Administração de Hotéis
Luiz Claudio de A. Menescal Campos *
Sumário - Apresenta a história da hotelaria e sua evolução, apreciando o
desenvolvimento administrativo e operacional da hotelaria através dos tempos. É feita
uma comparação entre as indústrias de bens materiais e de serviços, como demonstração
preliminar das diferenças entre tais administrações. Analisa o cargo de gerente-geral de
Hotel, suas responsabilidades e procedimentos para se tornar líder. Analisa as principais
transformações sofridas pela hotelaria do pós- guerra, seus recursos humanos, seus
serviços e as modificações ocorridas na área comercial. Apresenta, ainda, as três fases
do ciclo de gerência hoteleira: o planejamento, a organização e o controle.
* Luiz Claudio de A. Menescal Campos é formado em Administração pela
Universidade de Standford, USA, e consultor para hotéis e serviços
A TÍTULO DE HISTÓRIA
Hotelaria é uma indústria de bens de serviço. Como qualquer indústria, possui suas
características próprias de organização e sua finalidade principal é o fornecimento de
hospedagem, alimentação, segurança, e vários outros serviços coligados à atividade de
bem receber. Surgiu nos idos de 450 a.C., quando, no sopé do monte Cronos, em
Olímpia, na Grécia, foi construída a primeira hospedaria com finalidade específica de
hospedar os visitantes que ali compareciam para assistir aos jogos olímpicos. É o
primeiro "hotel" de que se tem notícia. (Anexo 1)
A denominação de "hotel" é recente, anglicanismo norte-americano, derivado do francês
antigo "hostel", depois "hôtel", significando, no século XVII, "pousada". Na realidade,
os romanos e ingleses foram os "criadores" da moderna hotelaria, os primeiros, pelas
construções de estabelecimentos para hospedagem às margens das grandes vias que
cortavam o império. Os segundos que, quando dominados pelos romanos, aprenderam
sua arte no ramo e a desenvolveram. Os primeiros hotéis, especialmente em Portugal e
na França, eram designados por "hospitais", definido à época como "estabelecimentos
que servem de refúgio aos viajantes e estrangeiros e possuem também um pavilhão para
uso dos doentes."1 Foram mandados construir por entidades religiosas, ao lado de suas
igrejas, para receber seus fiéis. A obrigação imposta pelos bispos de recolher os doentes
indigentes de sua diocese, favoreceu o desenvolvimento da instituição hospitalar,
separando-a dos albergues e asilos.
A etimologia da palavra "Hospedagem" remete ao latim "hospitium,ii", que, segundo
Cícero, nobre historiador romano, significa "hospitalidade (dada ou recebida);
hospedagem". (Epistulae as Atticaum, 2, 16, 4).2 E "Hospitalidade", também,
proveniente do latim "hospitalitas, atis", em Cícero "De Oficiis"2, 64,3 tem o
significado de "hospitalidade, o ato de oferecer bom tratamento a quem se dá ou recebe
hospedagem". Daí, "Hospital", local onde se recebe e se dá hospedagem, que,
separando-se dos albergues e asilos, permaneceu como instituição exclusiva para
atender aos doentes.
Na Bretanha, com o advento das diligências e depois das estradas de ferro, o conceito de
hospedaria foi modificado, fazendo com que cada terminal de transporte tivesse sua
própria organização básica para hospedagem: quartos e alimentação. Os terminais
portuários também tiveram sua influência na instalação de hospedarias, especialmente
nos Estados Unidos, em cujos terminais foram construídos os primeiros hotéis do país.
As grandes mudanças ocorreram, em primeiro lugar, pela instalação de banheiros no
interior dos prédios e, bem mais tarde, instalações sanitárias, no interior dos próprios
quartos, que passaram a ser designados por "apartamentos". Em segundo lugar, a
influência da sofisticação dos serviços nos trens, com cabines confortáveis e bem
mobiliadas, o que levou os hospedeiros a transferir esta nova moda para seus
estabelecimentos, a fim de que seus hóspedes não sentissem a diferença entre o trem e o
hotel.
O Brasil do século XVIII, país jovem e ainda sem tradições ou regionalismos, copiou
dos europeus e americanos toda sua estrutura e idéias, inclusive importando materiais
para as primeiras construções de luxo.
Somente após a Segunda Guerra Mundial, com as grandes transformações tecnológicas
e o desenvolvimento industrial crescente, a hotelaria passou a se aperfeiçoar e criar
conceitos próprios, diferenciando as diversas categorias de estabelecimentos e criando
regras e normas que direcionassem suas atividades.
No início, as administrações eram familiares. O proprietário do estabelecimento era o
único administrador, contando, além de sua família, apenas com auxiliares para os
serviços mais simples. Com o passar dos anos e as inovações e descobertas de toda
ordem que foram modernizando nossas vidas, chegamos aos dias atuais, em que a
concorrência e outras imposições externas afetaram definitivamente a maneira de
conduzir um negócio hoteleiro. As especializações de mão-de-obra nos diversos
segmentos tornaram-se cada vez mais necessárias e obrigatórias. As dificuldades
comerciais crescentes, com a expansão do parque hoteleiro e natural aumento da
concorrência, fez com que a administração passasse a ser estritamente profissional e
seus gerentes escolhidos dentre aqueles que mais se destacassem no mercado.
Mas, como fazer para vencer esta grande competição administrativa, operacional e
comercial?
UMA ANÁLISE PRELIMINAR
Administrar é termo genérico definindo qualquer posição de mando em determinada
área de atividade. A definição mais simples de Administrar é: obter a execução de
serviços por intermédio de outras pessoas.
Conforme veremos adiante, não é tão fácil como parece. Especialmente quando se trata
de um empreendimento tão diversificado quanto um "hotel". Isto porque existem
diferenças marcantes entre uma indústria de bens e uma indústria de serviços. A
administração é a mesma , mas suas nuanças tomam formas e direções bem diversas.
Vejamos quais são essas diferenças:
NA INDÚSTRIA DE BENS
- O produto final só é visto e adquirido pelo consumidor, após
concluído e distribuído às lojas.
- O produto é fornecido ao usuário, podendo recebê-lo até mesmo em
casa, com pedido pelo telefone.
- O contato do administrador com o cliente, é feito através de
prepostos ou telefone.
- Um bem adquirido é material, palpável, podendo ser analisado,
testado e aceito fisicamente pelo
cliente no ato da compra ou logo após sua utilização.
- O cliente não convive no ambiente de trabalho, nem conhece os
artífices que produziram o bem adquirido.
- Qualquer modificação ou alteração em sua linha de produtos pode ser
testada e posta em prática,
independente da opinião do cliente, não interferindo em sua
utilização.
- Um bem material é levado pelo consumidor para seu uso. Diariamente o
vê e o utiliza.
- Os erros de planejamento em uma produção podem ser corrigidos, e os
bens adquiridos pelo cliente
reparados e devolvidos (vide alguns casos com a indústria
automobilística, entre outros).
- O Administrador Geral, salvo alguns poucos casos, preocupa-se com
uma produção de oito a doze horas/dia,
sem contar domingos e feriados.
- Muitos dos bens materiais são de uso ou consumo obrigatório, o que
facilita em muito sua comercialização,
já que todos ou quase todos o adquirem.
NA INDÚSTRIA DE SERVIÇOS
- O consumidor participa em tempo integral da produção dos serviços,
acompanhando cada passo de sua execução.
- O usuário tem de estar presente fisicamente para receber o produto
que está comprando. Não é possível
enviar o hotel ao hóspede!
- O contato do administrador com o cliente é direto, sem
intermediários.
- O bem de serviço adquirido pelo cliente é abstrato; tem de ser
testado a cada momento, a cada serviço,
para orientá-lo sobre a aceitação ou não do produto.
- O cliente não só convive com os funcionários em seu local de
trabalho, como analisa sua produção.
- Qualquer modificação ou alteração em seus serviços afetará
diretamente o cliente. Após aprovada a idéia e
posta em prática, o cliente sentirá os efeitos (bons ou maus) de
imediato.
- Um bem de serviço é utilizado pelo consumidor apenas em determinado
momento, e o leva apenas na lembrança.
- Os erros de planejamento em uma hospedagem podem ser corrigidos para
o futuro, mas não há como "reparar"
uma hospedagem já ocorrida, a não ser com o pedido de desculpas.
- O Administrador Geral, de uma empresa de bens de serviço preocupa-se
com um trabalho de 24 horas por dia,
365 dias por ano.
- A hospedagem não é um bem de consumo obrigatório, o que dificulta em
muito sua comercialização, pela
liberdade de escolha pelo usuário.
Dentro desse quadro comparativo, podemos observar que a dedicação e atenções
dirigidas, direta e individualmente, ao consumidor de um bem de serviço, devem ser
muito mais apuradas que para o consumidor de um bem material. Em hotelaria, a
qualidade, em alguns casos, significa até questão de sobrevivência empresarial. Nos
últimos anos, foram muitos os casos de pedidos de falência no ramo hoteleiro. Só os
melhores ou únicos fornecedores em uma praça conseguiram superar as crises
econômicas enfrentadas por todos.
Na atualidade, a qualidade total, que surgiu imposta ao mundo pelos altos controles de
qualidade exigidos pelos governos beligerantes durante a Segunda Grande Guerra a seus
fornecedores, virou moda institucional (vide o padrão aperfeiçoado ISO 9004, não
apenas de garantia de qualidade, mas também de sua gestão).
As causas de sua expansão internacional são as mais diversas:
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o incremento da concorrência, praticamente (salvo em certos setores), acabando
com as atitudes nefastas do "cartel", numa economia de livre mercado;
a descoberta, pelo consumidor, dos direitos de reclamar e tomar providências
para se ressarcir de prováveis prejuízos com fornecimentos de produtos
diferentes do divulgado;
o "policiamento" exercido pelos profissionais da imprensa, com denúncias
públicas, influenciando a fiscalização oficial a combater as fraudes industriais e
comerciais;
o surgimento de instituições protetoras do consumidor, forçando a indústria e
comércio a se autoprotegerem, reformulando seus métodos e criando gestões
mais profissionais e conscientes;
o desejo real de muitos empresários em tornar seus produtos de alta qualidade;
a necessidade maior da comercialização: vendas e receitas;
a necessidade da sobrevivência comercial.
O CARGO DE GERÊNCIA
Gerenciar provém do verbo "gerir", que significa "conduzir, guiar, regular, administrar".
É uma designação dada à função de supervisão avançada. Todos os supervisores têm a
mesma característica de "gerenciar" ou "gerir", com mais ou menos responsabilidades e
amplitude de autonomia, o setor ou serviços que lhe são confiados.
Em hotelaria, no exterior, os gerentes gerais são designados por "diretores", pois sua
autonomia é bem maior que a concedida para o mesmo cargo no Brasil. Diretores
porque "dirigem, criam diretrizes", administram o hotel, representando com plenitude a
Presidência da organização ou seus sócios investidores anônimos. Além dos gerentes
gerais, especialmente nos hotéis com mais de 150 unidades habitacionais, aparecem os
chamados "gerentes de áreas", que, sob as ordens do gerente-geral, administram uma
parte do complexo hoteleiro, dividindo, com ele, as responsabilidades dos resultados.
Na definição básica acima, entendemos que o gerente, embora seja o responsável pela
obtenção de resultados, não é quem executa as tarefas que conduzirão aos objetivos
previstos. Todo o planejamento e a organização dos serviços, têm a sua participação
direta, porém os trabalhos a serem executados são delegados a terceiros, que devem
apresentar os resultados programados. Existe, no entanto, uma definição mais
abrangente do termo "gerenciar":
Gerenciar é: coordenar o uso de recursos materiais e humanos, distribuídos por unidades
organizadas e dinâmicas, com o intuito de alcançar objetivos predeterminados,
proporcionando satisfação àqueles que obtêm o serviço e o sentimento de realização a
seus executores.
Nenhuma organização poderá funcionar bem com funcionários insatisfeitos ou
frustrados, ou terá de enfrentar uma produção incorreta e baixa produtividade,
acrescidas de hostilidade e ineficiência.
As responsabilidades do gerente
Nessa parte, vamos analisar as responsabilidades inerentes ao cargo de gerente-geral
mas, como já vimos antes, proporcionalmente, as responsabilidades são as mesmas para
cada gerente de área, chefe de Departamento ou de Setor. O gerente- geral é responsável
basicamente:
1. pela qualidade dos serviços prestados em todos os âmbitos
2. pelos resultados econômicos/financeiros de sua unidade
3. pelo desenvolvimento de seu pessoal
4. pelo patrimônio que lhe é confiado
Os quatro itens acima enumerados possuem a mesma grandeza de importância.
Portanto, a ordem em que foram enunciados não significa que o primeiro será mais
importante que o último. Todos se equivalem, porque, principalmente, estão
intimamente ligados. Senão vejamos:
Ele é reponsável pela qualidade dos serviços. As posturas e maneiras de atendimento, o
fluxograma operacional, o profissionalismo da equipe, a manutenção e conservação de
áreas sociais, privativas dos hóspedes ou de serviço, as comunicações, formam uma
rede integrada de atividades que demonstrarão aos clientes o nível de qualidade em
serviços do hotel. Apesar das áreas enunciadas possuírem um Chefe direto, a
responsabilidade pelo cumprimento dos planejamentos, regras, normas, etc. é do
gerente-geral da unidade.
Ele é responsável pelos resultados. Quase tudo no hotel acontece por força de suas
atividades e de seu exemplo, como chefe, funcionário e pessoa. Ele tem muito o que
realizar e não administrar ou seguir procedimentos gastos, criados para organizações
ultrapassadas, não atualizadas.
Ele deve procurar fazer com que as coisas aconteçam!!! A busca pela perfeição deve ser
uma constante. Resultados significam o lucro que a Empresa obterá com sua atuação.
Reduzir custos, afetando a qualidade de serviços, para obter melhores resultados, não é
uma boa saída. Antes, deve-se procurar a saída no incremento comercial, com mais
vendas. Redirecionar sua equipe de vendas para novos segmentos de mercado, oferecer
melhores condições de hospedagem para determinadas empresas, reduzir tarifas para
grupos, etc. Mas, ao fim do mês, a responsabilidade pelos resultados será cobrada dele.
Ele é responsável pelo desenvolvimento do pessoal. A primeira definição de Gerenciar
foi a de se "obter a execução de serviços por intermédio de outras pessoas". A atividade
gerencial gira em torno de pessoas, que formam um grupo heterogêneo, social e
culturalmente, e, em muitos casos, não possuem as aptidões necessárias e adquiriram,
durante suas vidas, hábitos e pontos de vista os mais diversos. Seu desenvolvimento e
treinamento é responsabilidade dele, o gerente geral.
Ele é responsável pelo patrimônio. O patrimônio da empresa, seu edifício, instalações,
móveis, máquinas, etc., é um bem inestimável, pois da preservação do patrimônio
dependerá o futuro da empresa, sua receita, seus lucros. Patrimônio é "capital". Capital
significa investimento, valor, dinheiro. Temos de lembrar que a manutenção geral é
iniciada no dia da inauguração do hotel, pois, se a obra demorou três ou quatro anos
para terminar, parte das instalações definitivas já estão com um, dois ou três anos de
idade. Máquinas, às vezes compradas com antecedência por preço de ocasião, condições
especiais de pagamento, etc., também já terão idade suficiente para o início de
determinado tipo de manutenção.
É importante lembrar que, ser gerente, não é tarefa para amadores: para que uma pessoa
se torne gerente, não basta apenas conferir-lhe o título. Além disso, a pessoa dentro do
hotel que mais deve se atualizar é exatamente o próprio gerente.
Um gerente que não acompanha o tempo, vive do passado, não aprende e não aplica
técnicas novas, por medo ou desconhecimento, e não enxerga a nova visão de mercado,
está fadado ao fracasso e ao ostracismo.
As principais atividades de um gerente- geral de Hotel, são o planejamento, a
organização e os controles hoteleiros. Como visto anteriormente, a participação do
cliente em hotelaria é física. Ao contrário das demais indústrias, o cliente consumidor
vive a vida da indústria in loco, conhecendo pessoalmente seus artífices e observando
sua produção. Assim, para qualquer modificação de operações estabelecidas ou criação
e implantação de novas idéias, o planejamento, em hotelaria, é decisivo para o sucesso.
Planejamento
Planejar é programar uma atividade com a finalidade de alcançar determinado objetivo.
Por que planejamos nossas atividades?
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Para termos oportunidade de examinar cuidadosamente as medidas a serem
tomadas para alcançarmos os resultados esperados, verificar os fatores que
poderão trazer-nos dificuldades e quais os riscos existentes, além de saber que
influências tais medidas terão sobre nossos hóspedes.
Para manter um confronto periódico entre os resultados operacionais e
econômicos obtidos e o que foi planejado.
E, principalmente, para fazer com que os erros fiquem limitados ao papel.
Um bom planejamento é conseguido dentro de regras simples, mas eficientes:
estabelecer objetivos, elaborar procedimentos, atribuir responsabilidades.
Componentes do Planejamento
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Estabelecimento dos objetivos - Os objetivos devem ser elaborados seguindo-se
três princípios básicos: específico, coerente e atingível.
Elaboração dos procedimentos - Elaborar os procedimentos significa determinar
a maneira como o objetivo será alcançado. Basicamente, esta etapa compreende
quatro fases: especificação das atividades, estabelecimento de prazos, análise
dos recursos humanos e materiais disponíveis, determinação do local.
Atribuição de responsabilidades - Definir quem será o responsável direto pelos
trabalhos e demais membros da equipe que irão executá- lo, de acordo com suas
aptidões e funções, analisadas à luz dos objetivos e procedimentos.
Todo planejamento deve ser realmente praticado se houver necessidade de organização
e controle aprofundados. É importante equilibrarmos o planejamento com o controle,
porque:
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O excesso de planejamento pode significar que as tarefas não estão sendo
iniciadas ou, se estão, não recebem atenção suficiente para que o objetivo final
seja alcançado.
O planejamento insuficiente implica, em geral, necessidade de muito controle.
O PLANEJAMENTO NA HOTELARIA
Como já vimos:
Planejar é programar uma atividade com a finalidade de alcançar um objetivo
determinado.
Todos nós somos hóspedes, ou o fomos pelo menos uma vez em nossa vida. Seja em
um hotel, ou em casa de parentes ou amigos, com certeza já teremos viajado e nos
hospedado de alguma forma. Quem nos recebe é o "anfitrião". No nosso caso, em
hotelaria, nós somos os anfitriões. Como hóspedes, sabemos, com toda a segurança, o
que gostaríamos de encontrar, de que forma apreciaríamos ser tratados, o que
desejaríamos comer, e assim por diante. Eis aí nossa primeira regra básica de
administração hoteleira ou de serviços:
O bom hospedeiro é aquele que se coloca no lugar do hóspede!
Assim, todas nossas ações futuras deverão ser baseadas em planejamento específico,
levando em consideração as opiniões da parte mais importante e interessada do
processo: o hóspede. É melhor desistir de uma boa idéia, que não temos condições de
bem administrar, do que tentar, sem condições de retorno, a não ser à custa de muito
trabalho e prejuízo.
Serviços Compulsórios ou Serviços Sugeridos?
O Prefeito de uma cidade de interior decidiu reformar totalmente a praça principal de
sua cidade, aquela com igreja Matriz, um coreto ao centro, alguns bancos de pedra com
propaganda das lojas da cidade, gramado pisoteado, alguns quiosques vendendo
cachorro-quente, enfim, aquela típica praça central de cidade do interior.
Convenceu a câmara de vereadores a aprovar uma boa verba e procurou o maior
paisagista da capital. Sua praça merecia o melhor! Um profissional de fama
internacional, grande urbanista e profundo conhecedor de praças. Na capital, com toda a
certeza, encontraria tal homem! E achou quem procurava. O custo não era problema. O
que queria era um projeto realmente brilhante, pois sua cidade bem o merecia.
Ao chegar à cidade, o urbanista foi recebido com todas as honras e jantar de gala na
Prefeitura. No dia seguinte, bem cedo, já estava lado a lado com o Prefeito e comitiva
de assessores, frente à praça. Olhou, passeou em volta, cruzou a praça diversas vezes e,
por fim, anunciou: "Sr. Prefeito. O que eu vou pedir pode parecer estranho, mas quero
que siga minhas instruções à risca. Não poderá interferir nem mover uma palha para
modificar ou consertar a praça até que o prazo que vou lhe dar tenha vencido."
O Prefeito olhava-o deslumbrado e aguardou com impaciência que instruções seriam
essas. O urbanista prosseguiu: "Ouça bem o que quero que faça. Amanhã mesmo,
mande derrubar o coreto, remova os quiosques, retire os bancos e tudo que for
construção da praça. Deixe apenas as árvores que existirem. O resto, remova tudo, tire
os entulhos e plante grama da boa em toda a praça. Deixe a grama crescer e não mexa
em nada na praça durante este período. Assim que a grama estiver com 30 cm de altura,
o Sr. me telefone que eu volto aqui para prosseguir com o projeto. Mas, por favor,
aconteça o que acontecer, não ponha as mãos na praça até esta data."
O Prefeito não entendeu nada. Havia contratado o melhor, o mais famoso homem de
paisagismo da capital, homem de fama internacional, e agora faz este pedido? Mas, o
homem deveria estar sabendo o que fazia! Também, não poderia contestá- lo porque a
oposição iria criticá- lo, dizendo que ele não soubera escolher, que era um incompetente!
Assim, resolveu arriscar e concordou em cumprir as exigências e recomendações do
urbanista.
No dia seguinte, chamou o Secretário de Obras e deu as ordens, exatamente como o
urbanista pediu. E todas as construções foram por terra, os caminhões retiravam o
entulho de imediato e, logo, logo, o gramado estava plantado, permanecendo apenas as
árvores.
Os dias foram se passando, as semanas indo embora e, finalmente, o gramado atingiu a
altura pedida pelo urbanista: 30 cm. De régua em punho, o Prefeito conferiu uma vez
mais e confirmou: "Está na hora! Vamos chamar o homem de novo!" Partiu para a
Prefeitura e discou para a capital.
E dois dias depois, chegou o homem novamente à cidade. Foi com o Prefeito para ver a
praça e concordou que o Prefeito tinha cumprido à risca suas instruções: nada havia sido
mexido! O Prefeito foi quem falou: "O senhor está vendo, seu urbanista! O senhor me
mandou não tocar em nada, mas taí o resultado: o povo andou p'ra lá e p'ra cá e pisoteou
todo o gramado. Só não mexi mesmo, porque o senhor tinha dito que era p'ra não mexer
em nada."
O urbanista olhando o gramado realmente pisoteado, virou-se para o Prefeito e disse: "O
senhor Prefeito fez muito bem. Veja: o povo já escolheu por onde quer passar. Marcou
todos os caminhos. E agora, como os caminhos já estão demarcados, vamos tratar de
urbanizar o resto!
Não vamos discutir se nossas idéias são melhores que as dos clientes!
Sejamos humildes: talvez elas sejam até melhores, mas não nos dão lucros!
Todo planejamento é desencadeado a partir de uma idéia, seja para a construção e
implantação de uma nova unidade, onde ele é imprescindível, seja para aprimorar,
atualizar, reformular qualquer atividade hoteleira, lembrando-nos sempre de que as
alterações implementadas irão, direta ou indiretamente, afetar o hóspede e a operação do
hotel, inclusive, muitas vezes, influenciando seus custos futuros. Assim é extremamente
importante que qualquer alteração que se vá efetuar seja estudada a partir de premissas
de aprovação da idéia, dentro da seguinte linha de raciocínio, respondendo às seguintes
questões:
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Qual o motivo que nos leva a efetuar este planejamento? Operacional?
Comercial? Administrativo? Financeiro?
Qual o objetivo principal a ser atingido?
Este objetivo enquadra-se na categoria do hotel?
Que influências poderá ter em outros setores, quer positivas ou negativas?
Nessa primeira etapa, vamos decidir se a idéia é realmente importante, se está
enquadrada dentro da filosofia da empresa, se é coerente, quais seus objetivos, etc.
Servirá esta etapa para a aprovação da idéia e conseqüente início da fase seguinte, a do
planejamento objetivo:
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Quem serão os integrantes do grupo de desenvolvimento da proposta?
Quem será o coordenador e relator final?
Quem será o responsável direto pela execução e resultados?
Qual será o cronograma, para definição de data de início da ação?
Quais as formas de avaliação e como serão apurados os resultados?
Qual o prazo estimado para início de resultados?
Os meios materiais existem e estão disponíveis?
Os recursos humanos são suficientes? Estão preparados para sua execução?
Temos, assim, nossa segunda regra básica: um Planejamento só deve ser aprovado se
for factível e eficaz.
Ou seja: ao aprovarmos um planejamento devemos ter plena consciência dos efeitos
positivos que as ações irão causar ao meio, dos benefícios que tais atitudes trarão ao
hóspede, à empresa e aos funcionários, se os custos são condizentes com tais benefícios,
se as pessoas envolvidas estão realmente entrosadas com os propósitos definidos e se
aceitaram e concordaram com as novas idéias ou modificações. Só assim teremos a
certeza de que os riscos assumidos foram bem calculados, são mínimos e, se existem, é
por necessidade de ousar, pois:
Sem riscos jamais haverá sucesso!
Ao iniciarmos um planejamento, devemos nos lembrar também que, por sermos uma
empresa prestadora de serviços, nossa principal matéria-prima é O HOMEM. Sem um
corpo funcional bem preparado, consciente de seu papel em cada setor, comprometido
com os objetivos e o sucesso, e com produtividade adequada, jamais conseguiremos
chegar a algum lugar.
Somos permanentemente administradores de conflitos de interesses, pois 80% de nosso
tempo são destinados à administração de um grupo heterogêneo de pessoas, sejam
funcionários, proprietários, diretores, ou, principalmente, clientes. Os restantes 20% são
destinados às demais atividades administrativas, mesmo assim, envolvidas ainda com
pessoas: os responsáveis pelos setores de apoio. Como administradores, devemos ter o
conhecimento da trilogia que forma a razão da existência deste ramo de serviço, e
podermos realizar um planejamento consciente e adequado, pois teremos sempre de
atender a três necessidades e interesses distintos: os do hóspede, os da empresa, os do
corpo funcional.
Naturalmente, a fração ideal para cada um seria 33%, ou 1/3. Devemos levar em conta
que qualquer benefício exclusivamente destinado a um dos três vértices de nosso
triângulo de interesses afetará de maneira desequilibrada os outros dois. Mas, algumas
vezes, nos deparamos com situações que pesarão mais para um vértice que para os
outros. Infelizmente, esta situação deve ser politicamente controlada, pois os interesses
da empresa, no que tange à sua lucratividade, devem ser preferencialmente atingidos.
A ORGANIZAÇÃO NA HOTELARIA
Organizar é criar uma estrutura material e humana capaz de possibilitar a execução de
uma tarefa de maneira eficiente.
Histórico
Na seção anterior, Planejamento, verificamos que qualquer idéia, para ser posta em
prática, deve ser analisada e planejada para a consecução de seus objetivos.
Aprovado o planejamento, devemos passar à etapa seguinte: a organização do que foi
planejado, para sua execução. Iniciemos, então, pela estrutura a ser criada para a
implantação de um hotel, etapa que, por ser mais ampla, abrangerá também nossas
atitudes ao assumirmos uma unidade em funcionamento.
Primeiramente, vamos estabelecer as diferenças entre a organização tradicional e a
moderna organização de empresas, de maneira a podermos ter consciência dos
"porquês" das mudanças e sabermos por que adotamos princípios bem mais avançados
na montagem da estrutura organizacional de um hotel competitivo, nos dias de hoje.
Vejamos então, quais foram as maiores transformações conceituais que ocorreram a
partir dos anos 70:
A Pirâmide Hierárquica
Na forma antiga, o hóspede era a base da pirâmide hierárquica.
Atualmente, a Presidência passou a ser a base da pirâmide.
O Organograma
Vamos analisar o organograma modelo tradicional, numa empresa hoteleira fictícia com
três unidades hoteleiras instaladas, onde o centralismo imperava, onde havia rígida
obediência ao "patrão", sem discussões, sem propostas, sem criatividade (Anexo 3).
Podemos observar que o diretor-geral, quando não o próprio presidente, detinha todos
os poderes sobre os instrumentos necessários a uma administração direta do gerente
geral: compras, pessoal, vendas, reservas, etc. Era a administração centralizadora:
apesar de meros executores de ordens, os gerentes-gerais eram responsabilizados
diretamente pelos resultados.
As coisas mudaram. As ocupações se reduziram, as tarifas também. A concorrência
aumentou sensivelmente, e não havia ordens e decisões superiores que resolvessem os
problemas.
As ligações entre as diversas diretorias, gerências, departamentos e setores passaram a
fazer parte rotineira da vida hoteleira. Ninguém trabalha isolado, sem conhecimento do
que se passa nas outras áreas. A integração e a interação passam a ser armas
imprescindíveis de sucesso.
Vejamos o novo organograma, não propriamente hierárquico, mas funcional, como
forma de definir responsabilidades, o "quem é quem" dentro da Empresa .
Principais transformações:
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foram criadas superintendências para dinamizar a atuação específica nas áreas
operacional, comercial e administrativa, passando-se a adotar a proteção
patrimonial através de agentes de segurança.
foi criada uma diretoria específica de Desenvolvimento, pesquisando novos
negócios, atualização operacional, modernização de máquinas e equipamentos,
etc. para que a empresa pudesse acompanhar o desenvolvimento crescente em
todos os setores e conseguir novos negócios nas áreas de oportunidade de
construção ou compra de mais unidades hoteleiras, bem como a administração
de outros hotéis;
o departamento de compras operacionais passa às mãos do hotel, sob a
supervisão do Gerente-Geral. À administração central cabe as macrocompras
tanto de máquinas e equipamentos, quanto de negociações em gráficas, material
de construção para reformas e obras, grandes fornecedores nas áreas de
"amenities", lâmpadas, talheres, louças e outros produtos padronizados ou de
alto consumo, em primeira compra, passando sua reposição ao âmbito do hotel;
com o advento de empresas específicas de assessoria ou consultoria, grande
parte das empresas hoteleiras optou por terceirizações: jurídica, de recursos
humanos, contabilidade, publicidade e propaganda, informática, e outras. A
grande vantagem é a desvinculação empregatícia em áreas cuja relação
custo/benefício era realmente desvantajosa. Nos hotéis, as áreas de limpeza de
áreas comuns, jardinagem, manutenção de frio, mecânica, marcenaria e
estofados, passaram também a ser terceirizadas, pelo menor custo operacional.
Em alguns casos, de hotéis menores sem grandes áreas de alimentação, ocorreu
também a terceirização da área de A & B. Por sua atuação diária e razões de
segurança, conservaram-se as funções de eletricista, bombeiro hidráulico e
pintor/pedreiro.
as áreas de vendas e reservas passaram a uma Superintendência Comercial,
também vinculada à assessoria de publicidade e propaganda, transferindo para
os hotéis a incumbência do dia-a-dia e os controles de suas ocupações e níveis
de diárias e preços em geral.
a troca de informações entre os hotéis, em todos os níveis, passou a fazer parte
da rotina, criando uma sinergia benéfica e salutar para a Empresa como um todo.
Os Recursos Humanos
A luta pela melhoria de qualidade dos serviços fez com que as atenções dos empresários
se voltassem para seus funcionários, pois dependiam integralmente de suas atuações no
palco hoteleiro, para melhorarem as condições de atendimento e serviços em geral,
conquistando, com isso, melhores posições no mercado já tão competitivo. Assim,
iniciou-se uma alteração de mentalidade com relação ao antigo e simples
"Departamento de Pessoal", que cuidava muito mais de documentação, folha de
pagamentos, recolhimentos de obrigações, processos de admissão e demissão, etc. do
que propriamente do funcionário, sua principal e insubstituível matéria-prima. O
primeiro passo foi a contratação de pessoas especializadas em arregimentação e seleção
de pessoal. Mais tarde, uma carteira de benefícios, visando o amparo à família do
empregado, com planos de saúde e distribuição de cestas básicas, contratos especiais
com creches, etc. O Departamento de Pessoal foi englobado pela nova filosofia,
passando a fazer parte do que hoje chamamos "Recursos Humanos". Muitas empresas
optam por terceirizar também este serviço, deixando os contatos para admissão de
pessoal operacional diretamente com os gerentes- gerais. A vantagem é a de que o
funcionário cumpre o período de experiência vinculado à empresa contratada e, se não
aceito neste período, a empresa recoloca outro no lugar, sem ônus adicionais.
Expandiu-se também a área de treinamento, visando padronizar os serviços e qualificar
a mão-de-obra existente e contratada. Foram inseridos projetos de estágios em hotéisescola, bem como a contratação de empresas de consultoria para treinamento externo. A
supervisão foi reforçada, com atitudes de motivação e incentivo, sem a idéia de
"fiscalização" ou "inspetoria".
Aos uniformes foi dada especial atenção, criando-se modelos regionais e melhorando o
visual do conjunto. A apresentação do funcionário representava a qualidade da empresa
e seus serviços.
A realidade é que a me lhor apresentação do funcionário e sua maior especialização
passam a ser fator preponderante de qualidade adicional e melhores resultados.
Os Serviços
Como mencionado anteriormente, o hóspede passou a ser encarado como a principal e
única peça de geração de receitas. O que acontecia antes? Com os hotéis sempre em alta
ocupação, tarifas razoavelmente elevadas a preocupação dos empresários era a de
apenas manter seu patrimônio, seus níveis de rentabilidade e não havia qualquer
preocupação pela conquista de mercados, pois a disponibilidade era quase zero. Com a
inversão dos valores "demanda x oferta", houve a necessidade de reestruturação nos
serviços em geral. Se antes a cordialidade e gentileza eram fatores secundários de
atendimento, agora integravam, com força total, um novo quadro, em que rapidez nos
serviços, diversificação nas ofertas, preços adequados, promoções especiais,
modernização do prédio e equipamentos, etc. também eram importantes.
Os novos hotéis já apareciam com toda uma estrutura diferenciada, procurando facilitar
ao máximo a vida do cliente, mas esses empresários se aperceberam de que, na venda de
serviços, a qualidade de atendimento suplantava a simples oferta de prédios, máquinas e
equipamentos modernos.
As empresas com hotéis já desgastados pelo uso, também disso tinham conhecimento e
passaram a atacar, além da modernização e reengenharia, onerosas mas necessárias, a
área de atendimento e serviços.
O Hóspede aceita excelentes serviços e ótimo atendimento, com equipamentos antigos,
mas não aceita equipamentos modernos, com maus serviços e atendimento deficiente.
A Área Comercial
Antes: preocupada em contatos apenas com operadores e agentes, e diretores de
empresas, criando e imprimindo folhetos, cartazes, folders, mas pouco preocupada com
o hóspede individualmente.
Agora: preocupada muito mais em atingir diretamente o hóspede, do que seus prepostos
de reservas. Cada hóspede passa, então, a ser encarado como uma fonte individual
inestimável de receitas. Criam-se condições especiais, tarifas atraentes, pacotes
incluindo uma série de serviços extras, bônus de utilização, associam-se às
administradoras de cartões de crédito, utilizam-se cada vez mais do telemarketing, etc.
E não há outra saída! O hóspede que chega ao hotel deve passar a ser habitual. Tornarse amigo pessoal dos Gerentes, amigo de todos os funcionários. E todas as vezes que
retornar à cidade irá procurar nosso hotel. Sua residência fora de casa. Todos os
esforços devem ser dirigidos nesse sentido.
Definidos os critérios históricos e evolutivos da nova idéia, efetuado o planejamento
criterioso e responsável, e providenciados os elementos necessários para sua
organização, inicia-se o processo de implantação da nova idéia. Resta apenas, a partir da
hora zero, darmos início ao sistema de controles de resultados, sob supervisão constante
dos integrantes da equipe envolvida.
OS CONTROLES NA HOTELARIA
Dentre as atividades rotineiras de gerenciamento, o exercício dos controles é a última
etapa para se obterem os resultados previstos no planejamento. Sabemos que, durante o
processo de organização de um planejamento, um dos membros da equipe será o
encarregado de exercer esta função, preferencialmente, o próprio Controller ou
funcionário da área de Controladoria, já designado para a função.
Controlar é um processo utilizado para apurar os objetivos previstos em um
planejamento.
Existem três tipos de controles:
•
•
•
Os permanentes: são aqueles que nos impedem de cometer erros. Com o advento
da informática na hotelaria, praticamente todos os controles físicos, contábeis e
estatísticos estão enquadrados neste tipo.
Os aleatórios: são os controles criados para eventuais necessidades específicas,
ou seja, controles exercidos em atividades não-rotineiras.
Os sinalizadores: são os controles que, previamente, nos alertam sobre erros que
ocorrem sem nosso conhecimento ou que possam vir a ocorrer. As entrevistas
com hóspedes ou questionários de sugestões que nos relatam um mesmo
problema várias vezes, o excessivo consumo de gás, pelo registro mais alto nas
contas mensais, etc.
O exercício dos controles, será efetivado por três subfunções:
•
•
•
A supervisão: para que os resultados sejam alcançados e corrigir desvios durante
o processo.
A conferência: para avaliar se os caminhos previstos para atingir os resultados
estão dentro dos parâmetros programados.
A avaliação: comparando resultados reais e planejados, oferecendo- nos uma
orientação para providências.
Para facilitar o trabalho de avaliação, geralmente usa-se a técnica de "Controle das
Exceções", em que somente as divergências devem ser alvo de avaliação profunda.
Obviamente, durante a fase de planejamento, temos já definidos os limites de desvios e
prazos de verificações. Os limites de desvios são as margens de tolerância entre
resultados reais e planejados, como, por exemplo, 10% a mais ou a menos.Os prazos de
verificação são as datas previstas no planejamento para a análise do andamento e
resultados parciais projetados.
"É através dos controles que podemos ter a certeza de que o barco está indo bem e no
rumo certo, e que os objetivos estão realmente sendo alcançados."
NOTAS
1 Ins of the midle ages. Inglatera: Burke, 1924.
2 CICERO. Le pistole di Cicerone ad attico. Veneza, Itália: Aldus, 1557. 339 p.
3 Id. Tullius de officiis cum commentariis cum commentariis Petri Marsi... Impressum.
Venetiis, Itália: Benetum locatellu, 1994.