Reginaldo de Oliveira Santos
APLICAÇÃO DA MOTIVAÇÃO PARA OBTENÇÃO DE
UM SISTEMA DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO
NA VOLKSWAGEN DO BRASIL – UNIDADE DE
TAUBATÉ
TAUBATÉ-SP
2004
Reginaldo de Oliveira Santos
APLICAÇÃO DA MOTIVAÇÃO PARA OBTENÇÃO DE
UM SISTEMA DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO
NA VOLKSWAGEN DO BRASIL – UNIDADE DE
TAUBATÉ
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
para obtenção do Certificado de Especialização
em Gestão Industrial do Departamento de
Economia, Contabilidade e Administração da
Universidade de Taubaté.
Orientador: Prof. Dr. Edson Aparecida de
Araújo Querido Oliveira
Co-orientadora: Prof. MBA Vilma da Silva
Santos
TAUBATÉ-SP
2004
REGINALDO DE OLIVEIRA SANTOS
APLICAÇÃO DA MOTIVAÇÃO PARA OBTENÇÃO DE UM SISTEMA DE
TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO NA VOLKSWAGEN DO BRASIL –
UNIDADE DE TAUBATÉ.
UNIVERSIDADE DE TAUTATÉ, TAUBATÉ-SP
DATA: __________________________________
RESULTADO: ____________________________
COMISSÃO JULGADORA
Professor MBA Paulo Remi Guimarães Santos (Presidente)
Assinatura: ______________________
Professor Mestre Norio Ishisaki
Assinatura: ______________________
Professor Mestre Mario Celso de Felippe
Assinatura: ______________________
Professora MBA Vilma da Silva Santos
Assinatura: ______________________
Dedico este trabalho ao
meu pai Reinaldo de
Oliveira
Santos,
a
minha mãe Maria de
Oliveira Santos e aos
meus irmãos Lucilene
Maria
de
Oliveira
Santos, Silvia Helena
Braz
Pazzini
e
Adalberto de Oliveira
Santos.
Dedico
minha
também
a
namorada
Milena Fernandes que
muito contribuiu para
que este trabalho se
tornasse realidade.
AGRADECIMENTO
Agradeço em primeiro lugar a DEUS pela saúde, força e dedicação que me
destes para que pudesse finalizar o curso de Especialização, apesar de todas as
dificuldades e limitações que defrontei no decorrer destes dezesseis meses.
Agradeço em especial a VOLKSWAGEN DO BRASIL pela oportunidade de
adquirir mais conhecimentos.
A UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ pela disposição do espaço físico para que
fosse administrada a troca de informações.
Ao meu ORIENTADOR e professor Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido
Oliveira, pela força, dedicação, paciência e empenho na realização deste trabalho.
A minha CO-ORIENTADORA e professora MBA Vilma da Silva Santos pela
atenção e disposição com que me auxiliou no momento em que estava desorientado e
que, apesar da sua escassez temporal, não faltou em nenhum momento comigo.
Por fim, as FUNCIONÁRIAS DA BIBLIOTECA pelo auxilio na realização da
ficha catalográfica.
SANTOS, Reginaldo de Oliveira. Aplicação da motivação para obtenção de um
sistema de trabalho de alto desempenho na Volkswagen do Brasil – Unidade de
Taubaté. 2004. 50 f. Monografia (Especialização em Gestão Industrial) –
Departamento de Economia, Contabilidade e Administração, Universidade de Taubaté,
Taubaté, 2004.
RESUMO
O objetivo deste trabalho é a aplicação da motivação para obtenção de equipe de alto
desempenho na Volkswagen do Brasil – Unidade de Taubaté. E para atingir tal objetivo,
necessitou-se da realização de uma revisão bibliográfica onde estão presentes relatos
sobre vida e obra dos precursores da administração como Taylor e Fayol, e também,
diversos autores, grandes administradores e estudiosos da motivação que relatam as
diversas teorias relacionadas à motivação profissional e os níveis de hierarquia. Estes
autores, entretanto, adotam a hierarquia de necessidades de Maslow como alicerce para
todo o sistema motivacional, porém, relatam a existência e aplicabilidade de outros
modelos de hierarquia. Para a complementação deste trabalho, foi realizado um estudo
de caso na empresa Volkswagen do Brasil – Unidade de Taubaté, onde se propôs um
modelo de motivação e desempenho constituído por três resultados interligados em
quatro passos, formando um ciclo, cujo enfoque consiste na necessidade da aplicação de
estímulo, capazes de gerar fatores motivacionais que são indispensáveis para a obtenção
de equipe com alto desempenho.
Palavra-chaves: motivação profissional; desempenho; modelo motivacional.
SANTOS, Reginaldo de Oliveira. Application of inducement to have a high
qualification work system at Volkswagen in Brazil – Taubaté Unity. 2004. 50 f.
Monograph (Specialization, Industrial Management) - Economy, Accounting and
Administration Department - ECA, University of Taubaté, Taubaté- BRAZIL.
ABSTRACT
The goal of this search is the application to have a group with high qualification at
Volkswagen in Brazil – Taubaté Unity. And to get this goal, we needed to review the
bibliography where there are reports about founder’s life of administration, as Taylor
and Fayol, and also, several authors, important administrator and good students of the
motivation that show us the several theories about professional motivation and the level
of hierarchy. These authors use the hierarchy’s needs of Maslow as base to all the
motivation system, so, they tell us about the existence and applicability of other models
of hierarchy. For the complement of this issue, we did a study about Volkswagen’s
industries in Brazil – Taubaté Unity, where they propose a model of motivation and
qualification having three results among them, in four ways, making a cycle which goal
is the necessity of application of motivation and goad, which bring motivation factures
that are indispensable to have a group with high qualified people.
Key words: professional motivation; accomplishment; motivation model.
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.1 Objetivo do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2 Importância do Tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3 Limitação do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.4 Metodologia da Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.5 Estrutura do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
CAPÍTULO 2 - REVISÃO DA LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
2.1 Conceito de Motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
2.1.1 Taylor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
2.1.2 Fayol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2 Teoria da Motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
2.2.1 Teorias da Motivação de Conteúdo Estático . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow . . . . . . . . .16
2.2.1.2 Teoria ERC de Clayton Alderfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2.1.3 Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas
de McClelland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2.1.4 Teoria dos Dois Fatores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2.2 Teoria de Processo da Motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
2.2.2.1 Teoria das Expectativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
2.2.2.2 Teoria da Motivação Pelo Caminho-Meta . . . . . . . . . . . . . . . .21
2.2.2.3 Teoria do Estabelecimento de Metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.2.2.4 Teoria da Eqüidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
2.2.3 Teoria da Motivação Baseada no Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.2.3.1 Teoria do Condicionamento e Reforço Operante . . . . . . . . . . .23
2. 3 Necessidades Humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.3.1 Hierarquia das Necessidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
2.3.2 Hierarquia de Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
2.3.2.1 Necessidade Fisiológica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.3.2.2 Necessidade de Segurança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.3.2.3 Necessidade de Participação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
2.3.2.4 Necessidade de Auto-Estima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
2.3.2.5 Necessidade de Auto-Realização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3.3 Outros Modelos de Hierarquia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.4 Predominância de Necessidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
CAPÍTULO 3 - MOTIVAÇÃO E SISTEMAS DE TRABALHO
DE ALTO DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
3.1 Modelo de Motivação e Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.1.1 Visão Geral do Modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.2 Melhoria dos Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
3.2.1 Primeiro Resultado: Desejo de Desempenhar . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.2.2 Segundo Resultado: Esforço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.2.3 Terceiro Resultado: Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.3 Sistema de Trabalho de Alto Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
3.3.1 Pagamento por Mérito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.3.2 Planos de Participação nos Lucros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
3.3.3 Planos Baseados em Corte de Custos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
CAPÍTULO 4 - ESTUDO DE CASO: SISTEMA DE TRABALHO
DE ALTO DESEMPENHO NA VOLKSWAGEN
DO BRASIL – UNIDADE DE TAUBATÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
4.1 Configuração da Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
4.2 Proposta da Aplicação da Motivação para Obtenção de
Equipes de Alto Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
4.2.1 Obtenção do Desejo de Desempenhar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
4.2.2 Obtenção de Maior Esforço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
4.2.3 Obtenção de Maior Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
4.3 Propostas de Novas Formas de Motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
4.3.1 Planejamento por Mérito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4.3.2 Sistema de Incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.3.3 Planos de Participação nos Lucros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
CAPÍTULO 6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 - Dois Fatores de Motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - Hierarquia das Necessidades Segundo Maslow . . . . . . . . . . . . . . .
25
Figura 3.2 - Um Modelo de Diagnóstico da Motivação e do Desempenho . . . .
31
11
1
INTRODUÇÃO
Estudar a motivação é procurar entender quais são as razões ou motivos que
influenciam o desempenho das pessoas, sendo estes propulsores do desempenho. Uma
vez que este desempenho depende da motivação, a compreensão dos mecanismos da
motivação é de extrema importância no estudo da administração das organizações.
Verificar-se-ão também, a existência de dois grupos de fatores ou objetivos
motivacionais de naturezas diferentes, sendo que um deles não trata de um fator
motivacional propriamente dito, mas que, quando ausente, precipita grande insatisfação
por parte daqueles que o recebem.
É notório que nos dias atuais, os clientes tornaram-se consumidores mais
exigentes e seletistas. Sendo assim, procuram produtos onde se faz presente a qualidade,
porém, as organizações deixaram de visar somente a qualidade final do produto e
passaram a investir e valorizar a motivação de seus funcionários, para que o alto
desempenho desencadeado por um sistema motivacional eficiente, proporcione a
qualidade exigida.
Em verdade, para que se atinjam metas positivas dentro do sistema empresarial,
é imprescindível que haja, desde o superior hierárquico até a organização a necessidade
de implantação de métodos que propiciam aos funcionários, mecanismos capazes de
torná-los colaboradores motivados.
1.1 OBJETIVO DO TRABALHO
Este trabalho tem por objetivo a aplicação da motivação como forma de
obtenção de um sistema de trabalho de alto desempenho na Volkswagen do Brasil –
Unidade de Taubaté.
1.2 IMPORTÂNCIA DO TEMA
A importância deste tema visa a aplicação de um sistema motivacional para a
obtenção de equipes de alto desempenho, sendo este, fator fundamental para que haja
comprometimento no trabalho desenvolvido.
12
1.3 LIMITAÇÃO DO TRABALHO
O trabalho se restringe na aplicação de alguns elementos motivadores que mais
se adequam ao ambiente interno da Volkswagen do Brasil.
1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este trabalho é classificado como uma pesquisa descritiva, com apresentação de
uma aplicação de caso.
Foi utilizada a pesquisa em livros, monografias e na internet. Também foram
retirados dados por observação do ambiente interno da Fábrica da Volkswagen do Brasil
Ltda, sediada em Taubaté, não sendo este, um trabalho sujeito a pesquisa de campo e
sim um gerador de novas propostas que possam contribuir para a melhoria das equipes
de trabalho, para que obtenham alto desempenho.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho é constituído por cinco capítulos, onde o primeiro aborda na
introdução os conteúdos envolvidos nesta monografia, assim como os objetivos que se
pretende atingir, a importância desta, suas limitações, a metodologia empregada no seu
desenvolvimento, em que se realizou uma abordagem do campo estudado, do tipo de
pesquisa aplicada, dos métodos utilizados, da forma de coleta e análise de dados.
Já o capítulo dois é constituído da revisão bibliográfica que envolve os
conceitos, teorias, tipos de hierarquia e outros aspectos importantes e fundamentais para
a compreensão e aplicabilidade da motivação. Porém, para a construção deste e dos
demais capítulos, foi realizada uma pesquisa bibliográfica, que inclui autores
conceituados na área de recursos humanos e estudiosos da motivação profissional.
O capítulo três aborda a motivação inter-relacionando-a aos sistemas de trabalho
de alto desempenho, objetivando a melhoria dos resultados e da qualificação
profissional.
O capítulo quatro expõe a parte principal deste trabalho, onde é realizada uma
aplicação de caso sobre um sistema de trabalho de alto desempenho na empresa
Volkswagen do Brasil – Planta de Taubaté, com propostas e sugestões de sistemas
motivacionais que visam obter o alto desempenho da mão-de-obra.
13
Finalizando a estrutura desta monografia, tem-se o capítulo cinco que apresenta
as conclusões sobre o trabalho e as sugestões para novos estudos.
14
2
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Para que o entendimento e objetivo deste estudo sejam alcançados, serão
abordados neste capítulo, os conceitos, teorias, necessidades humanas, hierarquias de
necessidades e outros fatores que contribuem para a formação e desenvolvimento da
motivação profissional, sendo que para a formulação deste, foram utilizadas
bibliografias que incluem os principais autores da área de Recursos Humanos e
estudiosos sobre motivação profissional.
2.1 CONCEITO DE MOTIVAÇÃO
A idéia de motivação de funcionários surgiu quando as empresas passaram a
fazer uma organização mais específica de seu trabalho com o objetivo de obter maior
rendimento do fator mão-de-obra.
Os primeiros prospectos e tentativas relacionados a motivação profissional
podem ser identificados na Teoria Clássica da Administração onde se descreve a
motivação econômica do trabalhador e a motivação através da divisão especializada do
trabalho, além de remuneração pessoal.
Segundo CHIAVENATO (1997), a Teoria Clássica da Administração foi criada
em 1916 por Henri Fayol e está fundamentada na divisão científica do trabalho para a
obtenção de lucros empresariais. As organizações que adotaram os princípios desta
teoria caracterizavam-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com pessoas
especializadas e pronunciada hierarquia de autoridade; os trabalhadores eram vistos
como motivados somente por recompensas econômicas.
A divisão do trabalho claramente definida que é a base desta teoria, foi
mencionada um século antes de seu surgimento por Adam Smith em sua obra Riqueza
das Nações, quando descreveu suas observações sobre a fabricação de alfinetes da
época, dando início a idéia de especialização dos funcionários.
Dois dos principais precursores da teoria clássica também chamada de
Administração Científica foram: Frederick W. Taylor e Henri Fayol.
2.1.1 FREDERICK W. TAYLOR
Segundo MEGGINSON; MOSLEY; JUNIOR (1998), nascido na Filadélfia
em 1856, descendente de uma família tradicional, estudou em colégios europeus e, ao
15
trabalhar em uma fábrica iniciou no cargo de contador, conseguindo dobrar o
rendimento das máquinas sob sua supervisão, motivo que o levou a encontrar muitos
inimigos entre operários que estavam acostumados a um ritmo mais lento de produção.
Ingressou no curso de Engenharia, no ano de 1880, formando-se cinco anos depois.
Logo após foi contratado por uma empresa com a missão de melhorar os métodos de
trabalho empregados nos seus diversos setores.
Escreveu A Teoria das Oficinas e, já famoso publicou os Princípios de
Administração Científica, vindo a falecer quatro anos depois.
Dentro da Administração Científica e Teoria Clássica defendeu a organização
racional do trabalho que tinha principalmente o objetivo de eliminar desperdícios e
adaptar o homem à tarefa; decomposição do trabalho em partes cada vez menores e
mais específicas. Além de considerar que as razões e motivações do homem poderiam
ser facilmente entendidas em termos de recompensas e incentivos financeiros.
Aliava o estudo da capacidade física de um trabalhador, com a abordagem
econômica que considera o homem como um ser impelido para sua preservação e em
busca de lucro. Restringindo, porém, a participação do trabalhador na empresa,
simplesmente em termos físicos, enfocando-o apenas como um simples acessório das
máquinas. Portanto, sugeriu maior associação entre o pagamento ao trabalhador e a sua
produção, pois o pagamento a seu entender deveria ser feito de acordo com a
produtividade, desprezando quaisquer outros fatores.
2.1.2 HENRY FAYOL
Segundo MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JUNIOR (1998), Fayol era
engenheiro de minas, francês, nascido em Constantinopla em 1841, estudou desde cedo
como organizar o quadro de pessoal das grandes empresas de forma racional para
alcançar
maior produtividade. Seus princípios são agrupados em uma doutrina
administrativa conhecida como Fayolismo, que defende essencialmente a necessidade
de bons chefes em todo o tipo de organização e atividade social.
Por sua vez, teve a oportunidade de verificar em fábricas, o pouco rendimento
das máquinas e operários, atribuindo acertadamente essa baixa produção à falta de uma
metodologia de produção, passando então a estudar as melhores formas de aperfeiçoar
os sistemas de trabalho empregando métodos racionais como diminuição de custos na
sua pesquisa.
16
Chegando assim, a uma série de princípios, métodos e sistemas conhecidos
como, organização racional do trabalho, em que se destacava uma estrutura hierárquica
claramente definida com unidades de comando muito bem delimitada.
Os autores de Recursos Humanos ainda citam que, na teoria clássica foi
introduzida a idéia de divisão do trabalho, que consistia basicamente na especialização
das tarefas e das pessoas para produzir mais e melhor com o mesmo esforço, além da
remuneração do pessoal em que havia um prêmio pelo serviço realizado, que deveria ser
eqüitativo e satisfatório para todos os envolvidos no processo, isto é, tanto o empregado
que a recebe quanto a empresa que o paga. Fayol achava que a participação nos lucros
da empresa seria uma boa alternativa para tornar a remuneração mais eqüitativa, no
entanto, não vislumbrava uma fórmula que viabilizasse essa possibilidade.
Para CHIAVENATO (1997), do exposto, entende-se teoria clássica como aquela
que considera o homem comum “homo econômico”, ou seja, motivado apenas por
incentivos monetários, considerando que as empresas devem ter uma pronunciada
hierarquia de autoridade, e que o trabalho deva ser dividido de forma clara, atendendo a
um critério de especialização dos trabalhadores de forma a se obter rendimento máximo
de mão-de-obra.
Após a criação destas teorias, surgiram outras que tornaram a motivação
diversificada, até o surgimento das teorias específicas da motivação profissional que
serão apresentadas no decorrer da revisão da literatura.
Segundo MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JUNIOR (1998), a motivação é o
processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada qual com necessidades e
personalidades distintas, a atingir os objetivos da organização, enquanto tenta também
atingir os objetivos pessoais.
A palavra motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa mover)
indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva,
estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano.
Motivação é uma expressão que indica um estado psicológico de disposição ou
vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. Dizer que uma pessoa está
motivada significa dizer que esta pessoa apresenta disposição favorável ou positiva para
atingir seu ideal.
É uma força que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a
um desejo. Uma pessoa pode estimular a outra e este estímulo ser transformado em
17
motivação para quem o recebe. A probabilidade de que a pessoa siga uma orientação e
resulte em uma ação desejável está diretamente ligada à força de um desejo.
MAITLAND (2002) é um dos poucos autores que se refere a importância das
fontes internas de energia motivacional, implicitando a crença de que nada se pode fazer
para conseguir a motivação de uma pessoa a não ser que ela mesma esteja envolvida de
forma espontânea a este processo, sendo que todo desempenho supõe que duas
condições sejam preenchidas:
•
Que se seja capaz de executá-lo (aptidões);
•
Que se tenha vontade (motivação).
2.2 TEORIA DA MOTIVAÇÃO
Segundo SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN (1999), as teorias da
motivação são divididas em duas categorias: as de conteúdo, que focalizam o indivíduo
e suas necessidades, e as teorias do processo que trabalham o pensamento interior ou os
processos cognitivos que influenciam as decisões quanto ao comportamento no
trabalho.
2.2.1 Teorias da Motivação de Conteúdo Estático
Para BOWDITCH; BUONO (1997), as teorias de conteúdo tratam efetivamente
do que motiva as pessoas, sendo chamadas de estáticas porque observam apenas um ou
poucos pontos no tempo, e que assim, são orientados para o passado ou presente. Essas
teorias podem oferecer uma compreensão básica sobre o que motiva os indivíduos.
2.2.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Segundo ARAÚJO (2000), um dos modelos mais conhecidos da motivação é a
hierarquia das necessidades de Abraham Maslow, pois identifica cinco níveis distintos
de necessidades individuais: de auto-realização, auto-estima, sociais, segurança e
fisiológicas. Entre estas necessidades, as fisiológicas são as mais básicas, pois estão na
base da pirâmide de hierarquia de Maslow, destacando as necessidades primordiais dos
seres humanos.
As de segurança, envolvem proteção e estabilidade, as sociais incluem
relacionamento, participação e sentimento de pertencer, já as necessidades de origem
superior, como auto-estima, envolve tanto auto-respeito quanto o reconhecimento por
18
parte dos outros, além da auto-realização envolver o desejo de atingir realização pessoal
através da criação e uso de talentos intrínsecos.
A teoria ainda propõe que as necessidades de nível mais baixo de um indivíduo
precisam estar satisfeitas antes que ele possa se interessar pelas de nível superior. E
segundo SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN (1999), as necessidades menos
importantes precisam ser satisfeitas antes que as próximas mais importantes possam ser
usadas como motivadoras, mas por mais lógica que pareça, não existe confirmação de
que ocorra essa hierarquia de necessidades, pois elas suscitam questões sobre até que
ponto as necessidades altamente satisfeitas deixam de ser motivadoras, uma necessidade
altamente satisfeita num nível leva as necessidades cada vez mais salientes no nível
seguinte e as pessoas podem ser simultaneamente motivadas por necessidades sociais do
ego e de realização pessoal.
Portanto, a idéia mais aceita é aquela que as necessidades se inter-relacionam de
forma flexível e individualizada, podendo variar de acordo com o estágio profissional,
cultura, e até mesma localização geográfica.
Segundo BOWDITCH; BUONO (1997), é importante salientar que a concepção
de Maslow tinha a intenção de ser mais uma perspectiva humanística da motivação
humana, de um modo geral, do que a criação de um modelo empiricamente testável. O
principal valor desta abordagem é o reconhecimento e a identificação das necessidades
individuais, com o propósito de motivar o comportamento.
2.2.1.2 Teoria ERC de Clayton Alderfer
A
teoria
ERC
(existência,
relacionamento
e
crescimento),
segundo
BOWDITCH; BUONO (1997), é uma tentativa de modificar a hierarquia de Maslow
distinguindo-se em aspectos importantes porque em primeiro lugar ela reconhece a
existência de apenas três tipos de necessidades, tais como: necessidades existenciais
(desejo de bem-estar fisiológico e material), necessidades de relacionamentos (desejo
de obter relacionamentos satisfatórios) e necessidades de crescimento (desejo de
constante crescimento e desenvolvimento pessoal).
Já em segundo lugar, a teoria ERC inclui um componente de frustraçãoregressão que sugere que, quando uma necessidade de nível superior não pode ser
satisfeita, isto gera frustração, uma necessidade de nível inferior já satisfeita pode ser
reativada, regressão. Ou seja, se alguém fica constantemente bloqueado em sua
19
necessidade de crescimento, por exemplo, a teoria ERC permite que necessidades
relacionadas venham a superfície como motivadores principais.
Em terceiro lugar, a teoria ERC afirma que mais de uma necessidade pode
influenciar ativamente a motivação ao mesmo tempo, idéia que se difere em grande
proporção à teoria de Maslow que afirma que a pessoas só sentirá o desejo de satisfazer
uma nova necessidade quando outra necessidade correspondente a um nível inferior for
satisfeita.
Segundo BOWDITCH; BUONO (1997), a noção de que as pessoas moldam
seus atos para satisfazer as necessidades insatisfeitas oferece um propósito e uma
direção ao comportamento individual, uma idéia atraente para muitos cientistas sociais.
Além disso, de maneira semelhante à da hierarquia de Maslow, foram levantadas
dúvidas quanto a se a teoria é suficientemente verificável para ter valia para os profissionais.
2.2.1.3 Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland
Os autores BOWDITCH; BUONO (1997) citam que esta teoria identifica três
necessidades básicas que as pessoas desenvolvem: necessidade de realização (desejo de
fazer algo melhor ou mais eficiente, resolver problemas e tarefas complexas),
necessidades de associações (o desejo de criar e manter relações amigáveis e calorosas
com outras pessoas) e necessidade de poder (o desejo de controlar os outros, de
influenciar seu comportamento ou de ser responsável por eles).
A teoria de David McClelland, que trata das necessidades básicas das pessoas,
propõe que cada pessoa será em momentos diferenciados, influenciados por realizações,
poder e afiliação e, que a força de cada necessidade específica e a sua influência no
comportamento, variará de acordo com a situação. Sendo que cada um, entretanto, terá
desenvolvido uma tendência dominante para uma dessas necessidades baseadas em
experiências de vida. Porém, alguns indivíduos serão motivados pela necessidade de
afiliação, necessidades sociais, enquanto outros serão movidos pela necessidade de
atingir metas ou conquistar certo grau de poder sobre outras pessoas.
Segundo MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JUNIOR (1998), a maioria dos
estudos feitos sobre esta teoria foi positiva, pois ao pesquisar os funcionários que
apresentavam grande necessidade de realização revelaram que, ficam satisfeitos com o
bom desempenho, estabelecem metas mais elevadas que os outros com pouca
necessidade de realização,
melhoram o desempenho após terem recebido retorno
20
máximo dos indivíduos com uma grande necessidade de realização. Contudo, o aspecto
da teoria de McClelland é que as pessoas podem ser ensinadas a terem certas
necessidades e ao trazer isso para a realidade de uma empresa, ou seja, no âmbito
gerencial, existe a necessidade de se exigir.
2.2.1.4 Teoria dos Dois Fatores
Segundo SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN (1999), quando Freederick
Herzberg começou pesquisar o que viria a se chamar Teoria dos Dois Fatores da
Motivação, com um pedido feito aos trabalhadores para darem respostas objetivas a
duas perguntas: “conte as ocasiões em que você se sentiu extremamente bem no seu
trabalho” e “conte as ocasiões em que você se sentiu extremamente mal no seu
trabalho”. Depois de analisar quatro mil respostas, desenvolveu a teoria dos dois fatores
que identifica fatores diferentes como sendo fundamentais na satisfação no trabalho,
chamados de fatores de higiene e insatisfação no trabalho, chamados de fatores de
motivação, conforme demonstrado no Quadro 2.1.
Fatores de higiene no contexto
Fatores de motivação no contexto
afetam a insatisfação no trabalho
afetam a satisfação no trabalho
Políticas organizacionais
Realização
Qualidade de supervisão
Reconhecimento
Condições de trabalho
O trabalho em si
Base salarial ou salário
Encargo
Relacionamento com os pares
Processo
Relacionamento com os subordinados
Crescimento
Quadro 2.1: Dois Fatores da Motivação
Fonte: SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN (1999, P.89)
De acordo com esta teoria, os fatores de higiene são as fontes de insatisfação no
trabalho, são encontrados no contexto ou no ambiente de trabalho, estando mais
relacionado ao ambiente do que com o trabalho desenvolvido propriamente dito. Talvez
o fator de higiene mais surpreendente seja o salário, pois Herzberg, que desenvolveu a
Teoria dos Dois Fatores, descobriu que a base salarial baixa torna as pessoas
insatisfeitas, mas que o aumento as torna menos insatisfeitas. Somente aumentar o
21
salário não irá elevar a satisfação no trabalho, porque dependerá de vários fatores
motivacionais que incluem o senso de realização, reconhecimento e responsabilidade.
Para os autores SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN (1999), uma importante
e controversa lógica dessa teoria é tratar a insatisfação e a satisfação como dimensões
isoladas e independentes, e qualquer melhora numa dimensão afetará apenas ela, e não a
outra. Isso, poderá ajudar a explicar a razão pela qual em alguns locais os investimentos
para melhorar o ambiente físico, podem não ter o resultado desejado sobre a satisfação e
o desempenho do funcionário a longo prazo, porém, a teoria dos dois fatores afirma que,
a satisfação e o desempenho respondem mais aos melhoramentos do conteúdo do
serviço.
Esta teoria é criticada porque não levam em conta as diferenças individuais e
não define a relação entre satisfação e motivação.
2.2.2 Teoria de Processo da Motivação
Segundo SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN (1999), as teorias de conteúdo
não analisam formalmente os processos de pensamento através dos quais as pessoas
optam por uma ação dentre outras. Para isso, foram desenvolvidas as teorias de processo
da motivação, que sugerem formas de aumentar a motivação focalizando as
necessidades ausentes ou ativadas das pessoas.
2.2.2.1 Teoria das Expectativas
Para os autores BOWDITCH; BUONO (1997), o modelo básico de motivação é
chamado de teoria das expectativas. Essencialmente, o modelo supõe que a motivação é
uma função de três componentes: uma expectativa de esforço-desempenho no sentido
de que um esforço maior trará um bom desempenho, expectativa como uma percepção
de desempenho-resultado, no sentido de que um bom desempenho trará certos
resultados ou recompensas e instrumentalidade, o valor ou atração de uma certa
recompensa ou resultado para a pessoa, valência.
Assim, para que um indivíduo seja motivado, precisa valorizar o resultado ou a
recompensa, precisa acreditar que o esforço adicional o levará a um desempenho melhor
e que um desempenho melhor, subseqüentemente, resultará em recompensas ou
resultados maiores.
22
Segundo SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN (1999), colocada de maneira
simples, a teoria sugere que “as pessoas vão fazer o que podem quando quiserem fazêlos”.
Os autores BOWDITCH; BUONO (1997) citam que a vantagem da teoria das
expectativas é que ela oferece um esquema para se entender como que a motivação
funciona. Suponha, por exemplo, que haja a possibilidade de um recompensa
(promoção, bônus em dinheiro) para a preparação de um relatório especial, que precise
ser bem feito e que será útil para a administração. A recompensa é importante para o
indivíduo (alta valência), de modo que ele está disposto a trabalhar duro neste relatório.
No entanto, se o trabalhador não tiver certeza quanto ao tipo de relatório que a
administração quer, trabalhar duro pode ser percebido como perder tempo. Visto que o
esforço envolvido no relatório pode exigir trabalhar horas a mais, que podem interferir
com as obrigações familiares, as expectativas de uma discordância conjugal e que
poderiam sobrepor a recompensa potencial, particularmente se a definição de um
relatório “útil” não estiver claro.
Assim, a probabilidade de se ligar o esforço ao desempenho será relativamente
baixa. Ainda que se aceitasse o fato de o indivíduo ter trabalhado duro e produzido um
relatório de alta qualidade, esse relatório ainda poderia não ser útil para a administração
(instrumentalidade baixa). Portanto, obter a recompensa poderia ser visto como
improvável, solapando a motivação daquela pessoa para desempenhar bem.
Segundo SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN (1999), o problema desta
teoria é que ela pressupõe que as pessoas se comportam de maneira racional e que
pesem todas as alternativas que lhes forem propostas, haja vista que, as pessoas são
limitadas na quantidade de informações que são capazes de processar a qualquer
momento e que as interações entre as expectativas, instrumentos e valores são
complexos, sendo assim, algumas pesquisas sugerem que esta teoria não explica tão
completamente a variação do esforço aplicado no trabalho quanto seria de se esperar.
2.2.2.2 Teoria da Motivação pelo Caminho-Meta
Segundo BOWDITCH; BUONO (1997), esta é uma teoria freqüentemente
abordada em termos de eficácia e liderança, porém, seu enfoque básico é o exame da
motivação e o modo como um diagnóstico pode influenciar na administração do
desempenho. A idéia é que as pessoas fazem opções que refletem suas preferências em
23
termos da relativa utilidade delas para si, ou seja, uma hierarquia de resultados pessoais.
Assim, as pessoas serão motivadas a produzir quando perceberem que seus esforços as
levarão a um desempenho bem-sucedido e à obtenção das recompensas almejadas.
Para os autores citados acima, um problema apresentado nesta teoria é a
dificuldade envolvida na operacionalização de seus elementos teóricos, como caminho,
meta e estilo de liderança, pois os funcionários a viam sem clareza e com uma liderança
muito autoritária quando comparada a outros modelos liberais.
O principal ponto é que os gerentes podem motivar as pessoas, aumentado os
benefícios pessoais da realização de trabalho/metas, procurando aumentar o valor de
uma meta específica. Ao fazê-lo, a probabilidade subjetiva de que o esforço ou
desempenho o levará ao atingimento de metas, instrumentalidade. Portanto, a ênfase
para os gerentes deverá ser em examinar cuidadosamente as expectativas, utilidades e
instrumentalidades percebidas pelos subordinados em situações diferentes.
2.2.2.3 Teoria do Estabelecimento de Metas
Segundo BOWDITCH; BUONO (1997), a idéia principal gira em torno de que o
estabelecimento de metas pode ser uma causa do bom desempenho. As intenções
conscientes, isto é, as metas de uma pessoa é o principal determinante da motivação
relacionada a tarefa, visto que as metas dirigem os pensamento e ações.
As pesquisas relacionadas a esta teoria trouxeram dúvidas quanto a sua
generalizabilidade indicando o desempenho e não uma especificidade de metas como
determinante principal.
2.2.2.4 Teoria da Eqüidade
Para SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN (1999), a teoria da eqüidade é
baseada na noção de comparação social e é melhor aplicada em ambiente de trabalho.
Acredita-se que quando uma pessoa avalia o resultado do seu trabalho, qualquer
diferença percebida em relação ao dos outros é um estado de consciência motivador.
Esta teoria é importante porque as dinâmicas de eqüidade são comuns em todos
os locais de trabalho, agindo tipicamente entre a alocação de uma recompensa e seu
impacto básico sobre o receptor.
Uma recompensa que pode parecer justa e eqüitativa quando dada por um líder
de equipe, por exemplo, pode ser considerada injusta depois que for realizada
24
comparações com os colegas. Nesses casos, as conseqüências motivacionais do prêmio
são determinadas não pelo seu valor absoluto, mas sim pelo valor percebido, conforme
determinado pela interpretação da situação pelo receptor.
Segundo SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN (1999), as pesquisas com a
teoria da eqüidade indicam que pessoas que se sentem sobre-pagas ou iniqüidade
positiva percebida, tentarão aumentar a quantidade ou a qualidade de seu trabalho, já
aqueles que se sentem sub-pagos ou iniqüidade negativa percebida, tentarão diminuir a
quantidade ou a qualidade do seu trabalho.
Culturalmente, estes resultados estão associados com o individualismo, onde os
interesses próprios tendem a governar as comparações sociais. Nas culturas mais
coletivistas, a questão predominante geralmente envolve mais igualdade do que
eqüidade, ajudando a manter a harmonia dos relacionamentos sociais.
2.2.3 Teoria da Motivação Baseada no Ambiente
Segundo BOWDITCH; BUONO (1997), as teorias
baseadas no ambiente,
tratam a motivação como uma variável predominantemente independente, considerando
que uma necessidade ou meta específica é a causa de um desejo particular, o qual
resulta em certos tipos de comportamento. Assim, o enfoque é nos antecedentes das
variáveis, as quais normalmente são atribuídas ao comportamento motivado.
2.2.3.1 Teoria do Condicionamento e Reforço Operante
Segundo BOWDITCH; BUONO (1997), nessa teoria o comportamento humano
é determinado e mantido pelo ambiente da pessoa. Entretanto, o comportamento poderá
ser inicialmente aleatório à medida que o indivíduo explora o meio ambiente e reage a
ele, certos comportamentos serão reforçados e conseqüentemente repetidos. Assim, o
comportamento ou a motivação de um indivíduo é uma função das conseqüências
daquele comportamento.
Originalmente se pensava que a satisfação no trabalho levava ao bom
desempenho. Portanto, na atualidade, é de consenso geral que isso funciona ao
contrário, ou seja, que o bom desempenho, quando insuficientemente recompensado ou
reforçado, é que leva a satisfação que, por sua vez, mantém o bom desempenho.
A maioria das críticas feita a esta teoria se concentra em preocupações de ordem
ética, quando à manipulação de trabalhadores e modificação do comportamento. Essa
25
tentativa de moldar o comportamento não funciona bem com seres humanos, pois são
complexos e apresentam motivos e facetas múltiplas.
2.3 NECESSIDADES HUMANAS
A primeira explicação importante sobre a motivação é representada pelas teorias
das necessidades, sendo que elas afirmam que o comportamento humano é motivado
por estados de carência e para que possam satisfazer esse estado de carência, agem nas
mais diferentes situações. Veja o exemplo abaixo, citado por (MAXIMIANO, 2000, p.
349).
A fome é uma necessidade que motiva o organismo a procurar
alimento. Quanto mais forte essa necessidade, maior é o empenho de
realizar o objetivo de conseguir alimento (mais intensa é a
motivação). Uma vez satisfeita a necessidade, o organismo passa para
um estado de saciedade ou satisfação, e o alimento deixa de
representar um estímulo porque se extinguiu o impulso interno para
persegui-lo. A motivação para aquele determinado comportamento
deixa de existir.
Outras necessidades, no entanto, podem ter um ciclo de satisfação mais longo,
por isso, não são atendidas pontualmente. É o caso da motivação para o poder, que não
provoca a saciedade, mas pode ficar mais intensa a cada momento.
2.3.1 Hierarquia das Necessidades
Segundo SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN (1999), as necessidades
inerentes à condição humana, como as de alimento, reprodução, abrigo e segurança, são
também chamadas necessidades de sobrevivência.
Numa categoria superior as necessidades de sobrevivência, estão às necessidades
que as pessoas querem ou desenvolvem por meio de treinamento, experiência, pela
convivência com outras pessoas, pela incorporação dos valores da sociedade em que
vivem, ou por causa de suas características individuais.
Essas necessidades secundárias também fazem os fatos e objetivos do meio
ambiente parecerem atraentes. Portanto, uma pessoa pode interessar-se por determinada
carreira porque ela corresponde a seus interesses, ou pode desejar certos bens matérias,
mas não pelo seu valor intrínseco, e sim por que sua posse é valorizada pelo meio
social.
26
2.3.2 Hierarquia de Maslow
Uma das principais teorias que se baseia na premissa de que as necessidades
humanas estão organizadas em uma espécie de ordem ou hierarquia foi a de Abraham
Maslow, que citava que as necessidades humanas são divididas em cinco categorias e
em uma ordem de importância: fisiológicas ou básicas, de segurança, social ou de
participação, estima e auto-realização. Conforme a Figura 2.1.
EVOLUÇÃO
AUTO
REALIZAÇÃO
DAS
ESTIMA
PARTICIPAÇÃO
NECESSIDADES
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
Figura 2.1: Hierarquia das Necessidades Segundo Maslow
Fonte: MAXIMIANO (2000, P. 351)
Segundo CHIAVENATO (2000) as necessidades básicas estão na base da
hierarquia, pois as pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível
mais elevado. Entretanto uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser
atendida antes que haja manifestação da necessidade de nível seguinte e, se uma
necessidade não for satisfeita, a pessoa ficará estacionada nesse nível de motivação.
Uma vez atendida uma necessidade, deixa de se fazer sentir e automaticamente,
a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidade.
2.3.2.1 Necessidades Fisiológicas
A satisfação das necessidades fisiológicas (abrigo, vestuário, alimento) está
relacionada ao dinheiro. Porém, a maioria das pessoas não estão interessadas no
dinheiro propriamente dito, mas sim como meio para satisfazer todas as outras
necessidades. Assim, o que satisfaz às necessidades fisiológicas e todos os outros níveis
de necessidade das pessoas é o que o dinheiro pode comprar. Entretanto, quando se trata
27
da estima e da auto-realização, o dinheiro é, a princípio, o meio menos eficaz,
resultando que a importância do dinheiro na realização das necessidades é inversamente
proporcional a Hierarquia de Maslow.
2.3.2.2 Necessidades de Segurança
É sabido que alguns motivos são bem definidos, entretanto, outros permanecem,
em sua grande maioria no subconsciente e são difíceis de serem identificados, pois
muitas vezes são desenvolvidos na infância ou quando é criado em um lar onde os pais
são muito preocupados com a segurança.
Segundo CHIAVENATO (2000), as necessidades de segurança representam
muito bem esta circunstância devido a sua presença entre as pessoas.
Todos seres humanos desejam estar livres de perigos de vida como: guerra,
acidente, doenças, entre outros, sendo assim, muitas organizações desenvolvem
programas de benefícios, tais como: planos de saúde, seguro de vida, plano de
aposentadoria e outros.
As necessidades conscientes de segurança, como salienta CHIAVENATO
(2000), servem mais para inibir ou restringir impulsos do que para desencadear
comportamentos externos.
2.3.2.3 Necessidade de Participação
Satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, tende a tornar-se
predominantemente as necessidades sociais. Segundo MAXIMIANO (2000), desde os
primórdios da civilização, todos os seres tendiam a viver em comunidade, mas cada um
com sua espécie. E com o homem não foi diferente, pois eles gostam de interagir com
os outros em situações em que se sentem participantes e bem aceitos.
Essa interação, aparentemente comum, poderá tornar-se bastante complexa a
medida que aumentar a intensidade/necessidade de cada um. Cabe ressaltar a
inexistência de nenhuma compensação do tipo dinheiro ou proteção como conseqüência
de tal participação.
2.3.2.4 Necessidades de Auto-Estima
A necessidade de auto-estima ou reconhecimento se manifesta de várias formas,
entretanto, duas delas, realça maior importância, que são: o prestígio e o poder.
28
O prestígio é cada vez mais importante, principalmente na classe média, onde as
pessoas querem sempre estar à frente das outras, para isso, o prestígio proporciona as
pessoas um grau de conforto e bem estar conferido pela sociedade.
CHIAVENATO (2000) cita que Vance Packard e David Riesman são
pesquisadores que mais deram destaque na explicação do motivo prestígio. Vance
Packard escreveu sobre status e seus motivos, enquanto David Riesman descreveu as
pessoas que integram a multidão solitária, ou seja, estão sempre acompanhando as
outras.
Cita ainda que Gellerman definiu prestígio como sendo uma espécie de definição
não-escrita de formas de comportamentos esperadas das outras pessoas em nossa
presença: o grau de respeito ou desrespeito, formalidade ou informalidade, reserva ou
fraqueza.
Na busca do prestígio, encontra-se muito mais pessoa de baixa idade do que os
de idade mais elevada, pois estão em busca de coisas que ainda não conseguiram
alcançar como, por exemplo, status, enquanto as outras já conquistaram seus prestígios,
só precisando mantê-los e, para tal, não precisam despender muitos esforços.
O poder, que para CHIAVENATO (2000) significa o potencial de influência de
uma pessoa. É a capacidade que permite a uma pessoa conseguir a submissão de outras
ou de exercer influência sobre eles.
Os autores de Recursos Humanos ainda citam Alfred Adle, uma pessoa que
possuía um certo poder de manipular ou controlar as atividades de outras pessoas de
acordo com suas próprias finalidades. Para concluir esse poder, ele se baseou no
comportamento das crianças que, através do choro conseguem influenciar no
comportamento dos pais. Mas elas agem assim por necessidade, pois são indefesas e
precisam contar com a segurança dos pais.
Com o decorrer dos anos, as crianças vão crescendo e, com isso, vão perdendo
essa capacidade de manipulação que é intrinsecamente agradável. Com isso, surgem
grandes dificuldades de adaptação à medida que vão perdendo seus poderes. Daí surge
uma nova fase na vida, que são os relacionamentos, onde elas passam a cultivar a
confiança e o respeito para que possam estruturar e manipular o seu ambiente e as
pessoas que dele participam.
Com isso, pode-se dizer que existem dois tipos de poder: o poder de posição que
é oriundo de seu cargo em uma organização que detém a submissão dos outros e o poder
pessoal de sua personalidade que é o comportamento derivado de sua infância.
29
2.3.2.5 Necessidade de Auto-Realização
Devido as várias formas que as pessoas encontram para satisfazer essas
necessidades, fica difícil taxar modos de obtenção. Sendo assim, foi exemplificado
segundo MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JUNIOR (1998), dois grandes motivos
relacionados a ela, que são a competência e a realização.
Segundo MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JUNIOR (1998), através de um
estudo, concluíram que esta necessidade de realização trata-se de um motivo distinto, ou
seja, não necessita estar agregado a outra necessidade humana e pode ser avaliada em
qualquer grupo.
A marca dos empresários bem-sucedidos é o realismo agressivo que são
atingidos por pessoas impelidas pelo motivo de realização que seguem por um caminho
médio, difícil de ser alcançado mas não impossível de ser atingido, com um grau de
risco moderado, pois assim, julgam que seus esforços e capacidade empregada
provavelmente influirão no resultado.
2.3.3 Outros Modelos de Hierarquia
Segundo MAXIMIANO (2000), há uma corrente afirmando que a teoria de
Maslow não se aplica universalmente, e que se trata de um padrão típico verificado na
maioria das vezes, porém, existem inúmeras exceções quanto a essa hierarquia.
Às vezes, uma pessoa sacrifica suas necessidades fisiológicas ou de segurança
pela satisfação de uma outra necessidade, como, por exemplo, quando ficam sem se
alimentar para protestar contra as injustiças do governo. Desta forma, estão sacrificando
algumas necessidades para satisfazer outras a nível de auto-realização.
A teoria de Maslow aplica-se as pessoas de um país em desenvolvimento em que
grande parte do comportamento dirige a satisfação das necessidades fisiológicas e de
segurança, e com relação aos demais níveis de necessidade, essa sociedade em
desenvolvimento, age até certo ponto. Sendo assim, poderá estudar o comportamento
humano com maior ou menor probabilidade.
O autor MAXIMIANO (2000), afirma que atualmente, muitas pessoas de
determinada sociedade, como por exemplo, a sociedade americana, possui a necessidade
de satisfazer a necessidade social ou de participação de forma mais acentuada do que as
de estima e de segurança e, menos importante, as necessidades de auto-realização e
fisiológicas.
30
Existem também sociedades que já satisfizeram suas necessidades fisiológicas,
de segurança e sociais, então, seu comportamento tende para a satisfação de
necessidades de estima e auto-realização. Portanto a tendência de realização desses
níveis aumentarão a medida que continuarem a elevar os padrões de vida e os níveis de
educação.
Para MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JUNIOR (1998), Maslow defende a
idéia de que a teoria das necessidades é a noção de que as pessoas estão num processo
de desenvolvimento contínuo e tendem a progredir ao longo das necessidades buscando
atender uma após outra, se orientando para a auto-realização. Porém, esta noção tem um
contra-argumento, como o caso em que algumas pessoas sacrificam o bem-estar
material em troca da realização intelectual ou espiritual reforçando a idéia de que a
auto-realização não está necessariamente no topo da hierarquia.
A auto-realização não é uma necessidade em si nem uma necessidade definitiva,
como aquela que só pode ser satisfeita uma vez que todas as demais tenham sido
atendidas. Ela sim, pode ocorrer em qualquer ponto da escala da motivação e com o
atendimento de qualquer tipo de necessidade dependendo da pessoa.
2.4 PREDOMINÂNCIA DE NECESSIDADES
Um ponto importante na noção da hierarquia das necessidades é a
predominância de determinadas necessidades sobre as demais.
Como cita MAXIMIANO (2000), uma necessidade ou um grupo de
necessidades pode ser predominante nos motivos internos de uma pessoa devido a
fatores como idade, meio social ou personalidade. E baseando-se na teoria de Maslow, a
realização de objetivos está de certa forma relacionada à busca de satisfação de
necessidades. Sabendo que se a meta for alcançada, uma carência será satisfeita, e a
pessoa empenha-se na perseguição de forma mais intensa e forte conforme as
características de sua carência.
Neste capítulo procurou-se concentrar as principais idéias e conceitos adquiridos
na pesquisa bibliográfica, para que com isso hajam subsídios na compreensão do
próximo capítulo, onde a motivação é abordada de forma mais prática, com o
envolvimento de sistemas motivacionais para a obtenção de um alto desempenho.
31
3
MOTIVAÇÃO E SISTEMA DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO
Atualmente, as organizações mais bem sucedidas estão associando sistemas de
trabalho de alto desempenho a novos sistemas de motivação. Segundo WAGNER III e
HOLLENBECK (1999), motivar os funcionários para que exerçam suas atividades com
níveis altos de desempenho, vem sendo o objetivo primário de todas as organizações,
entretanto, o que se busca saber, é como o avanço tecnológico pode ser utilizado como
fator motivacional para atingir tais metas.
3.1 MODELO DE MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO
Os autores WAGNER III e HOLLENBECK (1999), relatam a existência de um
modelo de motivação e desempenho que é baseado na Teoria da Expectativa de Vroom,
onde possuem como principais conceitos, a valência, a instrumentalidade e a
expectativa, descrita anteriormente.
Porém, não é ignorada a necessidade de complementação desta teoria com o
auxílio de outras teorias da motivação, como é o caso das teorias de necessidades, que
fornecem importantes descobertas sobre como as valências se desenvolvem e podem se
alterar com o passar do tempo.
3.1.1 Visão Geral do Modelo
Para WAGNER III e HOLLENBECK (1999), o modelo de motivação consiste
em cinco componentes, que são:
• Valência;
• Expectativa;
• Instrumentalidade;
• Aptidão;
• Precisão das percepções do papel.
Com a fusão da combinação desses componentes, obtém os três resultados, que
são:
• Desejo de desempenhar;
• Esforço;
• Desempenho.
32
A Figura 3.2 apresenta graficamente o modelo motivacional e de desempenho na
medida em que os componentes e os passos se combinam, a fim de obter os resultados
propostos.
1º resultado
1º passo
Valência
2º resultado
2º passo
3º passo
Expectativa
Desejo de
Desempenhar
3º resultado
4º passo
Aptidão
Esforço
Desempenho
Instrumentalidade
Precisão das
Percepções do
Papel
FIGURA 3.2: Um Modelo de Diagnostico da Motivação e do Desempenho
Fonte: WAGNER III; HOLLENBECK, (1999. P.92)
•
Valência – envolve uma satisfação antecipada. É uma medida da atração
que um determinado resultado exerce sobre um indivíduo ou a satisfação
que ele prevê receber por um determinado resultado. Seu conceito está
baseado na suposição de que a qualquer momento uma pessoa tem
preferência por certos resultados;
•
Expectativa – valência e instrumentalidade são componentes que
definem o que o indivíduo deseja realizar, porém, para tal, é necessário
conhecer suas expectativas, e sendo assim, elas abordam convicções
relativas ao vínculo entre fazer um esforço e obter um bom desempenho;
33
•
Instrumentalidade – é a convicção acerca da relação entre executar uma
ação e experimentar um resultado. Quando, a valência e a
instrumentalidade forem tidas como aceitavelmente altas, o indivíduo
terá um desejo de executar uma determinada ação com maior empenho;
•
Aptidão – é a convicção acerca da obtenção de um resultado. Trata do
conjunto de conhecimentos empíricos e/ou científicos embutidos em
cada indivíduo, capaz de produzir estímulos que o fará executar com
precisão tarefas complexas. Ou seja, o desempenho na tarefa também
depende das aptidões daquele que o exerce, quanto mais elevado a
aptidão, mais propenso é o individuo a desenvolver estratégias eficazes;
•
Precisão das percepções do papel – são as convicções acerca da
suposição do que está sendo realizado no trabalho. Esse tipo de
percepção do papel garante que a energia dedicada à realização da tarefa
seja dirigida a atividades e resultados corretos, ao mesmo tempo,
diminuindo a quantidade de energia desperdiçada em metas e atividades
irrelevantes.
3.2 MELHORIA DOS RESULTADOS
Através de um modelo de motivação e desempenho, as organizações buscam
fórmulas para obter melhorias em seus resultados. Para melhor compreender este
modelo que busca alto desempenho, serão discutidos adiante os três resultados obtidos
com este sistema de forma separada.
3.2.1 Primeiro Resultado: Desejo de Desempenhar
O primeiro resultado é o desejo de desempenhar, composto de uma combinação
da valência com a instrumentalidade.
Para que as pessoas se sintam motivadas a desenvolver as atividades com alto
desempenho, se faz necessário, a percepção de que a obtenção dos resultados de uma
alta valência só será possível através de um sólido desempenho pessoal.
Segundo WAGNER III e HOLLENBECK (1999), definir as instrumentalidades
pessoais é muito importante, pois é provável que seu desejo de executar uma
determinada ação seja forte apenas quando a valência e a instrumentalidade forem tidas
como aceitavelmente altas e motivadoras.
34
3.2.2 Segundo Resultado: Esforço
WAGNER III e HOLLENBECK (1999) citam que, o segundo resultado é o
esforço, caracterizado como uma fusão do desejo de desempenhar com a expectativa,
sendo assim, o nível de esforço investido por uma pessoa, é determinado pela fusão de
três componentes do modelo motivacional (valência, instrumentalidade e expectativa).
Haja vista que o desejo de desempenhar é influenciado pela valência e pela
instrumentalidade.
3.2.3 Terceiro Resultado: Desempenho
O terceiro e último resultado é o desempenho, que consiste em uma combinação
de aptidão, esforço e precisão das percepções do papel.
WAGNER III e HOLLENBECK (1999), citam ainda que o desempenho é alto
quando uma pessoa empenha esforço substancial e dirige esse esforço para os resultados
corretos, além de possuir aptidão para executar os comportamentos necessários a
suscitar esses resultados.
3.3 SISTEMA DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO
Para WAGNER III e HOLLENBECK (1999), uma das afirmações menos
controvertidas que se podem fazer sobre a remuneração dos trabalhadores, é vincular o
pagamento ao desempenho no trabalho, e por conseqüência, a empresa poderá pagar
mais para um trabalhador de alto desempenho do que a um de baixo desempenho na
mesma categoria. Porém, a implantação de programas baseados no alto desempenho
poderá gerar competição entre colegas de trabalho e destruirá o lado moral do grupo ou
dificultar a percepção entre seu desempenho pessoal e aos resultados do grupo ou da
organização. Nos termos da teoria da expectativa, citada anteriormente, essas condições
reduziriam a instrumentalidade.
Se a empresa resolvesse fixar com antecedência as regras do pagamento como,
por exemplo, pagar por unidades produzidas, estaria impossibilitada de prever seus
custos de mão-de-obra, além disso, uma vez que o produto ou serviço gerado não
pudesse ser conhecido com antecedência, a empresa também estaria impossibilitada de
calcular seus gastos.
Os mesmos autores citam que, se a empresa esperar até o fim do ano para saber
quanto dinheiro estará disponível para pagamento, as pessoas não saberiam com
35
antecedência como seu desempenho está relacionado ao seu pagamento, contudo, a
maioria das empresas, adota o sigilo no pagamento para proteger a privacidade das
pessoas, dificultando ao indivíduo saber se o sistema de pagamento por mérito foi justo.
Se a empresa resolver manter os incentivos para a organização, estes deveriam
basear-se em corte de custos e ser distribuídos anualmente com base nos lucros.
Entretanto, se os planos de corte de custos permitissem que as recompensas fossem
distribuídas rapidamente, porém, do ponto de vista contábil, os planos de participação
nos lucros seriam mais fácies de administrar, mesmo sendo considerados menos
motivadores que os planos de corte de custos.
Todas estas hipóteses ilustram a complexidade de se colocar em prática o
pagamento por desempenho, e sendo assim serão examinados separadamente os três
tipos diferentes de programas de remuneração baseado no desempenho: por mérito, de
participação nos lucros e planos de corte nos custos.
3.3.1 Pagamento por Mérito
WAGNER III e HOLLENBECK (1999) citam que os sistemas de pagamento
por desempenho individual condicionam o pagamento às realizações de cada
trabalhador. Há dois tipos de programas individuais, os que se baseiam nos méritos e os
que se baseiam nos incentivos.
Os planos de pagamento baseados em méritos, para WAGNER III e
HOLLENBECK (1999), são os mais fáceis de controlar, pois nesses programas o
desempenho é avaliado ao término do ano fiscal por meio de avaliações dos
funcionários pelos seus superiores, e a soma fixa de dinheiro que é alocada para
aumentos salariais é distribuída aos indivíduos proporcionalmente às suas avaliações.
Ao adotar o plano de pagamento por mérito, deve-se estabelecer a forma de
pagamento dos trabalhadores de desempenho deficiente, mediano e alto, sabendo que os
salários devem acompanhar a inflação e não ser inferior ao índice de preços do
consumidor (IPC). Já no caso dos trabalhadores com alto desempenho, as empresas
geralmente adotam a prática da ampliação de faixa salarial que significa simplesmente
reduzir o número de distinções hierárquicas entre os cargos.
Ainda com as citações de WAGNER III e HOLLENBECK (1999), muitas
organizações recorrem, em partes, aos sistemas de pagamento por mérito, porém, ao
longo dos anos observou-se uma redução nos aumentos salariais ao mesmo tempo em
36
que verificou-se o aumento de outras formas de desempenho. Entre outras aquelas que
envolvem o sistema de incentivos.
O sistema de incentivos se difere em dois aspectos dos sistemas de pagamentos
por mérito, pois estipula previamente as regras do pagamento, permitindo ao
trabalhador calcular o quanto receberá se alcançar um determinado nível de
desempenho e suas recompensas baseiam-se em medidas objetivas de desempenho.
Os mesmos autores citam que, neste sistema poderá ser introduzido padrões de
produtividade, onde a produção é recompensada por uma quantia fixa por unidade,
sendo vantajoso, por ser de fácil compreensão pelos trabalhadores, criando uma
expectativa de desempenho. Entretanto, o padrão deverá ser ajustado freqüentemente.
Os incentivos individualizados criam dificuldades éticas, podendo dificultar a
cooperação na organização, pois neste caso os indivíduos tornam-se egocêntricos em
relação à suas metas, perdendo o interesse global. Para eliminar esse tipo de problema,
os planos individuais são rejeitados pelas empresas e como alternativa se utilizam dos
planos organizacionais.
3.3.2 Planos de Participação nos Lucros
Para WAGNER III e HOLLENBECK (1999), este plano, assim como o plano de
corte de custos, vincula o pagamento a um desempenho mais amplo. Essa afirmativa
existe, porque no plano de participação nos lucros, os resultados gerados em forma de
lucro são divididos com os funcionários da empresa, este benefício é distribuído logo
após os lucros terem sido verificados.
Porém, a maioria dos planos oferecem pagamento adiado, ou seja, os lucros
correntes são acumulados nas contas dos funcionários e o pagamento em dinheiro só é
feito em caso de invalidez, demissão, aposentadoria e morte do trabalhador.
Citam ainda que nem todos os lucros são distribuídos, sendo que esta
porcentagem de distribuição varia em um mínimo de 14% e um máximo de 33%.
Entretanto, os empregados muitas vezes vêem dificuldades em perceber a
conexão entre suas atividades e os lucros da empresa quando estão envolvidas múltiplas
atividades, e é devido a estes fatores, que o valor motivacional cotidiano neste tipo de
programa é muito discutível.
37
3.3.3 Planos Baseados em Corte de Custos
Os autores WAGNER III e HOLLENBECK (1999) citam que, nestes planos,
existe o pagamento de gratificações em função do dinheiro que a organização
economizou em decorrência ao desempenho eficiente dos funcionários, permitindo que
os trabalhadores possuam um maior controle sobre os custos do que sobre os lucros,
sendo assim, mais perceptível a interação do seu trabalho com a redução dos custos.
Citam ainda que, no plano Scanlon (um plano baseado em corte de custos com o
objetivo de diminuir os custos da mão-de-obra), os incentivos são calculados
relacionando custos de mão-de-obra e valor de venda da produção, assim devolvidos os
lucros aos trabalhadores, sendo que o dinheiro é depositado em um fundo destinado a
cobrir anos futuros nos quais poderiam ocorrer “gratificações negativas”.
Após a exposição de um modelo motivacional que propõe a melhoria de
resultados através do desejo de desempenhar, do esforço e do desempenho em sí, aplicase neste próximo capítulo uma proposta de motivação profissional que envolva todos os
componentes, passos e resultados, sendo esta proposta feita com base na observação do
ambiente interno da Volkswagen do Brasil.
38
4
ESTUDO
DE
CASO:
SISTEMA
DE
TRABALHO
DE
ALTO
DESEMPENHO NA VOLKSWAGEN – UNIDADE DE TAUBATÉ
Este capítulo aborda possíveis sugestões de melhoria para as atividades
observadas em uma área de montagem na linha de produção, capaz de proporcionar aos
funcionários, fatores motivacionais, cujo enfoque é a obtenção de uma equipe de alto
desempenho. Neste capítulo também serão propostas algumas formas de motivações
relacionadas ao modelo organizacional da empresa.
4.1 CONFIGURAÇÃO DA EMPRESA
A história da Volkswagen no Brasil começa em 1949, quando pesquisas no
mercado latino-americano indicaram o Brasil como o melhor lugar para receber a
primeira fábrica da marca fora da Alemanha. Em 23 de maio de 1953, em um pequeno
armazém alugado no bairro do Ipiranga, em São Paulo, nascia a Volkswagen do Brasil.
De lá saíram os primeiros fuscas, com peças importadas da Alemanha e montadas por
12 empregados. De 1953 a 1957, foram montados 2820 novos veículos.
Os planos da empresa ganharam novos rumos quando em junho de 1956, o
governo brasileiro criou condições para instalar no Brasil a indústria automobilística,
fixando as bases para o rápido desenvolvimento do setor. No mesmo ano, a
Volkswagen, decidiu construir sua fábrica em São Bernardo do Campo, em São Paulo.
Já em 2 de setembro de 1957, produzia a Kombi, o primeiro veículo da Volkswagen
fabricado no Brasil, com 50% de suas peças e componentes produzidos no país.
Lançado em 3 de janeiro de 1959, o Fusca rapidamente tornou-se sucesso de
mercado, numa época dominada pelos grandes automóveis importados. A empresa
iniciou um profundo trabalho de desenvolvimento de fornecedores e, em fins de 1961, o
índice de nacionalização do Fusca e da Kombi já era de 95%.
Em 18 de novembro de 1959, a Volkswagen inaugura oficialmente sua fábrica
em São Bernardo do Campo, com a presença do então presidente da República do
Brasil, Juscelino Kubistscheck, responsável pela instalação da indústria automobilística
do País.
Em julho de 1970, com os primeiros recordes de produção e vendas e a marca
chegava ao primeiro milhão de veículos. Em março de 1972, o Fusca registrava o marco
39
histórico de um milhão de unidades vendidas. Em 1973, foi lançada a Brasília, que fez
sucesso pela praticidade e amplo espaço interno, vendendo 1.064.416 unidades.
O aprimoramento na produção de veículos adequados às condições e exigências
brasileiras levou, em junho de 1974, ao lançamento do Passat, carro de modelo
completamente diferente dos anteriores. O carro foi sucesso no Brasil e no Exterior,
principalmente no Iraque, para onde foram exportadas 200 mil unidades.
Lançou o SP1 e o SP2 em 1972, mas apenas o SP2 teve grande aceitação pelo
público, principalmente os jovens, por ter motor 1.7, de maior potência. O SP1 nem
chegou a ser comercializado.
Em 1980, com o parque automobilístico brasileiro consolidado, a Volkswagen
decidiu entrar no mercado de caminhões. Atualmente vice-líder nesse mercado e
também no de ônibus, que começou a fabricar em abril de 1993, em que produziu e
vendeu 161.929 caminhões e ônibus nestes 20 anos de existência. Mais tarde construiu
uma nova fábrica em Resende, que foi inaugurada em 1996. Lá, foi aplicado o inédito
Consórcio Modular, isto é, os fornecedores ficavam lado a lado na linha de montagem
da fábrica.
No início dos anos 80, depois de construir uma outra fábrica de automóveis,
agora em Taubaté, interior do Estado de São Paulo, a Volkswagen iniciou a produção da
chamada Família BX, composta pelos automóveis Gol, Voyage e Fox (este exclusivo
para exportação para os Estados Unidos), a Parati e Saveiro.
Agora na Geração III, lançada em maio de 1999, e com motores 1.0, pelo 14º
ano consecutivo, o Gol é o carro mais vendido no país e é exportado para mais 20
países.
Em 1984, a Volkswagen entrou no segmento C, de carros de luxo com o
Santana e, em 1985 com a Quantum. Desde então, os dois modelos vêm figurando entre
os 20 automóveis mais vendidos no País. No final de 1999, o Santana e a Quantum
foram reestilizados, aumentando a competitividade entre os mais modernos veículos
vendidos no Brasil.
No ano de 1987, em um momento de queda do mercado, para reduzir os custos e
ter melhor aproveitamento dos recursos disponíveis, a Volkswagen e a Ford juntaram-se
e criaram a Autolatina Brasil. Em sete anos, a Autolatina colocou no mercado vários
carros híbridos, como o Apolo, Logus e Pointer, da Volkswagen, e o Verona, Royale e
Versailles, da Ford.
40
O primeiro carro nacional com injeção eletrônica de combustível e ignição
digital com mapeamento eletrônico foi o Gol GTI, lançado em 1988.
Já em 1993, a marca Volkswagen comemorou 10 milhões de veículos
fabricados no País e relançava o Fusca, aproveitando vantagens fiscais oferecidas pelo
governo federal para as empresas que produzissem carros populares.
O fim da Autolatina veio com a abertura da economia em 1994, aliada a um
aquecimento do mercado interno, quando as duas marcas precisariam competir em todos
os segmentos do mercado, com produtos individualizados.
Em novembro de 1995, foi inaugurado o Centro Industrial General Pacheco na
Argentina, e um ano depois, a Fábrica de Caminhões em Resende e a Fábrica de
Motores de São Carlos, ampliada meses depois para produzir motores para o Golf e A3.
No mês de janeiro de 1999, com investimentos de R$ 1,2 bilhão, a empresa
inaugurou a fábrica de São José dos Pinhais, Paraná.
Ao longo de quase 50 anos no Brasil, a Volkswagen sempre procurou a evolução
tecnológica e o aprimoramento de seus produtos. Seu Departamento de Engenharia e
Desenvolvimento do Produto reúne aproximadamente 1.500 engenheiros, designers e
especialistas, capazes de projetar e produzir automóveis de aceitação mundial. Na
Engenharia, fica instalada o Centro de Impactos Veiculares, onde são submetidos a
testes todos os veículos da marca fabricados no Brasil.
Atualmente, com 28 mil empregados, a Volkswagen está entre as maiores
empresas privadas brasileiras e entre as maiores empregadoras do País. Em janeiro de
1999, devido a crise econômica, a empresa assinou um novo acordo com o Sindicato
dos Metalúrgicos de São Bernardo do Campo e de Taubaté para evitar demissões, e
como medida reduziu a jornada semanal para quatro dias e, conseqüentemente, nos
salários anuais. O acordo preservou cerca de 7.000 empregos nas fábricas. A capacidade
para produção é, em média, de 3.200 veículos e 2.850 motores, diariamente, em suas
cinco fábricas no Brasil, incluindo a de São José dos Pinhais, em que a capacidade de
produção é de 550 unidades por dia do Golf e Audi A3.
4.2 PROPOSTA DE APLICAÇÃO DA MOTIVAÇAO PARA OBTENÇAO DE
EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
Para a obtenção de uma equipe de alto desempenho, é necessário que as pessoas
se sintam motivadas para executar suas tarefas. Baseado no modelo de motivação e
41
desempenho adotado neste estudo, como ilustra a Figura 3.2, na pagina 32, será
proposto uma aplicação de motivação para obtenção de uma equipe de alto
desempenho.
Para as pessoas de modo geral, o dinheiro é um dos maiores fatores
motivacionais, e sendo assim, os funcionários que atingem os requisitos estabelecidos
dentro do sistema de alto desempenho proposto, irão receber, mas de forma indireta,
pois ao se enquadrarem em um alto desempenho após serem avaliados pelo seu
superior, se tornam isentos do pagamento de taxas, referente aos benefícios de vale
transporte, vale refeição e plano médico, que são descontados mensalmente em seus
salários, sendo que a escolha do benefício será feita pelo funcionário que possuir os
requisitos exigidos conforme sua preferência. Os resultados de cada fase desse processo
serão abordados nos itens abaixo.
4.2.1 Obtenção do Desejo de Desempenhar
Como relatado anteriormente, o desejo de desempenhar é o resultado da fusão de
valência e instrumentalidade e, para que as pessoas atinjam este grau de motivação, é
necessário propor-lhes uma satisfação efetiva, o que difere de valor e que trata de uma
convicção acerca da relação entre executar uma ação e experimentar um resultado.
Sendo assim, para que as pessoas obtenham um desejo de desempenhar, que é o
primeiro resultado do ciclo de motivação para obtenção de equipe de alto desempenho,
faz-se necessário desenvolver um fator motivacional capaz de proporcionar aos
colaboradores o desejo de desempenhar suas funções para obtenção do beneficio
proposto.
Mensalmente são extraídos da folha de pagamento de cada funcionário da
Volkswagen do Brasil – Unidade de Taubaté, descontos referentes a benefícios que
visam proporcionar maior comodidade e conforto. São descontos referentes ao vale
alimentação, ao vale transporte e ao plano médico. Sendo assim, a proposta abordada
neste estudo para a obtenção do primeiro resultado do modelo de motivação e
desempenho adotado pelo autor, é capaz de desenvolver um fator motivacional que
consiste na isenção do pagamento correspondente ao beneficio oferecido pela
organização e que será atribuído ao funcionário que atender aos requisitos abordado na
obtenção de maior esforço.
42
4.2.2 Obtenção de Maior Esforço
O esforço é o segundo resultado do modelo de motivação e desempenho. Este
item é fruto do desejo de desempenhar, associado a convicções relativas aos vínculos
entre fazer um esforço e ter um bom desempenho. Sem esquecer que o desejo de
desempenhar é o resultado da fusão de valência e instrumentalidade.
Para desenvolver esse segundo passo da proposta e dar continuidade ao primeiro
passo, serão desencadeados os requisitos mínimos exigidos para evolução do ciclo de
motivação para a conquista de equipes de alto desempenho.
A proposta para obtenção da isenção do beneficio só será possível através dos
seguintes esforços:
• as pessoas estarem presentes no posto de trabalho sem atraso (assiduidade);
• não poderão ter faltas (absenteísmo);
• executar
suas
tarefas
de
acordo com
as
normas
da
companhia
(comprometimento com a qualidade);
• executar todas as funções da célula em que trabalha (versatilidade);
• desenvolver harmoniosamente trabalhos complexos juntamente com os
demais funcionários (relacionamentos com os colegas e trabalho em equipe);
• capacidade em desenvolver problemas aparentes (flexibilidade).
Com este segundo resultado espera-se obter o desenvolvimento de tarefas com
precisão e comprometimento com as normas da empresa na busca da redução dos custos
operacionais e obtenção de melhores resultados.
4.2.3 Obtenção de Maior Desempenho
Para finalizar este ciclo de funções que objetiva a motivação de pessoas para a
realização de tarefas com alto desempenho, faz-se necessário à concretização do terceiro
e último resultado, o desempenho.
A obtenção de maior desempenho, que é conseqüência do conjunto de aptidões,
esforço e precisão das percepções, trata-se de um aumento no desempenho do
comportamento das pessoas na busca dos requisitos exigidos para o alcance da isenção
do benefício proposto pela organização, o qual será escolhido pelo funcionário, segundo
sua livre escolha e decisão.
43
Para encerrar este sistema motivacional e obter equipes capazes de realizar
tarefas com alto desempenho, faz-se necessário à utilização de meios eficazes para
avaliar e julgar os requisitos mencionados na obtenção de maior esforço.
Todas as pessoas quando integram a família Volkswagen de Taubaté, recebem
um cartão de ponto que, ao passá-lo pela catraca eletrônica, localizada na portaria da
empresa, registra sua entrada e saída através de uma chapa numérica, que é o registro
individual atribuído a cada pessoa. Sabendo que este meio trata de um sistema
confiável, pode-se utilizá-lo para avaliar e julgar os funcionários através dos requisitos
assiduidade e absenteísmo.
Existe também na companhia, um documento chamado “carta de versatilidade”,
que fica no próprio posto de trabalho de cada funcionário. Nela, estão registrados os
números de operação que cada pessoa poderá desenvolver em sua célula de montagem.
Este é outro sistema confiável, porque através dele são montadas as operações de
revezamento de cada grupo, sendo assim, o requisito versatilidade poderá ser avaliado e
julgado através do mesmo.
A célula de montagem é composta por um líder, um monitor para cada grupo e
os colaboradores. O monitor auxilia o líder a conduzir a equipe dando suporte aos
colaboradores para realização das atividades, portanto, para avaliar e julgar os requisitos
flexibilidade, relacionamento com os colegas e capacidade para desenvolver trabalhos
em equipe, caberá ao líder junto com o monitor, selecionar os funcionários que melhor
se enquadram nesses requisitos para que possam, juntamente com os demais, serem
avaliados e julgados, fazendo jus aos benéficos oferecidos pela companhia como fator
motivacional para obtenção de equipe de alto desempenho.
4.3 PROPOSTA DE NOVAS FORMAS DE MOTIVAÇÃO
Tão importante quanto a obtenção de equipes de alto desempenho, faz-se
necessário o desenvolvimento de programas que visam a criação de incentivos pessoais
a cada colaborador, para que o mesmo possa desencadear este sistema.
4.3.1 Pagamento por Mérito
Durante o processo de integração, a empresa apresenta aos novos funcionários
um contrato onde estão presentes todos os direitos e obrigações tanto da empresa como
44
do funcionário. Neste contrato, via de regra, não existe uma proposta de pagamento por
mérito.
O que são sugeridos durante as atividades empresariais, são incentivos
financeiros, que são desvinculados da função que o funcionário exerce, como por
exemplo, o programa existente chamado S.O.S Idéias, em que as pessoas contribuem
com idéias que objetivam a redução de custos operacionais, recebendo como
gratificação, incentivos monetários.
A proposta do estudo para o pagamento por mérito, poderá beneficiar uma
pessoa ou uma equipe, cujo incentivo consiste em viagens para conhecer as montadoras
do grupo Volkswagen instaladas no Brasil e no exterior, seriam ofertadas para os
comprometidos com a busca de melhorias no sistema organizacional. Sendo o
desempenho avaliado de acordo com as sugestões de melhoria oferecida pelos
funcionários, sendo estas entregue por escrito mediante comprovante de entrega.
Quanto ao oferecimento de gratificações monetárias, neste caso, deve-se premiar
não os funcionários individualmente, mais as equipes ou áreas de trabalho,
incentivando-os a realizar trabalhos em equipe, como por exemplo, premiar a equipe
geradora de menor absenteísmo ou a equipe em que os serviços prestados tendem a
qualidade total, que também poderão receber uma maior parcela na participação dos
lucros e resultados (PLR).
4.3.2 Sistema de Incentivos
Existe um contrato entre a empresa e o funcionário, em que este contribui com a
mão-de-obra, enquanto aquela contribui com o pagamento pelos serviços prestados,
entretanto, esta correlação por si só não garante a motivação do funcionário, sendo
assim, existe a necessidade da criação de planos de incentivos com o objetivo de
desenvolver em cada pessoa fatores motivacionais capazes de garantir a qualidade do
serviço prestado.
A título de exemplo, serão relatadas propostas simples, porém de grande poder
psicológico, propiciando ao funcionário estímulos para no mínimo, manter seu padrão
profissional. São eles:
• Reconhecimento pessoal frente ao grupo de trabalho – freqüentemente
ocorrem paradas na linha de produção para diálogos sobre qualidade, estes
momentos poderão ser utilizados para o gerente agradecer em nome do grupo
45
e da companhia os serviços prestados por aqueles funcionários comprometidos
com a qualidade;
• Reconhecimento por escrito na ficha do funcionário – esta ficha guarda todos
os detalhes sobre a vida de cada pessoa relacionada à companhia a partir da
data de sua admissão. Ela é consultada pelos gerentes em épocas particulares
como, promoção interna de algum funcionário, mudança de função, demissão
e outros. Sendo assim, proporcionaria grande incentivo às pessoas quando seus
esforços e dedicação fossem reconhecidos e lançados nessa ficha.
Outro sistema de incentivo, porém menos contrastante que a proposta acima, é
mensalmente eleger o funcionário padrão de cada grupo ou área e anexar sua foto e
nome a um mural e no jornal da companhia, para que assim o funcionário possa
compartilhar a homenagem com amigos e familiares extras corporativos. A escolha do
funcionário padrão seria feita pelo líder da célula de produção e o critério utilizado seria
a presença do funcionário no seu turno nos dias de trabalho e sem atraso.
4.3.3 Planos de Participação nos Lucros
O plano de participação nos lucros da empresa trata de um fator motivacional
muito eficiente, levando as pessoas a trabalharem em equipe uma vez que o beneficio
não está vinculado ao desempenho individual.
A Volkswagen de Taubaté trabalha positivamente com este sistema de
motivação, pois oferece o pagamento do beneficio de forma fracionada, ou seja, em
duas parcelas, sendo uma no primeiro semestre e a outra no segundo semestre do ano
após os lucros terem sido apurados.
O fracionamento desse beneficio torna-se positivo tanto para os funcionários,
uma vez que os extremos do ano são meses onde são cobrados os impostos como
Imposto sobre Propriedade Territorial Urbano (IPTU), Imposto sobre Propriedade de
Veículo Automotor (IPVA) e festas natalinas, quanto para a organização, que obtém
bons resultados com os funcionários motivados, alta produtividade e ganhos na
qualidade.
Entretanto, para obter um maior comprometimento ainda utilizando o plano de
participação nos lucros e, os funcionários conscientes que a participação nos lucros e
resultados da companhia é direito de todos, e está assegurado pela Constituição Federal
46
da República do Brasil e pela Consolidação das Leis Trabalhistas, como proposta de
estudo de caso, para obter um desempenho ainda maior das pessoas e comprometendoas com a redução dos gastos diretos (equipamentos e componentes utilizados na
montagem dos veículos) e indiretos (não utilizado na montagem do veículo, porém útil
ou indispensável para uma melhor produtividade), oferecendo a eles, funcionários
comprometidos, uma porcentagem maior dos lucros após a apuração dos mesmos pela
empresa.
As formas utilizadas para selecionar tais pessoas merecedoras dos benefícios,
poderão ser através da ficha pessoal do funcionário mais as sugestões oferecidas pelo
mesmo durante o ano. Sugestões essas que proporcionariam ganhos de capital para a
empresa mediante redução dos custos operacionais.
Para o alcance dos objetivos a serem atingidos com este estudo, foram
envolvidas neste capítulo, propostas simples para que possam ter aplicabilidade, porém
os gastos que serão acrescidos no orçamento da companhia serão facilmente
compensados pelo aumento da motivação profissional dos seus funcionários com a
satisfação de algumas necessidades natos do ser humano, com a auto-realização e a
auto-estima, podendo este, aumentar o seu desempenho nas atividades e assim
contribuir acentuadamente para as operações lucrativas da empresa.
47
5
CONCLUSÃO
Devido à concorrência interna e a abertura do mercado externo, as empresas
automobilísticas vem sofrendo modificações em sua estrutura organizacional e, desta
forma, vêm buscando intensamente a melhoria na qualidade de seus produtos. Sendo
assim, voltaram seus olhares para o ser humano e passaram a investir nos funcionários
em si e na satisfação de suas necessidades básicas dentro do ambiente de trabalho, para
que com a aplicação da motivação profissional, obtenha uma mão-de-obra motivada
para buscar o esforço e o alto desempenho, permitindo que a organização consiga obter
o resultado almejado em relação a qualidade de seus produtos e a sua ascensão no
mercado.
Em decorrência a este fato, surgiu o interesse do autor em estar desenvolvendo
um estudo que tem como principal objetivo à aplicação da motivação como forma de
obtenção de um sistema de trabalho de alto desempenho na Volkswagen do Brasil –
Unidade de Taubaté, visando a aplicação de um sistema motivacional para o aumento
do desempenho das equipes, sendo este, fator fundamental para que haja
comprometimento no trabalho desenvolvido.
Através desta revisão bibliográfica foram adquiridos subsídios que permitiu a
compreensão de sistemas motivacionais mais complexos, como o modelo que sugere o
aumento do desempenho profissional através do alcance de três resultados: desejo de
desempenhar, esforço e desempenho em si, sendo estes, ferramentas fundamentais para
o desenvolvimento das diretrizes individuais em busca do objetivo a ser atingido pela
empresa.
Após uma observação do ambiente de trabalho da Volkswagen de Taubaté,
realizou-se um estudo de caso para aplicação da motivação para obtenção de um sistema
de trabalho de alto desempenho que consiste na isenção do pagamento de benefícios dos
funcionários referente à alimentação, ao transporte e ao plano médico. Entretanto, para
que o trabalhador faça jus a este beneficio, deverá estar enquadrado em todos requisitos
já
pré-estabelecido
pela
companhia
que
são:
absenteísmo,
assiduidade,
comprometimento com a qualidade e com os trabalhos em equipe, bom relacionamento
com os colegas, versatilidade e auto grau de desempenho. A avaliação e julgamento
destes requisitos para a concessão do beneficio serão realizados pelo líder de cada célula
com o auxílio do monitor. Após a homologação do funcionário beneficiado, cabe a este,
optar por qual isenção lhe convém.
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Neste estudo, também foram relatados fatores motivacionais já existentes e com
grande aplicabilidade que visam a criação de incentivos pessoais e grupais como o
pagamento por mérito, onde são oferecidos incentivos financeiros desvinculados da
função que o mesmo exerce, como por exemplo, o S.O.S Idéias, onde as pessoas
apresentam sugestões de melhorias com o intuito de reduzir custos operacionais em
troca de uma porcentagem da economia alcançada. Foram propostos neste estudo de
caso, gratificações não monetárias aos funcionários comprometidos com a busca de
melhorias no sistema operacional, cujo incentivo consistiria em viagens para conhecer
as montadoras do grupo Volkswagen instalada no Brasil e no exterior
O sistema de incentivo trata de outra forma de motivação abordada neste estudo.
Neste caso, o fator motivacional atinge as pessoas comprometidas com seu horário de
trabalho, ou seja, seria eleito pelo gerente de cada área o funcionário padrão, ou seja,
aquele que se apresentar mensalmente no seu posto de trabalho nos horários préestabelecidos pela organização sem atraso e faltas, tendo como incentivo, sua foto e
nome anexado no mural da empresa por trinta dias e publicado no jornal da mesma,
além do reconhecimento por escrito na própria ficha do funcionário. Já nos planos de
participação nos lucros, após a apuração do mesmo, sugere-se que uma porcentagem
maior do benefício seja oferecido aos funcionários que se empenharam para a
diminuição dos gastos diretos e indiretos gerados na produção, uma vez que eles
contribuíram para o aumento dos resultados da empresa.
Ao concluir este estudo, é demonstrado que motivar pessoas é um trabalho
extremamente complexo, já que são envolvidos seres com histórias, personalidades e
necessidades diferenciadas. Assim, os sistemas motivacionais propostos e aplicados
devem procurar sempre envolver um objeto motivacional de interesse comum, como por
exemplo, a proposta citada neste estudo.
Porém, a organização não deverá deixar de associar ao investimento
motivacional novas alternativas que contribuam para o aumento da qualidade como o
investimento tecnológico.
Com esta associação serão gerados melhores produtos e um aumento na
satisfação por parte daqueles que os produzem, tornando trabalhadores de alto
desempenho em conseqüência de um sistema motivacional eficiente, idéias estas que
podem ser desenvolvidas em novos estudos, com o intuito de demonstrar e reconhecer a
importância da motivação profissional para o ser humano.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAÚJO, P. H. de. Motivação: faça a diferença. Santa Catarina: EKO, 2000.
BOWDITCH, J. L; BUONO, A. F. Elementos de Comportamento Organizacional.
São Paulo: Pioneira, 1997.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
CHIAVENATO, I. Introdução a Teoria Geral da Administração. 5. ed. São Paulo:
Mackron Books, 1997.
MAITLAND, I. Como Motivar Pessoas. São Paulo: Nobel, 2002.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JUNIOR, P. H. Administração,
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SCHERMERHORN J. J. R.; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos de
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WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento Organizacional –
criando vantagem competitiva. São Paulo: 1999.
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Autorizo copia total ou parcial desta obra
apenas para fins de estudo e pesquisa, sendo
expressamente vedado qualquer tipo de
reprodução para fins comerciais sem previa
autorização especifica do autor.
Reginaldo de Oliveira Santos
Taubaté, outubro de 2003