XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA
QUALISERV PARA AVALIAÇÃO DA
QUALIDADE EM SERVIÇOS: ESTUDO
DE CASO EM UM CENTRO DE
SERVIÇOS COMPARTILHADOS (CSC)
DE UMA MULTINACIONAL
AMERICANA
Denise Luciana Rieg (FSA)
[email protected]
Aline Stanquini (FSA)
[email protected]
Fernando Cezar Leandro Scramim (FSA)
[email protected]
A metodologia QUALISERV prevê o mapeamento do processo de
serviço (atividades de linha de frente e de retaguarda) e o
desenvolvimento de indicadores subjetivos (julgamento dos clientes
quanto ao serviço prestado) e objetivos (qualidade intrrínseca do
serviço prestado) associados às atividades do processo. É na análise
conjunta destes elementos que se encontra o potencial do QUALISERV
para a avaliação de desempenho de processos de serviços. Frente a
isso, o objetivo deste artigo é apresentar uma aplicação da
metodologia QUALISERV para mensuração da qualidade de
operações de serviços, através da realização de um estudo de caso em
um centro de serviços compartilhados - CSC de uma multinacional
americana. Os resultados alcançados mostram que os procedimentos
previstos na metodologia de fato permitiram a mensuração do
desempenho do processo de prestação de serviços do CSC, sendo
possível identificar oportunidades de melhorias em relação a aspectos
que obtiveram resultados negativos na avaliação do cliente.
Palavras-chaves: Qualidade em Serviços, Indicadores de Desempenho,
Centro de Serviços Compartilhados
1. Introdução
A grande participação do setor de serviços na economia dos países desenvolvidos e em
desenvolvimento e a crescente importância das operações de serviços na competitividade das
empresas de manufatura têm evidenciado a necessidade de se realizar estudos conceituais e
práticos sobre medição da qualidade de serviços. Trabalhos como os de Machado et al (2006),
Salomi et al (2005), Miguel & Salomi (2004) e Santos & Varvakis (2002) apresentam
modelos e técnicas de mensuração da qualidade de serviços desenvolvidas ao longo dos anos.
No entato, esses autores também apontam a escassez de trabalhos sobre o tema e, portanto, a
necessidade de que sejam empreendidas novas pesquisas que apresentem e avaliem novas
técnicas para mensuração da qualidade do serviço prestado aos clientes ou que verifiquem a
utilidade das técnicas já existentes para diferentes tipos de processos de serviços.
Uma ferramenta para a avaliação da qualidade de operações de serviços desenvolvida
recentemente é a metodologia QUALISERV (RIEG, et al, 2009). Essa metodologia,
inicialmente, busca a melhoria das operações de serviço a partir dos problemas percebidos
pelo cliente nos momentos em que ele entre em contato com a prestadora de serviços (linha de
frente). Mas, reconhece que, muitas vezes, as causas desses problemas têm origem nas
atividades de retaguarda, daí, a necessidade de realizar o mapeamento e a análise do
desempenho do processo como um todo, envolvendo as atividades de linha de frente e de
retaguarda, analisando-se também a qualidade intrínseca do processo. Desta forma, esta
metodologia parece possuir elementos suficientes que possam dar suporte para a avaliação de
desempenho de processos de serviços.
Frente a isso, o objetivo deste artigo é apresentar a aplicação da metodologia QUALISERV
para mensuração da qualidade de serviços em um caso real. Busca-se, através deste estudo de
caso, avaliar a sua aplicabilidade na análise da qualidade de operações de serviços, e a
utilidade da mesma como ferramenta gerencial que propicie a detecção de oportunidades de
melhorias para as empresas.
Neste sentido, inicia-se o artigo com uma breve apresentação de técnicas utilizadas para
documentação e avaliação da qualidade de operações de serviços, incluindo a metodologia
QUALISERV. Na seção três, descreve-se o procedimento metodológico adotado na pesquisa.
Na seção seguinte, apresenta-se o estudo, que traz a aplicação da metodologia QUALISERV,
realizado em um centro de serviços compartilhados (CSC) de uma multinacional americana
instalada no Brasil, atuante no ramo industrial e de serviços financeiros. Por último,
apresentam-se as considerações finais do artigo.
2. Referêncial Teórico
Primeiramente, são apresentadas algumas técnicas disponíveis na literatura utilizadas para a
documentação e avaliação da qualidade de operações de serviço. Em seguida, foca-se na
metodologia QUALISERV, apresentada em Rieg et al (2009), e utilizada para mensuração da
qualidade em serviços nesse trabalho.
2.1 Técnicas de documentação e avaliação da qualidade de processos de prestação de
serviços
São várias as técnicas desenvolvidas para documentação e análise de serviços. Dentre as
técnicas que permitem uma representação estruturada de um dado processo de prestação de
serviço, a mais conhecidas e referenciadas na literatura está o mapa do serviço ou diagrama
2
de fluxo de processo do serviço (FPS) (GIANESI e CORRÊA, 1994). A estrutura de
processamento de clientes, apresentada por Slack et al (2002) é outra técnica também
utilizada para mapear processos de serviços.
O IDEF3, integrantes da família de técnicas IDEF, é uma técnica que foi inicialmente
desenvolvida para documentar processos industriais. Posteriormente, Tseng et al. (1999)
demonstraram, com algumas adaptações e simplificações, a possibilidade de aplicação do
IDEF3 na descrição de operações de serviços. Além da representação gráfica das etapas e do
curso do processo de prestação de serviço (considerando somente as atividades de linha de
frente), nesta técnica também são documentadas informações adicionais para cada atividade
que compõe o processo de prestação de serviço (esclarecimentos sobre as atividades do
processo) (SANTOS & VARVAKIS, 2002).
Baseada nesta técnica tem-se o SERVPRO, criado por Santos & Varvakis (2002). O
SERVPRO também possui dois elementos componentes: (1) o diagrama, que faz a
representação gráfica do processo de linha de frente; e (2) o documento de elaboração, que
traz informações sobre as atividades do processo de prestação do serviço. Quando comparado
ao documento do IDEF3, o documento do SERVPRO traz informações mais adequadas à
análise do desempenho dos processos de serviços, uma vez que inclui os determinantes da
qualidade do serviço e medidas de desempenho para cada atividade do processo.
Quando se considera apenas a análise dos processos de serviços, várias técnicas têm sido
desenvolvidas. Entre elas, podem ser citadas a técnica auditoria de acompanhamento, baseada
em questões dirigidas aos clientes e gestores das operações de serviços (FITZSIMMONS &
FITZSIMMONS, 1997), o instrumento SERVQUAL (PARASURAMAN et al, 1985) e o
instrumento SERVPERF (CRONIN & TAYLOR, 1992).
O instrumento SERVQUAL, associada ao modelo para medição de qualidade do serviço de
Parasuraman et al (1985), consiste em um questionário (com escala Likert de 7 pontos)
composto de duas partes distintas, uma relativa às expectativas e outra às percepções dos
clientes quanto ao desempenho do serviço prestado. São avaliados, através deste questionário,
22 itens distribuídos em 5 dimensões da qualidade para serviços: confiabilidade,
responsividade, confiança, empatia e tangíveis (MIGUEL & SALOMI, 2004).
Por sua vez, o instrumento SERVPERF, associado ao modelo para medição da qualidade de
Cronin e Taylor (1992), tem por objetivo avaliar o desempemho do serviço perceptível pelos
clientes. Utiliza para tal, os mesmos 22 itens distribuídos em 5 dimensões da qualidade para
serviços sugeridos por Parasuraman et al (1985) (SALOMI et al, 2005).
Apesar de amplamente difundidas, as principais críticas à essas duas técnicas é quanto às suas
adequações e possibilidade de generalização para diversas áreas do setor de serviços. Além
disso, essas técnicas, permitem apenas a análise do processo e não a sua documentação.
Embora a avaliação do processo seja fundamental, é interessante, como expõem Santos &
Varvakis (2002), que a documentação e a análise estejam integrados por meio de uma única
técnica. Desta forma, fica mais fácil reprojetar/repensar o processo de prestação de serviço.
2.2. Metodologia QUALISERV
A metodologia QUALISERV (RIEG, et al, 2009) foi desenvolvida também para se proceder à
avaliação da qualidade de operações de serviço. Seguindo a mesma linha do IDEF3 e do
SERVPRO, esta metodologia possui um diagrama para a representação do processo de
prestação de serviços e um documento a ele associado, sendo este último, chamado de
documento de avaliação.
3
O diagrama utilizado para a representação do processo de prestação de serviços é o diagrama
de fluxo de processo de serviços (FPS). Este diagrama foi o escolhido por ser amplamente
utilizado, como já exposto aqui, e trazer em seu conteúdo tanto atividades de linha de frente
quanto as atividades de retaguarda (classificadas em: atividades de suporte ao pessoal de linha
de frente, produção e gerência), possibilitando assim explorar a relação das atividades
necessárias à prestação do serviço, realizadas na presença do cliente com as atividades
isoladas do cliente (RIEG et al, 2009).
Quanto ao nível de detalhamento do FPS, como exposto em Rieg et al (2009), torna-se, a
princípio, desnecessária a utilização de um diagrama com um nível de detalhamento muito
grande, uma vez que, em geral, os resultados da macroatividade são a somatório dos
resultados das atividades derivadas em nível mais baixo. Assim, começa-se com o
mapeamento das operações macro que compõem o processo de prestação de serviço e, a
medida que o processo vai sendo avaliado e resultados de desempenho da macroatividade são
constatados como não satisfatórios, parte-se para um nível maior de detalhamento, até o ponto
que se possa obter o profundo conhecimento das atividades causadoras dos resultados
negativos do processo. Este procedimento aumenta a facilidade de uso da técnica.
Para todas as atividades apresentadas no diagrama, tanto para a linha de frente quanto para a
de retaguarda, são gerados indicadores de desempenho, que são mostrados no documento de
avaliação. Mais especificamente, para as atividades de linha de frente são atribuídos
indicadores subjetivos e objetivos, enquanto as atividades de retaguarda recebem indicadores
apenas objetivos.
Quanto aos indicadores subjetivos, estes precisam ser desenvolvidos com base nos critérios
que são utilizados pelo cliente para avaliação da qualidade do serviço prestado (acesso,
atendimento, atmosfera, custo, competência, consistência, credibilidade / segurança,
flexibilidade, velocidade e tangibilidade (GIANESI e CORRÊA, 1994)). Em cada momento
do processo de prestação de serviço, o cliente irá priorizar um ou mais desses critérios que,
então, servirão de referencial na elaboração dos indicadores subjetivos de desempenho.
Trabalha-se com esses dois tipos de indicadores porque se pretende, primeiramente, captar a
avaliação que o cliente faz do serviço recebido que decorre da satisfação que o serviço
propicia, portanto um conceito subjetivo. Por outro lado, pretende-se também medir a
qualidade “intrínseca” do serviço prestado, resultante do nível de desempenho do sistema de
operações quando comparado com padrões preestabelecidos pelo próprio prestador (um
conceito objetivo).
Dada essa visão geral do conteúdo da metodologia QUALISERV, seguem abaixo as etapas
previstas para a aplicação da mesma:
a. Desenvolvimento do diagrama de fluxo de processo do serviço (FPS);
b. Determinação dos critérios competitivos priorizados pelos clientes em cada momento de
contato com a prestadora de serviços;
c. Com base nos critérios competitivos priorizados pelos clientes, desenvolvimento dos
indicadores subjetivos de desempenho;
d. Construção e aplicação do questionário junto aos clientes para que se possa fazer o
levantamento de dados para atribuição dos valores dos indicadores subjetivos
desenvolvidos anteriormente;
4
e. Desenvolvimento de indicadores objetivos de desempenho mais úteis em cada operação do
processo de prestação de serviço (linha de frente e retaguarda);
f. Elaboração do documento de avaliação;
g. Análise dos resultados obtidos para os indicadores de desempenho subjetivos e objetivos;
h. Análise da influência da interface linha de frente - retaguarda na qualidade dos serviços
prestados.
3. Metodologia de pesquisa
Este trabalho consiste em uma pesquisa de caráter exploratório que emprega a abordagem de
estudo de caso único. De acordo com Miguel (2007), os estudos de caso são adequados
quando se quer analisar um fenômeno contemporâneo em um contexto real. Assim, a
metodologia empregada neste trabalho se justifica pela falta de estudos práticos sobre
mensuração da qualidade de operações de serviços através da metodologia QUALISERV,
desenvolvida e publicada rescentemente por Rieg et al (2009).
O estudo de caso foi realizado em um Centro de Serviços Compartilhados de uma
multinacional americana de grande porte, atuante no ramo industrial e de serviços financeiros.
A sede brasileira está situada no município de São Paulo. Possui cerca de 315.000
empregados no mundo, sendo 8.000 no Brasil. O CSC desta empresa também está localizada
no municipio de São Paulo e atende os negócios da empresa em todo território nacional
através dos serviços financeiros, serviços estatutários, serviços aos empregados, serviços de
importação e exportação e serviços de viagens.
Na realização do estudo de caso, os meios utilizados para a obtenção dos dados foram:
observação in loco, entrevistas não-estruturadas e aplicação de questionário. Mais
especificamente, para o mapeamento das atividades dos serviços financeiros do CSC,
(construção do FPS) foram realizadas observações in loco e entrevistas não-estruturadas com
os responsáveis do setor sob análise.
Para a mensuração da qualidade do serviço pelo cliente foi aplicado um questionário (com
escala Likert de 10 pontos) aos cinco principais negócios da empresa (clientes internos) em
termos do volume de transações realizadas pelo CSC e parcela no faturamento total da
empresa.
Por fim, para o desenvolvimento dos indicadores objetivos, também se fez uso de entrevistas
semi-estruturadas com os responsáveis do CSC da empresa. Além da contribuição no ajuste
dos indicadores propostos, as entrevistas serviram para garantir que os mesmos fossem
inteligíveis para os funcionários e verificar a possibilidade de obtenção de seus resultados.
Pôde-se, portanto, através desses procedimentos, obter as informações necessárias para
mapear o funcionamento dos serviços financeiros do CSC da empresa em questão e mensurar
a qualidade do serviço por ele oferecido, seguindo os passos da metodologia QUALISERV.
4. Avaliação do desempenho dos serviços financeiros do CSC utilizando-se a
metodologia QUALISERV
Centros de Serviços Compartilhados (Shared Services) é a prática em que unidades de
negócios de empresas e organizações decidem compartilhar um conjunto de serviços ao invés
de tê-los como uma série de funções de apoio (ou sustentação) duplicadas (QUINN et al,
5
2000). Seus principais objetivos são a redução de custo e o aumento da qualidade do serviço
prestado. As estatísticas divulgadas na imprensa têm mostrado que as grandes empresas vêm
adotando cada vez mais este modelo.
No centro de serviços compartilhados em questão, o processo a ser estudado será o de
Serviços Financeiros da empresa, precisamente, as áreas de Contas a Pagar, Faturamento e
Contabilidade.
O setor de Contas a Pagar é responsável por receber a nota fiscal dos negócios (clientes)
emitidas pelos fornecedores, fazer a classificação fiscal das mesmas para que os impostos
sejam apurados posteriormente e, por fim, efetuar o pagamento aos fornecedores. O processo
desta área inicia com o envio da nota fiscal digitalizada para a equipe de Recebimento
Integrado. Esta equipe é a linha de frente da área e são responsáveis por classificar a nota
fiscalmente antes que a mesma siga para o processamento. Após a classificação, a nota fiscal
é enviada para a equipe de Liberação de Pagamento onde será efetuado o pagamento ao
fornecedor. Em seguida os dados vão para o setor Fiscal dos Serviços Estatutários – que não
faz parte do escopo deste estudo - e para a área de Contabilidade.
O setor de Faturamento é responsavel por emitir as notas fiscais solicitadas pelas áreas de
Vendas dos negócios (clientes). Esta equipe também é a linha de frente por ter alto contato
com o cliente. Após a emissão das notas fiscais os dados seguem para a área de Contabilidade
e Contas a Receber que, por sua vez, é responsável por receber os pagamentos das vendas
feitas aos clientes dos negócios (clientes).
Por fim o setor de Contabilidade é responsável por unir todas as informações geradas pelos
setores citados acima e então fazer a contabilização, reconciliação das contas contábeis, emitir
os relatórios contábeis e financeiros e enviar os resultados obtidos aos negócios (clientes).
Cabe destacar, por fim, que o CSC sendo analisado possui um total de 18 clientes internos
(negócios internos) para os quais realiza os serviços acima mensionados.
4.1 Mapeamento das atividades
Seguindo, então, os passos previstos pela metodologia QUALISERV, primeiramente foi
realizado o diagrama de fluxo de processos para o mapeamento das atividades dos serviços
financeiros do CSC. Este diagrama é apresentado na Figura 1.
M1
Cliente
Negócio solicita
pagamento de
nota fiscal
M2
M3
Negócio solicita
emissão de nota
fiscal
Negócio recebe reporte
de resultados contábeis e
financeiros e contas
reconciliadas
Linha de Contato
ATV 1
Pessoal de
contato
Suporte
Analista
classifica nota
fiscal
Analista envia nota
fiscal para
pagamento
Analista faz
pagamento
ATV 3
Analista emite nota
fiscal
Focal Point reporta
resultados contábeis
e financeiros
ATV 4
ATV 5
Produção
ATV 2
Analista faz
cobrança
ATV 6
ATV 8
6
Analista faz
contabilidade
ATV 7
Analista faz relatórios
contábeis e financeiros
Figura 1- Fluxo de processo do serviços serviços financeiros do CSC (centro de serviços compartilhados)
Como já exposto, foram realizadas visitas no referido setor da empresa, nas quais se buscou,
através das observações in loco e entrevistas não estruturadas com responsáveis e
funcionários do setor, mapear as atividades lá realizadas.
4.2 Determinação dos critérios competitivos priorizados pelos clientes
Para a determinação dos critérios competitivos priorizados pelos clientes em cada momento
de contato com o CSC, foram tomados como base aqueles expostos por Gianesi & Correa
(1994): flexibilidade, consistência, velocidade de atendimento, atendimento/ atmosfera,
acesso, custo, tangíveis, credibilidade/segurança e competência.
NEG. 5
PONT.
5
5
10
1
1
5
1
10
5
9
13
50
5
5
25
5
45
30
NEG. 3
NEG. 4
NEG. 5
PONT.
9
30
50
5
5
25
5
45
40
NEG. 3
5
5
10
1
1
5
1
10
5
NEG. 2
CRITÉRIO
Flexibilidade
Consistência
Velocidade de atendimento
1
5
10
1
1
5
1
10
10
NEG. 1
CRITÉRIO
Flexibilidade
1
1
1
Consistência
10
5
5
Velocidade de atendimento
10 10 10
Atendimento/ atmosfera
1
1
1
Acesso
1
1
1
Custo
5
5
5
Tangíveis
1
1
1
Credibilidade/segurança
10 10
5
Competência
10
5 10
Recebimento de Reportes/ Contas Reconciliadas (M3)
PONT.
NEG. 4
1
1
10
1
1
5
1
10
10
NEG. 5
NEG. 3
1
1
10
1
1
5
1
5
5
NEG. 4
NEG. 2
1
5
10
1
1
5
1
10
5
NEG. 2
NEG. 1
CRITÉRIO
Flexibilidade
1
Consistência
1
Velocidade de atendimento
10
Atendimento/ atmosfera
1
Acesso
1
Custo
5
Tangíveis
1
Credibilidade/segurança
10
Competência
5
Solicitação de emissão de Nota Fiscal (M2)
NEG. 1
Solicitação de Pagamento (M1)
1
10
5
5
10
5
1
10
5
1
10
5
5
10
10
13
50
30
7
Atendimento/ atmosfera
Acesso
Custo
Tangíveis
Credibilidade/segurança
Competência
1
1
5
1
10
10
1
1
5
1
10
5
1
1
5
1
10
5
1
1
5
1
10
10
1
1
5
5
10
10
5
5
25
9
50
40
Tabela 1- Pesquisa sobre o grau de importância dos critérios de avaliação pelos negócios (cliente).
Estes critérios foram utilizados em uma pesquisa realizada com cinco negócios da empresa
(clientes internos), para identificar quais são os critérios que eles utilizam para avaliar o
serviço do CSC. Os cinco negócios selecionados dentre os dezoito clientes internos, como já
exposto, são aqueles que possuem maior volume de transações realizadas nos serviços de
Contas a Pagar, Faturamento e Contabilidade pelo CSC, ou seja, são os principais clientes do
CSC e também representam grande parcela no faturamento total da empresa. São eles:
Corporate, negócio do setor de “diagnóstico por imagem” (máquinas para área da saúde),
negócio de “sensores” e dois negócios do setor de geração de energia.
Foi utilizada uma escala para que os clientes pontuassem o grau de importância de cada
critério em cada momento da verdade da prestação de serviços: 1 – pouco importante; 5 –
importante; e 10 – muito importante.
Os resultados obtidos estão descritos na Tabela 1, apresentada acima. A partir da pesquisa
realizada, pode-se concluir que quatro critérios recebem maior importância na avaliação do
serviço pelos negócios (clientes internos): velocidade de atendimento, credibilidade/
segurança, consistência e competência.
No processo de Solicitação de Pagamento bem como no processo de Solicitação de Emissão
de Nota Fiscal, os clientes avaliaram que a velocidade de atendimento, credibilidade/
segurança e competência são os critérios mais importantes para sua satisfação. Isto pode ser
constatado uma vez que estes foram os critérios que obtiveram maior pontuação na avaliação
destes momentos, como pode ser visto na Tabela 1.
Já no processo Recebimento de Reportes e Contas Reconciliadas, além da credibilidade/
segurança e competência, eles avaliaram que a consistência dos dados também é um dos
critérios mais importantes, uma vez que os dados reportados irão influenciar em decisões
estratégicas da empresa.
4.3 Desenvolvimento dos indicadores subjetivos de desempenho
Um tipo de indicador subjetivo utilizado pelas empresas para a mensuração da qualidade é o
NPS (Net Promoter Scorecard) (REICHHELD, 2003). Criado por Andy Taylor, CEO da
empresa Rent-a-Car, o NPS consiste em mensurar a satisfação do cliente através da seguinte
pergunta: Em uma escala de 0 a10 como você recomendaria o produto ou o serviço? Onde 0
e 10 são as extremidades, ou seja, 0, não recomendaria e, 10, recomendaria fortemente o
produto ou serviço para outro usuário (REICHHELD, 2006).
Com o resultado da pesquisa, os clientes são classificados em:
 Promotores – aqueles que deram notas 9 ou 10. Estes clientes estão satisfeitos e
recomendariam o produto ou serviço;
 Passivos – aqueles que deram notas 7 ou 8. Estes clientes estão satisfeitos, mas não a
suficiente para recomendar o produto ou serviço;
8
 Detratores – aqueles que deram notas abaixo de 6. Além de insatisfeitos, estes clientes
denigrem a imagem do produto ou serviço.
O resultado do NPS (Percentual de NPS) é calculado através do percentual de Promotores
menos o percentual de Detratores, o que de fato constituiria no indicador subjetivo utilizado
para avaliação da qualidade percebida pelo cliente.
Este indicador, além de avaliar a satisfação do cliente, ele avalia o potencial de crescimento
da empresa, ou seja, o quão se pode aumentar sua carteira de clientes por indicação de um
cliente satisfeito. Em uma pesquisa recente, mostrou que o aumento em 12 pontos percentuais
em média no NPS corresponde ao dobro do crescimento da empresa (REICHHELD, 2006).
Outra característica do modelo NPS, é que ele pode indicar o quão leal um cliente pode ser
com a empresa fornecedora de bens/serviços, vez que, um cliente “Promotor”, além de
promover a empresa, torna-se um cliente leal, ou seja, a importância de manter um cliente
satisfeito, possibilita à empresa ampliar sua fatia de mercado através de novos clientes e ao
mesmo tempo a manter a fatia já conquistada (REICHHELD, 2003).
No caso analisado, tornou-se necessário realizar um ajuste no indicador NPS. Ao invés de
identificar o percentual de lealdade e recomendação dos clientes, conforme proposto por
Andy Taylor, optou-se por identificar como os clientes avaliam cada momento da verdade do
CSC estudado neste trabalho com base nos critérios por eles priorizados, como proposto na
metodologia QUALISERV.
Assim, os clientes foram classificados em:
 Promotores – aqueles que deram notas 9 ou 10. Estes clientes estão muito satisfeitos com o
serviço em relação a um critério em específico;
 Passivos – aqueles que deram notas 7 ou 8. Estes clientes estão satisfeitos com o serviço em
relação a um critério em específico;
 Detratores – aqueles que deram notas abaixo de 6. Estes clientes estão insatisfeitos com o
serviço em relação a um critério em específico.
O resultado do NPS (Percentual de NPS) continua sendo calculado através do percentual de
Promotores menos o percentual de Detratores. Mas, tem-se aqui um resultado de NPS para
cada critério priorizado pelos clientes em cada momento de contato com a prestadora de
serviço.
De acordo com os critérios avaliados como os mais representativos para os negócios (clientes)
do CSC e através a metodologia do NPS, foram levantados os indicadores subjetivos
conforme Quadro 1.
Momentos
Solicitação de Pagamento
(M1)
Solicitação de emissão de
Nota Fiscal
Critérios
Velocidade de Atendimento
Credibilidade / Segurança
Competência
Velocidade de Atendimento
Indicadores Subjetivos
Percentual de NPS de Velocidade de
Atendimento
Percentual de NPS de Credibilidade /
Segurança
Percentual de NPS de Competência
Percentual de NPS de Velocidade de
Atendimento
9
(M2)
Percentual de NPS de Credibilidade /
Segurança
Percentual de NPS de Competência
Percentual de NPS de Credibilidade /
Credibilidade / Segurança
Segurança
Competência
Percentual de NPS de Competência
Quadro 1 - Indicadores subjetivos
Credibilidade / Segurança
Competência
Recebimento de Relatórios
e Contas Reconciliadas
(M3)
O meio utilizado para conduzir a pesquisa junto aos clientes da empresa investigada foi à
aplicação de um questionário estruturado, com questões referentes à qualidade percebida do
processo de prestação de serviços realizado pelo CSC, cujas respostas foram circunscritas a
uma escala de Likert de dez pontos. Tais questões são referentes aos indicadores subjetivos
criados para avaliar o processo de prestação de serviços, ou seja, são questões que permitem o
levantamento de dados para atribuição dos valores dos indicadores subjetivos desenvolvidos.
4.4 Desenvolvimento de indicadores objetivos de desempenho
De acordo com a proposta da metodologia QUALISERV, além da medição da avaliação do
serviço recebido pelo cliente (indicadores subjetivos), torna-se necessário a medição da
qualidade “intrínseca” da operação, ou seja, do desempenho da operação de serviço através
dos indicadores objetivos (RIEG et al, 2009).
Conforme proposto pelos mesmos autores, é necessário que seja feita uma avaliação dos
indicadores objetivos através de entrevistas com os responsáveis das áreas, de análise de
documentos da empresa e dados que permitam chegar aos valores dos indicadores propostos.
Na falta de dados, é necessário que sejam desenvolvidos procedimentos para a obtenção dos
mesmos (RIEG et al, 2009). Por tanto, para a medição do desempenho da operação, foram
desenvolvidos os indicadores objetivos para atividades de front office (ATV 1, ATV2 e ATV
3 da Figura 1) e back room (ATV4, ATV5, ATV7, ATV8 da Figura 1), conforme Quadro 2.
Serviços
Contas a Pagar
Faturamento
Contabilidade
Indicadores Objetivos
 Percentual de pagamentos feitos no prazo (ATV5)
 Tempo médio decorrido entre o recebimento da nota fiscal e de sua
classificação (ATV1)
 Tempo médio decorrido entre o envio da nota fiscal para o pagamento até
o pagamento efetivo (ATV5)
 Percentual de Analistas Fiscais sênior (nível de expertise) (ATV4)
 Percentual de Notas Fiscais Faturadas no prazo (ATV2)
 Tempo médio decorrido entre a solicitação de nota fiscal e a emissão da
nota fiscal efetiva (ATV2)
 Percentual de notas fiscais emitidas corretamente (ATV2)
 Percentual de Analista Fiscais seniores (nível expertise) (ATV6 e ATV7)
 Percentual de Relatórios entregues no prazo (ATV3)
 Percentual de Contas Contábeis reconciliadas no prazo (ATV 8)
 Percentual de Contas Contábeis reconciliadas com erros (ATV 8)
 Percentual de Analistas Contábil seniores (nível de expertise) (ATV8)
Quadro 2 - Indicadores objetivos
Através destes indicadores, foi possível analisar se a operação está atendendo as expectativas
e necessidades dos clientes, como demonstra a análise dos resultados apresentados na seção
seguinte.
10
4.5 Análise dos resultados e proposição de ações de melhorias
Baseados nos dados obtidos através da pesquisa junto aos cinco principais clientes da empresa
para os indicadores subjetivos (como explicado na seção 4.3 deste artigo), e através de
análises de bases de dados de controles fornecidos pelos negócios investigados, para os
indicadores objetivos, foram consolidados e calculados seus resultados, conforme apresentado
na Tabela 2.
Neste sentido, faz-se abaixo uma breve análise dos resultados dos indicadores subjetivos.
Continuando, faz-se uma demonstração de como a verificação dos resultados dos indicadores
objetivos atribuídos às atividades dos três serviços estudados podem contribuir na
compreensão das causas dos baixos índices de satisfação dos clientes em relação a
determinadas etapas do processo (resultados dos indicadores subjetivos).
Faturamento
Contas a Pagar
Indicadores
Subjetivos
Velocidade de
Atendimento
Percentual de
NPS de
Velocidade de
Atendimento
Credibilidade /
Segurança
Percentual de
NPS de
Credibilidade /
Segurança
20%
Competência
Percentual de
NPS de
Competência
-40%
Velocidade de
Atendimento
Credibilidade /
Segurança
Percentual de
NPS de
Velocidade de
Atendimento
Percentual de
NPS de
Credibilidade /
Segurança
40%
0%
20%
Indicadores Objetivos
Resultados
Critérios
Resultados
Serviço
Com relação ao critério de Atendimento/ Velocidade, é possível observar um resultado
positivo na satisfação do cliente para o serviço de Contas a Pagar (M1) (40%), pois está acima
do valor de NPS de 36%, de acordo com o valor de Benchmark do setor de Serviços
Financeiros. Este resultado pode ser explicado pelos indicadores objetivos “tempo médio
decorrido entre o recebimento da nota fiscal e classificação fiscal” (ATV1) e “tempo médio
decorrido entre o envio da nota fiscal para pagamento até o pagamento efetivo” (ATV5), que
juntos somam 4 dias o que supera o nível de serviço acordado com o cliente de 5 dias.
Percentual de pagamentos feitos
no prazo (ATV5)
90%
Tempo médio decorrido entre o
recebimento da nota fiscal e de
sua classificação (ATV 1)
2 dias
Desv. Pad
1,82
Tempo médio decorrido entre o
envio da nota fiscal para o
pagamento até o pagamento
efetivo (ATV 5)
2 dias
Desv. Pad.
1,77
Percentual de analistas fiscais
seniores (nível de expertise)
(ATV 4)
Percentual de Notas Fiscais
Faturadas no prazo (ATV 2)
Tempo médio decorrido entre a
solicitação de nota fiscal e a
emissão da nota fiscal efetiva
(ATV 2)
60%
62%
2 dias
Desv. Pad.
1,49
11
Contabilidade
Competência
Credibilidade /
Segurança
Competência
Percentual de
NPS de
Competência
Percentual de
NPS de
Credibilidade /
Segurança
Percentual de
NPS de
Competência
-20%
80%
20%
Percentual de notas fiscais
emitidas corretamente (ATV 2)
87%
Percentual de Analista Fiscais
seniores (nível expertise) (ATV
6 e ATV7)
Percentual de Relatórios
entregues no prazo (ATV 3)
58%
100%
Percentual de Contas Contábeis
reconciliadas no prazo (ATV 8)
100%
Percentual de Contas Contábeis
reconciliadas com erros (ATV 8)
1%
Percentual de analistas contábeis
sênior (nível de expertise) (ATV
8)
80%
Tabela 2 – Documento de avaliação da técnica QUALISERV para o CSC da empresa investigada
Já o serviço de Faturamento (M2), para o mesmo critério mencionado acima, obteve um
resultado nulo (0%), o que significa que a quantidade de detratores anula a quantidade de
promotores, o que pode ser explicado pelo fato de apenas 62% de notas fiscais serem
faturadas no prazo (ATV2) e pelo tempo médio decorrido entre a solicitação de nota fiscal e a
emissão da nota fiscal efetiva (ATV2) que, por sua vez, ultrapassa em um dia o nível de
serviço acordado com o cliente (nível de serviço igual 1 dia e tempo médio de faturamento
igual a 2 dias).
Com relação ao critério Credibilidade/Segurança é possível observar um resultado positivo
para os três serviços. No serviço de Contas a Pagar (M1) o risco do não pagamento da conta
não é perceptível pelo cliente, o que pode ser evidenciado pelo resultado de 90% de contas
pagas no prazo (ATV5).
Já no serviço de Faturamento (M2), o resultado do critério Credibilidade/ Segurança pode ser
explicado pelo percentual de notas fiscais faturadas sem erros (87%) (ATV2). Além disso,
quase 100% das notas fiscais emitidas com erro (13%) são canceladas antes de serem
enviadas aos clientes. Isto, portanto, não impacta em sua insatisfação, mas apenas no
retrabalho da operação e nos custos da mesma.
Quanto ao serviço de Contabilidade (M3), apenas 1% das Contas Contábeis são reconciliadas
com erro (ATV8), o que não interfere na percepção do cliente diante deste serviço.
Com relação ao critério Competência, podem-se observar resultados negativos para o serviço
de Contas a Pagar (M1) e Faturamento (M2) evidenciados pelo percentual médio de analistas
sênior em ambos os serviços (ATV 4, 6 e 7) (60% para o serviço de Contas a Pagar e 58%
para o serviço de Faturamento).
Já para os Serviços de Contabilidade (M3), observa-se um resultado positivo, uma vez que o
nível de competência dos analistas contábeis (ATV8) é alto, comprovado pelo indicador
“percentual de analistas contábeis seniores (nível de expertise)” igual a 80%.
Frente a essa breve análise dos resultados, constata-se a necessidade de ações de melhorias
relacionadas ao critério Velocidade de Atendimento para o serviço de Faturamento e para o
critério Competência para os serviços de Contas a Pagar e Faturamento.
12
Para suprir a defasagem na Competência dos analistas, foi proposto o aumento do
conhecimento e das habilidades dos mesmos, tanto no quesito técnico quanto ao uso do
sistema computacional, uma vez que em conversas informais com as pessoas da operação,
ficou evidente o desconhecimento dos mesmos na utilização correta da ferramenta de
trabalho. Constatou-se que há analistas gabaritados para treinar os analistas menos
gabaritados, o que torna esta ação ser de fácil implementação.
Já para aumentar a Velocidade de Atendimento para o Serviço de Faturamento, foi proposta
uma melhoria no sistema de emissão de notas fiscais, pois foi constatado que diversas etapas
do processo podem ser automatizadas, o que acarretará na diminuição do tempo de emissão da
nota fiscal. Para a execução desta ação, será necessário o envolvimento do setor de projetos e
desenvolvimento o que acarretará em um custo e um tempo maior para a implementação.
5. Considerações finais
Neste trabalho apresentou-se a aplicação da metodologia QUALISERV nas áreas de Contas a
Pagar, Faturamento e Contabilidade de um CSC pertencente a uma empresa multinacional
americana.
Como pôde ser visto, a metodologia QUALISERV propõe a mensuração do desempenho não
só das atividades de linha de frente, mas também das atividades de retaguarda, através de seus
componentes: diagrama de fluxo do processo, indicadores subjetivos e objetivos. Estes
procedimentos previstos na metodologia, permitiram a mensuração do processo de prestação
de serviços prestado pelo CSC, nas áreas acima mencionadas, sendo possível identificar
oportunidades de melhorias em relação a aspectos que obtiveram resultados negativos na
avaliação do cliente. Também com a análise conjunta do diagrama e dos indicadores
subjetivos e objetivos, atribuídos a todas às atividades do processo sob investigação, foi
possível visualizar as implicações dos resultados dos indicadores associados às atividades de
retaguarda nos resultados dos indicadores associados às atividades de linha de frente.
Especialmente, foi possível identificar as causas das insatisfações dos clientes em relação ao
processo, uma vez que capta o nível de satisfação dos clientes e os relaciona com o
desempenho de todas as atividades que devem ser realizadas para que o serviço prestado ao
cliente se concretize.
Desta forma, com a análise empreendida na realização deste estudo e com os resultados
obtidos, pôde-se constatar a aplicabilidade da metodologia QUALISERV para análise da
qualidade de operações de serviços, e a sua utilidade como ferramenta gerencial que auxilie
na detecção de oportunidades de melhorias para as empresas.
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