorreu e de significado do evento, e tal
interpretação envolve não somente o resultado da quebra (justiça distributiva), mas também
porque a situação ocorreu, ou seja, os fatores envolvidos e também como o individuo foi
tratado durante todo o processo em que a quebra ocorreu.
Turnley e Feldman (1999) desenvolveram um framework para descrever o processo de
apreensão da violação de contrato psicológico. Eles examinam em quais condições as
promessas não cumpridas passam a ser percebidas como violações de contrato, utilizando
fatores como a fonte de promessas, ou seja, quais agentes que fizeram a promessa, o tipo de
promessa que não foi cumprido, algumas características individuais, a magnitude da
discrepância entre o prometido e o recebido, o tempo entre a promessa e a discrepância e a
causa percebida para que as promessas não tenham sido cumpridas. Os dados indicaram que
os gerentes tinham maior probabilidade de procurar por um novo emprego se apresentassem
sentimentos de violação de contrato e baixa percepção de justiça processual.
Ainda segundo Turnley e Feldman (1999) a discrepância entre a compensação, ou
seja, uma injustiça distributiva apresenta uma maior probabilidade de ser percebida como uma
violação de contrato psicológico, pois a distribuição de recompensa é considerada como
muito importante pois: influenciam o padrão de vida, o sentimento de equidade em relação
aos outros empregados, além de serem mais facilmente percebidos por serem tangíveis e
comparáveis em relação aos colegas de trabalho.
53
A quebra de contrato no que tange as recompensas, o que implica a perda dos
benefícios e de resultados esperados, faz com que os empregados busquem reequilibrar a
relação com a organização, muitas das vezes através de reações negativas, comportamentais
ou atudinais (KICKKUL e LESTER, 2001).
Um estudo conduzido por Robinsson, Kraatz e Rousseau (1994) apontou que
aproximadamente 55% dos empregados (estudantes de MBA) acreditavam que suas
organizações não cumpriram suas obrigações e promessas nos últimos dois anos. Além disso,
a violação do contrato psicológico esteve diretamente relacionada com o turnover e
inversamente correlacionada com a confiança e a satisfação.
A percepção de justiça é um dos fatores que permite entender melhor o contexto da
quebra de contrato. Pois, se espera que as reações sejam melhores em casos nos quais os
indivíduos percebem que o motivo de uma promessa não ter sido cumprida foi comunicado,
justo ou bem justificados, e sejam piores, nos casos onde a quebra de contrato ocorre sem uma
boa comunicação, de forma injusta ou sem uma razão plausível ou apenas para beneficiar um
grupo em relação ao outro.
Quando a quebra ocorre em um contexto de procedimentos injustos e não éticos,
acompanhados de tratamento igualmente não adequado, os empregados podem desenvolver
sentimentos de raiva e frustração e diminuição no comprometimento organizacional, ou seja,
experimentam uma violação no contrato psicológico (MORRINSON e ROBINSON, 1997).
54
4.5 MODELO CONCEITUAL
O presente estudo se propôs a estudar as reações dos empregados à violação e a
quebra de contrato psicológico na percepção de justiça organizacional e no comprometimento,
nas diferentes dimensões destes construtos, nomeadamente a justiça distributiva, processual,
interpessoal e informacional e o comprometimento afetivo, normativo e calculativo. Foi
também analisado também o impacto da percepção de justiça organizacional em suas
diferentes dimensões no comprometimento organizacional. O modelo conceitual está
apresentado na figura 4:
Comprometimento
Organizacional
Violação do
contrato
psicológico
Quebra do
contrato
psicológico
Justiça
Organizacional
.
Figura 4 – Modelo Conceitual
5 METODOLOGIA
Nesta seção serão discutidos o tipo e método de pesquisa adotado no estudo, os
procedimentos utilizados, os critérios para a definição da amostra, os participantes e os
instrumentos utilizados no estudo.
55
5.1 TIPO DE PESQUISA
Vergara (1997) propõe uma taxionomia para classificar os tipos de pesquisa, segundo
dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios de investigação. No que se refere
aos fins, a pesquisa poder ser do tipo exploratória, descritiva, explicativa, metodológica,
aplicada ou intervencionista.
A pesquisa exploratória trata de uma modalidade de pesquisa utilizada principalmente
quando não existe trabalho científico anterior, buscando um conhecimento maior sobre o
tema. A pesquisa exploratória também é utilizada para casos em que, por falta de
familiaridade com o problema de pesquisa, é necessário um estudo que oriente a direção a ser
seguida. Este tipo de pesquisa admite a formulação de hipóteses, que podem surgir no
decorrer do trabalho, mas não é um elemento fundamental dessa modalidade de pesquisa.
A pesquisa descritiva busca descrever as características de determinada população ou
fenômeno, estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não têm o objetivo
de explicar os fenômenos que descreve, embora possa servir de base para tal explicação.
(VERGARA, 2000). A pesquisa descritiva pode ou não trabalhar com a formulação de
hipóteses e, muitas vezes, pode servir de base para estudos de relações causais.
(FERNANDES & GOMES, 2003).
Vergara (2000, p. 47) afirma que esse tipo de pesquisa "tem como principal objetivo
tornar algo inteligível justificar-lhe os motivos. Visa, portanto, esclarecer quais fatores
contribui de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno". Este tipo de
pesquisa utiliza a pesquisa descritiva como base para suas explicações.
56
Resumidamente, um estudo exploratório seria o que se realizaria nos casos em que
houvesse pouco conhecimento do assunto, enquanto a pesquisa descritiva pretenderia apenas
descrever certo fenômeno ou população, podendo até estabelecer certas correlações acerca
dos fenômenos sem implicar, entretanto, causalidade. As relações de causa e efeito seria
objeto das pesquisas explicativas (VERGARA 1997).
A presente pesquisa pode ser classificada quanto aos fins como uma pesquisa
exploratória, descritiva (VERGARA, 1997) buscando expor características dos grupos
estudados, aplicando técnicas como análises de correlação para entender como os fenômenos
de quebra de contrato a percepção de justiça e comprometimento organizacional estão
associados, além de verificar as diferenças entre os diversos grupos na organização.
De certo modo, esta pesquisa também pode ser classificada segundo a classificação de
Vergara (1997) como aplicada ou prática que é “fundamentalmente motivada pela
necessidade de resolver problemas concretos, mais imediatos ou não”, pois envolve um
inventário das percepções dos termos do contrato para que a organização possa ter uma
política de recursos humanos e de comunicação adequadas de forma a evitar distorções entre
as partes.
No que se refere aos meios, ainda segundo Vergara (1997), as pesquisas podem ser
classificadas como de campo, de laboratório, telematizada, documental, bibliográfica,
experimental, ex-post facto, participante, pesquisa-ação e estudo de caso.
Quanto aos meios de investigação a pesquisa pode ser classificada segundo Vergara
(1997) como uma pesquisa bibliográfica e de campo.
57
A pesquisa é classificada como bibliográfica, pois foram consultadas publicações
avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, dissertações, internet
entre outros meios. Fernandes e Gomes (2003) afirmam que a pesquisa bibliográfica é, sem
dúvida, uma das fontes mais importantes de pesquisa e constitui etapa prévia a ser feita em
um processo de pesquisa, seja qual for o problema em questão e tem como finalidade colocar
o pesquisador em contato com tudo o que foi dito, escrito ou filmado sobre determinado
assunto.
A pesquisa é classificada também como de campo, pois foram utilizados entrevistas
semi-estruturadas e questionários padronizados aplicados aos participantes da pesquisa.
5.2 MÉTODO DE PESQUISA
A pesquisa ou método científico normalmente é definido como quantitativo ou
qualitativo em função do tipo de dados coletados e das análises efetuadas, podendo ser
basicamente de natureza quantitativa ou qualitativa.
Na pesquisa quantitativa o pesquisador usa principalmente o paradigma pós-positivista
para criar o conhecimento, isto é, utiliza relações de causa e efeito entre variáveis, a reduz o
problema e sua análise a variáveis, hipóteses e questões bem específicas, fazendo uso de
instrumentos de medidas e observação, utilizando testes de hipóteses. Normalmente a
estratégia de pesquisa quantitativa emprega experimentos e surveys, coleta tais dados através
de instrumentos predeterminados que fornecem dados estatísticos (CRESWELL, 1998).
58
A pesquisa quantitativa normalmente se mostra apropriada quando existe possibilidade
de medidas quantificáveis de variáveis e inferências a partir de amostras de uma população.
Esse tipo de pesquisa usa medidas numéricas para testar construtos científicos e hipóteses, ou
busca padrões numéricos relacionados a conceitos cotidianos. Em contrapartida, a pesquisa
qualitativa se caracteriza, principalmente, pela ausência de medidas numéricas e análises
estatísticas, examinando aspectos mais profundos e subjetivos do tema em estudo. (DIAS,
1999).
O termo pesquisa qualitativa é utilizado para designar qualquer tipo de pesquisa que
produz conclusões que não através de procedimentos estatísticos ou outros meios de
quantificação (STRAUSS & CORBIN, 1998 apud CRESWELL, 1998). Os métodos mais
comuns de coleta de dados qualitativos são: observação, entrevistas, análise documental e
materiais audiovisuais (CRESWELL, 1998).
A pesquisa qualitativa é indutiva, isto é, o pesquisador desenvolve conceitos, idéias e
entendimentos a partir de padrões encontrados nos dados, ao invés de coletá-los para
comprovar teorias, hipóteses e modelos preconcebidos. Os métodos qualitativos geralmente
empregam procedimentos interpretativos, pressupostos relativistas e representação verbal dos
dados, em contraposição à representação numérica (SUTTON, 1993).
De uma forma geral, os métodos qualitativos são menos estruturados, proporcionam
um relacionamento mais longo e flexível entre o pesquisador e os entrevistados, e lidam com
informações mais subjetivas, amplas e com maior riqueza de detalhes do que os métodos
quantitativos (DIAS, 1999).
59
Atualmente, no entanto o debate sobre o método de pesquisa migrou de qualitativo ou
quantitativo para como as práticas de pesquisa se localizam em um continuum entre os dois
métodos (NEWMAN & BENZ, 1998 apud CRESWELL, 1998). A combinação de métodos
quantitativos e qualitativos com intuito de proporcionar uma base contextual mais rica para
interpretação e validação dos resultados é defendida por vários autores, principalmente pela
justificativa de que a abordagem mista permite usufruir as vantagens das duas disciplinas e
compensar suas limitações (KAPLAN & DUCHON, 1988; CRESWELL, 1998; RITCHIE &
LEWIS, 2003).
Para esta pesquisa foi utilizada uma metodologia mista, quanti-qualitativa. Segundo
Ritchie e Lewis (2003), a abordagem mista é particularmente útil para estudar fenômenos que
são demasiadamente complexos para serem tratados apenas com base quantitativa, onde
dados qualitativos sejam requeridos para apoiar, explicar ou entender melhor os resultados
estatísticos, ou utilizados em áreas onde o desenvolvimento teórico-conceitual não esteja
plenamente desenvolvido.
Trata-se então de responder questões que requerem uma medida, mas ao mesmo
tempo, um entendimento da natureza ou das origens do problema de pesquisa. As duas
abordagens utilizadas em conjunto, de maneira adequada, conseguem dar ao pesquisador um
tipo distinto de evidência e podem tornar-se um instrumento poderoso para informar, auxiliar
a prática e o entendimento do processo em estudo (RITCHIE e LEWIS, 2003).
O uso de metodologias mistas é uma alternativa para tratar das limitações dos estudos
do contrato psicológico por métodos puramente quantitativos, embora seja o mais utilizado na
60
pesquisa acadêmica nos últimos anos. Conway e Briner (2005) apontam que 70% das
pesquisas empíricas utilizam metodologia quantitativa, que são criticadas principalmente por
não levar em consideração características do contrato e da violação de contrato, como a
questão do tempo, quais atributos são mais importantes e como são percebidos pelos
empregados.
Por exemplo, nos questionários se assume que o empregado percebe uma quebra de
promessa em relação à segurança do emprego e à falta de reembolso de despesas educacionais
como igualmente importantes, o que em muitos casos não é real e também não pode ser
generalizado entre os indivíduos.
Quando métodos qualitativos são utilizados, pode se levar em consideração a
existência de uma justificativa para que uma promessa não tenha sido cumprida. Se um
salário acima da média do mercado, ou um bônus não foi conseguido em um contexto de uma
situação adversa de mercado e passageira, o evento tende a ser percebido de maneira mais
suave do que a falta de aumento em um ambiente em que todos recebem ou que o aumento
salarial esteve completamente sob controle do empregador e não foi concedido por motivos
infundados; neste caso pode existir uma percepção de injustiça e até de violação do contrato.
Não se pode comparar a falta de aumento de salário ou de promoções em contextos
completamente diferentes para o empregado, seja em termos de reações ou atitudes ou mesmo
de percepção do evento de violação de contrato. Esta limitação dos surveys pode ser tratada
de modo mais adequado com a utilização de métodos qualitativos, nomeadamente a entrevista
em profundidade, para entender melhor o contrato psicológico.
61
5.3 PARTICIPANTES
A presente pesquisa teve como foco uma rede de alimentação com unidades
distribuídas por todo o país. Os indivíduos foram contatados na empresa, e após
consentimento livre e informado, em que o sigilo de suas respostas foi garantido,
responderam ao questionário sócio-demográfico, as escalas de contrato psicológico,
percepção de justiça e comprometimento organizacional.
Os participantes foram selecionados nos níveis gerenciais e administrativos e
responderam aos instrumentos citados acima, num total de 108 questionários válidos. Para as
entrevistas foram selecionados cinco indivíduos que pudessem falar sobre o perfil de
empregado que a empresa busca, sobre o clima de trabalho, as recompensas, os atrativos e
diferenciais, ou seja, indivíduos que conhecessem bem a organização e seus valores. Estes
entrevistados ocupavam cargos seniores ou de gerência, principalmente na Gerência de
Recursos Humanos.
5.4 DEFINIÇÃO DA AMOSTRA
Como se trata de um estudo de metodologia mista, qualitativo e quantitativo, o
tamanho de amostra adequado varia substancialmente de acordo com método de pesquisa
escolhido e seus requisitos. Nos tópicos abaixo são discutidos os procedimentos para definir a
amostra para cada um dos métodos de pesquisa, quantitativo e qualitativo:
62
5.4.1 Definição da amostra – Critérios Quantitativos:
Para a definição do tamanho da amostra em um estudo quantitativo as principais
variáveis a serem consideradas são a adequação do tamanho da amostra aos procedimentos
estatísticos utilizados, o erro aceitável destra amostra em relação à população, e a
representatividade da população a ser estudada. (LENTH, 2001).
O número de funcionários diretos, em maio de 2007, era de 829. Deste total, foram
obtidos 108 questionários válidos, respondendo por aproximadamente 13% dos funcionários,
indicando uma margem de erro de 8.8 % a um nível de confiança de 95 %.
5.4.2 Definição da amostra – Critérios Qualitativos:
O método qualitativo não apresenta a necessidade de tamanho de amostras
estatisticamente significativa, seleção de participantes de modo aleatório ou probabilístico
Ritchie e Lewis (2003).
Somente um caso pode ser considerado suficiente se apresentar os elementos
necessários para o estudo do fenômeno se conseguir responder as questões da pesquisa. O
número de entrevistados pode ser maior ou menor, se durante a execução das entrevistas
houver uma saturação teórica que se configura no ponto em que novas entrevistas não tragam
novas informações relevantes para o estudo do contrato psicológico (Ritchie e Lewis, 2003).
O número pode ser aumentado também se ao serem realizadas as entrevistas e não
existir consenso, ou se mais entrevistas puderem esclarecer melhor o problema de pesquisa,
63
serão feitas até que se esgote teoricamente o tema, levando em consideração as limitações de
recursos e tempo da presente proposta de pesquisa.
Desta forma foram executadas cinco entrevistas, direcionadas a ocupantes de cargos
gerenciais que podem de alguma maneira comunicar de forma explicita ou não o contrato
psicológico da organização, estes indivíduos são chamados de contract makers por Rousseau
(1995).
A tabela 6 descreve resumidamente o perfil dos entrevistados, que foram entrevistados
através de um roteiro semi-estruturado (Anexo B):
Tabela 6 – Identificação dos entrevistados
IDENTIFICACAO
CARGO
IDADE
TEMPO DE EMPRESA
E1
GERENTE
47 ANOS
3 ANOS
E2
ANALISTA RH
26 ANOS
1,5 ANOS
E3
COORDENADORA
27 ANOS
3,5 ANOS
E4
ANALISTA RH
32 ANOS
4 ANOS
E5
COORDENADORA
26 ANOS
2 ANOS
5.5 PROCEDIMENTOS
Após a permissão da direção da empresa, seus empregados foram contatados para a
obtenção do consentimento individual informado. Foi garantido o sigilo em relação às
informações obtidas, sendo que nenhum membro foi identificado. Após o consentimento
pessoal informado, os participantes responderam aos instrumentos, na seguinte ordem: o
64
questionário demográfico, escala de quebra e violação do contrato psicológico, a escala de
percepções de justiça, e finalmente a escala de comprometimento organizacional.
Cinco indivíduos nos cargos de coordenação e de gerência foram entrevistados
através de um roteiro semi-estruturado (Anexo B), para que se pudesse entender o contrato
psicológico que é apresentado pela empresa, e então entender as possíveis quebras e outras
características que são de difícil mensuração pelo método quantitativo. Estes indivíduos
responderam ao inventário de conteúdo do contrato psicológico para fins de comparação com
o contrato percebido pelos outros empregados.
5.6 TRATAMENTO DOS DADOS
5.6.1 Tratamento dos dados Quantitativos:
A entrada de dados dos questionários e as análises quantitativas foram feitas com o
uso do software estatístico comercial SPSS, versão 15, para a produção de: i) estatísticas
descritivas; ii) análises de correlação de Pearson, e Spearman iv) modelos de regressão
simples e múltiplas; v) Análise de consistência interna das escalas utilizadas (Alfa de
Cronbach); além de outras análises estatísticas relevantes, como testes de normalidade das
variáveis e dos resíduos, gráficos resíduos padronizados, entre outras. Todas as análises
envolveram um nível de significância de 5%.
Foi utilizado também o software estatístico EQS (Structural Equation Modeling
Software) versão 6.1, para as análises fatoriais confirmatórias das escalas, teste de
65
normalidade multivariada, resíduos das regressões lineares, analise de dados faltantes e outros
procedimentos estatísticos variados.
5.6.2 Tratamento dos dados Qualitativos:
Para os dados qualitativos da pesquisa foi utilizado primeiramente um software para
auxiliar a transcrição de entrevistas em profundidade. O software Express Scribe
(www.nch.com.au/scribe/) foi escolhido para esta tarefa, pois é um player de áudio
profissional para PC ou MAC, compatível com os formatos mais comuns como MP3, WAV,
WMA, RA, RAM, AIFF, entre vários outros, além de contar com uma interface para
transferência de gravadores analógicos. Este software foi projetado especialmente para a
transcrição de gravações de áudio, gerando arquivos de texto, compatível com o Microsoft
Word para Windows, apesar de todos estes recursos o programa é gratuito.
Bradley (1993) afirma que em pesquisas qualitativas as grandes massas de dados são
quebradas em unidades menores e em seguida reagrupadas em categorias que estejam
relacionadas entre si para que padrões, temas e conceitos possam vir à tona. Para que estes
dados possam ser tratados e analisados de maneira adequada, utilizar-se-á a análise de
conteúdo.
A análise de conteúdo consiste em um conjunto de instrumentos metodológicos que
podem ser utilizados para análise de textos e para evidenciar os indicadores que buscar
padrões ou significados não facilmente identificáveis no discurso. Pode-se adotar uma
abordagem quantitativa ou qualitativa: na análise qualitativa pretende-se descobrir os "núcleos
de sentido" que compõem a comunicação a ser analisada; em uma abordagem de análise de
66
conteúdo quantitativa busca-se a freqüência com que o índice se apresenta no discurso
(BARDIN, 1977).
Embora a análise de conteúdo possa ser feita manualmente, a utilização de softwares
para análise qualitativa apresenta muitas vantagens como: a maior facilidade de organizar e
arquivar os dados, buscar idéias e partes especificas do texto, com opções sofisticadas de
pesquisa, criação de anotações, diagramas e códigos, além de freqüentemente apoiarem a
construção de teoria através de relações entre as variáveis que foram criadas (CRESWELL,
1998 apud SANTOS, 2000).
Após a transcrição dos arquivos de áudio para formato de texto (TXT), a análise de
conteúdo das entrevistas individuais foi realizada com o auxilio do software para análises de
dados qualitativos, Hyper Research, versão 2.8, (www.researchware.com/) para criação das
categorias de discurso e auxílio na análise do conteúdo do discurso dos participantes.
5.7 INSTRUMENTOS
5.7.1 Métodos para Coleta de Dados
Como se trata de um estudo que utiliza métodos mistos, a pesquisa em questão utilizou
procedimentos para coleta de dados adequados para a pesquisa quantitativa e qualitativa;
portanto foram utilizados questionários e entrevistas.
O survey é uns dos procedimentos mais utilizados para coletar dados em pesquisas
quantitativas. Apresenta custo razoável, facilidade de aplicação e de resposta, simplicidade
para coletar e analisar os resultados e posteriormente investigar relações estatísticas entre as
67
variáveis estudadas, além possibilitar generalizar os resultados obtidos de uma amostra para
toda a população (EDWARDS et al, 1997).
Pesquisas que utilizam surveys permitem à organização obter dados em uma grande
variedade de questões em que outros procedimentos de coleta não podem ser utilizados de
maneira eficiente ou eficaz (EDWARDS et al, 1997).
Ritchie e Lewis (2003) apontam que os principais procedimentos de coleta de dados
qualitativos são: observações, entrevistas, grupos focais, métodos biográficos como histórias
de vida e narrativas, além de análise de documentos e outros materiais audiovisuais.
A entrevista em profundidade é um dos principais métodos de coleta de dados em uma
pesquisa qualitativa. Esta técnica procura combinar questões pré-definidas com certa
flexibilidade, permitindo que os tópicos possam ser tratados em uma ordem natural para o
entrevistado e que questões não previstas possam surgir durante a entrevista. Com isso o
processo entre o pesquisador e o pesquisado torna-se altamente interativo, pois a resposta de
uma questão é o guia para o próximo questionamento do pesquisador (RITCHIE & LEWIS,
2003).
5.7.2 Instrumentos e Escalas Utilizados
Foram utilizados para a coleta de dados quantitativos: um questionário sócio
demográfico, as escalas de quebra e violação de contrato psicológico (incluindo o inventário
do contrato psicológico), a escala de comprometimento organizacional e a escala de justiça
68
organizacional. Os autores e o alfa de Cronbach das escalas utilizadas em estudos anteriores
estão disponíveis na tabela 7:
Tabela 7 - Escalas utilizadas e Respectivas confiabilidades em estudos Anteriores
Escala
Quebra de Contrato
Violação de Contrato
J. Distributiva
J. Processual
J.Interpessoal
J. Informacional
C. Afetivo
C. Normativo
C. Calculativo
Autor
Kickul et al (2001)
Robinson & Morrinson (2000)
Colquitt (2001)
Colquitt (2001)
Colquitt (2001)
Colquitt (2001)
Allen & Meyer (1996)
Allen & Meyer (1996)
Allen & Meyer (1996)
Alfa de Cronbach
0,85 - Kickul et al (2001)
0,92 - Robinson & Morrinson (2000)
0,87 – Almeida e Monteiro da Silva (2006)
0,89 – Almeida e Monteiro da Silva (2006)
0,86 – Almeida e Monteiro da Silva (2006)
0,89 – Almeida e Monteiro da Silva (2006)
0,89 – Almeida e Monteiro da Silva (2006)
0,89 – Almeida e Monteiro da Silva (2006)
0,89 – Almeida e Monteiro da Silva (2006)
No total de sessenta e um itens, a maioria em escala tipo Likert de cinco pontos,
distribuídos em três páginas com tempo médio de preenchimento em torno de dez minutos. O
número de itens e a quantidade de páginas dos questionários são considerados adequados e
satisfatórios segundo alguns autores. Paul e Bracken (1995) indicam que uma survey com 80
a 100 itens, e tempo aproximado de 30 minutos é apropriada para a maioria das pesquisas
organizacionais.
Como os instrumentos foram preenchidos na organização, os respondentes tendem a
ser mais tolerantes a responder pesquisas mais extensas em relação a grupos que respondem
em suas casas ou em outros locais (EDWARDS et al, 1997).
5.7.2.1 Questionário Sócio Demográfico
Para compor o perfil sócio demográfico utilizou-se perguntas sobre gênero, idade,
estado civil, se o individuo tem filhos ou não, escolaridade, tempo de trabalho na organização,
nível hierárquico ou cargo ocupado na empresa. Estas informações foram coletadas com o
69
propósito de comparar os diferentes grupos em relação ao de percepção de contrato, de justiça
e comprometimento.
5.7.2.2 Escalas de Quebra de Contrato Psicológico.
Foi utilizada na pesquisa a escala modificada de quebra de contrato psicológico de
Kickul et al (2002), que consiste em uma lista de obrigações da organização para com o
empregado, totalizando 26 promessas organizacionais, retiradas de entrevistas qualitativas de
gerentes de recursos humanos em empresas de engenharia, contabilidade e empresas
industriais dos Estados Unidos. No entanto os benefícios e promessas parecem ser similares
aos prometidos nas organizações brasileiras, portanto, foi feita somente a tradução livre dos
termos. As promessas estão relacionadas a salários competitivos, planos de saúde, condições
adequadas para realizar o trabalho, além de tarefas interessantes e desafiadores, treinamento e
oportunidades de promoção, reconhecimento e responsabilidades maiores. Rousseau (1990)
verificou que muitos destes itens eram as promessas mais comuns durante a fase de
recrutamento, corroborando então a utilização destes itens para a presente pesquisa.
Para o preenchimento do instrumento, os participantes deveriam indicar quais das
promessas haviam sido feitas pela organização, marcando esta opção no caso de fortes
sugestões de uma promessa, mesmo sem nada ter sido dito ou escrito, da mesma forma a
opção deve ser marcada no caso de promessas explicitas sejam elas verbais ou não.
Se o individuo perceber que a promessa foi feita pela organização, deverá marcar
numa escala Likert de cinco pontos, o grau em que a organização cumpriu sua promessa,
variando de “Não cumpriu” até “Cumpriu totalmente”, sendo o resultado invertido para
70
refletir violação de contrato. A escala é utilizada também para medir o conteúdo do contrato
de trabalho, indicando quais promessas são feitas, sendo útil para verificar a diferença entre os
termos do contrato entre os diferentes grupos nas organizações. A escala está publicada no
anexo A, como parte do questionário aplicado.
O escore das escalas de quebra de contrato para cada participante foi computado
utilizando a soma dos itens das escalas dividida pelo numero de promessas feitas. Por
exemplo, se a soma dos itens for quarenta e o individuo perceba que houve dez promessas, o
resultado da escala de quebra de contrato será quatro.
5.7.2.3 Escala de Violação de Contrato Psicológico
Para mensurar a violação de contrato psicológico foi utilizado o instrumento
desenvolvido por Robinson e Morrinson (2000), com cinco itens, tipo Likert, indicando o
quanto o empregado concorda com quatro afirmações, variando entre “Concordo Plenamente”
e “Discordo Plenamente”. Segundo o autor a escala apresentou índice de consistência interna
de 0,92 (alfa de Cronbach), além de validade discriminante em relação ao construto de quebra
de contrato. Um exemplo da escala está presente no Anexo A.
5.7.2.4 Escala de Percepção de Justiça
Foi utilizada a escala de percepção de justiça de Colquitt (2001), tipo Likert, composta
de vinte itens seguidos de uma escala de seis pontos (oscilando de “nunca” a “sempre”). Os
itens estão distribuídos pelos quatro componentes do modelo de justiça proposto por Colquitt:
justiça distributiva; justiça processual, justiça interpessoal e justiça informacional.
71
O instrumento já foi validado pelo autor em amostras norte-americanas de estudantes e
trabalhadores. No Brasil, Assmar, Ferreira, Souto, Souza, Mac-Ccord e Borges (2002)
realizaram um estudo para examinar a validade de construto. Eles verificaram, através de
análises fatoriais exploratórias, que os itens da escala reproduziram a estrutura fatorial
prevista pela teoria, com índices de consistência interna variando entre 0,82 e 0,89.
A dimensão distributiva envolve quatro itens, a processual sete, a interpessoal quatro e
a informacional cinco itens. O escore total varia potencialmente de vinte a cento e vinte,
sendo que um maior escore indica uma maior percepção de justiça. A escala também foi
testada por Almeida e Monteiro da Silva (2006) em amostras brasileiras, apresentando índices
de consistência interna (alfas de Cronbach) para as dimensões da justiça distributiva,
processual, interpessoal e informacional de 0,87; 0,89; 0,86 e 0,89, respectivamente.
Tais resultados indicam que a versão brasileira do instrumento possui precisão de
consistência interna e validade de conceito satisfatória para ser utilizada na pesquisa, sendo
adequadas para a população pesquisada. A escala está disponível no Anexo A.
5.7.2.5 Escala de Comprometimento Organizacional
A escala de comprometimento utilizada mede as três dimensões do comprometimento
organizacional, o comprometimento afetivo, calculativo e normativo. O comprometimento
organizacional foi medido por meio de escala de Allen e Meyer (1996) (Anexo A), que é
composta de 18 itens cada um deles seguido de uma escala com seis pontos, variando de
72
“discordo totalmente” a “concordo totalmente”. O escore total pode variar potencialmente de
6 a 36 para cada uma das dimensões. Esta escala já foi validada em amostras americanas
(Allen & Meyer, 1996) e brasileiras (Assmar, Ferreira Souto, Braga, Rocha & Lamastra,
2002).
A escala foi previamente testada por Monteiro da Silva & Almeida (2004) na sua
dimensão de comprometimento afetivo e apresentou um coeficiente de consistência interna
(Alfa de Cronbach) de 0,86 , considerado bom.
73
6 - ANÁLISE DOS DADOS
O capítulo de resultado das análises dos dados está distribuído pelos próximos itens,
na seguinte ordem: estatísticas descritivas, confiabilidade das escalas, testes de normalidade
dos dados, distribuição de freqüência, análises de correlação de Pearson, análise de correlação
de Spearman, regressão linear simples e múltipla e a análise de conteúdo (parte qualitativa).
6.1 Estatísticas Descritivas
A amostra foi composta principalmente por homens (63%), por indivíduos solteiros
(60%), sendo que 54,6% dos participantes tinham pós-graduação, a idade média foi 31,16
anos (d.p = 7,52), enquanto a experiência média de trabalho da amostra foi de 8,33 anos e 4,5
anos de tempo de permanência na empresa. Os dados sobre a amostra estão disponíveis na
tabela 8:
Tabela 8 - Dados da amostra
n
%
Gênero
Estado
Civil
Masculino
68
63 Solteiro
Feminino
40
37 Casado
Divorciado
Outros
Total
108
100 Total
n
%
60
39
5
4
108
55,6
36,1
4,6
3,7
100,0
Escolaridade
2° grau completo
Superior incompleto
Superior Completo
Pós Graduação
Total
n
%
2
12
35
59
108
1,9
11,1
32,4
54,6
100,0
Encontram-se a seguir as estatísticas descritivas para os valores das principais
variáveis utilizadas no estudo. Os valores mínimos, máximo, média e desvio padrão para os
respondentes são expostos na tabela 9:
74
Tabela 9 - Estatísticas Descritivas das Escalas
Mínimo
Máximo
C. Afetivo
6,00
35,00
C. Calculativo
6,00
34,00
C. Normativo
6,00
36,00
Justiça Distributiva
6,00
24,00
Justiça Informacional
5,00
30,00
Justiça Interpessoal
4,00
24,00
Justiça Processual
12,00
42,00
Quebra de Contrato
0,00
3,75
Violação de Contrato
1,00
6,00
Média
21,9659
17,6214
17,9420
17,1094
19,6085
18,7859
27,0316
1,5218
2,4813
Desv. Padrão
6,49457
6,20116
6,66905
4,24422
5,55676
4,58764
6,30811
0,81128
1,49397
Segundo alguns autores (BANDEIRA, MARQUES & VEIGA, 1999; BORGESANDRADE, AFANASIEF & SILVA, 1989) o comprometimento organizacional apresenta-se
em três dimensões (afetivo, instrumental e normativo) e a comparação entre a média dos
valores de cada uma das dimensões pode indicar a base de comprometimento, ou seja, o
principal tipo de comprometimento do individuo ou do grupo em questão em relação à
empresa. Desta forma uma média superior em alguma destas dimensões indicaria esta
predominância de comprometimento. Foi então realizado o procedimento de teste t de médias
pareadas operacionalizado pelo SPSS (paired samples test) para testar a igualdade entre as
médias das variáveis de comprometimento:
Tabela 10 - Testes de diferença de médias: Comprometimento Organizacional
Diferenças entre Médias
Média
D.P
Erro Pad.
Médio
Pares Testados
t
Sig.
Par 1:
CA – CC
4,34**
7,98
0,76
5,65
0,000
Par 2:
Par 3:
CA - CN
CN - C.C
4,02**
0,32
6,33
6,98
0,60
0,67
6,60
0,47
0,000
0,634
** - Diferença significativa ao nível de 0,05.
CA- Comprometimento Afetivo. CC- C. Calculativo . CN – C.Normativo
75
O teste indicou que o comprometimento afetivo foi o predominante, considerado como
a dimensão que apresenta mais resultados positivos seja para a empresa ou o empregado
(BANDEIRA, MARQUES & VEIGA, 1999), através da diferença significativa entre as
médias (p-valor <0,001) sendo superior à base normativa ou calculativa do comprometimento.
Os resultados também foram confirmados pela realização do teste não paramétrico de
diferença entre médias – o teste Wilcoxon. Neste teste a média de CA foi superior
significativamente ao CC (Z=4,962; p-valor<0,001) e o CN (Z=5,641; p-valor<0,001),
enquanto o CN e o CC não apresentaram diferença significativa de média entre si (Z=0,381;p-valor=0,703).
Para obtermos a comparação entre as dimensões de justiça organizacional foi
necessário fazer a divisão do escore pelo número de itens de cada escala de dimensão de
justiça organizacional para que se pudesse fazer o comparativo entre médias, desta forma
padronizando-se os resultados, isto ocorre, pois as escalas têm um número diferenciado de
itens, sendo que a dimensão processual é medida através de 7 itens, a distributiva por 4, a
interpessoal por 4 e a informacional por 5 itens.
Após a padronização das variáveis foi realizada a comparação entre as médias de
percepção de justiça para todos os empregados, novamente através do procedimento de teste
de médias para dados pareados (paired sample test) do SPSS. Os dados estão dispostos na
tabela 11:
76
Tabela 11- Comparação de Médias das Dimensões de Justiça
Diferença
Erro Padrão
Média
Médio
t
Sig.
Par 1
Interpessoal – Distributiva**
0,389
0,131
2,973
0,004
Par 2
Interpessoal – Informacional**
0,750
0,090
8,305
0,000
Par 3
Interpessoal – Processual**
0,917
0,085
10,736
0,000
Par 4
Distributiva – Informacional**
0,361
0,111
3,247
0,002
Par 5
Distributiva – Processual**
0,528
0,116
4,,558
0,000
Par 6
Informacional – Processual
0,167
-0,007
1,899
0,060
** - Diferença significativa ao nível de 0,05.
O teste t apontou uma diferença significativa ao nível de 5% entre três dimensões de
justiça, sendo uma diferença não significativa entre a informacional e a processual (pvalor=0,060). Ou seja, os funcionários percebem comparativamente uma maior justiça
interpessoal, seguida da distributiva e finalmente seguida pela informacional e processual. As
duas últimas dimensões não apresentando diferença significativa ao nível de 5%.
As médias encontradas foram comparadas com as médias encontradas em estudos
correlatos. Um estudo realizado por Assmar et al (2006) investigou o relacionamento entre a
justiça organizacional e o comprometimento utilizando as mesmas escalas do presente
trabalho, em amostras brasileiras, argentinas e mexicanas. Outro estudo utilizado para a
comparação foi um estudo realizado por Almeida e Monteiro da Silva (2006) com
trabalhadores de indústrias do sul do Estado do Rio de Janeiro.
O teste de diferença entre as médias foi feito através de teste t, utilizando para o
cálculo a média, o desvio padrão e o tamanho de cada amostra (108 participantes neste estudo,
77
411 na amostra brasileira do estudo de ASSMAR et al (2006) e 211 participantes no estudo de
ALMEIDA & MONTEIRO DA SILVA (2006)). Os resultados estão dispostos na tabela 12:
Tabela 12 - Comparativo entre as médias da escala de justiça de estudos brasileiros
J. Distributiva
J. Interpessoal
J.Informacional
Média
D.P
Média
D.P
Média
D.P
J.Processual
Média
D.P
Pesquisa Atual
17,10
4,24
18,78
4,58
19,60
5,55
27,03
6,30
Assmar et al (2006)
16,03*
3,28
17,19*
2,97
20,14*
4,04
23,99*
5,16
5,27
20,35
6,57
25,99 *
8,27
Almeida e Monteiro
17,93
5,51 16,48 *
da Silva (2006)
* - Diferença significativa ao nível de 0,05.
Os resultados do teste estatístico indicam que em relação ao estudo de Assmar (2006),
os empregados participantes apresentaram na média uma maior percepção de justiça
distributiva, interpessoal e processual, no entanto uma menor percepção de justiça em relação
à dimensão informacional. No que diz respeito à comparação com o estudo de Almeida e
Monteiro (2006) verifica-se por parte dos empregados do estudo atual uma maior percepção
de justiça interpessoal e processual.
Foi realizada também a verificação de outliers através do procedimento EXPLORE do
SPSS, com a opção criação de desenhos esquemáticos (boxplots), no qual os indivíduos que
foram considerados discrepantes foram assinalados e analisados.
78
6.2 Confiabilidade das Escalas
Nas ultimas décadas, muitas centenas de escalas foram desenvolvidas para medir
várias atitudes, percepções ou opiniões de membros organizacionais para examinar a priori
relacionamentos com outros construtos ou comportamentos. Alguns autores sugerem que não
existem limites para o número de construtos psicológicos que podem ser operacionalizados
como escalas, em muitos níveis de abstração ou de profundidade de análise (HINKIN, 1995).
Normalmente uma escala é operacionalizada como uma soma de variáveis, como por
exemplo, V4= V1 + V2 + V3. Tais variáveis são conhecidas como variáveis compostas, ou
escore da escala, composto das partes V1, V2 e V3, sendo esta composição muita das vezes
operacionalizada através da soma dos itens que compõem a escala. Os coeficientes de
confiabilidade interna são computados para descrever a qualidade de uma escala em termos
dos componentes comuns e únicos (BENTLER, 1995).
A confiabilidade é definida como o grau com que múltiplas medidas de um sujeito
concordam, é, em termos conceitual e computacional, uma função de duas variações: a
variação entre sujeitos e a intra-sujeitos (BARTKO, 1991).
Segundo LITWIN (1995) o teste de confiabilidade é imperativo e mede o desempenho
de um instrumento em uma dada população evitando o agrupamento de questões
aparentemente relevantes. Ainda segundo FREITAS et al (2000) a validade e a confiabilidade
são requisitos essenciais para uma medição. Para testar a confiabilidade do teste, um dos
79
testes mais usuais é realizado utilizando-se o coeficiente Alfa de Cronbach, que mede a
consistência interna do teste.
O coeficiente Alfa de Cronbach (1951) foi desenvolvido para calcular a confiabilidade
de um teste naquelas situações em que o pesquisador não tem a oportunidade de fazer outra
entrevista com o indivíduo; contudo, precisa obter uma estimativa apropriada da magnitude
do erro da medida. Nessas situações de pesquisa, também pode ser usado o método de partir
ao meio (Split-half method), no qual os escores de duas subdivisões do instrumento são
comparados para determinar sua confiabilidade. Esse método, entretanto, tem sido criticado
por confundir erro randômico dos sujeitos com diferenças entre as subdivisões do instrumento
(Mitchell, 1979).
A interpretação do Alfa de Cronbach, todavia, está relacionada à interpretação que é
dada para as estimativas de confiabilidade baseadas no método split-half. Isso porque o alfa é
uma média de todos os coeficientes split-half para um dado instrumento (Carmines & Zeller,
1979; Cronbach, 1951).
Deste modo o alfa de Cronbach foi computado para cada uma das escalas utilizadas
no estudo, sendo compostas pela soma simples dos itens que compõem a escala (apêndice A),
as escalas testadas foram: as escalas de comprometimento afetivo, calculativo, normativo;
escalas de justiça processual, distributiva, interpessoal e informacional; e escala de violação
de contrato psicológico. Os resultados estão na tabela 13:
80
Tabela 13 - Consistência Interna das Escalas Utilizadas no Estudo
Escalas
Alfa de
Quantidade
Cronbach
de Itens
Comprometimento Afetivo
0,766
6
Comprometimento Calculativo
0,749
6
Comprometimento Normativo
0,769
6
Justiça Processual
0,851
7
Justiça Distributiva
0,902
4
Justiça Interpessoal
0,903
4
Justiça Informacional
0,909
5
Violação de Contrato
0,884
4
Recentemente tornou-se popular recomendar o cálculo da confiabilidade máxima, a
confiabilidade de uma variável composta ponderada de maneira otimizada (DREWS, 2000;
LI, 1997; LI, ROSENTHAL, & RUBIN, 1996 apud BENTLER, 1995). Nesta situação, a
composição da escala passa de uma soma simples entre as variáveis que compõem o
construto, para uma forma com ponderação (coeficiente w): F = w1V1 + w2V2 +…+ wpXp.
Os coeficientes diferentes levarão a uma grande quantidade de composições possíveis
e conseqüentemente os coeficientes de confiabilidade serão diferentes de acordo com o peso
relativo de cada variável na composição do fator. Para conseguir um coeficiente de
confiabilidade favorável – a confiabilidade máxima, os pesos devem ser escolhidos de forma
que os coeficientes de confiabilidade correspondentes sejam tão altos quanto possível.
A confiabilidade máxima com variâncias de erro e as ponderações associadas podem
ser computadas através da solução do modelo fatorial canônico (BENTLER, 1968, eqs. 13-15
apud BENTLER, 1995). Bentler (1995) chama este procedimento de análise fatorial alfamaximizada, ou o coeficiente alfa O (Omega). Tal procedimento pode apontar se a soma
simples de variáveis (V= V1+V2+V3) apresenta resultados significativamente inferiores dos
81
quais seriam obtidos se as cargas fatoriais fossem aplicadas para se realizar a composição da
escala.
Tal procedimento está disponível no software comercial para análise de equações
estruturais EQS, versão 6.1, através do comando REABILITY, tendo sido computado para
todas as escalas do estudo, com o objetivo de indicar o vetor de coeficientes que maximiza a
confiabilidade da escala proposta, além da carga fatorial de cada uma das variáveis neste fator
(Apêndice D). Foram então criadas novas variáveis compostas formadas pelos itens da escala
originais multiplicados pela ponderação sugerida para maximizar a confiabilidade, sendo feita
posteriormente uma análise de correlação entre a escala original, composta pela soma das
variáveis e a escala maximizada, que maximiza a confiabilidade pela ponderação das
variáveis. Os coeficientes estão apresentados de maneira sucinta na tabela 14:
Tabela 14 - Comparação entre Alfa original de Cronbach e Alfa Maximizado
Alfa de
Alfa de
Correlação entre
Escala
Cronbach
Cronbach
variáveis originais e
Original
Maximizado
ponderadas
C. Afetivo
0,759
0,843
0,9559
C.Normativo
0,767
0,901
0,9305
C.Calculativo
0,756
0,836
0,9869
J.Distributiva
0,903
0,946
0,9766
J.Processual
0,847
0,885
0,9753
J.Interpessoal
0,904
0,974
0,9614
J.Informacional
0,909
0,923
0,9919
Violação de Contrato
0,882
0,916
0,9625
Quebra de Contrato (*)
0,805
* Utilizado procedimento alternativo para cálculo de confiabilidade (pair wise correlation)
Bentler (2007) defende que se houver apenas uma pequena melhora entre a
composição ponderada da escala e a soma simples, não há razão suficiente para que se
utilizem os coeficientes que maximizam a consistência interna, sendo somente plausível no
caso em que a melhora seja bastante significativa.
82
De acordo com o recomendado por Bentler (2007), tomou-se a decisão de manter o
somatório simples das variáveis para formar o escore das escalas, conforme realizado pelos
autores e em vários outros estudos (ALLEN e MEYER, 1996; COLQUITT, 2001; ALMEIDA
& Monteiro da Silva, 2006), ou seja, a soma simples sem ponderação nenhuma, considerando
principalmente o pequeno ganho de confiabilidade, a alta correlação entre as variáveis
compostas de forma ponderada e simples, e possibilidade de comparação dos escores das
escalas desta pesquisa com estudos futuros ou correlatos.
O inventário de contrato psicológico (KICKUL, 2001) não pôde ser testado pelo
procedimento usual do SPSS para se obter o alfa de Cronbach, por se tratar de uma escala em
que apenas alguns dos itens são marcados pelos respondentes (apenas as promessas
consideradas feitas pela empresa), não sendo estas questões não preenchidas consideradas
como faltantes (missing data). Para medir corretamente a confiabilidade desta escala foi
necessário adotar o procedimento sugerido pelo autor da escala (KICKUL et al, 2002) para
computar o alfa de Cronbach, levando em consideração a limitação existente pelo tipo da
escala, fazendo com o que procedimento de confiabilidade usual forneça valores não reais
para o índice de consistência interna (Alfa de Cronbach).
Seguindo as orientações do autor da escala, foi gerada uma tabela de correlação pair-
wise para as 26 variáveis da escala em questão. A seguir a matriz gerada foi utilizada como
base para o cálculo realizado pelo procedimento REALIBITY do software estatístico SPSS
versão 15, computando desta forma um Alfa de Cronbach adequado para o tipo de escala com
o valor de 0,805, considerado também como muito bom (HAIR et al, 1998). Deve-se levar em
consideração que tal medida embora válida e utilizada por outros autores, pode não
83
representar a verdadeira consistência interna da escala, embora possa ser considerada uma boa
aproximação (HAIR et al, 1998).
Desta forma, a consistência interna das escalas utilizadas no estudo variou de 0,756 a
0,909, indicando uma boa confiabilidade da escalas de medidas utilizadas no estudo, ficando
acima da faixa considerada boa, tendo alguns dos valores na faixa considerada ótima (HAIR
et al, 1998).
6.3 Teste de Normalidade dos Dados
Para testar a normalidade de uma variável um dos testes mais utilizados é o teste
Kolmogorov-Smirnov, onde a hipótese nula é que a distribuição seja uma distribuição normal,
isto significa que ao se conseguir um p-valor maior que 0,05, o conjunto de dados pode ser
considerado como uma distribuição normal para efeitos de realização de testes e
procedimentos estatísticos que necessitem de normalidade para fornecer resultados adequados
(HAIR et al, 1998).
As dimensões de justiça foram submetidas a este teste, indicando que possuem uma
distribuição adequada para os procedimentos estatísticos a serem adotados no resto do estudo.
As dimensões de comprometimento organizacional, também apresentaram estatísticas que
indicam que os dados têm uma forma próxima de uma normal. As estatísticas associadas
estão presentes na tabela 15:
84
Tabela 15 – Teste Kolmogorov-Smirnov
Just
Dist
Just
Inter
Just
Inform
CA
CN
CC
Violação
Contrato
Quebra
de
Contrato
Kolmogorov,942
1,152
Smirnov Z
** Significativo ao nível 0,01.
1,336
1,087
,807
1,146
,932
1,662**
,740
Just
Proc
A dimensão de quebra de contrato também apresentou resultados próximos da normal
(p-valor=0,644), no entanto a dimensão de violação de contrato teve a hipótese de
normalidade dos dados para esta amostra rejeitada (Kolmogorov-Smirnov Z=1,662;pvalor=0,08).
Os dados também foram analisados através do software EQS, onde a distribuição dos
dados foi analisada de modo gráfico, com histogramas acompanhados da curva normal como
referência e gráficos de probabilidade normal (normal P-P plot) De acordo com as análises
gráficas executadas, os dados têm distribuição próxima da normal para as principais variáveis
do estudo, como pode ser constatado no apêndice B.
Assim como nos testes de consistência interna, o teste de normalidade apresentou bons
resultados, com as principais variáveis estudadas apresentando uma distribuição normal,
sendo, portanto adequado para os procedimentos estatísticos utilizados.
6.4 Distribuição de Freqüência
A mensuração da percepção dos funcionários sobre quais seriam as promessas feitas
pela empresa foi realizada através do Inventário do Contrato Psicológico de Kickkul (2001)
com 26 itens originalmente provenientes de pesquisas de Rousseau (1996) sobre alguns dos
85
itens mais comuns oferecidos pelas empresas. A lista foi traduzida para o português e
adaptada em alguns itens, para se adequar a realidade de trabalho brasileira. Quando o item
foi considerado como prometido o indivíduo deveria marcar um “X” ao lado da promessa,
caso contrário não deveria fazer qualquer anotação. A tabela 16 contém os itens citados, em
ordem crescente da ocorrência da promessa:
Tabela 16 - Percepção de cumprimento de promessas feitas pela organização
Não
Prometido
prometido
19,40%
80,60%
Salário Competitivo
Treinamento
profissional contínuo
Prometido
32,40%
Não
prometido
67,60%
Equipamentos ou
ferramentas
adequadas para
realizar o trabalho
19,40%
80,60%
Oportunidade para
desenvolver
habilidades
32,40%
67,60%
Oportunidades para
crescimento pessoal
20,40%
79,60%
Pagamento e bônus
atrelados ao
desempenho
34,30%
65,70%
Trabalho interessante
e desafiador
21,30%
78,70%
Um trabalho com
Autonomia e Controle
37,00%
63,00%
Plano de Saúde
23,10%
76,90%
Treinamento no
Trabalho
38,00%
62,00%
Recursos necessários
para fazer o trabalho
24,10%
75,90%
Local de trabalho
seguro
38,00%
62,00%
Gozar de Férias
Regularmente
25,00%
75,00%
Reconhecimento pelas
tarefas bem feitas
38,00%
62,00%
Trabalho com
importância ou que
agregue valor
25,90%
74,10%
Aumento nas
responsabilidades
40,70%
59,30%
Oportunidades para
promoções no
trabalho
29,60%
70,40%
Plano de
aposentadoria
44,40%
55,60%
Horário flexível
31,50%
68,50%
Estabilidade no
Emprego
46,30%
53,70%
Liberdade para ser
Criativo
31,50%
68,50%
Uma carga de
trabalho razoável
47,20%
52,80%
Responsabilidades
bem definidas
31,50%
68,50%
Reembolso de
despesas com cursos
49,1 %
50,9 %
86
O inventário de Contrato psicológico de Kickul (2001) tem como principais objetivos
a mensuração dos itens do contrato e também a quebra de contrato, sendo considerado nesta
escala como o inverso do cumprimento do contrato (inversão dos escores). Para cada uma das
promessas, o individuo deveria responder uma escala Likert de 5 pontos, com os seus valores
variando de zero para “Não cumpriu” até quatro – “Cumpriu Totalmente” . Os valores médios
(em ordem decrescente) e o desvio padrão para cada uma das promessas estão apresentados
na tabela abaixo:
Tabela 17 - Cumprimento médio das promessas organizacionais
Plano de saúde
3,43
Desvio
Padrão
0,865
Estabilidade no Emprego
3,08
0,958
Trabalho com importância ou que agregue valor
3,03
0,804
Gozar de Férias Regularmente
3,00
1,050
Aumento nas responsabilidades
3,00
0,844
Local de trabalho seguro
2,99
0,913
Reembolso de despesas com cursos
2,96
1,083
Trabalho interessante e desafiador
2,91
0,920
Liberdade para ser Criativo
2,85
0,916
Equipamentos ou Ferramentas adequadas para realizar o trabalho
2,81
1,030
Recursos necessários para fazer o trabalho
2,78
1,065
Oportunidade para desenvolver habilidades
2,77
0,965
Horário flexível
2,72
1,069
Uma carga de trabalho razoável
2,71
1,010
Oportunidades para crescimento pessoal
2,70
1,034
Treinamento no Trabalho
2,58
0,896
Participação nas decisões
2,53
0,922
Pagamento e bônus atrelados ao desempenho
2,52
1,020
Um trabalho com Autonomia e Controle
2,50
0,882
Oportunidades para promoções no trabalho
2,49
0,960
Treinamento profissional contínuo
2,48
1,014
ITENS PROMETIDOS
Média
87
Responsabilidades bem definidas
2,42
1,081
Reconhecimento pelas tarefas bem feitas
2,42
0,956
Salário Competitivo
2,39
0,948
Orientação/Acompanhamento de carreira
2,37
1,112
2,75
-
MÉDIA
O valor médio de 2,75 posiciona o cumprimento de promessas próximo a cumpriu
bastante (3) da escala tipo Likert, indicando que em geral as promessas têm sido cumpridas.
No entanto as promessas relativas à estabilidade no emprego e um trabalho com
importância ou que agregue valor foram as promessas que os empregados perceberam como
melhor cumpridas. No entanto as promessas relativas a responsabilidades bem definidas,
reconhecimento por tarefas bem feitas, salário competitivo e orientação/acompanhamento de
carreira tiveram uma menor percepção de cumprimento de contrato, com a média situando-se
próximo a 2 (correspondente a “cumpriu pouco” na escala adotada).
6.5 Análises de Correlação de Pearson
Considera-se a correlação como uma medida da extensão em que duas variáveis são
linearmente relacionadas, independentemente das escalas de medida, normalmente
apresentada com o símbolo “r”. Em sua forma de cálculo mais popular é conhecida como
coeficiente de correlação de Pearson r(p), que varia de -1.00 até +1.00, onde o valor -1.00
representa uma correlação negativa perfeita, enquanto que o valor +1.00 representa uma
correlação positiva. O valor 0,00 representa a ausência total de correlação, ou relação entre as
variáveis (MILES & SHEVLIN, 2001).
88
Para verificar as relações entre as variáveis, foi realizado um teste de hipóteses para as
correlações de Pearson, para cada um dos pares de variáveis representando as dimensões no
estudo: comprometimento, justiça organizacional, quebra de e violação de contrato.
89
Tabela 18 - Correlações de Pearson r(P)
J Proc.
J Distrib.
J Interp.
J Inform.
Cafetivo
CNormat.
J. Proc
J.Dist
J. Interp J.Inform
CA
,373(**)
,702(**)
,733(**)
,510(**)
1
,373(**)
,238(*)
,562(**)
,428(**)
1
,702(**)
,238(*)
,673(**)
,398(**)
1
,733(**)
,562(**)
,673(**)
,557(**)
1
,510(**)
,428(**)
,398(**)
,557(**)
1
,378(**)
,273(**)
,386(**)
,407(**)
,537(**)
CN
,378(**)
,273(**)
,386(**)
Violação
de
CC
Contrato
-,140
-,604**
-,379**
,061
-,596**
-,078
,407(**)
-,131
-,626**
,537(**)
,209(*)
-,574**
,413(**)
-,386**
,100
-,140
,061
-,078
-,131
,209(*)
1
,413(**)
-,604(**)
-,379(**)
-,596(**)
-,626(**)
-,574(**)
-,386(**)
1
,100
-,650(**) -,398(**) -,435(**) -,605(**)
** Correlação é significativa ao nível 0.01 (bi-caudal).
* Correlação é significativa ao nível 0.05 (bi-caudal).
-,505(**)
-,372(**)
,039
C Calc.
V. Contrato
Q. Contrato
1
,665(**)
Conforme esperado inicialmente nas hipóteses da pesquisa, a quebra e a violação de
contrato apresentaram correlações significativas com todas as dimensões de justiça, mantendo
ainda o sinal negativo, indicando uma correlação inversa, ou seja, maior percepção de quebra
de contrato está associada a menores índices de percepção de justiça. A justiça processual e a
informacional foram as mais correlacionadas com a quebra e a violação do contrato, embora
em magnitudes diferentes.
De modo análogo, o comprometimento organizacional nas dimensões afetivo e
normativo apresentou uma moderada correlação inversa tanto com a quebra quando com a
violação de contrato psicológico. No entanto o comprometimento calculativo não esteve
associado significativamente à violação do contrato ou quebra de contrato.
O comprometimento afetivo esteve associado de forma direta a todas as dimensões de
justiça organizacional, com destaque para a processual (r(p)=0,510) e a informacional.
(r(p)=0,557), assim como o comprometimento normativo que também esteve relacionado com
90
todas as dimensões de justiça, com destaque para a informacional (r(p)=0,407). No entanto a
dimensão calculativa novamente não esteve associada a nenhuma dimensão de justiça
organizacional.
A correlação encontrada entre a quebra de contrato e a percepção de justiça
organizacional e satisfação está em concordância tanto em direção (negativa) como magnitude
com as correlações encontradas por Rousseau (2005), no qual a autora cita estudos de metaanálise nos quais a correlação média entre a quebra de contrato e a satisfação no trabalho foi
de r(p)=-0,430.
De modo análogo ao que ocorre com a satisfação, têm se considerado o que o
comprometimento também é um construto inversamente relacionado à quebra do contrato, ou
seja, a quebra de contrato está associada a um menor comprometimento, em especial o afetivo
(ROUSSEAU, 1996).
A justiça organizacional também é apontada na literatura como um dos correlatos do
comprometimento organizacional. Cohen-Charash e Spector (2001) encontraram em um
estudo meta-analítico uma correlação média de r =0,47 (utilizando 27 estudos), r = 0,50 (em
50 estudos) entre a justiça processual e distributiva com o comprometimento organizacional
afetivo. As correlações entre as dimensões de justiça e o comprometimento organizacional,
nas dimensões afetivas e normativas, tiveram correlações variando entre r = 0,273 à r = 0,583.
91
6.6 Análises de Correlação de Spearman
Quando a relação entre duas variáveis que não apresentam normalidade bi variada ou
quando uma das variáveis é mensurada a nível ordinal, os resultados apresentados pela
correlação de Pearson podem não ser a melhor estimativa da verdadeira correlação entre as
variáveis. O coeficiente de correlação de Spearman mede a intensidade da relação entre
variáveis ordinais. Usa, em vez do valor observado, apenas a ordem das observações. Desta
forma este coeficiente não é sensível a assimetrias na distribuição, nem à presença de outliers,
não exigindo, portanto que os dados provenham de duas populações normais.
Diferentemente do coeficiente produto-momento de Pearson, o coeficiente de
Spearman não requer que o relacionamento entre os dados seja linear, nem que as variáveis
sejam mensuradas a nível intervalar, pode ser também utilizado para variáveis medidas a nível
ordinal.
Tabela 19 - Correlações Não paramétricas de Spearman
1
,378(**)
,691(**)
,705(**)
,498(**)
,335(**)
-,167
Quebra de
Contrato
-,628**
J. Dist
,378(**)
1
,264(**)
,541(**)
,409(**)
,291(**)
,043
-,362**
J. Interp
,691(**)
,264(**)
1
,670(**)
,394(**)
,337(**)
-,167
-,442**
J. Inform
,705(**)
,541(**)
,670(**)
1
,535(**)
,394(**)
-,202(*)
-,602**
C. Afetivo
,498(**)
,409(**)
,394(**)
,535(**)
1
,514(**)
,205(*)
-.454**
C.Normativo
,335(**)
,291(**)
,337(**)
,394(**)
,514(**)
1
,393(**)
-,319**
-,167
,043
-,167
-,202(*)
,205(*)
,393(**)
1
,087
Q. Contrato
-,628(**)
-,362**
-,442**
-,602**
-,454**
-,319**
,087
1
Viol. Cont
-,601(**)
-,415**
-,554**
-,636**
-,587**
-,386**
,133
,672**
JP
J. Proc
C.Calc
JD
JINT
JINFO
CA
CN
** Correlação é significativa ao nível 0.01 (bi-caudal).
* Correlação é significativa ao nível 0.05 (bi-caudal).
CC
92
Os resultados encontrados pela análise de correlação de Spearman são bastante
semelhantes aos encontrados pela análise de correlação de Pearson, tanto em magnitude da
relação entre as variáveis, quanto ao sentido da associação (negativo ou positivo), indicando
que os dados não violaram as suposições iniciais para a correlação paramétrica de Pearson,
com isso podemos ter maior segurança ao analisar as relações lineares entre as variáveis.
As correlações de Spearman entre o comprometimento e outras variáveis mostram
algumas relações significativas: o comprometimento afetivo geralmente associado na
literatura como o de melhores resultados tanto para as empresas quanto para os indivíduos,
apresentou uma correlação estatisticamente significativa com a satisfação no trabalho, e com
o comprometimento normativo (p-valor <0,001). Novamente o comprometimento calculativo
não apresentou relação significativa com nenhuma das variáveis.
A associação entre a percepção de quebra e violação de contrato com as medidas de
saúde geral e de satisfação com o trabalho foi negativa e estatisticamente significativa,
indicando que tanto a quebra quanto a violação de contrato podem influenciar negativamente
a satisfação no emprego.
6.7 Análises de Regressão Linear
Foram executadas análises de regressão simples e múltipla para as variáveis incluídas
no estudo, utilizando-se o método stepwise de regressão para testar o poder explicativo das
variáveis independentes.
93
A análise de regressão é uma técnica utilizada para modelagem e analises de dados
numéricos consistindo em valores de uma variável dependente (variável resposta) e uma ou
mais variáveis independentes (variáveis explicativas). A variável dependente na equação de
regressão é modelada como sendo uma função das variáveis independentes, parâmetros
(constante ou intercepto) e um termo de erro. Este erro é tratado como uma variável aleatória
que representa a variação não explicada na variável dependente. Os parâmetros da equação
são estimados para que se consiga um melhor ajuste aos dados, normalmente através do
método dos mínimos quadrados, embora outros critérios também possam ser utilizados
(MILES & SHEVLIN, 2001).
O modelo de regressão é chamado de simples quando a relação causal envolve apenas
duas variáveis, uma dependente e uma independente. Já a regressão múltipla envolve três ou
mais variáveis, uma dependente e duas ou mais independentes.
Após a construção de um modelo de regressão, procede-se a analise do ajuste e a
significância estatística dos parâmetros estimados. As estatísticas mais utilizadas para tal fim
são: o R², conhecido como coeficiente de determinação, e o R² ajustado, enquanto a
significância estatística é normalmente testada pelo teste F para o ajuste total do modelo,
seguido por testes t para testar a significância dos parâmetros individuais (MILES &
SHEVLIN, 2001).
O método stepwise gera um modelo de regressão através de uma lista de variáveis
independentes, incluindo na equação final somente as variáveis que aumentem
significativamente o poder explicativo do modelo.
94
Inicialmente o modelo é construído com a variável independente mais correlacionada
com a variável dependente e um intercepto, se for especificado. Então outras variáveis são
adicionadas ao modelo segundo critérios pré-definidos, nos passos sucessivos. A estatística F,
chamada "F para entrar", define se a variável selecionada deve ser incluída no modelo, caso
seja maior do que um valor pré-especificado. Continua-se este processo até que nenhuma
outra variável independente aumente significativamente o poder preditor do modelo segundo
os critérios adotados. (MILES & SHEVLIN, 2001).
Podem ser utilizados valores críticos de F ou de p-valor para controlar a entrada e a
saída das variáveis independentes do modelo. No presente estudo foi utilizado o critério
padrão do SPSS. (p-valor de F para entrar = 0,05; p-valor de F para sair = 0,10).
Todas as regressões foram testadas em relação a problemas como multicolinearidade,
auto-correlação e normalidade de resíduos. Os resultados destas análises estão dispostos
durante a apresentação dos modelos e os gráficos de resíduos e de normalidade dos mesmos
encontram-se nos apêndices E e F.
6.7.1 Comprometimento Organizacional
Para explicar a variação no comprometimento afetivo, as dimensões de justiça foram
definidas como as variáveis independentes, de acordo com o modelo teórico adotado nesta
pesquisa e também levando em consideração os estudos que indicam a relação entre os dois
construtos (COLQUITT, 2001). O modelo 1 foi capaz de explicar aproximadamente 31 % da
variação do comprometimento afetivo (ver tabela 21):
95
Tabela 21 - Coeficientes e Estatísticas do Modelo de Regressão: Comprometimento Organizacional
R²
Coeficientes Não
DurbinModelo
V.D
V.I
R²
Ajustado
Padronizados
F
Sig
Watson
B
Erro
Padrão
(Constante)
0,310
0,303
9,212
1,922
4,793 ,000
1
CA
J. Inform.
(Constante)
V. Contrato
2I
CA
2F
(Constante)
V. Contrato
Q. Contrato
3I
(Constante)
V. Contrato
CA
3F
(Constante)
V. Contrato
J. Inform.
,650
0,094
0,324
28,209
-2,507
1,009
0,349
0,357
0,344
29,298
-1,870
-1,760
1,122
0,460
0,844
0,330
0,324
18,615
-2,507
3,070
0,349
51,697
,000
,000
29,298
-1,625
1,122
0,428
-3,799
,000
,000
0,377
0,115
3,292
,001
1.961
8,357
,489
2,169
0,106
21,080
,000
,000
1,935
22,244
-1,733
1,168
0,404
18,434
,000
,000
1,860
0,330
0,393
0,381
0,158
4
CN
(Constante)
J Inform.
0,166
5
CN
(Constante)
V. Contrato
0,149
0,141
,000
51,697
28,846
1,932
,000
,000
,000
,040
1.961
I – Modelo Inicial
F – Modelo Final após stepwise
O modelo para explicar a variação no comprometimento normativo conseguiu apenas
16,6% da variância, enquanto o modelo de regressão para comprometimento calculativo
conseguiu explicar apenas 5% da variação desta variável.
É importante ressaltar que como a correlação entre o comprometimento calculativo e
as dimensões de quebra e violação de contrato não foram significativas não se realizou um
teste de regressão.
As dimensões de quebra e violação do contrato psicológico foram em conjunto
responsáveis por 35,57 % da explicação da variação no comprometimento afetivo. Contudo, a
96
quebra de contrato representou um adicional de apenas 2% da explicação do modelo, com
uma significância marginal (0,04), indicando que a violação do contrato psicológico pode
estar mais associada com o comprometimento, naturalmente de forma inversa, fato suportado
pela literatura disponível e também por outras pesquisas empíricas que relacionam as duas
variáveis, pois tanto o comprometimento afetivo quanto a percepção de violação de contrato
são fenômenos mais emocionais, enquanto a quebra de contrato caracteriza mais uma vista
racional se as promessas foram ou não cumpridas.
Considerando-se que as dimensões de violação e quebra de contrato apresentaram uma
correlação de 0,665, considerada alta (HAIR et al, 1998), testou-se a possibilidade de
problemas devidos à multicolinearidade nesta regressão linear. Para detectar esta condição os
pacotes estatísticos atuais reportam duas estatísticas que ajudam no diagnostico: tolerância e
VIF (fator de inflação de variância). A tolerância é uma pequena extensão do R², indicando o
quanto da variável independente é predita por outras variáveis independentes, sendo calculada
como (1 - R²), variando de 0 quando uma variável independente pode ser predita
completamente pelas outras até 1, quando não existe nenhuma correlação entre as variáveis.
A estatística VIF é definida como o inverso da tolerância e mede o aumento no erro
padrão que é adicionado pela colinearidade. Quando a estatística VIF igual a quatro o erro
dobra, sendo este o ponto de corte arbitrado comumente definido por vários autores (MILES
& SHEVLIN, 2001).
No entanto, os valores encontrados nos permitem rejeitar a hipóteses de
multicolinearidade entre as dimensões de quebra e violação de contrato (VIF = 1,792). Da
97
mesma forma as variáveis de justiça e violação de contrato quando associadas puderam
explicar o razoavelmente a variação do comprometimento afetivo.
O módulo de diagnóstico de multicolinearidade do software estatístico SPSS, sugere
que indicador VIF permaneceu abaixo do máximo aceitável para esta estatística (VIF =
1,646), indicando que a multicolinearidade não seria um problema nesta regressão.
6.7.2 Justiça Organizacional
Foram realizadas análises de regressão múltipla stepwise contra as variáveis de
percepção de justiça organizacional, tendo como variáveis preditoras as dimensões de
percepção de quebra e violação de contrato. O sumário das estatísticas da regressão que
buscou explicar a variação na percepção de justiça organizacional encontra-se na tabela 22:
Tabela 22 - Coeficientes e Estatísticas do Modelo de Regressão: Justiça Organizacional
Modelo
V.D
V.I
R²
R²
Coeficientes Não
F
Ajust
Padronizados
B
Erro
Padrão
(Constante)
V. Contrato
1I
JP
1F
(Constante)
Q. Contrato
V. Contrato
2
JD
(Constante)
Q. Contr.
3
JINT
(Constante)
V.Contrato
4I
4F
(Constante)
V.Contrato
JINF
(Constante)
V. Contrato
Q. Contrato
I – Modelo Inicial
F – Modelo Final após stepwise
34,710
,987
,420
,415
-5,011
,574
,474
,464
35,530
-3,419
,978
,736
-1,304
,150
Sig.
76,185
,000
,401
10,594
,000
20,279
-2,086
,807
,469
19,742
,000
,349
23,323
-1,837
,699
,242
57,845
,000
,392
,387
25,435
-2,338
,821
,284
67,807
,000
,455
,445
26,859
-1,505
-2,301
,883
,362
,664
11,995
,001
,158
,355
98
O modelo 1F conseguiu explicar 47,4 % da variação na percepção de justiça
processual, tendo as dimensões de quebra e violação de contrato como preditoras, contando
com o maior poder explicativo encontrado no presente estudo. É importante, no entanto,
mencionar que a quebra de contrato foi a dimensão com grande poder explicativo, sozinha
sendo capaz de explicar 42% da variação na justiça processual (modelo 1I). O sinal negativo
encontrado nos coeficientes padronizados indica que uma menor percepção de quebra de
contrato e de violação esteve associada a uma maior percepção de justiça processual.
A mesma análise foi executada para regredir a justiça distributiva contra as duas
variáveis de quebra e violação de contrato (modelo 2), no entanto, somente a quebra de
contrato esteve associada à menor percepção de justiça organizacional, distinguindo-se desta
forma o fenômeno de quebra e de violação de contrato. Enquanto o primeiro tem origem
simplesmente na falta de cumprimento de promessa, o ultimo apresenta uma componente
emocional, manifestando sentimentos negativos em relação à empresa.
A análise de regressão foi capaz de explicar 15% da variação na justiça distributiva,
com a quebra de contrato apresentando um sinal negativo, estando de acordo com as hipóteses
iniciais, ou seja, quanto maior a percepção de descumprimento de promessas, menor a
percepção de justiça organizacional.
O modelo 3, criado para explicar a variação na justiça interpessoal mostra novamente
uma distinção entre a quebra e a violação de contrato. A justiça interpessoal trata basicamente
da percepção de tratamento do individuo pela empresa, do tratamento de modo cortes e
educado, e a ausência de sentimentos negativos. Por outro lado, a justiça interpessoal está
99
negativamente associada à quebra de contrato, podendo estar ou não associado violação de
contrato, pois termos do contrato podem não ser cumpridos e mesmo assim não haver
percepção de violação e não causar o surgimento de sentimentos negativos em relação à
organização.
O modelo 3 explicou 35,5 % da variação na dimensão de justiça interpessoal,
mantendo ainda um coeficiente negativo na equação de predição, indicando que uma maior
percepção de violação de contrato está relacionada a uma menor percepção de justiça
interpessoal.
Finalmente a variação na justiça informacional foi explicada conjuntamente pela
violação e a quebra de contrato (modelos 4I e 4F), com um R² de 0,455, o segundo melhor
poder explicativo do estudo, com a violação de contrato explicando isoladamente 38,7% da
variação da justiça informacional (modelo 4I).
Os coeficientes negativos encontrados indicam novamente o sentido da associação
entre as variáveis e o peso na predição de cada uma, com a violação tendo um papel um pouco
mais central na determinação da justiça informacional.
7. ANÁLISE DE CONTEÚDO
Na parte qualitativa da pesquisa foram entrevistados cinco indivíduos da organização
em cargos gerenciais e na área de recursos humanos para que pudessem descrever como
percebem o contrato por parte da empresa, o que é oferecido e também o que a empresa
espera de seus empregados. Tais indivíduos são conhecidos como contract makers
100
(ROUSSEAU, 1995), pois geralmente são os que comunicam de forma oficial ou informal o
que a empresa espera de seus empregados e por isso foram escolhidos para expressar a
“opinião” ou a posição da empresa. O roteiro de entrevista na pesquisa utilizado encontra-se
no anexo B.
Foram criadas as seguintes categorias de discurso para melhor entender e classificar a
posição dos entrevistados sobre alguns conceitos chave da pesquisa: clima de trabalho,
meritocracia e justiça, expectativa da empresa, operacional e estratégico, crescimento e
oportunidades, satisfação e comprometimento.
7.1 CLIMA DE TRABALHO
Um dos fatos mais marcantes sobre a empresa e que parece ser o principal atrativo ou
promessa para seus empregados é o estabelecimento de um ótimo clima de trabalho, informal
e com foco em pessoas.
Reichers e Schneider (1990) definem clima organizacional como a percepção
compartilhada de seus funcionários do ambiente de trabalho, sendo também definido por
padrões recorrentes de comportamento que caracterizam a vida na organização (ISAKSEN &
EKVALL, 2007).
Uma das entrevistadas quando questionada sobre o principal item oferecido aos
empregados indicou prontamente que o diferencial e um dos principais motivos pelos quais os
empregados permanecem na empresa, é o bom clima de trabalho:
101
“Um ambiente excelente de trabalho. Eu digo isso aqui é um Oásis, eu fui
muito feliz em todas as experiências profissionais que eu tive porque eu sei
aproveitar as oportunidades e ate os feedbacks negativos e a gente tem que
ter maturidade para ouvir também, mas o ambiente de trabalho é o
diferencial da empresa.” (E1)
Um bom clima de trabalho normalmente está associado a resultados positivos para os
empregados e também para a empresa, tal como uma maior satisfação, melhor saúde,
comprometimento afetivo, compartilhamento de valores organizacionais e outras atitudes
relacionadas ao trabalho (WATERS, ROACH & BATLIS, 1974).
Estudos realizados por Rose et al (2001, 2002, 2004) encontraram uma ligação muito
forte entre clima organizacional e reações como níveis de estresse, absenteísmo,
comprometimento e participação.
Além do depoimento desta funcionária, outros fatores também colocados pela mesma
gestora indicam haver um bom clima de trabalho, que normalmente se manifesta em diversos
itens que podem auxiliar na criação de um bom clima e sua manutenção, como por exemplo, a
meritocracia e o reconhecimento por tarefas bem realizadas:
“Para quem está aqui dentro, o salário nem é o melhor, eu poderia estaria
ganhando muito mais na XYZ (antiga empresa), mas eu não estaria feliz,
mas uma coisa que nós temos é que estamos em certo tamanho, que já é
maior do que a um tempo atrás, e todo mundo que está nesse processo hoje
(de trabalho), na frente com certeza vai ganhar.” (E5)
A preocupação com os funcionários seja na forma de treinamentos e gestão de carreira
ou também no relacionamento interpessoal é muitas vezes citada, e possivelmente influencia a
percepção dos funcionários e sua satisfação, o que acaba se tornando um diferencial da
102
empresa em relação a outras do mesmo segmento, ou mesmo em relação a empresas com
áreas de atuação completamente diferente.
“As pessoas são o nosso foco principal, eles se sentem acolhidos
valorizados, porque a gente nunca deixa de dar treinamento, nunca deixa
de pensar no desenvolvimento e plano de carreira e agora a coisa está se
efetivando, nós somos uma empresa grande, com essência de empresa
pequena, onde você é chamado pelo nome, é isso que eles te dão valor, eles
sentem falta deste ambiente.” (E3)
7.2 MERITOCRACIA E JUSTIÇA
O reconhecimento pelas tarefas bem feitas, e a distribuição de recompensas baseadas
em critérios bem definidos está diretamente associada não só à percepção de cumprimento de
contrato psicológico, mas também à questão de justiça organizacional, principalmente na
dimensão distributiva (COLQUITT, 2001).
Alguns resultados positivos podem ocorrer quando há uma percepção que as
recompensas são feitas de forma justa, resultando em maior comprometimento
organizacional, principalmente na dimensão afetiva, maior satisfação com o trabalho, maior
percepção de justiça e de cumprimento de contrato psicológico por parte da empresa.
“A outra questão é a meritocracia (que atrai os funcionários), a empresa
reconhece os seus talentos, revela os talentos, procura buscar alternativas
para reter esses talentos. Dentro de nosso segmento isso faz com que a
empresa seja uma empresa diferenciada, reconhecida pelo setor onde atua
e ate mesmo pelo Estado do Rio de Janeiro, como sendo uma empresa que
faz acontecer e isso diferencia” (E1).
103
A preocupação com a justiça aparece de forma natural quando se destaca a criação de
novas oportunidades para os empregados. Definindo o trabalho duro e dedicação presente
como expectativas da empresa, que em contra partida promete uma oportunidade no futuro,
quando a empresa crescer:
“A gente vê o que já cresceu em pouco espaço, o que a gente vê, eles não
vão colocar alguém de fora, e colocar aqui, a gente está desenvolvendo
para crescer junto. Primeiro abre vaga internamente e depois para fora.”
(E5)
7.3 EXPECTATIVAS DA EMPRESA
As expectativas da empresa parecem estar mais focadas no que é conhecido como o
perfil de seus colaboradores do que em outras atitudes ou habilidades especificas, recebendo
enorme destaque em todas as entrevistas analisados. O discurso é que estes indivíduos devem
ter certo perfil que os caracterizem como tendo a “cara” da empresa, ou seja, compartilhando
os seus valores, e práticas, ou seja, a mesma cultura organizacional. O compartilhamento da
cultura da empresa é definido por Allen e Meyer (1996), como um dos fatores que
possibilitam identificar o comprometimento do tipo afetivo.
“Bem, eu acho que ela (a empresa) espera dinamismo, boa vontade e
espera uma ambição, uma ambição saudável, nada doentio, mas ela faça
assim, que a empresa seja também uma empresa “sua”, como sendo sua,
então aqui todos os funcionários se eles não tiverem esta mentalidade, o
próprio sistema expulsa, então aqui cada um tem que adotar o seu mundo
como sua empresa, seu negócio e isso que a gente espera, que as pessoas
que venham para a nossa equipe que ela se desenvolva como o dono, o
proprietário.” (E3)
104
O recrutamento interno bem definido e operacional apóia ainda mais esta estratégia,
aliados a um plano e oportunidades de crescimento interno, sempre que possível. Isto foi
confirmado por várias, se não todas as entrevistas realizadas. A organização ao apoiar e exigir
este perfil cria oportunidades para os que são compatíveis com a filosofia, pratica e que
compartilham estes valores, recebendo oportunidades e treinamento para que possam crescer
e progredir juntamente com a empresa, já que tem a “cara da empresa”. O seguinte trecho
ilustra de forma mais completa essa relação de expectativa e do perfil desejado:
Tem que ser uma pessoa descontraída, a gente é muito descontraído, não
temos essa formalidade, alguém informal com responsabilidade, todo
mundo tem esse perfil, que a gente brinca a “cara da empresa”, que a gente
tem uma coisa mais informal, aqui não tem ninguém engravatado, muito
sério, informal acho que é a palavra, todo mundo muito responsável, muito
dedicado, tem que ter muito amor, tem que gostar muito, quem vai ficar
mais na operação tem que gostar muito, ralar muito, tem que ser muito
bom, tem muita correria, acho o espírito que a gente fala, descontraído,
alegre, acho que esse é o perfil. (E4)
As expectativas da empresa parecem estar mais ligadas às atitudes e valores em
relação ao trabalho e a empresa do que a itens específicos como lealdade, resultados,
desempenho específicos, indicando uma expectativa mais relacional do contrato por parte da
empresa, sugerido também pelos depoimentos dos empregados.
7.4 OPERACIONAL E ESTRÁTEGICO
Na maioria das empresas existe uma diferenciação entre os níveis hierárquicos
existentes. Na empresa estudada não é diferente, e o contrato psicológico é diferenciado para
105
cada um dos níveis, mesmo que, algumas das vezes, algo seja efetivamente oferecido para
dois grupos, a percepção entre eles ainda é diferenciada:
“As promessas em geral dependem muito da área que você está, algumas
áreas que possuem algumas coisas que são muito focadas, outras que não
têm, acho que depende muito. A gente tem a parte estratégica do escritório
e a parte operacional, acho que nesse caso são completamente diferentes,
por exemplo, neste caso o plano de saúde é diferencial na loja, um grande
diferencial, aqui muita gente não dá valor, mas para eles faz muita falta.”
(E4)
No entanto, de forma diferente do que somos levados a pensar, até mesmo pela
questão da nomenclatura utilizada, segundo as entrevistas com os gestores, a área estratégica
não é a área que recebe maior destaque seja em termos de planejamento ou importância
relativa dentro da organização.
A área mais importante da empresa é considerada como sendo a área operacional, pois
é lá que se encontram todos os esforços da empresa e é o ponto de contato com o cliente. É
visto como o local onde as coisas acontecem, onde pode-se fazer uma diferença, onde deve-se
pensar estrategicamente para garantir a continuidade do negócio e o seu crescimento. Ou seja,
segundo esta visão o operacional se torna “estratégico”, pois é onde se percebe que mais a
essência da empresa deve-se transparecer:
“O que acontece é que nós somos uma empresa de operações, então assim
o nosso coração é (a área de) operações, onde a vida e a nossa historia
acontece e onde sai nossa margem de lucro, e nossa missão” (E3)
Por isso, podemos identificar uma preocupação focada na área de operações
(restaurantes), principalmente através dos programas de reconhecimento, motivação e
treinamento que em geral começam no “chão de loja”:
106
“As promessas não privilegiam o “escritório”. Existem para os dois lados,
e digo mais, primeiro o operacional, depois o estratégico. Alguns conceitos
ou programas que colocamos para o estratégico uma maneira mais formal
e mais detalhada, às vezes começam no operacional, e terminam no
estratégico.” (E2)
A importância do operacional pode ser vista também quanto se discute a questão de
clima, no espírito da empresa e também na alegria e motivação, que não e só compartilhada,
mas sim tem um foco neste lado operacional e passa a contagiar a empresa, de uma maneira
positiva, de baixo para cima:
“Eu percebi a diferença do clima na hora em que entrei na empresa,
somente olhando as pessoas fazendo test-drive na cozinha. É um clima
excepcional. Eu já havia trabalhado em cozinha, mas o clima não é muito
legal. Trabalhei em restaurante com pessoas mais velhas, algumas com
vícios e você só lidando com aquela gente. E cheguei aqui é um clima
completamente diferente; cheguei aqui era uma galera feliz, uma garotada
que ganha pouco, mas com uma raça, tem uma vontade, e isso contagia”
(E5)
No entanto, o trecho anterior parece indicar a presença de alguns valores
organizacionais em relação à idade, associando disposição, a jovialidade, “sangue-novo”, gás,
energia a empregados mais novos que chegam para “oxigenar” a organização, ao mesmo
tempo em que cita de forma não positiva os empregados mais velhos de outras organizações,
como sendo indivíduos com vícios de trabalho (valores de outras empresas, por exemplo).
Esta orientação pode vir a refletir na política de recrutamento e seleção da empresa, tornando
menos provável a contratação de pessoas com idade mais avançada, criando um viés na
seleção, e também criando um potencial de sentimento de segregação na organização entre os
empregados mais novos e os mais velhos.
107
A oportunidade de crescimento, segundo uma das entrevistadas, não depende de
senioridade nem de certa idade, sendo apenas suficiente que o colaborador tenha um
desempenho destacado, ou seja, um sistema extremamente méritocratico:
“E você é obrigado a crescer muito mais, você sente: Eles estão colocando
na minha mão (responsabilidade). Eles apostam, não pensam que se tal
pessoa tem tantos meses da empresa, ou certa idade. Não precisa chegar
aos 30, está mandando bem “Está indo bem, sobe!” ”. (E5)
Um ponto merece ser levantado neste momento: quando se considera um período de
tempo curto como três meses para uma análise de desempenho, a empresa corre-se o risco de
deixar pessoas com maior tempo na empresa ou na função, e que não são promovidas, com
um sentimento de injustiça, deflagrando um potencial conflito entre os “antigos” e os novatos.
Além do que, ao se utilizar uma ascensão tão rápida, torna praticamente impossível
levar em consideração alguns fatores como comprometimento, lealdade à organização,
comportamentos extra-papel, que só podem ser constatados em uma relação com um tempo
mais longo, fazendo com que estes comportamentos importantes não sejam recompensados,
deixando o foco dos empregados e mesmo dos gestores em atividades de retorno de curto
prazo, o que pode ser prejudicial, especialmente se evitar atividades cruciais mas que não
envolvam retorno rápido.
108
7.5 CRESCIMENTO E OPORTUNIDADES
Segundo Penrose (1980) o crescimento e a lucratividade não são um benefício apenas
para os donos das empresas, mas também para os seus gestores que ao reterem lucro
propiciam o seu crescimento e desta forma ganham poder, maiores salários, bônus etc.
Atualmente a empresa encontra-se em uma fase de franca expansão pelo país e
também internacionalmente, o que possibilita que ocorram muitas promoções e que tais
oportunidades de carreira apareçam de forma rápida e para um grande número de pessoas,
especialmente os que “embarquem” no momento inicial, mostrando o que segundo os
entrevistados, ocorre sem a necessidade de discurso ou promessas institucionalizadas, e sim se
torna visível pelos resultados alcançados, ou seja, embora as promessas não sejam feitas de
modo escrito ou formal, os empregados acreditam que uma das promessas é o crescimento
para todos, se o desempenho for bom:
“É uma coisa que vemos, muda de lugar e as oportunidades surgem, fiquei
três meses e me chamaram para assumir um outro cargo, então é assim,
você vê acontecendo, acontece com você, outras pessoas que sobem, a
galera começa de baixo e vai embora, é meio que obvio.”(E5)
O crescimento e a promoção acontecem no nível estratégico e operacional, onde os
indivíduos têm duas opções de desenvolvimento de carreira, ou seja, uma estratégia de
carreira em Y, gerencial ou técnica, sempre aliadas as preferências individuais e as avaliações
periódicas de desempenho:
“Hoje a gente têm uma carreira em Y, onde o funcionário pode ter uma
carreira operacional ou uma carreira gerencial. Então assim, não só por
109
escolha, mas pelo seu desempenho, ele é avaliado trimestralmente e a gente
tem uma base pra entender se ele tem mais um perfil mais técnico ou
gerencial. Acredito que o grau de retenção seja em razão disso, desse
desenvolvimento que a gente presta” (E3)
Os entrevistados indicam que as oportunidades são abundantes e exemplos de
funcionários que conseguem melhorar rapidamente sua posição na organização não são raros,
sendo mais uma norma do que uma exceção. Um dos entrevistados explica de modo claro
como funciona este processo:
“Mas a coisa muda tanto para eles (os empregados) que a gente aproveita,
A pessoa entra como copeiro, que é o primeiro passo, passa para ajudante
(...). Uma pessoa que entrou na mesma época que eu, agora é assistente de
gerente em uma loja na Gávea em um ano e pouco. É uma coisa que você
vê, que acontece, e você não está preso àquela loja, isso acontece com
muita freqüência.” (E5)
A questão do recrutamento interno mostra-se bem resolvida, com os funcionários
atuais tendo prioridade sobre as oportunidades em relação aos externos, sendo assim
concedido de acordo com o mérito individual. O recrutamento interno pode ser utilizado
como uma ferramenta para aumentar a moral e a percepção de justiça entre os funcionários.
Esta justiça está relacionada aos indivíduos que estão na empresa a um tempo maior,
que participaram e se empenharam nos momentos mais difíceis da organização e almejam
receber as recompensas em um futuro próximo. Uma executiva de recrutamento e seleção
explica o processo detalhadamente:
110
“A gente sempre busca o crescimento de dentro, quanto tem uma
oportunidade. Dependendo da vaga, eles sempre procuram preencher com
gente de dentro, e que não tiver ninguém dentro eles abrem para fora!
Quem daquela equipe está preparado para ser um gerente? A gente sempre
pensa em buscar pessoas de dentro, buscar oportunidade de crescimento,
maior parte das pessoas que começaram como estagiários, então os
estagiários ficam muito motivados porque tem muita oportunidade, a
empresa está crescendo muito em pouco tempo, então as oportunidades
aparecem sempre. Acho que é isso que gera essa coisa, sempre tem um
estagiário entrando, se espalha na faculdade que está na empresa e todo
mundo fala: Ah que legal! Você vê essa pessoa sendo contratada logo,
crescer em pouco tempo, buscar olhar para dentro e muita oportunidade
surgindo.” (E4)
7.6 SATISFAÇÃO
A satisfação com o trabalho é composta dos sentimentos, atitudes ou preferências dos
indivíduos em relação ao seu trabalho (HACKMAN & OLDHAM, 1975). Vários fatores
internos ou externos ao trabalho afetam os sentimentos do empregado em relação à satisfação
no trabalho.
Porter e Lawler (1968) dividiram as variáveis que influenciam a satisfação no trabalho
entre fatores de satisfação relacionados com o próprio trabalho (como sentimentos de
realização, independência, auto-estima, controle, sentimento de vitória ou sucesso e outros
sentimentos similares obtidos no trabalho) e os fatores externos não diretamente relacionados
ao próprio trabalho (como reconhecimento de tarefas pelo chefe, bom relacionamento com os
colegas, bom ambiente de trabalho, salário, boa assistência da empresa).
Glisson e Durick (1988) indicam que os fatores que mais influenciam na satisfação do
trabalho são o próprio empregado (incluindo características demográficas, habilidade, e traços
111
pessoais), o trabalho em si (características do trabalho, recompensas internas) e características
organizacionais.
Os entrevistados se manifestaram em geral satisfeitos com o trabalho, com fatores
internos ao trabalho, tais como realização, controle, sentimento de sucesso, mas também em
relação aos fatores externos como o bom relacionamento entre as pessoas, o sentimento de
pertença à equipe e a expectativa de que em breve o resultado do trabalho atual será percebido
e naturalmente recompensado, de uma forma uniforme para todos os que estão envolvidos:
“Eu acho que a principalmente para quem ta aqui dentro, o salário nem é o
melhor, dependente eu estaria ganhando muito mais na XXX, mas eu não
estaria feliz, mas uma coisa que dá é que estamos em um tamanho, e já é
maior que um tempo atrás, e todo mundo que está nesse processo, e na
frente todo mundo vai ganhar” (E5)
Segundo uma das entrevistadas um dos fatores que a faz sentir-se satisfeita é o bom
clima na empresa juntamente com um trabalho desafiador, que exige o seu empenho, mas
com um equilíbrio entre bom clima e resultados, um trabalho que não desgasta e até faz com
que o exista uma vontade de iniciar o trabalho todas as semanas:
“Para mim o mais forte, foi quando eu estava de fora e vi a empresa pensei:
“Que coisa maneira é muito legal”!”, e vivi isso, não é uma festa
generalizada, você estressa, mas no final das contas você faz o que você
gosta isso que é tranqüilidade. Para mim a eu posso ver isso no domingo a
noite, você ouve o barulho do fantástico e dá desespero? Se não, é porque
está “tudo bem.” (E5)
Os fatores relacionados ao próprio trabalho, motivação intrínseca, também são
colocados em vários depoimentos, basicamente em vencer os desafios que surgem no
112
trabalho, promovendo um senso de realização, e auto-estima, fundamentais no sentimento de
satisfação no trabalho:
“Amo trabalhar aqui, me sinto muito orgulhosa do que eu faço, me sinto
muito feliz quando eu vejo o retorno do meu trabalho, as pessoas sendo
selecionadas, e quando as vejo na loja eu as vejo super bem” (E3)
Os depoimentos anteriores indicam que os empregados ficam satisfeitos por fatores
ligados à organização e à sua estrutura e também com o conteúdo do trabalho, e com os
resultados que conseguem alcançar através de seu empenho.
7.7 COMPROMETIMENTO
Assim como pode ser constatado nas analises estatísticas, na analise de conteúdo foi
possível distinguir uma predominância da base afetiva de comprometimento organizacional,
através das manifestações positivas dos funcionários e a ligação à empresa, principalmente
associados a um bom clima e à vontade de trabalhar na organização, o gosto pelo trabalho e o
seu resultados, e a identificação dos empregados com os valores e práticas organizacionais
(Allen e Meyer, 1996):
“A própria marca é um atrativo, as pessoas gostam da empresa, da loja, as
pessoas que trabalham aqui gostam muito de trabalhar, porque têm uma
amizade, tem uma alegria, um ambiente bom de trabalho!” (E4)
113
O salário é mencionado algumas vezes como não sendo muito competitivo em relação
ao mercado, no entanto defasagem em relação ao salário é “trocada” por um melhor clima e
também por uma expectativa de melhorias no futuro próximo quando a empresa crescer.
“Acho que isso faz total diferença (o clima), hoje no tamanho e no jeito que
estamos. É difícil sair para ganhar um pouco mais, isso nem precisa nem
falar” (E5)
Através dos depoimentos coletados, o comprometimento afetivo configura-se como a
base dominante, com o comprometimento calculativo relativamente baixo. Isso pode ser
claramente corroborado quando uma das entrevistadas comenta sobre algumas pessoas que
permanecem na empresa, mesmo com algumas ofertas superiores no mercado.
“Porque as pessoas percebem que o salário sozinho não faz a diferença, o
ambiente de trabalho sim é tudo. Porque você passa a maior parte da sua
vida no seu trabalho, se você não tiver um ambiente de trabalho saudável,
você não tem um motivo para estar lá. Então as pessoas sentem falta dessa
motivação, esse programa de incentivo, (...) Nós somos uma empresa
grande, com essência de empresa pequena, onde você é chamado pelo
nome, é isso que eles te dão valor, eles sentem falta deste ambiente.” (E3)
A questão de comprometimento em cargos mais operacionais pode ser anda mais
complexa, pois uma grande parte destes empregados necessita trabalhar para o seu sustento e
de sua família e podem desta forma ser obrigados a negligenciar, as dimensões afetiva e
normativa do comprometimento. Isto é, se mantêm no emprego mais por pura necessidade e
faltas de alternativas imediatas, do que por gostar do trabalho e da empresa ou ter
responsabilidade moral com a empresa ou com colegas.
114
Por isso no nível operacional estes empregados algumas das vezes passam a procurar
outras oportunidades que oferecem qualquer vantagem financeira. Assim acabam saindo,
embora segundo os gestores de RH, em quantidade bem menor do que o mercado. Ainda
existem casos de empregados que se arrependem ao perceber que não contam mais com os
outros atrativos, principalmente em relação ao clima de trabalho. Isto segundo uma analista, é
uma espécie de reconhecimento ao bom clima e ao trabalho fomentado também pelo
departamento de recursos humanos:
“O cara pra ser promovido precisa de um chão, e normalmente quando ele
sai, ou ele sai para uma melhor oportunidade financeira, porque hoje nós
pagamos o piso, ele tem um plano de carreira, mas muitos não têm
paciência para aguardar esse crescimento, que leva um tempo, e a
justificativa que a gente tem é que “eu vou ganhar 50 reais a mais numa
outra empresa”, esses poucos, na verdade não são muitos, pensam que
ganhando mais 50 vão ficar muito felizes, e muito se arrependem, e eu não
sei se você já fez o estudo, mas quando eu pego a “galera” eu vejo que têm
muito ex-funcionários querendo voltar, e isso é muito gratificante para a
gente”. (E3)
Novamente ao promover um recrutamento interno, limitando-se a contratação de
pessoal externo às funções iniciais, ou as que não tenham empregados qualificados na
empresa, favorece-se a promoção interna. Como este procedimento beneficia os empregados
atuais em detrimento de “rivais” externos, os empregados, em geral, percebem como algo
positivo e respondem com um maior comprometimento. (FIORITO et al, 2007).
115
8. CONCLUSÕES
As análises quantitativas e seus resultados suportaram a maioria das hipóteses
definidas e também estão, em geral, em conformidade com a teoria, os modelos e resultados
encontrados por estudos semelhantes. As hipóteses e os métodos utilizados para testá-las
estão expostos na tabela 23:
Tabela 23 - Resultados das hipóteses do estudo
Hipóteses da pesquisa
Método
H1: Indivíduos que percebem maior
quebra
do
contrato
psicológico
apresentam menor percepção de justiça
organizacional.
Análise de Correlação /
Regressão
Aceito
H2: Existe uma correlação inversa entre a
quebra de contrato e o comprometimento
organizacional.
Análise de Correlação
Parcialmente
Aceito
H3: A violação de contrato está associada
a
um
menor
comprometimento
organizacional.
Análise de Correlação /
Regressão
Parcialmente
Aceito
H4: A violação de contrato está associada
a uma menor percepção de justiça
organizacional
Análise de Correlação /
Regressão
Aceito
Análise de Correlação /
Regressão
Parcialmente
Aceito
H5: Empregados que percebem maior
justiça
organizacional
tendem
a
apresentar
maior
comprometimento
organizacional (a) afetivo, (b) normativo
e calculativo (c).
Aceitação /
Rejeição da
Hipótese
As hipóteses do estudo, a aceitação ou não delas, e as explicações e considerações sobre cada
uma das hipóteses estão presentes nos próximos itens.
116
8.1 Hipótese 1
A hipótese 1 não foi rejeitada, ou seja, a quebra de contrato esteve realmente associada
à menor percepção de justiça organizacional em todas as suas dimensões, no entanto com uma
predominância das relações com a dimensão processual e informacional.
Ao se realizar a investigação da relação entre a quebra e a violação de contrato
utilizando as análises de regressão, podemos ter insights sobre o seu papel na explicação da
variação de percepção de justiça, indicando que a quebra e a violação apresentam
comportamentos distintos em sua relação com a justiça organizacional.
A justiça distributiva, que é a dimensão que trata prioritariamente da percepção dos
empregados sobre a equidade entre as contribuições e as recompensas é mais bem explicada
pela quebra de contrato, que envolve basicamente uma percepção de promessas não
cumpridas por uma das partes. Neste caso, a dimensão de violação de contrato não acrescenta
poder explicativo significativo ao modelo, sugerindo que a violação de contrato não está
necessariamente associada à injustiça distributiva, ou seja, a falta de cumprimento de
promessas pode despertar uma percepção de que as contribuições não estão sendo
equitativamente recompensadas, sem que necessariamente envolva uma violação de contrato,
considerado muito mais grave.
Desta forma, a dimensão de violação de contrato isoladamente conseguiu explicar
aproximadamente 35% da variação da justiça interpessoal, enquanto a quebra de contrato foi
descartada do modelo de regressão final, pois não pôde melhorar a explicação do modelo de
modo significativo (p-valor > 0,05). Este resultado sugere uma que existe uma diferença real
117
entre os antecedentes das diversas dimensões de percepção de justiça, e os impactos da quebra
e violação de contrato em outras variáveis.
A dimensão processual também esteve principalmente relacionada com a violação de
contrato explicando aproximadamente 42% da variação da justiça processual, quando foi
adicionada a dimensão de quebra de contrato, o poder explicativo do modelo aumentou em
somente 5%, mostrando novamente a diferenciação das duas dimensões relacionadas ao não
cumprimento do contrato psicológico. Assmar et al (2006) explicam que a justiça processual
foca-se nos meios de resolução de conflitos ou nos processos de tomada de decisão relativos à
repartição de recursos. Os autores também afirmam que as pessoas se preocupam com o modo
como as recompensas ou promessas são obtidas, isto é, com a justiça e legitimidade dos
procedimentos de decisão.
O processo que define as regras que identificam quais indivíduos merecem receber
uma promoção ou aumento de salário, por exemplo, está conceitualmente mais ligada à
violação do que com a quebra deste contrato, pois a violação apresenta além de uma
constatação cognitiva de que as promessas não foram cumpridas, também pode gerar um
sentimento de que o individuo não foi tratado de modo correto, ou que foi enganado e por isso
não recebeu a promoção esperada e considerada como merecida e, portanto justa. Thibaut e
Walker (1975) afirmam que as pessoas podem aceitar bem o fato de que não recebam
recompensas ou benefícios se acreditarem que o processo que levou a tal distribuição, foi
justo e imparcial.
118
8.2 Hipótese 2
A hipótese número 2 foi suportada parcialmente, pois a quebra de contrato apresentou
uma relação também negativa com o comprometimento organizacional nas dimensões afetivo
e normativo de acordo com o proposto na hipótese, mas não apresentou relação significativa
com o comprometimento calculativo.
A correlação negativa neste caso indica que uma maior percepção de quebra de
contrato está associada a um menor comprometimento organizacional afetivo e também
normativo. Isto significa que a quebra de contrato pode prejudicar a relação do individuo com
a empresa quando aquele percebe o seu contrato como não cumprido completamente,
ocasionando um menor comprometimento afetivo, ligado a sentimentos positivos, quanto ao
comprometimento normativo, essencialmente ligado ao sentimento de “dever lealdade” à
empresa ou aos colegas de trabalho.
Realmente é difícil imaginar como alguém que percebe o contrato com a empresa
como não cumprido poderia achar que deve algo a empresa? Neste caso os modelos teóricos
como o modelo de equidade de Adams (1963), afirmam que o individuo deveria buscar o
equilíbrio quando percebe a falta de equidade nesta relação. A busca deste equilíbrio ocorreria
basicamente através de um menor comprometimento, diminuição do desempenho, ou outras
atitudes negativas.
119
8.3 Hipótese 3
Assim como a quebra de contrato, a violação de contrato apresentou correlação
inversa com as dimensões afetiva e normativa, e não significativa com o comprometimento
calculativo, fazendo com que a hipótese 3 tenha sido parcialmente suportada.
Analisando as regressões relativas a esta hipótese é possível entender as relações entre
a quebra e a violação de contrato e o comprometimento organizacional. A violação de
contrato foi um melhor preditor para a variação no comprometimento afetivo e normativo,
apresentando o coeficiente beta sempre com um sinal negativo, indicando que um sentimento
de violação de contrato diminui o comprometimento afetivo (beta= -0,574 ; t=-7,19;pvalor<0,001) e o normativo (beta =-0,386 ;t= -4,293;p-valor<0,001).
As relações encontradas indicam que a violação de contrato foi um importante preditor
para explicar a variação do comprometimento organizacional normativo e principalmente
afetivo.
Podemos inferir que a percepção de violação de contrato é um poderoso limitador de
um alto comprometimento afetivo, indicando a importância do cumprimento do contrato e
também do cuidado para que uma eventual percepção de quebra de contrato não se configure
em uma violação de contrato, devendo a empresa para isso gerenciar de forma inteligente a
maneira como as decisões e distribuições de recompensas são comunicadas aos empregados,
incluindo ai a definição de regras claras, objetivas e comunicadas a todos, além de finalmente
a correta capacitação dos gestores para comunicar de forma adequada e humana estes
resultados.
120
As recomendações acima sobre as práticas que podem diminuir a probabilidade de que
uma quebra seja vista como uma violação que está associada as dimensões de justiça
organizacional, processual, informacional e interpessoal.
A violação de contrato conseguiu explicar melhor a variação no comprometimento
afetivo (R² = 0,324) do que no normativo (R² = 0,141). Esta diferença pode ser explicada pela
diferença conceitual entre as duas dimensões de comprometimento afetivo e normativo, pois a
dimensão afetiva tem como característica vários sentimentos que são conceitualmente opostos
aos associados a uma violação de contrato, sendo que enquanto o CA está associado a um
sentimento positivo e de prazer em relação à empresa, a violação está associada ao surgimento
de sentimentos negativos.
No entanto, o comprometimento normativo, embora tenha um componente de
obrigação ou pressão moral para continuar na organização, não parece estar conceitualmente
tão próximo à violação de contrato, possivelmente por isso tenha um poder de explicação
sensivelmente menor.
8.4 Hipótese 4
A hipótese número 4 foi aceita através da verificação da correlação entre a violação de
contrato e as dimensões de justiça. As correlações de Pearson foram significativas e variaram
de r(p)=-0,626 para a Justiça Informacional à r(p)=-0,379 para a Justiça Distributiva,
indicando um relacionamento inverso entre as variáveis,ou seja, uma maior percepção de
121
justiça organizacional esteve associada a um menor sentimento de violação de contrato
psicológico. É importante notar que a justiça informacional apresentou maior relação com a
violação de contrato do que a distribuição de resultados. Isto pode indicar que o acesso à
informação sobre os processos e a equidade de acesso as informações pode prevenir o
sentimento de violação de contrato de uma maneira mais eficaz do que a simples distribuição
correta de recompensas organizacionais.
Este fenômeno pode ser explicado também pelo processo de deflagração de percepção
de justiça, onde inicialmente a distributiva é examinada e em caso de injustiça, os indivíduos
passam a examinar não somente o conteúdo da distribuição, mas a maneira com que o
processo foi desenvolvido, se as informações divulgadas foram completas e dadas em tempo
adequado, e finalmente se houve um tratamento digno para comunicar principalmente a causa
de não distribuição equitativa de recompensas (GREENBERG, 2001)
8.5 Hipótese 5
A relação da justiça organizacional também foi significativa com o comprometimento
afetivo e normativo, a justiça informacional foi a que apresentou a maior correlação com o
comprometimento afetivo, com isso a hipótese 5 foi parcialmente suportada, pois, embora as
dimensões de justiça tenham apresentado correlações significativas com o comprometimento
afetivo e normativo, no entanto, nenhuma dimensão de justiça esteve significativamente
relacionada ao comprometimento calculativo.
122
É importante salientar a falta de relação significativa entre o comprometimento
calculativo e as dimensões de justiça, de quebra ou violação de contrato psicológico,
satisfação e estado de percepção de saúde. Somente apresentou relação significativa com as
dimensões de comprometimento afetivo e normativo (r = 0,209 e 0,413, respectivamente). A
falta de relação do comprometimento calculativo com outras variáveis atitudinais e
comportamentais já foi apontada por vários outros autores. Rego & Souto (2002) salientam
que o comprometimento afetivo reduz as intenções de abandono da organização por parte do
indivíduo, o empregado passa a demonstrar mais comportamentos de cidadania e superior
desempenho, o que não se obtém, em geral, com o comprometimento calculativo.
8.7 Considerações finais
Van de Ven (2004) propõe a classificação do contrato psicológico como um construto
multidimensional, distinguindo cinco dimensões: promessas sobre o desenvolvimento de
carreira, conteúdo do trabalho, ambiente social, compensação financeira e equilíbrio vida
pessoal e privada. O autor também propõe outras cinco dimensões para o contrato psicológico
na visão do empregador: esforço e bom desempenho, flexibilidade, lealdade, conduta ética e
disponibilidade.
Portanto, foi utilizada a classificação de Van de Vem (2004) para identificar as
principais promessas feitas organização nas cinco dimensões, e o contrato psicológico na
visão do empregador de também de acordo com cinco dimensões do modelo. Os dados que
123
serviram de suporte para a confecção dos quadros foram obtidos através das entrevistas com
os gerentes e analista e foram categorizados nas tabelas a seguir (tabela 24):
Tabela 24 – Resultados: Principais promessas organizacionais
Promessas Organizacionais
Desenvolvimento de carreira
Promessas de muitas possibilidades para o desenvolvimento e crescimento,
motivado principalmente pela expansão da empresa
Conteúdo do Trabalho
Trabalho desafiante, mas dentro de limites, com treinamentos e qualificação
da parte operacional e técnica.
Ambiente
Promessa de um ambiente muito agradável, cooperativo e com
oportunidades e grande flexibilidade
Compensação Financeira
Compensação Financeira padrão ou mesmo modesta em um primeiro
momento, “compensada” por um melhor clima de trabalho, e promessa de
futuras oportunidades de crescimento.
Equilíbrio vida social e no
trabalho
Vida social começa na organização, amizade e tempo para o lazer, ritmo
adequado de trabalho.
Guest (2004) aponta que alguns autores identificaram a necessidade de mais estudos
que busquem mostram também a posição do empregador no contrato psicológico, tendo em
consideração que a grande maioria das pesquisas foca somente o lado dos empregados, o
conteúdo, a quebra, a violação de seu contrato, sem levar em consideração a outra parte do
acordo, que também são muito importantes e que podem apresentar a maior parte das
contribuições gerenciais, constituindo o que o autor denomina “Gestão do Contrato
Psicológico”. Na tabela abaixo foram também sintetizadas as expectativas que a empresa
demonstra em relação aos seus empregados:
124
Tabela 25 – Resultados: Expectativa da empresa em relação aos empregados
Expectativas em relação aos
empregados
Esforço e Desempenho
Vontade de trabalhar, hands-on¸ engajamento com a empresa, bom
relacionamento
Flexibilidade
Flexibilidade em fazer o que precisa ser feito, em trabalhar mais, em realizar
outras tarefas, esperar pelas recompensas
Lealdade
Querer trabalhar na organização, “vestir a camisa” e ter o espírito da
empresa, estar comprometido.
Disponibilidade
Ter total disposição para novos desafios, raça, compartilhar o espírito da
empresa, realizar ou trabalhar em eventos ou atividades extra-papel
Os resultados embora em grande parte condizentes com o esperado pela revisão
teórica e as hipóteses estabelecidas merecem ser comentados, principalmente em relação a
suas implicações práticas e teóricas.
Guest (2004) aponta que com as mudanças ocorridas nas relações de trabalho nos
últimos anos tornou-se imprescindível o gerenciamento das relações de trabalho e
principalmente do contrato psicológico. Guest (2004) apresenta a justiça organizacional e a
percepção de cumprimento de contrato como fatores que podem desenvolver a confiança e
criar resultados e comportamentos positivos tanto para a empresa quanto para seus
empregados, como por exemplo: maior satisfação, comprometimento, saúde, melhor
desempenho, maior intenção de permanecer na empresa, comportamentos de cidadania
organizacional entre vários outros fatores apontados.
125
Além disso, o contrato psicológico apresenta forte associação com a satisfação no
trabalho e o comprometimento afetivo, salientando a importância do contrato psicológico no
local de trabalho, em determinar as atitudes dos empregados (Bal et al, 2008).
Como o contrato psicológico, a percepção de justiça e o comprometimento são
variáveis presentes no mesmo modelo, precisam ser ativamente monitoradas pela gestão não
somente da empresa pesquisada, mas de qualquer empresa que anseie estar em posição
competitiva com pessoas motivadas, comprometidas e satisfeitas.
Embora algumas das relações entre as dimensões estudadas tenham sido estabelecidas
em determinados sentidos, principalmente para possibilitar o seu estudo, é inegável a grande
dificuldade prática de tratar cada um dos construtos de forma separada. Não é fácil estabelecer
uma reação de causalidade entre contrato psicológico, justiça e comprometimento
organizacional.
Os dados indicam que a empresa de forma geral apresentou resultados positivos em
termos de satisfação, comprometimento e justiça organizacional, e quantidade de promessas
considerada como cumpridas, com um baixo sentimento de violação de contrato psicológico.
No entanto, considerando as mudanças ocorridas a manutenção de um bom clima na
empresa e da manutenção do contrato psicológico, pode vir em certa parte depender da
continuidade de crescimento, o que certamente representará um grande desafio tanto para os
empregados como para a empresa.
126
A empresa estudada cresceu e continua crescendo a um ritmo muito rápido nos
últimos anos e parece não apresentar problemas nem quanto ao cumprimento das promessas,
nem em relação a manter um clima de empresa pequena. Isso é apontado por alguns como um
dos diferenciais da organização: uma empresa grande com cara de empresa pequena.
No entanto, processos têm sido criados e outros controles estão em efeito, podendo
mudar o relacionamento da empresa com os empregados, deixando os sócios e outras pessoas
que introduzem seus valores cada vez mais distantes da empresa, principalmente pela
formalização de seus procedimentos.
A questão principal refere-se à até que ponto o aumento da empresa pode ser
conseguido e se tal crescimento não mudará os valores e deixará a empresa diferente e
possivelmente sem alguns de seus principais atrativos. Não obstante, se o crescimento não se
mantiver em níveis compatíveis com o que é necessário para que se cumpram as expectativas
dos colaboradores por melhores posições, salários e oportunidades, a empresa pode ter
problemas para honrar os termos do contrato, gerando então uma quebra de contrato e
possivelmente sentimentos de violação de contrato em alguns de seus empregados.
Então, configura-se neste caso, uma situação onde a empresa deve-se preparar para
qualquer um dos resultados que podem ocorrer em um futuro próximo: Se a empresa
continuar a crescer, deve-se preocupar com a manutenção do clima, da “cara de empresa
familiar”, dos valores e práticas iniciais, ou então buscar renegociar os termos do contrato
destes itens, explicando claramente a necessidade de reconfiguração do contrato atual,
motivado por um novo contexto organizacional ou do ambiente em que a empresa está
127
inserida e conseqüentemente novos desafios e possibilidades para seus empregados, o que
pode ser positivo ou não.
Por outro lado, se outro cenário alternativo ocorrer e o crescimento não for
suficientemente grande para que a empresa possa cumprir o contrato psicológico,
especificamente na questão de criação de oportunidades e novos desafios, a gestão deve ficar
atenta às expectativas de seus empregados em relação a estes itens e gerenciar de maneira
condizente com a situação futura, buscando renegociar o contrato e oferecer outros tipos de
contra partida para seus empregados e informá-los o mais cedo possível, para que não exista
uma quebra de contrato destes termos e possa evoluir para uma percepção de violação de
contrato que conforme discutido anteriormente pode diminuir o comprometimento, a
percepção de saúde e a satisfação com o emprego, podendo gerar conseqüências sérias para
toda a organização.
Ou seja, para que a satisfação e comprometimento organizacional não diminuam
sensivelmente e com sérias conseqüências organizacionais e também para seus membros, a
empresa deve adotar políticas e praticas de recursos humanos de tal forma que a quebra de
contrato seja prevista e então prevenida, associada a uma comunicação clara no que diz
respeito a oportunidades futuras, para que não existam frustrações por expectativas não
cumpridas, neste ponto destacando-se a questão da justiça informacional (ROUSSEAU,
1995).
128
9. Recomendações Finais
Para próximos estudos recomenda-se a utilização de amostras que também
contemplem indivíduos em posições mais operacionais, para que se tenha uma visão de todos
os setores da empresa, e não só o administrativo. Embora muitos dos valores e práticas
possam ser compartilhados por toda a organização, um estudo mais aprofundado em
diferentes setores e níveis pode fornecer um melhor entendimento sobre as questões de
contrato psicológico, justiça e comprometimento.
No entanto para que tal estudo seja operacionalizado, alguns ajustes deverão ser
realizados, pois como o nível de escolaridade operacional é relativamente baixo, a utilização
das escalas mais complexas poderá apresentar problemas para o preenchimento e na
confiabilidade.
Borges e Pinheiro (2002) tratam especificamente deste problema, indicando que a
grande maioria dos trabalhadores brasileiros se enquadra em um perfil de menor escolaridade,
sendo, portanto de grande importância o estudo desta população. No entanto os autores
também apontam que muitos dos instrumentos tradicionais não podem ser devidamente
utilizados por tais populações e devem ser ou adaptados ou utilizados métodos qualitativos ou
escalas mais simplificadas para a execução destas pesquisas, e assim as contribuições práticas
e teóricas possam ser dadas por esta importante parte da força de trabalho brasileira.
129
Recomenda-se também a execução de estudos comparativos entre o contrato dos
empregados e dos indivíduos terceirizados, um tema já discutido por vários autores. No
entanto ainda há carência de estudos que utilizem instrumentos padronizados como o de
Kickul (2001), que podem se tornar úteis para comparar não só o conteúdo, como também os
itens mais presentes nos contratos psicológicos, ou a natureza predominante do contrato, por
exemplo, relacional ou transacional, além da proporção de cumprimento de promessas, e a
percepção de quebra e violação de contrato, além das relações com a justiça organizacional, o
comprometimento, a saúde, a satisfação e vários outros construtos correlatos importantes para
a área de administração, fornecendo assim uma contribuição extremamente importante para a
área de estudos organizacionais, em especial a brasileira.
Tais estudos comparativos podem ser também feitos com empresas ou grupos maiores,
sendo possível para um estudo com amostras maiores, identificar quais itens não cumpridos
têm maior impacto no comprometimento, justiça e satisfação, e também o impacto no
sentimento de violação de contrato. Constituindo-se desta forma uma poderosa ferramenta
prática para a gestão de recursos humanos, trazendo também novos insights à pesquisa na
área.
Ao se considerar as limitações da amostra deste estudo, seja em número, seja em
representatividade, naturalmente que não se pode fazer a extrapolação dos resultados
encontrados para outras empresas nacionais ou estrangeiras, embora estejam os achados
estejam, em geral, de acordo com a literatura disponível e a principio podem representar o
universo de empregados brasileiros, necessitando, no entanto de pesquisas para fortalecer a
generalização destes achados.
130
Além disso, o estudo apresentou um design cross-sectional, embora os
relacionamentos entre as variáveis tenham sido hipotetizados como relações causais, Segundo
Spector (1981) inferências causais criadas por design cross-section são simplesmente
inferências, pois um desenho longitudinal é necessário para estabelecer direção de causalidade
entre os relacionamentos investigados neste estudo. Estudos longitudinais poderiam examinar
se uma quebra de contrato está associada com sentimentos e resultados negativos
posteriormente. Tal procedimento poderia ser mais poderoso para detectar os efeitos de
obrigações não cumpridas e seria um grande avanço metodológico no estudo de percepção de
justiça, contratos psicológicos e em todo o campo de estudos organizacionais.
Utilizando-se tais desenhos de pesquisa seria possível investigar a mudança do
contrato psicológico dos empregados à medida que permanecem na empresa, durante a sua
vida laboral e informar como os gestores e os empregados estariam respondendo a diferentes
políticas organizacionais e iniciativas que visam manter a equidade no contrato.
Não obstante as limitações apresentadas, a presente pesquisa, por seus achados,
metodologia e uso de instrumentos inéditos no Brasil (KICKUL, 2001), pode ser uma fonte de
referência e ponto inicial para o estudo das relações entre justiça organizacional,
comprometimento e contrato psicológico que ainda não estão plenamente desenvolvidos no
Brasil, embora os autores mais proeminentes em nível internacional, já tenham apontado as
inter-relações entre estas variáveis (ROUSSEAU, 1996), apontando a grande necessidade de
um maior suporte empírico, seja quantitativo e/ou qualitativo para as teorias desenvolvidas.
131
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142
ANEXO A - QUESTIONÁRIOS
Estes questionários foram elaborados para coletar informações a seu respeito de forma
anônima.Toda a informação que você der é confidencial. Ninguém terá acesso a estas
informações, exceto os pesquisadores. Caso você concorde em participar desta pesquisa, por
favor, leia cada questão e escreva a resposta, ou assinale com um “X” a sua melhor resposta.
AGRADECEMOS A SUA COOPERAÇÃO
1 - DADOS PESSOAIS
1.1 Gênero:
Masculino
Feminino
1.2 Estado civil:
Solteiro
Casado
Divorciado
Outros
1.3 Tem filhos?
Sim Quantos ? _____
Não
1.4 Sua Idade: ____________anos
1.5 Qual é o seu grau de instrução?
1º grau incompleto
1º grau completo
2º grau incompleto
2º grau completo
Universitário incompleto
Universitário completo
Pós graduação
2. Tempo de experiência:..........anos.
2.1 Tempo de trabalho na empresa:..........anos.......... meses.
3. De um modo geral, como você considera o seu estado de saúde geral ?
Muito bom
Bom
Regular
Ruim
Muito ruim
4. De forma geral, Estou satisfeito com o meu trabalho.
Concordo totalmente
Discordo bastante
Concordo bastante
Discordo totalmente
Não concordo, nem discordo
143
As organizações, em geral, fazem promessas de modo implícito ou explícito para os
empregados sobre carreira, trabalho, oportunidades e muitas outras coisas.
De uma forma geral você acredita que a empresa cumpriu as obrigações prometidas?
1
Não
cumpriu
2
Cumpriu
pouco
3
Cumpriu
em parte
4
Cumpriu
bastante
5
Cumpriu
totalmente
Salário Competitivo
Pagamento e bônus
atrelados ao desempenho
Gozar de Férias
Regularmente
Plano de aposentadoria
Plano de saúde
Estabilidade no Emprego
Horário flexível
Equipamentos adequados
para realizar trabalho
Recursos necessários
para fazer o trabalho
Responsabilidades bem
definidas
Trabalho que agregue
valor
Participação nas decisões
Liberdade para ser
Criativo
Um trabalho com Autonomia
e Controle
Oportunidades para
crescimento pessoal
Treinamento profissional
contínuo
Orientação/Acompanhamento
da carreira
Treinamento no Trabalho
Reembolso de despesas com
cursos
Reconhecimento pelas
tarefas bem feitas
Uma carga de trabalho
razoável
Local de trabalho seguro
Trabalho interessante e
desafiador
Oportunidade para
desenvolver habilidades
Aumento nas
responsabilidades
Oportunidades para
promoções no trabalho
Cumpriu totalmente
Cumpriu bastante
Cumpriu em parte
Cumpriu Pouco
ITENS
Não cumpriu
Foi Prometido?
Cumpriu totalmente
Cumpriu bastante
Cumpriu em parte
Cumpriu Pouco
ITENS
Não cumpriu
Foi Prometido?
Nas próximas questões gostaríamos de saber o que você acredita que sua organização prometeu para
você de modo implícito ou explicito, seja de maneira verbal ou por escrito. Marque um X na
esquerda do item se você acredita que foi prometido e indique na escala ao lado em que grau esta
promessa foi cumprida, variando de não cumpriu a até cumpriu totalmente:
Algumas Vezes
VezesVezes
Com
freqüência
Muito freqüente
Sempre
As perguntas abaixo se referem às políticas existentes em sua empresa e aos
procedimentos que ela utiliza para o alcance de metas. Até que ponto...
Raramente
Para responder aos itens, utilize a escala ao lado.
Nunca
144
1
2
3
5
6
4
Você pode expressar seus pontos de vista e sentimentos, durante a aplicação das
normas e procedimentos em sua empresa?
Você tem influência nos resultados obtidos por sua empresa mediante as normas e
procedimentos que ela utiliza?
As normas e procedimentos em sua empresa são aplicados de forma consistente?
As normas e procedimentos aplicados em sua empresa são justos?
As normas e procedimentos aplicados em sua empresa se baseiam em informações
corretas?
Você pode contestar os resultados advindos das normas e procedimentos que se
aplicam em sua empresa?
As normas e procedimentos que se aplicam na sua empresa se fundamentam em
valores éticos e morais?
Os resultados alcançados por você refletem o esforço que você dedica ao seu
trabalho?
Os resultados que você obtém refletem a verdadeira i0mportância do trabalho que
você executa?
Os resultados que você obtém refletem a contribuição que você dá a sua empresa?
Os resultados que você obtém se justificam, considerando-se o seu desempenho?
Os itens seguintes relacionam-se à pessoa responsável por implementar os procedimentos em sua
empresa (seu supervisor, a pessoa responsável pelo setor, etc.). Até que ponto esta pessoa...
Trata-lhe de modo cortês?
Trata-lhe com dignidade?
Trata-lhe com respeito?
Recusa-se a fazer comentários inadequados sobre você?
Os itens seguintes relacionam-se à pessoa responsável por implementar os procedimentos em sua
empresa (seu supervisor, a pessoa responsável pelo setor, etc.). Até que ponto esta pessoa...
É franca ao se comunicar com você?
Explica com clareza os procedimentos adotados?
Fornece explicações razoáveis sobre os procedimentos adotados na empresa?
Comunica-se com você em momentos oportunos?
Dá a impressão de que adapta a comunicação às necessidades específicas de cada
um?
145
1
Eu ficaria feliz se passasse o resto de minha vida profissional na empresa em
que trabalho
Eu realmente sinto os problemas da empresa como se fossem meus
Eu não sinto muito integrado com minha empresa
Eu não me sinto emocionalmente ligado à minha empresa
Eu não me sinto como uma “pessoa de casa” na minha organização
Esta organização tem um significado pessoal muito grande para mim
Na situação atual, ficar com minha organização é tanto uma necessidade quanto
um desejo.
Mesmo que eu quisesse, seria muito difícil para mim deixar minha empresa
agora
Se eu decidisse deixar minha empresa agora, minha vida ficaria bastante
desestruturada.
Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organização
Se eu já não tivesse dado tanto de mim nesta empresa, eu poderia considerar
trabalhar em outro lugar.
Uma das poucas conseqüências negativas de deixar esta empresa seria a falta de
outras alternativas imediatas
Eu não sinto nenhuma obrigação em permanecer nesta empresa
Mesmo que fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar minha
empresa agora.
Eu me sentiria culpado se deixasse minha empresa agora
Esta organização merece minha lealdade
Eu não deixaria minha empresa agora porque eu tenho uma obrigação moral
com as pessoas daqui
Eu devo muito à empresa em que trabalho
Eu tenho sentimentos negativos em relação à minha empresa
Eu me sinto enganado pela empresa
Sinto que a empresa violou o contrato entre nós e não cumpriu o combinado
Sinto-me extremamente frustrado pela maneira que a empresa têm me tratado
2
3
4
Concordo Totalmente
Discordo mais do que
concordo
Não concordo nem
discordo
Concordo mais do que
discordo
Os itens seguintes representam sentimentos e atitudes que as pessoas
em geral manifestam a respeito de sua empresa. Responda a cada
uma das afirmações marcando um X na opção de sua preferência de
acordo com a escala ao lado
Discordo Totalmente
Comprometimento Organizacional
5
146
ANEXO B – ROTEIRO DE ENTREVISTAS
Roteiro para entender a posição da empresa sobre o contrato psicológico na visão da empresa.
[Explicar a pesquisa e pedir autorização para gravar, informando do caráter de confidencial idade de
todas as informações].
Primeiramente questões de natureza pessoal:
1.
Dados básicos: sexo, idade, estado civil, filhos, outros dependentes, grau de instrução, tempo na
empresa.
2.
Faça um breve histórico da sua vida profissional.
Vamos falar agora os itens que você considera que a empresa oferece ao empregado: [Neste momento
mostrar a lista de promessas (Rousseau;Kickkul (2001) e explicar cada promessa/expectativa citada: para
nas questões definir a importância para a empresa, empregado, justificativa, e tempo para cumprir a
promessa )
3.
Quais destes itens você acredita que a empresa promete para seus empregados ?
4.
Qual destes itens você considera que sejam mais importantes para os empregados?
5.
Você considera que algum destes itens embora não sejam prometidos pela empresa, os empregados em
geral, ou alguns deles, pensam que são prometidos ? Em caso afirmativo, Por quê ?
6.
Quais dos itens apresentados têm uma maior ênfase em serem cumpridos por parte da empresa?
7.
Algum destes tem importância estratégica ? Quais deles ?
8.
Como a empresa procura cumprir estas promessas , por favor cite alguns exemplos :
9.
Todos os itens são oferecidos para todos os empregados ?
10. Quais itens são para quais empregados ?
11. Porque você acredita que existam estas diferenças ?
12. Como é o processo de conscientização dos empregados sobre a oferta destes itens ( verbalmente,forma
escritas, ou outros ) ?
13. Você como Gestor acredita que transmite ou faz alguma destas intenções a sua equipe ?
147
14.
Você acredita que os empregados têm uma visão diferente da empresa sobre as expectativas de
carreiras e as oportunidades oferecidas pela organização ?
15.
Considera que as pessoas entram com uma visão do que a empresa oferece e com o tempo acabam
modificando esta visão para adequar melhor as necessidades da empresa ? De maneira sucinta, como
funciona o processo de avaliação de desempenho ?
16.
O desempenho satisfatório é de alguma conforma condicional para que a empresa dê estas
oportunidades? Quais delas ?
17.
Em sua opinião quais são os principais motivos pelos quais as pessoas permanecem na empresa ?
18.
Então as pessoas ficam na empresa porque querem, porque precisam ou porque acham de devem, ou
uma combinação disto ?
Existem outras questões, sobre a empresa ou os empregados, que você considera relevante e que não
foram abordadas? Quais?
Muito obrigado pela sua colaboração.
148
APÊNDICE A - CONSTRUÇÃO DAS ESCALAS
JUSTIÇA ORGANIZACIONAL
VARIAVEL
EJ1
EJ2
QUESTÕES
Você pode expressar seus pontos de vista e sentimentos, durante a aplicação das normas e
procedimentos em sua empresa?
Você tem influência nos resultados obtidos por sua empresa mediante as normas e
procedimentos que ela utiliza?
EJ3
EJ4
As normas e procedimentos em sua empresa são aplicados de forma consistente?
EJ5
As normas e procedimentos aplicados em sua empresa se baseiam em informações corretas?
EJ6
EJ7
EJ8
EJ9
EJ10
EJ11
EJ12
EJ13
EJ14
EJ15
EJ16
EJ17
EJ18
EJ19
EJ20
As normas e procedimentos aplicados em sua empresa são justos?
Você pode contestar os resultados advindos das normas e procedimentos que se aplicam em
sua empresa?
As normas e procedimentos que se aplicam na sua empresa se fundamentam em valores
éticos e morais?
Os resultados alcançados por você refletem o esforço que você dedica ao seu trabalho?
Os resultados que você obtém refletem a verdadeira importância do trabalho que você
executa?
Os resultados que você obtém refletem a contribuição que você dá a sua empresa?
Os resultados que você obtém se justificam, considerando-se o seu desempenho?
Trata-lhe de modo cortês?
Trata-lhe com dignidade?
Trata-lhe com respeito?
Recusa-se a fazer comentários inadequados sobre você?
É franca ao se comunicar com você?
Explica com clareza os procedimentos adotados?
Fornece explicações razoáveis sobre os procedimentos adotados na empresa?
Comunica-se com você em momentos oportunos?
Dá a impressão de que adapta a comunicação às necessidades específicas de cada um?
b) Somatório das variáveis
DIMENSÃO
J.DISTRIBUTIVA
VARIÁVEIS UTILIZADAS
EJ8+EJ9+EJ10+EJ11
J. PROCESSUAL
EJ1+EJ2+EJ3+EJ4+EJ5+EJ6+EJ7
J.INFORMACIONAL
EJ16+EJ17+EJ18+EJ19+EJ20
J. INTERPESSOAL
EJ12+EJ13+EJ14+EJ15
149
Comprometimento Organizacional
VARIÁVEL
QUESTÕES
EC1
EC2
EC3 (INVERTIDO)
EC4(INVERTIDO)
EC5 (INVERTIDO)
EC6
Eu ficaria feliz se passasse o resto de minha vida profissional na empresa em que trabalho
EC7
EC8
EC9
EC10
EC11
EC12
EC13 INVERTIDO
EC14
EC15
EC16
EC17
EC18
Eu realmente sinto os problemas da empresa como se fossem meus
Eu não sinto muito integrado com minha empresa
Eu não me sinto emocionalmente ligado à minha empresa
Eu não me sinto como uma “pessoa de casa” na minha organização
Esta organização tem um significado pessoal muito grande para mim
Na situação atual, ficar com minha organização é tanto uma necessidade quanto um
desejo.
Mesmo que eu quisesse, seria muito difícil para mim deixar minha empresa agora
Se eu decidisse deixar minha empresa agora, minha vida ficaria bastante desestruturada.
Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organização
Se eu já não tivesse dado tanto de mim nesta empresa, eu poderia considerar trabalhar em
outro lugar.
Uma das poucas conseqüências negativas de deixar esta empresa seria a falta de outras
alternativas imediatas
Eu não sinto nenhuma obrigação em permanecer nesta empresa
Mesmo que fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar minha empresa
agora.
Eu me sentiria culpado se deixasse minha empresa agora
Esta organização merece minha lealdade
Eu não deixaria minha empresa agora porque eu tenho uma obrigação moral com as
pessoas daqui
Eu devo muito à empresa em que trabalho
b) Somatório das variáveis
DIMENSÃO
C. AFETIVO
VARIÁVEIS UTILIZADAS
EC1+EC2+EC3_INV +EC4_INV + EC5_INV + EC6
C. NORMATIVO
EC13_INV + EC14+EC15+EC16+EC17+EC18
C. CALCULATIVO
EC7+EC8+EC9+EC10+EC11 + EC12 +EC13_INV
Escala de Violação de Contrato
VARIÁVEL
QUESTÃO
VIOL1
Eu tenho sentimentos negativos em relação à minha empresa
VIOL2
Eu me sinto enganado pela empresa
VIOL3
Sinto que a empresa violou o contrato entre nós e não cumpriu o combinado
VIOL4
Sinto-me extremamente frustrado pela maneira que a empresa têm me tratado
b) Somatório das variáveis
DIMENSÃO
VIOLAÇÃO DE
CONTRATO
VARIÁVEIS UTILIZADAS
VIOL1+VIOL2+VIOL3+VIOL4
150
APÊNDICE B – GRÁFICO NORMAL P-P
Gráfico Normal PP – Justiça, Comprometimento, Quebra e Violação de Contrato
Normal P-P Plot of Justiça Distributiva
1,0
1,0
0,8
0,8
Expected Cum Prob
Expected Cum Prob
Normal P-P Plot of Justiça Processual
0,6
0,4
0,6
0,4
0,2
0,2
0,0
0,0
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
0,0
1,0
0,2
1,0
1,0
0,8
0,8
Expected Cum Prob
Expected Cum Prob
0,6
0,8
1,0
Normal P-P Plot of Justiça Informacional
Normal P-P Plot of Justiça Interpessoal
0,6
0,4
0,6
0,4
0,2
0,2
0,0
0,0
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
0,0
1,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
Observed Cum Prob
Observed Cum Prob
Normal P-P Plot of Escala de Comprometimento Normativo
Normal P-P Plot of Comprometimento Afetivo
1,0
1,0
0,8
0,8
Expected Cum Prob
Expected Cum Prob
0,4
Observed Cum Prob
Observed Cum Prob
0,6
0,4
0,6
0,4
0,2
0,2
0,0
0,0
0,0
0,2
0,4
0,6
Observed Cum Prob
0,8
1,0
0,0
0,2
0,4
0,6
Observed Cum Prob
0,8
1,0
151
Normal P-P Plot of Quebra de Contrato
Normal P-P Plot of Comprometimento Calculativo
1,0
1,0
0,8
Expected Cum Prob
0,6
0,4
0,6
0,4
0,2
0,2
0,0
0,0
0,0
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
Normal P-P Plot of Violação de Contrato
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
0,0
0,2
0,4
0,6
Observed Cum Prob
1,0
Observed Cum Prob
Expected Cum Prob
Expected Cum Prob
0,8
0,2
0,4
0,6
Observed Cum Prob
0,8
1,0
0,8
1,0
152
APÊNDICE C- DIAGRAMAS DE DISPERSÃO (comprometimento X justiça)
153
APÊNDICE D – OUTPUT EQS 6.1 – CONFIABILIDADE DAS ESCALAS
A) ESCALA DE COMPROMETIMENTO AFETIVO
RELIABILITY COEFFICIENTS
CRONBACH'S ALPHA
=
.759
RELIABILITY COEFFICIENT RHO
=
.759
MAXIMAL WEIGHTED INTERNAL CONSISTENCY RELIABILITY =
.843
MAXIMAL RELIABILITY CAN BE OBTAINED BY WEIGHTING THE VARIABLES AS FOLLOWS:
EC1
EC2
EC6
EC3_INV
EC4_INV
EC5_INV
.160
.046
.166
.388
.843
.373
STANDARDIZED FACTOR LOADINGS FOR THE FACTOR THAT GENERATES MAXIMAL
RELIABILITY FOR THE UNIT-WEIGHT COMPOSITE BASED ON THE MODEL (RHO):
EC1
EC2
EC6
EC3_INV
EC4_INV
EC5_INV
.492
.153
.498
.710
.854
.707
B) ESCALA DE COMPROMETIMENTO NORMATIVO
CRONBACH'S ALPHA
=
.767
RELIABILITY COEFFICIENT RHO
=
.779
MAXIMAL WEIGHTED INTERNAL CONSISTENCY RELIABILITY =
.901
MAXIMAL RELIABILITY CAN BE OBTAINED BY WEIGHTING THE VARIABLES AS FOLLOWS:
EC14
EC15
EC16
EC17
EC18
EC13_INV
.736
.934
.126
.330
.074
.043
STANDARDIZED FACTOR LOADINGS FOR THE FACTOR THAT GENERATES MAXIMAL
RELIABILITY FOR THE UNIT-WEIGHT COMPOSITE BASED ON THE MODEL (RHO):
EC14
EC15
EC16
EC17
EC18
EC13_INV
.880
.895
.476
.738
.339
.211
C) ESCALA DE COMPROMETIMENTO CALCULATIVO
CRONBACH'S ALPHA
=
.756
RELIABILITY COEFFICIENT RHO
=
.779
MAXIMAL WEIGHTED INTERNAL CONSISTENCY RELIABILITY =
.836
MAXIMAL RELIABILITY CAN BE OBTAINED BY WEIGHTING THE VARIABLES AS FOLLOWS:
EC7
EC8
EC9
EC10
EC11
EC12
.119
.371
.668
.496
.133
.180
STANDARDIZED FACTOR LOADINGS FOR THE FACTOR THAT GENERATES MAXIMAL
RELIABILITY FOR THE UNIT-WEIGHT COMPOSITE BASED ON THE MODEL (RHO):
EC7
EC8
EC9
EC10
EC11
EC12
.373
.717
.829
.742
.320
.501
D) ESCALA DE JUSTIÇA PROCESSUAL
CRONBACH'S ALPHA
=
.847
RELIABILITY COEFFICIENT RHO
=
.840
MAXIMAL WEIGHTED INTERNAL CONSISTENCY RELIABILITY =
.885
MAXIMAL RELIABILITY CAN BE OBTAINED BY WEIGHTING THE VARIABLES AS FOLLOWS:
EJ1
EJ2
EJ3
EJ4
EJ5
EJ6
EJ7
.307
.160
.408
1.068
.618
.174
.304
STANDARDIZED FACTOR LOADINGS FOR THE FACTOR THAT GENERATES MAXIMAL
RELIABILITY FOR THE UNIT-WEIGHT COMPOSITE BASED ON THE MODEL (RHO):
EJ1
EJ2
EJ3
EJ4
EJ5
EJ6
EJ7
.632
.480
.709
.870
.785
.498
.636
154
E) ESCALA DE JUSTIÇA DISTRIBUTIVA
CRONBACH'S ALPHA
=
.903
RELIABILITY COEFFICIENT RHO
=
.905
MAXIMAL WEIGHTED INTERNAL CONSISTENCY RELIABILITY =
.946
MAXIMAL RELIABILITY CAN BE OBTAINED BY WEIGHTING THE VARIABLES AS FOLLOWS:
EJ8
EJ9
EJ10
EJ11
.225
1.337
1.764
.464
STANDARDIZED FACTOR LOADINGS FOR THE FACTOR THAT GENERATES MAXIMAL
RELIABILITY FOR THE UNIT-WEIGHT COMPOSITE BASED ON THE MODEL (RHO):
EJ8
EJ9
EJ10
EJ11
.670
.930
.946
.810
F) ESCALA DE JUSTIÇA INTERPESSOAL
CRONBACH'S ALPHA
=
.904
RELIABILITY COEFFICIENT RHO
=
.913
MAXIMAL WEIGHTED INTERNAL CONSISTENCY RELIABILITY =
.974
MAXIMAL RELIABILITY CAN BE OBTAINED BY WEIGHTING THE VARIABLES AS FOLLOWS:
EJ12
EJ13
EJ14
EJ15
.602
3.006
1.172
.093
STANDARDIZED FACTOR LOADINGS FOR THE FACTOR THAT GENERATES MAXIMAL
RELIABILITY FOR THE UNIT-WEIGHT COMPOSITE BASED ON THE MODEL (RHO):
EJ12
EJ13
EJ14
EJ15
.899
.980
.950
.553
G) ESCALA DE JUSTIÇA INFORMACIONAL
CRONBACH'S ALPHA
=
.909
RELIABILITY COEFFICIENT RHO
=
.910
MAXIMAL WEIGHTED INTERNAL CONSISTENCY RELIABILITY =
.923
MAXIMAL RELIABILITY CAN BE OBTAINED BY WEIGHTING THE VARIABLES AS FOLLOWS:
EJ16
EJ17
EJ18
EJ19
EJ20
.523
.982
.829
.442
.316
STANDARDIZED FACTOR LOADINGS FOR THE FACTOR THAT GENERATES MAXIMAL
RELIABILITY FOR THE UNIT-WEIGHT COMPOSITE BASED ON THE MODEL (RHO):
EJ16
EJ17
EJ18
EJ19
EJ20
.814
.895
.877
.779
.714
H) ESCALA DE VIOLAÇÃO DE CONTRATO
CRONBACH'S ALPHA
=
.882
RELIABILITY COEFFICIENT RHO
=
.872
MAXIMAL WEIGHTED INTERNAL CONSISTENCY RELIABILITY =
.916
MAXIMAL RELIABILITY CAN BE OBTAINED BY WEIGHTING THE VARIABLES AS FOLLOWS:
VIOL1
VIOL2
VIOL3
VIOL4
.178
1.032
.796
.287
STANDARDIZED FACTOR LOADINGS FOR THE FACTOR THAT GENERATES MAXIMAL
RELIABILITY FOR THE UNIT-WEIGHT COMPOSITE BASED ON THE MODEL (RHO):
VIOL1
VIOL2
VIOL3
VIOL4
.630
.913
.891
.761
155
APÊNDICE E – DISTRIBUIÇÃO DOS RESÍDUOS DAS REGRESSÕES LINEARES
V.D – COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
Dependent Variable: Comprometimento Afetivo
2
Regression Standardized Residual
Regression Standardized Residual
Dependent Variable: Comprometimento Afetivo
2
0
-2
-4
-3
-2
-1
0
1
1
0
-1
-2
-3
2
Regression Standardized Predicted Value
-3
-2
-1
0
1
Regression Standardized Predicted Value
Resíduo 2 - Modelo 2I (V.D – C.A)
Resíduo 1 - Modelo 1 (V.D – C.A)
Dependent Variable: Comprometimento Afetivo
Dependent Variable: Comprometimento Afetivo
3
Regression Standardized Residual
Regression Standardized Residual
3
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
-3
-3
-3
-2
-1
0
1
-3
2
-1
0
1
2
Resíduo 4 - Modelo 3F (V.D – C.A)
Resíduo 3 - Modelo 2F (V.D – C.A)
Dependent Variable: Escala de Comprometimento Normativo
Comprometimento Normativo
3
Regression Standardized Residual
3
Regression Standardized Residual
-2
Regression Standardized Predicted Value
Regression Standardized Predicted Value
2
1
0
-1
-2
2
1
0
-1
-2
-3
-3
-3
-2
-1
0
Regression Standardized Predicted Value
Resíduo 5 - Modelo 4 (V.D – C.N)
1
2
-3
-2
-1
0
Regression Standardized Predicted Value
Resíduo 6 - Modelo 5 (V.D – C.N)
1
156
APÊNDICE E – DISTRIBUIÇÃO DOS RESÍDUOS DAS REGRESSÕES LINEARES:
V.D – JUSTIÇA ORGANIZACIONAL
Dependent Variable: Justiça Processual
Dependent Variable: Justiça Processual
4
Regression Standardized Residual
Regression Standardized Residual
3
2
1
0
-1
-2
2
0
-2
-3
-3
-2
-1
0
-3
1
-2
0
1
2
Resíduo 8 - Modelo 1F (V.D – J.P)
Resíduo 7 - Modelo 1I (V.D – J.P)
Dependent Variable: Justiça Interpessoal
Dependent Variable: Justiça Distributiva
4
Regression Standardized Residual
3
Regression Standardized Residual
-1
Regression Standardized Predicted Value
Regression Standardized Predicted Value
2
1
0
-1
-2
2
0
-2
-4
-3
-3
-2
-1
0
1
-3
2
Resíduo 9 - Modelo 2 (V.D – J.D)
-2
-1
0
1
Regression Standardized Predicted Value
Regression Standardized Predicted Value
Resíduo 10 - Modelo 3 (V.D – J.INT)
Dependent Variable: Justiça Informacional
Dependent Variable: Justiça Informacional
Regression Standardized Residual
Regression Standardized Residual
3
2
0
-2
-4
2
1
0
-1
-2
-3
-3
-2
-1
0
Regression Standardized Predicted Value
Resíduo 11 - Modelo 4I (V.D – J.INF)
1
-3
-2
-1
0
Regression Standardized Predicted Value
Resíduo 12 - Modelo 4F (V.D – J.INF)
1
2
157
APÊNDICE F - NORMALIDADE DOS RESIDUOS DE REGRESSÃO
158