UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
Patrícia dos Santos Caldas Silva
GESTÃO HUMANIZADA NO SETOR PÚBLICO:
Um Estudo de Caso no Instituto Anísio Teixeira (IAT)
FEIRA DE SANTANA
2006
ii
Patrícia dos Santos Caldas Silva
GESTÃO HUMANIZADA NO SETOR PÚBLICO:
Um Estudo de Caso no Instituto Anísio Teixeira (IAT)
Trabalho apresentado ao curso de
Administração da Universidade Estadual de
Feira de Santana, como requisito parcial
para obtenção do grau de Bacharel em
Administração.
Orientador: Prof. Dr. Jader Cristino de
Souza Silva.
FEIRA DE SANTANA
2006
iii
FOLHA DE APROVAÇÃO
Patrícia dos Santos Caldas Silva
GESTÃO HUMANIZADA NO SETOR PÚBLICO:
Um Estudo de Caso no Instituto Anísio Teixeira (IAT)
Monografia para obtenção do grau de Bacharel em Administração
EXAMINADORES:
Prof. Jader Cristino Souza Silva
Doutor em Educação, Universidade Federal da Bahia/ Michigan State University
Universidade Estadual de Feira de Santana
Prof. Luís Carlos Freire
Doutor em Psicologia, Universidade de Brasília
Universidade Estadual de Feira de Santana
Prof. Eugênio Lima Mendes
Doutor em Ciência Sociais, PUC
Universidade Estadual de Feira de Santana
FEIRA DE SANTANA
2006
iv
AGRADECIMENTOS
À minha mãe, em primeiro lugar, por sempre estar ao meu lado me apoiando nos
momentos mais difíceis.
Aos meus familiares, especialmente minha avó Flora e minha tia Ivete que foram
pessoas essenciais para passagem desta etapa da minha vida.
Ao meu namorado Paulo, pela força que transmite na certeza que tudo que almejamos
conseguiremos.
À minha irmã Paula e minhas queridas amigas Aline e Fernanda, por sempre
demonstrarem confiança e consideração em qualquer situação.
Aos meus colegas da UEFS, Fernanda, Pablo, Wellington, Leonardo, Andréia, Júnior,
Cátia e, especialmente, Cléber e Janilda pela convivência enriquecedora ao longo
destes cinco anos, demonstrando serem bons amigos.
Ao meu estimado professor Jader Souza, por todo seu carinho, confiança e disposição
para nos ensinar a sermos, não só bons profissionais, mas pessoas melhores.
À UEFS, pelas lembranças inesquecíveis da minha vida estudantil.
E finalmente, à Deus por sempre me guiar e me dar forças para eu continuar seguindo
pelo caminho das pedras.
v
DEDICATÓRIA
À Deus que ilumina minha vida todos os dias.
À minha mãe pelo seu amor incondicional e razão da minha vida.
À minha tia Ivete por proporcionar crescimento e inspiração para
concretizar meus sonhos.
Ao meu namorado Paulo pelo seu amor e confiança no meu
sucesso.
À minha irmã Paula e a minha grande amiga Aline pela amizade e
apoio durante toda a minha jornada acadêmica.
vi
“De tudo ficaram três coisas:
A certeza de que estamos sempre começando
A certeza de que precisamos continuar
A certeza que seremos interrompidos antes de terminar
Portanto, devemos:
Fazer da interrupção um caminho novo
Da queda, um passo de dança
Do medo, uma escada
Do sonho, uma ponte
Da procura, um encontro.”
Fernando Pessoa
vii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1: Servidores participantes do PDGI.................................................................29
FIGURA 2: Habilidades gerenciais nos diversos níveis de administração......................36
FIGURA 3: Caracterização dos Entrevistados ................................................................51
FIGURA 4: Caracterização dos Entrevistados ................................................................52
viii
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Lista dos Entrevistados.................................................................................52
ix
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: Evolução dos estilos gerenciais no Brasil...................................................18
QUADRO 2: Síntese das diferenças entre a organização pública e a privada ...............26
QUADRO 3 : Habilidades gerencias para a implantação da gestão humanizada ..........46
QUADRO 4: Cronograma do período empírico-analítico ................................................48
x
RESUMO
O presente trabalho representa o projeto de monografia e traz uma proposta de
explorar um modelo de gestão com ênfase nas pessoas no âmbito do setor público.
Este modelo baseia-se em uma consistente revisão de literatura, a qual traz
posicionamentos
atuais
que
estão
sendo
requeridos
no
gerenciamento
das
organizações públicas. Tais posicionamentos referem-se ao novo perfil necessário para
o gestor em face da globalização e da competitividade, além da responsabilidade de
construir e liderar equipes de trabalho competentes e comprometidas com o sucesso
organizacional. A pesquisa dá ênfase, também, ao emergente estilo gerencial público
que está caracterizado nas premissas da Reforma do Estado iniciado no século XX,
ressaltando inclusive a grande contribuição do novo paradigma organizacional de
orientação humanista. Por fim, o Instituto Anísio Teixeira foi a unidade de análise
escolhida para realizarmos o estudo empírico, explorando o problema de pesquisa, bem
como para suscitar implicação para novas investigações.
Palavras-chaves: organização pública; modelo de gestão; paradigma humanista.
xi
ABSTRACT
The present study represents the monograph project and brings a proposal of
exploring an management model with emphasis in the people within of public sector.
This model bases on a solid literature revision which brings new positionings, that being
requested in the management of public organizations. Such positionings it refers to new
necessary profile for the manager in face of globalization and competitiveness, besides
the responsibility to build and to lead competent work teams and compromises with the
organization success. The research gives emphasis also to the emerging public
management model that is characterized in the premises of State Reform begins in the
century XX, emphasizing especial the great contribution of the new organization
paradigm of humanist orientation. Finally, the Anísio Teixeira Institute was the unit of
analysis chosen for us accomplish the empiric study, exploring the research problem as
well as to raise implication for new investigations.
Key-words: public organization; management model; humanist paradigm.
xii
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO.........................................................................................15
1.1 Contextualização, Problemática e Justificativa da Pesquisa.....................................15
1.2 Contexto de Estudo ...................................................................................................19
1.3 Estrutura da Monografia ............................................................................................20
CAPÍTULO 2: A ORGANIZAÇÃO PÚBLICA .................................................................23
2.1 Conceito e Papel da Organização Pública ................................................................23
2.2 A Nova Gestão Pública no contexto da Reforma Administrativa do Estado .............27
CAPÍTULO 3: GESTÃO HUMANIZADA: TENDÊNCIAS GLOBAIS .............................32
3.1 O Novo Paradigma Gerencial....................................................................................33
3.2 Competências Gerenciais Requeridas para implantação da Gestão Humanizada...34
3.3 Impactos da Gestão Humanizada no Setor Público ..................................................38
CAPÍTULO 4: METODOLOGIA DE PESQUISA ............................................................42
4.1 Metodologia: Estudo de Caso Simples......................................................................42
4.2 Procedimentos Metodológicos ..................................................................................43
4.2.1 Unidade de Análise..............................................................................................43
4.2.2 Preliminares ao Estudo Empírico ........................................................................43
4.2.3 Coleta do Material Empírico ................................................................................44
4.2.3.1 As Entrevistas Semi-Estruturadas ............................................................45
4.2.3.2 A Observação ...........................................................................................46
4.2.3.3 A Análise dos Documentos .......................................................................47
4.2.4 Análise do Material Empírico ................................................................................47
4.2.5 Período da Etapa Empírico-Análitica ...................................................................48
xiii
CAPÍTULO 5: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DO ESTUDO DE CASO ......................50
5.1 Descrição e Análise dos Dados.................................................................................50
5.2 Análise Do Material Empírico ....................................................................................53
5.2.1 Competência Técnica...........................................................................................53
5.2.2 Competência Humana..........................................................................................55
5.2.3 Competência Conceitual ......................................................................................58
5.2.4 Clima Organizacional ...........................................................................................60
CAPÍTULO 6: CONCLUSÃO E IMPLICAÇÕES DA PESQUISA...................................64
REFERÊNCIAS ...............................................................................................................67
APÊNDICES....................................................................................................................70
Apêndice 1: Carta de Solicitação da Pesquisa Empírica ................................................70
Apêndice 2: Protocolo de Entrevistas .............................................................................71
ANEXOS .........................................................................................................................75
Anexo 1: Lei delegada n 67 de 1983 ..............................................................................75
CAPÍTULO 1: Introdução
Começar ...
Já é a metade de toda a ação.
Provérbio Grego
15
CAPÍTULO 1: Introdução
1.1 Contextualização, Problemática e Justificativa da Pesquisa
Estamos vivenciando um cenário de constantes mudanças sociais, econômicas,
políticas e tecnológicas (VERGARA e BRANCO, 1995). Estas mudanças requerem das
organizações um alto padrão de competitividade que se estenda em nível global. Para
alcançar estes padrões de competitividade globais, as empresas precisam ter uma
significativa capacidade de atrair, reter e desenvolver talentos profissionais. As
organizações públicas, com suas devidas peculiaridades, também precisam seguir
estas estratégias para cumprirem seu papel social.
De acordo com Ferreira (1996), o desafio para enfrentar o contexto de mudança
atual está no processo de reforma do aparelho do Estado. Esse processo de
transformação e, conseqüente modernização, impõe ao Estado a necessidade de rever
seus papéis, funções e, especialmente, mecanismos de gestão. Além disso, o modelo
de governo burocrático de Max Weber, que funcionou bem durante muitas décadas e
serviu para combater o modelo patrimonialista, não se aplica mais no ambiente
globalizado.
Isso se dá porque, nesse novo cenário, o rigor no cumprimento do ritual
burocrático e o apego às rotinas e à formalidade dificultam o alcance dos objetivos
organizacionais e contribuem para a resistência às mudanças (FERREIRA, 1996).
Sendo assim, as organizações públicas e privadas, para sobreviverem neste contexto,
precisam desenvolver a capacidade de antevisão e, além disso, necessitam de
agilidade e flexibilidade para adaptar-se aos novos desafios e demandas externas.
Segundo Menezes (2002), os pressupostos do novo modelo organizacional para
o setor público refletem a ênfase na gestão de seus recursos humanos e na adoção de
16
estilos
de
gestão
mais
democráticos
e
participativos
que
desenvolvam
as
competências, bem como satisfaçam as necessidades dos funcionários.
Menezes (2002, p 19) resume seu ponto de vista, ressaltando ainda que:
Não poderia deixar de ser mencionado, como fator condicionante da paulatina
mudança de estilo gerencial no Brasil, a crescente pressão a que está sendo
submetido o Estado, em face do aumento da competição, inclusive
internacional, na busca de qualidade, inovação e rápida reação aos desafios,
ameaças e oportunidades existentes numa ambiência com fronteiras cada vez
mais elásticas e caracterizada por rápidas transformações. Neste contexto, os
talentos, a criatividade e a autonomia do empregado são de fundamental
importância, tornando-se, assim, imperativa a adoção do estilo democrático
(MENEZES 2002, pág 19).
Dessa maneira, o novo estilo de gestão decorre da necessidade de rediscutir o
papel e as formas de funcionamento do Estado, com intuito ao atendimento das
demandas atuais através da implantação de programas voltados para o aumento da
eficiência e melhoria da qualidade dos serviços prestados (FERREIRA, 1996).
A
reforma do aparelho do Estado passa a ser, portanto, orientada pelos valores de uma
cultura gerencial e propulsora da nova Administração Pública Gerencial.
A administração pública gerencial surgiu em resposta ao combate a crise do
Estado que se instalou logo em seguida a época de grande expansão da economia
mundial, conhecida como “Era Dourada”. Neste período, desenvolveu-se a figura do
Estado-Provedor de bens e serviços, também chamado de Estado de Bem-Estar Social
ou Welfare State, com grande expansão das funções estatais e, conseqüentemente, da
Administração Pública (PEREIRA, 1996).
A partir dos anos 70, no entanto, o ritmo de expansão da economia mundial
diminui, e o Estado começa a ter problemas no desempenho de suas funções,
perdendo gradativamente a capacidade de atender às demandas sociais. Segundo
Pereira (1996), esta situação, aliada a um processo de crescente endividamento
público, acarretou mais tarde (anos 80), na chamada crise fiscal do Estado,
17
caracterizada pela perda de sua capacidade de realizar os investimentos públicos
necessários a um novo ciclo de expansão econômica.
Assim, da crise fiscal o Estado passou à crise de gestão, uma vez que a
percepção dos cidadãos sobre a prestação dos serviços públicos começou a se
deteriorar gradativamente, na medida em que o Estado perdia a capacidade de realizar
suas funções básicas. Deste modo, esta crise de gestão implica na tentativa de superar
as limitações do modelo de gestão até então vigente, conhecido como modelo
burocrático, transformando-o em um modo de gestão mais parecido com o do setor
privado, ficando conhecido como modelo gerencial (PEREIRA, 1996).
Para Pereira (1996), partindo de uma perspectiva história, verifica-se que a
Gestão Pública evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública
patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Essas três formas se sucedem no tempo,
sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.
O quadro a seguir reúne as principais características dos três estilos gerenciais:
18
PATRIMONIALISTA
BUROCRÁTICA
GERENCIAL
Até o final do século XIX.
Início do século XX.
Segunda metade do séc XX.
O aparelho do Estado funcionava
como extensão do poder do
soberano. Ausência de distinção
entre o patrimônio público (res
pública) e o privado (res
principis).
Modelo baseado em regras,
normas. Busca da eficiência
através dos princípios de:
impessoalidade, formalidade e
profissionalismo.
Poder
Racional-legal. Controle a priori
(Ênfase nos procedimentos).
Modelo baseado na flexibilidade
para
combater
a
rigidez
burocrática, na redução de
custos através da qualidade x
produtividade.
Os cargos públicos eram títulos
de
nobreza
(prebendas)
passíveis de negociação e
sujeitos à discricionariedade do
governante.
Os cargos eram conseguidos
através de sistemas de méritos e
de carreiras para o combate da
corrupção e nepotismo.
Os cargos são conseguidos por
concurso público. Há sistema de
planos de carreira, capacitação e
avaliação de desempenho.
A corrupção e o nepotismo eram “Dominação” ou autoridade de
dominantes na administração.
caráter: carismático(o líder visto
como um herói); tradicional
(legitimidade reconhecida pela
tradição); racional- legal (
decorre da legalidade das
normas, leis racionais).
Autonomia do administrador com
delegação de autoridade, fixação
de metas e objetivos. Utilização
de mecanismos de competição
(Competição Administrada).
Centralização e Hierarquia
Descentralização
Desconcentração.
Concebida
estável.
para
Centralização e Hierarquia
ambiente Concebida
estável.
para
Controle a posteriori (Ênfase nos
resultados).
ambiente Concebida
instável.
para
e
ambiente
QUADRO 1: Evolução dos estilos gerenciais no Brasil
FONTE: PEREIRA, 1996 (adaptado)
Diante dessas perspectivas, neste estudo, buscamos ressaltar a relevância da
gestão no setor público voltado para as pessoas como fator chave para o alcance dos
objetivos organizacionais e a própria sustentação e crescimento no contexto de
mudança. Isso ocorre pela consciência de que são as pessoas que formulam e
implementam as estratégias organizacionais necessárias à obtenção dos resultados
desejados e que sua atuação constitui um elemento essencial no sucesso das
organizações. São as pessoas, portanto, a fonte criadora e o elemento crítico no
processo de construção e crescimento organizacional (CARVALHO, 1995).
19
Nesse sentido, justifica-se um estudo que busca explorar uma gestão voltada
para as pessoas, apresentada no nosso trabalho como Gestão Humanizada, suas
implicações e possíveis contribuições para o ambiente organizacional do setor público.
Sendo assim, o problema de nossa pesquisa é: Como a gestão humanizada pode
contribuir para um clima de satisfação dos funcionários no setor público?
Por clima, entende-se o conjunto das percepções que os indivíduos têm a
respeito da organização em que trabalham e que influenciam o seu comportamento e
desempenho. As abordagens tradicionais nos estudos de clima organizacional têm
associado este conceito ao de motivação e, portanto, a fatores comportamentais tais
como liderança, relações interpessoais, satisfação no trabalho, entre outros (SIQUEIRA,
1996). Desta maneira, o propósito desta pesquisa é identificar, de forma mais
específica, quais os impactos da gestão humanizada na satisfação dos funcionários
públicos e, conseqüentemente, no desenvolvimento do potencial humano e profissional.
1.2 Contexto de Estudo
O modelo de gestão estudado e sugerido tem como contexto de estudo o
Instituto Anísio Teixeira (IAT) situado em Salvador. Dois foram os motivos da escolha: o
primeiro por ser um órgão público apesar de possuir peculiaridades que não são
comuns a todas organizações públicas e; o segundo por apresentar um modelo de
gerenciamento que se aproxima das idéias aqui levantadas e que servirão para
aprofundar a discussão do nosso problema de pesquisa.
O Instituto Anísio Teixeira (IAT) foi criado pela Lei Delegada nº 67, de junho de
1983 como um órgão em Regime Especial da Administração Direta, integrante da
estrutura da Secretaria da Educação e Cultura do Estado da Bahia.
O Instituto Anísio Teixeira surgiu com a finalidade de planejar e coordenar
estudos e projetos referentes a ensino, pesquisas, experimentações educacionais e
capacitações de recursos humanos na área da educação. Para isso, concentra-se em
20
uma ampla ação mobilizadora, promovida pela alta administração da instituição, no
sentido de adotar uma gestão participativa, tendo como estratégia a melhoria contínua
do ambiente de trabalho de seus colaboradores e de seus processos e, portanto, um
lugar fecundo para exploramos nosso problema de pesquisa.
1.3 Estrutura da Monografia
O trabalho está estruturado, além desta introdução, em mais cinco capítulos que
achamos suficiente para abordar o problema de pesquisa escolhido. Desta forma, o
primeiro capítulo apresenta o tema, a problemática, a justificativa e os objetivos da
pesquisa, além da explicação da escolha do contexto empírico do estudo, bem como a
estruturação da monografia.
O segundo capítulo busca conceituar a organização pública segundo as
literaturas que se dedicam à administração pública e gerência, bem como salientar seu
papel na sociedade. Em seguida, analisa as transformações do contexto em que está
inserida para identificar suas novas características e posicionamento, que auxiliarão na
definição dos objetivos e na reformulação da estrutura organizacional pública. Não
obstante, dá um destaque a reforma administrativa gerencial como instrumento de
inovação e estratégia de mudança no ambiente governamental.
No terceiro capítulo, apresenta-se a idéia de gestão humanizada, surgida a partir
do entendimento de estudiosos que identificam evidências de que o novo paradigma
organizacional tem orientação humanista (LEITÃO e LAMEIRA, 2005). Assim, busca-se,
também, elencar as competências gerenciais essenciais para a implantação da gestão
humanizada. Ademais, os impactos e as possíveis contribuições da implantação da
gestão humanizada no âmbito do setor público.
O quarto capítulo faz referência à metodologia utilizada, apresentando o tipo de
pesquisa, a definição do universo e da amostra, a escolha da técnica e do método.
21
Nossa escolha foi o estudo de caso simples por permitir um conhecimento amplo e
detalhado a partir do estudo profundo e exaustivo do objeto em questão (GIL, 1999).
O quinto capítulo trata da análise e interpretação do estudo de caso,
apresentando a descrição dos dados coletados, a análise de suas relações com o
problema, os objetivos e o referencial teórico, além de sua interpretação. A
interpretação pode ser considerada como a parte mais importante de todo o relatório,
na qual se faz a apresentação do significado mais amplo dos resultados, por meio de
sua ligação a outros conhecimentos já obtidos (GIL, 1999).
No sexto capítulo, apresentam-se as implicações e conclusões da pesquisa com
finalidade de ressaltar o alcance e as conseqüências dos resultados obtidos, bem como
indicar o que pode ser feito para torná-los mais significativos. Nesta parte, tentamos ser
breve para melhor servir a finalidade, contudo suficiente para remontar as informações
e procedimentos trabalhados. Ademais, convém ainda apontar as questões que não
puderam ser respondidas e incentivar às futuras pesquisas que possam respondê-las,
sugerindo inclusive sua leitura aos estudantes, professores, profissionais e interessados
como um todo neste assunto.
CAPÍTULO 2:
A Organização Pública
“Somente uma vida a serviço
dos demais vale a pena ser
vivida”
Albert Einstein
23
CAPÍTULO 2: A Organização Pública
2.1 Conceito e Papel da Organização Pública
A organização pública vem sendo reformulada ao longo dos anos em sintonia
com as profundas mudanças do mercado, bem como com as novas exigências da
sociedade. Isto se dá porque a organização pública, como toda organização, é um
sistema social aberto que está em permanente interação com o meio ambiente,
influenciando-o e sendo por ele influenciada (CARVALHO, 1995).
Essa idéia também é afirmada em Schwella (2005, p 267) quando cita
Owusuansah e outros:
[...] O setor público numa sociedade moderna é cada vez mais afetado pelo
ambiente no qual opera, transformando-se em um sistema aberto com
contínuas relações de troca, no qual também se testemunham mudanças
rápidas nas relações entre funcionários públicos e seus clientes. O ambiente
externo das organizações do setor público agora pode ser caracterizado como
altamente turbulento o que implica um conjunto de condições cada vez mais
dinâmicas, hostis e complexas (SCHWELLA 2005, pág 267).
Podemos, assim, definir a organização pública como um sistema complexo de
estruturas e redes que interatuam para resolverem problemas públicos (MADUREIRA,
2005). Esta faz parte do conjunto de organismos que formam o aparelho do Estado que
podem ser da Administração Direta, tais como os ministérios, as autarquias e as
fundações, regidos pelo Direito Público, como também da Administração Indireta como
as agências e as empresas públicas, as quais são regidas pelo Direito Privado. Nosso
trabalho, contudo, não faz esta diferenciação ao mencionar a organização pública, pois
nosso foco é o processo de gestão de pessoas que melhor favoreça às organizações
públicas condições ideais para cumprirem o seu papel social.
24
Segundo Corrêa (1993), o papel social da organização pública é a prestação de
serviços com qualidade, responsabilidade pelo atendimento ao público e a economia de
seus recursos sem esquecer é claro de seus princípios fundamentais como a
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
Nos anos 50, Musgrave enunciou a definição clássica do papel do Estado que se
enquadrava em três grandes categorias: função alocativa (promover os bens e serviços
não fornecidos adequadamente pelo mercado); função distributiva (promover
ajustamentos na distribuição de renda); e a função estabilizadora (manter a
estabilidade econômica nos níveis de inflação e desemprego). Tal definição estava em
sintonia como novo contexto vivenciado pelo Estado-Provedor de bens e serviços
(REZENDE, 2001).
Atualmente, presenciamos a mudança do Estado-Provedor para o EstadoRegulador com a transferência de muitas das funções do Estado para suas
organizações extensivas como as autarquias, fundações, empresas públicas, agências
reguladoras, entre outras. Duas ações caracterizam bem esta nova Administração: a
Privatização (transferência de atividades econômicas para o setor privado) e a
Publicização (transferência de atividades de cunho social para o terceiro setor). Isto
ocorre, segundo Pereira (1996), para que haja maior dinamismo operacional por meio
da autonomia e descentralização funcional.
Nesse sentido, o novo modelo gerencial do Estado busca ferramentas até então
só encontradas nas empresas privadas com o objetivo de revitalização e agilização das
suas organizações públicas. Assim, para cumprir o seu papel social e enfrentar os
desafios e problemas organizacionais, a organização pública se assemelha com a
organização privada, na medida que necessita aplicar processos administrativos
comuns ao gerenciamento como planejamento, organização, direção e controle.
Por outro lado, segundo Kliksberg (1993), gerenciar organizações públicas é bem
diferente de gerenciar organizações privadas, seja quanto às suas opções, aos
problemas de compatibilização dos objetivos e aos problemas de restrições e
proibições. Percebe-se que, enquanto o executivo de negócios pode usualmente
25
redefinir as metas da organização, modificar sua estrutura e mudar seu pessoal; o
gestor público, paradoxalmente, deve ter habilidades que lhe permitam operar dentro de
metas e com recursos fixados por lei, de estruturas organizacionais rígidas e com
funcionários controlados e protegidos pelo sistema jurídico, além da constante pressão
da política.
Outro fator, é que a organização pública, diferentemente da privada, tem por
finalidade atender aos mais variados interesses da coletividade, essenciais à ordem
social e econômica. Assim, ela destina seus objetivos e ações ao cliente-cidadão, que
manifesta suas necessidades e escolhas por ser detentor de direitos e deveres
preconizados na constituição.
Para Osborne (apud MACHADO et al, 2001), a organização pública deve seguir
a estratégia do cliente, quer dizer, dar prioridade total para o cliente-cidadão. Assim, os
gestores públicos, conseqüentemente, terão de aceitar padrões de desempenho
exigidos pelos cidadãos, especialmente referentes à transparência e controle feitos por
eles mesmos. Para tanto, os gestores necessitarão adquirir novas competências que
priorizem o diálogo, através da construção de sistemas de comunicação, redes de
parcerias, além de aprenderem a lidar com o compartilhamento de sua administração.
Todas estas características tornam a organização pública diferente da
organização privada e que, por conseqüência, faz com que os modelos de gestão
pública apresentem certas especificidades.
O quadro a seguir reúne alguns desses aspectos:
26
CRITÉRIO
ORGANIZAÇÃO PÚBLICA
ORGANIZAÇÃO PRIVADA
1- Forma de obtenção de Receitas derivadas de Tributos Receitas
recurso.
(impostos, taxas, contribuições) pagamentos
de caráter compulsório.
espontânea
clientes.
2- Destinatário dos objetivos e O cidadão: possuidor
ações executadas.
direitos e deveres.
3- Interesses atendidos
Coletivos, sociais, difusos.
advindas
de
por
livre
e
vontade
dos
de O cliente: manifesta
escolhas no mercado.
suas
Particulares, privados,
individualizados.
4- Mecanismo de controle do Controle político, por meio de Controle pelo mercado, através
desempenho dos dirigentes.
eleições dos governantes.
da concorrência.
Decisões
mais
lentas, Decisões
mais
rápidas,
influenciadas por variáveis de buscando a racionalidade.
5- Características do Processo
ordem política.
de Tomada de decisão.
Políticas Públicas de acordo
Políticas empresariais voltadas
com os programas de Governo.
para objetivos de mercado.
6- Modo de criação, alteração Através de Lei.
ou extinção da pessoa jurídica.
Através
de
instrumento
contratual ou societário.
QUADRO 2: Síntese das diferenças entre a organização pública e a privada
FONTE: PEREIRA, 1996 (adaptado).
Nesse contexto, para que a organização pública possa cumprir com sucesso sua
função social, ela precisa cada vez mais de funcionários qualificados e motivados para
bem servir. Justifica-se, então, a implementação de uma gestão voltada para as
pessoas que identifique e desenvolva as competências (conhecimentos, habilidades,
atitudes) necessárias tanto dos funcionários como dos gestores e que propicie,
também, uma cultura de valorização, satisfação e comprometimento de todos os
colaboradores (GIACOMINI et al, 2001).
É com esse propósito que a reforma administrativa surge na esfera
governamental brasileira como uma ferramenta em busca de mudança, inovação e
qualidade no setor público, através da implementação de ações estratégias
fundamentais para atrair, manter e desenvolver talentos profissionais, além da adoção
de novos modelos de gestão organizacional.
27
2.2 A Nova Gestão Pública no contexto da Reforma Administrativa do Estado
O empenho em substituir a tradicional burocracia centralista e controladora por
um conjunto de órgãos flexíveis, descentralizados e mais sensíveis às necessidades do
público vem ocorrendo desde meados do século XX. No Brasil, as propostas de reforma
administrativa são implantadas em 1995 com o Plano Diretor da Reforma do Estado
pelo MARE – Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. Este plano foi
criado com intuito de responder com presteza e efetividade às demandas sociais
advindas do processo de globalização (SOUZA, 2002).
De modo geral, a reforma administrativa buscou atender às demandas por
reestruturação do Governo onde suas organizações já se apresentavam desarticuladas,
desmotivadas e sem condições de dar respostas às necessidades sociais (SOUZA,
2002). Através deste plano, delinearam-se novas diretrizes básicas para a gestão
pública, como a racionalização e contenção dos gastos públicos, a formulação de novas
políticas de recursos humanos e a racionalização da estrutura administrativa.
Em síntese, o que se pretende é implantar o modelo de administração pública
gerencial, baseado na adoção dos seguintes princípios:
Focalização da ação do Estado no cidadão, o que significa o resgate da
esfera pública como instrumento do exercício da cidadania;
Reorientação dos mecanismos de controle para resultados - representa a
evolução de uma lógica baseada tão somente no controle da legalidade e
no rito burocrático para uma nova abordagem centrada no alcance de
objetivos;
Flexibilidade administrativa - trata de maior autonomia para as instituições
e pessoas alcançarem os objetivos preestabelecidos;
28
Controle social – utilização de instrumentos de prestação social de contas
e avaliação de desempenho com intuito de possibilitar maior transparência
das ações realizadas;
Valorização do servidor – representa, na verdade, a base do processo de
construção do novo paradigma, orientado para o cidadão e realizado pelo
conjunto de servidores de forma participativa.
Segundo Ferreira (1996), a implantação do modelo de gestão pública gerencial
não significa somente mudar sistemas, organizações e legislação e sim criar as
condições ideais para o desenvolvimento das pessoas que conduzirão e realizarão as
reformas. Neste sentido, valorizar o servidor significa estimular sua capacidade
empreendedora, sua criatividade, destacando o espírito público de sua missão e o seu
comportamento ético com vistas ao resgate da auto-estima, ou seja, proporcionar um
clima satisfatório para os servidores.
Sabe-se, no entanto, que todo processo de mudança organizacional é em longo
prazo, ademais as organizações públicas, em especial, apresentam ainda resistências
às mudanças e à efetiva implementação dos modelos e ferramentas de gestão
contemporâneos (COELHO, 2004). Sendo assim, a visão de poder centralizado,
burocracia
elevada,
atendimento
insatisfatório
e
funcionários
desinteressados
prevalecem ainda no senso comum.
A reforma administrativa apresenta-se, desta forma, como um instrumento
estratégico de mudança e inovação, em busca de uma gestão eficiente e eficaz de
recursos e problemas públicos e do atendimento às necessidades essenciais da
sociedade (SCHWELLA, 2005). No intuito de atingir tais objetivos, os recursos humanos
tem sido o principal alvo da Reforma Administrativa através de uma Administração
Pública Gerencial que se espelha nos princípios de qualificação competitiva; aplicados,
também, nas gestões empresariais (VIEIRA, 2000). Isto se dá porque funcionários
capacitados e motivados que se vêem diante de oportunidades de “pensar” e não
29
apenas de executar tarefas trazem mais qualidade nos serviços oferecidos pelo setor
público.
A formação profissional, neste contexto, é realçada por meio de investimentos
em conhecimentos e em habilidades profissionais (COELHO, 2004). Vários são os
programas e planos de formação para atualização, reciclagem ou aperfeiçoamento de
gestores e funcionários públicos elencados na reforma administrativa. Podemos citar o
Programa de Desenvolvimento Gerencial Integrado (PDGI), desenvolvido pelo Governo
do Estado da Bahia, que foi iniciado em sintonia com a Reforma do Estado em 1997.
O PDGI ofereceu cursos com o objetivo de capacitar gestores do Estado,
segundo uma perspectiva sintonizada com as novas tendências de gestão. Devido ao
sucesso obtido, seus cursos foram transformados de extensão para pós-graduação lato
sensu, sendo oferecidos os cursos de Gestão Organizacional Pública, Gestão em
Segurança Pública, entre outros (SAEB, 2001). Até o ano de 2000, o programa
capacitou quase dois mil servidores, conforme demonstra a figura abaixo:
670
534
494
63
1997
1998
1999
FIGURA 1: Servidores participantes do PDGI, 1997 a 2000.
FONTE: SAEB/SRH, 2001
2000
30
Essa política de desenvolvimento dos recursos humanos abrange, também, outro
desafio enfrentado pela organização pública: a atratividade e a retenção dos talentos
profissionais.
Como descreve Coelho (2004, p 104):
As organizações públicas têm sido forçadas a encontrar maneiras de competir
com o setor privado no recrutamento dos poucos talentos remanescente no
mercado. Por razões políticas, uma organização pública não pode oferecer
salários extremamente altos e “incentivos” exorbitantes. Uma organização
pública pode, por outro lado, estimular um sentimento de orgulho no serviço
público e fazer investimentos ativos no desenvolvimento pessoal e profissional
de um indivíduo (COELHO 2004, pág 104) [...]
A dificuldade das organizações públicas em atraírem e manterem profissionais
capazes de atender demandas exigentes e com qualidade é um dilema que atinge
diretamente ao alcance dos objetivos organizacionais. E é por isso que deve ser
encarado como a pedra fundamental na estratégia política e organizacional da reforma
administrativa (MADUREIRA, 2005).
Conclui-se, portanto, que a modernização da gestão de pessoas no setor público
é essencial para combater a perda de competitividade por talentos para o setor privado.
Oportunidades de crescimento e de novos desafios é o que buscam os profissionais
qualificados, especialmente, os recém graduados. Estes devem ser, portanto, um dos
objetivos a seguir pelas organizações públicas para atrair e manter seus talentos
profissionais.
A partir dessa perspectiva, emerge a compreensão da necessidade de um novo
estilo gerencial voltado para as pessoas que em nosso trabalho denominamos de
gestão humanizada. Esta tem sido considerada como significativa ferramenta para
mudança e inovação na relação de trabalho, especialmente por apresentar uma
orientação humanista (CARVALHO, 1995; COELHO, 2004; LEITÃO e LAMEIRA, 2005;
MENEZES, 2002). Assim, como no nosso problema de pesquisa contempla esta noção,
é importante dedicarmos o próximo capítulo ao aprofundamento e compreensão deste
assunto.
CAPÍTULO 3:
Gestão Humanizada:
Tendências Globais
“No dia em que deixarmos de exercer ao
máximo nossa capacidade, matamos
uma parte do Cristo, do Einstein e do da
Vinci que temos em nós”
Henry Miller
32
CAPÍTULO 3: Gestão Humanizada: Tendências Globais
3.1 O Novo Paradigma Gerencial
As relações humanas no trabalho têm sido caracterizadas, ao longo da história,
pela submissão dos dirigidos aos dirigentes (MENEZES, 2002). Devido às rápidas
mudanças, muitos dos pressupostos utilizados, há uma década atrás, tornaram-se
inadequados ao atual contexto organizacional. Assim, enfoques mecanicistas,
correspondentes às primeiras teorias organizacionais, que privilegiam o poder e
controle nas relações de trabalho não são mais eficazes perante as novas situações
empresariais que requerem mudança e inovação (ARAÚJO, 2001 e MENEZES, 2002).
Nesse sentido, é identificada uma transformação paradigmática organizacional
emergente que começa exigir novas formas de lidar com as pessoas dentro das
organizações, ou seja, com orientação humanista (CARVALHO, 1995; COELHO, 2004;
LEITÃO e LAMEIRA, 2005; MENEZES, 2002). Na perspectiva humanista, e no âmbito
da economia neoliberal, o homem deixa de ser meio, mero fator de produção
subordinado aos interesses do capital e da técnica, para ser o fator essencial de todo
processo produtivo. Ademais, reivindica-se a satisfação das necessidades humanas tais
como a dignidade e a valorização do indivíduo no trabalho (LEITÃO e LAMEIRA, 2005).
O processo evolutivo do estilo gerencial passa a ser, portanto, voltado para as
pessoas e, assim, mais descentralizado e participativo, em contraposição à rigidez
burocrática, buscando o aperfeiçoamento contínuo a fim de satisfazer as necessidades
do indivíduo e da organização como um todo (MENEZES, 2002). Percebe-se assim, no
novo modelo gerencial, uma perda gradual da importância dos chefes tradicionais que
são valorizados pelas competências técnicas e o poder de influência através da
supervisão constante e coação, para dar lugar ao gestor líder voltado para o resgate da
humanização no ambiente de trabalho (ARAÚJO, 2001).
33
Segundo Viveiros (1997), o conceito de liderança, voltado para o amplo exercício
do poder - dar ordens e manter o controle - já está superado: liderança depende dos
liderados. A cada dia, percebe-se que as pessoas só se esforçam se seu trabalho
resulta na satisfação de suas necessidades e proporciona oportunidade de demonstrar
o máximo de suas capacidades.
Viveiros (1997, p 57) salienta ainda que:
O líder só pode obter resultados com e através das pessoas, se tiver
capacidade de selecionar e desenvolvê-las, comunicar-se, motivá-las e tomar
decisões que estimulem a sua realização. Com uma liderança adequada, as
pessoas podem realizar muito, mesmo se lhes faltem planos e controles, com
estes propósitos as pessoas tornam-se excepcionais (VIVEIROS 1997, pág 57).
Desta forma, a conscientização de que a mudança organizacional passa primeiro
pelas pessoas é fundamental. Paradoxalmente, deve-se salientar que não se humaniza
uma organização com decretos e regulamentos (ARAÚJO, 2001). Provoca-se primeiro
a mudança nas pessoas para depois se mudarem os métodos e processos. Além disso,
é necessário promover uma vontade interior nas pessoas para a mudança; pois, só
assim, a organização garantirá os melhores e mais eficazes resultados.
A gestão humanizada - objeto de nossa pesquisa - apresenta-se, portanto, como
uma evidência do novo paradigma organizacional. Esta tem como intuito propor uma
mudança do perfil do gestor em substituição ao estilo autocrático para tornar-se um
líder e poder captar e desenvolver a capacidade criativa e os talentos que a
organização dispõe. Este novo paradigma com orientação humanista se estende,
também, as organizações públicas, tornando-se o elemento construtivo dos novos
estilos de gerenciamento público, a fim de contemplar as novas exigências da
sociedade.
Sendo assim, a construção e a implantação do modelo gerencial humanizado no
setor público requerem o desenvolvimento de novas e múltiplas competências do gestor
que caracterizem o perfil do gestor-líder. Este perfil de liderança, portanto, é dinâmico e
34
multifacetado que transforma o gestor em um agente de mudanças via a arte de liderar
pessoas, mobilizando energias para a qualidade dos serviços públicos (FERREIRA,
2001). Para termos uma melhor compreensão desta perspectiva, aprofundaremos este
tema no tópico seguinte.
3.2 Competências Gerenciais requeridas para a implantação da Gestão Humanizada
A atual ruptura paradigmática exige um reposicionamento por parte dos gestores
para poderem enfrentar as novas situações advindas da globalização e dos avanços
tecnológicos (ARAÚJO, 2001). Tal reposicionamento reflete-se em novas formas de
pensar e agir em busca do desenvolvimento de uma nova relação de trabalho. Esta
deverá ser baseada na confiança, no respeito e no compartilhamento das decisões,
construídos no tempo e no espaço, a fim de todos trabalharem comprometidos e
satisfeitos (FERREIRA, 2001).
Segundo Menezes (2002), uma das condições para a mudança e inovação é a
presença de uma liderança capaz de tornar as pessoas aptas a enfrentarem os desafios
de adaptação e, assim, maior garantia da sobrevivência e do sucesso organizacional. A
responsabilidade do líder, portanto, é a busca da manutenção da motivação da equipe e
o incentivo à mudança no trabalho de modo a melhorar a flexibilidade, inovação e
prontidão de respostas para a busca de soluções e o alcance dos objetivos
organizacionais (ARAÚJO, 2001).
Nesse sentido, a competência gerencial é o aspecto essencial porque é através
dela que se processa o conteúdo de mudança, o saber técnico e a cultura
organizacional (VERGARA e BRANCO, 1995). Competência, aqui, compreendida como
os conhecimentos e experiências aplicáveis em uma organização e confirmados pelo
nível de formação profissional e pelo domínio das funções exercidas (SOUZA, 2002).
35
No século XX, Robert Katz (apud SILVA, 2004) enunciou pelo menos três tipos
de habilidades essenciais para que o gerente possa executar eficazmente suas tarefas:
HABILIDADE TÉCNICA – consiste na utilização dos conhecimentos, métodos,
técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas
específicas, através de sua instrução, comunicação, experiência e educação;
HABILIDADE HUMANA – consiste na capacidade de trabalhar com pessoas,
compreender suas atitudes, necessidade e motivações, através de uma liderança
eficaz;
HABILIDADE CONCEITUAL – consiste na habilidade de compreender as
complexidades da organização e do seu ambiente interno e externo, bem como
promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela, ou seja,
permite que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos
organizacionais.
Ademais, Katz, em seu modelo de competências gerenciais, observa que
conforme o gerente sobe na escada hierárquica, a importância da habilidade técnica
diminui, enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais necessária. Isto ocorre,
pois, para um gerente de primeira linha, o qual está diretamente ligado ao trabalho
operacional, o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um diretor da
alta administração. E este, por sua vez, necessita utilizar muito mais sua competência
conceitual para a formulação de objetivos e adequação da organização aos cenários
futuros almejados (SILVA, 2004).
O diagrama a seguir ilustra essa idéia:
36
ADIMINISTRAÇÃO
Habilidades
SUPERIOR
Conceituais
GERÊNCIA
Habilidades
INTERMEDIÁRIA
Humanas
GERÊNCIA DE
PRIMEIRA LINHA
Habilidades
Técnicas
FIGURA 2: Habilidades gerenciais, nos diversos níveis de administração (adaptado)
FONTE: SILVA, 2004.
Vergara e Branco (1995) observam que, enquanto no passado a competência
gerencial estava associada à posse de habilidades específicas (técnicas, humanas e
conceituais), no presente ela parece envolver também o desenvolvimento de atitudes,
valores e visões de mundo, de modo a permitir aos gestores apreender e lidar com uma
grande variedade de forças dentro e fora das organizações.
Assim sendo, a competência - no modelo de gestão humanizada - volta-se para a
visão humanística, fazendo com que o gestor passe a ter uma compreensão mais
ampla da natureza e das motivações humanas, bem como da influência do ambiente
social externo à organização sobre o comportamento das pessoas (CARVALHO, 1995).
Desta forma, para a efetiva implementação da gestão humanizada, o gestor deve reunir
competências, ou seja, a capacidade de utilizar conhecimentos, habilidades e atitudes
no exercício da liderança.
De acordo com Bennis (1996), a liderança é algo que se ensina, pois está
diretamente ligada ao caráter e à capacidade interpessoal e intrapessoal na interação
de sujeitos. E se diferencia da gerência, pois esta é a ciência e àquela é arte de uma
37
característica desenvolvida. A liderança é, portanto, dimensão da ação humana em prol
da eficácia organizacional (FERREIRA, 2001).
Segundo Ferreira (2001), podemos constatar diversos tipos de lideranças nas
organizações públicas, baseadas no modo de gerir sua equipe de trabalho:
Coercitivo – o líder impõe decisões, exige obediência dos demais. Provê
especificações detalhadas do trabalho, determina a atividade, dá instruções, faz
uma planificação global do trabalho;
Orientador – o líder participa aos membros da equipe a orientação geral do
trabalho, dialoga, mas ele é quem toma a decisão final. É capaz de interpretar o
pensamento da equipe, preocupando-se com o desenvolvimento das pessoas.
Antecipa negociações. Educa e estimula, sugerindo processos alternativos;
Autoritário – o líder centraliza as tarefas, controla e coage para trabalhar. Dá
ordens. Cria sua própria direção e controla o que estão fazendo. Mantém-se
psicologicamente longe da equipe, não participa da sua vida. Procura impor sua
vontade, arbitrariamente. Apóia-se na capacidade de competir à obediência.
Comanda, manipula, manobra;
Paternalista – o líder motiva a equipe por meio de promoções e recompensas.
Apresenta o problema, pede idéias aos colaboradores, mas quem decide é ele;
Democrático – o líder confia e delega responsabilidade, dá liberdade à equipe
para ser inovadora. Elogia e participa da vida da equipe, fazendo parte da
mesma. Apresenta o problema e as limitações para que, coletivamente, a equipe
decida. Aceita conselhos, recomendações e sugestões dos seus colaboradores.
Implementa uma liderança participativa.
38
Educador – o líder estabelece uma gestão estratégica, com metas e guias. É
dialógico e interativo. Dedica-se a um trabalho operativo na promoção de
mudanças qualitativas.
Nesse propósito, o gestor líder ideal é orientador de resultados de processo,
democrático e também educador, pois consegue traçar e atingir metas e objetivos com
as equipes que lideram (FERREIRA, 2001). Isso se dá, porque o líder ideal recusa a
idéia de que a efetividade no trabalho depende exclusivamente de comando e
formalidade, buscando obter o empenho das pessoas através do desenvolvimento de
seus talentos como elemento-chave para assegurar o sucesso organizacional
(CARVALHO, 1995).
Desta forma, está claro que a motivação e comprometimento dos funcionários
são fatores decisivos para a sobrevivência e o sucesso da organização. Para tanto, é
necessário o desenvolvimento de competências gerenciais que contemplem o perfil do
gestor líder para que este promova relacionamentos mais humanos no trabalho através
do compartilhamento das decisões e formação de equipes, além da valorização e do
desenvolvimento do potencial dos funcionários.
Assim, a implantação da gestão humanizada no setor público traz, sem sombra
de dúvidas, impactos diretos no modo de pensar e executar as tarefas tanto dos
dirigentes quanto dos dirigidos. Tais impactos, no entanto, só mostrarão resultados
positivos se a gestão humanizada for efetivamente preconizada nas políticas e práticas
gerenciais públicas, ultrapassando os obstáculos intrínsecos na estrutura burocrática e
tornando-se imperativa na cultura organizacional.
3.3 Impactos da Gestão Humanizada no Setor Público
O grande propósito da implantação da gestão humanizada no setor público,
como dito anteriormente, é a preocupação do gestor em ressaltar a humanização no
ambiente organizacional. Esta preocupação reflete-se na busca do equilíbrio entre a
39
satisfação das necessidades dos funcionários e os objetivos organizacionais, que no
caso da organização pública, é a excelência e qualidade no serviço público.
Diante disso, percebe-se que a implantação da gestão humanizada trará
mudanças significativas no gerenciamento relativas às competências do gestor público
e ao clima de satisfação para os funcionários públicos. Isto ocorre, porque a gestão
humanizada afetará sensivelmente o somatório das percepções, opiniões, atitudes e
comportamentos individuais.
A partir da substituição do tradicional gerente burocrático para o gestor líder, a
decisão compartilhada, o trabalho em equipe, a liberdade de expressão e de
criatividade, a delegação de responsabilidades e a menor formalidade no ambiente de
trabalho serão os objetivos preconizados pela gestão humanizada com o intuito de
atender algumas das necessidades humanas.
Nesse contexto, as novas competências para o gestor se resumem em atitudes e
comportamentos ideais, como descreve Souza (2002, p 86):
[...] atitudes que possibilitem o uso do poder e da autoridade para obter
comportamentos administrativos desejáveis; nessa dimensão pode-se, além de
muitos fatores, considerar o empreendedorismo que, visto como a capacidade
de inovação, leva ao desenvolvimento de atributos pessoais, tais como a
criatividade, a perseverança, a capacidade de assumir riscos, a motivação para
a realização, a responsabilidade pelos resultados, habilidades no
relacionamento pessoal, liderança e visão de futuro (SOUZA 2002, pág 86).
Ademais, no que tange ao estudo do clima organizacional, Lobo (2003) ressalta
que os motivos, as atitudes e os comportamentos constituem fortes indicadores da
configuração do clima. Tais percepções são abrangentes e incluem salários, benefícios
extra-salariais, condições de trabalho, sociabilidade, estima, autoconfiança e autorealização.
Nesse sentido, Herzberg (apud LOBO, 2003) estabelece certas relações
significativas, considerando que: as motivações e percepções dependem de condições
40
extrínsecas ao trabalho e que, quando não existem, geram insatisfação – baixos
salários, insegurança, baixo status, gerenciamento retrógrado e fraca supervisão, falta
de qualidade nas relações interpessoais com os companheiros, subordinados e
superiores; e as motivações e percepções dependem de fatores intrínsecos ao
trabalho que, quando existem, constituem fortes indícios de satisfação – realização,
reconhecimento, responsabilidade, progresso. Além do gosto pela responsabilidade e
resolução de problemas, necessidade de afiliação e desejo de interação social
( MCCLELLAND APUD LOBO 2003, p 78).
A este propósito, Vásquez (apud LOBO, 2003) afirma que quando o clima
predominante é de apoio, permitindo realizar expectativas e necessidades individuais,
resultará em comportamentos facilitadores de uma maior execução das tarefas. Sendo
assim, a gestão humanizada contribuirá para o surgimento de fatores extrínsecos com a
mudança das atitudes e habilidades do gestor com a proposta de um estilo mais
democrático e voltado efetivamente para as pessoas; contribuindo, também, para as
relações interpessoais no ambiente de trabalho. Bem como, para o clima de satisfação
através dos fatores intrínsecos com a valorização do servidor e do seu trabalho
desempenhado, além do exercício da boa liderança.
Sabe-se, no entanto, que muitas das condições citadas para a construção do
clima de satisfação não dependem somente de uma gestão intermediária. É preciso que
as práticas gerenciais motivacionais sejam incentivadas pelas políticas e estratégias
das organizações públicas, pois para que toda mudança organizacional dê certo, devese partir de cima para baixo na estrutura hierárquica.
No próximo capítulo, daremos inicio à fase metodológica, a fim de constatar as
evidências teóricas colocadas e aprofundarmos nossa investigação a partir do estudo
empírico. Para tanto, daremos destaque ao método utilizado, suas ferramentas e
objetivos que melhor se adequam à finalidade de nossa pesquisa.
CAPÍTULO 4 – Metodologia de
Pesquisa
“O que vale a pena ser feito
vale a pena ser bem-feito”
N. Poussin
42
CAPÍTULO 4: Metodologia de Pesquisa
4.1 Metodologia: Estudo de Caso Simples
Esta monografia trata de uma pesquisa qualitativa que possui como estratégia
metodológica o estudo de caso. A pesquisa qualitativa se preocupa com um nível de
realidade que não pode ser quantificado, respondendo a questões bastante particulares
e por isso foi a abordagem metodológica que escolhemos para nossa pesquisa.
Como explica Minayo (2004, p 22):
[...] ela trabalha com o universo de significados, motivações, aspirações,
crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das
relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à
operacionalização de variáveis (MINAYO, 2004; pág 22).
O método do estudo de caso foi escolhido por melhor se adequar à finalidade da
pesquisa, pois com o estudo de caso podemos descrever a situação do contexto onde
está sendo feita a investigação e explicar as variáveis causais que afetam-na (GIL,
1999). O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de
poucos objetos, de maneira que permite o seu amplo e detalhado conhecimento (GIL,
1999).
A nossa pesquisa foi caracterizada como sendo um estudo de caso simples, pois
foi delimitada apenas uma unidade de análise. Nesta unidade, iremos explorar nosso
problema de pesquisa (Como a gestão humanizada pode contribuir para um clima
de satisfação dos funcionários no setor público?), a fim de corroborar com nossa
revisão de literatura e poder fazer descobertas e questionamentos até então não
levantados.
43
4.2 Procedimentos Metodológicos
4.2.1 Unidade de Análise
Segundo Yin (2004), a unidade de análise está relacionada com a definição do
que o caso é, podendo ser ela um indivíduo, uma decisão, um programa ou sobre a
implantação de um processo ou uma mudança organizacional. A definição da unidade
de análise está ligada à maneira pela qual as questões de estudo foram definidas.
Nesse sentido, procuramos escolher uma unidade de análise que fosse um lugar
fecundo para conseguirmos responder nosso problema de pesquisa, aprofundando na
compreensão do conceito de gestão humanizada e como sua implantação pode
contribuir para o clima de satisfação dos funcionários públicos.
Desta forma, realizamos o estudo de caso simples junto ao Instituto Anísio
Teixeira uma organização pública, tendo como foco seu estilo de gerenciamento. Este
órgão escolhido está localizado em Salvador e foi criado pela Secretaria da Educação e
Cultura do Estado da Bahia com a finalidade de promover a capacitação e
aperfeiçoamento dos profissionais da área de educação. Escolhemos, dentre as
estruturas hierárquicas do instituto, a Diretoria de Formação e Experimentação
Educacional encarregada de fomentar, executar e coordenar experimentações
educacionais e tecnológicas em unidades escolares, bem como acompanhar e avaliar
seus resultados para apurar sua validade.
4.2.2 Preliminares ao Estudo Empírico
Inicialmente, a organização escolhida foi contactada através da diretora geral Srª.
Iara Vieira via e-mail, com pedido de solicitação para a realização da pesquisa,
demonstrando inclusive como seria enriquecedor para ambos um estudo acadêmico na
44
área de gestão de pessoas. Além de ressaltar a grande contribuição desta organização
pelo seu reconhecimento essencial para a sociedade.
Após a resposta favorável, enviamos um outro pedido formalizado por uma carta,
e procuramos marcar a primeira entrevista no local, esclarecendo inclusive a garantia
do sigilo em todo processo investigatório. Solicitamos, também, a indicação de quatro
funcionários, que deveriam fazer parte da mesma equipe de trabalho, ou seja, ligados a
uma única gestora-líder, para serem entrevistados no dia e hora marcados.
No dia combinado, a pesquisadora foi recebida pela diretora de formação e
experimentação educacional que, primeiramente, buscou-se iniciar uma conversa de
caráter informacional, levantando dados gerais sobre a instituição, tais como a missão,
a estrutura hierárquica, projetos desenvolvidos, etc. Logo em seguida, iniciou-se a
entrevista, baseada no protocolo analítico planejado em busca de informações mais
detalhadas relativas à pesquisa monográfica e, satisfeitas estas, passaram-se para as
entrevistas com os funcionários.
Procurou-se passar uma relação de harmonia e segurança, através do caráter
descontraído da pesquisadora e o destaque da garantia que os nomes dos
entrevistados não seriam expostos nos questionários e que seu conteúdo não seria
levado à publicação de forma leviana. Desta forma, acreditamos que estes cuidados
permitiram que os entrevistados se sentissem à vontade, expondo sem receios suas
percepções sobre a organização.
4.2.3 Coleta do Material Empírico
Para contemplar o material empírico, utilizou-se, como instrumentos de coleta de
dados, as entrevistas semi-estruturadas, a observação direta e a análise de
documentos referentes à organização. De acordo com Yin (2004), a interpretação dos
dados deverá ser feita em estudos de caso por analogia de situações, buscando
45
responder às questões “por que” e “como” inicialmente formuladas. Já a análise, será
feita relacionando-se as informações obtidas com as proposições estabelecidas no
início da elaboração do projeto de pesquisa.
4.2.3.1 As Entrevistas Semi-Estruturadas
As entrevistas permitem a obtenção de dados referentes a percepções, posturas
e atitudes dos servidores relativamente ao nosso problema de pesquisa explorado. As
entrevistas semi-estruturadas foram escolhidas por permitirem uma condução mais
flexível do processo de obtenção dos dados. Ademais, a técnica de entrevista admite a
realização de correções de curso ao longo da abordagem e que possam ser prestados
esclarecimentos acerca do procedimento em andamento (BERGUE, 2005).
Para realizar-se as entrevistas foram elaborados dois questionários um para o
líder e outro para os liderados, com aproximadamente 16 questões cada, divididos em
quatro tópicos que achamos suficientes para responder nossa problemática. No
primeiro tópico, buscou-se levantar dados gerais dos entrevistados; no segundo e
terceiro, informações acerca das competências gerenciais, tomando-se como inspiração
os três estilos de competências, proposto por Katz (SILVA, 2004) em seu modelo
gerencial analisado em nosso referencial teórico.
No último tópico, foi colocada uma questão complementar sobre clima, para
levantarmos mais dados de forma específica e assim obter maior embasamento ao
responder nosso problema de pesquisa. No total foram entrevistadas cinco (5) pessoas
todas do mesmo setor e equipe de trabalho. A primeira a ser entrevistada foi a líder que
levou aproximadamente 1h e 40 min para responder ao questionário e, logo em
seguida, passou-se entrevistar os liderados que duraram em média 30 min cada
entrevista, totalizando um total de 3h e 40min para a finalização.
O quadro a seguir reúne as habilidades referenciais tomadas para a análise da
gestão humanizada:
46
DIMENSÕES PARA A
HABILIDADES DO GESTOR
GESTÃO HUMANIZADA
Capacidade de comunicar idéias
Competência Técnica
Capacidade de trabalhar com equipes
Capacidade de formar substitutos
Capacidade de resolver conflitos
Práticas de valorização do ser humano
Competência Humana
Relacionamento interpessoal
Capacidade de estimular pessoas
Empatia
Capacidade de pensar estrategicamente
Competência Conceitual
Capacidade reflexiva
Capacidade empreendedora
Visão Sistêmica
QUADRO 3 : Habilidades gerencias para a implantação da gestão humanizada
FONTE: Elaborado pela autora
4.2.3.2 A Observação
Essa técnica de coleta de dados pode ser realizada em diferentes níveis (desde
a observação direta até mesmo a participante). Essa abordagem, aliada às entrevistas,
permite conhecer em maior profundidade a realidade em que as atividades são
desenvolvidas pelos servidores. A partir desta modalidade de coleta, poderão ser
levantados dados com detalhes que alcançam desde aspectos mais objetivos
relacionados com o processo de trabalho e ambiente físico, até as relações pessoais,
tensões e vetores de poder (BERGUE, 2005).
47
Nessa perspectiva, a pesquisadora pôde fazer a observação sobre dois
aspectos. O primeiro no que tange ao ambiente físico, notando diferenciais na estrutura
física, tais como espaço para lazer (área verde, quadra esportiva), refeição
(restaurante) e entretenimento (biblioteca e auditório), além da definição do espaço de
trabalho e a presença de recursos facilitadores como data-show e computadores
individuais. E o segundo relacionado ao processo de trabalho e a relação interpessoal,
observando a informalidade no trato entre os colegas e com o superior, a falta de receio
em falar das percepções negativas da organização e a obrigatoriedade da assinatura do
ponto como um controle retrógrado e propulsor de insatisfações no clima
organizacional.
4.2.3.3 A Análise dos documentos
A análise documental constitui a forma mais básica de obtenção de dados
secundários, não excluindo que poderão ser extraídos também, a partir da análise,
dados primários (BERGUE, 2005). Esses dados poderão ser obtidos através da leitura
de periódicos publicados sobre a empresa, relatórios gerenciais, arquivos de registros
funcionais, etc., assumindo juntamente com a observação, um caráter mais objetivo e
concreto.
A entrevistadora pôde ter conhecimento acerca de dados estatísticos sobre a
abrangência do público-alvo do programa da Instituição e do plano de ação que foi
realizado juntamente com a equipe de trabalho, além de buscar informações mais
gerais no site da instituição.
4.2.4 Análise do Material Empírico
Após a coleta de todo o material, a autora desta monografia passou a fase de
transcrição. A transcrição e revisão de cada entrevista duraram em torno de 10 horas,
48
tempo considerado suficiente para que houvesse o máximo cuidado à fidelidade dos
dados obtidos. Ademais, houve a preocupação dos dados serem transcritos
literalmente, demonstrando na pesquisa o caráter direto e real das respostas.
4.2.5 Período da Etapa Empírico-Analítica
Por último, a fim de ilustração, o período de coleta, transcrição e análise do
material ocorreu no mês de novembro de 2006. Conforme visualizado no quadro a
seguir, as duas primeiras semanas serviram para a coleta de dados (por meio das
entrevistas semi-estruturadas, observações e análises dos documentos da organização)
como também para a transcrição das entrevistas. Já as duas últimas semanas serviram
para a interpretação e análise dos dados, levando à parte final dos capítulos empíricos
por meio das implicações e conclusão da pesquisa monográfica.
PERÍODOS CORRESPONDENTES/
Etapas do Estudo Empírico
Mês de Novembro (semanas)
1
2
3
4
Coleta de Dados
Transcrição dos dados
Interpretação
e
Análise
do
material empírico
QUADRO 4: Cronograma do período empírico-analítico
FONTE: Elaborado pela autora
A partir de então, iremos para o próximo capítulo, onde daremos aprofundamento
à interpretação e análise dos dados empíricos para tentarmos responder ao nosso
problema de pesquisa.
CAPÍTULO 5 –
Análise e Interpretação do
Estudo de Caso:
Instituto Anísio Teixeira
“Não tenho tempo de desfraldar
outra bandeira que não seja a da
compreensão e do entendimento
entre as pessoas”
Elis Regina
50
Capítulo 5: Estudo de Caso no Instituto Anísio Teixeira (IAT)
5.1 Descrição e Análise dos Dados Obtidos
Neste capítulo, daremos início à fase de análise e interpretação do estudo
empírico, buscando responder como a gestão humanizada pode contribuir para um
clima de satisfação dos funcionários no setor público.
Para sabermos como pode
contribuir precisamos explorar, preliminarmente, uma organização pública que possua
uma gestão humanizada e seus efeitos para o clima de satisfação. Desta forma,
procuramos investigar uma equipe de trabalho, na qual haja uma liderança voltada para
as pessoas com um estilo democrático e participativo, bem como os liderados e suas
percepções através de entrevistas semi-estruturadas.
As entrevistas foram realizadas pela própria autora desta monografia, sendo
realizada face a face no dia e horário previamente acordado. Como mencionado, as
entrevistas caracterizaram-se como sendo do tipo semi-estruturadas, ou seja, com
questões abertas que no decorrer das entrevistas permitiram um aprofundamento em
outros questionamentos levantados acerca de nossa problemática. Antes de ir a campo,
o protocolo de entrevistas foi conferido e validado pelo professor-orientador desta
monografia.
Como já descrito no capítulo metodológico, o protocolo de entrevista foi
estruturado em cinco categorias para análise que, assim focamos, pois pesquisas
sinalizam que essas categorias são importantes para o gestor humanizador.
A primeira categoria buscou informações gerais dos entrevistados, a fim de
elencar alguns atributos que pudéssemos caracterizar nossa amostra. Assim,
identificamos nossos entrevistados por: idade, sexo, grau de escolaridade, categoria
profissional, tempo de trabalho na organização e tempo de experiência no setor público.
Dos cincos entrevistados, em relação ao sexo, todos foram do sexo feminino; com
51
relação à idade, a faixa etária foi de 35 a 65 anos; no que tange ao grau de
escolaridade e a categoria sócio-profissional, todos possuíam nível superior e apenas 2
pós-graduação, destas uma tinha lato sensu em liderança organizacional e a outra
mestrado em educação; 1 era professora aposentada e diretora; 3 eram coordenadoras
pedagógicas, sendo 2 pedagogas e 1 professora formada em letras com inglês, e 1
técnica pedagógica, formada em pedagogia. Em relação ao tempo de trabalho no
instituto, 2 tinham de 2 anos e meio a 3 anos e 3 possuíam de 8 meses a 1 ano e meio
de tempo na casa. Por fim, concernente ao tempo de serviço público, 4 possuíam de 24
anos a 30 anos de serviço correspondentes ao tempo de magistério e 1 tinha 2 anos e
meio como líder pedagógica.
Nivel Profissional
IDADE
40%
40%
20%
60%
40%
De 35 a 40 anos
De 41 a 50 anos
Mais de 51 anos
FIGURA 3: Caracterização dos Entrevistados
Superior com Especialização
Superior sem Especialização
52
Tempo na Organização
Tempo de Serviço Público
40%
80%
60%
20%
2 a 3 anos
mais de 5 anos
8 meses a 2 anos
2 anos e meio a 3 anos
FIGURA 4: Caracterização dos Entrevistados
É importante frisar que todos os entrevistados estavam vinculados à mesma
diretoria de formação e experimentação educacional, ademais houve a idéia
interessante de entrevistar pessoas da equipe de trabalho que exerciam também papel
de liderança em suas funções, quer dizer, os liderados entrevistados também possuíam
uma visão, mesmo que setorial/funcional, de líderes, o que acabou contribuindo para
compreender diversas visões e versões acerca do fenômeno explorado, bem como
corroborar para pontos levantados em nossa revisão de literatura.
Diretoria
do IAT
Diretoria de
Formação e
Experimentação
Educacional
Nome Fictício dos
entrevistados
Categoria sócioprofissional
Entrevistado 1(F1)
Diretora
Coordenadora
Pedagógica
Técnica
Pedagógica
Coordenadora
Pedagógica
Coordenadora
Pedagógica
Entrevistado 2(F2)
Entrevistado 3(F3)
Entrevistado 4(F4)
Entrevistado 5(F5)
TABELA 1: Lista dos Entrevistados
Total de
Entrevistados
05
53
A partir do referencial teórico, podemos inferir que as habilidades consideradas
para uma gestão humanizada se classificam em três dimensões: competência técnica,
competência humana e competência conceitual. Sendo que, uma não sucede a outra,
pois todas são importantes para o gerenciamento humanizado no setor público.
Sendo assim, a partir da segunda categoria, começamos a buscar informações
que pudessem responder nosso problema de pesquisa, baseadas no capítulo teórico
sobre gestão humanizada, especificamente nas competências gerencias. Assim, no
segundo tópico formulamos questões com relação às habilidades do gestor em
comunicar idéias, trabalhar em equipe, formar substitutos e a capacidade de resolver
conflitos. No terceiro, nos referimos ao relacionamento interpessoal, capacidade de
estimular pessoas, empatia e sobre as práticas de valorização do ser humano. Na
quarta categoria, enfatizamos sobre a habilidade reflexiva, de pensar estrategicamente,
empreendedora e de visão sistêmica.
5.2 Análise do Material Empírico
Como vimos, buscamos identificar como uma gestão humanizada pode contribuir
para um clima de satisfação para os funcionários no setor público. Para tanto, a gestão
humanizada propõe resgatar o elemento humano através do desenvolvimento e/ou
aprimoramento de habilidades gerenciais que, baseado no modelo de Katz (SILVA,
2004), achamos essenciais para a efetiva implantação da gestão humanizada. Assim,
partimos do pressuposto que as três competências (técnica, humana e conceitual),
quando reunidas, permitem ao gestor uma melhor compreensão do ambiente interno,
considerando a natureza e as motivações humanas, como também a influência das
forças sociais externas sobre o comportamento das pessoas e, conseqüentemente, no
clima de satisfação.
54
5.2.1 Competência Técnica
Nesta categoria de análise, procuramos levantar informações que estivessem
relacionadas com as habilidades, conhecimentos e atitudes para a execução das
tarefas específicas que conduzissem a gestão humanizada, através da comunicação,
experiência, educação e trabalho grupal. Para tanto, a resposta à primeira pergunta
sobre o formato de trabalho foi unânime, isto é, 100% das entrevistadas afirmaram que
trabalhavam em equipe. Ademais, no tange ao papel do líder neste processo, foi
colocado a ênfase na comunicação e participação tanto para o diálogo como para o
planejamento da execução dos projetos de trabalho. Como frisou a entrevistada F1:
[...] aqui nosso formato de trabalho é dialógico, procuro mostrar-me aberta a
ouvir e discutir situações (...). Sempre fazemos nosso plano de ação com a
participação de todos (ENTREVISTADA F1).
Em relação à resolução de conflitos, 80% das entrevistadas colocaram que
também se dá através do diálogo para tentar resolver da melhor forma possível. Para
entrevistada F1, nos conflitos relacionados, especialmente entre os colegas de trabalho,
é necessário inicialmente procurar saber quais os motivos do desentendimento de
modo individual, para depois poder interferir e colocar sugestões para atenuar ou sanar
as causas geradoras e assim retornar ao relacionamento amistoso.
Ademais, procurou-se saber das oportunidades de aprendizagem e a maioria
respondeu que ocorria no dia a dia, no decorrer do trabalho, uma ajudando a outra a
resolver alguma dificuldade de acordo com as experiências individuais, conhecimento
mútuo e atividades integradoras. Percebemos, assim, uma forma de aprendizagem que
permite a troca de experiências e práticas de modo voluntário; contribuindo para um
maior engajamento no relacionamento interpessoal e, portanto, favorece no clima de
satisfação. A entrevistada F4 ressalta:
55
Sempre que tenho alguma dificuldade não tenho receio em pedir ajuda a minha
colega (....) não quer dizer que ela é melhor do que eu e sim que, naquela tarefa
ou problema, ela tem maior conhecimento ou experiência (...) aqui nós
pregamos pela ajuda mútua (ENTREVISTADA F4).
As entrevistadas também sinalizam para a importância da líder no processo de
aprendizagem e maior engajamento no ambiente de trabalho. Para as entrevistadas F2
e F4, o líder funciona como um elemento motivador, incentivando os funcionários a
contribuírem com suas experiências profissionais através de uma auto-imagem de
humilde detentor de conhecimento que prioriza seu compartilhamento.
Outra questão levantada foi sobre o posicionamento do líder com discordâncias à
suas decisões, a maioria das entrevistadas salientou que, em muitos casos, não
poderia ser resolvido por mero diálogo, pois o líder no setor público está limitado à
estrutura burocrática, não tendo ele total autonomia de suas decisões. A entrevistada
F2 explica:
o gestor responde hierarquicamente (...) parece que o líder no trabalho, ele não
é ele (...) dono da situação! Ele não tem o poder de barganha como na empresa
privada (ENTREVISTADA F2).
Como vemos, o gestor no setor público tem sua autonomia limitada o que inibe
seu potencial de liderança e compromete na construção do clima de satisfação para os
funcionários. Assim, percebe-se que o gestor público precisa ultrapassar barreiras que
estão intrínsecas na estrutura organizacional para a pleno exercício da gestão
humanizada. Para isso, o desenvolvimento integrado de competências técnicas,
humanas e conceituais se torna fundamental.
Nesse propósito, a entrevistada F4, resume bem as competências de um líder.
Para ela, o líder deve gerar resultados, ter diplomacia e a concepção de todo o
processo organizacional, habilidades que se encaixam nos três estilos do modelo de
competências, enfatizado em nosso trabalho.
56
5.2.2 Competência Humana
A competência humana se destaca na gestão humanizada por se caracterizar
pela compreensão das necessidades, interesses e atitudes dos liderados, quer dizer, é
a capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas; permitindo, assim ao
gestor, motivar e liderar a sua equipe de trabalho - principais objetivos da gestão
humanizada. A partir desta perspectiva, buscamos conhecer, primeiramente, a relação
líder-liderado e como essa relação impacta emocionalmente os correlacionados.
Em resposta a esses questionamentos, a entrevistada F1 colocou que procura
ter um relacionamento aberto, sem a imposição de autoridade, e sim como uma
facilitadora com o intuito de solucionar problemas, dar sugestões criativas e inovadoras,
promovendo uma relação amistosa e de apoio com os liderados. Para a entrevistada
F2, ela salienta que um dos grandes desafios do gestor público é saber conciliar as
decisões superiores - sem impor seu poder de mando - com as necessidades da equipe
de trabalho. Sobre isso a entrevistada F5 coloca:
Por causa da estrutura burocrática, o que vemos no setor público é lideres de
diversos estilos, do formal e autocrático ao democrático e participativo (...) um
pouco de cada a depender da situação (ENTREVISTADA F5).
Como vemos, o perfil do líder numa organização pública tende, muitas vezes, a
priorizar características da liderança baseada na dominação racional-legal, quer dizer,
no exercício da autoridade formal decorrente de normas instituídas (PEREIRA, 1996).
Apesar disso, percebemos também que tal relação de poder de mando pode ser
amenizada e melhor exercida através do desenvolvimento de habilidades que busquem
maior compreensão das atitudes e necessidades humanas, ou seja, o resgate da
humanização no ambiente burocratizado.
57
Nessa linha, o relacionamento interpessoal terá resultados positivos para a
motivação e satisfação dos funcionários no ambiente laboral. Sobre isso, a entrevistada
F1 coloca que há um sentimento de integração e maior engajamento que é cultivado
através de encontros como almoços, jantares, reuniões e outros entretenimentos que
são realizados dentro da organização, como também fora, em outros locais como
hotéis, restaurantes ou na casa de algum colega de trabalho.
Em seguida, passou-se para a próxima questão analítica, que demonstrou ser
conveniente e oportuno, perguntar de forma direta qual era o estado de espírito em
trabalhar naquela organização pública e se a entrevistada sentia-se estimulada em
trabalhar lá. A maioria das entrevistadas colocou que se sentia bem e satisfeita em
trabalhar naquela instituição, no entanto 60% responderam que precisa haver mais
estímulos por parte da própria estrutura governamental. A entrevistada F4 posicionouse bem diante desta questão:
a máquina burocrática do governo carrega uma estrutura desumanizada (...)
temos que assinar o ponto, não podemos chegar um pouco atrasadas e quando
dá o horário, temos que sair correndo, deixar tudo que estamos fazendo para
assinar o ponto, mesmo quando precisamos sair mais tarde (ENTREVISTADA
F4).
O que pôde ser observado é que a maioria das entrevistadas demonstrou
insatisfação em relação à obrigatoriedade e atrelamento de seu controle através da
assinatura do ponto, o que muitas vezes causa desconcentração na execução e
finalização das tarefas. Percebe-se, assim, o que compromete um clima de satisfação
no setor público, especialmente nesta organização, não é a atuação do líder e sim
mecanismos de controle e limitações impostas, seja por lei ou não, pela administração
governamental.
Nesse sentido, percebemos que a gestão humanizada terá uma papel
fundamental na escolha e implementação de alternativas de controle que estejam de
acordo com as diretrizes legais, bem como com as necessidades do grupo, para que o
modelo imposto não atinja negativamente no clima de satisfação dos funcionários.
58
Finalmente, em resposta a última questão, foi ressaltada a importância de
práticas de valorização do ser humano, bem como de ser servidor público. Este ponto
foi bastante enriquecedor, pois além de ser um dos pontos chaves de nossa pesquisa,
foi o qual levantou maiores questionamentos e sugestões para o tema. Assim,
questionou-se a visão do servidor em relação a seu trabalho e objetivo, colocando que
muito dos servidores não tem internalizado para quem e para quê presta o serviço, isto
é, qual é sua missão juntamente com a organização pública. Como descreve a
entrevistada F5:
muitos servidores não têm visão do todo (...) é tarefeiro, se limita à suas tarefas,
não provoca mudanças (...) eu sei que como servidora tenho que servir à
sociedade com qualidade, mas quem tem compromisso acaba ficando
sobrecarregado (...) é um sofredor, pois não tem adeptos (ENTREVISTADA F5).
Diante dessa reflexão, nos deparamos com outro grande desafio a ser
enfrentado pelo gestor: a tênue internalização da missão dos serviços públicos pelos
servidores. Essa constatação é mais comum que se imagina e isso decorre da falta de
práticas de valorização do elemento humano dentro da organização pública, bem como
da importância da boa execução de seu trabalho para a sociedade.
Sobre esse assunto, foi sugerido pelas entrevistadas F1 e F2 a criação de um
órgão humanizador na estrutura burocrática do governo que se voltasse para a difusão
de práticas de valorização do servidor público, com intuito de desenvolver seu potencial
humano e profissional, sem esquecer é claro do papel do gestor como mentor do
processo.
5.2.3 Competência Conceitual
A gestão humanizada, como toda a forma de gerenciamento, também requer um
alto nível de compreensão conceitual por parte do gestor. Assim, a competência
59
conceitual consiste na habilidade do gestor em compreender e lidar com a
complexidade de toda a organização e de formular estratégias, ou seja, formas pelas
quais a organização se relaciona com o ambiente externo. Através dela, permite-se que
as pessoas se comportem em sintonia com os objetivos gerais da organização e não
apenas com os objetivos e as necessidades do seu grupo imediato.
Como já vimos, na proposta de Katz (SILVA, 2004), a competência conceitual é
essencial na subida hierárquica, isto é, quanto mais elevado seu cargo mais será
necessária exercer e/ou desenvolver a capacidade conceitual. Sendo assim, buscou-se
identificar se o gestor possuía habilidades para pensar estrategicamente, de forma
reflexiva e empreendedora, bem como se utilizava de visão sistêmica no processo
administrativo.
No primeiro questionamento, todos assinalaram que trabalhavam em prol do
atingimento de metas organizacionais e através de planos de ação. Em segundo,
também houve unanimidade em afirmarem que a gestora possuía uma postura
inovadora e criativa, especialmente na resolução de problemas, o que proporciona
maior garantia na escolha da estratégia a ser seguida para o alcance dos resultados. A
entrevistada F2 ressalta:
não sobreviveríamos sem inovação e criatividade (...) deve haver a liderança
situacional, ou seja, saber agir de acordo com cada situação e conjuntura (..)
além disso, deve haver a visão do todo para se obter os melhores resultados
(ENTREVISTADA F2).
Nesse propósito, os gestores públicos inovadores, também têm o papel de
fazerem todo o possível para localizar e aproveitar os outros inovadores na
organização, com vistas a criar um ambiente em que os funcionários possam desafiar o
saber tradicional e no qual aprenda-se com os erros cometidos.
Em relação aos fatores que dão maior segurança e precisão na tomada de
decisão, foi ressaltado a importância da prévia análise e discussão pelo grupo sobre os
60
dados e informações obtidos sobre a situação, quer dizer, uma reflexão para a tomada
de decisão. As entrevistadas F1 e F5 colocaram que, quando isso não ocorre, é devido
aos ditames legais e burocráticos que limitam a tomada de decisão a seguir normas e
procedimentos que excluem a possibilidade da discussão. Como relata a entrevistada
F5:
nossas discordâncias se dão por concepções diferentes, mas sabemos que se
a líder toma uma atitude que desagrada é por causa das limitações burocráticas
impostas (ENTREVISTADA F5).
Assim, vemos mais uma vez, que os condicionantes ao exercício das habilidades
e atitudes da gestão humanizada no setor público referem-se à entraves da própria
estrutura governamental que muitas vezes não permite práticas essenciais para a
satisfação dos funcionários como o compartilhamento de responsabilidades e a
autonomia decisorial.
Por fim, fica claro que é necessário ao gestor público desenvolver habilidades
conceituais que favoreçam a tomada de decisão, tanto a nível global quanto a nível de
sua equipe de trabalho. Para tanto, é necessário saber intermediar as necessidades do
grupo com as limitações impostas pela estrutura governamental, para que não
comprometa seu desempenho e estimule o desenvolvimento dos talentos que a
organização pública dispõe.
5.2.4 Clima Organizacional
O estudo sobre clima objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que
configuram o momento motivacional dos funcionários, apurando suas expectativas e
aspirações, ou seja, é uma análise do ambiente interno a partir do levantamento das
necessidades dos colaboradores.
61
Nessa perspectiva, buscou-se responder a problemática dessa pesquisa através
da caracterização de uma gestão humanizada e como esta propiciaria um clima de
satisfação para os funcionários no setor público.
Vemos que, a existência de uma liderança com competências essenciais para
uma gestão humanizada no setor público, não é completamente suficiente para
proporcionar satisfação plena no ambiente de trabalho. Isto ocorre, porque o líder na
organização pública sofre limitações (burocráticas e políticas) que estão acima de seu
poder de decisão e que acabam gerando descontentamento entre os funcionários.
Em relação a isso, as entrevistadas F2 e F5 comentaram um fato comum, que
ocorre no setor público, e que acaba repercutindo na estabilidade emocional deles:
O que mais compromete nossa satisfação aqui é a falta de continuidade do líder
onde sua trajetória na organização está fadada à politicagem (...) sempre quando
estamos caminhando bem, aí temos que nos defrontar com uma troca de
liderança (ENTREVISTADA F2).
O curto período de tempo do líder na instituição compromete o conhecimento
mútuo, traz insegurança e o esfacelamento do serviço (...) De tempos em
tempos, temos que nos acostumar com um novo estilo de liderança (...) ficamos
então indagando quem será que vem agora? (ENTREVISTADA F5).
Nessa situação, o líder se mostra como mero instrumento político, uma espécie
de representante da conjuntura política que muitas vezes é escolhido não por suas
competências e experiência profissional na área e sim por conveniência e oportunidade
dos chefes políticos.
Desta forma, tanto o líder quanto os funcionários, percebendo que o exercício da
liderança é fadada à períodos conjunturais, sentem-se desestimulados, especialmente
ao fim do mandato político, em continuarem com o mesmo vigor no desenvolvimento
dos trabalhos pela ameaça da mudança e o estilo gerencial do novo líder.
62
Essa situação provoca perturbações ao clima da organização que atinge
diretamente à satisfação dos servidores e, conseqüentemente, à real efetividade da
prestação dos serviços públicos. Assim, percebe-se, também, que a boa liderança deve
se comprometer, até mesmo, neste processo de transição para que a finalidade e os
objetivos dos serviços prestados pela organização pública não sejam prejudicados em
sua efetividade.
O próximo capítulo tratará de apresentar algumas implicações trazidas por nosso
estudo, bem como a conclusão do trabalho com intuito de promover maiores
conhecimentos e estímulos à futuras investigações nesta área da administração.
CAPÍTULO 6 –
CONCLUSÃO E IMPLICAÇÕES
DA PESQUISA
“Uma pessoa sensata criará para a
sua vida mais oportunidades do que a
vida lhe proporcionará”
Francis Bacon
64
Capítulo 6: Conclusão e Implicações da Pesquisa
Nesta monografia, inicialmente, buscamos discutir conceitos chaves relacionados
com o gerenciamento de pessoas no setor público, tais como paradigma humanista,
modelos de gestão e organização pública. Por meio de um estudo de caso simples,
propusemos, uma reflexão sobre uma gestão humanizada no setor público. Para tanto,
buscamos nos aprofundar nos conceitos de humanismo, competências gerenciais e
clima de satisfação, com o intuito de averiguar quais as possíveis contribuições de uma
gestão humanizada para o clima de satisfação dos funcionários, especificamente, no
setor público.
Ao realizar a revisão teórica sobre gestão de pessoas no setor público,
constatamos que este tema tem gerado vários estudos e suscitado perspectivas
enriquecedoras, com vistas a um novo direcionamento das gestões públicas no que
tange ao relacionamento e motivação dos funcionários. A partir disso, através de nítidas
evidências do nosso estudo empírico, concluímos que, mesmo existindo uma gestão
humanizada na organização pública e esta trazer uma substancial contribuição para
satisfação dos funcionários, há condicionantes que a tornam limitada em seu pleno
exercício. Sendo assim, este estudo sugere implicações de aspectos diferenciados.
Como dito, a primeira implicação imediata de nossa pesquisa é que existem
condicionantes e barreiras à plena eficácia da gestão humanizada, o que corrobora com
nossa revisão de literatura ao ressaltar que o gestor público deve possuir competências
para agir dentro de metas e recursos limitados, funcionários controlados e protegidos
por regime específico, além da pressão política (KLIKSBERG, 1993).
A segunda implicação é que, por mais que se deseje e tente modernizar a
administração pública e seu gerenciamento, ainda permanecem enraizados em sua
estrutura, vestígios do modelo burocrático defendido por Weber que, como vimos,
produz efeitos inibidores para a motivação e satisfação no ambiente de trabalho. Isto se
65
dá, porque limita a autonomia e criatividade do líder, utiliza-se de formas de controle
coercitivos e sustenta um modelo baseado na influência política.
A terceira implicação surge a partir das duas anteriores, que ao nos depararmos
com tais limitações, este estudo identificou que para construção do clima de satisfação
dos funcionários no setor público é necessário mais que uma boa liderança
humanizada, e sim uma remodelação em toda máquina pública, desde o
direcionamento de seus princípios, sua estrutura e as políticas e práticas gerenciais.
A quarta implicação é que os valores e crenças positivos difundidos na cultura
das organizações públicas ainda são muito frágeis, o que torna o servidor público
suscetível ao fraco comprometimento devido à falta de internalização de sua missão e,
conseqüentemente, mau direcionamento de seu potencial para a prestação do serviço
público. E assim, faz com que atitudes, posturas e a velha imagem do setor público de
ineficiência se sobressaiam e comprometam o desempenho individual.
A quinta implicação é que, sem sombra de dúvidas, uma gestão humanizada traz
significativas contribuições para o clima de satisfação dos funcionários; pois, é através
dela, que se tenta amenizar os efeitos da estrutura burocrática, propiciando um bom
relacionamento interpessoal, abertura para o diálogo e comunicação de idéias,
compreensão das necessidades humanas, práticas integradoras e de valorização do
ser humano, ou seja, fatores que trazem mais qualidade ao dia a dia no serviço público.
Em síntese, tentou-se no decorrer desta pesquisa, ressaltar a importância de um
novo estilo de gerenciamento de pessoas no setor público, que produz efeitos positivos
diretos para a sociedade, através da prestação de serviços públicos com mais
qualidade, bem como evidenciar as transformações ocorridas na área de gestão,
considerando o novo paradigma com orientação humanista.
Desta forma, esta monografia sugere maior compreensão sobre gestão de
pessoas no setor público, mostrando que a mesma não pode continuar com os mesmos
métodos tradicionais, sendo imprescindível uma gestão voltada para propiciar um clima
de satisfação. Assim, ela estimula a reflexão e maiores estudos sobre mecanismos
66
atuais que são comumente utilizados pelas empresas privadas, mas que possam ser
também redimensionados para a gestão de pessoas no setor público.
Nesse propósito, sugere-se também a busca de estímulos motivacionais através
do incentivo pelo desempenho, propondo a utilização, pela gestão pública, de formas de
pagamento que não sejam em dinheiro. Uma alternativa seria o “pagamento
psicológico”, defendido por Osborne (apud MACHADO et al, 2001), que é a
remuneração ou bonificação pela concessão de viagens, bolsas de estudos,
seminários, cursos, concursos científicos, entre outros.
Além destes, outros incentivos que podemos sugerir, baseado em nosso estudo
analítico, são inovações ligadas ao uso do horário, tornando este mais flexível tanto na
sua execução através de programações e rodízios de turnos, como também no seu
controle e recompensas por sugestões, estimulando a criatividade, inovação e
raciocínio lógico do servidor para a racionalidade e/ou aprimoramento dos serviços.
Assim, busca-se reconhecer os servidores por merecimento, melhorando a disposição e
o ânimo para o trabalho e, em troca, haverá melhor desempenho, produtividade e
excelência nos serviços prestados ao público.
Nesse percurso investigativo, a revisão de literatura e o estudo empírico foram
consoantes em responder nosso problema de pesquisa, mas para efeito de
confrontação e maiores constatações, sugere-se, à outros estudos, a realização do
estudo de caso múltiplo, capaz de defrontar as formas de gerenciamento utilizadas pelo
setor público em suas diversidades e averiguar se as mesmas estão utilizando as
ferramentas de gestão contemporâneos, a fim de promover práticas humanizadoras e
quais os efeitos diretos gerados para a sociedade.
Por fim, esperamos sinceramente que esta monografia sirva de estímulo ao
estudo da gestão pública, em busca de avanços teóricos e práticos, especialmente na
graduação acadêmica, na qual percebe-se baixo estímulo nesta área que é tão singular
e essencial à coletividade.
67
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VIVEIROS, Marco Antonio Heredia. Revista Paradigmas. São Paulo, v. 9, n. 6, p. 5762, out/dez. 1997.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Método. São Paulo: Ed. Bookman,
2004. p 212.
REZENDE, Fernando Antonio. Finanças Públicas. São Paulo: Ed Atlas, 2001.
70
APÊNDICES
Apêndice 1 – Carta de solicitação de pesquisa empírica
À Diretora Geral do Instituto Anísio Teixeira
Prezada Diretora,
Sou Patrícia Caldas, aluna do curso de Administração da Universidade Estadual de
Feira de Santana, e estou estudando gestão de pessoas no setor público. Para
conclusão do referido curso, estou realizando uma pesquisa monográfica nesta área, a
qual sou bastante interessada.
Como meu estudo trata dos impactos de uma gestão humanizada no ambiente das
organizações públicas e, sabendo do trabalho de gestão desta organização com
demonstração de uma profunda preocupação com seus colaboradores, acreditamos ser
seu ambiente organizacional uma fonte rica para aprofundarmos nosso problema de
pesquisa.
Desta forma, gostaria de pedir o consentimento para que eu possa realizar minha
pesquisa nesta organização durante o mês de novembro.
Para maiores esclarecimentos, posso enviar meu projeto de pesquisa com o plano de
trabalho empírico, caso deseje.
Desde já aguardo sua resposta.
Atenciosamente,
Patrícia dos Santos Caldas Silva
Formanda de Administração - UEFS
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Apêndice 2: Entrevistas Semi-Estruturadas - LIDERADOS
Este questionário faz parte desta pesquisa monográfica e somente será utilizada para
este fim. Seu conteúdo tem caráter educacional e sigiloso e, por isso, não haverá
nenhum tipo de identificação dos entrevistados, bem como a divulgação dos dados.
I - INFORMAÇOES GERAIS
1. Qual sua idade e sexo?
2. Qual o seu grau de escolaridade? E qual a sua categoria profissional?
3. Há quanto tempo você trabalha nesta organização? E no setor público?
II – Com relação à COMPETÊNCIA TÉCNICA
1. Como é o formato dos trabalhos dentro de seu departamento/ organização?
Tende a ser mais individual ou grupal? Qual o papel de seu líder? Dê exemplos.
2. Como se dá a resolução de conflitos neste departamento? Poderia narrar neste
processo algum exemplo que ilustra esta questão?
3. Quais são as oportunidades de aprendizagem que você possui em seu trabalho?
Poderia ilustrar com exemplos? Você aprende com seu líder? Se sim, de que
forma?
4. Quando você não concorda com alguma decisão de seu líder, como você
procede no seu departamento/organização? Quais os resultados?
III – Com relação à COMPETÊNCIA HUMANA
1. O que lhe marcou positivamente ou negativamente em termos de atitude do seu
líder no que tange ao relacionamento com seus liderados? Como você se sentiu
em cada uma dessas situações?
2. O que você imitaria ou não imitaria em relação às atitudes de seu líder? Ele é
alguém que você admira?
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3. Há um sentimento de integração entre os colegas e a organização? Se sim, de
que forma este é cultivado? O líder tem algum papel neste processo?
4. Você se sente estimulado a trabalhar nesta organização? Qual o sentimento que
expressa seu estado de espírito no trabalho?
5. A organização, juntamente com seu gestor, difunde práticas de valorização do
ser humano que você considera importantes, tais como a valorização do trabalho
e orgulho de ser servidor público? Explique e aponte outros.
III – Com relação à COMPETÊNCIA CONCEITUAL
1. Você trabalha com intuito de alcançar alguma meta organizacional préestabelecida, mesmo que seja a nível setorial? Qual seria?
2. Na resolução de problemas, há soluções criativas e uma postura inovadora, de
acordo com cada situação, por parte de seu gestor? Comente e exemplifique.
3. Na tomada de decisão, você percebe que o líder se concentra no foco da
questão ou é mais abrangente, considerando outros aspectos ou informações de
outros setores? Já houve decisões precipitadas por parte de seu líder? Se sim,
comente as razões e possíveis efeitos.
V – QUESTÕES COMPLEMENTARES: Com relação ao CLIMA ORGANIZACIONAL
1. Você sente que há no seu trabalho um clima de satisfação, que faz com que você
tenha prazer em realizar suas tarefas? O que lhe leva a ter essa satisfação. Poderia
citar alguns elementos ou fatos?
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Apêndice 3: Entrevistas Semi-Estruturadas - LÍDER
Este questionário faz parte desta pesquisa monográfica e somente será utilizada para
este fim. Seu conteúdo tem caráter educacional e sigiloso e, por isso, não haverá
nenhum tipo de identificação dos entrevistados, bem como a divulgação dos dados.
I - INFORMAÇOES GERAIS
1. Qual sua idade e sexo?
2. Qual o seu grau de escolaridade? E qual a sua categoria profissional?
3. Há quanto tempo você trabalha nesta organização? E no setor público?
II – Com relação à COMPETÊNCIA TÉCNICA
4. Qual o formato de trabalho que você propõe dentro de seu departamento/
organização? Tende a ser mais individual ou grupal? Qual o seu papel como
líder? Dê exemplos.
5. Como você procede na resolução de conflitos no seu departamento? Poderia
narrar neste processo algum exemplo que ilustra esta questão?
6. Quais são as oportunidades de aprendizagem que são oferecidas em seu
trabalho? Poderia ilustrar com exemplos? Neste processo qual o seu
posicionamento?
7. Quando há discordância com alguma decisão sua como você procede com seus
liderados? Comente e exemplifique.
III – Com relação à COMPETÊNCIA HUMANA
8. Qual o tipo de relacionamento que você busca com seus liderados? Tende a ser
mais formal ou aberto? Poderia comentar alguma atitude que lhe marcou e como
você se sentiu?
9. Há um sentimento de integração entre os colegas e a organização? Se sim, de
que forma este é cultivado? Você como líder tem algum papel neste processo?
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10. Você estimula os funcionários a trabalharem nesta organização? De que forma?
Você já procurou se informar como eles se sentem?
11. A organização, juntamente com você, difunde práticas de valorização do ser
humano que você considera importantes, tais como a valorização do trabalho e
orgulho de ser servidor público? Explique e aponte outros.
III – Com relação à COMPETÊNCIA CONCEITUAL
12. Você trabalha com intuito de alcançar alguma meta organizacional préestabelecida, mesmo que seja a nível setorial? Qual seria?
13. Você procura ter soluções criativas e uma postura inovadora, de modo que
favoreça na tomada de decisão? Comente e exemplifique.
14. Na resolução de problemas, você considera imprescindível um tempo para você
refletir e discutir a situação detalhadamente ou você prefere respostas rápidas
com soluções mais eficazes? Poderia comentar com exemplos?
15. Quais os fatores que levam-na a tomar decisões mais confiantes e precisas?
Estes tendem a ser mais a nível setorial ou mais abrangente? Poderia comentar
as razões e ilustrar algum exemplo?
IV – QUESTÕES COMPLEMENTARES: Com relação ao CLIMA ORGANIZACIONAL
16. Você sente que há no seu trabalho um clima de satisfação, que faz com que os
funcionários tenham prazer em realizar as tarefas? O que você considera que leva a
ter esta satisfação. Poderia citar alguns elementos ou fatos?
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ANEXOS
Anexos 1 - Lei Delegada nº 67 de 1983
LEI DELEGADA Nº 67 DE 01 DE JUNHO DE 1983
Reorganiza a Secretaria da Educação e Cultura e dá outras
providências.
O GOVERNADOR DO ESTADO DA BAHIA, no exercício da competência que lhe foi delegada
pela Resolução nº 1.176, de 03 de dezembro de 1982, da Assembléia Legislativa do Estado,
promulga a seguinte Lei:
Art. 1º - Fica reorganizada, na forma indicada na presente Lei, a Secretaria da Educação e
Cultura - SEC.
CAPÍTULO I FINALIDADE E COMPETÊNCIA DA SECRETARIA
Art. 2º - A Secretaria da Educação e Cultura tem por finalidade desempenhar as funções do
Estado em matéria de Educação e Cultura, competindo-lhe:
I planejar, orientar, coordenar, supervisionar e executar as
atividades educacionais e culturais do Estado;
II promover o cumprimento das leis federais e estaduais
relativas à Educação e à Cultura;
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III zelar pelo cumprimento das decisões dos Conselhos
Federais e Estaduais de Educação e de Cultura;
IV -
exercer outras atividades correlatas.
CAPÍTULO II ESTRUTURA DA SECRETARIA
Art. 3º - A Secretaria da Educação e Cultura tem a seguinte estrutura:
I-
Órgãos da Administração Centralizada:
a)
Gabinete do Secretário
b)
Assessoria de Planejamento
c)
Inspetoria Setorial de Finanças
d)
Superintendência de Administração
e)
Departamento de Educação de 1º e 2º Graus
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f)
Departamento de Educação Física e Recreação
g)
Departamento de Educação Continuada
h)
Superintendências Regionais de Educação e Cultura
i)
Instituto de Estudos e Pesquisas em Ciência, Educação
e Cultura Anísio Teixeira
j)
Centro de Desenvolvimento de Recursos Humanos
k)
Serviço de Construções Escolares
l)
Serviço de Assistência ao Estudante
m)
Arquivo Público do Estado da Bahia
n)
Conselho Estadual de Educação
o)
Conselho Estadual de Cultura
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II -
Entidades da Administração Descentralizada:
a)
Instituto do Patrimônio Artístico e Cultural
b)
Universidade Estadual de Feira de Santana
c)
Universidade do Estado da Bahia
d)
Universidade do Sudoeste
e)
Instituto de Radiodifusão Educativa da Bahia - IRDEB
f)
Fundação Cultural do Estado da Bahia
§ 1º - Os órgãos da administração centralizada referidos nos itens a, b e h do inciso I deste
artigo não terão subdivisões estruturais, podendo constituir grupos de trabalho, inclusive com a
participação de consultores especiais.
§ 2º - Os demais órgãos da administração centralizada terão suas subdivisões estruturais
estabelecidas e detalhadas, com as respectivas competências, no Regimento da Secretaria,
segundo as conveniências do serviço.
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§ 3º - O Secretário terá Assessores Especiais com formação especializada de nível superior,
lotados no Gabinete, cujas atribuições serão definidas no Regimento da Secretaria.
§ 4º - O assessoramento jurídico dos órgãos da administração centralizada da Secretaria da
Educação e Cultura cabe à Procuradoria Geral do Estado, na forma da legislação em vigor.
CAPÍTULO III ESTRUTURA E COMPETÊNCIA DOS ÓRGÃOS E ENTIDADES
Art. 4º - Ao Gabinete do Secretário, que presta assistência ao titular da pasta no desempenho
de suas atribuições, compete:
I-
coordenar a representação social e política do Secretário;
II -
preparar e encaminhar o expediente do Secretário;
III coordenar o fluxo de informações e as relações públicas de
interesse da Secretaria;
IV -
exercer outras atividades correlatas.
Art. 5º - A Assessoria de Planejamento - ASPLAN, que desempenha as atividades de
programação, orçamento, acompanhamento e modernização administrativa, no âmbito da
Secretaria, em estreita articulação com as unidades centrais do Sistema Estadual de
Planejamento, tem sua competência definida na legislação específica do respectivo sistema.
80
Art. 6º - A Inspetoria Setorial de Finanças, que executa as atividades de administração
financeira e de contabilidade, tem sua competência definida na legislação específica do
respectivo sistema.
Art. 7º - A Superintendência de Administração, que executa as atividades da administração
geral, tem a competência definida na legislação específica do respectivo Sistema de
Administração Geral.
Art. 8º - Ao Departamento de Educação de 1º e 2º Graus compete desempenhar as atividades
do Estado no que se refere à educação pré-escolar, especial, e aos ensinos de 1º grau e 2º
grau, por via regular.
Art. 9º - Ao Departamento de Educação Física e Recreação, que desempenha atividades no
que se refere à educação física, saúde e lazer, compete coordenar e difundir a prática da
educação física e de atividades esportivas na rede de ensino do Estado da Bahia, bem como
colaborar com os órgãos competentes na elaboração de programas de educação física, saúde
e lazer.
Art. 10 - Ao Departamento de Educação Continuada compete desempenhar atividades
relativas à educação de adultos pela via supletiva, bem como à promoção do desenvolvimento
cultural e do trabalho pela educação permanente.
Art. 11 - Terão sua estrutura e competências definidas em regulamentos os seguintes órgãos
em regime especial de administração centralizada:
IO Instituto de Estudos e Pesquisas em Ciência, Educação e
Cultura Anísio Teixeira que realiza estudos, pesquisas e
experimentações objetivando ao desenvolvimento global e
harmônico do homem;
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II O Centro de Desenvolvimento de Recursos Humanos que
desempenha atividades de seleção e desenvolvimento de recursos
humanos na área de educação e cultura;
III O Serviço de Construções Escolares que executa atividades
inerentes à arquitetura e a engenharia e serviços de construção,
ampliação e reforma;
IV O Serviço de Assistência ao Estudante que executa
atividades referentes à prestação de apoio, assistência alimentar e
médico-odontológica ao estudante.
Art. 12 - O Arquivo Público do Estado, órgão em regime especial de administração
centralizada, que executa as atividades referentes ao recolhimento, guarda, preservação e
conservação de documentos que evidenciem a memória histórica, geográfica, administrativa,
técnica, legislativa e judiciária do Estado da Bahia, tem sua competência definida na legislação
específica.
Art. 13 - As Superintendências Regionais de Educação e Cultura, como órgãos de ação
intermediária entre a administração centralizada e as unidades de ensino, executam
atividades administrativas, de coordenação de ensino e de desenvolvimento cultural, dentro
dos limites que lhes forem fixados pelo Secretário, visando à desconcentração das ações
educacionais e culturais, no âmbito do Estado, sendo coordenadas pelo Superintendente de
Educação e Cultura .
Parágrafo único - Haverá em cada Região Administrativa uma Superintendência Regional de
Educação e Cultura.
Art. 14 - As entidades da administração descentralizada, vinculadas à Secretaria da Educação
e Cultura têm a finalidade e competência estabelecidas na legislação específica, e a
supervisão e controle far-se-ão no termos do artigo 8º da Lei nº 2.321/66.
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Art. 15 - Os Conselhos Estaduais de Educação e de Cultura são regidos por legislação própria.
CAPÍTULO IV DISPOSIÇÕES GERAIS E TRANSITÓRIAS
Art. 16 - Ficam instituídas, no âmbito da Secretaria da Educação e Cultura, e a serem
conferidas pelo titular da pasta, as seguintes honrarias:
I Medalha do Mérito Educacional Barão de Macaúbas, a
pessoa que se tenha distinguido por atividades e trabalhos em prol
do desenvolvimento da educação;
II Medalha do Mérito Cultural Castro Alves, a pessoa que se
tenha distinguido por atividades e trabalhos em prol do
desenvolvimento da cultura;
III Diploma de Educador Emérito - ao educador que se tenha
distinguido por atividades e trabalhos em prol do desenvolvimento do
ensino no Estado da Bahia.
Parágrafo único - O Regulamento disporá sobre a criação e as características das Medalhas
e do Diploma, bem como sobre a composição da Comissão que deliberará a respeito de sua
concessão.
Art. 17 - A Secretaria da Educação e Cultura adotará, de modo sistemático, o uso da
delegação de competência, de modo a aproximar, quanto possível, os níveis de decisão e de
execução.
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Art. 18 - Os cargos em comissão da Secretaria da Educação e Cultura, são os constantes do
Anexo I desta lei.
Art. 19 - Ficam criados os cargos do magistério relacionados nos Anexos II e III, para
provimento mediante transferência de cargo, consoante os artigos 25 e 26 da Lei nº 3.375, de
31 de janeiro de l975.
Art. 20 - Fica extinto o Centro de Estudos Supletivos de Narandiba - CESUN, - criado pela Lei
Delegada nº 13 de 18 de março de l981, cujas atividades passarão a integrar o Departamento
de Educação Continuada.
Art. 21 - O Secretário da Educação e Cultura será substituído, em suas ausências e
impedimentos, pelo Sub-Secretário, cujas atribuições serão definidas no Regimento da
Secretaria da Educação e Cultura.
Art. 22 - Fica autorizado o Poder Executivo a:
I praticar, no prazo de 120 (cento e vinte) dias os atos
regulamentares, estatutários e regimentais que decorram, implícita
ou explicitamente, das disposições desta lei, inclusive os que se
relacionem com o pessoal, material e patrimônio;
II efetuar, mediante Decreto, as modificações orçamentárias
decorrentes do disposto nesta lei.
Art. 23 - Esta Lei entrará em vigor na data da sua publicação, revogadas as disposições em
contrário.
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PALÁCIO DO GOVERNO DO ESTADO DA BAHIA, em 01 de junho de l983.
JOÃO DURVAL CARNEIRO
Governador
Waldeck Vieira Ornelas
Edivaldo Machado Boaventura
Benito da Gama Santos
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