XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção – Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005
Mapeamento de Competências: O Caso da Cia. Iguaçu de Café Solúvel
Elizabeth Maria Giacobbo (Cefet-PR) [email protected]
Noeli dos Santos Sarrassini (Cia. Iguaçu de Café Solúvel) [email protected]
Silvana Mariza Vitória Lima (Cia. Iguaçu de Café Solúvel) vitó[email protected]
Antonio Carlos de Francisco (Cefet-PR) [email protected]
Resumo
Este artigo visa apresentar os resultados parciais de uma pesquisa, ora em andamento, dos
procedimentos utilizados pela empresa multinacional Cia Iguaçu de Café Solúvel, para
mapear as competências dos colaboradores da área industrial, bem como, os resultados
obtidos desse mapeamento. Inicialmente, por meio de uma revisão bibliográfica serão
apresentadas algumas definições de competências, a necessidade de se mapeá-las, as
vantagens e desvantagens do mapeamento de competências. Num segundo momento,
apresentar-se-á o caso da empresa em estudo. Na última parte do trabalho a conclusão.
Como resultados parciais da pesquisa, verificou-se que o mapeamento permitiu construir
uma matriz de competências para cada área da fábrica, bem como elaborar planos de
treinamento para atualizar a competências dos colaboradores e desenvolver novas.
Verificou-se ainda, que os colaboradores saem de sua zona de conforto e se abrem para
novos conhecimentos.
Palavras-chave: Competências, Mapeamento de Competências.
1. Introdução
As organizações, para assegurarem seu sucesso competitivo, buscam por novas estratégias.
Dentre estas novas estratégias encontram-se a identificação das competências individuais dos
colaboradores e o seu monitoramento para garantir a utilização desse potencial na construção
da estratégia organizacional.
Nas organizações, as competências devem integrar seus diversos processos de negócios; criar
condições para o estabelecimento de uma rede humana unida em torno dos mesmos objetivos
e metas, bem como, estarem focadas nas necessidades dos negócios, tais como, apoio à sua
implantação e auxilio no atingimento das estratégias estabelecidas (ROSSATO, 2003).
Como forma de integrar as competências individuais às competências organizacionais, as
organizações estão desenvolvendo meios que permitem que as competências dos seus
colaboradores, dos processos de negócios sejam mapeadas, avaliadas e cadastradas e
disponibilizadas para toda a organização.
O mapeamento das competências organizacionais e individuais e a disponibilização dessas
informações numa base de dados permite que a qualquer momento e em qualquer parte do
mundo, a organização tenha a informação que necessita e possa, assim suprir a sua
deficiência.
Este artigo visa apresentar, os resultados parciais de uma pesquisa, ora em andamento, dos
procedimentos utilizados pela empresa multinacional Cia Iguaçu de Café Solúvel, para
mapear as competências dos colaboradores da área industrial, bem como, os resultados
obtidos desse mapeamento. Inicialmente, por meio de uma revisão bibliográfica serão
apresentadas algumas definições de competências, a necessidade de se mapeá-las, as
vantagens e desvantagens do mapeamento de competências. Num segundo momento,
apresentar-se-á o caso da empresa em estudo e os resultados.
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2.
Competência
O conceito de competência não é novo e se encontra em construção.
Zarifian (2001, p. 68) define a competência individual como sendo “o ‘tomar iniciativa’ e o
‘assumir responsabilidade’ do indivíduo diante das situações profissionais com as quais
depara.”
Fleury e Fleury (2004, p. 30) definem competência individual como sendo “um saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferi conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”
Dutra (2001) relaciona a idéia de competência à noção de entrega, ou seja, à capacidade do
indivíduo entregar-se à empresa. O fato de um indivíduo possuir um determinado conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes não garantem à empresa a apropriação destes
elementos; daí a necessidade da entrega por parte do indivíduo.
Para Sveiby (1998) a competência é a capacidade que um indivíduo possui para agir, baseada
em seus conhecimentos teóricos e tácitos, que envolvem cinco elementos interligados:
conhecimento explícito, habilidade, experiência, julgamento de valor e rede social.
Parry (1996) define competência enfocando a sua melhoria por meio do treinamento e
desenvolvimento. Para o autor, competência é “um agrupamento de conhecimentos,
habilidades e atitudes relacionadas que afetam grande parte do trabalho de uma pessoa (um
papel ou uma responsabilidade), e que se correlaciona com sua performance no trabalho,
podendo ser medida em comparação com os padrões estabelecidos e ser passível de melhoras
por meio de treinamento e desenvolvimento.”
No cenário empresarial, Rossato (2002, p. 207) define a competência dos colaboradores como
uma “habilidade portátil que lhes permite desempenhar atividades e ações, adotar um
comportamento, tomar decisões e atitudes, assumir responsabilidades, debater sobre um
assunto e gerar resultados”. Segundo essa autora, a competência pode ser utilizada em
diferentes contextos profissionais ou dentro dos objetivos organizacionais.
Para que seja possível integrar as competências individuais aos diversos processos de
negócios, as empresas estão desenvolvendo métodos com o objetivo de mapear e analisar as
competências de seus colaboradores.
3.
Mapeamento de Competências
As técnicas de análise de competências têm sua origem em ambiente de produção e
administração, cujos objetivos consistiam em diminuir os custos de trabalho e desenvolver
trabalhos especializados (COTEC, 1998). Entretanto, como atualmente as competências dos
indivíduos são consideradas um ativo intangível (Sveiby, 1998), as organizações buscam
meios de integrar as competências individuais às competências organizacionais.
Uma auditoria é um estudo ou inventário dos recursos, aquisições, requisitos, sistemas e
procedimentos utilizados na empresa (COTEC, 1998). Quando utilizada conveniente pela
organização, a auditoria torna-se uma poderosa ferramenta de diagnóstico.
Baseado na COTEC (1998, p. 41) a auditoria das competências, das tecnologias e das
inovações são alguns exemplos de auditorias realizados pelas organizações, os quais são
resumidos da seguinte maneira:
- Auditoria das competências: informa a respeito da qualificação dos recursos humanos e sua
capacitação;
- Auditoria das tecnologias: informa a respeito das capacidades tecnológicas em gerir os
pedidos atuais e futuros e contribui para um planejamento estratégico;
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- Auditoria das inovações: mostra o potencial de inovação da empresa; as forças e as
fraquezas, relacionando-as com a capacidade da empresa em gerir mudanças.
Lyons (2003) faz uso do termo mapeamento ao se referir ao processo que permite:
−
Listar os conhecimentos e habilidades relacionadas a uma tarefa, trabalho, função,
unidade ou organização;
−
Mostrar ou descobrir o que é necessário para a melhoria da performance.
Na visão deste autor, o mapeamento é uma ferramenta que possibilita o desenvolvimento
individual e organizacional.
Para Rossato (2002), no mapeamento de competências devem ser avaliadas as competências
atuais dos colaboradores e as competências fundamentais para o funcionamento dos processos
de negócios.
No entanto, antes de se iniciar o mapeamento de competências, a empresa deve definir o que é
competência (Barbosa et al., 2004; Pereira e Cavalcanti, 2002; Albuquerque e Oliveira, 2002).
A definição de competência pode ser baseada na literatura e em brainstorms (BARBOSA et
al., 2004).
Conforme a COTEC (1998), as técnicas tradicionais de mapeamento e análise de
competências podem ser baseadas em:
−
−
−
−
−
−
−
−
Análise dos estágios e dos pontos chaves;
Análise das competências manuais ;
Análise das falhas;
Análise dos incidentes críticos;
Análise da aprendizagem do trabalho;
Análise funcional;
Benchmarking;
Entrevistas de avaliação.
O mapeamento de competências, em conjunto com a gestão de projetos ou programas de
acompanhamento de recursos humanos permite, segundo a COTEC (1998, p. 41-49):
−
−
−
−
−
Mostrar pessoas habilitadas para projetos particulares;
Mostrar às equipes ou a indivíduos onde os programas de treinamento podem e devem ser
desenvolvidos e aplicados;
Recomendar o recrutamento de pessoal externo com qualificações que supram
competências específicas necessárias aos negócios;
Contribuir para a gestão do conhecimento na organização;
Estabelecer networking com outras organizações.
Complementado, Rossato (2002) destaca que o mapeamento de competências permite ainda:
−
−
−
−
−
−
Alocar mais adequadamente os colaboradores de acordo com as suas competências;
Lotar os colaboradores nas suas áreas de negócios;
Alavancar muitas potencialidades não aproveitadas;
Identificar carência de competências e traçar um plano para eliminá-las ou minimizá-las;
Auxiliar no planejamento, na seleção e no desenvolvimento das competências necessárias
ao funcionamento da organização;
Fornecer subsídios para montagem de um plano de avaliação e de recompensa dos
colaboradores baseado nas competências.
3.1. Pontos positivos e negativos do mapeamento de competências
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Com base na pesquisa bibliográfica realizada são apresentados os pontos positivos e negativos
do mapeamento de competências segundo alguns autores.
Como pontos positivos, Rossato (2003) em sua pesquisa declara que por meio do mapeamento
de competências:
−
−
−
−
−
−
−
Tem-se um perfil de competências de um indivíduo com os pontos fortes e fracos que se
compensam;
Identifica-se a necessidade de treinamento de colaboradores em outras competências
consideradas essenciais;
Auxiliam as empresas no planejamento, na seleção e no desenvolvimento das
competências consideradas necessárias para o seu funcionamento;
Estimula a integração, interação,inovação e a criatividade individual;
Permite que o conhecimento seja compartilhado e explicitado em procedimentos e outros
elementos do processo de gestão do conhecimento;
Têm-se as competências essenciais, as importantes, as desejáveis e as não-aplicáveis a
cada processo de negócio;
Permite a implantação de um plano de meta, reconhecimentos e recompensas para que os
colaboradores saibam o que a empresa espera de cada um (ROSSATO e CAVALCANTE,
2002).
Ferraz et al (2002) destaca que o mapeamento de competências permite:
−
−
A disseminação de melhores práticas e inovações;
A encaminhamento, com maior praticidade, das respostas às mudanças em nível
estratégico.
Para Barreto (2001), o mapeamento de competências individuais permite descobrir talentos e
desenvolver equipes.
Davenport e Prusak (2003, p. 97) referindo-se ao conhecimento mapeado, ressalta que os
mapas do conhecimento:
−
−
Evita a perda de conhecimento quando seu portador deixa a empresa;
Torna-se um inventário da essência do conhecimento.
Os pontos negativos relacionados ao mapeamento de competências são relatados a seguir:
Rossato (2003) elenca as seguintes dificuldades:
−
−
−
A complexidade da análise das competências emocionais: estas envolvem fatores
subjetivos;
O empenho e a participação do colaborador no processo são inversamente proporcionais
ao seu grau de instrução;
O comprometimento do colaborador com a melhoria de suas competências. Cada
colaborador deve estar sempre comprometido com o desenvolvimento e a melhoria
contínua das suas competências, de modo a mantê-las o mais próximo das competências
essenciais de cada processo.
Faria et al. (2003) apontam para a dificuldade de alguns indivíduos em avaliar os colegas.
Pereira e Cavalcanti (2002) relatam em sua pesquisa, a dificuldade dos gerentes de
entenderem o conceito de competência. Segundos esses autores, estes confundiam
competências com atividades quando estas se associavam ao conhecimento. Outra dificuldade
observada e ainda relacionada aos gerentes, foi em relação às competências associadas ao
comportamento, uma vez que não havia o costume de se refletir sobre os perfis dos
colaboradores em termos de competência de comportamento.
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A COTEC (1998) alerta para o uso indevido do mapeamento. Segundo ela, deve-se evitar que
o mapeamento seja utilizado como um meio para culpar outras partes e não atuar de forma
construtiva na melhoria dos resultados.
Davenport e Prusak (2003, p. 97) alertam para o caráter político dos mapas do conhecimento.
Na visão desses autores, se a organização reconhecer e recompensar os detentores de
conhecimentos importantes, o mapa do conhecimento será, além de um localizador de
conhecimentos, também um retrato de sucesso e status, o que permitirá que pessoas tentem
influenciar os elaboradores do mapa para que as incluam.
4.
Estudo de Caso: A Cia. Iguaçu de Café Solúvel
A Cia. Iguaçu de Café Solúvel tem a sua sede localizada na BR 369, Km 88, em Cornélio
Procópio, PR, e possui ainda duas filiais: uma em São Paulo, capital, e outra em Santos, SP.O
crescimento das operações industriais da Cia. Iguaçu levou à criação de empresas
independentes para melhor desempenho em atividades especializadas de desenvolvimento e
de comercialização do produto. Dentro dessa filosofia empresarial, as controladas contribuem
para o desenvolvimento do ciclo de produção-comercialização do café solúvel Iguaçu. As
controladas são apresentadas no Quadro 1.
Controladas
Localização
Iguaçumec Eletromecânica Ltda
Cornélio Procópio, PR
Exportadora e Importadora Marubeni
Franca, SP
Colorado Ltda
Panfoods Co. Ltd.
Londres, Inglaterra
Alliance Coffee Company (ACC)
Londres, Inglaterra
Panfoods Romania SRL
Bucharest, Romenia
Alliance Coffee Company Liofilizados
Palencia, Espanha
Autômatos Industrial S.A.
São Paulo, SP e uma filial no Rio de Janeiro, RJ
Francafé Ltda.
Franca, SP
Fonte: Elaboração a partir de documentos internos do Grupo Iguaçu
Quadro 1 – As controladas do Grupo Iguaçu
A empresa possui escritórios de vendas e agentes para atender aos mercados onde atua. O
escritório do Brasil está localizado em São Paulo e a filial da Europa, em Londres. Os agentes
podem ser encontrados na Marubeni Corporation, localizada em Tóquio, no Japão e na
Marubeni UK PLC, Reino Unido, Londres.
4.1. O Plano Geral de Mão-de-Obra - PGMO
Em 1996 a Cia Iguaçu contratou uma empresa de consultoria para assessorar no processo de
implantação do Plano Geral de Mão-de-Obra (PGMO). A motivação da empresa para
implantação do PGMO veio da necessidade de conhecer as habilidades e competências
técnicas de seus colaboradores envolvidos na produção de café solúvel, de modo a permitir a
flexibilidade nas atividades da área industrial.
O PGMO é um plano que visa a integração dos programas de administração de recursos
humanos, no que se refere a recrutamento e seleção, treinamento, desenvolvimento,
capacitação e avaliação. A integração é realizada a partir da reformulação da estrutura de
cargos vigentes na empresa mapeando as diversas atividades existentes no processo produtivo
levantando as habilidades e competências técnicas necessárias ao desenvolvimento de cada
atividade para adequar/reformular os programas de RH. O objetivo específico do PGMO é a
flexibilidade e polivalência na aplicação da mão-de-obra nos diversos postos de trabalho e o
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enriquecimento do potencial de aplicação através do somatório de habilidades e competências
adquiridas.
Num primeiro momento foram mapeadas todas as atividades desenvolvidas na área industrial
que compreende as áreas de Controle de Qualidade, Envasamento de Produtos Acabados,
Manutenção, Utilidades, Pesquisa e Desenvolvimento-Planta Piloto e Produção. Para cada
atividade foi verificado quais eram os conhecimentos teóricos, capacidade prática e atributos
(características pessoais) necessários; quais os treinamentos necessários, bem como, o tempo
previsto para o treinamento no serviço.
De posse de todas atividades da área industrial, passou-se para o mapeamento das
competências dos colaboradores. As entrevistas individuais com cada um dos colaboradores
eram realizadas por uma equipe formada pelo superior imediato – coordenador da entrevista,
um par, um membro do Comitê Interno de Relações Industriais (CORIND) e um membro da
ARH/PGMO.
O superior imediato realizava as entrevistas. O par podia interferir para confirmar ou não o
conhecimento do entrevistado na atividade. O membro do CORIND e ARH/PGMO eram
praticamente ouvintes; atuavam como apoio para que o ambiente fosse descontraído e
harmonioso, sem pressões, mal entendidos ou até mesmo sem proteções para que as
informações fossem confiáveis e seguras. Ao final das entrevistas todos assinavam um
documento denominado Identificação de Habilidades. Este documento é considerado como
um certificado do conhecimento do colaborador nas atividades até a data da entrevista. Caso o
colaborador tivesse passado por outros setores da fábrica, o mesmo era encaminhado para
uma entrevista com o supervisor da área em questão.
ATIVIDADE 5
ATIVIDADE 6
ATIVIDADE 7
ATIVIDADE 8
ATIVIDADE 9
ATIVIDADE 10
ATIVIDADE 11
ATIVIDADE 12
ATIVIDADE 13
ATIVIDADE 14
ATIVIDADE 15
ATIVIDADE 16
ATIVIDADE 17
1
ATIVIDADE 4
Executa ESTÁGIOS
Plenamente
ATIVIDADE 3
Tem Noção
Em Treinamento
HABIL.PRODUÇÃO
ATIVIDADE 2
Desconhece
ATIVIDADE 1
De posse dos dados, foi possível montar uma matriz de habilidades/competências para cada
área da fábrica. Esta matriz pode ser considerada como um “retrato” da empresa em
determinado momento em termos de operação da fábrica. Esta matriz foi utilizada para a
elaboração de treinamentos no serviço. A partir desta matriz foi possível verificar que
existiam atividades em que uma única pessoa detinha o conhecimento da operação de
determinado processo ou equipamento, bem como, pessoas que detinham conhecimento de
poucas atividades. O Quadro 2 apresenta a Matriz de Multifuncionalidade.
1
1
1
1
1
2
2
2
3
3
4
4
5
5
6
7
JOÃO
JOSÉ
ANTONIO
APARECIDO
BENEDITO
MARIA
JOANA
MARIA APARECIDA
MANUEL
JOSÉ ROBERTO
LUIZ
CARLOS
LUIZ CARLOS
MARIANA
Quadro 2 – Matriz de Multifuncionalidade
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Pode-se dizer que não houve grandes dificuldades no processo de mapeamento das
competências, uma vez que o pessoal operacional ´comprou´ a idéia. Até mesmo os
operadores mais antigos, que manuseavam os mesmos equipamentos há anos, perceberam
neste trabalho uma oportunidade de ensinar a sua atividade a outros e partir para aprender
novas atividades. Com base nos dados recolhidos nas entrevistas, foi possível elaborar planos
de treinamentos teóricos e treinamentos práticos no serviço.
Na ocasião das entrevistas em 1998, foram levantadas também necessidades de treinamentos
básicos junto aos colaboradores, sempre visando facilitar o aprendizado das atividades
realizadas. Desta lista de treinamento, no primeiro momento foram priorizados treinamento de
português, matemática básica, química aplicada à indústria, física, eletricidade, pneumática e
relacionamento interpessoal, ao todo foi uma média de 190 horas de treinamento por
colaborador, entre 1999 a 2001, sendo que, este último está sendo mantido na programação
anual da empresa. No ano 2004, teve início a “Escola do Café”, item apontado pelos
colaboradores na entrevista.
É importante lembrar que estes cursos fazem parte dos treinamentos básicos necessários à
realização das atividades na empresa. Daí a necessidade de tê-los sempre programados para os
novos colaboradores.
Em novembro de 2001, foram levantadas novas necessidades tendo em vista a evolução
tecnológica ocorrida nesse período. Com base nos itens levantados em 1998 e nesta nova
entrevista realizada nas áreas é elaborado, anualmente, o plano de treinamento da empresa.
Os instrutores para o Treinamento no Serviço foram escolhidos dentre aqueles que conheciam
a maioria das atividades de sua área de trabalho e passaram por um treinamento de Formação
de Instrutores. As Instruções de Trabalho, material utilizado nos treinamentos no serviço,
foram elaborados pelos próprios operadores o que contribuiu e muito para a compra da idéia.
Quanto aos resultados observados decorrentes do mapeamento tem-se, inicialmente, um
retrato fiel da realidade de cada área, suas deficiências e seus valores. A partir dessas
informações é possível traçar um plano, programando ou não treinamentos. Outro fato
relatado foi que o colaborador sai da sua ´zona de conforto’ e abre espaço para o
conhecimento. Hoje pode se dizer que a área industrial, mais especificamente a área de
produção, tem muito mais flexibilidade na movimentação de pessoal, pois sempre há mais de
um colaborador treinado para as diversas atividades ali desenvolvidas. Percebe-se também,
que as pessoas estão mais conscientes da necessidade da aprendizagem constante, sendo que
muitos colaboradores estão concluindo o 2º grau, cursando a faculdade ou cursos
profissionalizantes, o que faz com que eles estejam mais preparados para a vida.
5.
Conclusão
Considerando que o desempenho de uma empresa depende das suas próprias competências essenciais e organizacionais- as quais estão ligadas as mais diversas áreas e particularmente à
competência dos seus colaboradores, pode-se dizer que as competências individuais formam a
base das competências organizacionais e da empresa como um todo. Em vista disso, percebese o quão importante são as competências dos colaboradores para as empresas e a necessidade
de se mapeá-las.
Baseado na empresa pesquisada, verificou-se que manter a Matriz de Multifuncionalidade
sempre atualizada, permite que a empresa tenha maior flexibilidade no uso dessas
informações, de modo que a qualquer momento conheça as suas carências e trace planos de
ação para supri-las por meio de treinamentos. Quanto aos colaboradores, o mapeamento
permitiu que vários deles se tornassem instrutores devido as suas competências, como
também, se abrissem para a aquisição de novos conhecimentos e habilidades.
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