| COMUNICAÇÃO |
PRONTOS PARA
QUALQUER
EMERGÊNCIA
AS QUATRO ETAPAS PARA A
IMPLEMENTAÇÃO DE UM
PLANO DE GESTÃO DE CRISES
Por Gilmara Espino
Colaborou Isabela Pimentel
N
o imaginário da população,
um hospital precisa estar preparado para tudo. Na prática,
não é bem assim. Como em
qualquer outro negócio, os
prestadores de serviços de
saúde estão sujeitos a fatores externos e
situações não calculadas que, se concretizados, teriam potencial de causar grande
dano à imagem da instituição. Para fazer
frente a esse desafio, existe o Plano de
Gestão de Crises.
“Uma crise é qualquer situação negativa
que prejudique seriamente a integridade
financeira ou a reputação de uma empresa,
afetando a confiança ou a lealdade de seus
consumidores, podendo comprometer a sua
fatia de mercado, e até mesmo significar o
fim da companhia”, explica Tatiana Jordão,
fundadora da Crisis Response e mestre em
Comunicação em Crise.
Segundo Tatiana, como não é possível
enfrentar todos os riscos possíveis, o i­deal é
conhecê-los, priorizá-los e, então, de forma
consciente e em consenso com os principais
interessados, decidir para quais riscos o
hospital estará preparado e para os quais
não consegue, nesse momento, estar.
“Corporativamente, você tem que ser o
mais forte possível sempre. Mas a propensão ao risco varia de uma pessoa a outra,
por isso, aceitar quais tipos de riscos correr
é uma decisão colegiada. O que é arriscado
para um pode não ser para outro; o que
é arriscado hoje, pode não ser amanhã”,
comenta.
Daí a importância de planejar o quê,
quando e como fazer se algum fato inesperado ocorrer, como um incêndio na unidade, uma quantidade de feridos chegando
ao mesmo tempo ao pronto-atendimento,
um evento adverso de repercussão pública,
um assalto ou uma denúncia, só para citar
algumas possibilidades.
De acordo com Tatiana, a metodologia
usada na gestão de crises considera quatro
etapas principais: prevenção, preparação,
resposta e reconstrução, detalhadas a seguir.
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PREVENÇÃO
4 FASES DA GESTÃO DE CRISES
“Chamamos de prevenção tudo aquilo que pode
diminuir o impacto de um risco materializado”, diz
Tatiana. O primeiro passo, portanto, é levantar os riscos.
Esse trabalho pode ser feito por um profissional especializado,
mas, segundo a especialista, o ideal é que seja conduzido por uma
equipe de trabalho do próprio hospital. “Quem conhece a empresa
é quem trabalha ali; são pessoas que sabem as características
intrínsecas do negócio. Um técnico em segurança tem muito
valor para um plano de emergências, mas para a gestão de crises
precisamos de um olhar mais holístico, voltado à estratégia, que
permita a criação de ferramentas que responderão à imprensa, à
pessoa afetada e aos órgãos reguladores”.
O passo seguinte ao mapeamento de riscos é a priorização. “É uma
conta na qual você avalia a severidade (consequências) versus a
probabilidade (número de vezes), representada por
um número percentual”, diz. É nesse momento
em que se decide para quais riscos
vale a pena ter uma resposta.
RECONSTRUÇÃO
Passada a crise, é hora de avaliar os danos
causados e preparar-se para os próximos
desafios. “Quando você reconstrói, você
volta, no mínimo, à condição que você
tinha antes. Essa é a hora de fazer
melhor e não repetir os mesmos
erros”, explica a fundadora da
Crisis Response.
SIMULADOS
Na fase de preparação, é provável que
se identifique a necessidade de treinar, de
forma prática, os colaboradores do hospital.
Quase toda ação prevista pode ser simulada. Treinar os brigadistas no reconhecimento e uso adequado de extintores,
por exemplo, é fácil e barato. No outro
extremo, verificar a adequação de um fluxo
planejado para o atendimento simultâneo
a múltiplas vítimas requer um considerável
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res Práticas
PREPARAÇÃO
Nesta fase, levantam-se e
organizam-se todos os recursos
que precisarão estar disponíveis em
uma situação de crise. Inclui,
por exemplo, campanhas de educação,
cursos e simulados.
O resultado esperado é um plano
testado e aprovado, pronto para ser
colocado em prática.
RESPOSTA
A resposta é o acionamento do
sistema. “O plano precisa ser simples
e o mais genérico possível, sem ser
simplista. A parte mais importante
é a ativação do procedimento, por
exemplo, o coordenador faz isso, a
assessoria de imprensa faz aquilo”,
detalha Tatiana Jordão.
investimento de tempo e preparação.
No hospital Quinta D’Or, no Rio de
Janeiro, são realizados simulados de atendimento a múltiplas vítimas desde 2013.
Desde então, quatro já foram feitos.
“Fechamos a emergência entre 8 e 10h
da manhã no dia do simulado, criamos
uma ala para triagem, sem afetar a rotina
dos que já estão instalados no hospital.
Precisamos ser ágeis na identificação do
grau de complexidade e urgência, prezan-
do pela transcrição correta de informações
no prontuário, que será a base para os
próximos passos. Superando essa barreira,
estaremos azeitando a prática. E é nessas
simulações que percebemos, com clareza,
o que está funcionando bem ou não”, destaca Arthur Martinez, coordenador médico
da emergência.
Na opinião de Tatiana Jordão, da Crisis
Response, é a natureza do negócio que vai
definir quais ações precisam ser testadas
na prática e quais não. “O importante é
que a empresa garanta a capacidade de
resposta”, afirma. Ainda assim, ela é contrária ao uso de atores e maquiadores que
“teatrealizam” os simulados. “Já vi casos
em que os voluntários hiperventilaram
ao se fingirem de vítimas. Ninguém sabe
como seria na vida real. No máximo, essas
pes­soas estão imitando o que já viram
em filmes. Esse não é o objetivo de um
treinamento prático, que deve ser focado
em validar os processos. Se o plano diz
para chamar um ramal específico, o teste deve confirmar se haveria alguém do
outro lado da linha na madrugada de um
feriado, por exemplo.”
ROTATIVIDADE
Um dos maiores desafios da educação
continuada nos hospitais privados brasileiros é a alta rotatividade de funcionários,
especialmente nos setores de enfermagem e hotelaria. Por isso, na opinião do
coordenador médico da emergência do
Hospital Copa D’Or, no Rio de Janeiro,
Marcelo London, os treinamentos precisam
ser regulares. “No Copa D’Or, são realizados a cada seis meses. O diferencial é a
participação de grupos de apoio formados
por recepcionistas, equipes de laboratório,
banco de sangue, psicólogos e assistentes
sociais, engenharia clínica, almoxarifado,
mensageiros, segurança e farmácia. Esses
funcionários devem ficar a postos e preparados para atender qualquer demanda
da equipe médica e de enfermagem”, observa London.
Mais uma vez, essa periodicidade irá
variar conforme a instituição tenha defi-
nido em seu Plano de Gerenciamento de
Crise. De qualquer forma, Tatiana Jordão
recomenda que se dedique um tempo,
ainda que curto, na integração de novos
colaboradores para abordar o tema. “Cerca
de 20 minutos já são suficientes para contar
que existe um Plano e que a empresa se
preocupa com isso. Não se pode esquecer
que o funcionário é o porta-voz mais óbvio. Quando uma crise se instaura, ele tem
que chegar à sala e dizer: ‘minha empresa
está preparada para isso’”, recomenda.
COMUNICAÇÃO
De acordo com Tatiana, a empresa deve
estar pronta para reforçar três mensagens
em situações de crise: que está preparada
para enfrentar a emergência, que está em
absoluto controle da situação, e que está
empenhada em fazer todo o necessário
para um desfecho satisfatório para a comunidade envolvida.
Durante a crise, o importante é que a
coordenação da comunicação esteja concentrada na sede da empresa, com a responsabilidade delegada aos funcionários
de linha de frente, bem treinados.
Ainda segundo a especialista, em geral,
o tom dos comunicados elaborados pela
mídia passa por três momentos: primeiro,
a imprensa faz um retrato imediato da situação (descrição do caso, relato de testemunhas e número de vítimas); em seguida,
dá ênfase aos aspectos emocionais, com
depoimentos de familiares e seu sofrimento; e, finalmente, começa a especulação e
a procura por culpados.
“Em situações de crise, a comunicação é dificultada pelas circunstâncias e
pelos ruídos internos e externos; além
disso, construir a relação com a imprensa
leva tempo. Por isso, recomendo que a
aproximação com os públicos estratégicos
(empregados, clientes, investidores, fornecedores, reguladores e principalmente a
mídia) seja constante e planejada. A reputação que a empresa cultivou no mercado
ao longo dos anos será um dos principais
aliados na condução desse difícil momento”, finaliza.
O PLANO PRECISA
SER SIMPLES E O MAIS
GENÉRICO POSSÍVEL,
SEM SER SIMPLISTA. A
PARTE MAIS IMPORTANTE
É A ATIVAÇÃO DO
PROCEDIMENTO
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