COMÉRCIO VAREJISTA
SUPERMERCADOS
ÁREA OPERACIONAL 2
DIRETOR:
Eduardo Rath Fingerl
SUPERINTENDENTE:
Jorge Kalache Filho
GERÊNCIA DE ESTUDOS SETORIAIS 2
EQUIPE TÉCNICA:
Angela Maria Medeiros Martins Santos - Gerente.
Claudia Soares Costa - Economista.
Rodrigo Estrela de Carvalho - Estagiário de Economia.
APOIO BIBLIOGRÁFICO:
Arthur Adolfo Guarido Garbayo - AP/COPED.
APOIO ADMINISTRATIVO:
Rosina Maria Rizzo - Gerência Setorial 2
Rio de Janeiro, novembro de 1996.
É permitida a reprodução parcial ou total deste artigo desde que citada a fonte.
ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO
2. BREVE HISTÓRICO
3. CLASSIFICAÇÃO
4. PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
5. DESEMPENHO
6. CONCORRÊNCIA
7. INVESTIMENTOS E FONTES DE FINANCIAMENTO
8. TENDÊNCIAS GERAIS
9. ANEXOS
1. Introdução
Neste trabalho são apresentadas informações referentes ao
comércio varejista de alimentos, enfocando o segmento de autoserviço supermercados e hipermercados.
2. Breve histórico
•
Na história do varejo brasileiro de alimentos e na literatura especializada
são freqüentemente destacados alguns marcos que nortearam o
comportamento posterior das empresas nacionais:
♦ nos anos 50: a introdução do conceito de
autoserviço (Peg-Pag), implantado pela rede Pão
de Açúcar;
♦ anos 80: a chegada do Carrefour, grupo francês,
consolidando o conceito de hipermercado;
♦ anos 90: a entrada do Wal-Mart, grupo americano,
maior varejista mundial, com sua política de preços
baixos e moderna tecnologia de informação
sustentando eficiente logística de aquisição e
distribuição.
3. Classificação
•
A venda de produtos alimentícios é realizada através de vários tipos ou
formatos de estabelecimentos comerciais, que costumam ser
classificados da seguinte forma:
autoserviço: produtos alimentícios
dispostos em formato self-service
e com check-outs (caixas) na
saída:
•
•
•
•
tradicionais: venda dependente de
atendimento, requerendo a presença
de vendedor ou balconista, com
menos
de
três
check-outs ,
caracterizadas pelo comércio de
alcance local ou de vizinhança:
supermercados
hipermercados
lojas de conveniência
•
armazéns, padarias e mercearias.
No Brasil, o número de estabelecimentos cresceu 18,6% no período
1991/1995, passando de 238.159 unidades para 282.435 unidades. O
segmento de autoserviço, genericamente denominado supermercado,
representa hoje cerca de 85% do abastecimento interno de alimentos e
de produtos de higiene e limpeza embora representem apenas 15,5%
do número total de unidades varejistas.
Tabela 1
Distribuição dos Pontos de Venda em Tradicionais e Autoserviços
Em milhares
Ano
1991
auto-serviços
%
1992
%
1993
%
1994
%
1995
%
33
13,7
34
13,9
38
15,1
42
15,5
44
15,5
tradicionais
205
86,3
211
86,1
212
84,9
228
84,5
239
84,5
total
238
100
245
100
250
100
270
100
283
100
Fonte: SuperHi per/ Nielsen. Serviços de marketing.
Tabela 2
Participação no Volume de Vendas
Em %
Ano
1991
1992
1993
1994
1995
auto-serviços
84,0
84,4
85,1
84,7
84,4
tradicionais
16,0
15,6
14,9
15,3
15,6
total
100
100
100
100
100
Fonte: SuperHiper/ Nielsen Serviços de marketing.
•
A maior parte das lojas de autoserviço são de pequeno porte e
respondem por menos de 33% das vendas; os hipermercados
representam apenas 0,2% das lojas e vendem 15% do total:
Tabela 3
Número de Lojas por Tamanho
Tamanho por nº
de check-outs
Nº de lojas
%
% das vendas
Classificação por porte supermercados
38.546
88,1
32,6
pequeno
de 5 a 9
3.476
7,9
18,1
pequeno/médio
de 10 a 19
1.276
2,9
17,8
médio
396
0,9
16,8
grande
88
0,2
14,7
hipermercados
até 4
20 a 49
50 ou mais
Fonte: SuperHiper/Nielsen. Serviços de marketing, set/96
4. Principais características
•
•
No segmento de autoserviço, as lojas se distinguem pelo tamanho,
localização, número de itens vendidos, padrão arquitetônico, política de
preços, gestão e motivação da compra.
A maior parte das empresas caracteriza-se pelo controle familiar,
embora observe-se tendência de elevar a profissionalização das
administrações e de processos de abertura de capital.
Supermercado - alcance de bairro ou
vizinhança,
compras
rotineiras,
preços médios, pouca autonomia em
termos de política de preços e compras,
padrão arquitetônico de acordo com o
perfil da área em que está instalado,
predomínio de alimentos (principalmente
perecíveis) no mix.
Hipermercado - localização em
grandes áreas de intenso fluxo e fácil
acesso, destinado a compras de
maior volume, preços mais baixos e
com
mais
descontos;
padrão
arquitetônico
mais
despojado;
participação maior de não-alimentos
no mix, produtos e serviços
complementares
na
linha
de
acessórios para a casa, automóveis,
etc.;
Tabela 4
Supermercados- Indicadores Físicos
Os dez maiores - 1995
Empresa
Área de vendas
Nº de
(m²)
check-out
Nº de lojas
Carrefour
381.158
3.129
38
Pão de Açúcar
271.244
2.831
218
Casas Sendas
138.151
1.428
55
Bompreço
133.407
1.296
59
Paes Mendonça
140.262
1.060
35
Supermar
98.772
997
48
Nacional CDA
95.134
1.008
72
Eldorado
55.406
388
8
Cia Real de Distr.
59.940
522
35
Cia Zaffari de Superm
51.323
593
18
Fonte: SuperHiper.
4.1 Distribuição regional
•
•
Existem diferenças significativas a respeito da distribuição regional do
varejo alimentício: Rio de Janeiro e São Paulo concentram a maior parte do
faturamento das grandes lojas e hipermercados enquanto a parcela mais
significativa dos supermercados de pequeno porte estão em Minas Gerais,
Espírito Santo, interior do Rio de Janeiro, Mato Grosso do Sul, Goiás e
Distrito Federal.
O setor é bastante concentrado regionalmente em termos de faturamento: a
região Sudeste responde por 67,23% do faturamento bruto total, sendo que
apenas São Paulo detém 47,6% deste valor e emprega 36,7% da mão-deobra total. O Rio de Janeiro contribui com 16,2% do faturamento. As
regiões Sul, Norte, Nordeste e Centro-Oeste tem, respectivamente, as
seguintes participações: 16,87%, 12,51% , 1,67% e 1,72%.
Gráfico 1
Distribuição do Faturamento por Estados
Minas
Santa
Catarina Gerais
3%
Bahia 3%
4%
Outros
8%
São Paulo
47%
Pernambuco
5%
Paraná
5%
Rio Grande
do Sul
9%
Rio de Janeiro
16%
4.2 Os cinco maiores de cada região
Região
Cidade Sede
Sul
Nacional CDA
CIA.Real
Zaffari
Demeterco
A Angeloni
-
Esteio
Porto Alegre
Porto Alegre
Curitiba
Criciúma
Sudeste
Carrefour
Pão de Açúcar
Casas Sendas
Paes Mendonça
Eldorado
-
São Paulo
São Paulo
S.J. Meriti
Rio de Janeiro
São Paulo
Região
Cidade Sede
Norte
Casas do Óleo
Líder
Formosa
Rawel
Gonçalves
-
Manaus
Belém
Belém
Ariquemes
Porto Velho
-
Recife
Salvador
N.Sra.do Socorro
São Luis
Natal
São Paulo
-
Brasília
Cuiabá
Goiânia
Campo Gde
Rio Verde
Nordeste
Bompreço
Supermar
G Barbosa
Lusitana
Nordestão
Eldorado
Centro-Oeste
Planalto
Modelo
Sol Nascente
Com.Pereira
S.Goiano
5. Desempenho
•
O desempenho do setor em termos de faturamento no período 1989/1995
pode ser visualizado no gráfico abaixo, o qual destaca forte queda durante
1990, em relação ao ano recorde de 1989; os resultados posteriores foram
influenciados pelos efeitos de reestruturações empresariais e, a partir de
1994, impulsionados pelos impactos do Plano Real sobre o nível de renda
da população e a consequente liberação de forte demanda reprimida por
artigos de primeira necessidade.
Gráfico 2
Supermercados: Desempenho do Faturamento - 1989/1995
% de crescimento em relação ao ano anterior
25
20
15
10
1995
1994
1993
-5
1992
20 maiores
1991
0
1990
300 maiores
1989
5
280 maiores
-10
-15
-20
-25
*
Em 1995 o setor obteve faturamento de US$ 43,7 bilhões, valor que
representa 6,6% do PIB (US$ 667 bilhões); o número de empregos
diretos foi 655 mil.
Tabela 5
Supermercados: Variação das Vendas - 1996
Janeiro
Sobre mês
Sobre mesmo
Acumulado em
Anterior
mês de 95
96 sobre 95
-33,50
0,75
0,75
Fevereiro
0,66
1,33
1,04
Março
9,40
2,53
1,57
Abril
-3,68
1,49
0,77
Maio
-1,34
3,45
1,30
Junho
-3,19
2,93
1,56
Julho
3,80
4,00
1,90
Agosto
4,86
8,14
2,68
Setembro
-7,34
-4,56
1,84
Fonte: Associação Brasileira de Supermercados - Abras
* De
janeiro a setembro de 1996, os supermercados venderam apenas
1,84% mais do que o mesmo período de 1995, o que provocou mudanças
quanto às previsões otimistas do início do ano. Em janeiro, previa -se um
faturamento anual cerca de 5% superior a 95. Em agosto, a projeção de
crescimento recuou para 2%. A queda em setembro, maior do que a
geralmente esperada para este mês, rompeu com o pequeno ciclo de
crescimento verificado desde junho e, agora, as previsões apontam um
faturamento anual entre 1% e 1,5% sobre 95.
•
Um dos motivos da queda, apontado pela Abras, reside no crescimento dos
prazos do crediário, incentivando o consumidor a assumir novas dívidas de
médio e longo prazos, em detrimento de compras de alimentos e de
produtos de higiene e limpeza.
* De 1991 à 1995 a principal mudança revelada pelas estatísticas oficiais do
setor foi a redução do número de lojas, especialmente aquelas menores e
menos rentáveis das grandes redes. Em contrapartida, a área de vendas
por lojas foi ampliada bem como houve aumento do tamanho médio das
lojas mais lucrativas e do número de check-outs por loja. Houve também
reduções do número de funcionários empregados.
•
Algumas destas medidas estão ligadas a uma tendência de especialização,
dado o pouco espaço para muita diversificação (“de ser tudo para todos”) e
de reestruturação dos negócios, que envolvem revisões no posicionamento
estratégico de mercado (foco), tendo por objetivo centrar esforços para um
melhor desempenho nos segmentos prioritários de atuação em um cenário
de competição mais acirrada.
Tabela 6
Supermercados - 300 Maiores
1991
Faturamento
(Moeda Corrente)
1992
1993
1994
1995
6.373.204.355
72.980.741
1.678.679.561
21.571.410
29.688.811
6.738.071
16.512.563
19.613.034
33.917.311
32.200.446
% real anual
(-10,3)
4,7
4,4
12
14
Nº de lojas
3.548
3.440
3.430
3.140
3.059
Área de vendas (m²)
3.952.971
3.923.843
3.935.540
3.871.884
3.905.340
Área de vendas/loja
1.114
1.141
1.147
1.233
1.277
39.597
39.517
39.939
39.295
39.369
Área de vendas/caixa
99,8
99,3
98,5
98,5
99,2
Caixas/loja
11,2
11,5
11,6
12,5
12,9
273.921
267.667
282.129
278.550
273.929
Empregados/caixa
6,9
6,8
7,1
7,1
7
Empregados/100m²
6,9
6,8
7,2
7,2
7
1987
1995
Variação
4.949
4.120.950
323.936
40.943
3.059
3.950.340
273.929
39.369
-38%
-4%
-15%
-4%
833
8
1.277
13
53%
55%
8
7
11%
(US$ Mil)
Nº de caixas
Nº empregados
Fonte: SuperHiper/Abras.
Tabela 7
Evolução das 300 Maiores Cadeias
Nº de lojas
Área de vendas (m²)
Nº de funcionários
Nº de check-out
Área de venda m²/loja
Check-out/loja
Funcionário/100 m²
Tabela 8
Evolução das 20 Maiores Cadeias
1987
Nº de lojas
Área de vendas (m²)
Nº de funcionários
Nº de check-out
Área de venda m²/loja
Check-out/loja
Funcionário/100 m²
1995
1.954
2.097.443
Variação
-60%
-15%
189.749
21.056
780
1.789.41
2
125.600
16.888
1.076
2.294
113%
11
22
101%
9
7
-18%
-34%
-20%
Tabela 9
Supermercados - Faturamento e Nº de Empregados - 1995
Empresa
Carrefour
Pão de Açucar
Casas Sendas
Bompreço
Paes Mendonça
Supermar
Nacional CDA
Eldorado
CIA Real de distr.
CIA Zaffari de Superm.
Rede
Barateiro
de
Superm.
Sé S.A. Com. e Imp.
Demeterco & CIA Ltda.
Coml. Gentil Moreira S.A.
Grupo Rhodia
Cândia Mercantil
G Barbosa & CIA
Continente
Supermercados
Peralta
A. Angeloni
300 maiores
280 maiores
20 maiores
Ranking 360
*
Faturamento bruto
(R$ milhões)
4.682,6
3.169,3
1.324,0
1.176,4
875,6
622,0
587,4
515,7
495,3
493,8
Nº
Empregado
21.780
20.429
11.417
8.775
6.052
5.129
7.513
3.660
4.354
5.729
415,6
4.480
402,7
370,4
351.8
351.2
286,9
257,8
252,9
3.963
3.868
3.199
2.700
1.064
3.159
3.000
249,2
218,6
29.688,8
12.589,5
17.099,3
30.146,1
3.022
2.307
273.929
148.329
125.600
282.899
As 10 primeiras somam 46,2% do faturamento bruto das 360 maiores e a
liderança é da rede Carrefour, que responde por 15,5% do faturamento
bruto, seguida pelo grupo Pão de Açúcar, com 10,5% e pelos grupos
Sendas e Bompreço, em torno de 4%.
•
Os principais indicadores de eficiência utilizados pelo setor para
acompanhar e analisar o desempenho operacional das empresas, são
aqueles que relacionam:
♦ vendas: por loja; por m² de área de venda;
por funcionários; por check-out;
♦ funcionários: por área de vendas e por
check-out;
♦ ticket médio ou valor médio de compras.
•
Na comparação destes indicadores é importante considerar a região de
atuação da empresa, a composição de suas vendas, seu marketing mix e o
público-alvo que atende, entre outras ponderações. Com estes critérios
podem ser observadas empresas que estão se destacando na busca pela
eficiência e conquista de clientes que domina o cenário de competição na
atualidade. Alguns destes indicadores para as 20 maiores redes estão nos
gráficos a seguir:
Gráfico 3
Faturamento por Empregado
275
250
225
200
175
150
125
100
75
50
25
0
(R$ mil)
20 maiores
Nacional CDA
G Barbosa
Peralta
Continente
Zaffari
Rede Barateiro
A. Angeloni
Demeterco
Sé S.A.
C. Gentil Moreira
CRD Real.
Casas Sendas
Supermar
Grupo Rhodia
Bompreço
Eldorado
Paes Mendonça
Pão de Açucar
Carrefour
Cândia Mercantil
Gráfico 4
Faturamento por Área
2
(R$ mil/m )
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Gráfico 5
Faturamento por Caixa
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
•
(R$ mil)
20 maiores
Peralta
Paes Mendonça
Nacional CDA
Supermar
Rede Barateiro
C. Gentil Moreira
G Barbosa
A. Angeloni
CRD Real.
Bompreço
Eldorado
Casas Sendas
Zaffari
Continente
Sé S.A.
Pão de Açucar
Grupo Rhodia
Carrefour
Demeterco
Cândia Mercantil
20 maiores
Peralta
Nacional CDA
G.Barbosa
Supermar
Rede Barateiro
A. Angeloni
Continente
Paes Mendonça
Zaffari
Demeterco
C.Gentil Moreira
Bompreço
Casas Sendas
CRD Real
Sé S.A.
Pão de Açucar
Eldorado
Carrefour
Grupo Rhodia
Cândia Mercantil
excluindo-se os critérios que indicam tamanho e observando-se aqueles
relativos ao desempenho operacional, o ranking revela empresas menos
conhecidas do ponto de vista nacional, destacando-se a empresa Cândia
Mercantil Norte Sul Ltda, de atuação restrita ao mercado paulista, que
apresenta indicadores bastante superiores até mesmo em relação ao líder
do setor, o Carrefour, conforme os seguintes dados:
Gráfico 6
Empregados por Caixa
14
12
10
8
6
4
2
0
Gráfico 7
Empregados por 100m 2
16
14
12
10
8
6
4
2
0
20 maiores
Grupo Rhodia
Sé S.A.
Cândia Mercantil
Zaffari
Eldorado
Continente
Demeterco
CRD Real.
A. Angeloni
Casas Sendas
Rede Barateiro
Nacional CDA
Pão de Açucar
G Barbosa
Carrefour
Peralta
Bompreço
C. Gentil Moreira
Paes Mendonça
Supermar
20 maiores
Eldorado
Supermar
Pão de Açucar
C. Gentil Moreira
Casas Sendas
Bompreço
Paes Mendonça
Peralta
A. Angeloni
Cândia Mercantil
G Barbosa
Sé S.A.
CRD Real.
Continente
Demeterco
Grupo Rhodia
Carrefour
Nacional CDA
Rede Barateiro
Zaffari
Gráfico 8
Caixas por loja
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
20 maiores
Peralta
Pão de Açucar
G Barbosa
Nacional CDA
CRD Real
C. Gentil Moreira
Rede Barateiro
A. Angeloni
Supermar
Sé S.A.
Grupo Rhodia
Bompreço
Casas Sendas
Paes Mendonça
Demeterco
Zaffari
Continente
Eldorado
Cândia Mercantil
Carrefour
6. CONCORRÊNCIA
* No
negócio de varejo alimentício a observância dos seguintes
itens e valores percebidos pelos clientes influenciam a decisão de
compra dos consumidores, determinando sua preferência:
•
•
•
•
•
•
•
*
•
•
•
localização,
preço,
qualidade dos produtos e variedade da oferta,
atendimento,
conforto/agilidade na passagem pelo caixa/ausência de filas,
serviços/conveniência,
condições de venda e prazos de pagamento.
Tais fatores de sucesso estão relacionados com a existência e a
gestão dos principais aspectos operacionais e mercadológicos do
negócio, envolvendo:
logística,
distribuição e abastecimento,
tecnologia (automação comercial e informatização),
•
•
•
•
recursos humanos,
sortimento,
marketing/conhecimento do cliente,
estrutura de custos/margens.
6.1 Localização
•
•
•
A localização, ou o ponto, é apontada pelas empresas do setor como
sendo fator fundamental para o bom desempenho do negócio, como de
regra para todo o setor varejista; no futuro, o desenvovimento tecnológico
poderá proporcionar formas alternativas de compras que independem da
localização física (catálogos eletrônicos, lojas virtuais, etc....).
A escassez de áreas livres nas grandes cidades eleva a disputa pelos
pontos e é comum a compra ou ocupação dos terrenos pelas empresas
mesmo antes da realização de um novo projeto, como antecipação e
bloqueio à ação da concorrência. O menor número de lojas eleva a
necessidade de maximizar vendas por metro quadrado.
O processo ideal de escolha do local deve ter por base o levantamento
sócio-econômico das condições que a área apresenta, tais como:
densidade demográfica por área de influência, hábitos, renda gasta e
potencial de consumo. Área de influência é o termo usado para determinar
a principal região alvo do negócio. É onde está a população que pode ser
atraída para o empreendimento. Pode ser dividida em três zonas, primária,
secundária e terciária, delimitadas de acordo com os tempos de percurso
para alcançá-lo, considerando-se:
*
*
*
*
*
condições de acesso,
tempo gasto para se chegar ao local,
concorrência atual e futura,
capacidade de atração do ponto ou convergência de
pessoas,
potencial de consumo da área versus vendas no varejo
instalado na região.
•
•
Observa-se uma tendência de regionalização da concorrência, isto é, a
instalação de lojas concorrentes na mesma região, sendo o exemplo mais
evidente a reprodução no Brasil da disputa internacional entre o Carrefour e
a rede Wal-Mart. Outros exemplos: na região nordeste a concorrência entre
Bompreço e Paes Mendonça e do Carrefour com o Paes Mendonça
(Recife, Pe). No interior de São Paulo também é perceptível este
movimento, como por exemplo na cidade de Americana, onde foram
anunciadas a instalação de um hipermercado Extra da rede Pão de Açúcar
e de novas unidades dos supermercados Sé e Batajão.
Também tem sido noticiado com frequência a instalação de supermercados
em shoppings centers, na maior parte dos casos funcionando como lojasâncoras, dado a sua capacidade de gerar um grande fluxo de
consumidores.
6.2 Logística
•
•
•
A estabilidade de preços e o aumento da concorrência enfatizaram a
preocupação com a eficiência operacional em detrimento do enfoque
financeiro, impulsionando novos procedimentos baseados nos padrões de
competitividade internacionais, dos quais se destacam aqueles liderados
pela rede Wal-Mart, maior varejista mundial.
Dentre estes novos procedimentos destaca-se a ênfase no aspecto
logístico das principais atividades características do comércio (compras,
entrada, distribuição e comercialização) e sua correta integração, baseada
no princípio de ganhos compartilhados ao longo da cadeia (supply chain),
através da realização de acordos de parceria entre fornecedores,
atacadistas, varejistas e distribuidores.
Esta nova concepção operacional constitui-se em uma das mais efetivas
fontes de vantagem comparativa sustentável, capaz de otimizar a operação
total. Dela decorrem, por exemplo, redução de inventários, que libera
espaços para vendas ou outras funções, menor necessidade de centros de
distribuição e a maximização da eficiência no uso de frotas, entre outros
benefícios.
6.3 Distribuição e Abastecimento
•
•
•
•
•
•
•
De acordo com o tipo do negócio, as empresas optam tanto por sistemas
centralizados quanto pela descentralização da distribuição.
Conforme citado anteriormente, o uso de sistemas eletrônicos de controle
e processamento de pedidos entre indústria e varejo permite reduzir e
otimizar os custos relativos à d istribuição, além de possibilitar um melhor
planejamento da produção e de estoques, e, uma análise e
acompanhamento da performance de vendas, diárias até,
de seus
produtos.
Exemplos de logística na distribuição são a padronização de paletes
(suporte para acondicionamento e transporte das mercadorias na cadeia)
entre fornecedores e varejo e a utilização de técnicas e programas de
elaboração de rotas.
Artigos especializados indicam que, como padrão, as empresas mundiais
esperam reduzir seus custos de entrega para pelo menos 7%. Na Itália,
Espanha e Alemanha, os custos de distribuição pesam cerca de 10% no
processo de comercialização. Na França e Reino Unido, 9%. Especialistas
estimam que no Brasil, o peso da distribuição sobre a cadeia seja de 12%
a 14%.
Os critérios para a seleção de fornecedores, especialmente os das
grandes redes são variados e abrangem: a pontualidade na entrega, fôlego
financeiro para bancar estoques e sustentar prazos de pagamentos longos
por parte dos clientes agilidade no atendimento, equipes para visitas e
arrumações de produtos nos supermercados, capacidade de distribuição,
qualidade de produto, potencialidade de parceria e de crescimento como
empresa e, de forma iniciante, estrutura informatizada para fazer parte do
on-line.
Em geral, a oferta é concentrada nos grandes grupos fornecedores da
indústria de alimentos, como a Nestlé, Sadia, Perdigão, Gessy Lever,
Colgate e Parmalat, entre outros, com os quais está mais avançado o início
da implantação dos novos procedimentos de parceria.
Os grandes supermercados, com maior poder de barganha, conseguem se
abastecer diretamente com as indústrias. A dependência de suprimentos
via atacadistas é maior para médios e pequenos. Como alternativa, inicia-se
um movimento cooperativo entre alguns pequenos estabelecimentos de
São Paulo visando equacionar problemas comuns de logística, de infraestrutura de serviços e de treinamento específico. Os associados vão
dividir os custos da criação de uma central de distribuição para
abastecimento direto da indústria.
•
Garantir a presença das mercadorias nos locais de venda é importante
tanto para o produtor quanto para o varejista. A falta não planejada tende a
ter um impacto forte sobre as vendas já que, quando isto ocorre, a compra
é adiada ou realizada em outro lugar ou pode haver substituição de marcas.
Segundo o Conselho de Pesquisa de Varejo da Coca-Cola, nos EUA, 8,2%
dos produtos procurados não são encontrados nos pontos de venda.
6.4 Tecnologia - Automação e Informatização
•
•
•
•
•
A automação comercial e o processamento automático de informações têm
por objetivo melhorar a gestão de compras, de estoques, de preços e de
vendas e têm se revelado o instrumento mais eficiente para a concretização
de novos parâmetros operacionais, proporcionando maior agilidade na
tomada de decisões.
O sistema mais usado é o conhecido como EDI - Eletronic Data
Interchange, que permite o envio rápido e automático de pedidos de
compra de acordo com o nível de estoques das mercadorias, gerando um
sistema de encomendas contínuas e auxiliando a rapidez no giro das
mercadorias. A integração com a informação on-line do caixa do
supermercado permitirá à empresa saber, a cada momento, qual a
necessidade de reposição de mercadorias naquela loja reduzindo tempo,
custo e quantidade de mão-de-obra envolvida nestas operações e evitando
a falta de produtos nas prateleiras das lojas.
Ainda são relativamente poucos os fornecedores participantes deste
sistema; os supermercados em geral tem iniciado o processo por aqueles
fabricantes que detêm as maiores participações em seu mix.
A automação passa a ser um diferencial valioso também na melhoria do
atendimento ao público permitindo maior agilidade na passagem pelo caixa
e ampliando o potencial de autoserviços, por exemplo;
Segundo especialistas
investimentos em automação devem ser
acompanhados por investimentos em treinamento dos funcionários; para
que os resultados sejam eficazes.
•
•
•
•
•
•
•
Segundo informações da Abras, o número de lojas automatizadas
(parcialmente ou não) vem evoluindo da seguinte forma: em 1991, 15 lojas,
em 1993, 92 e em 1995, 504.
Comparando-se com o número total de lojas e com o número de lojas das
300 maiores, representa 1,2% e 16% respectivamente.
Esta participação é ainda muito pequena porém, espera-se um crescimento
significativo nos próximos anos já se verificando em março de 1996, 1.123
lojas, ou seja aumento de 123% em relação ao total de lojas automatizadas
em 1995.
A automação está mais concentrada nas atividades de back-office, isto é
na coleta e organização de dados, nos departamentos de compras e
depósito/recebimento de mercadorias, sendo poucas as empresas que já
usam efetivamente os dados gerados no processo para obter agilidade na
tomada de decisões. A informatização do front-office (frente de caixa), que
influencia mais diretamente no atendimento ao consumidor, (de 1993 a
1995 foram instaladas 34 mil), está em franca expansão, devido, inclusive,
a queda dos preços dos equipamentos e do maior desenvolvimento dos
programas de computação. Este tipo de automação no caixa, permitindo a
informatização dos dados gerados, são uma base mais segura para
melhorar o controle do negócio, o conhecimento dos clientes, agilizar o
atendimento e comprar adequadamente.
Ainda segundo estimativa da Abras, os supermercados brasileiros deverão
investir US$ 2,5 bilhões em automação até o fim da década, numa média
de US$ 500 milhões por ano, esperando-se elevar a participação de lojas
automatizadas para aproximadamente 60% no ano 2000.
Os estados do Rio de Janeiro e São Paulo concentram a maioria dos
supermercados automatizados do país. São lojas que possuem check-outs
na saída com scanner para leitura ótica de código de barras, impressoras
de cheques e balanças digitais, além de sistemas de gerenciamento com
informações de vendas, perfil de consumidores e equipamentos de
transmissão de dados.
São várias as áreas passíveis
supermercado, por exemplo:
•
•
frente de caixa
caixa central/tesouraria
de
automação
em
uma
loja
de
•
•
•
•
•
•
•
pesagem
recepção de entrada de mercadoria
verificação de códigos (depósito e loja)
criação de códigos de barras para produtos
identificação dos produtos nas gôndolas
verificação das informações sem preço e características
administração de retaguarda
6.5 Recursos Humanos
•
•
O relacionamento humano em varejo é fundamental. Uma vez que nesta
atividade há contato direto com pessoas, os parâmetros de avaliação dos
serviços prestados são, também, subjetivos. Diferentemente dos requisitos
mais facilmente identificados no processo produtivo, em serviços,
treinamento, atendimento e simpatia são bens que uma empresa de varejo
deve saber administrar.
Salários baixos, regra quase geral no setor e falta de motivação para o
trabalho são estímulos à ineficiência e frequentemente a causa do mau
atendimento em serviços. De maneira geral, o setor é carente de mão de
obra especializada e de treinamento tanto a nível operacional quanto
gerencial, dificultando a promoção de mudanças na cultura das
organizações. É elevado o turn-over no setor.
6.6 Sortimento
•
•
A escolha da oferta em quantidade e qualidade está ligada a uma correta
definição do mix oferecido que alcance a preferência dos clientes-alvos
através da seleção de mercadorias que proporcionem combinação ótima
entre margem e giro. A eficiência na administração do giro médio do
estoque é fundamental neste negócio que tradicionalmente vende à vista e
paga a prazo.
Em termos de tendências quanto à formação do mix, observam-se:
•
a expansão das vendas de produtos com marcas próprias, que diminui a
concentração por fornecedor, reduz custo e eleva a lealdade do
consumidor,
•
•
•
•
adoção das chamadas vendas-solução, que são produtos de maior valor
agregado, em geral pratos prontos e semi-preparados;
produtos geradores de fluxo de consumidores por serem de compras
freqüentes, perecíveis, por exemplo;
aumento da venda de medicamentos;
diminuição de commodities.
6.7 Marketing
•
•
O marketing estratégico é necessário para o estabelecimento de marcas e
nomes sólidos tendo como premissa preços mais baixos, concorrência
acirrada e limitações crescentes para a diferenciação de produtos e
serviços. Focar e conhecer exatamente a clientela que atinge ou pretende
atingir, buscando a melhor forma de fazer isto e ser percebido pelos
clientes como tal é muito relevante em termos de concorrência e de
obtenção e de manutenção de fidelidade, caracterizada pela satisfação na
compra, que induz à recompra e divulgação por parte dos clientes.
O marketing de relacionamento, auxiliado pela informatização dos dados
permite o conhecimento do tipo de compra efetuada por cliente podendo
gerar promoções diferenciadas.
6.8 Preços
•
A fixação de preços por parte dos supermercados é influenciada pelos
preços praticados pelos concorrentes de qualquer porte. As técnicas mais
frequentes empregadas pelos supermercados, identificadas em estudo do
Provar, são:
♦ shopping de preços - pesquisa em lojas concorrentes dos
preços praticados para uma cesta de cerca de 400 produtos,
duas a três vezes por semana;
♦ discriminação espacial de preços, uma vez que as empresas são
formadas por cadeias de lojas distribuídas por uma região,
estado ou mais, levando à uma tendência de descentralização
dos sistemas de precificação ou esquemas mistos, nos quais a
principal responsabildade pela fixação de preços é dos gerentes
de loja ou encarregados de seções e ou departamentos;
♦ “precificação psicológica” (R$ 2,99, R$ 0,88, R$ 59,95 etc...),
que apesar da inexistência acadêmica de efeitos comprovados é
bastante usada.
•
•
•
•
Loss-leader pricing visa atrair clientes para a loja através de promoções; a
venda de produtos com preços abaixo do custo é compensada pelo lucro
da venda de outros itens do sortimento das lojas.
Mais importante do que a técnica usada para a fixação dos preços é o
conhecimento da estrutura de custos do negócio. De forma geral, o setor é
carente do uso de recursos de controle da contribuição individual dos itens
e seções de cada loja, para o faturamento e para o lucro da empresa.
Outro item importante a considerar é o significativo percentual de perdas
(furtos, roubos, extravios, quebras, danos, etc.), que atingem em média 2%
do valor das vendas das empresas varejistas brasileiras indicando a
importância das ações voltadas para sua redução, que envolvem: política
de procedimentos operacionais, de recursos humanos, de vigilância e
equipamentos de segurança, dentre outras.
Pesquisas baseadas em casos norte-americanos indicam que para
recuperar uma perda de 2% a 3% é necessário um volume adicional de
vendas de 25%. Nos supermercados os produtos em que se notam maiores
perdas são: bebidas finas, importados, bazar e perfumaria. As perdas por
deterioração de produtos perecíveis podem ser elevadas, chegando a
alcançar o índice de 30% em algumas empresas. O transporte de
mercadorias é outra fonte de perdas.
6.9 Margens
•
•
No Brasil, estimam-se que os supermercados mais eficientes trabalham
com margens da ordem de 2%, enquanto a margem média estaria entre 1%
e 1,5%. O acirramento da concorrência tem impactos diretos sobre a
margem, dada uma certa tendência de homogeneização dos preços. Nos
EUA, a média nos supermercados é de 1%, enquanto que a da Wal Mart
estaria em 3%
Em termos mundiais, as maiores margens são conseguidas pela Inglaterra,
onde os supermercados investem fortemente em serviços e o mercado é
altamente concentrado
6.10 Condições de venda e prazo de pagamento
•
•
•
•
As vendas à vista ainda predominam, mas oferecer crédito é hoje tão ou
mais importante quanto ter bons preços: apesar de estar sendo adotado de
forma generalizada, para acompanhar as ações da concorrência, o
parcelamento das vendas também amplia clientela e receita.
Com recursos próprios ou de terceiros as empresas estão conseguindo
captar por taxas mais baixas do que as oferecidas aos clientes, sendo os
juros cobrados elevados: pesquisas realizadas por consultorias e órgãos
da imprensa encontraram a taxa média mensal cobrada pelas empresas de
varejo de 6,2%.
Vender a prazo significa também assumir maiores riscos relativos à
elevação do grau de inadimplência e impõe a necessidade de implementar
medidas de seleção, concessão e administração de crédito.
A estabilização econômica permitiu, em alguns casos uma melhoria nas
relações com os fornecedores, refletidas em melhores condições de prazo
de pagamento, cujo período médio aumentou. Com mais tempo para pagar
fornecedores, os supermercados podem aumentar o período médio de
contas a receber, podendo conceder mais crédito para seus clientes.
6.11 Percepção dos Consumidores
•
•
Segundo a Nielsen, as principais queixas dos consumidores em
supermercados referem-se a filas no caixa (56%), supermercado lotado
(41%), falta de empacotador (35%) e de preço nos produtos (25%).
Segundo o Sindicato do Comércio Varejista de Gêneros Alimentícios, de
70% a 80% dos problemas dos pequenos supermercados são gerados
internamente, dentre os quais se destacam (para os grandes também) os
relacionados à higiene, limpeza e instalações, identificando -se também
grande necessidade de treinamento de pessoal.
Desta forma, evidenciam-se a necessidade de ações voltadas à melhoria
de serviços e do atendimento prestados, que podem significar muito para o
consumidor em termos de percepção da qualidade e do valor atribuído à
relação custo/benefício da compra. Tais ações vão desde medidas
simples, óbvias e de baixo custo, nem sempre adotadas, a serviços mais
complexos e de maior custo.
7. Investimentos e Fontes de Financiamento
•
•
O setor sempre foi caracterizado pela capacidade de se auto-financiar,
tendo em vista o fato de vender à vista e pagar a prazo, sendo portanto
relevante a velocidade do giro das mercadorias e o volume de vendas.
Os investimentos previstos para os próximos anos estão centrados nas
seguintes atividades:
Usos
•
•
•
•
•
modernização e reformas das
instalações,
construção de novas unidades,
aquisição de equipamentos,
informatização,
treinamento gerencial e de mão-deobra.
Fontes
•
•
•
•
recursos próprios
fornecedores
mercado de capitais
leasing
•
•
A abertura ao mercado de capitais (ex.: Pão de Açúcar) e associações
com outras empresas (ex.: Bompreço e o grupo holandês Royal Ahold)
são transformações e tendências só recentemente implementadas por
algumas empresas para o financiamento dos seus planos de expansão.
O Sistema BNDES abriu linhas de financiamento para Comércio e
Serviços e vem sendo consultado por alguns grupos para expansão de
atividades.
8. Tendências gerais
•
•
•
•
•
•
Intensificação da disputa pelo consumidor, cada vez mais exigente e
informado, que tem à disposição uma oferta crescente de artigos e que
apresenta diferentes perfis e hábitos. Não há um formato ideal de
varejo, sendo mais importante a busca pela eficiência no negócio
escolhido e a definição de opções estratégicas consistentes, havendo
espaço para lojas de diversos portes, cada uma com seu público.
Convivência de estratégias variadas:
diversificação da atuação para
atingir todo o mercado com conceitos diferenciados, como é o caso da
administração de lojas de diferentes formatos por um mesmo grupo
(Sendas, Pão de Açúcar, Wal-Mart); ou especialização (Carrefour),
concentração em apenas um tipo de loja, obtendo os ganhos de escala
decorrentes a nível de marketing, logística e/ou recursos humanos.
A escala confere competitividade principalmente no caso de
commodities, e é um dos motivos dos planos de expansão das maiores
redes estarem centrados na abertura de hipermercados, para os quais
se espera o aumento do tamanho das lojas, em formato próximo ao das
lojas de departamentos de descontos;
Emprego intensivo de medidas de redução de custos e inovações no
serviço ao cliente.
A concorrência é crescente entre formatos iguais, entre formatos
diferentes e até mesmo entre fornecedores e varejistas (principalmente
no caso de supermercados, no que diz respeito a disputa entre marcas
de produtor e marcas de distribuidor).
Os supermercados podem deixar de ser simples pontos de venda
tradicionais para serem centros de conveniência; neste caso estão a
realização de parcerias com grandes grifes ou franquias, que resultem
em maiores atrativos à ida as compras, como por exemplo, a
possibilidade de deixar filmes para revelação, consertos de roupas e
sapatos, fast food e congelados, etc...
•
•
•
•
Aumento da concorrência entre hipermercados, lojas de conveniência,
clubes de compras e lojas de desconto, que aumentaram a venda de
alimentos;
maiores investimentos em automação comercial e gerencial;
reformas de lojas, com mudanças de lay-out e na disposição de
mercadorias e foco em serviços, como forma de atrair e reter público.
As lojas de conveniência podem se beneficiar da recente estabilidade
de preços que produziu mudanças nos hábitos de compras, levando os
consumidores a comprar em mais vezes e em menores quantidades,
procurando lojas próximas nas quais tem um atendimento adequado.
9. ANEXOS
Indicadores Econômico-Financeiros - 1995
US$ milhões
Empresas
Faturamento
Líquido
Variação Lucro Variação Patrimônio
95/94
líquido
95/94
líquido
Carrefour
4.134
4%
Pão de Açúcar
3.261
22%
Sendas
1.481
Bompreço
Paes Mendonça
Rentabilidade Vendas/empreg
Nº de
Patrim. %
. US$ mil
empregados
0
0
0
0
0
0
77
55%
497
2,4
15,6
162,3
20.095
22%
4
-51%
169
0,3
2,4
126,5
11.417
1.342
31%
18
67%
179
1,3
9,9
125,4
10.769
1.023
-17%
nd
nd
151,6
6.450
Supermar
719
19%
0
16
0,0
0,0
92,2
6.252
Nacional Superm.
664
30%
2
-25%
45
0,3
4,0
86,8
7.513
Eldorado
578
7%
(28)
-213%
140
(4,9)
(20,3)
161,2
3.590
Zaffari
551
23%
nd
97,5
5.729
CRD
531
13%
0
121,2
3.917
Fonte: Revista Exame. Maiores e Melhores.
0
Lucrati
vidade
%
nd
-96%
43
0,1
0,7
Indicadores Econômico-Financeiros - 1995
Empresas mundiais
US$ milhões
Empresas
Faturamento
Líquido
Variação
95/94
Lucro
líquido
Variação Patrimônio
95/94
líquido
Lucrati
vidade %
Rentabilidade Vendas/empreg.
Nº de
Patrim. %
US$ mil
empregados
Ito-Yokado
30.368
6,1
805
13,6
7.818
3
10,3
300,52
101.050
Carrefour
28.987
18
709
85,1
3.151
2
22,5
281,70
102.900
Kroger
23.938
4,3
303
298
-1.603
1
(18,9)
119,69
200.000
Jusco
21.998
10,5
284
28,9
2.806
1
10,1
643,95
34.161
Promodès
20.160
17,6
205
26,3
1.224
1
16,8
429,95
46.889
J.Sainsbury
19.765
11,9
764
-8,3
5.394
4
14,2
206,92
95.519
Tesco
19.004
21,6
732
24,6
5.497
4
13,3
223,85
84.895
Koninkline Ahold
18.446
15,8
284
26,3
1.439
2
19,7
145,24
127.000
American Stores
18.309
-0,3
317
-8,6
2.355
2
13,5
151,31
121.000
Safeway
16.398
4,9
326
36,1
795
2
41,0
145,12
113.000
Seiyu
13.574
2,7
-66
-401,2
856
0
(7,7)
786,26
17.264
Migros
13.567
15
232
-5,8
4.606
2
5,0
265,93
51.017
Groupe Casino
12.854
14,1
127
43,9
1.620
1
7,8
244,84
52.500
Delhaize "Le Lion"
12.681
9,7
128
6,3
815
1
15,7
141,77
89.450
Albertson's
12.585
5,8
465
16,1
1.953
4
23,8
157,31
80.000
Winn-Dixie Stores
11.788
6,4
232
7,4
1.241
2
18,7
95,84
123.000
Jardine Matheson
10.636
11,3
420
-7,2
3.293
4
12,8
53,18
200.000
Great Atl.&Pacific tea
10.101
-2,2
57
823
1
6,9
174,61
57.850
Docks of France
10.058
20,5
112
690
1
16,2
291,57
34.496
Fonte: Revista Fortune: The Fortune Global.
22,9