Endomarketing® como estratégia de gestão com pessoas
julho de 2013
Endomarketing® como estratégia de gestão com pessoas
Aricélia Alves de Sousa¹ - [email protected]
MBA- Gestão de Negócios, Controladoria e Finanças Corporativas
Instituto de Pós- Graduação – IPOG
Goiânia-GO - 03/09/2012
Resumo
Este artigo tem como objetivo compreender os conceitos básicos de endomarketing, o
conhecimento das mais relevantes técnicas utilizadas neste domínio, buscando a satisfação do
cliente interno e o alcance de objetivos organizacionais. Dentro desse contexto surgiu à pergunta
de qual estratégia que se pode usar para a satisfação de clientes internos e o alcance de objetivos
organizacionais.A metodologia utilizada foi o estudo de caso, de uma empresa do setor privado,
Refrescos Bandeirantes Ind. E Com. Ltda – Coca Cola procurando demonstrar a relevância prática
do endomarketing, com base em exemplos concretos. Foram aplicados questionarios e entrevistas
com questões fechadas, com o objetivo de analisar a aplicação prática do endomarketing como
uma estratégia de gestão com pessoas, que busca a satisfação do cliente interno e o alcance dos
objetivos organizacionais. O estudo em questão trouxe resultados diferenciados onde só reforça
que as organizações com mais colaboradores satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que
organizações com menos colaboradores satisfeitos.
Palavras-chave: Endomarketing; Organizações, Satisfação do cliente interno.
1. Introdução
Empresas mais consciente de suas necessidades humanas, têm direcionado ações no sentido de
conquistar a satisfação efetiva de seus colaboradores. Um dos meios empregados nesse sentido é a
adoção do Endomarketing.
Para que um programa de endomarketing, também conhecido como marketing interno dê
resultados favoráveis, o primeiro passo para sua implantação deve ser o seu conhecimento
profundo, por parte da empresa e de seus colaboradores.
Do ponto de vista estratégico, o endomarketing é um processo para adequar a empresa a um
mercado orientado para o cliente. Sua função é integrar a noção de “cliente” nos processos internos
da estrutura organizacional propiciando melhoria da qualidade de produtos e serviços.
Deste modo, a relação da empresa com o mercado, passa a ser um serviço feito por clientes
internos, compartilhando os objetivos da empresa ou organização, harmonizando e fortalecendo
estas relações.
Segundo Bekin (1995, p. 40), para se criar um processo de endomarketing, deve-se partir de
três premissas básicas que são: mercado orientado para o cliente; funcionários como o primeiro
mercado da organização, assim, devendo ser tratados como clientes e valorizados como pessoas;
excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos humanos, o que deve envolver e
comprometer os funcionários com os objetivos e decisões da empresa.
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013
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Estas três premissas trazem como conseqüência um princípio: este processo de envolvimento,
comprometimento e valorização do funcionário deve preceder ao marketing externo, ou seja, é
preciso conquistar primeiro o mercado dos clientes internos, para em seguida lançar-se no mercado
externo.
A valorização do indivíduo dentro do seu grupo, o estímulo ou iniciativa e atitude criativa, dão
um diferencial à empresa, favorecendo o alcance de uma posição competitiva e ao mesmo tempo
proporcionando aos seus colaboradores, melhores condições de trabalho e qualidade de vida.
É imprescindível que o endomarketing seja considerado parte integrante da gestão, para que seu
processo não seja impedido por deficiências na estrutura organizacional ou por falta de apoio
gerencial.
É importante destacar, que o endomarketing ou qualquer outro programa voltado para os
recursos humanos, jamais terá a chance de sucesso sem que a cultura organizacional seja vista como
uma variável determinante de seus resultados.
Além disso, o endomarketing não pode ser confundido com o simples oferecimento de pacote
de benefícios, mas é obvio que estes fazem parte da contrapartida que a organização deve
apresentar, para que o comprometimento tenha como base não só um “contato psicológico”, mas
inclua condições materiais desejáveis pelos colaboradores.
Ainda que pareça controverso, pois nem mesmo os estudiosos puderam estabelecer uma
estrutura teórica consistente, senão traços gerais pinçados de outras áreas de conhecimentos, como
recursos humanos, psicologia e comunicação, o endomarketing traz em si a convicção de ser
oportuno e necessário, tanto o seu estudo teórico quanto a sua aplicação, modificando positivamente
as relações dentro das organizações, bem como sua produtividade como relata Brum (1998, p.18).
As empresas que, por ignorância ou até mesmo por desinteresse, buscaram afastar o
colaborador de sua natureza como ser, redescombrem-no agora, como o elemento principal do
processo produtivo, visto que na atualidade os recursos humanos qualificados e conjugados com os
meios tecnológicos de produção, se constituem no mais importante diferencial de competitividade.
Continuando, Brum diz que o emprego do endomarketing como uma ferramenta que pode ser
utilizada para alcançar os objetivos da organização, é uma estratégia adequada. Portanto, o principal
objetivo do endomarketing é fazer com que todos os colaboradores tenham uma visão
compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados,
produtos, serviços e mercados.
O cliente interno (ser humano), que trabalha nas organizações, é o principal foco do
endomarketing, para ele deverá estar direcionado as principais ações, porque em última análise o
bem-estar do seu cliente interno, reflete diretamente na satisfação dos clientes externos e na
expansão dos negócios e produtividade nas empresas. Assim, justifica-se a importância da adoção e
do estudo sobre o tema, observando na prática suas reais aplicações e limitações.
Foi pesquisada uma empresa do setor privado, com o intuito de averiguar o grau de satisfação
de seus colaboradores e as políticas adotadas pela empresa para satisfazê-los.
Essa empresa do setor privado foi a Refrescos Bandeirantes Ind. e Com. Ltda – Coca Cola,
situada em Trindade na GO 070 Km 9,5. Os dados foram coletados com 23 colaboradores que
lidam diretamente com o atendimento ao público externo.
O objetivo é identificar a aplicação do endomarketing, mediante estudo comparativo entre
teoria e prática; analisar o grau de satisfação dos clientes internos das organizações pesquisadas;
observar a correlação entre satisfação dos clientes internos e alcance dos objetivos organizacionais;
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apresentar recomendações para aplicação do endomarketing, satisfação do cliente interno e o
alcance dos objetivos organizacionais.
2.
Problemática
De acordo com Tachizawa (2001, p.10) até alguns anos, o planejamento estratégico girava em
torno de três elementos centrais: produto, marketing e gestão.
De um modo geral, o foco era estabelecido em termos de crescimento do volume de vendas.
Todo plano de marketing obrigatoriamente estabelecia uma previsão de crescimento e, em
particular, de volume para o ano seguinte.
Essa doutrina gerava uma crença estranha: a de que as pessoas não existiam. A sociedade
também não. Os funcionários das empresas eram substituíveis, o revendedor era apenas uma razão
social e os consumidores supostamente se comportavam como aquelas figuras irreais e patéticas dos
comerciais de pasta de dente na televisão. A razão de ser da empresa era vender.
De repente, como relata Bekin (2004, p. ix) as empresas começaram a fechar. Como uma
misteriosa epidemia muitas empresas, tanto de pequeno, médio e grande porte, simplesmente
desapareceram do mapa.
Empresários de todo o mundo procuraram entender o que estava acontecendo e o nome do
vírus que gerou essa epidemia. O vírus chama-se globalização e seu efeito mais sentido foi mudar a
realidade do mundo em que se vive.
Neste novo cenário, em busca de competitividade, as organizações sentem a necessidade de
repensar seus processos e adotar uma estrutura mais flexível, revendo seus elementos centrais e a
importância dos mesmos, como é o caso do elemento humano.
As organizações e os indivíduos são interdependentes no alcance de seus objetivos. O grande
desafio é, portanto, conciliar estes objetivos e interesses do cliente interno com as necessidades e
expectativas do cliente externo e da organização.
Na busca da conciliação de interesses, estudiosos e empresários têm criado e recriado
estratégias de ação, com o objetivo de investigar as metodologias de desenvolvimento de pessoas
como diferencial competitivo das organizações.
Para Geus (1998, p. xxiv), “a intensidade em que as pessoas se aplicam, confiam e se
envolvem no trabalho tem não só um efeito direto sobre os resultados da empresa, mas o mais direto
dos efeitos, em relação a qualquer outro fator, sobre a expectativa de vida de sua empresa”. É
imprescindível que as organizações criem mecanismos visando ao envolvimento das pessoas no
desenvolvimento continuado da empresa.
Dentro desta abordagem surge a pergunta: Qual a estratégia que se pode usar para a satisfação
de clientes internos e o alcance de objetivos organizacionais?
3.
Desenvolvimento Conceitual
3.1 Gestão com Pessoas
Com as mudanças ocorridas mundialmente no ambiente externo e no contexto interno das
organizações, houve uma renovação do modelo de gestão, principalmente com pessoas. Dada a
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necessidade de sobrevivência no mercado, que levaram as empresas a buscarem estratégias
diferenciadas para se tornarem mais competitivas.
Até o final da década de 70, como descreve Tachizawa (2001, p.10-11), as empresas
adotavam um modelo organizacional vertical e compartimentado, ou seja, várias áreas vivenciavam
“seu negócio” e se comunicavam através dos canais formais de hierarquia. Com isso, sua integração
ficava comprometida e o nível de responsabilidade dos gerentes reduzidos aos limites de seus
setores.
Cerqueira (1994, p.2) afirma que mudanças acerca da evolução dos meios tecnológicos de
informação atingem o nível de percepção das pessoas e que, por conseqüência, altera o
comportamento individual e coletivo do homem no trabalho, induzindo-o a crer que não é mais um
recurso e sim a principal ferramenta do processo produtivo.
Neste contexto, para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as
organizações começaram a mudar os seus conceitos e alterar suas práticas gerenciais. Em vez de
investirem diretamente nos produtos e serviços, passaram a investir nas pessoas, que os entendem e
sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los, como relata Chiavenato (1999, p.
4).
Os gerentes tiveram seu perfil ajustado a uma nova realidade, sua capacitação passou a incluir
disciplinas voltadas para a área do comportamento humano, condição fundamental para que
pudessem se comunicar melhor com os subordinados, compreendendo melhor seus problemas
pessoais.
A gestão com pessoas têm como objetivo fundamental, tornar a relação no âmbito das
organizações a mais produtiva e menos conflituosa possível.
3.2 Satisfação de Clientes Internos
3.2.1 Satisfação no Trabalho
A satisfação do cliente interno está relacionada ao suprimento de suas necessidades, desejos e
expectativas.
O ambiente organizacional é afetado por fatores relacionados à motivação individual, tais como:
sentimento de crescimento, progresso profissional e pessoal, reconhecimento profissional,
necessidade de auto-realização ou exercício da responsabilidade e o caráter desafiante do trabalho,
como relata Fernandes apud Rezende (p.7).
Neste sentido, as empresas modernas passaram a preocupar-se com as expectativas e
necessidades de seus clientes, sejam estes internos ou externos. Considera-se que o público interno
precisa estar em equilíbrio entre suas expectativas e a percepção que eles tem do atendimento delas.
Esta relação demonstra o grau de satisfação dos profissionais no ambiente de trabalho.
Para Robbins (1999, p.98), o que determina a satisfação nas organizações, é trabalho
mentalmente desafiador, recompensas justas, condições que apoiem o trabalho e colegas que dêem
apoio. A esta lista adiciona-se a importância de uma boa personalidade ajustada ao cargo e
disposição genética de um indivíduo.
Chiavenato (1999, p.118) descreve que as pessoas formam uma organização ou se engajam
em alguma delas porque esperam que sua participação satisfaça algumas necessidades pessoais.
Para obter essas satisfações, as pessoas estão dispostas a incorrer em certos custos ou a fazer certos
investimentos pessoais (esforços) na organização.
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Uma excelente teoria que explica esta relação, anteriormente descrita por Chiavenato, entre
satisfação e esforço é a Teoria da Expectativa.
De acordo com Vroom, apud Wagner (2002, p. 89-90), a teoria da expectativa ou expectância,
como também é chamada, é uma teoria ampla sobre motivação que tenta explicar os determinantes
das atitudes e dos comportamentos no local de trabalho.
Ainda baseado em Vroom, apud Maximiano (2000a, p. 300), a teoria da expectância procura
explicar como as crenças e expectativas que as pessoas têm, a respeito de seu trabalho, combinamse com a força de seus desejos, para produzir algum tipo de motivação. Embora haja diversas
teorias a respeito do papel das expectativas na motivação, todas elas retratam a idéia intuitiva de
que o esforço depende do resultado que se deseja alcançar.
3.2.2 O Efeito da Satisfação no Trabalho sobre o Desempenho dos Colaboradores
Para Robbins (1999, p.99), o interesse dos gerentes em satisfação no trabalho tende a centrarse no desempenho dos colaboradores. Segundo o referido autor, pesquisadores reconhecem este
interesse, e desta forma, encontram um grande número de estudos que foram planejados para
estimar os seguintes impactos:
 satisfação e produtividade - nos anos 50 e 60 várias revisões foram feitas, abrangendo
dúzias de estudos que procuravam estabelecer a relação entre satisfação e produtividade. As visões
iniciais na relação satisfação-desempenho podem ser essencialmente resumidas na afirmação:
“trabalhador feliz é um trabalhador produtivo”.
Quando dados de satisfação e produtividade são reunidos para a organização como um
todo, mais do que em nível individual, descobre-se que as organizações com mais empregados
satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que organizações com menos empregados satisfeitos.
 satisfação e absenteísmo - encontra-se uma relação entre satisfação e absenteísmo, mas
a correlação é moderada. Enquanto certamente faz sentido que empregados insatisfeitos tenham
mais probabilidade de faltar ao trabalho, outros fatores, como por exemplo de saúde têm um
impacto na relação e reduzem o coeficiente de correlação.
 satisfação e rotatividade - um dos grandes responsáveis pela rotatividade é a
insatisfação do trabalhador com o seu trabalho e o ambiente em que este está inserido. No entanto,
outros fatores como condições do mercado de trabalho, expectativas sobre oportunidades,
alternativas de trabalho e tempo de serviço na organização, são importantes restrições na verdadeira
decisão de alguém largar o emprego atual.
Evidências indicam que um importante moderador da relação satisfação-rotatividade é o
nível de desempenho do colaborador, assim, quando o colaborador possui alto desempenho, este
tende a ficar na organização, ao contrário, quando o seu desempenho é baixo, há maior
possibilidade dele se desvincular da empresa, por seu próprio gosto (insatisfação), ou pela
insatisfação da organização, que o dispensa.
Pesquisas comprovam que pessoas felizes e satisfeitas, produzem mais e melhor. Se a
empresa der espaço, der oportunidade e se preocupar, o nível de satisfação do profissional no
trabalho aumenta e pessoas mais satisfeitas são mais produtivas. Isso reflete nos resultados da
companhia e acaba criando um círculo no qual todos saem ganhando, (OLIVEIRA, 2004, p.7).
De acordo com a teoria de Vroom, apud Maximiano (2000b, p.534), todo esforço é
proporcional à recompensa esperada. O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à
recompensa, se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço será maior.
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Quanto mais os colaboradores estiverem satisfeitos e com expectativas supridas, maior será
o índice de produtividade e menores serão os índices de absenteísmo e rotatividade no trabalho.
3.2.3 O Efeito da Insatisfação no Trabalho sobre o Desempenho dos Colaboradores
Maximiano (2000a, p.314) menciona que a incapacidade de satisfazer uma necessidade
produz um sentimento de frustração, que gera outras manifestações de comportamento humano
como fuga, compensação, agressão ou deslocamento, que influi negativamente não somente no
desempenho individual, mas também coletivo.
Para Robbins (1999, p.100-101), a insatisfação pode ser expressa de várias maneiras. Por
exemplo, mais do que sair da empresa, os colaboradores podem reclamar se subordinados, roubar
bens da organização ou negligenciar uma parte de suas responsabilidades no trabalho.
Segundo o referido autor, as respostas para a insatisfação no emprego podem ser definidas
da seguinte forma:
 saída - comportamento direcionado a sair da organização, incluindo procurar uma nova
posição bem como pedir demissão;
 voz - tentando ativa e construtivamente melhorar as condições, incluindo sugerir
melhoramentos, discutir problemas com superiores e algumas formas de atividades
sindicais;
 lealdade - esperar por condições de melhorar, incluindo falar pela organização e sua
administração, para “fazer o que é certo” de maneira passiva e otimista;
 negligência - passivamente, permitir que as condições piorem, incluindo absenteísmo ou
atrasos crônicos, esforço reduzido e índice de erros aumentado.
Comportamentos e saída de negligência abrangem novas variáveis de desempenhoprodutividade, absenteísmo e rotatividade. Mas este modelo expande a resposta do colaborador para
incluir voz e lealdade-comportamentos construtivos que permitem aos indivíduos tolerar situações
desconfortáveis ou reviver condições de trabalho satisfatório.
Brum (1994, p.23) afirma que fatores como: salário inadequado, falta de informação sobre a
empresa e seus processos, desconhecimento quanto à própria performance no trabalho,
desapontamento pela perda de uma promoção, inexistência de condições necessárias para execução
de determinada tarefa, acúmulo de tarefas e aumento do número de tarefas podem interferir na
satisfação do trabalho.
Todas estas relações de causa e efeito anteriormente relatadas por Maximiano, Robbins e Brum,
podem ser explicadas pela Teoria da Expectativa.
Assim, quando não consegue satisfazer uma necessidade, a pessoa fica frustrada e/ou ansiosa e/ou
apática, não observando a recompensa e reconhecimento sobre seus esforços, desmotivando-se.
3.3 Endomarketing
O endomarketing é embasado nas estratégias de marketing e gestão com pessoas, contudo o
endo é voltado para o cliente interno e marketing para o cliente externo.
Kotler (2000, p.3), define marketing como um processo social por meio do qual pessoas e
grupos de pessoas obtém aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre
negociação de produtos e serviços de valor com outros. Independentemente destas pessoas estarem
“dentro” ou “fora” da organização.
A origem da palavra endomarketing® está estruturada na composição do prefixo grego
“éndo” (movimento para dentro), com a palavra inglesa marketing, cujo conceito é de tal forma
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complexo, que não há tradução correspondente em língua portuguesa
(BEKIN,
2004, p.4).
Grönroos (1993, p. 295), descreve que ao começar a planejar e implementar uma estratégia de
endomarketing, não se deve somente observar o foco interno, mas também, observar o foco externo
desta estratégia. A melhoria do ambiente de trabalho e do relacionamento das pessoas, constitui um
objetivo importante em si mesmo. No entanto o principal foco do endomarketing recai sobre o
impacto de cada colaborador no marketing externo, ou seja, o objetivo primordial do endomarketing
é o de melhorar a consciência para serviços e clientes, mas para tanto o foco interno e externo do
endomarketing devem caminhar lado a lado, não se esquecendo de nenhum deles, interligando todas
as áreas organizacionais, e principalmente a área de recursos humanos e marketing
Os fundamentos do endomarketing foram criados por Saul Faingaus Bekin em 1975, com o
objetivo de estabelecer um bom relacionamento com o público interno da Jonhson & Jonhson
quando era gerente da mesma, fortalecendo assim o vínculo da empresa com seus colaboradores,
proporcionando melhores condições de trabalho e qualidade de vida.
Para assumir o comportamento de marqueteiros de plantão, as pessoas envolvidas nas funções
internas de serviços que dêem suporte a outras funções, devem compreender a importância de seu
desempenho na qualidade final do serviço, uma vez que se o serviço interno deixar a desejar, o
serviço prestado externamente será prejudicado, o que ressalta a necessidade de envolvimento de
todos para o endomarketing bem-sucedido,
(GRÖNROOS, 1993, p. 247).
3.3.1 Conceitos de Endomarketing
O endomarketing é conceituado como um processo cujo foco é alinhar, sintonizar e
sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura organizacional de marketing da empresa
ou organização, que visa e depende da ação para o mercado e a sociedade
(BEKIN, 2004, p. 47).
O primeiro foco é sobre como desenvolver nos colaboradores uma consciência do cliente.
Bens, serviços e campanhas específicas de marketing externo, têm que ser vendidos aos
colaboradores antes de serem colocados externamente no mercado.
Para Cerqueira (1994, p.51) endomarketing são projetos e ações que uma empresa deve
empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos funcionários com
desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias.
O endomarketing funciona como um processo gerencial holístico, para integrar múltiplas funções
da empresa de duas maneiras. Primeiro, assegura que os colaboradores em todos os níveis da
empresa, incluindo a gerência, compreendam o negócio e suas várias atividades e campanhas no
contexto organizacional que suporte uma consciência relativa aos clientes. Segundo, garante que
todos os colaboradores estejam preparados e motivados para agirem de forma orientada para
serviços, como relata Silva (1999, p.28).
A premissa do endomarketing é de que uma troca interna entre a organização e as equipes de
colaboradores devem funcionar eficazmente antes que a empresa possa ter êxito no alcance de suas
metas relativas aos mercados externos (GRÖNROOS, 1995, p.279).
Já para Brum (1994, p.23), o endomarketing é definido como “um conjunto de ações que a
empresa deve utilizar adequadamente para vender sua imagem aos funcionários e familiares”.
Assim a relação da empresa com mercado se estabelece com um serviço feito por clientes
internos para clientes externos.
3.3.2 A Implantação do Endomarketing
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Bekin (1995, p.54) indica os pontos essenciais que integram a implantação do
endomarketing:
 Treinamento sob a ótica da educação e desenvolvimento;
 Processos de seleção;
 Planos de carreira;
 Motivação, valorização, comprometimento e recompensa;
 Sistema de informações e rede de comunicação interna;
 Segmentação de mercados de clientes internos; e
 Cenários para novos produtos, serviços e campanhas publicitárias.
Apesar de muitos destes pontos serem noções ou procedimentos já existentes, Bekin defende
que o endomarketing introduz, em cada tópico já conhecido, uma nova perspectiva: “a cultura
organizacional voltada para o atendimento ao cliente, orientada por uma noção de excelência no
serviço e valorização daqueles que prestam o serviço, os colaboradores”.
O endomarketing pressupõe dois tipos de processos gerenciais: gerenciamento de atitudes e
gerenciamento da comunicação. Antes de tudo, as atitudes dos empregados e a motivação dos
clientes para uma consciência de serviços têm que ser gerenciadas, (GRÖNROOS, 1995, p.281).
Tal aspecto do endomarketing se refere ao gerenciamento de atitudes, posturas típicas de
organizações que procuram desenvolver uma vantagem competitiva através de uma estratégia
voltada para serviços, em função dos objetivos finais da empresa, disseminando por toda
organização a noção de cliente interno, o que implica a valorização do colaborador como pessoa.
4.
Unidade Caso indústria de bebidas
Este estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa conhecida do segmento de bebidas,
denominada Coca-Cola Refrescos Bandeirantes Ind. e Com. Ltda.
Localizada em Trindade/GO, a Refrescos Bandeirantes foi criada em 1986, o seu nome foi
dado em homenagem aos Bandeirantes, pioneiros na construção de nosso país, desbravando-o e
reintegrando-o ao seu destino de país-continente é uma empresa do Grupo José Alves.
Possui um centro produtor localizado no município de Trindade, em Goiás, dez centros de
distribuição e um distribuidor autorizado de área, estrategicamente localizados pelos dois Estados
(Goiás e Tocantins).
A justificativa pela escolha desta empresa como a unidade-caso deu-se por ser a líder de
mercado nos segmentos de refrigerantes, água mineral, chás e sucos e vice-líder de mercado nos
segmentos de cervejas e isotônicos, contando com mais de 3.600 colaboradores, e com isso
oferecendo a oportunidade de observar a correlação entre satisfação dos clientes internos e o
alcance dos objetivos organizacionais.
Sua logomarca é:
Sua missão é: Garantir o respeito e a satisfação dos nossos consumidores, clientes e colaboradores,
nas comunidades que atuamos, através da qualidade de nossos produtos e serviços, com
responsabilidade social e ambiental, garantindo a rentabilidade aos acionistas sobre o capital
investido.
Tem como visão: Ser a melhor e mais rentável empesa de bebida do centro oeste.
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Seu negócio é: “Companhia de Bebidas”
Em um mercado altamente competitivo e com produtos semelhantes ao da concorrência, ela
investe fortemente em projetos socioambientais, como o Projeto Coletivo, capacitação de jovens das
classes C, D e E para o mercado de trabalho, Programa Reciclou Ganhou, apoio às cooperativas de
reciclagem e as escolas com o incentivo a reciclagem de embalagens PET e em sustentabilidade.
No que se referem aos recursos humanos os colaboradores da Bandeirantes são motivados a
darem sugestões através de reuniões realizadas mensalmente com as equipes, além do mais o
pessoal que trabalha com as vendas são motivados por prêmios, comissões e bônus.
4.1
Análise das Questões
1ª Questão - 17,40% disseram que o relacionamento entre superiores imediatos e os subordinados
dentro da equipe é muito satisfatório. 60,87% classificaram como satisfatório. Já 13,04% disseram
ser mais ou menos satisfatório o relacionamento entre os superiores imediatos e os subordinados
dentro da sua equipe. Enquanto 8,70% classificaram como insatisfatório este relacionamento.
Como se pode visualizar na figura 1.
RELACIONAMENTO SUPERIORES/SUBORDINADOS
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Muito
satisfatório
Satisfatório
Mais ou Insatisfatório
menos
satisfatório
Figura 1: Relacionamento entre superiores e subordinados.
FONTE: Dados primários, 2012
2ª Questão - 17,40% dos colaboradores estão muito satisfeitos em termos de sentirem que suas
idéias e sugestões são ouvidas pela empresa. 26,08% deles estão satisfeitos. Em maioria, 47,82%
estão mais ou menos satisfeitos e 8,70% dos entrevistados estão insatisfeitos. Tais resultados
podem ser observados na figura 2.
IDÉIAS E SUGESTÕES
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Muito
satisfeito
Satisfeito
Mais ou
menos
satisfeito
Insatisfeito
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Figura 2: Possibilidade de ter idéias e dar sugestões.
FONTE: Dados primários, 2012
3ª Questão - 8,70% dos colaboradores responderam que a quantidade de treinamento recebido
pela empresa é muito satisfatória. 30,43% disseram que a quantidade de treinamento recebido pela
empresa é satisfatória. 30,43% disseram ser mais ou menos satisfatória a quantidade de
treinamento recebido pela empresa e 30,43% disseram que a quantidade de treinamento recebido
pela empresa é insatisfatória. Conforme visualização na figura 3.
TREINAMENTOS
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Muito
satisfatória
Satisfatória
Mais ou Insatisfatória
menos
satisfatória
Figura 3: Treinamentos recebidos.
FONTE: Dados primários, 2012
4ª Questão - Em termos de estabilidade no emprego, 13,04% dos colaboradores responderam que
se sentem muitos seguros no emprego. 26,08% disseram que se sentem seguros. A maioria, com
39,13% disseram que se sentem mais ou menos seguros e 21,74% se sentem inseguros. Como
demonstra a figura 4.
ESTABILIDADE
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Muito
seguros
Seguros
Mais ou
menos
seguros
Inseguros
Figura 4: Estabilidade no emprego.
FONTE: Dados primários, 2012
5ª Questão - 13,04% responderam que se sentem muito satisfeitos em relação aos critérios
utilizados para promoções internas. Já 34,78% deles, responderam que estão satisfeitos. 39,13%
encontram-se mais ou menos satisfeitos com os critérios. 13,04% estão insatisfeitos com os
critérios utilizados para promoções internas. Tais resultados podem ser observados na figura 5.
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PROMOÇÕES
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Muito
satisfeito
Satisfeito
Mais ou
menos
satisfeito
Insatisfeito
Figura 5: Critérios para promoções internas.
FONTE: Dados primários, 2012
6ª Questão - Em termos de realização profissional com o trabalho que executam 17,40% dos
colaboradores responderam sentirem-se muito realizados. Enquanto 43,47% disseram se sentirem
realizados. 30,43% responderam sentirem-se mais ou menos realizados e em sua minoria com
8,70%, não se sentem realizados. Tais resultados podem ser visualizados na figura 6.
REALIZAÇÃO PROFISSIONAL
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Muito
realizado
Realizado
Mais ou
menos
realizado
Irrealizado
Figura 6: Realização profissional com trabalho que executa.
FONTE: Dados primários, 2012
7ª Questão - 34,78% dos colaboradores se sentem muito satisfeitos em trabalhar na empresa.
39,13% estão satisfeitos, 26,08% estão mais ou menos satisfeitos e nenhum dos colaboradores
respondeu estar insatisfeito em trabalhar nesta empresa. Tais resultados podem ser observados na
figura 7.
GRAU DE SATISFAÇÃO
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Muito
satisfeito
Satisfeito
Mais ou
menos
satisfeito
Insatisfeito
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Figura 7: Nível de satisfação em trabalhar na empresa.
FONTE: Dados primários, 2012
8ª Questão – Nenhum dos entrevistados respondeu que a correlação entre sua satisfação e o
alcance dos objetivos organizacionais tem nível muito baixo. 8,70% avaliou que a correlação
entre sua satisfação e o alcance dos objetivos organizacionais tem nível baixo. Já 56,52%
afirmaram que esta correlação tem médio nível. 26,08% responderam que este nível de correlação
é alto e 8,70% afirmou que esta correlação tem nível muito alto. Tais resultados podem ser
observados na figura 8.
SATISFAÇÃO E OBJETIVO ORGANIZACIONAL
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Muito baixo
Baixo
Médio
Alto
Muito alto
Figura 8: Correlação entre satisfação e alcance dos objetivos organizacionais.
FONTE: Dados primários, 2012
4.1.1
Confrontação teoria e prática
De acordo com as premissas do endomarketing, o colaborador é o primeiro mercado da
organização, devendo ser tratado como cliente e valorizado como pessoa. As organizações com
mais colaboradores satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que organizações com menos
colaboradores satisfeitos.
O estudo em questão trouxe resultados diferenciados.
Analisando o grau de satisfação dos clientes internos da organização pesquisada, concluiu-se
que somente 39,13% responderam estarem satisfeitos.
Visando a valorização de seus colaboradores, a Refrescos Bandeirantes investe em
participação nos lucros e bonificações, porém só dos níveis de supervisão para cima, premiação dos
colaboradores que são destaques nas campanhas lançadas no mercado, treinamentos internos, entre
outros prêmios, mas a satisfação do cliente interno não se deve somente a fatores financeiros, suas
necessidades desejos e expectativas também devem ser supridos.
Na pesquisa realizada consta que 30,43% dos colaboradores estão satisfeitos com a
quantidade de treinamentos oferecidos pela empresa, enquanto 30,43% se sentem insatisfeitos.
Estes dados demostram que há maiores expectativas em relação à quantidade de treinamentos
oferecidos.
Pode-se identificar a preocupação em trabalhar o cliente interno, ouvindo suas sugestões,
fazendo com que participem das tomadas de decisões e desenvolvam um nível de correlação cada
vez maior entre satisfação e o alcance dos objetivos organizacionais.
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Mensalmente são realizadas reuniões com as equipes de trabalho, visando à melhoria dos
procedimentos da empresa. Estas reuniões ocorrem da seguinte forma, os gestores de cada
departamento, reúnem-se com o diretor da área, onde debatem os problemas e/ou dificuldades
encontradas, discutem entre si e acatam sugestões para resolvê-los. O mesmo procedimento ocorre
em reuniões realizadas entre os supervisores de cada departamento e posteriormente as decisões
acatadas são repassadas aos seus respectivos subordinados.
Os resultados das pesquisas realizadas com os colaboradores mostram que 26,08% dos
entrevistados são satisfeitos em termos de sentir que suas idéias e sugestões são ouvidas, já 47,82%
estão mais ou menos satisfeitos. Este resultado deve-se ao fato que, os colaboradores da área
operacional não participam destas reuniões, ou seja, os mesmos não têm oportunidade de dar
sugestões ou opinar sobre as decisões.
O modelo organizacional adotado por esta organização é vertical e compartimentado, as áreas
se comunicam através de canais formais de hierarquia, com isso sua integração fica comprometida e
o nível de responsabilidade dos gerentes reduzidos aos limites de seus setores.
O ambiente organizacional da empresa pesquisada apresenta variações relevantes. Os critérios
utilizados para promoções internas, satisfazem 34,78% dos colaboradores, enquanto 13,04% estão
insatisfeitos.
Os critérios utilizados variam de acordo com o desempenho e a capacidade dos colaboradores.
No geral, o ambiente desta empresa é satisfatório, as pessoas se sentem reconhecidas
profissionalmente e auto-realizadas.
De acordo com as questões abordadas, é possível observar, ainda que inconscientemente, a
aplicação de algumas práticas do endomarketing como estratégia de gestão com pessoas, buscando
a satisfação do cliente interno e o alcance dos objetivos organizacionais.
5 Recomendações
As recomendações que se apresentam, caminham no sentido de ampliar a relação entre
empresa e colaboradores, como:
 Implementação de ações que visem à motivação e à integração dos colaboradores;
 Atuar com ênfase maior, no que se refere à disponibilização de informações, ampliando o
canal de comunicação, principalmente nos cargos em que os colaboradores lidam
diretamente com o público externo;
 Harmonizar os interesses dos colaboradores com a empresa, oferecendo benefícios
adequados a ambas as partes;
 Vender a empresa, sua missão, objetivos, valores etc, a seus colaboradores;
 Enfim, adotar o endomarketing e suas ações.
Sugere-se, também, a análise constante do grau de comprometimento, motivação e satisfação
dos colaboradores, tendo em vista que a realidade de uma empresa não está necessariamente
expressa em seu organograma e na descrição das atividades de cada cargo. A linha mestra de
qualquer estrutura organizacional torna-se visível, quando são analisadas corretamente ações,
atitudes e comprometimento dos colaboradores.
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6 Conclusão
O decorrer do tempo alterou a relação empregado/empregador de maneira irreversível. As
conquistas acumuladas durante anos colocaram no esquecimento a época em que os operários eram
“acorrentados” em suas máquinas por até quinze horas diárias. Fatos considerados absurdos devido
à evolução das possibilidades humanas e seus relacionamentos.
Neste contexto, grandes oportunidades e desafios surgiram para se rever à relação entre
empresas e funcionários, no sentido de se buscar parcerias entre os mesmos, uma vez que se os
colaboradores não estiverem satisfeitos e suas necessidades não forem supridas, a produtividade cai
e os objetivos organizacionais ficam comprometidos.
O Endomarketing surge como o instrumento que faz crescer o colaborador como indivíduo e a
empresa como organização, sendo a estratégia adequada para a satisfação do cliente interno e o
alcance dos objetivos organizacionais, isto é, como estratégia adequada a este novo cenário de
parceria entre empresa e colaboradores.
Fazer uso da metodologia de Endomarketing leva, portanto, as organizações a repensarem
suas estratégias de atuação em relação aos profissionais que nela trabalham. Valorizar os
profissionais e mantê-los informados sobre todos os aspectos inerentes à sua empresa é condição
fundamental para que haja comprometimento, desenvolvimento e prestação de serviços de
qualidade aos clientes externos.
Nas empresas, a maioria do contingente populacional está centralizada na equipe de
colaboradores da área funcional, além de ser a que mais tempo lida com os clientes externos e
agrega valor ao resultado final da organização.
Estudar as necessidades e desejos deste grupo é uma rica fonte de dados que pode fornecer à
empresa quais são as ações básicas a serem implementadas, visando que o cliente externo possa ter
uma assistência satisfatória. Se esta equipe não estiver adequadamente feliz e satisfeita com a sua
atividade profissional, como coloca Elton Maio apud Brum (1998, p.11), dificilmente ter-se-á
profissionais atendendo adequadamente.
Vale salientar que este é um cuidado que as empresas devem possuir para implementar ações
que visem cuidar do “cuidador”.
Desta forma, as organizações ao implementarem o Endomarketing como uma política de
atuação voltada para o bem-estar dos seus colaboradores, deverão lembrar sempre, de que ao fazêlo, estarão tentando promover um programa com sucesso, e para tanto, cuidar de pequenos detalhes
pode fazer uma grande diferença ao final.
O presente trabalho não teve a pretensão de esgotar o assunto, longe disso, pretendeu-se,
apenas, destacar a relevância do tema abordado, mostrar que a aplicação do endomarketing como
ferramenta de gestão com pessoas é um instrumento correto para o desenvolvimento profissional e
empresarial.
7. Referências Bibliográficas
BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995.
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013
Endomarketing® como estratégia de gestão com pessoas
julho de 2013
BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Prentice Hall,
2004.
BRUM, A. M. Endomarketing como Estratégia de Gestão: encante seu cliente interno. Porto
Alegre: L&PM, 1998.
BRUM, A. M. Endomarketing: estratégias de comunicação interna para empresas que
buscam a qualidade e a competitividade. Porto Alegre: Ortiz, 1994.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: evolução e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro:
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CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6ª edição. São Paulo: Atlas, 1999.
FERNANDES, Marina Viana et al. Endomarketing uma possibilidade nos serviços de saúde.
disponível em: http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v3n2/doc/endomkt.htm. Acesso em
22/mai/04.
FERREIRA, Sandra Alberta. Satisfação do cliente interno para o desempenho organizacional.
Tese de Mestrado em Administração, pela FACECA- Faculdade Cenecista de Varginha.
Varginha-MG, 2003.
GEUS, Aries de. A Empresa Viva: como as organizações podem aprender a prosperar e se
perpetuar. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento de serviços. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços a competição por serviços na
hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo:
Prentice Hall, 2000.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 5ª ed. São Paulo: Atlas
2000a.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração – da escola científica à
competitividade na economia globalizada. 2ª ed. São Paulo: Atlas 2000b.
OLIVEIRA, Gisele. Satisfação no Trabalho: investimento seguro. gestão de RH – administração
de negócios, pessoas e carreiras. Ano X, n° 57, maio 2004.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC- livros técnicos e
científicos, 1999.
SILVA, Luís. Análise da relação existente entre as ações de endomarketing e a imagem
corporativa – um estudo de caso no banco do Brasil em João Pessoa-PB. Tese de Mestrado
em Administração em Marketing pela Universidade Federal da Paraíba. Paraíba: 1999.
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013
Endomarketing® como estratégia de gestão com pessoas
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negócios. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001.
WAGNER III, Jonh A. et al. Comportamento Organizacional – criando vantagem competitiva.
3ª tiragem, São Paulo: Saraiva, 2002.
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8.
julho de 2013
APÊNDICE
QUESTIONÁRIO
1 - O relacionamento entre os superior imediato e os
subordinados dentro da sua equipe é:
1- [ ] Muito satisfatório
2- [ ] Satisfatório
3- [ ] Mais ou menos satisfatório
4- [ ] Insatisfatório
2 - Em termos de sentir que suas idéias e sugestões são ouvidas
pela empresa, você está:
1- [ ] Muito satisfeito
2- [ ] Satisfeito
3- [ ] Mais ou menos satisfeito
4- [ ] Insatisfeito
3 - A quantidade de treinamento que você vem recebendo é:
1- [ ] Muito satisfatória
2- [ ] Satisfatória
3- [ ] Mais ou menos satisfatória
4- [ ] Insatisfatória
4 - Em termos de estabilidade no emprego, as pessoas na sua
área, incluindo você, sentem-se atualmente:
1- [ ] Muito seguros
2- [ ] Seguros
3- [ ] Mais ou menos seguros
4- [ ] Inseguros
5 - Como você se sente em relação aos critérios utilizados para
promoções internas?
1- [ ] Muito satisfeito
2- [ ] Satisfeito
3- [ ] Mais ou menos satisfeito
4- [ ] Insatisfeito
6 - Em termos de realização profissional com o trabalho que
executa, você se sente:
1- [ ] Muito realizado
2- [ ] Realizado
3- [ ] Mais ou menos realizado
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4- [ ]
julho de 2013
Irrealizado
7 - Como você se sente em trabalhar nesta empresa?
1- [ ] Muito satisfeito
2- [ ] Satisfeito
3- [ ] Mais ou menos satisfeito
4- [ ] Insatisfeito
8 - Em que nível você correlaciona sua satisfação com o alcance
dos objetivos organizacional (atingimento de objetivos
organizacionais)
1- [ ] Muito baixo
2- [ ] Baixo
3- [ ] Médio
4- [ ] Alto
5- [ ]
Muito alto
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