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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ
FACULDADE CEARENSE
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Deborah Nayana Melo Albuquerque
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO PARA A
FUNÇÃO DE CONSULTOR DE VENDAS EXTERNAS:
ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE TELEFONIA
FORTALEZA
2014
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DEBORAH NAYANA MELO ALBUQUERQUE
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO PARA A
FUNÇÃO DE CONSULTOR DE VENDAS EXTERNAS:
ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE TELEFONIA
Monografia
submetida
à
aprovação
Coordenação do Curso de Administração do
Centro Superior do Ceará, como requisito
parcial para obtenção do grau de Graduação
..
Orientadora: Milena Bezerra de Sousa Falcão
FORTALEZA
2014
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Monografia como pré-requisito para obtenção do título de Bacharelado do Curso de
Administração, outorgado pela Faculdade Cearense – FaC, tendo sido aprovada pela banca
examinadora composta pelos professores.
Data de aprovação: ____/ ____/____
Banca Examinadora
_________________________________________
Professor Ms. .........................................
_________________________________________________
Professora Ms. .........................................
___________________________________________
Professor Esp. .........................................
4
A minha família
5
AGRADECIMENTOS
Quero agradecer primeiramente a Deus pelo dom da vida. Ele é minha inspiração,
força, coragem e ânimo para vencer todos os dias.
Um agradecimento especial a minha mãe Francisca Albuquerque, que nunca mediu
esforços para meu crescimento pessoal e profissional, tudo com muito amor e dedicação.
Agradeço também ao meu esposo, Diego Sousa, que de forma especial e carinhosa
me deu força e coragem, me apoiando nos momentos de dificuldades, quero agradecer
também a minha filha Sophie, que embora não tivesse conhecimento disto, iluminou de
maneira especial os meus pensamentos me levando a buscar mais conhecimentos.
Agradecer a minha irmã Ingrid, que sempre esteve ao meu lado, me ajudando em
tudo que preciso, e em muitas situações de minha vida, inclusive nessa.
Agradeço e dedico com um amor especial ao meu avô, Raimundo Mendes, que se
estivesse aqui estaria muito feliz ao ver mais uma vitória em minha vida.
As minhas amigas que fiz na faculdade, Paula, Izabel, Milena, Joelia e Cris e que
contribuíram bastante nessa caminhada, desde os momentos de descontração e
companheirismo até momentos sérios de estudo.
A minha orientadora professora Milena Falcão, que foi peça fundamental para
elaboração dessa pesquisa.
Enfim, a todos que contribuíram de forma direta ou indireta para que este sonho se
transformasse em realidade.
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“Uma vida sem desafios não vale a pena ser vivida.”
(Sócrates)
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RESUMO
A relação direta entre gestão e competência passa pelo processo de seleção em toda empresa
que quer se firmar no mercado de modo competitivo e sólido. Assim, este trabalho aborda a
gestão por competência na seleção de pessoas. Objetivo geral analisar os processos de
recrutamento e seleção para a função de consultor de vendas externas demonstrando a
sistemática do processo de recrutamento e seleção através da gestão por competências. Os
objetivos específicos da pesquisa buscam: discutir a importância dos processos de
recrutamento e seleção por competências; analisar as vantagens e desvantagens do processo
de recrutamento e seleção externo; discutir a eficácia do processo de recrutamento e seleção
dentro de uma empresa terceirizada. O presente trabalho é um estudo de caso e está formatado
a partir de um questionário respondido pelos representantes do setor de recrutamento de
pessoal de uma empresa de telefonia que recruta seleciona e treina pessoas para trabalhar em
uma operadora de telefonia. O mesmo está também embasado em pesquisa de cunho
bibliográfico em autores como Gramigna (2002), Alvarães (2006), Chiavenato (2002), entre
outros, bem como, sites, revistas especializadas e trabalhos acadêmicos que tratam do tema. A
pesquisa realizada demonstra que o processo de seleção nos dias atuais está voltado para a
observação das competências, uma vez que através do mesmo as empresas podem direcionar
os candidatos aos cargos para os quais tenham maiores habilidades.
Palavras-chave: Gestão por Competências. Telefonia. Seleção de Pessoas.
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ABSTRACT
The direct relationship between management and competence through the selection process in
any company that wants to establish itself in the competitive market and robust way. This
work addresses the management by competence in selecting people. Overall analyzes the
processes of recruitment and selection for the function of external sales consultant
demonstrating the systematic recruitment and selection through competency management
process. The specific research objectives seek: discuss the importance of recruitment and
selection of competencies; analyze the advantages and disadvantages of external recruitment
and selection process; discuss the effectiveness of the recruitment and selection process
within an outsourced company. This paper is a case study and is formatted from a
questionnaire completed by representatives of personnel recruitment department of a phone
company that recruits selects and trains people to work at a telephone company. The same is
also grounded in research literature imprint on authors like Gramigna (2002), Alvarães
(2006), Chiavenato (2002), among others, as well as websites, journals and academic papers
on that topic. The research demonstrates that the selection process nowadays is facing
observation skills, once through the same companies can direct candidates to the positions for
which they have greater abilities.
Keywords: Management Skills. Telephony. Selection of Persons.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 10
1.1. Objetivos .......................................................................................................................... 11
1.1.1 Geral ............................................................................................................................... 11
1.1.2 Específicos ...................................................................................................................... 11
1.2 Justificativa ....................................................................................................................... 12
1.3. Problematização ............................................................................................................... 12
2. O MODELO ADMINISTRATIVO SEGUNDO A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
2.1 A administração de talentos nas empresas ........................................................................ 13
2. 2 Competências .................................................................................................................. 15
2.3 Competências individuais e organizacionais .................................................................... 17
2.4 A gestão de competência e a gestão de pessoas ................................................................ 19
2.5 Recrutamento e Seleção..................................................................................................... 21
2.5.1 Recrutamento por competências ..................................................................................... 21
2.5.2 Seleção por competência ............................................................................................... 22
2.5.3 Descrição dos cargos como elemento estratégico para o recrutamento e seleção de
pessoas focado em competências ............................................................................................ 25
2.5.4 Técnica de vendas e as características do profissional consultor de vendas externa ..... 27
3. HISTÓRICO DA TELEFONIA ....................................................................................... 28
4 METODOLOGIA.............................................................................................................. 35
4.1 Método de investigação ..................................................................................................... 35
4.2 Unidade de análise ............................................................................................................. 36
4. 3 Coleta de dados ................................................................................................................. 37
4.4 Fontes documentais ........................................................................................................... 37
4.5 Entrevistas e Questionários ............................................................................................... 38
4.6 Questionário ...................................................................................................................... 39
4.7 Empresa na qual a pesquisa foi realizada ......................................................................... 39
5.ANÁLISE DOS DADOS .................................................................................................... 41
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 46
REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 48
APÊNDICE ............................................................................................................................ 51
10
1 INTRODUÇÃO
A problemática abordada nesse trabalho, gestão por competência na seleção de
pessoas, é uma atualidade que reflete a nova maneira de captar pessoas. A globalização exige
que as pessoas e as empresas tenham uma nova postura diante da vida e das organizações,
porque o mercado deixou de ser um ambiente restrito a um país, ou mesmo a um Estado para
ser global tendo em vista os avanços tecnológicos que possibilitam a interrelação entre
organizações de maneira simultânea, em tempo real.
Portanto, o presente estudo, tem como motivo de investigação uma reflexão sobre a
questão da gestão por competência nos processos de recrutamento e seleção de pessoas e na
criação de vantagem competitiva, como ela funciona e qual a sua importância para o bom
desempenho de uma empresa moderna na questão do gerenciamento de pessoas para melhorar
o desempenho e a competição junto ao mercado.
Uma gestão transformadora produz nos colaboradores de uma empresa uma mudança
de postura frente aos desafios que a mesma tem que enfrentar para competir no mercado. A
empresa moderna busca formar ativos de pessoas com características de liderança, uma vez
que essa competência está sendo a mais valorizada pelo mercado de trabalho, pois é consenso
que, a partir dela, todas as outras tendem a fluir melhor e desenvolver a empresa alavancando
seus lucros, tornando-a mais competitiva.
O papel da gestão por competência, ao reger pessoas, é identificar capacidades para
locar cada indivíduo na área onde ele mais poderá ser útil, além de caber a essa liderança
promover planejamentos e metas, que levem esses indivíduos a cumpri-las.
Um líder precisa ter habilidade para compreender algumas necessidades de seus
comandados, a fim de obter dos mesmos o máximo de suas potencialidades, sem esquecer que
cada pessoa tem a sua individualidade; características que, se bem gerenciadas pelo indivíduo,
poderá torná-lo um potencial indispensável dentro da organização. (GRAMIGMA, 2002)
Cabe à gestão por competência promover os meios para que essas potencialidades se
transformem em ações e envolvam toda a empresa a partir de um planejamento com objetivos
e metas definidos. Onde todos sejam responsáveis pelo seu cumprimento. Individualmente a
gestão por competência poderá trabalhar de duas formas: a primeira, com os talentos usados
separadamente, a segunda, formando equipes, onde serão levadas em conta as afinidades das
competências entre os indivíduos que a formarão.
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Esses procedimentos devem ser empreendidos a partir do momento em que a gestão
identificar no ativo de pessoal as competências individuais de cada um, a fim de, por
exemplo, formar equipes de trabalho motivadas para comprometerem-se o suficiente com a
realidade nova que está sendo implantada na organização. O acompanhamento pela gestão do
desempenho dessas equipes, ou do trabalho individual dessas pessoas deve ser avaliado de um
modo frequente, para identificar o sucesso ou eventual fracasso da metodologia utilizada e
redirecionar o plano inicial, ou seja, do planejamento realizado no início dos trabalhos.
(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004, p. 191)
Essa avaliação tem como finalidade, além de identificar possíveis problemas e
solucioná-los, motivar os indivíduos ou as equipes no seu andamento através de incentivos
que levem em conta a questão salarial, promoções, ou seja, as possibilidades de ascensão ou
vantagens, como a participação dos lucros na organização. Uma questão relevante no que diz
respeito à seleção de pessoas e que não deve ser esquecida é a questão da ética nesse processo
mesmo visando à observância das competências e talentos a serem utilizados a posteriori pela
empresa.
1.1. Objetivos
1.1.1 Geral

Analisar os processos de recrutamento e seleção para a função de consultor de vendas
externas demonstrando a sistemática do processo de recrutamento e seleção através da
gestão por competências.
1.1.2 Específicos

Discutir a importância dos processos de recrutamento e seleção por competências;

Analisar as vantagens e desvantagens do processo de recrutamento e seleção externa.
12
1.2 Justificativa
O universo empresarial, dominado pela globalização e pela tecnologia requer que as
empresas procurem estratégias que as coloque em vantagens competitivas com seus pares e as
leve a um desempenho importante no final de cada exercício.
Para que essa vantagem competitiva se efetue verdadeiramente, uma nova estratégia
de gestão esta sendo levada em consideração por alguns grupos, ou seja, a que valoriza a
questão da competência e as habilidades das pessoas.
Analisar essa nova modalidade administrativa, ou seja, a gestão por competência no
recrutamento e na seleção de pessoas é a justificativa maior desse trabalho.
Assim entendendo o que seja administração a partir dessa nova perspectiva, ou seja,
a gestão por competência leva em consideração que o quociente intelectual (QI) não é só o
que leva ao mercado grandes empregados, mas uma nova ideia esta surgindo e fazendo
adeptos junto ao mercado e os departamentos de recursos humanos, o quociente emocional
(QE).
1.3. Problematização
As empresas atualmente sentem grande dificuldade devido à competitividade e
primam pelo serviço prestado aos seus clientes ou pela qualidade de seus produtos e
consequentemente
se
preocupam
em
adotar
estratégias
para
que
garantam
o
comprometimento e atuação de seus funcionários como parceiros da organização, buscando
responder: Os processos de recrutamento e seleção de pessoas, focado na gestão por
competência é uma vantagem competitiva dentro das organizações?
13
2 O MODELO GERENCIAL SEGUNDO A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Esse capítulo fará uma análise do que vem a ser competências e diferenciar a
competência individual da organizacional, tendo como base autores e seus conceitos. Serão
usados conceitos mais simples uma vez que entendemos que esse assunto ainda é muito novo
e controverso e gera algumas tomadas de posições errôneas quando uma empresa assume essa
filosofia, sem levar em conta suas características pessoais e particulares, e comporta-se como
se fosse possível adotar qualquer modelo para a mesma sem um estudo detalhado de suas
reais necessidades e objetivos. Discutiremos sobre a administração de talentos nas empresas,
o conceito de competências, bem como as competências organizacionais e individuais.
Delinearemos alguns pontos sobre a gestão de competências e a gestão de pessoas, nos
detendo nos processos de recrutamento e seleção de pessoas e o uso de empresas terceiras
para tais processos.
2.1 A administração de talentos nas empresas
Nos modelos de administração anteriores à década de 90, as empresas valorizavam
a questão da inteligência, ou seja, os indivíduos eram aquilatados por suas capacidades
técnicas para desenvolver determinados serviços com habilidade e de forma satisfatória.
(BISPO, 2010).
Com o desenvolvimento tecnológico e maiores exigências no sentido do
desempenho, as grandes empresas perceberam que, além da capacidade intelectual, algumas
outras mais pormenorizadas também influenciavam no desempenho das atividades dos
profissionais. Passou-se então a pensar num novo quociente além do quociente de
inteligência, ou seja, o quociente emocional.
Em uma indústria, as competências técnicas deverão ter um tratamento mais
apurado na gestão, por ser, este tipo de empresa, composta de sistemas de
atividades técnicas de modos operacionais, de habilidades adquiridas de
aprendizados técnicos. Em uma empresa prestadora de serviços, as competências
comportamentais deverão ter um tratamento mais apurado na gestão. As relações
interpessoais são maiores que em uma indústria devido ao maior contato com
clientes externos, por exemplo. (ALVARÃES, 2006, p. 18)
Especialistas a exemplo de Fleury (2000), Chiavenato (1981) e Bitencour (2002)
pesquisaram e desenvolveram então, esse novo modo de administrar e, como o resto do
mundo, o Brasil também aderiu a grande novidade do meio administrativo, aplicando de
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maneira uniforme em suas empresas o modelo que passou a valorizar o coeficiente emocional
QE, como se ele fosse à salvação responsável pelo sucesso empresarial em qualquer modelo
de administração, porém, no modelo brasileiro ainda há uma tendência a valorizar mais o
conhecimento técnico.
A partir de uma pesquisa científica realizada pelo autor do livro Inteligência
Emocional, o doutor em psicologia Daniel Goleman (1995) trouxe alguns conceitos referentes
às emoções como importantes para o desenvolvimento dos seres humanos e passou a ser
considerado um fator fundamental nas relações sejam elas de trabalho ou de qualquer outra
natureza.
Isso posto deve-se entender que segundo esta obra, o controle das emoções é
importante e essencial para o desenvolvimento da inteligência de uma pessoa.
O livro de Goleman nos revela que a crise em que estamos inseridos é o resultado de
uma sociedade que não valorizou as emoções e deu mais ênfase a razão e ao conhecimento
cientifico.
Na prática, perceberam-se várias inadequações dessa filosofia empresarial para
diferentes atividades. O exemplo, na citação acima, define esse ponto de vista.
O Quoeficiente de Inteligência (QI) e o Quoeficiente Emocional (QE) não podem
simplesmente ser substituídos um pelo outro, pois a produção em uma empresa e a prestação
de serviço em outra são dois ramos de atividades, que demandam cada um suas características
próprias de administração.
As competências técnicas, no caso das indústrias, devem ser valorizadas assim como
as competências comportamentais de seus empregados. Nesse sentido, compreendeu-se que é
importante haver um equilíbrio entre os dois tipos a fim de que o sucesso administrativo
resulte nos objetivos planejados. Alguns fatores influenciam para o sucesso ou o fracasso da
gestão por competências.
Vejo três fatores principais: o envolvimento de todos na organização no processo da
implantação; o apoio e o envolvimento da alta administração; além da utilização de
uma metodologia que tenha como foco comportamentos. Isso é atingido, por
exemplo, com o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências,
(...) Contudo, gostaria de registrar que profissionais de RH que não tenham o apoio
da alta direção, que estes não devem ficar acomodados ou conformados com a
situação. É papel estratégico do RH trabalhar através de todas as técnicas possíveis e
de muita insistência, para que a alta direção sensibilize-se e enxergue a necessidade.
Para isso, um recurso é utilizar a linguagem que o administrador compreende:
números e estratégia. Isso é possível com a Metodologia do Inventário
Comportamental, pois ela tem todo um processo matemático para trabalhar o
processo de Gestão por Competências. (FARAH apud BISPO, 2004, p 23).
15
A gestão por competências na seleção de pessoas pode esbarrar em alguns fatores
que tendem a limitá-la, por exemplo, quando uma empresa adere a um modelo pronto, pode
promover uma desagregação da ideia original, pois não leva em conta a realidade mesma da
referida organização, o que pode até mesmo, impossibilitá-la, uma vez que exige a interação
de todos os representantes da administração da empresa. Assim, a gestão por competências se
configura como um novo instrumento de valor para as organizações.
2. 2 Competências
Entende-se por competências as qualidades inerentes ao perfil de cada pessoa. Nas
empresas, esse perfil tende a ser direcionado para funções específicas. E nesse sentido cria-se,
por exemplo, o que costuma se chamar perfil de competências essenciais. (GRAMIGNA,
2002).
Os profissionais que apresentam essas capacidades evidenciadas estão locados em
setores específicos, uma vez que essas capacidades os habilitam para melhor exercerem suas
atividades.
As empresas levam em conta, hoje, essas competências por saberem que, a partir
delas, os funcionários poderão ser mais bem aproveitados, o que resulta em maior
desenvolvimento e retorno para as mesmas.
Como exemplo de competências, destaca-se ainda a capacidade de se relacionar,
de fazer planejamentos, de comunicação, a capacidade empreendedora e a criatividade.
Para melhor orientar o profissional em seu desenvolvimento cada competência deve
ser desdobrada em atividades esperadas, habilidades exigidas e conhecimentos
necessários. Um exemplo de desdobramento de competências: competência liderança:
capacidade de reunir pessoas em torno de projetos, metas, objetivos e processos de
trabalho, obtendo resultados significativos, motivação do grupo e clima de trabalho
favorável. Atividades esperadas: empatia, motivação pessoal, iniciativa, respeito às
diferenças individuais, disponibilidade para ensinar e manter a equipe informada,
respeito às pessoas. Habilidades exigidas: capacidade para energizar grupos,
facilidade para identificar talentos, uso da delegação de forma assertiva, capacidade
para orientar e treinar pessoas, facilidade para estabelecer parcerias. Conhecimentos
básicos: autoconhecimento, práticas de gerenciamento e liderança, dinâmicas de
grupo, modelos de liderança. (GRAMIGNA, 2002, p. 34)
O perfil das competências essenciais, ao ser traçado como no exemplo acima,
embasará informações para que, na empresa, formem-se grupos de profissionais cujos
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indicadores de desempenho serão os sinalizadores para o início de uma caminhada para o
desenvolvimento da mesma, partindo do QE de profissionais com atitudes, habilidade e
conhecimentos exigidos para a conclusão de um plano anual de atividades. (HIPÓLITO,
2000).
A questão da competência como diferencial para a contratação e o
desenvolvimento de um trabalho deve, no entanto, ser diferente para cada empreendimento.
Uma empresa que presta serviços, ou seja, lida diretamente com o público, deve ter em mente
que as competências que seus profissionais devem apresentar não podem ser as mesmas que
uma empresa fabril exige. Uma empresa com essa característica deve ter em seus quadros
profissionais com competência, cuja maior seja a da comunicação, enquanto que, no segundo
exemplo, essa competência seria o conhecimento técnico, e, nesse caso, insiste-se que o perfil
dos profissionais no que se refere às atividades de cada empresa devem ser observados para
que se compreenda que a mesma é diferente, ou seja, apresenta características únicas para
cada empresa ou ramo de atividade. Isso significa que a questão da competência não pode,
hoje, ser relegada, porém também não pode ser utilizada de maneira uniforme como uma
filosofia adequada a todo e qualquer ramo de atividade.
Cada empresa, dependendo das suas necessidades, prioridades e objetivos, devem
montar seu quadro funcional escolhendo profissionais que irão, através de suas específicas
competências, desenvolver o progresso e consequente lucro para a mesma. As competências
técnicas e comportamentais devem ser observadas quando os gestores montarem seus
quadros.
Quando o assunto é competência, tanto a técnica, quanto a comportamental é
importante. É fato conhecido por profissionais de recursos humanos e gestores que é
muito mais fácil fazer capacitação de um profissional de uma competência técnica
do que o desenvolvimento de uma competência comportamental. (GRAMIGNA,
2002, p. 34)
Mesmo que no início, quando o conceito de competência passou a ser utilizado, no
contexto das organizações, ela tenha se desenvolvido sob a ótica da pessoa, hoje esse
conceito.
É uma característica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com
desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação.
Diferenciava, assim, competência de aptidões, que seria um talento natural da
pessoa, que pode vir a ser aprimorado, de habilidades, que seriam a demonstração
de um talento particular na prática, e de conhecimentos, o que a pessoa precisa
17
saber para desempenhar uma tarefa. (MCCLELLAND apud ALBUQUERQUE,
2002, p. 04).
As competências individuais tendem, então, a serem reconhecidas pelos
consumidores e clientes como características das empresas, porém, as empresas devem
trabalhar tendo sempre em mente que esses resultados percebidos pelo público alvo são
reflexos de competências individuais, de pessoas ou grupos que operam com essa finalidade
dentro dos limites empresariais de cada organização.
2.3 Competências individuais e organizacionais
As competências individuais, inerentes a cada pessoa, são, no âmbito das
organizações, as bases para que o desenvolvimento seja promovido. Competências individuais
podem ser desenvolvidas a partir de investimentos na pessoa, ou seja, para o desenvolvimento
de competências individuais deve haver um custo de investimento que vai procurar
desenvolver no indivíduo habilidades para o exercício responsável, resultando na agregação
do valor econômico e do valor social desse indivíduo para a organização empresarial.
(ALBUQUERQUE, 2002).
Os principais aspectos da competência individual encontrado na literatura são
formação, capacitação, ação, articulação, resultados, questionamentos,
autodesenvolvimento e interação, aspectos constituintes dos elementos utilizados
pelas pessoas no exercício do trabalho. (BITTENCOURT, 2002, p. 56)
As competências individuais são, assim, mais difíceis de elencar, até mesmo para
avaliar, remunerar e desenvolvê-las. Pode-se, então, ressaltar que a competência individual
pode ser avaliada como resultado comparativo entre um desempenho de um indivíduo ou um
grupo em relação a um determinado modelo, que seria tido como o modelo padrão.
Essa conceituação, no entanto, poderá dar margens a uma certa dissociação entre o
conceito e a utilização do que se entende por competência individual. Esse problema surge
devido à forma como, comumente, tende-se a conceituar competência individual, ou seja, a
forma como se julga ação ou, melhor dizendo, a soma de características, como conhecimento,
18
habilidade e atitudes frente a uma problemática, o que difere do conceito de gestão por
competência.
(...) é um plano de desenvolvimento profissional cujo foco deixa de ser a função/
cargo e passa a ser os conhecimentos, as habilidades e os comportamentos
individuais valorizando o trabalho em equipe e a busca contínua de melhores
resultados. (ALBUQUERQUE, 2002, p. 6)
Percebe-se que, esses autores valorizam o comportamento do indivíduo para o
exercício de uma função ou cargo tendo como base a capacidade de trabalho buscada no
conhecimento, nas habilidades, nos comportamentos individuais que, por sua vez, irão
facilitar o trabalho em equipe.
A gestão de competências, nesse caso, parece-nos ter início no indivíduo,
percorrendo um caminho que levaria ao grupo e, consequentemente, à organização.
Na abordagem que considera a competência uma questão organizacional, temos a
exemplo de Hipólito (2000), que defende que as empresas desenvolvam uma espécie de
carteira, onde todos os seus recursos sejam disponibilizados para uso, gerando vantagens
competitivas que devem ser analisadas de uma forma tal que possam ser disponibilizadas pela
empresa em uma possível competição pelo mercado ou por setores que diferenciem sua
competitividade de preferência para melhorar, com lucros e possibilidades de ganhos reais, e
essa estratégia deve vir da profunda análise e consideração dessa carteira e não de um
indivíduo ou de um grupo de indivíduos.
O conceito de competência organizacional tem suas raízes na abordagem
organização como um portfólio de recursos (resource based view of the firm). Essa
abordagem considera que toda empresa tem um portfólio: físico (infraestrutura),
financeiro, intangível (marca, imagem, etc.), organizacional (sistemas
administrativos, cultura organizacional) e recursos humanos. (...) é esse portfólio
então que cria vantagens competitivas e, dessa maneira, a definição das estratégias
competitivas deve começar com um entendimento profundo das possibilidades
estratégicas dadas por esses recursos. (FLEURY, 2000, p. 14)
A competência passa do indivíduo para a empresa, e suas oportunidades de
disponibilizar esse portfólio como meio de ganhar mercado e vencer os seus competidores,
uma vez que foca a necessidade de concentrar a estratégia em um grupo específico de
recursos.
Esse pensamento distingue, claramente, o que seja competência e
recursos ao dizer que: Um recurso é algo que a organização possui ou tem
19
acesso, mesmo que esse acesso seja temporário (...) Uma competência é uma
habilidade para fazer alguma coisa (...) uma competência é construída a partir de
um conjunto de blocos denominados recursos. (FLEURY, 2000, p. 14)
Esses pensamentos fazem com que a definição e a diferenciação desses dois tipos
de classificação de competências sejam bastante difíceis de serem divididas ou aceitas como
uniformes, ou seja, como a mesma e única coisa.
A competência organizacional e a competência individual têm sido alvo de debates
que, na maioria das vezes, não têm esclarecido em nada o assunto, uma vez que cada autor
tem suas opiniões, porém, no fundo de todos os debates existe uma luz que parece levar a um
pensamento mais unificado, apontando um caminho que é o que as competências individuais
fornecem a base para as competências organizacionais.
Em relação às competências organizacionais diversos conteúdos acabam por
configurar diferentes áreas do desenvolvimento de competência para as pessoas:
competências sobre processos que são os conhecimentos sobre o processo de
trabalho, competências técnicas, que são os conhecimentos específicos sobre o
trabalho que deve ser realizado, competência sobre a organização, que diz respeito,
a saber organizar fluxos de trabalho, competência de serviços, que busca aliar a
competência técnica ao respeito ao saber ser incluindo atitudes que sustentam o
comportamento das pessoas. (ZARIFIAN, 2000, p. 47)
Como pode-se notar, em relação a uma afirmação categórica e definitiva sobre
essa diferenciação, ainda não é um consenso entre os especialistas.
2.4 A gestão de competência e a gestão de pessoas
No conceito competência e no conceito gestão de pessoas há que compreender
que não há uma diferenciação tão grande assim, uma vez que autores dos mais influentes
países, incluindo o Brasil, ainda não puseram um ponto final nessa complexa abordagem.
Então, entende-se que as competências iniciam-se nas qualidades e aptidões, embora muitos
autores torçam o nariz a essas palavras e determinam o que será o futuro de cada organização
desde que esse aproveitamento QI x QE seja reconhecido como fator de suporte para as
mesmas.
A realidade da empresa é que deve servir de base para um departamento de
recursos humanos sério e eficaz, agir corretamente nesse momento.
20
A gestão de competências deve versar sobre três pontos fundamentais no
contexto das organizações: competências essenciais, competências organizacionais e
competências individuais, onde a gestão de pessoal deve atuar e obter resultados em políticas
que serão exercidas nesses três níveis tornando claro o papel da gestão que se definirá como
elaboradora de políticas e práticas que irão possibilitar a identificação dessas competências
nos três níveis com finalidades bem definidas que podem ser elencadas da seguinte forma:
desenvolver as competências que são essenciais para a implantação de estratégias, fazer
levantamento de competências novas que auxiliem no desenvolvimento das que já estão em
prática, desenvolver nas pessoas valores de competência que resultem em apropriação do
trabalho e agregação de valores para elas e para a organização como um todo.
Ainda sobre essa questão a competência humana é vista e analisada segundo a sua
importância no contexto das empresas, visando a suplantar metas e atingir graus excelentes de
competitividade.
A Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que
atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem passado por mudanças e
transformações nestes últimos anos. Gestão de Pessoas ou ARH é um conjunto de métodos,
políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo de orientar o comportamento humano e as
relações humanas de maneira a maximizar o potencial do capital humano no ambiente de
trabalho (CHIAVENATO, 1999).
A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades, como descrição e
análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das
pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações
sindicais, segurança, saúde e bem-estar. As organizações bem sucedidas estão percebendo que
somente podem crescer, prosperar e manter continuidade se forem capazes de otimizar o
retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos seus empregados.
(SOUSA, 2009).
Os seis processos básicos de Gestão de Pessoas segundo Chiavenato (1999) são:
processos de agregar pessoas, processo de aplicar pessoas, processo de recompensar pessoas,
processo de desenvolver pessoas, processo de manter pessoas e processos de monitorar
pessoas. Isto posto, nos processos citados acima, estes estão ligados diretamente ao setor de
recrutamento e seleção.
21
2.5 Recrutamento e Seleção
Segundo nos esclarece Almeida (2004, p. 06) o recrutamento e a seleção de pessoal
norteada pelas novas tendências da administração moderna tornaram-se diferenciadas e mais
abrangentes no sentido de que não mais se orientam apenas pela formação técnica do
individuo, mas, também pelas suas competências.
Norteada por essas novas tendências, recrutamento e seleção de pessoal passaram a
tomar posicionamentos diferentes, porém, interligados, uma vez que toda instancia do
processo de seleção e recrutamento de pessoal, o olhar incisivo sob a competência dos
indivíduos interligam essas duas ações.
A gestão de pessoal na administração moderna tem se preocupado sob maneira em
destacar o interesse pela questão da competência já desde os primeiros contatos com os
futuros funcionários da empresa.
2.5.1 Recrutamento por competências
O processo de recrutamento deve nortear-se pelas necessidades internas da empresa,
e, para tanto, deve ainda se efetivar através de metodologias desenvolvidas para atrair já nesse
primeiro instante os melhores candidatos, assim, o recrutamento por competências torna esse
processo objetivo, uma vez que o resultado esperado é pressuposto já na perspectiva dos
candidatos e, na função que os mesmos irão exercer.
Chiavenato (2002, p.1981) fala que:
(...) para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos
suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. A função do
recrutamento é de suprir a seleção de matéria-prima (candidatos) para seu
funcionamento. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras
de recursos humanos da organização. As organizações mais estruturadas
estabelecem sistemas eficazes de recrutamento que definem claramente o perfil das
pessoas.
Diante dessas posições entende-se como recrutamento a pesquisa e a intervenção a
cerca das pessoas que esboçam capacidade de fornecer a empresa um número significativo de
funcionários com capacidade de colaboração suficiente para que a mesma atinja seus
objetivos.
22
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a
organização divulga e oferece a oportunidade de emprego que pretende preencher.
(CHIAVENATO, 2002, p. 92)
Recrutar pessoas exige planejamento, cuja finalidade é estruturar o sistema de
trabalho a ser desempenhado, portanto, a área de recrutamento e seleção de uma empresa deve
atuar estrategicamente, que significa a partir do plano estratégico da empresa levando em
conta o acompanhamento dos indicadores da gestão.
Marras (2007) define que o recrutamento tradicional, sem levar em consideração as
competências é uma atividade de responsabilidade da administração de recursos humanos que
tem por finalidade a captação de pessoas interna ou externamente à organização com objetivo
de suprir as necessidades de pessoas na empresa. O recrutamento ocorre dentro do contexto
do mercado de trabalho, que é o espaço onde ocorre o intercâmbio entre as empresas e as
pessoas, e o mercado de recursos humanos que é o conjunto de candidatos que buscam em
emprego, este mercado envolve pessoas que estão dispostas a trabalhar e também as que já
estão trabalhando. O recrutamento é feito a partir das necessidades de recursos humanos na
organização e se divide em três etapas: pesquisa interna das necessidades, pesquisa interna do
mercado e a definição das técnicas de recrutar a utilizar formando o planejamento de
recrutamento.
Nesse contexto é imperativo tratar da seleção por competência como fator
indispensável nas organizações que querem se manter competitivas no mercado.
2.5.2 Seleção por competência
Segundo Fleury (2000, p. 53) “o conceito de competência é pensado como o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam uma alta performance,
acreditando-se que as melhores desempenhos estão fundamentadas na inteligência e na
personalidade das pessoas”.
A seleção por competência visa criar uma linha norteadora para a contratação de
pessoas que irão exercer cargos dentro da empresa. Tem ainda por objetivo viabilizar a
seleção de consultor de vendas externas, embasada na definição das competências e
23
habilidades inerentes ao cargo. Esse procedimento tende a tornar fácil a identificação e a
aplicabilidade de talentos junto à questão das políticas de planos e de carreiras, bem como de
pessoal.
Ao adotar a seleção por competências a empresa passa a disponibilizar um sistema
que facilita a mesma, quando necessário, identificar colaboradores qualificados e que
desempenharão adequadamente as suas funções.
Muitas empresas no mundo atual precisam se abastecer de competências e talentos
para estar aptas e acompanhar a evolução do mercado, e assim sobreviver. A
dominação de algumas competências faz diferença no mercado. Organizações que se
comportavam como se tivessem talentos de sobra, veem-se diante de um cenário
novo: mostram dificuldades para identificar, em seus próprios quadros, profissionais
que atendam à demanda de competências exigida pelo mundo globalizado.
(FLEURY, 2000, p. 11)
A seleção por competências tem muitas vantagens para as organizações, dentre as
quais destacam-se: processo sistemático com mais foco e objetividade, boa adequação do
profissional a empresa e a atividade a ser desempenhada, identificar com mais consistência
comportamentos relevantes para o cargo, garantir facilidade na avaliação do desempenho
futuro, garantir contratações de sucesso, eliminar prejuízos ao ter que reabrir processos
seletivos, ou, contratar funcionários ineficientes, aumentar a produtividade. (GRAMIGNA,
2002).
A gestão por competências é um método eficaz. Porém, devem ser observadas a
forma de aplicação a fim de evitar dificuldades para o departamento de recursos humanos.
O profissional responsável pela avaliação dos candidatos precisa então tratar de
modo criterioso a análise com vistas à realidade objetiva do candidato, sem, no entanto,
esquecer a ética desse processo.
Cabe ainda ao profissional de recursos humanos não esquecer que, competência é
conhecimento, habilidade e atitude, porém, essas características precisam estarem unidas as
competências técnicas e comportamentais para que juntas refletem na realidade da empresa
após a contratação desse efetivo de pessoal.
No que se refere ao conceito de seleção de pessoal, Câmara, Guerra e Rodrigues
(2003, p.315) firmam ainda que é a escolha e tomada de decisão do candidato que ocupará o
cargo disponível.
24
Os departamentos de recursos humanos tendem a infelizmente, ainda serem apenas
mais um setor dentro das empresas, fato que compromete a prestação de serviços e as
transformam em enraizados aglomerados burocráticos que dificultam a realização de tarefas
simples ato muito perceptível nas empresas.
Boog (2002) defende que a escolha dos integrantes de uma equipe sempre estará
submetida a fatores implícitos ou explícitos, objetivos ou subjetivos, que define quem será ou
não contratado. Fatores relacionados com a empatia ou emoção são difíceis de serem
reconhecidos e mensurados não sendo possível controlar, isso tudo reduz as chances de
acertos na seleção de pessoal levando o desperdício de tempo recursos e a frustração das
expectativas do candidato, para evitar que isso aconteça é fundamental levantar o perfil
profissiográfico do candidato. Ou seja, é quando a empresa descreve as funções exigidas para
o cargo, mas inclui também as características de personalidade e postura.
Alguns autores esclarecem que as técnicas de seleção são:
São os meios, maneiras pelas quais se busca informações a respeito das
características pessoais e profissionais do candidato, num conjunto de analise de
comportamentos e atitudes, suas habilidades, trazendo para a Seleção de Pessoal
uma visão rápida do perfil adequado ao cargo oferecido pela empresa. (MORALES,
2002, p.53)
A seleção de Pessoal não pode ser feita apenas avaliando-se a experiência e o
conhecimento do trabalho a ser realizado. Conhecer aspectos relacionados com a
personalidade do candidato é fundamental para verificar se a contratação será
positiva para ambos, empresa e empregado. Todos os métodos psicrométricos
preveem uma margem de acerto e erro, por isso não são a expressão do futuro, mas a
predição. A utilização de diversas técnicas que se complementam pode diminuir a
possibilidade de erro na escolha do candidato. (FRANÇA, 2009, p.36).
Conforme afirma Chiavenato (1999, p.25),
(...) geralmente a primeira fase da seleção é uma entrevista preliminar que costuma
ser denominada triagem inicial. A triagem inicial pode ser delegada a profissionais
da área de recursos humanos da empresa, pois nessa fase os candidatos podem ser
numerosos. Nessa primeira entrevista, são verificados os dados pessoais e
profissionais do candidato por meio de indagações sobre seu curriculum vitae e as
características básicas de personalidade por meio da avaliação do seu
comportamento pessoal. É como se o candidato fosse uma caixa preta que precisasse
ser desvendada. A entrevista preliminar visa clarear a caixa presta, ou seja, entradassaídas. O resultado da entrevista é quase sempre binário: aceitação ou rejeição do
candidato.
O recrutamento e a seleção são concebidos como processos complexos, ligados a
propostas, políticas e objetivos organizacionais ao mercado de trabalho, à situação social,
25
política e econômica vigente e às necessidades individuais. Estes processos podem ser
realizados internamente ou externamente. (HERMES FILHO, 2003).
A seleção de pessoal teve início em 1910, com Hugo Münsterberg, da Harvard
University, com alguns estudos predecessores. A partir desses primeiros estudos, em 1917
houve a aplicação de 1.700.000 testes no exército americano.
“No Brasil, a seleção de pessoal teve como Roberto Mange, professor da Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo, da Escola de Sociologia e Política e diretor da
primeira organização do gênero, criada no Brasil: o Centro Ferroviário de Ensino e Seleção
Profissional” (BARROS, 2007, p.155).
Em se tratando sobre seleção de pessoal, Carvalho (2000, p. 6) afirma que: “a seleção
constitui a escolha dos candidatos mais aptos para a execução de determinado trabalho,
classificando-os conforme o grau de aptidão”.
Para Carvalho (2000, p. 6) a seleção de pessoal pode ser definida singelamente
como escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos
recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa.
2.5.3 Descrição dos cargos como elemento estratégico para o recrutamento e seleção de
pessoas focado em competências
Segundo Chiavenato (2002, p. 56), “um cargo pode ser descrito como uma unidade
da organização que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam
separado e distinto dos outros cargos”.
Para Gil (2012, p. 172), a definição de cargo consiste em “um conjunto de funções
definidas em determinada estrutura organizacional”. A posição em que o cargo está localizado
no organograma define qual é o nível hierárquico que aquele funcionário irá ocupar como
também quais as suas responsabilidades os seus direitos e deveres, para quem é subordinado e
sobre quem exercerá autoridades.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 191) afirmam que a descrição de um cargo
contém um conjunto de funções, quase sempre correlatas, que mantêm coerência com os
níveis de escolaridade e responsabilidade do seu ocupante.
26
Gil (2001, p. 175) ressalta que a descrição de um cargo é a exposição ordenada das
tarefas ou atribuições de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do cargo faz,
como faz e por que faz.
Portanto, pelo exposto, em relação à descrição de cargos é possível se definir o perfil
apropriado do candidato e passar para a fase de recrutamento que tem como papel atrair
indivíduos qualificados e que possam ocupar uma posição dentro da empresa.
Segundo Gil (2012), a especificação e a descrição do cargo consistem num trabalho
de redação. Por este motivo recomenda a observância dos seguintes princípios:

clareza, pois deve ser simples e bastante claro. Só é considerada clara uma descrição
quando alguém que nunca conheceu o cargo foi capaz de entendê-la logo na primeira
leitura;

precisão devendo-se dar-se preferência a termos que sejam passíveis de qualquer tipo
de mensuração;

concisão dando-se preferência a frases curtas, evitando as minúcias;

impessoalidade onde os verbos devem iniciar no infinitivo ou na terceira pessoa do
singular do presente do indicativo.
Ainda segundo Gil (2012), a análise e a descrição de cargo pode ser entendida como
a solução para mediar a maioria dos problemas, no campo dos recursos humanos. Orienta a
ordenação do tipo do ocupante para explicar os procedimentos para a seleção do pessoal;
possibilita a captura dos dados necessários para o levantamento de necessidade e seleção dos
programas de treinamento de pessoal, assim como os dados para subsidiar os programas de
higiene e segurança no trabalho; concede informações para supervisionar e o emprego sobre
os padrões de desempenho; apresenta subsídios para a avaliação de cargo e a determinação da
faixa salarial; informa a ordenação das linhas de autoridade e responsabilidade na organização
e, desta forma, dá subsídios para a criação de um sistema de avaliação por mérito.
27
2.5.4 Técnica de vendas e as características do profissional consultor de vendas externa
De todas as atividades de uma empresa, a de vendas é uma das que apresentam
maiores atrativos. A atividade necessita de constantes contatos com clientes dos mais variados
tipos, viagens frequentes, reuniões com outros profissionais, treinamento, entre outras.
O vendedor, na maioria dos casos, é o seu próprio administrador. Faz o seu trabalho
com certa liberdade e é a pessoa que toma a maioria das decisões quanto a seu tempo, seus
clientes, seu trabalho.
Para o profissional de vendas são imprescindíveis certas características para que
obtenha sucesso no desempenho de seu trabalho. Essas características são pessoais e de
personalidade.
Características Pessoais – envolve a forma de se vestir, altura da voz, educação e
hábitos. O profissional de vendas deve ter boa aparência, pois transmite a imagem
de sua empresa. A forma de se apresentar, a postura e outros aspectos formarão a
imagem do vendedor e da empresa que ele representa.Características de
Personalidade – o vendedor deve ser um profissional dinâmico, versátil e conhecer o
seu ramo de atividade e as várias necessidades de seus clientes para que tenha
condições de sugerir negócios adequados (SPIRO, 2000, p. 55).
Embora a atividade do vendedor externo esteja relacionada, como é óbvio, com a
venda de produtos e serviços, ao contrário do vendedor interno, aquele que fica dentro de um
estabelecimento comercial executando a função de venda, o vendedor externo exerce a sua
função de vendas na rua, fazendo visitas e entrevistas a clientes ou potenciais clientes da
empresa para a qual trabalha, avaliando o seu perfil e, através do relacionamento com os
vários setores da empresa, traçar estratégias que visem a expansão da área comercial.
Também é importante referir que o profissional que atua como vendedor externo
deve ter grande capacidade de comunicação, além de uma forte vocação para a área
comercial, dado que atuando como vendedor externo a comunicação e a capacidade de vender
o seu produto são essenciais para o sucesso nas vendas.
28
3. HISTÓRICO DA TELEFONIA
Desde o início dos tempos, a necessidade de transmitir palavras a grandes distâncias
conduziu o homem à busca de meios mais rápidos de fazê-lo. No século XVII, um monge da
abadia de Citeaux propôs um sistema capaz de transmitir a palavra, baseado na utilização de
tubos. Mas, dificuldades econômicas impediram o desenvolvimento do seu projeto, que era
muito caro.
Na mesma época, um inglês imaginou uma espécie de telefone de barbante, que
permaneceu em uso durante algum tempo, em regiões mais afastadas. Para compreender o
princípio e para os que não estão familiarizados com a técnica de percepção da palavra, os
sons resultam de vibrações do ar produzidas pelas cordas vocais: as ondas atingem o tímpano
e o fazem vibrar. Esta membrana transmite então a mensagem recebida para o cérebro.
Assim, o que o imaginoso inglês fez foi fixar em cada extremidade de um barbante
um cone fechado por uma membrana de pergaminho. Bastava falar diante de um deles para
que suas vibrações fossem transmitidas pelo barbante até a outra membrana, que reproduzia
os sons. Este engenhoso aparelho foi utilizado em diversos países do mundo, até se tornar um
brinquedo para as crianças. No entanto, a distância era obrigatoriamente limitada.
No ano seguinte, 1877, por influência do nosso Imperador Dom Pedro II (que teve
decidida atuação na implantação da telefonia) teve início a instalação de telefones em nosso
País. A loja “O Grande Mágico” instalou o primeiro telefone comercial, ligando-o ao do
Corpo de Bombeiros (Rio de Janeiro).
Um engenheiro da Corte, Morris Kohn, realizou em agosto de 1877 a primeira
ligação telefônica interurbana entre a Estação da Estrada de Ferro Paulista, em Campinas,
com a Estação Inglesa (hoje Estação da Luz), em São Paulo.
Em 1878, o gênio Thomaz Alva Edison fez funcionar o aparelho projetado por Cros,
o fonógrafo, e também aperfeiçoou o telefone.
Hughes inventou o microfone de carvão, cujo princípio é utilizado até hoje nos
telefones. Sir Willtam Crookes, na Inglaterra, conseguiu realizar a válvula a vácuo e
demonstrar a produção de raios catódicos, invenção que viria conceder novo caminho nas
pesquisas. Aconteceu muito rapidamente no mundo, com relação ao invento; inclusive no
Brasil, aonde o telefone chegou logo no ano seguinte, por iniciativa do Imperador Pedro II.
29
Hoje, o povo conversa com a maior naturalidade peto telefone (do grego: “tele” =
longe e “fone” = voz, isto é, voz transmitida ao longe) sem se aperceber que milhares de anos
foram necessários para chegar aos aparelhos de hoje. (MOREIRA, 1989).
As informações sobre o início da telefonia no Brasil não são precisas. Sabe-se que
em janeiro de 1877, um ano após a invenção do telefone uma empresa de telegrafia (Western)
construiu alguns aparelhos telefônicos na sua oficina do Rio de Janeiro, dos quais um foi
instalado na residência de D. Pedro II (Palácio de São Cristóvão) e outro no escritório da
própria Western, outros historiadores dizem que o telefone instalado no Palácio teria sido
presente de Alexander Granam Bell (o inventor) para o seu amigo Imperador. (MOREIRA,
1989).
Outro aparelho foi instalado na casa comercial “O Grande Mágico” de Antônio
Ribeiro Chaves no Beco do Desvio, atual rua do que por sua vez implantou outra ligação com
o Corpo de Bombeiros. O público ia à casa das mágicas para apreciar o aparelho.
No mesmo ano afirma Rhode & Co ligou seus escritórios com os armazéns e também
o Jornal do Comércio já possuía o seu aparelho (...) e assim o telefone começou a causar
sensação.
A 15 de novembro de 1879, com o Decreto 7539, o imperador outorgou a primeira
permissão “para construir e operar linhas telefônicas nesta Capital do Rio de Janeiro e seus
subúrbios e na cidade de Nictheroy”; a permissão foi concedida a Charles Paul Mackie, que
representava a Bell Telephone Co. Paul organizou a Brazílian Telephone Co. a 13 de outubro
de 1880. Um dos diretores da primeira concessionária, Theodore Vail, era homem talentoso,
que ajudara Granam Bell a construir A Bell System nos EUA (que hoje é detentora de cerca
de 25% dos telefones de todo o mundo). Já no mesmo ano de 1880 foram construídas as três
primeiras linhas distantes, com 1600 metros de extensão. No final de 1883 já estavam
instalados no Rio de Janeiro 1000 telefones e uma linha interurbana de 100 quilômetros ligava
a Capital Federal a Petrópolis. Em 1885 a “Tropical American Telephone” (de Boston) obteve
os direitos da Brazilian e a incorporou, em fins de 1886, a uma recente empresa que acabara
de formar: a Cia. União Telephonica do Brasil, que passou a operar sete estações com 2195
assinantes (três estações no Rio, com 1675 assinantes; duas estações em Pernambuco com 275
assinantes e duas estações na Bahia com 245 assinantes). (NETO, 2001).
30
Em 1889 caducou a concessão para a exploração dos serviços telefônicos da
empresa, e o Governo Provisório passou os direitos para a municipalidade do Distrito Federal,
pelo decreto 199 de 6/2/1890. (NETO, 2001).
De 1879 a 1890 as concessões de serviços telefônicos para qualquer ponto do
território nacional eram exclusivas do governo monárquico e provisório. De 1891 em diante
(após a promulgação da Constituição da República, em 24 de Fevereiro), tornou-se de
competência do governo municipal permitir os serviços telefônicos nos municípios; do
estadual, os serviços intermunicipais; e do federal, os serviços interestaduais. (BRASIL,
2002).
Em 1912, foi incorporada à empresa Canadense Brazilian Traction Light & Power,
tornando-se uma subsidiária daquela no Brasil. Em 1923, teve sua razão social alterada,
passando a se chamar Companhia Telephonica Brasileira (CTB). Já, em 1929, instalou a linha
telefônica de número 100.000 e, seis anos depois, o primeiro posto telefônico público, na
antiga Galeria Cruzeiro, hoje Avenida Central, no Rio de Janeiro. Com o desencadeamento
da Segunda Guerra Mundial, houve certa paralisação do setor de telefonia. Ainda assim, a
CTB instalou 45 mil novos telefones no Estado do Rio de Janeiro, no período de 1939 a 1945
(BRASIL, 2002).
De acordo com a Constituição Brasileira de 1946, os serviços públicos de
telecomunicações deveriam ser explorados diretamente pelos governos estaduais e/ou
municipais, ou através de concessões. Poucos estados e municípios exerceram esta função,
prevalecendo o sistema de concessões. Desde aquela época, as empresas estrangeiras
dominavam o segmento de serviços do setor, como a Companhia Telefônica Brasileira (CTB)
– subsidiária da Canadian Traction Light and Power Company – que concentrava, em 1957,
2/3 dos telefones existentes no Brasil, localizados em sua maioria no eixo Rio-São Paulo. O
restante estava distribuído entre a Companhia Nacional Telefônica (CNT) – que era uma filial
da ITT norte-americana, instalada no Rio Grande do Sul – as subsidiárias da CTB, em Minas
Gerais e Espírito Santo, e mais de 900 concessionárias municipais (MOREIRA, 1989).
No ano de 1962, o país possuía pouco mais de 1 milhão de linhas telefônicas, sendo
que existiam mais de 900 concessionárias de serviços telefônicos operando no país. Nessa
época, o país contava com uma população de mais de 70 milhões de habitantes. A grande
diversificação de empresas concessionárias implicava a coexistência de uma grande variedade
de equipamentos utilizados para operar o sistema de telefonia, o que consistia num entrave à
padronização e interligação das diversas áreas do país, já que um equipamento utilizado por
31
uma empresa poderia ser, até certo ponto, incompatível com o de outra empresa, dificultando
a interligação entre os sistemas. Tal situação levava a um maior número de chamadas
interrompidas ou não completadas, acarretando maior custo econômico e social para os
usuários do sistema. (TEIXEIRA, 2003).
Ainda segundo Teixeira (2003) grande diversidade de empresas que operava a rede
de telefonia no país já demonstrava a desorganização existente no setor de telecomunicações
brasileiro. Sem a integração dos serviços telefônicos prestados pelas empresas do setor, que
funcionavam com diferentes padrões técnicos e métodos administrativos variados, a
unificação dos padrões de serviços e, consequentemente, o desempenho do setor era
dificultado. Devido a isto, o governo não conseguia definir uma política específica, para o
setor, capaz de incentivar novos investimentos e promover o seu crescimento. (TEIXEIRA,
2003).
Um problema adicional é que as regiões menos populosas do Brasil ficavam isoladas
devido à concentração dessas empresas nas regiões com maior população. Diante dos
problemas mencionados, o governo brasileiro percebeu a necessidade de intervir no setor a
fim de reorganizá-lo. (DORES, 2000)
Pode-se considerar a década de 60 como o marco dessa intervenção, com a
reestruturação do setor, instituindo um novo modelo de funcionamento a partir do monopólio
estatal. Inicialmente, o governo criou o Conselho Nacional de Telecomunicações (CONTEL),
que tinha como função principal assessorar diretamente a presidência da república na
formulação de anteprojeto de lei para a criação do Código Brasileiro de Telecomunicações
(CBT), que definiria as normas de fiscalização para o cumprimento das diretrizes
estabelecidas e cuidaria do planejamento do setor. (DORES, 2000)
Em 1962, então, foi criado o CBT (Lei 4.117). A criação desta lei não foi suficiente
para extinguir o sistema fragmentado existente na época, composto por diversas
concessionárias, mas permitiu uma maior intervenção do governo no setor de serviços. Daí
em diante, pode-se dizer que teve início o desenvolvimento do setor, inclusive com a sua
reformulação. (TEIXEIRA, 2003).
A atuação do novo modelo proporcionou avanços consideráveis, já que, em 1972,
existiam apenas 13.000 telefones públicos em serviço e, ao final de 1977, este número era
superior a 31.000. O sistema Discagem Direta a Distância (DDD), que não necessita de
32
auxílio de telefonistas, em 1974, atendia a 156 localidades e, ao final de l977, atendia por
volta de 533 cidades. (ANATEL, 2000; BRASIL, 2000).
Com o intuito de modernizar os serviços de telecomunicações, foi criado, em 1976, o
Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da Telebrás (CPqD), que era vinculado diretamente à
Telebrás e tinha a função de gerir todas as atividades relacionadas a P & D do Minicom e
também coordenar programas de intercâmbio com as principais universidades do país e
parcerias com a indústria nacional. (ANATEL, 2000; BRASIL, 2000).
Com a criação dos órgãos CPqD, Minicon, CONTEL, CTB, FNT, Embratel e,
principalmente, a Telebrás, o Estado passava a monopolizar os serviços de telecomunicações
e a definir todas as suas normas de planejamento e investimentos.(TEIXEIRA, 2003).
Durante o restante da década de 70 e de 80, o governo brasileiro administrou o
sistema com base no modelo institucional criado. Não houve alterações significativas no
sistema, sendo que a maior delas e mais importante foi a redução do grande número de
operadoras que, de mais de 900 em 1970, passou para 135 em 1985, sendo que apenas 32
delas (pertencentes ao sistema Telebrás) viriam a concentrar 98% do tráfego telefônico.
(ANATEL, 2000; BRASIL, 2000).
No início da década de 90, o governo começou a rever sua posição no setor, já que
não mais conseguia investir o suficiente para acompanhar sua evolução tecnológica. A
crescente importância das telecomunicações no contexto econômico mundial era inegável, e
requeria um esforço de investimento cada vez maior, capaz de dinamizar os sistemas
tecnológicos do setor e permitir um melhor desempenho das atividades que dependiam deste
serviço. (NETO, 2001).
Diante de suas limitações financeiras, o governo brasileiro adotou a privatização dos
serviços como solução para este problema, que se constituiu num processo bem complexo,
envolvendo várias etapas em termos de legislação. Para fins de melhor entendimento,
podemos resumi-lo em seis etapas, que são segundo a (ANATEL, 2001):
1) Aprovação da Emenda Constitucional nº 08/95, que quebrou a exclusividade do monopólio
estatal dos serviços de telecomunicações, que havia sido instituído na Constituição de 1988.
2) Aprovação da Lei 9.295 (de 07/96), que estabeleceu critérios para concessão de serviços de
telecomunicações ainda não explorados como serviço móvel celular, serviço via satélite e
33
outros, além de estabelecer os aspectos jurídicos para as licitações de concessão de exploração
dos serviços de telefonia celular na chamada Banda B.
3) O estabelecimento da Lei Geral das Telecomunicações (de n° 9.472 de 07/97), que tratou
da reestruturação do setor, instituindo o seu novo modelo organizacional, além de criar a
Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL), órgão que, a partir de então, seria
responsável pela fiscalização, normatização e implementação de um novo modelo tarifário
para o setor, já que o modelo utilizado continha subsídios cruzados, mantidos por parte do
governo federal. Foi uma lei importante porque tratou dos serviços de telecomunicações como
um todo, dando uma nova classificação para os serviços, dividindo-os em regime de
exploração (público e privado) e quanto à abrangência de interesses (restrito ou coletivo),
além de criar a agência reguladora com autonomia para exercer sua função. Com essa
classificação, para cada categoria de serviço passou a existir uma legislação específica.
4) Decreto 2.534 (de 04/98), que instituiu o Plano Geral de Outorgas (PGO). Este plano
definiu as áreas de atuação das novas empresas a prestar os serviços de telefonia fixa
(empresas concessionárias), assim como os parâmetros de concorrência no setor após a
abertura do mercado, e as normas para futuras autorizações das empresas-espelho.
A partir dessa abertura, passaram a existir dois tipos de empresas operando no setor:
as concessionárias, que adquiriram por meio da privatização as estatais pertencentes ao
Sistema Telebrás (telefonia móvel e fixa); e as empresas-espelho que participam de licitações
para explorar os serviços de telefonia (fixa e móvel) e concorrem com as empresas
concessionárias.
5) Reestruturação do Sistema Telebrás. A reestruturação ocorreu a partir da divisão do
território nacional em três regiões geográficas de telefonia fixa local, que serão exploradas por
três empresas concessionárias (holdings), e uma região (todo o país) de operadora de longa
distância. As empresas de telefonia fixa local podem realizar ligações interurbanas dentro da
sua própria área de atuação, sendo que as ligações de longa distância nacional e internacional
ficaram a cargo da Embratel e da empresa-espelho autorizada, a INTELIG. (ANATEL, 2001)
Na telefonia móvel, houve a criação de concessionárias regionais de telefonia celular
(chamada Banda A) para operarem em regiões preestabelecidas.
6) Fixação das normas para autorização das empresas-espelho, nas áreas em que operam as
empresas concessionárias de telefonia fixa e celular (Banda A). As empresas autorizadas,
34
embora concorram com as empresas concessionárias, tiveram definições de áreas diferentes
na telefonia celular (Banda B), permanecendo as mesmas para as de telefonia fixa.
Com a privatização dos serviços de telefonia e a reestruturação do antigo Sistema
Telebrás, ocorreu a cisão de cada operadora do antigo sistema em operadoras de telefonia fixa
e de celular. (ANATEL, 2001)
35
4 METODOLOGIA
Partindo das perguntas orientadoras deste trabalho e que emerge do objetivo geral da
pesquisa que é analisar os processos de recrutamento e seleção para a função de consultor de
vendas externas demonstrando a sistemática do processo de recrutamento e seleção através da
gestão por competências, e qual a contribuição que a função de gestão de pessoas tem nesse
processo? Esta pesquisa busca identificar as competências centrais para o setor de telefonia
que gerem vantagem competitiva na seleção de pessoas. Neste sentido, este estudo se propõe
a ampliar o conhecimento sobre o assunto.
Este capítulo discorre sobre o método de pesquisa utilizado neste trabalho e, tem
como objetivo a caracterização do tipo, universo e amostra. Em seguida, trata-se da coleta e
tratamento dos dados. Por fim, antecipam-se as limitações do método de pesquisa utilizado.
4.1 Método de investigação
Para a classificação da pesquisa, tomou-se como base a taxionomia apresentada por
Vergara (2000), que qualifica a pesquisa em dois aspectos: fins e meios.
Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica e de campo, por meio do estudo de
caso. É bibliográfica por pesquisar, em material escrito e em meio virtual, a fundamentação
teórico-metodológica do estudo. É ainda pesquisa de campo, porque coleta os dados na
empresa. E a estratégia adotada, é a do estudo de caso único, por meio do qual se busca
estudar com maior profundidade a seleção por competências.
Para Gil (2012), este aprofundamento permite uma compreensão mais ampla e
detalhada do fenômeno.
Quanto à natureza dos dados, a pesquisa configura-se como quanti-qualitativa. As
pesquisas qualitativas têm caráter exploratório: estimulam os entrevistados a pensar e falar
livremente sobre algum tema, objeto ou conceito. Elas fazem emergir aspectos subjetivos,
atingem motivações não explícitas, ou mesmo não conscientes, de forma espontânea. As
pesquisas quantitativas são mais adequadas para apurar opiniões e atitudes explícitas e
conscientes dos entrevistados, pois utilizam instrumentos padronizados (questionários). São
utilizados quando se sabe exatamente o que deve ser perguntado para atingir os objetivos da
36
pesquisa. Permitem que se realizem projeções para a população representada. Elas testam, de
forma precisa, as hipóteses levantadas para a pesquisa e fornecem índices que podem ser
comparados com outros.
A escolha de uma pesquisa qualitativa implica estabelecer, a priori, que o resultado
final não se volta para a generalização, e sim para a análise, em profundidade, de um número
reduzido de situações (YIN, 2001). Isto também porque a análise dos dados encontrados
propõe entender e abordar o fenômeno, descrevendo e estabelecendo relações entre as
variáveis que o compõem (VIEIRA; ZOUAIN, 2004).
Seguindo essa perspectiva, o trabalho privilegia o entendimento analítico, no qual
a manifestação prática do fenômeno em questão se dá através do método de estudo de caso.
Esse método tem sido muito utilizado por pesquisadores que procuram responder a questões
relacionadas ao “como” e ao “por que” certos fenômenos ocorrem; visam a analisar,
intensivamente, uma dada unidade social, aprofundando a descrição de um determinado
fenômeno, sendo que o pesquisador vai a campo, buscando captar o fenômeno em estudo a
partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas, considerando todos os pontos de vista
relevantes (GODOY, 1995).
Yin (2005) esclarece que a estratégia de pesquisa através do estudo de caso é o
delineamento mais adequado para a investigação de um fenômeno contemporâneo, dentro do
seu contexto real, em que os limites entre o fenômeno e o conteúdo não são claramente
definidos.
4.2 Unidade de análise
A escolha da empresa se deu devido ao fato da pesquisadora exercer uma função,
onde a seleção de pessoal possui relação direta com as atividades de supervisão em uma
empresa do ramo de telecomunicações.
A decisão de elaborar um estudo de caso único foi adotado com lastro ainda nas
observações de Yin (2005, p. 63), de que o estudo de caso único pode representar um “projeto
típico”. Portanto, a partir deste podem ser extraídas lições sobre competências no setor de
telecomunicações.
Definiu-se como unidade de análise a própria empresa e a empresa terceirizada que
recruta e seleciona servidores para o ramo da telefonia.
37
4. 3 Coleta de dados
A fase inicial de coleta de dados da pesquisa começa durante a revisão da
literatura. Isso acontece tendo em vista a necessidade de se buscar desenvolver o tema
conciliando aspectos teóricos e práticos, visando tornar o estudo e as diretrizes propostas mais
condizentes com a realidade organizacional, tanto no plano teórico quanto prático.
A coleta de dados desta pesquisa contemplou mais de uma fonte de evidências,
caracterizando assim o processo de “triangulação” (YIN, 2001, p.81). O objetivo é que,
analisando-se sob diferentes pontos de vista e a partir de diferentes vieses, possa se chegar a
conclusões consistentes.
Vieira e Zouain (2004) têm opinião semelhante, quando afirmam que a lógica e
coerência da argumentação na pesquisa qualitativa baseiam-se nessa variedade de técnicas
utilizadas, tais como entrevistas, observação, análise histórica.
Valendo-se da revisão da literatura criam-se duas unidades de análises,
subdivididas em categorias principais: gestão de competências (definição e priorização;
desenvolvimento) e o processo de seleção (elementos: conceitos, princípios e práticas).
Observa-se como pano de fundo a função de gestão de pessoas intercedendo as duas unidades
de análises.
Com base em uma pesquisa exploratória inicial na empresa em estudo, inicia-se a
primeira etapa da pesquisa de campo em que se busca levantar os elementos principais
envolvidos no processo de desenvolvimento de competências (procedimentos, práticas,
oportunidades, dificuldades, avaliação). Busca-se, ainda, relacionar a gestão de competências
gerenciais aos elementos da seleção de pessoal. Esta etapa serve para ajustes e
complementação dos aspectos levantados pelo referencial teórico que podem ser reformulados
ao longo da pesquisa visando a adaptar à realidade da empresa investigada.
4.4 Fontes documentais
Para a análise documental serão pesquisados os seguintes materiais junto à
empresa: apresentações corporativas internas e método de recrutamento e seleção.
Yin (2001) ressalta que, nos estudos de caso, o uso mais importante de
documentos é corroborar e valorizar as evidências oriundas de outras fontes. É importante
ressaltar que os diferentes documentos, utilizados pelo pesquisador no estudo proposto, foram
38
escritos com um determinado propósito e para um público específico. Será a observação
acurada do pesquisador, o fator crítico para caracterizar documentação, como informação
relevante à pesquisa.
4.5 Entrevistas e Questionários
As entrevistas serão transcritas, de maneira a facilitar a análise e garantir a
confiabilidade do estudo, preservando as falas originais dos entrevistados. A pesquisa de
dados secundários reunirá os documentos internos e externos da empresa, que contribuirão
para elucidar as orientações estratégicas adotadas, as Competências Organizacionais e
organização das entrevistas aplicadas junto ao pessoal responsável pelo processo de seleção
da empresa.
O roteiro principal servirá aos níveis estratégico e tático, além de refletir o
pensamento de cada profissional entrevistado. Ela será desenvolvida em cima dos seguintes
tópicos:
1. Administração Estratégica: instrumentos utilizados pela empresa para a
formulação e implementação estratégica
2. A importância do papel do gerenciamento na seleção de pessoal uma vez que o
processo de seleção atualmente passa pela questão das competências já no inicio
do mesmo.
3. Observar se na empresa em questão esse processo esta sendo identificado para
que não seja gerado na mesma área crítica para o setor de seleção de pessoal
comprometendo assim os resultados desejados.
4. Identificar os processos que tendem a contribuir para que a seleção de pessoal,
não atenda aos requisitos necessários para tornar a mesma uma estratégia bem
sucedida (assimilação dos tipos de processos de seleção dentro da organização)
5. Identificação já no inicio do processo de seleção as competências e habilidades
desejados nos candidatos e sua compatibilidade com a necessidade da empresa e
a intenção da mesma em ser competitiva.
6. Compreender que o resultado da seleção deve oferecer profissionais que sejam
reconhecidos através da relação desempenho e competência por parte da
clientela e da consequente vantagem competitiva para a empresa.
39
4.6 Questionário
O questionário que compôs a pesquisa objetivou analisar a questão do
gerenciamento no processo de seleção de pessoas. Ele foi configurado de forma fechada com
respostas de sim ou não, mais foi solicitado que todas as fossem justificadas, aplicado a 04
profissionais, o primeiro foi o gerente de RH, responsável por selecionar os candidatos a vaga
de consultor de vendas externas, o mesmo é quem da o aceite final de quem será contratado, o
segundo o gerente de vendas, o mesmo participa da seleção, pra dar seu olhar técnico aos
participantes da seleção e o terceiro foi o analista, o mesmo participa da seleção algumas
vezes dando apenas alguns pareceres e uma supervisora que sempre participa das seleções,
pois a mesma é que trabalha diretamente com os consultores de vendas externas, a mesma
trabalha todo dia e conhece o perfil dos candidatos a vaga, entre os dias 30/04/2014 e
02/05/2014, sendo todos subordinados do setor específico de telefonia.
4.7 Empresa na qual a pesquisa foi realizada
A empresa escolhida para a aplicação da pesquisa é uma empresa do ramo de telefonia
sediada na cidade de Fortaleza. Esta empresa é pioneira na prestação de serviços convergentes
no país do ramo de telecomunicações, oferecendo transmissão de voz local e de longa
distância, telefonia móvel, banda larga e TV por assinatura. Está presente em todo o território
nacional e, em setembro de 2012, possuía 73,3 milhões de Unidades Geradoras de Receitas
(UGRs). Deste total, 45,6 milhões estavam no segmento Móvel Pessoal, 18,2 milhões no
segmento Residencial, 8,8 milhões no segmento Empresarial/Corporativo e 726 mil nos
Telefones de Utilidade Pública (TUP). Disponível em <www.oi.com.br>.
O ano de 2012 marcou a história foi marcada com o lançamento de um novo plano
estratégico, que engloba ampliação dos investimentos em infraestrutura, melhoria de
processos e atendimento aos clientes, a entrada em novos mercados e fortalecimento de
segmentos consolidados. A companhia ampliou as equipes das nove unidades regionais e
incrementou os canais de venda, com abertura de 127 lojas próprias, crescimento de unidades
de franquias e expansão das vendas porta a porta, além de ter dado maior foco nos mercados
empresarial e corporativo. Disponível em <http://relatorioanual2012.oi.com.br/pessoas/>
O início dos serviços da organização aqui no Ceará se deu com 90% dos seus
serviços terceirizados, através do atendimento ao cliente pelo telemarketing e lojas. Por
40
perceber que o serviço terceirizado estava prejudicando a imagem da empresa no mercado,
causando a perda de muitos clientes, o presidente resolveu implantar uma estratégia para
mudar esse quadro e implantou uma filial no estado. Com isso, aos poucos a empresa está
controlando melhor o serviço que oferece, valorizando e treinando seus profissionais e, por
consequência, melhorando a qualidade do serviço.
41
5. ANÁLISE DOS DADOS
O objetivo deste capítulo é tratar as informações coletadas na pesquisa e expressar o
seu resultado de modo claro e objetivo, como no caso em questão, em tabelas e pela descrição
ipsi literis dos respondentes.
No caso da pesquisa em questão consideramos as tabelas que demonstram a
quantidade de pesquisados que responderam positivamente ou negativamente e a mensuração,
tendo como cognomes dos respondentes A, B, C e D.
Questão 1:
O Senhor (a) considera que o conceito de gestão por competência é um recurso que contribui
para o bom desempenho do modelo administrativo implantado nas empresas hoje?
Respostas
Quantidade de respostas
Sim
4
Não
0
Nesta questão todos responderam sim, no que se refere a fundamentação das
respostas, o sujeito A não fundamentou sua resposta, quanto ao sujeito B este fez a sua
fundamentação argumentando que “As competências estão ligadas diretamente ao negócio da
empresa ou aquilo que a empresa quer de seus colaboradores. Avaliar os colaboradores e/ou
contratar pessoas dentro das competências esperadas, sem dúvida, teremos pessoas certas
nos lugares certos”.
O sujeito C, tratou a questão da seguinte forma: “Sim, pois, ajuda a identificar perfis
de profissionais (pontos positivos, pontos de melhoria)”.
O Sujeito D esclareceu que “É de grande valia como estimulo motivacional para o
funcionário”.
Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho
humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuação
sobre o comportamento que se convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas. Tal
modelo é determinado por fatores internos e externos à própria organização. Assim, para
42
diferentes contextos históricos ou setoriais são encontradas diferentes modalidades de gestão.
O que distingue um modelo de outro são as características dos elementos que os compõem e
sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe identidade própria. O modelo
deve assim, por definição, diferenciar a empresa em seu mercado, contribuindo para a fixação
de sua imagem e de sua competitividade. (RIBAS; DURAM, 2010).
Assim pode-se considerar que de fato, o conceito de gestão por competência é um
recurso que contribui para o bom desempenho do modelo administrativo implantado nas
empresas na atualidade.
Questão 2:
As competências humanas devem ser estimuladas pelas empresas através de cursos e de
treinamento?
Respostas
Quantidade de respostas
Sim
04
Não
0
No que se refere a questão de número dois, novamente temos a afirmativa de todos
os sujeitos da pesquisa, no que tange a fundamentação das respostas novamente o sujeito A
não deu sua contribuição, enquanto que o sujeito B relatou que “Tem competências genéricas
e aquelas que são voltadas ao negócio. Essas precisam ser disseminadas e incorporadas no
dia a dia de cada colaborador. Nada melhor do que treiná-los para isso”.
Na fundamentação do sujeito C este deu seu relato de que “Sim, as empresas devem
sempre buscar caminhos onde o profissional exerça suas atividades baseados nas
competências humanas”.
O sujeito D relatou que: “Uma equipe preparada vende mais”.
Assim, segundo Boog (2002), para que a organização desenvolva um ambiente de
aprendizagem, deve transcender o conceito de treinamento, deve proporcionar uma cultura do
aprendizado em larga escala, por meio de um sistema de formação e desenvolvimento que
atinja o universo dos colaboradores de uma organização, e não somente alguns “afortunados”.
Nesse sentido, corroborando com o relato dos pesquisados, fica evidente que é de
grande valia que as organizações estimulem seus funcionários através de treinamentos
43
Questão3:
O processo de seleção de uma empresa deve está atento à questão das competências
já nos primeiros procedimentos que visam a contratar funcionários?
Respostas
Quantidade de respostas
Sim
04
Não
0
No que se refere a essa questão temos novamente a omissão do respondente A, já
para B, “Recrutar e selecionar candidatos que já têm as competências exigidas pela empresa e
para o cargo a que estão concorrendo contribui, quando contratados, para uma adaptação mais
tranquila”.
Para C “É observada a postura do candidato, questões de relacionamento
interpessoal”. Para D “Essa atenção se dá desde o primeiro passo do processo seletivo visando
adequar as qualidades de cada um ao cargo devido”. Ver o que se encaixa melhor de acordo
com o seu perfil profissional.
Boog (2002) esclarece que deve ser o primeiro passo para o diagnóstico das
necessidades, que evidenciará quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido. Se ocorrer
falhas no processo de identificação, todo o programa perderá o seu sentido. A necessidade de
treinamento está entre o nível de eficácia atual e o nível de eficácia desejada.
Questão 4:
A empresa foca nas competências individuais e organizacionais?
Respostas
Quantidade de respostas
Sim
02
Não
02
Quando indagados sobre a questão pode-se observar que houve uma divergência
entre os sujeitos da pesquisa, este fato pode ser esclarecido nas fundamentações dos
respondentes, ou seja, segundo B “No momento dos processos seletivos, obviamente são
44
alinhados de acordo com as nossas necessidades” para C “A empresa utiliza recursos
próprios para contratação”. Para D “O que se percebe muito na contratação de mão de obra
é que há um imediatismo no preenchimento de vagas, maior que a dedicação do profissional
recrutador em identificar competências dos candidatos”.
Marras (2007) define que o recrutamento é uma atividade de responsabilidade da
administração de recursos humanos que tem por finalidade a captação de pessoas interna ou
externamente à organização com objetivo de suprir as necessidades de pessoas na empresa. O
recrutamento ocorre dentro do contexto do mercado de trabalho, que é o espaço onde ocorre o
intercâmbio entre as empresas e as pessoas, e o mercado de recursos humanos que é o
conjunto de candidatos que buscam em emprego, este mercado envolve pessoas que estão
dispostas a trabalhar e também as que já estão trabalhando.
Assim pode observar que de fato as contratações de funcionários externos, não estão
sendo elaboradas com tempo abiu e ao usarem do imediatismo, acabam por sufocarem a etapa
de seleção tendo como fator principal o conhecimento e as habilidades dos candidatos ao
cargo.
Questão 5:
No momento em que são solicitados os processos de recrutamento e seleção para o
cargo de vendedor externo, os responsáveis da seleção discutem a descrição de cargos e
competências inerentes as estes?
Respostas
Quantidade de respostas
Sim
04
Não
0
Segundo o respondente B “Cada processo que é conduzido pelas consultorias,
fazemos uma reunião prévia antes de iniciar o processo seletivo”. Nessa reunião alinhamos
qual a estrutura da vaga, atividades, competências e o que a empresa espera. Para C “Esse
processo é feito de forma interna”.
Após obter as informações sobre o cargo a ser preenchido e as competências
desejadas é necessário à escolha das técnicas de seleção que mais correspondem á realidade
45
da empresa. “As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do
candidato através de amostras de seu comportamento”. (CHIAVENATO, 2001, p. 101).
Diante do que fora exposto acima, a empresa terceirizada deverá em seus processos de seleção
e recrutamento dar ciência aos funcionários sobre a descrição do cargo e quais competências
estes candidatos deverão ter, sob a pena de se fadar esse processo ao insucesso. Visto que, o
cargo de vendedor externo, é um cargo que exige do candidato, uma competência onde estes
deverão ter comprometimento, dedicação, dinamismo e garra.
Após a aplicação dos questionários foi identificado que a empresa analisada não tem
como padrão a utilização da gestão por competência no momento do recrutamento e seleção
dos consultores de vendas externas.
A empresa deve fazer um estudo para implantação da mesma e utilizar de forma
direta sobre quais competências, deverá ter um consultor de venda externo, a unanimidade das
respostas foi agrupada em: disponibilidade, persuasão, resiliência, energia em alta e paciência.
Essas competências são inerentes ao cargo, pois os consultores trabalham externos e
visitando clientes de diferentes classes sociais, os mesmos precisão tem persuasão pra que o
cliente sinta deseja de comprar o produto, pra dessa for finalizar a venda com sucesso.
A resiliência é uma competência essencial, pois no momento que o consultor não
conseguir fechar aquela venda, ele tem a coragem de dar a volta por cima, e tentar fazer com
que a sua próxima venda seja sim fechada, o mesmo com essa competência não se deixa
abater.
Um consultor com energia em alta paca para seus clientes e até mesmo para os
colegas de trabalho que tudo pode da certo, que a vida é maravilhosa, que ele está feliz com
seu trabalho e assim acaba sendo bem visto por todos.
A paciência é de grande importância para que o consultor consiga passar para seu
cliente como funciona o serviço que está sendo vendido, até mesmo, porque os consultores
trabalham externos e atendem cliente de diferentes níveis sociais e de diferentes
entendimentos, um consultor paciente ganha seus clientes de forma cativante.
46
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A análise dos processos de recrrutamento e seleção para a função de consultor de
vendas externas, tema deste trabalho, é uma inovaçao necessária ao bom desemprenho de uma
organização que almeje ser ao mesmo tempo ter sucesso sendo competitiva e oferecendo
produtos e serviços de qualidade aos seus clientes.
A gestão por competência é uma importante ferramenta na conquista de mercado
para qualquer empreendimento que deseja permanecer como referência de qualidade e
satisfação ao cliente na grande gama de empresas que estão hoje, presentes na vida de milhões
de pessoas ao redor do mundo, tendo em vista o processo de globalização e a eficácia dos
sistemas de comunicação, em especial a internet.
O processo que escolhe e delibera funções, o chamado processo de seleção, está,
pois, fadado a mudar ou a cometer erros imperdoáveis, erros que podem custar a saúde
financeira de uma empresa, pois a velha visão de um departamento de RH, que funcionava
como um depósito de técnicos e especialistas está defintivamente sem serventia alguma no
ambito das organizações. Para isso é necessário a identificação das competências centrais do
setor de telefonia que gerem vantagem conpetitiva nesse processo, bem como adequar o
modelo adminsitrativo a gestao por competências, reconhecer a importância da competência
humana como valor para a transformação empresarial, e, compreender e aplicar as vantagens
entre seleção por competência e a seleção tradicional de pessoas.
Considerar as habilidades e as competências de um candidato e selecionar de modo
útil e válido para determinadas funções, as pessoas que ali poderam demontrar seus potenciais
e desenvolver suas habilidades é a função mais moderna de um processo de seleção que
deseje, de fato, trazer para seus quadros as pessoas certas para a posteriore colocá-las nas
funções certas. Assim, considerando esse setor e o processo seletivo de pessoas para
atividades no mesmo, a pesquisa demonstra que habilidades como boa dicção, capacidade de
argumentação e habilidades para resolver conflitos são consideradas importantes para o setor.
O conhecimento técnico é importante, a formação e o grau de desenvoltura no
desempenho das funções que se deseja alcançar também, porém, as competências e as
habilidades que são necessárias a essas funções devem já serem percebidas e estimuladas no
início do proceso de contratação dos futuros funcionários.
47
Os cuidados e as ressalvas que os candidatos despertam são assim as mais
importantes observações a serem de pronto notadas no processo de seleção que pretenda ser
bem sucedido, que pretenda escolher corretamente o funcionário e a função que o mesmo
deve desempenhar dentro da organização que tem por meta crescer e ser competitiva em um
mercado que a cada dia prima por excelência em produtos e serviços. Um mercado de
consumidores exigentes e que valorizam o dinheiro empregado nas suas aquisições de bens e
serviços.
No caso do setor em questão, o da telefonia, mercado que cresce a olhos vistos é
indispensavel, observar a questão da habilidade e da competência dos funcionários, uma vez,
que é um serviço essencial e indispensavel a vida moderna. Conhecer o modo como realizar
atribuições inerentes ao cargo ocupado não é somente o que garante a eficácia e o bom
desemprenho do mesmo, há que se considrar muitas outras nuançes desses nicho de mercado,
tais como, por exemplo, o nivel de satisfação do usuário, sua disponibilidade para entender e
usufruir dos complementos que o sistema de telefonia oferece, assim com a permanente
capacidade de captar e de mater os usuários no sistema, uma vez que, os concorrentes estão
também, e, diretamente interessados nas mesmas coisas.
A gestão por competência na seleção de pessoas para o setor de telefonia deve
entender que a excelência dos seus profissionais não mais pode ser medidada exclusivamente
pelo conhecimento técnico da profissão mas também, e, principalmente, pela capacidade dos
mesmos de compreender o sistema e o mercado pela ótica de quem usa e de quem vende o
serviço, ou seja, pela ótica do consumidor, cada dia mais exigente e informado, e da empresa
que precisa se sobressair frente as concorrências acirradas que caracterizam o mercado da
telefonia no Brasil, e isso, não se consegue apenas amontoando pessoas no DRH, mas
valorizando a capacidade e a habilidade de quem está formando o quadro de funcionários que
lida diretamente com o consumidor final, que em estância última irá resolver atráves de sua
permância e satisfação, se a empresa tem a capacidade competitiva suficientemente forte para
permanecer no mercado oferecendo produtos e serviços que o satisfaça plenamente.
48
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51
APÊNDICE
FACULDADES CEARENSES
PESUISA ACADÊMICA – Analise dos processos de recrutamento e seleção para a
função de consultor de vendas externas; Estudo de caso de uma empresa de telefonia.
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
ALUNA: DEBORAH NAYANA MELO ALBUQUERQUE
QUESTIONÁRIO
1 – O Senhor (a) considera que o conceito de gestão por competência é um recurso que
contribui para o bom desempenho do modelo administrativo implantado nas empresas hoje?
( ) SIM
( ) Não
Fundamente sua resposta:
2 - As competências humanas devem ser estimuladas pelas empresas através de cursos e de
treinamento?
( ) SIM
( ) NÃO
Fundamente sua resposta:
3 – O processo de seleção de uma empresa deve está atento à questão das competências já nos
primeiros procedimentos que visam a contratar funcionários?
( ) SIM
( ) NÃO
Fundamente sua resposta:
4 - No momento do processo de seleção é informada toda a descrição do cargo que o mesmo
ira desenvolver?
( ) SIM
( ) NÃO
Fundamente sua resposta:
5 - No momento em que são solicitados os processos de recrutamento e seleção para o cargo
de vendedor externo, os responsáveis da seleção discutem a descrição de cargos e
competências inerentes as estes?
6 - Quais as competências centrais essenciais para o vendedor externo em uma empresa de
telefonia?