UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL
DACEC - DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,
ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO DE PESSOAS
Motivação para o Trabalho:
O caso da Prefeitura Municipal de Tucunduva-RS
TAMARA CRISTIANE MOSS
Profª. Orientadora: Maira Fátima Pizolotto
Resumo
A motivação é uma energia interna que muda a todo instante no decorrer da vida, e tem como
meta direcionar e intensificar os objetivos de cada indivíduo. Pensando nisso, o presente
estudo busca identificar qual é a percepção dos servidores públicos da Prefeitura Municipal de
Tucunduva-RS no que se refere às variáveis motivacionais propostas por Borges, Alves Filho
e Tamayo (2008 apud SIQUEIRA, 2008). A metodologia utilizada foi pesquisa aplicada com
abordagem quantiqualitativa. Quanto aos fins à pesquisa é exploratória e descritiva, e quanto
aos meios é de campo, de levantamento, documental e bibliográfica. O instrumento de coleta
de dados foi adaptado do questionário proposto por Borges, Alves Filho e Tamayo (2008
apud SIQUEIRA, 2008). Os sujeitos pesquisados foram 53 servidores públicos alocados na
Secretaria Municipal de Saúde e Assistência Social. O referencial teórico abordou os
conceitos de servidor público e motivação, além de apresentar uma visão geral das principais
teorias motivacionais, em especial a Teoria Motivacional das Expectativas, a qual norteou
este estudo. Os resultados demonstram que as variáveis motivacionais propostas por Borges,
Alves Filho e Tamayo (2008 apud SIQUEIRA, 2008), Envolvimento e Reconhecimento,
Independência Econômica, Responsabilidade, Autoexpressão, e Segurança e Dignidade, tem
influenciado de forma significativa na motivação do servidor público municipal de
Tucunduva-RS. Também fica evidente que o nível de motivação varia de acordo com o perfil
biográfico e profissional. A conclusão obtida com a análise dos dados é que de acordo com os
perfis motivacionais estudados, as variáveis de Independência Econômica e Autoexpressão
são as que precisam de uma atenção especial dos gestores, uma vez que apresentam os
menores índices de motivação por parte dos servidores.
Palavras-chave: Motivação; Gestão de Pessoas; Servidor Público.
Abstract
Motivation is an internal energy that changes all the time throughout life, and aims to guide
and enhance the goals of each individual. With this in mind, this study seeks to identify what
is the perception of public servants of the City of Tucunduva-RS with regard to motivational
variables proposed by Borges, Alves Filho e Tamayo (2008 apud SIQUEIRA, 2008). The
research methodology applied is quantitative and qualitative approach. About for the research
purpose, it is exploratory and descriptive, and about the means, it was field research, survey,
document and literature. The method of data collection was adapted from the questionnaire
proposed by Borges, Alves Filho e Tamayo (2008 apud SIQUEIRA, 2008). The individuals
who participated in the survey were 53 publics servants assigned to the Municipal Secretary
of Health and Welfare. The theoretical concepts sought to address as a public servant and
2
motivation, in addition to presenting an overview of the key motivational theories, especially
the Motivational Theory of Expectations, which guided this study. The results demonstrated
that the motivational variables proposed by Borges, Alves Filho e Tamayo (2008 apud
SIQUEIRA, 2008), Involvement, Recognition, Economic Independence, Responsibility,
Security, Dignity and self-expression, has significantly influenced the motivation of the
municipal public servant Tucunduva-RS. It`s also evident that the level of motivation varies
according to the biographical and professional profile. The conclusion obtained from analysis
of data is that according to the motivational profiles studied, the variables of economic
independence and self-expression are necessarily of special attention from the managers,
since they have the lowest levels of motivation by servers.
Keywords: Motivation, Management of People, Public Servant
1 Introdução
O mundo atual está passando por importantes transformações no cenário cultural,
social, econômico, político e ambiental. Visualiza-se, a existência de uma intensa
preocupação por parte dos gestores públicos, com relação à produtividade e a motivação de
seus servidores, uma vez que a qualidade dos serviços prestados e a satisfação do cliente
dependem do atendimento e da resolutividade que o servidor público apresenta.
A busca de soluções, ações e medidas para a recuperação da credibilidade do serviço
público têm sido constante. Além de pensar em projetos e políticas públicas, é imprescindível
a articulação de estudos e estratégias voltadas às questões que interferem na motivação do
funcionalismo público.
Aguilar (2002) chama a atenção para o fato de que ao se falar em motivação, não é
recomendado que apenas uma regra geral seja considerada como recurso suficiente do qual se
lança mão, quando o objetivo é a busca de uma explicação sobre as possíveis razões que
levam as pessoas a agirem de determinada forma.
Cabe salientar, que para buscar a motivação do servidor, é necessário, além de salários
atrativos e condizentes com a função, um bom ambiente de trabalho, bem como um plano de
carreira definido, reconhecimento pessoal e profissional e benefícios sociais interessantes para
o servidor, além de outras benfeitorias que visem à promoção da motivação no trabalho.
Este estudo tem como objetivo identificar qual é a percepção dos servidores públicos
da Prefeitura Municipal de Tucunduva-RS no que se refere às variáveis motivacionais
propostas por Borges, Alves Filho e Tamayo (2008 apud SIQUEIRA, 2008): envolvimento e
reconhecimento, independência econômica, autoexpressão, responsabilidade e segurança e
dignidade.
Partindo desta base, o presente artigo apresenta inicialmente um breve referencial
teórico com os principais conceitos e teorias motivacionais, em especial a Teoria das
Expectativas que é a teoria utilizada para corroborar o estudo. Em seguida são explanados os
sujeitos da amostra, a metodologia da pesquisa e a apresentação dos resultados de forma geral
e em seguida com relação a faixa etária, o sexo e o tempo de serviço na instituição estudada.
2
Referencial Teórico
2.1 Motivação: uma abordagem conceitual
Os estudos sobre motivação segundo Moraes (2005), surgiram em meados dos anos
30, mas Godoi (2002) alerta que apenas nos anos 50 e 60 é que os psicólogos iniciaram os
3
estudos no direcionamento da motivação aos locais de trabalho, em especial na área de
desempenho do trabalho.
No cenário organizacional, a motivação representa um processo que sugere a aspiração
de concretizar um trabalho, ou atingir uma meta, um objetivo. Portanto, as ações que visam à
motivação determinam a direção e a intensidade dos comportamentos na organização.
A maioria das hipóteses atuais sobre motivação a consideram uma predisposição
interna para a ação. Esta teria suas origens nos conceitos que preconizam as necessidades
como fonte de energia capaz de movimentar o comportamento motivacional. Aquilo que mais
implica, a partir disso, é descobrir como se dá a psicodinâmica da motivação e é o que
diversos autores têm tentado buscar.
O conceito de motivação de acordo com Bergamini (1997) é que do ponto de vista
intelectual, o individuo é concebido como um ser abstrato, sem lógica que enquadra a
identidade que está presente na história de vida do ser humano. Complementando, a autora
reforça a ideia de que a motivação é uma energia originada internamente nos processos de
raciocínio, ou pode ser provocada pelo ambiente.
Outros autores, como é o caso de Sievers (1997) conceituam a motivação como um
ensaio científico posto como uma tentativa de constituir uma relação causal entre motivo e
comportamento, à medida que este último é determinado pelos primeiros. Este acredita que os
alicerces da motivação e suas explicações teóricas concentram-se no sentido de que os
indivíduos são incapazes de compreender, perceber e se relacionar com os sistemas sociais.
Assim, apesar da preocupação com a verdade universal, as diretrizes adotadas pelos
pensadores da motivação, abancam-se em preceitos apolíticos, não históricos e associais.
Robbins (2010) conceitua motivação como sendo o processo responsável pela direção,
persistência e intensidade dos esforços que o individuo se propõem a exercer para o alcance
de determinada meta, sob a condição de que o empenho seja capaz de satisfazer alguma
necessidade individual. Segundo este autor, existem três elementos chaves que são: direção,
intensidade e persistência. A direção quando canalizada favoravelmente à organização, seria
capaz de elevar a resultados favoráveis de desempenho profissional. A intensidade se refere
ao grau de esforço que a pessoa depende. É o elemento do qual a maioria das pessoas se refere
quando fala em motivação. Enquanto a persistência seria o tempo que uma pessoa consegue
manter seu esforço, além do tipo de esforço a ser buscado que vai em direção aos objetivos da
organização, uma vez que as pessoas motivadas tendem a manter-se realizadas na tarefa até
que seus objetivos sejam atingidos.
Archer (1997) por sua vez, apresenta uma diferenciação de motivação e satisfação. Ele
define a motivação como sendo uma energia, uma força para uma ação que nasce de um
motivo, de uma necessidade. Por outro lado, a satisfação, para o autor, seria o atendimento ou
a eliminação das necessidades. Dessa forma, não é nem o estímulo nem a resposta que
motivam e sim a própria necessidade e quanto mais motivado estiver o ser humano, menor
será o nível de satisfação relacionado com a necessidade em questão.
Com relação ao papel da Administração no que concerne a motivação o Archer (1997)
pensa que não é tarefa desta motivar seus colaboradores, mas sim induzir comportamentos
positivos por parte deles. Estes comportamentos não devem ser buscados pela motivação, mas
sim, aproveitados de fatores que satisfaçam as necessidades do colaborador, servindo desta
forma, como centro de organização do comportamento funcional. Até porque, de acordo com
Archer (1997), se as necessidades são os motivadores do comportamento e não é possível
criar necessidades, porque estas são inatas ao ser humano, então a conclusão é que uma
pessoa não pode motivar outra.
Complementando a ideia de Archer (1997), Gil (2001) entende que os gestores não
têm poder de motivar seus colaboradores, porém devem possuir habilidades e conhecimentos
suficientes para poder manter ou despertar a motivação no trabalho. Esta motivação pode ser
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alcançada muitas vezes por meio de um cuidado especial para uma necessidade não percebida
pelo trabalhador até o momento.
Bergamini (1997) também concorda com Archer (1997) ao apresentar que muitos
aspectos teóricos advertem que não se pode motivar os indivíduos, pois a fonte da energia que
se mobiliza no comportamento motivacional vem do mundo interior, sendo inerente às suas
características.
No decorrer de seu estudo, Archer (1997) apresenta os pensamentos de Freud, Maslow
e McGregor. Estes acreditam que a motivação é a consequência das necessidades que não
foram satisfeitas. Somente as necessidades é que são os motivadores do comportamento, pois
são intrínsecas ao indivíduo. Dessa forma, ao falar que a motivação é algo interior, falha-se ao
dizer que alguém nos motiva ou desmotiva, pois ninguém é capaz de fazê-lo, a motivação
deve ser abordada como um processo de satisfação das necessidades individuais.
É importante compreender que a motivação não é um produto acabado, é sim uma
força interior que se modifica a cada instante, a cada situação, durante toda a vida do ser
humano e esta, se direciona e se intensifica de acordo com os objetivos individuais de cada
um.
É preciso compreender a diferença existente entre motivação e estímulos. Moraes
(2010) apresenta essa diferenciação ao explicar que motivação é algo intrínseco, que vem de
dentro. Não é o ambiente, a organização ou as pessoas que vão nos motivar e sim nós mesmos
é que nos motivamos através de estímulos que são extrínsecos. Dessa maneira, a empresa não
pode motivar o colaborador, mas pode estimulá-lo de diversas maneiras, seja com políticas
salariais, folgas, premiações, auxílios, reconhecimento etc.
Por isso, é preciso ter claro que as necessidades não são iguais entre os trabalhadores
assim, como acrescenta Robbins (2001), que exemplifica que a motivação aumentará se o
gestor descobrir o que é importante para cada indivíduo, seja na questão de remuneração e
benefícios, seja na colocação de cargos que melhor se adapte aos interesses e as
peculiaridades do indivíduo.
Na mesma visão Lawler III (1997) afirma que para ocorrer à motivação do indivíduo
são necessárias algumas condições, primeiro: os indivíduos precisam crer que desempenhando
eficazmente sua função, poderão receber uma bonificação ou aprovação aos demais; segundo:
as recompensas precisam ser atraentes para o indivíduo e terceiro: estes devem perceber que
um determinado nível de esforço individual fará com que alcancem os padrões de
desempenho da organização.
Complementando a ideia, Bergamini (1997) pontua que a única maneira de manter as
pessoas motivadas é distinguir as necessidades individuais e proporcionar fatores de
satisfação destas necessidades. Portanto, a inquietação não reside em investir em estratégias
que motivem as pessoas, mas especialmente, em criar um ambiente de trabalho no qual o
colaborador mantenha o nível motivacional que possuía no primeiro dia no emprego.
Na perspectiva de Borges, Alves Filho e Tamayo (2008 apud SIQUEIRA, 2008), os
significados que as pessoas atribuem ao seu trabalho estão diretamente associados a sua
motivação e esta determina como será o ambiente de trabalho e a maneira de se relacionar
com esse ambiente e com a instituição empregadora. Em seus estudos os autores acima
procuram incorporar os vários itens e aspectos em grupos de atributos descritivos e
valorativos segundo a forma de pensar dos trabalhadores e não a partir do pensamento do
empregador. Dessa forma, Borges, Alves Filho e Tamayo (2008 apud SIQUEIRA, 2008)
passam então a mensurar os componentes da motivação propondo as seguintes variáveis
motivacionais:
§ Expectativa de Envolvimento e Reconhecimento: diz respeito a quanto as pessoas
percebem o próprio desempenho como essencial para que sintam-se reconhecidas,
identificadas a atividade, influentes, incluídas em grupos, merecedoras de confiança,
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produtivas e visualizam-se como indivíduos que buscam a melhor maneira de realizar a tarefa
e com igualdade de direito nas relações interpessoais com os colegas.
§ Expectativa de Independência Econômica: define que o trabalho garante independência
econômica de sobrevivência, de sustento pessoal e de assistência à família, à existência
humana e de outras contrapartidas pelo esforço desempenhado.
§ Expectativa de Autoexpressão: indica que a pessoa espera encontrar no trabalho respeito e
oportunidade de expressar a criatividade, de aprender e qualificar-se continuamente, da
capacidade de tomar decisões, do sentimento de produtividade, do prazer pela realização das
tarefas, do reconhecimento do que faz, sentindo-se respeitado, do reconhecimento e
crescimento pessoal, e por fim das habilidades interpessoais.
§ Expectativa de Responsabilidade: expressa as expectativas no que diz respeito ao
cumprimento de tarefas e das obrigações para com a instituição, à responsabilidade pela
tomada de decisão, do sentimento de dignidade, à apresentação de atitudes de obediência e a
permanecer-se ocupado, de produzir e de contribuir para o progresso social.
§ Expectativa de Segurança e Dignidade: diz respeito às expectativas de que o trabalho
garanta uma assistência merecida bem como a independência econômica do trabalhador,
assim como disponha de segurança, higiene, conforto ambiental e equipamentos adequados
para o cumprimento das atividades.
Partindo da apresentação dos principais conceitos e percepções sobre motivação, neste
momento faz-se necessário o estudo das principais teorias motivacionais, sejam elas clássicas
ou contemporâneas, em especial a teoria das Expectativas, utilizada como embasamento para
a análise dos dados.
2.2 Teorias Motivacionais: clássicas e contemporâneas
A década de 1950 foi o período em que mais se desenvolveram estudos e pesquisas
sobre motivação. Quatro teorias foram apresentadas neste período e apesar de serem muito
criticadas e questionadas quanto a sua validade, ainda são provavelmente as teorias mais
conhecidas e estudadas sobre motivação, pois representam os fundamentos sobre os quais as
teorias contemporâneas se desenvolveram. Robbins (2010) expõe essas teorias e sua linha de
pensamento será utilizada para apresentar os conceitos de cada teoria. Dentre as teorias
clássicas podem ser citadas:
· Teoria da Hierarquia de Necessidades – Teoria proposta por Maslow, tem como
principio que as motivações humanas dependem da satisfação de necessidades específicas. O
autor desenvolveu um modelo de pirâmide motivacional onde ele estabelece uma hierarquia
de cinco necessidades comuns ao ser humano: a) necessidades fisiológicas ou básicas:
contempla as necessidades de sobrevivência; b) necessidade de segurança: abrangeria
segurança, proteção, estabilidade etc.; c) necessidades sociais: abarcaria necessidades de
amizade, aceitação e interação social; d) necessidade de estima e ou respeito: são fatores
como autorrespeito, amor próprio, status, reconhecimento; e) necessidades de autorrealização:
compreenderia ações que nos realizam de forma pessoal e única, através da realização
pessoal, crescimento, sentimentos de prazer.
· Teoria X e Teoria Y - Divulgada em 1968 pelo psicólogo e professor Douglas
McGregor, esta teoria se preocupou em traçar um comparativo entre duas visões diferentes do
ser humano. Na Teoria X, o indivíduo prefere ser orientado do que orientar alguém e em geral
busca evitar responsabilidades sempre que pode. Enquanto na teoria Y, as gratificações
estariam ligadas aos compromissos assumidos unidos a necessidade de autorrealização e às
gratificações despendidas pelo esforço.
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· Teoria dos Dois Fatores - foi proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg, que utilizou
a terminologia satisfação no lugar de motivação, que é alcançada através de dois fatores:
fatores higiênicos que são estímulos externos que aperfeiçoam o desempenho e a atuação de
indivíduos, mas que não consegue motivá-los e fatores motivacionais que são internos, ou
seja, são sentimentos originados dentro de cada indivíduo a partir do reconhecimento e da
autorrealização obtida através de seus atos.
· Teoria de Necessidades de McClelland - Desenvolvida por McClelland e sua equipe
no final da década de 1940, esta teoria pressupõe que a motivação é passível de mudança, de
forma que as pessoas apresentam necessidades básicas que se manifestam com determinada
intensidade em momentos específicos, e que depende de três necessidades cruciais: poder,
afiliação e realização. A necessidade de poder diz respeito ao desejo de fazer com que os
outros se comportem de um modo que não fariam naturalmente, desejo de controlar e
influenciar as pessoas. A necessidade de afiliação seria o desejo de relacionamentos
interpessoais próximos e amigáveis. Por outro lado, a necessidade de realização buscaria a
excelência, de realização com relação a determinados padrões, de resolver problemas ou
dominar tarefas completas.
Com relação as teorias contemporâneas, estas representam o que há de mais avançado
na atualidade visando conceituar e explicar a motivação, que são:
· Teoria da Avaliação Cognitiva – Sustenta a ideia que ao introduzir uma recompensa
para trabalhos que antes eram gratificantes apenas por seu conteúdo, o indivíduo tende a
reduzir a motivação intrínseca para realizá-lo, ou seja, as recompensas extrínsecas diminuem
o interesse intrínseco em uma atividade se ela for vista como forma de controle da instituição
com relação ao comportamento dos colaboradores.
· Teoria do Estabelecimento de Objetivos - Desenvolvida no final da década de 1960
por Locke, esta teoria postula que o ato de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação
no trabalho para as pessoas, ou seja, um objetivo demonstra o que precisa ser realizado e
quanto esforço a pessoa terá de gastar para a atividade desempenhada. Outro ponto abordado
por esta teoria é a questão do feedback, pois quando as pessoas o recebem tendem a trabalhar
melhor com relação ao seu progresso, uma vez que o colaborador consegue discriminar entre
o que fez e o que necessita ser feito para alcançar o objetivo desejado.
· Teoria da Autoeficácia – Teoria criada por Albert Bandura, se refere a crença
individual de que se é capaz de realizar determinada tarefa. Quanto maior for à autoeficácia,
maior será a confiança do sujeito na possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso. Para o
teórico existiria quatro maneiras de se aumentar a autoeficácia: maestria prática,
aprendizagem por observação, persuasão verbal e excitação emocional.
· Teoria do Reforço – Esta teoria surge em oposição à teoria do estabelecimento de
objetivo, uma vez que a primeira é uma abordagem behaviorista que trabalha na perspectiva
de que o reforço condiciona o comportamento. Esta teoria ignora as condições intrínsecas do
individuo e apoia-se apenas no que acontece quando ele realiza qualquer ação.
· Teoria da Equidade/Justiça organizacional - Teoria baseada nos estudos de J. Stacy
Adams é focada na noção de comparação social e é melhor aplicada em ambientes de
trabalho. Conforme esta teoria, os colaboradores estabelecem uma relação entre o que
recebem por seu esforço/trabalho e o investimento que fazem nele, e depois comparam essa
relação entre insumos-recompensas com a mesma relação no caso de outros colaboradores.
Dessa forma, quando o colaborador nota que é desvalorizado, ele cria um sentimento de
revolta e raiva, e quando ele recebe recompensas em excesso, a tensão cria o sentimento de
culpa, e quando a comparação traz a percepção de que as relações são iguais, pode-se dizer
que existe um estado de equidade.
· Teoria da Expectativa – esta teoria será apresentada de forma especial no capítulo
posterior por se tratar da teoria utilizada para embasamento desta pesquisa.
7
2.3
Teoria da Expectativa
No cenário atual, a Teoria da Expectativa é segundo Robbins (2010), uma das teorias
mais aceitas sobre motivação. Essa teoria foi elaborada por Vroom em 1964, e tem como
conceito principal a força que as expectativas tem sobre uma ação que proverá certamente um
resultado, e da atração que este resultado exerce sobre as pessoas.
O enfoque proposto por Viana (2008) lembra que o Vroom definiu satisfação como
uma reação antecipada a um resultado ou expectativa que o colaborador espera conquistar.
Para o autor, segundo essa teoria, o colaborador deverá ser motivado a se aplicar no
desempenho de seu trabalho quando crer que seu esforço irá ser recompensado e que estas
recompensas satisfarão seus objetivos pessoais no ambiente de trabalho.
Na visão de Schermerhorn et. al. (1999) esta teoria conduz a uma questão básica, onde
Vroom questiona o que faz um indivíduo dispender de esforço pessoal para trabalhar em
atividades que colaboram para o desempenho de uma unidade de trabalho e da organização.
Para o autor acima, a resposta é encontrada nas crenças de cada sujeito, considerando
as relações esforço-desempenho e os resultados potencialmente associados como distintos
níveis de alcance de desempenho.
Estudos como o de Sperotto (2009) lembram que esta teoria aponta para três direções
de relação que são: a relação esforço-desempenho, que diz respeito ao entendimento de que
certa quantidade de esforço despendido resultará no desempenho; a relação desempenhorecompensa por sua vez, consiste na crença que o nível de desempenho induzirá ao resultado
esperado; já a relação recompensa-metas pessoais, compreende o grau em que as recompensas
proporcionadas pela instituição atendem as necessidades pessoais do individuo.
Borges, Alves Filho e Tamayo (2008 apud SIQUEIRA, 2008) trazem a concepção de
que esta teoria aponta para cinco conceitos básicos:
· Resultado do trabalho: que são as implicações que uma instituição pode oferecer a seus
empregadores em contrapartida ao exercício de suas atividades;
· Expectativa: diz respeito a percepção de que os esforços despendidos acarretam nos
resultados esperados, ou seja, consiste na precaução do sujeito sobre a probabilidade de um
certo resultado;
· Força motivacional: que é a quantidade de empenho ou pressão que uma pessoa utiliza
para motivar-se;
· Valência: consiste na atribuição que é dada a cada resultado do trabalho desejável ou não;
· Instrumentalidade: constitui o grau de relação alcançado entre a execução e a aquisição dos
resultados.
Estudiosos como Schermerhorn et. al. (1999) apresentam a equação de Vroom que
expõe que a motivação (M), a expectativa (E), a instrumentalidade (I) e a valência (V) estão
ligadas umas as outras, multiplicativamente pela equação: M = E x I x V. Esta multiplicação
significa que a motivação é minimizada quando um ou mais desses fatores se aproximam do
valor zero.
Vroom desenvolveu seu modelo de motivação levando em conta cinco grandes grupos
de resultado de trabalho, são eles: o consumo de energia mental e física, a provisão de salário,
as interações sociais com outras pessoas, a produção de bens e serviços e o status social.
(ROBBINS, 2010)
Esta teoria apresenta uma explicação importante para os temas absenteísmo,
produtividade e rotatividade dos colaboradores, porém ela parte do princípio de que os
colaboradores encaram poucos obstáculos e isso acaba por restringir sua aplicabilidade. Essa
teoria tem importância, pois os indivíduos dão valor aos resultados esperados com relação a
muitos comportamentos.
8
Schermerhorn et. al. (1999) atestam que as implicações desta teoria são óbvias, pois
para influenciar as expectativas, deve-se optar por pessoas com habilidades apropriadas e
treina-las com recursos necessários identificando as metas de desempenho.
O estudioso desta teoria fundamentou esses resultados em uma ampla revisão
bibliográfica, porém alguns críticos sugerem que ela apresenta uma aplicação limitada e é
mais atraente nas situações em que as relações esforço-desempenho e desempenhorecompensa sejam melhor compreendida pelo indivíduo (ROBBINS, 2010).
Para Robbins (2010) tal teoria tem cunho cognitivo e admite que existe uma relação
entre o esforço que se realiza e o rendimento no trabalho. Porém a mesma é muito criticada
por seu caráter ahistórico, uma vez que só aceita revelar a motivação em um dado momento.
Borges, Alves Filho e Tamayo (2008 apud SIQUEIRA, 2008) entendem, em oposição a essas
críticas, que a historicidade dos fenômenos podem e devem ser resgatadas pela análise que o
profissional realiza dos dados.
Em seus esboços sobre motivação e medidas do comportamento organizacional,
Borges, Alves Filho e Tamayo (2008 apud SIQUEIRA, 2008) propõem um instrumento de
pesquisa chamado de Inventário da Motivação e do Significado do Trabalho (IMST) que tem
como referência a Teoria Motivacional das Expectativas. A ferramenta propõe que os
significados que os indivíduos atribuem a seu trabalho estão associados as suas motivações.
Sua aplicação é útil em casos de processos diagnósticos e em pesquisas na área do
comportamento ocupacional e gestão organizacional, sendo que seus resultados devem ser
interpretados com outros dados disponibilizados pela instituição. Foi elaborado um
questionário em que os respondentes devem atribuir um valor as questões propostas no
instrumento de acordo com sua percepção. As questões apresentam temas com atributos
valorativos e descritivos que tem como objetivo analisar quais são os atributos mais
frequentes e mais desejados pelos respondentes.
2.4
A Motivação do Servidor Público
Definir o que é servidor público não é uma tarefa fácil, tendo em vista as importantes
transformações ocorridas no decorrer dos anos. Para a compreensão desse termo, é necessário
ter claro os modelos de administração pública, e as reformas pelas quais passou o Estado
foram cruciais para tais mudanças.
Diversas são as fontes que auxiliam na conceituação de servidor público. De acordo
com Di Pietro (2004), servidor público é a nomenclatura utilizada para determinar as pessoas
físicas que desempenham serviços ao Estado e às entidades da Administração Indireta, com
vínculo empregatício, mediante remuneração paga pelos cofres públicos.
Medauer (2004) e Di Pietro (2004) concordam ao dizer que a terminologia utilizada
para identificar as pessoas que possuem vínculo trabalhista com instituições públicas, é
diversa, utilizando-se termos como funcionários, agentes, funcionalismo, servidores, mas, no
entanto a nomenclatura que a Constituição Federal de 1988 utiliza é servidor público.
Aquino (2010) chama a atenção para o fato de que no período nomeado de Velha
Administração Pública, a divisão entre os formuladores e os executores das políticas públicas
fez com que os servidores públicos aceitassem o papel de cumpridores das leis e normas,
configurando-se dessa forma, uma função engessada, acentuando a imagem do servidor como
um ser operacional, sem capacidade de pensamento, ou seja, um ser sem vontade própria.
A autora lembra que nesta época, o fato de o ingresso no setor público não ser
submetido à regra do concurso público pode ter contribuído para a formação da imagem do
servidor como sendo uma pessoa privilegiada, protegida e sem capacidade técnica. Este fato
9
pode ter gerado o início de um círculo vicioso, pois os servidores se sentem, em sua maioria,
desvalorizados pelos gestores e desprestigiados pelos usuários dos seus serviços.
De modo geral, as dificuldades peculiares ao serviço público, tais como escassez de
recursos financeiros, descontinuidade na gestão e salários nem sempre atrativos, se constituem
em fatores de desestímulo ao candidato a ingressar nos quadros das organizações públicas.
Splendor (2007) concorda com o pensamento de Trosa (2001) quando esta afirma que
“os servidores se veem como ferramentas que lhe são impostas sem que sua utilidade para o
trabalho fique clara. Neste caso, eles obedecerão de maneira formal e não criativa às suas
obrigações que lhes são atribuídas” (TROSA, 2001, p. 290).
Entretanto, com o passar dos anos, os gestores começaram a se dar conta da
necessidade de proporcionar meios para a motivação de seu servidor. A corrente do Novo
Negócio Público propõe o resgate da dignidade humana e da confiança, o sentimento de
pertencimento e, principalmente, a valorização do interesse público, possibilitando assim a
participação de todos. (AQUINO, 2010)
Com esta nova corrente, os gestores passaram a pensar alternativas para manter seu
colaborador motivado para que este pudesse prestar um serviço de qualidade, refletindo no
aumento da produtividade, tão importante, para o alcance do objetivo que é a prestação de
serviços com qualidade, agilidade e eficiência, diante de um cliente cada vez mais exigente e
mais consciente de seus direitos.
Corroborando, Heskett et. al. (1994 apud DIFINI, 2002) comentam que a motivação
do trabalhador influencia na satisfação do cliente, ou seja, um servidor motivado irá atender a
comunidade com mais agilidade, cordialidade e dedicação.
Para Splendor (2007) é notório que o serviço público vem mudando com o passar dos
anos e deve ser inovado constantemente, passando a ser visto de modo diferente, enfrentando
com coragem os desafios da globalização, apoiados na tecnologia, na diferenciação dos
usuários, na necessidade de transparência da gestão pública, no desejo dos servidores em
desempenhar as atividades e na diversificação da sociedade.
Assim, o grande desafio das instituições é fazer com que os indivíduos sintam ao
longo dos anos a mesma empolgação que apresentavam ao ingressar no trabalho e em se
tratando do serviço público, o desafio é ainda maior. O servidor de um lado precisa ter noção
de quanto sua participação é imprescindível, fazendo com que todos desenvolvam suas
atividades com vontade, oportunizando algo novo, fazendo com que prestem serviços cada
vez mais qualificados, favorecendo toda a sociedade. Por outro lado, os gestores devem ter a
mesma percepção, pois todos devem trabalhar na mesma direção, buscando atingir os
objetivos da melhor forma.
Paradigmas devem ser quebrados, normas seguidas e compreendidas por todos os
participantes do processo evolutivo e funcional do serviço público. Mudanças são inevitáveis,
e a gestão pública não deve ficar estanque e os maiores colaboradores para que estas ocorram,
de maneira tranquila perante a sociedade, são os servidores, que devem sempre estar cientes
do papel que representam, tendo seu serviço devidamente reconhecido pela instituição ao qual
fazem parte.
3
Procedimentos Metodológicos
3.1
Classificação do Estudo
Este estudo classifica-se como pesquisa aplicada que de acordo com Gil (2002), tem
como objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática voltada à solução de problemas
10
específicos da realidade envolvendo verdades e interesses locais. Tem como propósito
oferecer soluções para os problemas humanos.
Com relação à abordagem, este estudo classifica-se em pesquisa quantitativa e
qualitativa, pois buscou informações consistentes do que mais influencia e de que forma as
variáveis interferem na motivação do servidor, pois de nada adianta saber o que motiva, se
não se pode buscar as razões que estão interferindo na motivação. Gil (2002) aborda pesquisa
quantitativa como sendo tudo que pode ser quantificável, ou seja, transpor em números
opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Com relação à pesquisa qualitativa, o
autor citado defende que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um
vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser
traduzido em números.
Visando atingir os objetivos da pesquisa e de acordo com Vergara (2000), esta
pesquisa se classifica como exploratória e descritiva. Exploratória, pois aborda uma área com
pouca informação sistematizada e descritiva, pois exibe características de uma população
definida ou de um determinado fenômeno. Desta forma este estudo visa esclarecer sobre um
tema comum, mas pouco estudado dentro da instituição analisada. Busca-se também a partir
desta pesquisa, visualizar os fatores que mais motivam os servidores na organização e aqueles
onde esta questão está mais esquecida.
Quanto aos procedimentos técnicos a pesquisa se caracteriza como de campo,
bibliográfica, documental, de levantamento e estudo de caso. A pesquisa é de campo, pois a
aplicação dos questionários ocorreu na instituição analisada. É bibliográfica, uma vez que
todo o estudo foi embasado teoricamente através de bibliografias publicadas/editadas sobre o
assunto em questão. De acordo com Lakatos e Marconi (2002) este método de estudo abrange
todo o referencial teórico publicado em relação ao tema de estudo, como publicações avulsas,
jornais, revistas, livros, pesquisas, meios de comunicações orais e audiovisuais, entre outros.
O estudo é também documental, pois foram pesquisados documentos e relatórios
cedidos pela instituição para poder dar um valor mais fidedigno às informações contidas neste
artigo. E por fim é de levantamento, pois de acordo com Gil (2002), este tipo de pesquisa
permite ao pesquisador realizar uma verificação da opinião pública sobre um tema de estudo.
Dessa forma, as pesquisas deste cunho se caracterizam pela interrogação direta das pessoas
em que se deseja conhecer o comportamento. A partir desse levantamento procedeu-se, à
solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas abrangendo o tema estudado.
O presente estudo utiliza-se de uma adaptação do inventário proposto por Borges,
Alves Filho e Tamayo (2008 apud SIQUEIRA, 2008) buscando atender os objetivos e
valorizar a amostra pesquisada.
3.2
Universo Amostral e Sujeitos de Pesquisa
Tendo em vista o número de servidores da Prefeitura Municipal de Tucunduva-RS,
num total de 267 servidores (dados de abril de 2011), levou-se em consideração para este
estudo os servidores da Secretaria Municipal de Saúde e Assistência Social, pois este é o setor
que apresenta o maior número de servidores, num total de 63, cerca de 23,6% dos servidores
públicos. Optou-se também por esta secretaria pelo fato de os mesmos manterem contato
direto com pessoas. Deste modo, a amostragem utilizada para o estudo não é aleatória e sim
intencional e por conveniencia.
Foram convidados a participar todos os servidores desta secretaria, porém o percentual
de participação obtido foi de 53 servidores, ou seja, 84,1% da amostra esperada.
11
3.3
Coleta e Análise de Dados
A coleta de dados deu-se por meio da aplicação de um questionário que foi adaptado
do proposto por Borges, Alves Filho e Tamayo (2008 apud SIQUEIRA, 2008) no Inventário
da Motivação e do Significado do Trabalho. O questionário original apresenta questões sobre
os temas significado e motivação para o trabalho. Para este estudo utilizou-se apenas as
questões relativas a motivação. O questionário disponibilizado contem 30 questões fechadas
onde cada respondente deveria atribuir um valor para cada pergunta de acordo com sua
motivação para aquele item. Utilizou-se para este estudo a Escala de Likert visando
possibilitar igualdade capaz de quantificar as respostas dadas. Dessa forma, foi utilizada a
escala de 1 a 4 sendo 1 para nunca, 2 para raramente, 3 para frequentemente e 4 para sempre.
A aplicação dos questionários ocorreu no período de 10 à 21 de setembro do corrente
ano. Os questionários foram encaminhados para o gestor do setor que se disponibilizou a
aplicar e a recolher os formulários o final da pesquisa. Estavam habilitados para responder o
questionário somente aqueles servidores que estivessem trabalhando na Secretaria Municipal
de Saúde e Assistência Social por mais de 90 dias. Dos 63 questionários enviados, 6 (seis)
retornaram em branco e 4 (quatro) não retornaram, obtendo assim um percentual de
participação de 84,1%.
Após a coleta de dados, procedeu-se então a análise e interpretação dos mesmos, que
posteriormente foram transcritos a partir dos resultados encontrados. Este processo deu-se
através de seleção, categorização e tabulação dos dados coletados. Os dados foram
classificados de acordo com seus atributos. Em seguida, foram agrupados em categorias
específicas, visando facilitar a contagem e tabulação dos mesmos. Com os dados em mãos, foi
executada a tabulação, transformando os resultados em tabelas e gráficos, facilitando sua
verificação e interpretação.
Deste modo, os dados foram tratados de forma quantiqualitativa utilizando-se o
programa Microsoft Excel e foram organizados por meio de tabelas e gráficos, para
posteriormente serem classificadas e analisadas de acordo com a Teoria Motivacional das
Expectativas e com as cinco categorias de expectativas propostas por Borges, Alves Filho e
Tamayo (2008 apud SIQUEIRA, 2008): envolvimento e reconhecimento, independência
econômica, autoexpressão, responsabilidade e segurança e dignidade.
Para a interpretação dos dados quanti e qualitativamente, incialmente foi traçado um
apanhado geral dos resultados, seguindo da análise dos mesmos de acordo com a idade, tempo
de serviço e o sexo dos servidores públicos municipais participantes da pesquisa.
4
Apresentação e Análise dos Resultados
Para a apresentação e análise dos dados torna-se necessa´rio apresentar um breve
histórico do município para que se entenda a realidade vivenciada pelo servidor. Os dados
foram apresentados através de tabelas e gráficos demonstrando os resultados obtidos de
maneira geral e posteriormente de acordo com a faixa etária, sexo e tempo de serviço.
4.1
Prefeitura Municipal de Tucunduva-RS
O Município de Tucunduva-RS foi efetivamente colonizado a partir do ano de 1920
por colonos de origem italiana, procedentes do município de Bento Gonçalves o qual fazia
parte das Colônias Velhas, e também, por colonos de origem germânica procedentes da
Alemanha, Erechim e Colônia Guarani. Quando os colonizadores chegaram, encontraram
12
algumas famílias ocupantes de terras, que estavam dispersas e sem muita organização. O
primeiro morador encontrado pela frente de colonização foi João Tucunduva e foi em sua
homenagem que o município passou a se chamar, Tucunduva.
O município de Tucunduva-RS foi criado no dia 10 de setembro de 1959 e teve a
primeira legislatura composta de sete vereadores eleitos pelo povo, e pelo prefeito, empossado
em 31 de dezembro de 1959, Sr. Florentino Rossato.
A partir de 1967, Tucunduva-RS, por ser município limítrofe à República Argentina
passou integrar os municípios de Área de Segurança Nacional e os prefeitos passaram a ser
nomeados pelo Presidente da Republica. Sua área era de 396 Km². Em 1992, com a
emancipação de Novo Machado, o município deixou de fazer limite com a República
Argentina e passou a ter 181 Km² de área total.
Desde sua emancipação política-administrativa o município de Tucunduva-RS já teve
09 prefeitos em 13 mandatos, sendo o atual prefeito o Sr. Mateus Vicente Busanello. Quanto
ao legislativo, no ano de 2011 a Câmara Municipal de Vereadores está composta de 09 (nove)
vereadores de diferentes partidos políticos que tem o mandado semelhante ao do prefeito.
O município de Tucunduva-RS está situado no Noroeste do Estado à 525 Km da
Capital e possui o título de Capital da Lavoura Mecanizada. Possui uma população de 5.901
habitantes, conforme dados do IBGE (2010), limitando-se territorialmente com os municípios
de Horizontina, Novo Machado, Tuparendi, Três de Maio e Dr. Maurício Cardoso.
As principais atividades agrícolas desenvolvidas no município são: Culturas anuais: a
soja ocupando uma área de aproximadamente 10.000 há; o milho ocupa uma área de 2.500 há
(safra e safrinha), o trigo com aproximadamente 10.000 há (inverno); outras culturas tais
como: girassol, painço, canola e ainda as pastagens perenes ou anuais, tanto no verão como no
inverno. Área de leite: destaca-se pelo número de propriedades, aproximadamente 90 % das
propriedades rurais desenvolvem a atividade paralela a outras; criação de gado e porcos;
fruticultura: citros e videiras.
A Prefeitura Municipal de Tucunduva-RS, para melhor administrar seus
colaboradores, está dividida em 07 (sete) secretarias municipais. São elas: Secretaria de
Administração e Recursos Humanos, Secretaria da Agricultura e Meio Ambiente, Secretaria
de Educação, Cultura, Desporto e Lazer, Secretaria da Fazenda, Secretaria de
Desenvolvimento Econômico, Indústria e Comércio, Secretaria de Obras e Viação, Secretaria
de Saúde e Assistência Social.
O quadro funcional da Prefeitura Municipal de Tucunduva-RS, distribuída nestas
secretarias mais o gabinete do prefeito e vice-prefeito, é composto por 267 servidores ativos
(abril/2011) nos regimes jurídicos: estatutário (concursado), celetista (CLT), emprego
público, temporário e cargos em comissão.
4.2
A Secretaria Municipal de Saúde e Assistência Social
A Secretaria Municipal de Saúde e Assistência Social tem como objetivo
proporcionar um atendimento humanizado na área de Saúde e Assistência Social. Com sua
estrutura atual, a Secretaria disponibiliza uma farmácia de dispensação central de
medicamentos, almoxarifado, autorização de exames, agendamento de transportes para
consultas e exames fora do município, serviço de vigilância epidemiológica, serviço de
atenção básica em saúde e serviço de acolhimento, desenvolvimento, geração de renda e
otimização dos vínculos afetivos/familiares na área da assistência social.
Dentro do Serviço em Saúde, a secretaria possui duas unidades de Estratégia de
Saúde da Família cobrindo 100% da população tucunduvense. Na área de Assistência Social,
13
possui um Centro de Referência de Assistência Social (CRAS) que atende as famílias carentes
do município.
Os profissionais com as diversas funções que integram os serviços de saúde e
assistência social dentro da Secretaria estão divididos em quatro subsetores que são: Unidade
da Estratégia da Saúde da Família I (ESF - I) com 9 (nove) colaboradores, Unidade da
Estratégia da Saúde da Família II (ESF – II) com 7 (sete) colaboradores e a Secretaria de
Saúde propriamente dita com 31 colaboradores; e na Área de Assistência Social: Centro de
Referência de Assistência Social (CRAS) com 16 colaboradores
4.3
Caracterização dos servidores pesquisados
A análise do perfil dos respondentes é de fundamental importância para poder
entender os resultados desta pesquisa. Pensando nisso, este tópico tem como objetivo
conhecer a amostra estudada em suas características biográficas e profissionais, tendo em
vista a diversidade entre os 53 servidores públicos que participaram desta pesquisa.
A amostra é composta em sua maioria por respondentes com cargos de agentes
comunitários de saúde, técnicos de enfermagem e conselheiros tutelares, pessoas com
escolaridade até o ensino médio completo, idade entre 36 e 55 anos, casados, com até 20 anos
de serviço, concursados ou contratados e do sexo feminino, conforme quadro a seguir.
Estagiário
3 (5,3%)
1 (1,8%)
Motorista
4 (7,5%)
Conselheiro
Tutelar
Faxineira
4 (7,5%)
5 (9,4%)
Visitador
Programa
Primeira
Infância Melhor
Atendente de
Farmácia
Fisioterapeuta
1 (1,8%)
1 (1,8%)
Agente de
Combate de
Endemias
2 (3,7%)
Enfermeiro
3 (5,3%)
Fiscal Sanitário
1 (1,8%)
14
(26,4%)
Agente
Administrativo
4 (7,5%)
Assistente
Social
Agente
Comunitário de
Saúde
Técnico de
Enfermagem
6 (11,3%)
2 (3,7%)
Gestor
2 (3,7%)
Quanto ao Cargo
Quanto a Escolaridade
Ensino
Médio
Incompleto
5 (9,4%)
Ensino Médio
Completo
21 (39,6%)
Ensino
Técnico
Completo
8 (15,1%)
Graduação
Incompleta
Graduação
Completa
Especialização
Incompleta
Especialização
Completa
6 (11,3%)
8 (15,1%)
2 (3,7%)
3 (5,3%)
Quanto a Faixa Etária
De 18 à 25 anos
8 (15,1%)
De 26 à 35 anos
9 (17%)
De 36 à 45 anos
22 (41,5%)
De 46 à 55 anos
13 (24,5%)
Acima de 56 anos
1 (1,8%)
Quanto ao Estado Civil
Solteiro (a)
Casado(a)
Divorciado /
Separado (a)
Viúvo (a)
União Estável
19 (35,8%)
21 (39,6%)
8 (15,1%)
2 (3,7%)
3 (5,3%)
14
Quanto ao Tempo de Serviço na Prefeitura Municipal de Tucunduva-RS
De 1 à 10 anos
De 11 à 20 anos
De 21 à 30 anos
Acima de 30 anos
30 (56,6%)
14 (26,4%)
6 (11,3%)
3 (5,3%)
Quanto a Forma de Contratação
Contratado
Concursado
Celetista (CLT)
Cargo de Confiança /
Função Gratificada
20 (37,7%)
26 (49%)
3 (5,3%)
4 (7,5%)
Quanto ao Sexo
Masculino
Feminino
11 (20,7%)
42 (79,3%)
Quadro 1 – Caracterização dos servidores pesquisados
Ao analisar estas características, percebe-se a diversidade dos servidores que atuam na
Secretaria Municipal de Saúde e Assistência Social no município de Tucunduva-RS e de quão
importante é a análise destas questões para obter um resultado condizente com a realidade
encontrada na instituição estudada.
4.4 Motivação: a percepção dos servidores
Buscando conhecer a percepção dos servidores da Prefeitura Municipal de
Tucunduva-RS com relação às variáveis motivacionais, os resultados obtidos foram avaliados
de acordo com as expectativas motivacionais propostas por Borges, Alves Filho e Tamayo
(2008 apud SIQUEIRA, 2008). Os resultados encontrados são analisados levando-se em conta
a Teoria Motivacional das Expectativas e são apresentados através de tabelas e gráficos dando
um enfoque geral, sendo levado em conta o perfil biográfico e profissional dos respondentes.
4.4.1 Expectativas de Envolvimento e Reconhecimento
As primeiras questões apresentadas estão relacionadas às Expectativas de
Envolvimento e Reconhecimento, que segundo Borges, Alves Filho e Tamayo (2008 apud
SIQUEIRA, 2008) diz respeito a quanto às pessoas percebem o próprio desempenho como
essencial para que se sintam reconhecidas, identificadas a atividade, influentes, incluídas em
grupos, merecedoras de confiança, produtivas e visualizam-se como indivíduos que buscam a
melhor maneira de realizar a tarefa e com igualdade de direito nas relações interpessoais com
os colegas.
QUESTÕES
1. Prazer pela realização de minhas
tarefas.
NUNCA
RARAMENTE
FREQUENTEMENTE
SEMPRE
3 (6%)
8 (15%)
26 (49%)
16 (30%)
15
2. O uso de meu pensamento e de
minhas ideias.
3. Que eu me comunique com meu
superior.
4. Que eu possa contribuir para o
progresso da sociedade.
1 (2%)
19 (36%)
26 (49%)
7 (13%)
1 (2%)
4 (8%)
17 (32%)
31 (58%)
1 (2%)
3 (6%)
19 (36%)
30 (56%)
5. Uma vida corrida quando se
trabalha também no lar.
2 (4%)
5 (9%)
13 (25%)
33 (62%)
AVALIAÇÃO
GERAL
DOS
RESULTADOS ENCONTRADOS
8 (3%)
39 (15%)
101 (38%)
117 (44%)
Tabela 1 – Expectativas de Envolvimento e Reconhecimento
De modo geral a expectativa de Envolvimento e Reconhecimento obteve uma
avaliação positiva, tendo a opção sempre sido apontada por 44% dos entrevistados, seguido
por frequentemente com 38%, raramente com 15% e nunca com 3%, conforme gráfico.
Gráfico1 – Avaliação Geral - Expectativas de Envolvimento e Reconhecimento
Partindo do estudo dos resultados, o que parece ser o ponto mais crítico com relação à
expectativa de envolvimento e reconhecimento é com relação ao sentimento de ter uma vida
corrida quando se trabalha também em casa, pois 87% dos entrevistados apontaram que o
trabalho frequentemente ou sempre proporciona este sentimento, demonstrando que os
servidores aparentam certo cansaço na realização de suas atividades.
Apesar disso, a maioria dos servidores percebe que suas expectativas de envolvimento
e reconhecimento são importantes para a sua motivação no trabalho, uma vez que o estudo
obteve índices positivos nas questões de 1 a 4.
Através do estudo é possível perceber que na questão que levanta a ideia de
contribuição para o progresso da sociedade, a pesquisa apresenta os níveis mais elevados, o
que quer dizer que além da motivação experimentada pelo trabalho exercido, o servidor ainda
tem a satisfação em contribuir com algo a mais, neste caso a sociedade.
Avaliando os resultados levando-se em conta as diferentes faixas etárias, percebe-se
que a grande maioria dos entrevistados sentem que suas expectativas quanto ao Envolvimento
e Reconhecimento são sempre ou frequentemente atendidas pela instituição, chegando a
índices de 92% entre os respondentes com idades entre 45 a 55 anos. Já o respondente com
mais de 56 anos, pensa que raramente tem suas expectativas atendidas.
Analisando os resultados quanto ao sexo dos respondentes, nota-se que esta variável
interfere positivamente na motivação do servidor independente do sexo. O percentual obtido
entre frequentemente e sempre em ambos os casos é igual, ou seja, 82% dos entrevistados.
16
Avaliando os dados levando em conta o tempo de serviço é notável que as
expectativas no que diz respeito a esta variável tendem a ser melhor atendidas com o passar
dos anos, uma vez que os índices exibem um aumento gradativo dos percentuais, chegando a
93%, entre frequentemente e sempre, com pessoas com mais de 30 anos .
Analisando a Teoria das Expectativas, fica evidente que as recompensas institucionais
estão satisfazendo as metas pessoais, uma vez que contribuir para o progresso da sociedade
tem sido o fator mais importante para a motivação do servidor. Desta forma, pode-se dizer
que a Prefeitura Municipal de Tucunduva-RS proporciona estímulos aos servidores que estes
tenham suas expectativas quanto ao envolvimento e reconhecimento atendidas.
4.4.2Expectativas de Independência Econômica
As questões apresentadas a seguir são relativas às Expectativas de Independência
Econômica, que para Borges, Alves Filho e Tamayo (2008 apud SIQUEIRA, 2008) define o
trabalho como garantia da independência econômica, da sobrevivência, do sustento pessoal e
da assistência à família, à existência humana e de outras contrapartidas pelo esforço
desempenhado. Os resultados obtidos nesta variável são visualizadas na tabela abaixo.
QUESTÕES
6. Meu sustento.
7. Independência para assumir minhas
despesas pessoais.
8. Estabilidade no emprego.
9. Retorno econômico que mereço.
10.
Assistência
em
transporte,
educação,
saúde,
moradia,
aposentadoria, benefícios sociais, etc.
11. Percepção de que ganho o suficiente
com relação ao com meu trabalho.
AVALIAÇÃO
GERAL
DOS
RESULTADOS ENCONTRADOS
NUNCA
1 (2%)
RARAMENTE
14 (26%)
FREQUENTEMENTE
20 (38%)
SEMPRE
18 (34%)
2 (4%)
11 (21%)
12 (22%)
28 (53%)
15 (28%)
11 (21%)
6 (12%)
23 (43%)
6 (11%)
14 (26%)
26 (49%)
5 (10%)
13 (25%)
15 (28%)
19 (36%)
6 (11%)
14 (26%)
20 (38%)
15 (28%)
4 (8%)
56 (18%)
89 (28%)
86 (27%)
87 (27%)
Tabela 2 - Expectativas de Independência Econômica.
Com relação às expectativas de Independência Econômica, os resultados encontrados
foram semelhantes nos diferentes níveis, sendo os resultados encontrados: 18% na opção
nunca, raramente com 28%, frequentemente e sempre com 27% em ambos os níveis.
Gráfico 2 – Avaliação Geral - Expectativas de Independência Econômica.
17
Verifica-se que esta expectativa não obteve os mesmos resultados da expectativa
anterior, sendo os resultados alcançados bastante equilibrados em todos os níveis. Assim
como na maioria dos estudos relativos a salário, houve certo desapontamento relativo a esta
questão.
Na tabulação dos dados percebe-se escores negativos, sendo que esta variável
apresenta os piores percentuais da pesquisa, sendo encontrado índices como: 36% no que diz
respeito a obtenção do retorno econômico merecido, 47% com relação a assistência e
benefícios sociais, e apenas 36% percebem ganhar o suficiente.
Como pode ser visto, nota-se que a instituição apresenta dificuldades de motivar seu
colaborador, uma vez que essas mudanças dependem de outros fatores que não a vontade dos
gestores, como acordos sindicais, autorização do legislativo, leis que regem os cargos e
salários dos servidores públicos, entre outras questões inerentes ao emprego público.
Por outro lado, 72% dos entrevistados percebem que seu sustento é adquirido do
trabalho nesta instituição, além disso, os servidores notam que o seu trabalho possibilita
independência para assumir as despesas (75%) e proporciona de certa forma, estabilidade no
emprego (60%), amenizando assim, os altos níveis de insatisfação quanto ao valor do salário
recebido propriamente dito.
Contudo, deve-se levar em consideração, com relação a estabilidade no emprego, que
por ser uma instituição pública as respostas foram regidas pela forma de contratação, uma vez
que os que os concursados responderam que são motivados pela estabilidade, já os
contratados e os servidores em regime CLT, responderam não perceber este benefício, uma
vez que com o término do contrato a instituição não tem obrigação de permanecer com os
serviços dos mesmos.
No que concerne aos resultados obtidos com relação às diferentes faixas etárias,
verifica-se que a maioria dos indivíduos que estão na faixa etária entre 18 à 25 anos, 46 à 55
anos e acima de 56 anos acreditam que sempre ou frequentemente tem suas expectativas de
Independência Financeira atendidas. Já a maioria das pessoas entre 26 à 45 anos acreditam
que raramente ou nunca possuem suas expectativas acolhidas.
Com relação ao sexo, os resultados apresentam certa uniformidade pois a diferença
percentual do nível de motivação nesta variável é de apenas 1%, ou seja, 54% dos
respondentes do sexo feminino sentem-se motivadas por esta variável, enquanto que o
percentual no sexo masculino é de 53%.
Por outro lado com relação ao tempo de serviço, pode-se dizer que assim como na
expectativa anterior, os servidores tendem a perceber que as expectativas de independência
econômica tendem a ser melhor atendidas com o passar dos anos. Apesar disso, de maneira
geral, a maioria dos servidores aparentam estar satisfeitos no tocante a consciência que o
trabalho que executam proporciona seu sustento.
4.4.3 Expectativas de Autoexpressão
As seguintes questões apresentadas são relativas às Expectativas de Autoexpressão,
que para Borges, Alves Filho e Tamayo (2008 apud SIQUEIRA, 2008) indica que a pessoa
espera encontrar no trabalho respeito e oportunidade de expressar a criatividade, de aprender e
qualificar-se continuamente, da capacidade de tomar decisões, do sentimento de
produtividade, do prazer pela realização das tarefas, do reconhecimento do que faz, sentindose respeitado, do reconhecimento e crescimento pessoal, e por fim das habilidades
interpessoais.
18
QUESTÕES
12. Oportunidades de me tornar mais
qualificado.
13. Que minhas opiniões sejam levadas
em conta.
14. O sentimento de que sou gente
15. Sentimento de estar bem mental e
fisicamente.
16. A percepção de que sou produtivo.
17. Que eu contribua na tomada de
decisões.
18. Oportunidades de expressar minha
criatividade.
AVALIAÇÃO
GERAL
DOS
RESULTADOS ENCONTRADOS
NUNCA
RARAMENTE
FREQUENTEMENTE
SEMPRE
3 (6%)
15 (28%)
18 (34%)
17 (32%)
3 (6%)
21 (40%)
22 (41%)
7 (13%)
2 (4%)
24 (45%)
20 (38%)
7 (13%)
2 (4%)
14 (26%)
31 (59%)
6 (11%)
2 (4%)
6 (11%)
22 (42%)
23 (43%)
4 (7%)
20 (38%)
19 (36%)
10 (19%)
1 (2%)
15 (28%)
22 (42%)
15 (28%)
17 (5%)
115 (31?%)
154(41%)
85 (23%)
Tabela 3 - Expectativas de Autoexpressão
Quanto a expectativa de Autoexpressão obtive-se os seguintes resultados 5% das
respostas na opção nunca, 31% na opção raramente, 41% na opção frequentemente e, por fim,
no item sempre obtive-se 23% das respostas.
Gráfico 3 – Avaliação Geral - Expectativas de Autoexpressão.
Nota-se, que essas expectativas são importantes para a motivação do servidor, e que as
mesmas tem sido, em sua maioria, sanadas pela instituição. Porém em alguns quesitos é
possível verificar que os mesmos não conseguem atingir a motivação esperada, como se
fossem impedidos de expressar suas vontades. É importante que os gestores tomem cuidado
com este fator, pois quanto mais o servidor sentir-se acuado, menos ele estará motivado para o
trabalho e tenderá a diminuir seu rendimento.
Assim, conforme percentuais obtidos entre frequentemente e sempre destaca-se como
pontos que mais motivam o servidor com relação a esta variável, os itens: a percepção de ser
produtivo com 85%, a oportunidade de qualificação com 66%, o sentimento de estar bem
mental e fisicamente e a oportunidade de expressar a criatividade ambos com 70%. Já os
pontos necessitam de uma atenção especial por parte dos gestores são: contribuição na tomada
de decisão com 55%, opiniões levadas em conta 54% e sensação de ser gente 51%.
Em relação a importância da participação dos servidores na tomada de decisão com a
exposição das ideias, percebe-se que os resultados foram bastante uniformes, apresentando
um nível moderado de satisfação nesses quesitos.
19
Através da análise dos resultados obtidos com relação à faixa etária, concluí-se que
embora o respondente acima de 56 anos acredita que raramente tem suas expectativas
acolhidas, os servidores em sua maioria entendem que são atendidos nesta variável. É
importante salientar que 77% das pessoas entre 18 à 25 anos e 78% das pessoas entre 45 à 55
anos que responderam entre frequentemente e sempre, entendem que a instituição possibilita
certa abertura e oportunidade para expressarem-se.
Com relação ao sexo, observa-se que os respondentes do sexo feminino apresentam
uma maior motivação com relação a esta expectativa. Obtivemos entre frequentemente e
sempre o percentual de 66% das mulheres enquanto que entre os homens este percentual cai
para 60%
Com relação ao tempo de serviço nota-se que há uma pequena variação entre os
percentuais encontrados nos diferentes períodos. A gama de servidores que entende que são
melhores atendidos quanto a esta expectativas são àquele com até 10 anos e de 21 à 30 anos
de serviço. Os demais tem suas expectativas atendidas, porém sentem-se menos motivados
quanto a essa variável.
Estes resultados demonstram que os servidores realizam suas tarefas muitas vezes
mecanicamente, sem serem consultados de que forma poderiam melhorar e qualificar os
serviços realizados.
4.4.4 Expectativas de Responsabilidade
As questões apresentadas a seguir são relativas às Expectativas de Responsabilidade,
que na visão de Borges, Alves Filho e Tamayo (2008 apud SIQUEIRA, 2008) expressa às
expectativas no que diz respeito ao cumprimento de tarefas e das obrigações para com a
instituição, à responsabilidade pela tomada de decisão, do sentimento de dignidade, à
apresentação de atitudes de obediência e a permanecer-se ocupado, de produzir e de contribuir
para o progresso social.
QUESTÕES
19. Responsabilidade para enfrentar
os problemas do trabalho.
NUNCA
RARAMENTE
FREQUENTEMENTE
SEMPRE
0 (0%)
3 (6%)
15 (28%)
35 (66%)
20. Sentimento de que sou uma
pessoa digna.
1 (2%)
4 (8%)
8 (15%)
40 (75%)
21. O sentimento de dever cumprido.
1 (2%)
2 (4%)
18 (34%)
32 (60%)
2 (4%)
3 (5%)
20 (38%)
28 (53%)
0 (0%)
7 (13%)
7 (13%)
39 (74%)
2 (4%)
2 (4%)
23 (43%)
26 (49%)
21 (6%)
91 (29%)
200
(63%)
22. Que eu desenvolva tarefas e
obrigações de acordo com minhas
possibilidades.
23. O respeito de meus superiores.
24. A percepção de estar ocupado,
fazendo alguma coisa.
AVALIAÇÃO
GERAL
DOS
RESULTADOS ENCONTRADOS
6 (2%)
Tabela 4 - Expectativas de Responsabilidade
De acordo com as questões propostas acerca das Expectativas de Responsabilidade os
resultados foram os seguintes: 2% das pessoas responderam que a instituição nunca
proporciona a satisfação dessas expectativas, enquanto que 6% relatam atingir suas
expectativas raramente, já a opção frequentemente foi apontada por 29% das pessoas que
20
responderam ao estudo, seguida pela maioria 63% que relatam ter supridas essa variável
sempre.
Gráfico 4 – Avaliação Geral - Expectativas de Responsabilidade
Ao analisar o gráfico, pode-se compreender que a motivação dos servidores com
relação à expectativa de responsabilidade é muito presente, uma vez que em todas as
categorias a opção sempre obteve o maior percentual, que somada a opção frequentemente
atinge 92% das respostas.
É importante notar que os percentuais encontrados em cada questão desta variável
entre frequentemente e sempre são: responsabilidade para enfrentar problemas 94%,
sentimento de ser uma pessoa digna 90%, sentimento de dever cumprido 94%,
desenvolvimento de tarefas e obrigações de acordo com as possibilidades 91%, respeito dos
superiores 87% e percepção de estar ocupado 92%.
Assim, fica evidente que os servidores da Prefeitura Municipal de Tucunduva-RS tem
conhecimento da responsabilidade de suas funções e percebem que a instituição também tem
consciência da importância do trabalho desenvolvido por seus colaboradores no desempenho
dos trabalhos a qual se propõem..
Analisando os resultados levando-se em conta a idade percebe-se que em todas as
faixas etárias os percentuais de motivação no que diz respeito a esta variável são altos, sendo
o mais baixo índice encontrado na faixa etária de 18 à 25 anos, mas mesmo assim o índice
entre frequentemente e sempre é de 85%.
É possível perceber que quanto mais experiente for o servidor respondente, maior é o
seu grau de motivação com relação as expectativas de responsabilidade. Os percentuais
encontrados chegam a 100% entre frequentemente e sempre na faixa etária acima de 56 anos,
proporcionando ao servidor o sentimento de valorização e responsabilidade por suas atitudes.
Ao analisar os dados de acordo com o sexo, as respondentes do sexo feminino sentemse mais motivadas com a obtenção das expectativas de responsabilidade do que os
respondentes do sexo masculino. Os índices encontrados entre frequentemente e sempre
foram de 94% entre as mulheres e de 82% entre os homens, apresentando uma diferença de
12% entre os resultados.
Mais uma vez as mulheres demonstram índices de motivação superiores aos homens,
contudo ambos os sexos revelam sentir que suas expectativas referente a responsabilidade tem
um peso importante para sua motivação no trabalho.
Com relação ao tempo de serviço verifica-se que entre os respondentes com menos
tempo de serviço os índices de motivação nesta variável é um pouco maior. É possível notar
que os servidores com tempo de serviço entre 21 e 30 anos confirmam que 11% deles não se
motivam com esta variável, já os servidores com mais de 30 anos de serviço apresentam
percentuais de 17% ao avaliarem que raramente sente-se motivados por esta variável.
21
Devido ao índice de motivação encontrado nesta expectativa, sugere-se que na visão
do servidor sua responsabilidade está associada ao respeito obtido na relação com os
superiores e a concretização, da melhor forma, de suas tarefas e obrigações.
4.4.5 Expectativa de Segurança e Dignidade
As questões apresentadas a seguir são relativas às Expectativas de Segurança e
Dignidade, que para Borges, Alves Filho e Tamayo (2008 apud SIQUEIRA, 2008) diz
respeito às expectativas de que o trabalho garanta uma assistência merecida bem como a
independência econômica do trabalhador, assim como disponha de segurança, higiene,
conforto ambiental e equipamentos adequados para o cumprimento das atividades.
QUESTÕES
NUNCA
RARAMENTE
FREQUENTEMENTE
SEMPRE
25. Adoção de todas as medidas de
segurança recomendáveis no meu
trabalho.
6 (11%)
11 (21%)
19 (36%)
17 (32%)
1 (2%)
14 (26%)
25 (47%)
13 (25%)
0 (0%)
15 (28%)
24 (45%)
14 (27%)
8 (15%)
13 (25%)
15 (28%)
17 (32%)
4 (8%)
13 (24%)
21 (40%)
15 (28%)
4 (8%)
8 (15%)
32 (60%)
9 (17%)
23 (7%)
74 (23%)
136 (43%)
85 (27%)
26. Conforto nas formas de higiene,
disponibilidade
de
materiais
e
equipamentos necessários para a
realização de minhas funções.
27. Que eu trabalhe em um ambiente
limpo e agradável.
28. Assistência para mim e para minha
família.
29. Meu crescimento pessoal na vida.
30. O cumprimento das normas e
obrigações da instituição para comigo.
AVALIAÇÃO
GERAL
DOS
RESULTADOS ENCONTRADOS
Tabela 5 - Expectativas de Segurança e Dignidade
Com relação às expectativas de segurança e dignidade os resultados obtidos foram: 7%
dos pesquisados marcaram a opção nunca, 23% responderam que raramente suas necessidades
nesta variável são supridas, seguindo de 43% que entendem que frequentemente são atendidos
por esta variável e por fim obtive-se 27% das respostas na opção sempre.
Gráfico 5 – Avaliação Geral - Expectativas de Segurança e Dignidade.
22
A maioria dos servidores pesquisados sentem-se motivados com o suprimento das
expectativas de segurança e dignidade, uma vez que esta expressa o anseio de que o trabalho
disponha da assistência ao qual o trabalhador tem direito.
É possível notar a motivação do servidor por esta variável, uma vez que os escores
obtidos entre frequentemente e sempre nas questões propostas por este estudo foram: adoção
de medidas de segurança 68%, conforto nas formas de higiene, material e equipamentos 72%,
ambiente limpo e agradável 72%, assistência pessoal e para a família 60%, crescimento
pessoal 68%, e cumprimento de normas 77%.
Com relação a faixa etária, é perceptível que exceto a faixa etária acima de 56 anos
que apresenta um índice de 67% na opção raramente, a maioria dos servidores sente que tem
suas expectativas de Segurança e Dignidade atendidas, sendo a faixa etária de 46 à 55 anos
que apresenta o maior índice entre frequentemente e sempre chegando ao percentual de 82%.
Percebe-se que a faixa etária que mais se motiva através desta variável é a anterior
àquela que os níveis de motivação são mais baixos. Porém cabe salientar que a faixa etária
acima de 56 anos compreende apenas um respondente. Talvez por isso os valores tenham sido
tão diferentes em faixas etárias tão próximas.
Já com relação ao sexo pode-se notar que com relação à percepção da influencia na
motivação no que diz respeito às expectativas de Segurança e Dignidade, os respondentes do
sexo masculino apresentam um percentual mais significativo do que as respondentes do sexo
feminino. Enquanto o sexo feminino apresenta um percentual de 69% entre frequentemente e
sempre, no sexo masculino este percentual é de 73%.
Desta forma pode-se dizer que as expectativas de segurança e dignidade estão mais
presentes nos homens do que nas mulheres, embora ambos os sexos responderam ser
motivados por esta variável.
E com relação ao tempo de serviço entende-se que com o passar dos anos os
servidores sentem-se mais motivados no trabalho com a satisfação de suas expectativas no
que diz respeito a segurança e dignidade. Neste sentido, constata-se que 38% dos profissionais
com até 10 anos de instituição sentem que nunca ou raramente tem sua motivação
influenciada por esta variável, enquanto que com servidores com mais de 30 anos de serviço
esses índices caem para 11%.
De modo geral, na opinião dos servidores, os mesmos tem noção da seriedade de seu
trabalho e das condições necessárias para uma melhor execução do mesmo. Porém parece que
ainda almejam algo a mais no que diz respeito a assistência pessoal e familiar, pois foi a
questão que obteve o menor índice nesta variável
Apesar disso, de modo geral a avaliação do servidor foi bastante positiva no que diz
respeito a esta variável de forma que avaliam que a instituição tem consciência da importância
do trabalho desenvolvido e disponibiliza, na medida do possível, as condições de higiene e
segurança para um ambiente favorável no que tange a execução das tarefas diárias.
5
Conclusão
A motivação emana do interior das pessoas. Ninguém é capaz de motivar o outro, o
que se pode tentar de alguma forma, é buscar despertar a motivação dos colaboradores. Este
estudo comprova que a motivação é importante para o desempenho do servidor, pois somente
serão comprometidas, dedicadas e felizes na realização de suas tarefas, as pessoas que
estiverem motivadas, e a instituição tem papel fundamental nisso.
Motivar-se e manter-se motivado não é tarefa fácil, pois cada um tem seus próprios
pensamentos, anseios e expectativas e é papel dos gestores buscarem proporcionar espaços,
cenários e oportunidades para que estas expectativas sejam atendidas.
23
As principais teorias da motivação abordam as forças que impulsionam o indivíduo
para o trabalho e geralmente estão associadas à produtividade e ao desempenho do
colaborador. Através do presente estudo buscou-se apresentar uma idéia geral do que os
teóricos tem abordado sobre motivação, o que é, que variáveis são motivadoras e como ela é
despertada nas pessoas.
A realização desta pesquisa permite concluir que o estudo da motivação, em
decorrência da sua complexidade e dificuldade, parece não ter fim, necessitando, assim, de
maior aprofundamento e atenção das organizações e instituições.
A pesquisa permitiu analisar as variáveis motivacionais no que diz respeito ao
cotidiano no trabalho. Nesse sentido é possível afirmar que os objetivos propostos pelo estudo
foram alcançados.
O estudo demonstrou percentuais positivos com relação às expectativas propostas por
Borges, Alves Filho e Tamayo (2008 apud SIQUEIRA, 2008). No geral, ficou claro que as
variáveis que mais motivam o servidor público municipal de Tucunduva-RS alocados na
Secretaria Municipal de Saúde e Assistência Social são as relacionadas às expectativas de
Envolvimento e Reconhecimento, Segurança e Dignidade e Responsabilidade. Por outro lado,
embora a maioria dos servidores percebem que as expectativas de Independência Econômica
e Autoexpressão sejam motivadoras, estas duas variáveis apresentaram percentuais menores
com relação as demais.
Também percebe-se que os percentuais variam de acordo com a idade, sexo e tempo
de serviço, e que em cada categoria estudada a motivação está mais presente na obtenção de
determinadas variáveis. Estes dados são importantes para que os gestores possam traçar
estratégias diferenciadas de acordo com a necessidade de seus colaboradores, procurando
mantê-lo motivado no trabalho, melhorando assim o seu desempenho.
Comprova-se, dessa forma, a importância deste estudo uma vez que para a instituição
pode proporcionar um ambiente agradável, um espaço para o colaborador expressar-se e
desenvolver-se, os gestores precisam saber quais são as variáveis que mais os motivam e qual
é a percepção de seus subordinados no que tange a motivação.
É importante ressaltar que este estudo não deve ser abandonado, a intenção é que
novas pesquisas sejam realizadas, englobando todos os setores desta instituição e que esta
avaliação seja realizada constantemente. Além disso, objetiva-se que este estudo não seja
esquecido, espera-se que os gestores utilizem-se dele para propor alternativas para melhorar o
ambiente de trabalho e o desempenho do servidor.
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26
ANEXOS