CENTRO HISTÓRICO EMBRAER
Entrevista: Flavio Rímoli
São José dos Campos – SP
Março de 2007
Privatização
No final dos anos 80, já começava a se ver a crise, a percepção que se
tinha era que a empresa estava inchada, mas não se sabia de onde
vinha exatamente os problemas, não conseguia se determinar o
problema, mas começava a ver que tinha muita gente por pouco
resultado, mas a identificação do problema, não se conseguia ver.
Nessa época, teve vários “Qualidade Total”, vários programas foram
feitos
internamente,
mas
nada
que
conseguisse
configurar
e
determinar o que se tinha que fazer para fazer uma virada no jogo
que, nós sabíamos, que estávamos começando a perder. O sindicato
naquela época era percebido como um sindicato muito forte que tinha
na Empresa, entrava na Empresa, realmente conseguia fazer greves,
era uma época muito difícil. Quando começou a crise de demissão, o
sindicato atuou contra as demissões, - lógico, era o papel dele –, mas
a crise estava tão feia e a escassez de recursos, que não tinha outro
jeito. O que foi marcante é como foram feitas as demissões. Na
verdade, nós estávamos em casa e começou a passar numa telinha
azul – a famosa telinha azul, tudo mundo que passou por isso, recorda
–, “Que vocês ficam em casa, não vão trabalhar porque a empresa
está se reestruturando” e daí começaram os boatos na cidade inteira.
A cidade sempre viveu muito em função da Embraer, a Embraer
sempre foi o termômetro de como a cidade estava boa ou não e isso já
foi uma crise para a Embraer. Crise no comércio total, já começaram
parar de aceitar cheque da empresa, porque não sabia quem ia poder
pagar, quem não ia poder pagar, quem continuava empregado e, a
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primeira demissão, acho que foi, não me lembro, mas foi 3 mil e
poucos empregados, amplificava toda uma especulação para isso. A
Empresa definiu rapidamente quem seriam os empregados – e
rapidamente foi uma semana – as pessoas recebiam por telegrama
“Você está demitido!”, então, foi um negócio realmente, talvez não
tivesse outro modo de fazer, mas foi um negócio realmente chocante
para os empregados e a comunidade. Então, aquela sensação que nós
tínhamos de empresa grande, de trabalhar pela a Embraer – a gente
brinca, quem entra na Embraer recebe um “aerococus”, um vírus que
se instala e as pessoas não querem mais sair da empresa, vivenciam a
aeronáutica e ficam vivenciando esse clima, que é tão peculiar no
mundo aeronáutico –, nessa época, caiu um pouco, ou seja, os ânimos
das pessoas caíram - as pessoas que ficaram tiveram que se
desdobrar porque tinha um monte de funções que você tinha que fazer
pelas outras e não tinha dinheiro, não tinha dinheiro para pagar os
empregados. Então, era só uma luta constante. A credibilidade,
também em função disso, no mercado caiu. A briga pelo mercado era
muito grande, tinha muitas companhias – naquela época tinha
Fairchild Dornier, tinha a SAAB – ou seja, nós tínhamos vários
concorrentes, então, a credibilidade no mercado também caiu e os
próprios pedidos de compra começaram a diminuir nesse período. E
nós tínhamos a preocupação de continuar entregando aeronaves, mas
também nós tínhamos crise, sem dinheiro, não tínhamos como pagar
os nossos fornecedores, não tínhamos nem como pagar empregados e
nem pagar fornecedores. Os fornecedores pararam totalmente de
fornecer materiais para nós, e nós tínhamos, na época eu estava na
gestão de contrato, tinha uma reunião de área, o que a gente tem que
conseguir e como conseguir em termos de caixa, priorizar caixa,
priorizar a produção, priorizar compras e que prioridade nós temos que
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dar para o cliente para poder entregar os aviões. E cada entrega de
aviões, significava entrada de caixa que podia aliviar, pelo menos um
pouco, o problema da Empresa. E, nós chegávamos, muitas vezes, a
pedir para o nosso cliente que ele viesse com uma peça para poder
completar o avião dele, para poder entregar o avião para ele. Então,
nós tínhamos vários clientes, nós pedíamos e, as vezes, vinha até na
mala do piloto, ele vinha com o equipamento para na hora você
instalar, fazer o voo de aceitação e fazer a entrega da aeronave. Então
foi um período muito difícil onde você procurava os colegas que você
tinha perdido, lógico, eram todos profissionais, tínhamos que continuar
a Empresa, sabíamos que isso tinha que ser feito, mas o processo que
foi feito, foi um processo realmente traumático para muita gente, pelo
entendimento, pelas escolhas, mas era uma coisa que tinha que ser
feito naquela época. Então, esse foi o começo dos anos 90 que
causaram um estremecimento muito grande e várias demissões
sucessivas, em função disso e até que teve a privatização. Foi um
processo
longo
para
quem
estava
aqui
dentro,
foi
realmente
preocupante, você não tinha recursos, você não tinha visão do que ia
acontecer, o over não tinha mais como investir dinheiro, tinha outras
prioridades, não tinha como investir na empresa, se não havia dinheiro
do governo, tínhamos que ter alguém que tivesse um pensamento de
como empresariar esse negócio, que é o que viria acontecer com a
própria privatização.
Aviação Comercial
O programa 170 (EMBRAER 170) levou a Embraer a outro patamar de
atendimento ao mercado. O que nós tínhamos do 145 (ERJ 145) -
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tinha um mercado regional que atendia também as grandes linhas
aéreas - o patamar já modificou. Inicialmente, a previsão era para
atender mais ao mercado regional, mas o próprio programa, após
modificações da legislação americana, levaram o 170 ao nível de
serviço que, talvez, no início, não fosse tão percebido, mas que trouxe
para a Embraer também, um nível de exigência muito maior que o
próprio programa 145. Então, o nível de exigência, seja de contrato,
seja de negociações, começamos a negociar e a buscar negociações
com as próprias grandes companhias: negociações com Northwest,
negociações com a Alitália que já foi comentado, com outras
companhias de grande porte que eram enormes. Então, isso trouxe
também um grande desafio para nós, de superação em termos de
aprendizado, de melhoria e de qualidade cada vez mais de serviços de
atendimento ao cliente, mesmo do processo de desenvolvimento de
interação com o cliente, foi um processo muito maior do que o
processo que tivemos no 145. Então, colocou a própria Empresa, pela
própria exigência num outro patamar de atendimento, num outro
patamar de sofisticação de seus produtos. Então, é sempre um novo
desafio, sempre um novo aprendizado com o programa 170.
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