UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Edgar Luis de Souza Bomfim
Marcelo Augusto da Silva
Rogério Lucio Sponton
Ronaldo Aparecido Meira da Silva
GESTÃO DE ESTOQUES
Equipav S/A Açúcar e Álcool
Promissão-SP
LINS – SP
2010
1
EDGAR LUIS DE SOUZA BOMFIM
MARCELO AUGUSTO DA SILVA
RONALDO APARECIDO MEIRA DA SILVA
ROGÉRIO LUCIO SPONTON
GESTÃO DE ESTOQUES
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em
Administração, sob a orientação dos
Professores M.Sc. Francisco Cesar
Vendrame e Especialista Ana Beatriz
Lima.
LINS – SP
2010
2
Bomfim, Edgar Luis de Souza; Silva, Marcelo Augusto; Sponton,
Rogério Lucio; Silva, Ronaldo Aparecido Meira
B683g
Gestão de Estoque: Equipav S/A Açúcar e Álcool / Edgar Luis
de Souza Bomfim; Marcelo Augusto da Silva; Rogério Lucio Sponton;
Ronaldo Aparecido Meira da Silva. – – Lins, 2010.
71p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Administração, 2010.
Orientadores: Francisco Cesar Vendrame; Ana Beatriz Lima
1. Unificação. 2. Gestão de Estoque. 3. Material. I Título.
CDU 658
DEDICATÓRIAS
3
EDGAR LUIS DE SOUZA BOMFIM
MARCELO AUGUSTO DA SILVA
RONALDO APARECIDO MEIRA DA SILVA
ROGÉRIO LUCIO SPONTON
GESTÃO DE ESTOQUES
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do Titulo de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ____/____/____
Banca Examinadora:
Profº Orientador: Francisco César Vendrame
Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba
Assinatura:____________________________
1º Prof(a):_______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:____________________________
2º Prof(a):_______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:____________________________
LINS – SP
2010
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho, primeiramente a Deus, pois sem ele, nada seria
possível e não estaríamos aqui reunidos, desfrutando juntos, destes momentos
tão importantes.
À minha esposa Céusa, minhas filhas Camila e Rafaela, pelo incentivo e
apoio, e por compreenderem a minha ausência durante a realização deste
trabalho.
Aos meus pais “in memorium”, todos os meus irmãos, cunhados, pelo
incentivo, cooperação e apoio.
Ao meu primo Luis Henrique, pela sua contribuição.
A todos os professores e colegas que nos ajudaram nesta jornada, pois,
sem eles, ela não teria sido cumprida.
Edgar Luis Bomfim
5
DEDICATÓRIA
Dedico primeiramente a Deus, pois através dele é que fazemos as
coisas certas.
À minha mãe, que sempre me incentivou a continuar meus estudos e
fazer as escolhas certas.
A toda minha família que, com muito carinho e apoio, não mediu
esforços para que eu chegasse até esta etapa de minha vida.
A todos os meus colegas e amigos de classe, que sempre estiveram ao
meu lado nesses quatro anos de aprendizado.
Marcelo Augusto da Silva
6
DEDICATÓRIA
Dedico a DEUS, em primeiro lugar, pois foi ele quem me deu a
oportunidade de concluir este trabalho árduo, juntamente com o meu grupo,
mas que trouxe muita satisfação.
À minha mãe e ao meu pai, que souberam compreender, muitas vezes, a
minha ausência no decorrer desta jornada.
Aos professores e alunos que estiveram conosco no decorrer de todo o
curso, sem dúvida, contribuíram para que o objetivo fosse alcançado.
Rogério Lucio Sponton
7
DEDICATÓRIA
Dedico a DEUS por ter me dado forças para concluir esta caminhada.
À minha família, pelo apoio.
Aos meus amigos por terem me incentivado a retomar meus estudos.
Aos meus parceiros da monografia, aos meus colegas de classe, aos
professores da instituição e a todas as pessoas que, direta ou indiretamente,
contribuíram através de incentivo ou ajudando para que nós atingíssemos
nosso objetivo.
Ronaldo Aparecido Meira da Silva
8
AGRADECIMENTOS
No final deste percurso, queremos agradecer a todos que, de alguma
forma, participaram dessa conquista, pois tenham certeza de que foram de
extrema importância para a conclusão desse trabalho.
À Professora Ana Beatriz Lima, agradecemos pelo suporte dado a nós,
no decorrer do trabalho.
Ao professor Francisco Cesar Vendrame, nosso orientador, gostaríamos
de expressar nossa satisfação pela disponibilidade, pelo entendimento nos
momentos de dificuldade, pela dedicação e motivação, que contribuiu
sobremaneira para a construção deste trabalho.
À Equipav S/A Açúcar e Álcool que nos abriu a porta para, que esse
trabalho acontecesse e, em especial, ao Dr. Luis Henrique Ferreira, que nos
recepcionou, atendeu-nos e disponibilizou acesso e material, para que esse
projeto se concretizasse.
9
RESUMO
Com o mercado cada vez mais competitivo, os grandes grupos estão
buscando, assiduamente, uma administração eficiente e eficaz, para se
manterem forte no mercado. Uma das ferramentas mais utilizadas e priorizadas
para essa administração é a gestão de estoque em que se destaca a área de
suprimentos, que é a responsável pela gestão de uma parte significativa dos
recursos financeiros dos grupos, compras e de almoxarifados. Tem papel
importante, porque nessas áreas existem vários fatores que devem ser
rigorosamente observados e controlados. A gestão de estoque também está
relacionada à satisfação do cliente, pois pode determinar precisão no
atendimento de pedidos com a disponibilidade dos materiais. Hoje, cada vez
mais, está prevista a reestruturação da gestão de estoque nas empresas e são
visíveis os resultados positivos que ela traz e os valores que unem as
atividades relacionadas à mesma. Com o objetivo de verificar a importância da
gestão de estoque, focando as atividades de materiais de registro unificado foi
realizada uma pesquisa de campo na empresa Equipav, localizada em
Promissão-SP. Após a pesquisa, verificou-se que os grupos que mantêm um
registro atualizado, permitem que as áreas de compras e almoxarifados
alcancem melhores resultados.
Palavras-chave: Unificação. Gestão de Estoque. Material.
10
ABSTRACT
With the market increasingly competitive, large groups are assiduously
seeking an efficient and effective administration, to stay strong in the market.
One of the most used tools for this administration is management of stock
where the supplies area, which is responsible for managing a significant part of
the financial resources of groups, shopping and warehouse. Has an important
role, because in these areas there are several factors that must be strictly
observed and controlled. The inventory management also related to customer
satisfaction because it may determine accuracy in order fulfillment with the
availability of materials. Today, more and more is planned restructuring its
management of stock companies and are visible in the positive results it brings
and the values that unite the activities related to it. Aiming to verify the
importance of inventory management, focusing the activities of unified
registration materials has been carried out field research in company Equipav,
located in Promissão-SP city. After search it was found that the groups that
keep an updated record, allows warehouses and shopping areas to achieve
better results.
Keywords: Unification. Inventory Management. Material.
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1:
Foto aérea da Usina Equipav..................................................
18
Figura 2:
Processo de fabricação do açúcar..........................................
19
Figura 3:
Processo de fabricação do álcool...........................................
20
Figura 4:
Outras áreas de atuação.........................................................
20
Figura 5:
Co-geração.............................................................................
21
Figura 6:
Projeto Formare......................................................................
24
Figura 7:
Organograma Equipav............................................................
26
Figura 8:
Tela do cadastro de perfil de compras....................................
50
Figura 9:
Tela de geração de cotação....................................................
51
Figura 10:
Tela do cadastro de item novo................................................
53
Figura 11:
Tela ressuprimento.................................................................
54
LISTA DE QUADROS
Quadro 1:
Comparativo de produção anual.............................................
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ADC: Associação Desportiva
ERP: Enterprise Resource Planning
FORMARE: Programa de Formação e Reciclagem do Educador
IOCHPE: Fundação Iochpe
MEC: Ministério da Educação
ORACLE: Oráculo (Banco de Dados)
22
12
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...............................................................................................
15
CAPÍTULO I – EQUIPAV: UMA HISTÓRIA DE SUCESSO.......................... 17
1
A EMPRESA EQUIPAV S/A.......................................................... 17
1.1
Histórico.........................................................................................
17
1.2
Equipav S/A Açúcar e Álcool.........................................................
17
1.3
Produtos......................................................................................... 18
1.4
Cogeração...................................................................................... 21
1.5
Responsabilidade social................................................................
22
1.5.1
Projeto Formare.............................................................................
23
1.6
Responsabilidade ambiental.......................................................... 24
1.7
Organograma.................................................................................
25
CAPÍTULO II – GESTÃO DE ESTOQUE......................................................
27
2
GESTÃO DE ESTOQUE...............................................................
27
2.1
Inventário físico..............................................................................
27
2.2
Nível de serviço.............................................................................. 28
2.3
Cobertura de estoque....................................................................
2.4
Acurácia dos estoques................................................................... 28
2.5
Problemas de estoque...................................................................
2.6
Controle de estoque....................................................................... 30
2.6.1
Controle de material em poder de terceiros................................... 30
2.7
Tipos de controle de estoque......................................................... 31
2.7.1
Sistema de gaveta.........................................................................
32
2.7.2
Renovação periódica.....................................................................
32
2.7.3
Sistema de estocagem para um fim específico.............................
33
2.7.4
Sistema de ordem de produção..................................................... 33
2.7.5
Sistema Just-in-time....................................................................... 33
2.7.6
Curva ABC.....................................................................................
34
2.8
Gerenciamento da cadeia de suprimentos....................................
35
2.9
Gerenciamento informatizado........................................................
36
28
29
13
2.10
Suprimento físico...........................................................................
36
2.11
Giro de estoque.............................................................................. 37
2.12
Custos do estoque.........................................................................
2.12.1
Custo de aquisição......................................................................... 39
2.12.2
Custo de manutenção....................................................................
2.12.3
Custo de espaço para armazenamento......................................... 39
2.12.4
Custo de capital.............................................................................
39
2.12.5
Custo de serviço............................................................................
40
2.12.6
Custo de risco................................................................................
40
2.12.7
Custo por falta de material............................................................. 40
2.12.8
Custo total de estoque...................................................................
38
39
40
2.12.8.1 Controle dos custos totais.............................................................. 41
2.13
Estudo dos estoques.....................................................................
41
2.13.1
Planejamento de estoque..............................................................
42
2.13.2
Tipos de cadeia de suprimentos....................................................
43
CAPÍTULO III – A PESQUISA....................................................................... 44
3
INTRODUÇÃO............................................................................... 44
3.1
Relato e discussão sobre gestão de estoque na Equipav.............
3.1.1
Unificação de cadastro de materiais.............................................. 45
3.1.2
Almoxarifado..................................................................................
45
3.1.2.1
Estrutura dos almoxarifados..........................................................
46
3.1.2.2
Gestão dos almoxarifados.............................................................
47
3.1.2.3
Relacionamento com os departamentos e seus usuários.............
48
3.1.3
Compras......................................................................................... 49
3.1.3.1
Estrutura do setor de compras....................................................... 49
3.1.3.2
Parametrização dos compradores.................................................
3.1.3.3
Alçadas de aprovadores cotação................................................... 50
3.1.3.4
Desmembramento dos pedidos de compras.................................
50
3.1.4
Custo do estoque...........................................................................
51
3.1.5
Implantação do sistema.................................................................
52
3.1.6
Reposição de estoque...................................................................
54
3.2
Parecer final do caso.....................................................................
55
44
49
14
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO..................................................................
57
CONCLUSÃO................................................................................................
58
REFERÊNCIAS.............................................................................................. 60
APÊNDICES..................................................................................................
62
15
INTRODUÇÃO
Os resultados positivos de uma empresa estão relacionados à gestão de
estoque eficiente. Martins; Alt (2003), afirmam que a gestão de estoques
constitui-se em ações que permitem ao administrador, analisar se os estoques
estão sendo bem utilizados, bem localizados, bem manuseados e controlados.
Estoques excessivos significam gastar dinheiro a toa, é assumir custo
que não retorna beneficio algum.
De acordo com Tófoli (2008), cada empresa deve determinar qual o
sistema mais conveniente e mais econômico pra o controle de seus estoques.
A unificação do cadastro teve como foco a economia de tempo e
resultados com custos, sendo assim, possibilitou efetuar todas as compras de
uma forma integrada para todas as unidades de negócio que compõe o grupo
Equipav, pois se obteve aumento do volume a comprar, proporcionando melhor
poder de negociação.
Diante do exposto foi levantada a seguinte questão:
A unificação do cadastro resulta em uma gestão de estoques mais eficaz
e lucrativa?
Em resposta a tal questionamento, foram apresentados os seguintes
pressupostos:
A unificação do cadastro, atualmente, é um procedimento fundamental
para as empresas que atuam na gestão corporativa, sendo crucial para que a
empresa
não
sofra
prejuízos
financeiros
e
operacionais,
pois
as
reestruturações dos estoques estão ligadas a toda a cadeia produtiva,
financeira e contábil.
Evidenciando esse pressuposto, foi realizada uma pesquisa de campo
no período de fevereiro a outubro de 2010 na Equipav S/A Açúcar e Álcool.
Para o Estudo de Caso: foram entrevistados o gerente de suprimentos,
os colaboradores da empresa e o assistente de suprimentos.
As técnicas utilizadas foram:
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);
Roteiro Histórico da Equipav S/A Açúcar e Álcool (Apêndice C);
16
Roteiro de entrevista para o Gerente de suprimentos (Apêndice D);
Roteiro de entrevista para o Assistente de suprimentos (Apêndice E);
Roteiro de entrevista para os Usuários do almoxarifado (Apêndice F);
Outros registros: foram utilizados materiais ilustrativos.
O presente trabalho está assim estruturado:
Capitulo I: descreve o histórico da empresa, contando sua trajetória,
demonstrando seu portfólio de produtos, responsabilidade ambiental e social.
Capitulo II: revela os conceitos da gestão de estoque, mostrando quais
ferramentas podem ser utilizadas, bem como as novas tecnologias.
Capitulo III: apresenta a introdução, o relato do trabalho referente ao
assunto estudado, a discussão, o parecer final sobre o caso e as sugestões
sobre a teoria, manutenção ou modificação de procedimentos.
Por fim vem a proposta de intervenção e as considerações finais.
17
CAPÍTULO I
EQUIPAV: UMA HISTÓRIA DE SUCESSO
1
A EMPRESA EQUIPAV S/A
1.1
Histórico
Em 1960, em Campinas, os empreendedores Carlos de Moraes Toledo,
Geraldo Natividade e Vital Vettorazzo, homens de perseverança e visão do
futuro, fundaram o Grupo Equipav S/A Pavimentação Engenharia e Comércio.
A Equipav iniciou suas atividades numa época em que a produção de
bens e insumos, necessários à demanda nacional, não tinha bom escoamento
das suas fontes produtoras, em razão da precariedade das estradas, mas os
homens que formaram o grupo de empresas eram visionários, e acreditavam
em si mesmos e na potencialidade do país.
Com apenas um rolo, uma caldeira, um caminhão, muita perseverança,
muito trabalho e muita fé no futuro, a Equipav provou seu potencial e novos
trabalhos surgiram, levando os sócios a ampliarem suas atividades para a
produção de concreto e argamassa, além de extração de pedra e areia, indo
além construção civil.
Hoje, está presente também nos setores agroindustrial, ambiental e de
concessões. Com os olhos no futuro, o Grupo Equipav continua apostando na
diversificação, sempre buscando a qualidade máxima de seus produtos e
serviços.
1.2
Equipav S/A Açúcar e Álcool
Com a visão de suprir suas necessidades, o Grupo Equipav S/A investiu
18
em diversas áreas, proporcionando desenvolvimento e crescimento para o
país, sendo uma delas a sucroalcooleira. A Equipav S/A Açúcar e Álcool surgiu
com o incentivo do governo para a produção de combustíveis alternativos, o
álcool combustível. Fundada em 07 de julho de 1980, com Cadastro Nacional
de Pessoa Jurídica (CNPJ) nº 43.932.102/0005-81 e Inscrição Estadual (IE) nº
564.005.959.112, está estabelecida na Rodovia Marechal Rondon, km 455,
Fazenda Água Branca, Bairro Patos, na cidade de Promissão-SP.
Sua capacidade de produção inicial, em 1982, era de 28 milhões de
litros; em 1992, 160 milhões de litros e 250 mil sacas de açúcar, passando, em
1994, para 1 milhão de sacas de açúcar.
Em 1997, inicia-se a produção de levedura seca de cana-de-açúcar,
comercializada para a produção de ração animal. Diante da crise brasileira e
devido à falta de energia elétrica, causada pela privatização e estiagem, a
Equipav S/A passa a investir em sua termoelétrica com tecnologia, caldeiras e
geradores para atender sua demanda interna e ao mercado externo,
ampliando, assim, sua variedade de produtos e serviços oferecidos.
Fonte: Equipav (2010)
Figura 1: Foto aérea da Usina Equipav
1.3
Produtos
A Equipav S/A Açúcar e Álcool produz atualmente, açúcar, álcool,
19
levedura e energia.
A produção de açúcar cristal iniciou em 1993, quando a usina passou a
vender para o mercado de produtos alimentícios e bebidas. Nesse ano, a
produção de açúcar na usina de Promissão, atingiu 250 mil sacas e, no ano
seguinte, saltou para 1 milhão de sacas. Em 2005, a produção da Equipav foi
de 3,9 milhões, com um total de 48 mil hectares de área plantada de cana-deaçúcar. Além disso, a empresa ampliou suas instalações e construiu um novo
barracão com capacidade de armazenamento de 1 milhão e 600 mil sacas de
50 kg, além de uma nova linha de moagem.
Fonte: Equipav (2010)
Figura 2: Processo de fabricação do açúcar
A usina Equipav S/A Açúcar e Álcool produz o álcool etílico anidro
carburante, o álcool etílico hidratado carburante e o álcool etílico anidro
industrial e, desde o início, vem superando a produção da primeira safra, que
era de 28 milhões de litros de álcool. Na segunda safra, de 1983, atingiu 58
milhões; em 1992, o índice de produção chegou a 160 milhões de litros; em
2007 foram produzidos 260 milhões e, em 2009, a produção foi de 347 milhões
de litros.
20
Fonte: Equipav (2010)
Figura 3: Processo de fabricação do álcool
A atual oferta da Equipav S/A Açúcar e Álcool é composta, também, por
levedura seca de cana-de-açúcar, destacando-se o produto Nutripav. Trata-se
de um micro ingrediente que apresenta proteína de alto valor biológico, ideal
para bovinos, aves, crustáceos e peixes, exportado para muitos países.
Fonte: Equipav (2010)
Figura 4: Outras áreas de atuação
A usina Equipav sempre produziu energia para consumo próprio,
21
utilizando o bagaço da cana-de-açúcar.
Com a crise de energia elétrica, em 2001, a empresa investiu em cogeração, instalando uma termoelétrica. Com os investimentos, passou a
produzir toda a energia necessária para a sua produção e a comercializar o
excedente.
Fonte: Equipav (2010)
Figura 5: Co-geração
1.4
Co-geração
Em 2001, com a crise energética que atingiu o Brasil, o famoso apagão,
a Usina Equipav transformou a ameaça em oportunidade, passando a investir
na co-geração de energia elétrica a partir do bagaço de cana-de-açúcar. A
estratégia de investir em bioenergia deu tão certo que, em 2006, a empresa
iniciou a segunda fase de co-geração, adquirindo novos geradores de alta
potência. Hoje, a Equipav é a maior geradora de energia elétrica, obtida de
biomassa, no país, segundo estimativas da União da Indústria de Cana-deAçúcar (UNICA).
Conheça alguns números:
22
ENERGIA VENDIDA
ANO
MWH
2005
160
2006
160
2007
175
2008
320
POTÊNCIA INSTALADA ACUMULADA
ANO
MW
2007
58
2008
203*
2009
295*
Fonte: Usinas Equipav e Biopav (2010)
Quadro 1: Comparativo de produção anual
As perspectivas para as próximas safras mostram um crescimento ainda
maior, contando com a participação da segunda Usina de Açúcar e Álcool do
Grupo, a Biopav, instalada no município de Brejo Alegre-SP, com cerca de 70
km de distância de Promissão, a qual iniciou sua produção em outubro de
2009.
1.5
Responsabilidade social
A Equipav S/A Açúcar e Álcool tem hoje vários projetos sociais e
trabalha com muito respeito nas comunidades em que sua empresa está
inserida, sendo essa uma filosofia do Grupo. Podem-se citar alguns projetos
conduzidos pela empresa, como o Projeto Social de Valorização do
Colaborador; Projeto Recreação para Todos e o grande destaque que é o
Projeto Formare. São desenvolvidos, também, projetos culturais, como o que
23
existe dentro de sua planta, que é o Projeto Memorial Equipav – Projeto
Cultural, que valoriza toda história de surgimento da usina e demonstra, com
fotos e murais explicativos, essa trajetória de sucesso.
1.5.1 Projeto Formare
O Formare é um projeto social de muito destaque para a Equipav S/A
Açúcar e Álcool. O programa nasceu em 1988, dentro das empresas LochpeMaxion S.A., em Canoas-RS e São Bernardo do Campo-SP, como uma
oportunidade de formação profissional de jovens de baixa renda na própria
empresa.
Passados 20 anos, o Formare é um modelo vitorioso de educação
profissional de nível básico, o qual está presente em mais de 42 empresas,
multiplicando-se por diferentes ambientes de trabalho.
Outro fator de destaque é a capacitação e a motivação que envolve os
colaboradores da empresa quando aderem ao projeto como educadores
voluntários. Todas as empresas que possuem Escolas Formare são compostas
por Escolas de Educação Profissional, instaladas dentro das empresas, e que
oferecem instalações, benefícios e tempo para que seus funcionários atuem
como educadores voluntários dos jovens.
Os cursos, com duração de no mínimo 800 horas/aula, são
desenvolvidos pela equipe pedagógica do Formare, de acordo com as
características de cada empresa e a realidade do mercado de trabalho
local.
A orientação pedagógica baseia-se nas diretrizes do Ministério da
Educação, que prevê o desenvolvimento de competências e habilidades
obtidas por meio da associação de teoria e prática. Os cursos são certificados
por instituição federal de ensino vinculada ao MEC.
Na Usina Equipav, o Programa Social Formare teve início em março de
2007, em parceria com a fundação IOCHPE. O programa visa a profissionalizar
jovens de baixa renda, com o objetivo de integrá-los à sociedade com melhores
índices de empregabilidade.
24
A primeira turma foi formada por 20 jovens, com idade entre 17 e 18
anos, moradores das cidades de Brejo Alegre-SP, Birigui-SP e Promissão-SP.
O curso de Operador de Produção em Processos Contínuos teve duração de
um ano e foi realizado dentro da empresa Equipav que, além de beneficiar os
adolescentes carentes com uma bolsa educação, possibilitou o ingresso
desses jovens no mercado de trabalho, com grande probabilidade de serem
absorvidos pelas Usinas de Promissão e Brejo Alegre.
E foi o que realmente aconteceu. A primeira turma do Formare foi
absorvida pela usina Equipav S/A Açúcar e Álcool, em abril de 2008. Os
primeiros egressos do projeto de capacitação profissional foram efetivados
como colaboradores na usina, enquanto uma nova turma iniciava as aulas. A
formatura aconteceu no dia 27 de abril de 2008, às 19h30, no Clube ADC em
Promissão.
Fonte: Equipav (2010)
Figura 6: Projeto Formare
1.6
Responsabilidade ambiental
A Equipav Açúcar e Álcool tem uma preocupação com o meio ambiente
e com a sustentabilidade. Diante disso, tem uma política que está voltada para:
25
a) a aquisição de novos equipamentos com tecnologia e desempenho
superiores aos que estão em operação (caldeiras e sistema de
controle para lançamento de particulado na atmosfera);
b) redução do uso de recursos hídricos (investimento em torres de
resfriamento da água);
c) circuito fechado possibilitando a reutilização da água;
d) melhoria
e
aproveitamento
das
águas
no
processo
de
fertirrigação;
e) aproveitamento de subprodutos, eliminando passivos ambientais e
gerando divisas, como o bagaço da cana-de-açúcar para produzir
vapor e gerar energia elétrica;
f) o resíduo do processo de fermentação para produção de levedura
seca para alimentação animal;
g) o resíduo da destilação do álcool;
h) a vinhaça aplicada no solo, em dosagem adequada, contribuindo na
reposição de nutrientes; e
i) o resíduo do processo de decantação do caldo, a torta de filtro
incorporada no solo, o resíduo do sistema de lavagem da fuligem,
que será misturado com as cinzas das caldeiras e incorporado no
solo.
A Equipav está executando, também, projetos como:
a) a ampliação da adutora de vinhaça em aproximadamente 22 km com
estação de bombeamento e equipamentos para aplicação;
b) a aquisição de máquinas para colheita mecanizada e consequente
redução da queima da palha da cana;
c) políticas para reutilização do material ou descarte que possibilite a
reciclagem dos resíduos;
d) conservação das áreas de preservação permanentes; e
e) recomposição da vegetação da mata ciliar em vários projetos com a
manutenção do plantio de aproximadamente 180.000 mudas de
espécies nativas da região.
1.7
Organograma
26
Fonte: Equipav (2010)
Figura 7: Organograma Equipav
Com o surgimento de vários seguimentos do grupo, nasce a Controlpav,
empresa que passa a administrar todos os segmentos, sendo que, atualmente,
a administração geral do Grupo Equipav está a cargo da Central de Serviços
Compartilhados (CSC), instalada na cidade de Campinas, interior de São
Paulo.
A decisão pela centralização teve como principal objetivo a maximização
dos resultados em benefício de todos, garantindo um retorno positivo aos
acionistas do capital aplicado de maneira segura e sustentada.
As atividades de compras de bens e serviços, gestão de recursos
humanos, desenvolvimento de tecnologia e infra-estrutura da empresa, que
envolvem a alta gerência, a assessoria de comunicação, jurídica, financeira e
contábil, são de responsabilidade da CSC.
A criação da unidade de serviços compartilhados proporcionou ao Grupo
a simplificação das estruturas organizacionais das unidades de negócio,
fazendo com que os responsáveis por essas unidades dispusessem de tempo
adicional para a coordenação das atividades, diretamente relacionadas com o
produto e/ou serviço, alcançando, assim, melhores resultados.
27
CAPÍTULO II
GESTÃO DE ESTOQUE
2
GESTÃO DE ESTOQUE
De acordo com Slack et al. (2008), todos os recursos transformados,
como materiais, informação, dinheiro e, às vezes, clientes, são considerados
estoques. Os clientes são considerados como estoque nas operações de
serviços, quando fazem filas, sendo necessário para o término do processo,
seu atendimento e satisfação. Podem-se citar como exemplos, os bancos, as
lotéricas e qualquer tipo de abordagem que são úteis em uma operação.
Todos os processos, redes de suprimentos e operações acumulam
estoque. No caso de materiais, pode-se citar como exemplo o material de
limpeza que, na operação de montagem de um computador, é de baixo valor e
relativamente sem importância para a operação, porém os estoques de
componentes para a montagem são de alto valor e vital para a operação
contínua. Entretanto, em empresas que prestam serviços de limpeza industrial,
a falta do material de limpeza poderia parar todo o processo produtivo. Se o
suprimento de um item ocorresse exatamente quando fosse a demanda, o item
nunca seria armazenado.
Conforme Cruz; Santos Junior; Oliveira (2006), a Gestão de Estoques
permite ao administrador verificar se os estoques estão bem utilizados e
localizados, em relação aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e
controlados, tendo indicadores de produtividade para controlar, como:
diferenças entre o inventário físico e o contábil, acurácia dos controles, níveis
de serviço, giro e cobertura de estoques.
2.1
Inventário físico
O inventário físico é a contagem física de itens em estoque, caso haja
28
diferenças entre o inventário físico e contábil, terá que fazer ajuste conforme
recomendações contábeis.
Segundo Martins; Alt (2006), o inventário deve ser efetuado em dois
modos: periódico, que normalmente é feito no final do exercício fiscal ou duas
vezes por ano, colocando várias pessoas para fazer a contagem física; e
rotativo, quando contam os itens em estoque, sendo contados pelo menos uma
vez dentro do período fiscal.
2.2
Nível de serviço
O Nível de Serviço é indicado para atender as solicitações do usuário,
quanto mais requisições forem atendidas, maior será o nível de serviço.
2.3
Cobertura de estoque
A Cobertura de Estoques indica os dias em que o estoque médio será
suficiente para cobrir a demanda média, sendo calculado pela venda média,
levando-se em conta os dias úteis de venda.
2.4
Acurácia dos estoques
De acordo com Martins; Alt (2003), a acurácia dos estoques é o calculo
efetuado para medir qual o percentual de itens corretos, tanto em quantidade
como valor.
Acurácia = N° de itens corretos
N° total de itens
Acurácia = Valor de itens corretos
Valor total de itens
29
Com isso, pode-se determinar o percentual de acerto no controle do
estoque, para determinar em que proporções são aceitáveis.
2.5
Problemas de estoque
Afirmam Slack et al. (2008), que o estoque envolve muitos problemas,
como: quando se torna obsoleto ou quando um item é perigoso de ser
armazenado, se danifica, e perde a localização, ou se exige um espaço
excessivo e pode ser duplicado em diversos locais envolvendo vários custos
administrativos.
Mesmo com os efeitos negativos, quando um cliente compra em outro
lugar por estar faltando apenas um item, ou quando um grande projeto está
esperando apenas por um pequeno item, o valor dos estoques parece
indiscutível.
Uma operação do varejo não pode prever a demanda sobre o prazo de
entrega, por isso o estoque pode ser um pulmão contra flutuações inesperadas
no suprimento e na demanda. Como exemplos podem-se citar os estoques de
sangue nos hospitais, pois os mesmos têm que trabalhar com estoques de
segurança. Da mesma forma, serviços de manutenção, de veículos, fábricas e
linhas aéreas podem manter estoques de peças críticas selecionadas de forma
que a equipe de manutenção possa
reparar as falhas mais comuns sem
atraso.
O estoque pode contrabalancear a falta de flexibilidade, isto é chamado
de estoque de ciclo, e acontece quando uma empresa possui um mix de
produtos, e, para produzir necessita, fabricar cada produto em grandes lotes,
atendendo a demanda de cada tipo entre os momentos em que cada lote fica
pronto para venda.
Assim, mesmo quando a demanda é fixa e previsível, sempre existirá
algum estoque para compensar o suprimento intermitente de cada tipo de
material.
O estoque permite tirar vantagens nas oportunidades de compra, a um
curto prazo, pois se um fornecedor pode ter uma boa oferta, de alguns itens,
30
em um determinado período que ele queira reduzir seus estoques de produto
acabado, o departamento de compras pode tirar vantagem do bom preço á
curto prazo. (SLACK et al., 2008)
Segundo Martins; Alt (2006), a gestão de estoques constitui em ações
que permitem o administrador analisar se os estoques estão sendo bem
utilizados, bem localizados, bem manuseados e controlados.
2.6
Controle de estoque
Segundo Martins; Alt (2006), na busca constante e incansável dos
gerentes de reduzir os estoques, seja de matéria prima, de produtos em
processo ou produtos acabados, o desenvolvimento de novas técnicas de
administração e novas filosofias gerenciais são importantes.
Afirma Tófoli (2008) que cada empresa deve determinar qual o sistema
mais conveniente e mais econômico para o controle de seus estoques. Alguns
sistemas de controle de estoque básicos são: sistema de duas gavetas,
sistema de renovação, sistema de estocagem para fim específico, sistema
curva ABC e outros. Podem ser realizadas combinações ou adaptações,
utilizando simultâneamente vários sistemas.
Segundo Fernandez (2003), os estoques representam capital investido,
lançado no ativo da empresa, sendo assim, torna-se estratégico, para qualquer
empresa, o controle adequado de seus estoques, de forma a reduzir os custos
gerados pela existência deles.
2.6.1 Controle material em poder de terceiros
Com a terceirização do fornecimento de materiais e a prestação de
serviços para as empresas, essas passaram a ter um controle maior,
verificando sempre os requisitos necessários para um controle eficaz e
eficiente. (ROSA, 2003)
31
O almoxarifado efetuará este controle, mediante o próprio documento de
compra, ou número de registro e código do equipamento ou material. (ROSA,
2003)
A ficha de controle conterá os dados da placa de identificação do
fabricante, que deverá estar fixada no corpo do equipamento. O equipamento é
enviado para terceiros, mediante Nota de Simples Remessa. No corpo da nota,
deverá estar claramente identificada a finalidade do envio e o prazo do retorno,
assim como as condições em que o produto está sendo entregue. (ROSA,
2003)
Este controle é feito com requisição do usuário ou ordem de compra,
que constam: código, em que verifica a compatibilidade do material em relação
à sua descrição; ordem de compra, pois o número da ordem de compra facilita
a identificação por compras e fornecedor, podendo ser apenas o nome pelo
qual ele é mais conhecido. (ROSA, 2003)
2.7
Tipos de controle de estoque
Conforme Gelatti et al. (2007), os estoques são bens destinados à venda
ou produção, ligados aos objetivos e atividades da empresa, apresentando-se
em alguns tipos:
a) mercadorias para revenda: composta por todos os materiais
adquiridos de terceiros para a revenda;
b) produtos acabados: representam os produtos prontos produzidos na
própria empresa e disponíveis para revenda;
c) produtos em elaboração: compostos pelos bens já requisitados que
estão em processo de transformação e todos os custos diretos e
indiretos relativos à produção ainda não concluída no encerramento
do balanço;
d) matérias-primas: representadas pelos materiais
que
irão ser
aplicados na produção;
e) materiais auxiliares: compostos por todos os itens destinados à
manutenção das atividades da produção e de consumo geral;
32
f) material de embalagem: composto pelos itens destinados à
embalagem ou acondicionamento dos produtos acabados;
g) importações em andamento: engloba todos os custos já incorridos
referentes à importação em andamento realizadas pela empresa, e
h) almoxarifado: engloba todos os itens de estoques de consumo em
geral, podendo incluir produtos de alimentação do pessoal, materiais
de escritório, peças em geral e uma variedade de itens. Muitas
empresas, por questão de controle para fins contábeis, adotam a
prática de já lançar tais estoques como despesas no momento da
compra, somente mantendo controle quantitativo, pois muitas vezes
representam uma quantidade muito grande de itens, mas de pequeno
valor total, não afetando os resultados.
Os estoques merecem uma atenção especial por parte do auditor fiscal,
porque a sua avaliação, no início e no fim do período contábil, reflete
diretamente na apuração do lucro líquido de cada exercício, já que terá efeito
no custo dos produtos vendidos.
2.7.1 Sistema de duas gavetas
No sistema de Duas Gavetas, calcula-se um determinado nível de
estoque e, quando o item atingir o nível estabelecido, deve ser efetuada uma
solicitação, cujo sistema pode ser chamado de estoque mínimo. (TÓFOLI,
2008)
A denominação “duas gavetas ou duas caixas” explica a idéia de
guardar um mesmo item em duas gavetas ou caixas (TÓFOLI, 2008). É
utilizado primeiramente o item da primeira gaveta e, ao se iniciar a utilização do
item da segunda gaveta, é o momento de um novo pedido de reposição de
estoque. A quantidade da segunda gaveta deve ser suficiente para atender a
demanda até a chegada do novo pedido. (TÓFOLI, 2008)
2.7.2 Renovação periódica
33
Conforme Tófoli (2008), o sistema de renovação periódica acontece
quando os pedidos de reposição são realizados em tempos fixos estabelecidos
para cada item, assim minimizando o custo de estocagem, porém a soma da
quantidade existente em estoque deve ser suficiente para atender a demanda
até a reposição do pedido seguinte. Se a demanda for variável e o tempo de
reposição também, será necessária a criação de estoque de segurança.
2.7.3 Sistema de estocagem para um fim específico
O sistema de estocagem para um fim específico é um sistema elaborado
para atender um programa de produção pré-determinado, ou atender
especificamente a uma ordem de produção ou requisição. (TÓFOLI, 2008)
O programa de produção pré-determinado é utilizado em indústrias de
tipo contínuo ou semi-contínuo. A programação de materiais deve ser coerente
com a programação geral das atividades produtivas. Essa programação é feita
para vários períodos, considerada imutável e congelada para o período
seguinte. (TÓFOLI, 2008)
2.7.4 Sistema de ordem de produção
De acordo com Tófoli (2008), já a ordem de produção é método
empregado nas indústrias do tipo intermitente, quando os produtos a serem
produzidos serão fabricados sob encomenda.
2.7.5 Sistema Just-in-time
De acordo com Martins; Alt, (2006), o fato de considerar os estoques
como um desperdício levou os japoneses a desenvolverem as técnicas do Just-
34
in-time com a utilização do sistema Kanban. Essas técnicas são amplas e
importantes e acabaram tornando-se uma filosofia gerencial.
Afirma Rosa (2003) que o Just-in-time é um conjunto de atividades que
busca um volume elevado na produção, com uso mínimo de estoques de
matérias-primas, estoques intermediários e estoques de produtos acabados.
Estas peças atingem seu objetivo “justo a tempo” e atingem rapidamente
o fim da operação, sem atrasos.
Mas, para que o Just-in-time funcione corretamente, deve haver total
participação dos envolvidos. Uma das ferramentas que lhe agregam valor é o
Kaizen que visa à contínua melhoria e utiliza sugestões dos colaboradores.
Para atingir objetivos, o Just in time requer total participação do empregado, e
as particularidades do mundo ocidental são um pouco mais complicado que a
oriental, pois o compromisso com o empregador é bem diferente e necessita de
constantes trabalhos de aproximação e motivação. (ROSA 2003)
2.7.6 Curva ABC
Na análise de estoques, uma das formas mais usuais é a Curva ABC,
que consiste na análise em certo tempo, na maioria das vezes de, 6 meses ou
1 ano. Para os itens mais importantes com maior valor e quantidade, dá-se a
denominação de classe A; aos intermediários, classe B e, aos menos
importantes, classe C. (MARTINS; ALT, 2006)
Afirma Fernandez (2003) que a curva ABC classifica os produtos em três
categorias, das quais o valor de A representa maior parte do valor dos bens
estocados (80%), apesar de ser a menor parte em quantidade (15 a 20%). B,
por sua vez, representa de 35 a 40% dos bens, porém valendo em torno de
15% do total estocado, enquanto C representa a grande maioria dos materiais
(40 a 50%), valendo apenas de 5 a 10% do total do estoque. Isso significa que
os esforços no controle de estoque numa empresa devem ser centralizados
nos itens que compõem a classe A, os mais valiosos, mas em menor
quantidade, mas não se deve deixar de controlar as classes B e C. O uso dos
computadores e programas de gestão auxiliam em muito o processo de
35
controle dos estoques.
2.8
Gerenciamento da cadeia de suprimentos
Segundo Slack et al. (2008), o gerenciamento dos relacionamentos e
fluxos e as operações constituem o gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Seu objetivo é satisfazer as necessidades dos clientes finais, contribuindo para
qualquer mix de qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo que
o cliente final necessite.
O conceito da cadeia de suprimentos refere-se às redes internas de
processo, bem como às redes externas de suprimentos. Qualquer falha
individual da operação, em qualquer um destes objetivos, pode se multiplicar
por toda a cadeia de suprimentos. Embora o desempenho de cada operação
possa ser adequado, o desempenho de toda cadeia poderia ser ruim. (SLACK
et al., 2008)
Gerenciar cadeia de suprimentos é gerenciar relacionamentos, porque o
relacionamento influencia o fluxo regular entre as operações e os processos.
(SLACK et al., 2008)
Os relacionamentos podem ser transacionais, distanciados, baseados no
mercado e relacionamentos de parcerias próximas e de longo prazo. (SLACK
et al., 2008)
Os relacionamentos transacionais envolvem as compras de bens e
serviços, normalmente à procura do melhor fornecedor, cada vez que se torna
necessário fazer uma compra. (SLACK et al., 2008)
Tem como algumas vantagens manter a competição entre os
fornecedores alternativos, flexibilidade inerente em terceirizar fornecedores e
podem explorar as inovações. (SLACK et al., 2008)
As desvantagens são que os fornecedores devem pouca lealdade aos
clientes e a tomada de tempo e esforço para escolher de quem comprar.
(SLACK et al., 2008)
As relações de parceria a longo prazo são acordos cooperativos entre
empresas, envolvendo fluxos e ligações para realização conjunta dos objetivos,
36
a missão coorporativa de cada empresa patrocinadora. (SLACK et al.,
2008)
É esperado dos clientes e dos fornecedores que cooperem, mesmo a
ponto de compartilhar habilidades e recursos, para alcançar os benefícios
conjuntos além daqueles que eles atingirão agindo sozinhos. (SLACK et al.,
2008)
As vantagens são compartilhar o sucesso, a comunicação que não fica
restrita a canais formais, o aprendizado em conjunto e transferência da
informação entre outros. (SLACK et al., 2008)
2.9
Gerenciamento informatizado
Grandes estoques necessitam de gerenciamento por sistemas de
informação, o uso de leitores de código de barras, identificação por rádio
freqüência agilizam o processo final, atualizam os registros de estoque, geram
pedidos, possuem relatórios de estoques mais precisos que auxiliam na
decisão. (SLACK et al., 2008)
Porém, mesmo com o sistema de informação, os estoques estão sujeitos
a problemas comuns como erros de digitação, erros de quantidade de itens
colocados ou retirados do estoque, produtos danificados ou deteriorados não
registrados, itens roubados dos estoques e outros. (SLACK et al., 2008)
Nestes casos, é necessário, além do inventário anual, inventários por
amostragem ou periódicos, para um melhor controle. (SLACK et al., 2008)
2.10 Suprimento físico
Afirma Hara (2005) que o suprimento físico é definido como conjunto de
atividades destinadas ao abastecimento de matérias-primas e componentes
vitais para a realização de suas atividades e também materiais de menor valor
agregado. A área de compras está muito ligada ao suprimento físico, às vezes
37
confundido, em suas atividades, dentro de um contexto. Com o incremento da
tecnologia na área de suprimento físico e compras, causou-se uma redução em
massa no número de compradores, em média de 40 para 5, todos respaldados
por computadores e internet.
Tudo isso implica menos pessoas nas organizações e as que ficam,
trabalham com apoio de tecnologias avançadas, desenvolvendo serviços que
precisam de várias pessoas. As atividades manuais tendem a desaparecer,
substituídas por robôs e computadores. Isso reflete que a área de suprimento
físico e as demais áreas da organização passaram a valorizar mais a
informação e conhecimento como ferramentas para a obtenção de resultados.
(HARA, 2005)
Afirmam Martins; Alt (2003) que, na localização dos estoques, a
utilização de tecnologias para identificação dos itens e a determinação de
critérios de endereçamento para a fácil localização dos itens desejados,
agilizam o acesso.
2.11 Giro de estoque
O giro de estoque mede quantas vezes, por unidade de tempo, o
estoque se renovou ou girou. Esse indicador é calculado a partir do quociente
entre custo de mercadorias vendidas e o valor do estoque médio da empresa,
sendo melhor que uma empresa tenha um giro alto de estoque, pois isso é um
indicador de maior volume de vendas. (LOPRETE et al., 2009)
Segundo Martins; Alt (2003), medem-se quantas vezes este estoque foi
reposto, ou seja, quantas vezes foram renovadas de período em período.
De acordo com Gitman (2004), o giro resultante passa a ter significado
quando comparado ao de outras empresas, que atuam no mesmo setor. Assim,
o giro de estoque pode ser facilmente convertido em índice de idade média dos
estoques.
ou
38
2.12 Custos dos estoques
Segundo Hara (2005), o conceito de consórcio modular que são
fornecedores que se estabelecem na própria empresa, diminui os custos de
transporte e armazenagem.
Os conceitos teóricos definem aquisição como função organizacional,
com planejamento de aquisição, compras, controle de estoque, transporte,
recebimento, inspeção de recebimento, operações de estocagem e pagamento.
(HARA, 2005)
A maioria das empresas brasileiras não aderiu ao sistema, para os
poucos que aderiram, os resultados começaram a aparecer. O principal fator
para esses ganhos está nos investimentos em tecnologia, computadores e
leitores de barras que estão no mercado, mas o maior desafio é a troca
transparente entre fabricantes e varejistas, o que é complicado por envolver
mudanças culturais. (HARA, 2005)
Empresas precisam armazenar produtos, matéria-prima, material em
processamento ou produtos acabados até serem vendidos, pois o ciclo de
produção e de consumo, dificilmente coincide. Estocagem é sinônimo de
produtos disponíveis para serem entregues aos clientes rapidamente, mas gera
custos. A armazenagem é seguramente um dos gargalos da agroindústria. A
estocagem se faz necessária, quando a produção de bens não acompanha o
consumo. Ela pode aumentar o valor dos produtos, mas instalações
especializadas de armazenagem reduzem custo e melhor atendem os clientes,
(HARA, 2005)
Conforme Bertaglia (2003), as empresas preferem utilizar métodos
intuitivos para tomadas de decisão que envolvem a administração de estoques.
Como as empresas utilizam altos volumes de estoque, seria conveniente
aplicar métodos mais analíticos que suportem as tomadas de decisão. Já o
departamento financeiro, prefere manter estoques mínimos, aumentando a
freqüência de compras no decorrer de um dado período. Os departamentos de
vendas e manufatura preferem manter estoques altos para não haver
surpresas de desabastecimentos. Para melhor resolver a questão nada mais
que um gerenciamento baseado em bom–senso e métodos analíticos.
39
2.12.1 Custos de aquisição
De acordo com Bertaglia (2003), essa análise dos estoques é
fundamental para a identificação dos custos.
Os principais custos de estoques são: custo de aquisição, relacionado
aos custos de pedir e obter o material, dividindo-se em custos fixos e variáveis.
(BERTAGLIA, 2003)
Custo fixo, associado aos salários dos funcionários responsáveis pela
emissão das requisições, já o custo variável, aumenta na proporção em que se
aumenta o número de pedidos. (BERTAGLIA, 2003)
2.12.2 Custos de manutenção
O custo de manutenção de estoques consiste na existência do estoque
desde o momento de sua obtenção até o seu consumo, acumulando quando se
armazenam itens físicos. (BERTAGLIA, 2003)
2.12.3 Custos de espaço para armazenagem
É o custo do espaço físico necessário para armazenar o material, que
pode ser alugado ou próprio. Seus componentes estão associados ao valor
operacional do armazém ou aluguel, recursos utilizados na movimentação e
armazenagem,
pessoas
necessárias,
energia
elétrica,
ar-condicionado,
telefone e água. (BERTAGLIA, 2003)
2.12.4 Custo de capital
Dinheiro empatado no estoque, esse custo é bastante subjetivo ainda
40
que represente um percentual extremamente alto na composição dos custos
totais de estoque. (BERTAGLIA, 2003)
2.12.5 Custo de serviço
É uma parte importante do custo de manutenção dos estoques,
relacionando à proteção contra roubos, incêndios e outras características que
possam danificar o produto, inutilizando em quantidade e qualidade.
(BERTAGLIA, 2003)
2.12.6 Custo de risco
Relacionado basicamente à obsolescência do material. (BERTAGLIA,
2003)
2.12.7 Custo por falta de material
O custo por falta de estoque traz sérias consequências econômicas para
a empresa e provoca um impacto externo e interno. Os impactos externos
incluem atrasos de pedidos e perdas de lucros provenientes das perdas de
vendas, interferindo na reputação e futuras vendas da empresa. Os impactos
internos incluem perdas de produção, reprogramações e atrasos no
atendimento das datas. (BERTAGLIA, 2003)
2.12.8 Custo total dos estoques
Este é representado pela soma dos custos de aquisição e os custos de
41
manutenção de estoques. (BERTAGLIA, 2003)
2.12.8.1 Controle dos custos totais
Afirmam Slack et al. (2008) que, o estoque pode reduzir os custos totais,
pois ser ele relativamente grande, pode trazer economias que são maiores que
o custo de mantê-los. Isso acontece quando as grandes compras atingem
custos baixos, ou quando grandes pedidos reduzem o número de pedidos a
serem colocados, assim, diminuem os custos associados de administração e
manuseio de material, podendo ser chamado de lote econômico de compras.
Os gerentes operacionais têm como objetivo reduzir o nível de estoques
e custos totais dos estoques, enquanto gerenciam um nível aceitável de
serviços ao cliente. (SLACK et al., 2008)
2.13 Estudo dos estoques
Afirmam Martins; Alt (2006) que, como estoques representam parte
substancial dos ativos das empresas, devem ser vistos como fator potencial de
geração de negócios e lucros. Com isso, cabe ao administrador verificar se a
utilidade é adequada ou se é peso morto, não apresentando o retorno sobre o
capital investido. Em épocas de alta inflação, manter estoques altos poderia ser
adequado para se obterem lucros, pois a reposição dá-se sempre a preços
bem maiores. Em economia mais estável e de baixa inflação, isso não é
adequado, uma boa gestão de estoques poderá ser responsável pelo lucro.
O material, capital e mão-de-obra formam o tripé que sustenta uma
organização, pois sem o capital não se adquire o material, e sem o material
não há como uma organização atingir seu objetivo seja na produção ou
prestação de serviço. O controle desses pontos é fundamental, para que a
empresa possa reduzir seus custos com estoques e aquisições de materiais,
pois uma adequada gestão de estoque permite à empresa se manter no
42
mercado, garantindo assim seu papel que é de gerar lucros e crescimento
constante. É por isso que o material deve ser tratado como estratégico,
assim como o capital e o conhecimento agregados as organizações. (ROSA,
2003)
Segundo Rosa (2003), 1990 foi um período marcante para o setor de
materiais, pois nesse tempo os profissionais encarregados pela produtividade
viram o quanto era importante o controle e verificação de armazenamento,
estoque, movimentação, tanto das matérias-primas, materiais auxiliares,
produtos semi-acabados, em fabricação ou acabados, já que estes itens
compõem uma grande parcela do custo da mercadoria ou serviço fornecido,
como também, viram que a informática seria uma forte aliada para promover
melhorias dos serviços de materiais.
A manutenção dos estoques é a atividade reguladora entre a demanda e
a disponibilidade dos produtos, responsável por, aproximadamente, um a dois
terços dos custos logísticos, a administração dos estoques busca manter os
níveis de estoque o mais baixo possível e, ao mesmo tempo, promover a
disponibilidade desejada pelos clientes. (POZO, 2008)
2.13.1 Planejamento de estoque
Afirmam Santos; Pereira (2010) que, para garantir total eficiência entre
as atividades de suprimento, produção, distribuição e pós-venda, tem-se que
cumprir um nível de resultado na gestão de estoque, relacionando-se a índices
elevados na satisfação dos clientes.
O planejamento estratégico tem como objetivo a maior competitividade e
as operações de gestão de estoque estão diretamente ligadas à competência
da administração. Para isso, a cadeia de suprimentos deve aproximar os
centros de distribuição com os centros clientelistas, formando uma rede em
que, de um lado, estão os fornecedores e, do outro, os consumidores. Uma
maneira de aperfeiçoar os resultados dos processos logísticos, por meio de
seus estoques de segurança e do controle de seus custos. (SANTOS;
PEREIRA, 2010)
43
2.13.2 Tipos de cadeia de suprimentos
Segundo Slack et al. (2008), existem dois tipos cadeias de suprimentos,
a enxuta e a ágil. As cadeias enxutas (ou eficientes) são adequadas para
produtos e serviços funcionais estáveis. Já as cadeias ágeis (ou responsáveis)
são adequadas para produtos e serviços inovadores e menos previsíveis.
44
CAPÍTULO III
A PESQUISA
3
INTRODUÇÃO
Os resultados positivos de uma empresa estão relacionados à gestão de
estoque eficiente. Martins; Alt (2003) afirmam que a gestão de estoques se
constitui de ações que permitem ao administrador analisar se os estoques
estão sendo bem utilizados, bem localizados, bem manuseados e controlados.
Estoques excessivos significam gastar dinheiro à toa e assumir custo
que não retorna benefício algum.
De acordo com Tófoli (2008), cada empresa deve determinar qual o
sistema mais conveniente e mais econômico para o controle de seus
estoques.
Com o objetivo de demonstrar a importância da gestão de estoque
através da reestruturação do cadastro, foi realizada uma pesquisa de campo no
período de fevereiro a outubro de 2010, na empresa Equipav S/A.
A Equipav empresa do ramo sucroalcooleiro possui uma filial instalada
na cidade de Promissão-SP e outra na cidade de Birigui-SP, também o grupo
possui outras empresas em ramos diversificados, por isso a necessidade de
uma reformulação em sua gestão de materiais.
A unificação do cadastro teve como foco a economia de tempo e
resultados com custos, sendo assim, possibilitou efetuar todas as compras de
uma forma integrada para todas as unidades de negócio que compõem o grupo
Equipav, com isso se obteve aumento do volume a comprar, proporcionando
melhor poder de negociação.
Para realização da pesquisa, utilizaram-se dos métodos de observação
sistemática, estudo de caso e histórico.
3.1
Relato e discussão sobre gestão de estoque na Equipav
45
Diante da pesquisa realizada na Equipav, demonstrar-se-ão, a seguir,
todo relato e discussão do caso.
3.1.1 Unificação de cadastro de materiais
A unificação do cadastro de materiais para o grupo Equipav veio pela
necessidade de um melhor gerenciamento de suprimentos, tendo como foco
principal os almoxarifados e compras, pois cada unidade de negócio
contava
com
um
setor
de
compras
e
almoxarifados
que
não
se
relacionavam.
Com a unificação do cadastro de materiais, houve, também, uma melhor
adequação quanto à estocagem desses materiais no almoxarifado e uma
melhor informação técnica quanto às descrições desses materiais, as quais são
muito importantes para os usuários.
Foram realizados vários trabalhos preparatórios para essa unificação. O
mais complexo foi recadastrar todos os itens, unificando o cadastro com as
demais empresas do grupo, relacionando todas as informações, tais como:
unidades de medidas, referências, marcas. Isso foi necessário porque um
rolamento, que era usado na unidade de negócio na cidade de Campinas, tinha
um código e o mesmo rolamento na unidade de negócio da cidade de
Promissão, outro código completamente diferente. Foram necessários quatro
meses para desenvolver esse trabalho.
A unificação também solucionou o problema de atendimento aos
usuários, devido à junção de marcas originais e paralelas e a junção dos
mesmos materiais que possuíam, nas diferentes localidades, códigos
diferentes. Isso acarretava um novo trabalho para os almoxarifes, no controle
destes materiais, na reposição e no recebimento e, ainda, para os usuários, no
momento da solicitação, pois a possibilidade de solicitar uma peça errada era
muito grande.
3.1.2 Almoxarifado
46
O almoxarifado foi foco principal na unificação, pois é o setor que mais
sofreu mudanças. Todas as atividades do almoxarifado estão ligadas aos
materiais, sejam eles de estoque, aplicação direta ou investimento. Conforme a
pesquisa, cada unidade de negócio tinha seu sistema informatizado e cada
almoxarifado seu cadastro de materiais. Com a unificação, cada unidade de
negócio passou a utilizar o mesmo sistema informatizado e um único cadastro
de materiais.
Durante os trabalhos de unificação do cadastro, foram encontrados
vários materiais em duplicidade no estoque, também materiais com marcas
diferentes, porém utilizados numa mesma aplicação ou num mesmo
equipamento. Isso acabou diminuindo a quantidade de locações dos materiais
nas prateleiras e também diminuindo a quantidade de itens a serem
negociados pelo setor de compras. Isso refletiu no atendimento ao cliente
interno, pois algumas pessoas mantinham o hábito de utilizar somente uma
determinada marca de material, mesmo após pesquisas efetuadas em que
comprovou-se que outras marcas, com custo muito mais baixo, poderiam suprir
tanto em qualidade como em tempo de duração da peça, em sua aplicação.
Peças originais com um custo muito alto foram substituídas por paralelas de
custo mais baixo, porém sem perder a qualidade do serviço. Para que isso
acontecesse, foi importante a participação dos colaboradores dos setores de
manutenção automotiva e industrial. Todas as dúvidas técnicas foram
resolvidas com os profissionais de cada área e a inclusão de uma nova marca,
somente acontece depois que estes profissionais efetuam os testes de
durabilidade e qualidade.
3.1.2.1 Estrutura dos almoxarifados
Os almoxarifados contavam com uma estrutura independente para cada
unidade negócio. Desta maneira, era difícil identificar se determinado material
também era item de estoque de um outro almoxarifado. Com a unificação do
cadastro, os almoxarifados são integrados, diferenciados por código, tendo
como parâmetros, empresa e filial. O cadastro de materiais é único, todas as
47
unidades conseguem consultar, se para um determinado item, existe saldo em
estoque, em um desses almoxarifados. Isso facilita o atendimento de uma
urgência, por exemplo, em situações em que o material esteja em falta no
mercado ou até mesmo ter um prazo de entrega extenso. O almoxarifado que
possuir este item em estoque, pode atender essa necessidade através de uma
transferência ou uma venda entre filiais.
Outra vantagem ocorrida com a unificação é que, como as frotas das
empresas são únicas, ou seja, de uma mesma marca, e como as condições de
trabalho dos equipamentos variam, conforme qualidade das estradas por onde
trafegam, pode ocorrer que em uma filial, exista uma grande quantidade de
determinado material estocado. Assim, essa filial poderá transferir parte deste
saldo para outra que necessita do item, reduzindo assim, as quantidades em
seu estoque.
As quantidades em estoque foram disponibilizadas para consultas para
todas as demais filiais, permitindo aos supervisores, efetuarem tais trocas.
3.1.2.2 Gestão dos almoxarifados
Os almoxarifados tinham uma gestão própria e independente para cada
unidade. Com a unificação, continuaram com uma gestão independente, porém
foram criados procedimentos que todos têm que cumprir. A solicitação de
cadastro é um desses procedimentos, o setor de cadastro foi centralizado na
unidade Promissão, pois nela está concentrada a maior quantidade de itens em
estoque e tem o maior fluxo de entrada e saída de materiais do almoxarifado.
O procedimento de estocagem passou a ter a mesma metodologia,
sendo utilizados os parâmetros prateleira e Box. Assim, nas consultas, todos
conseguem entender a localização dos materiais.
Outro procedimento foi o cadastro de mínimo e máximo para todos os
itens de estoque. Esses parâmetros foram criados através de relatório de
consumo semestral.
Mesmo em setores, como o de insumos agrícolas e posto de
combustíveis, passaram por transformações após a reestruturação do cadastro
48
de materiais. No caso do setor agrícola, os defensivos, que têm um alto custo,
foram cadastrados pela sua fórmula e no setor de posto de abastecimento itens
como lubrificante e graxas também classificados pela sua composição química.
3.1.2.3 Relacionamento com os departamentos e seus usuários
Como já visto, os departamentos mais envolvidos e focados foram:
compras e almoxarifado, e estes por sua vez, têm um relacionamento
importante com o departamento de manutenção, que foi o maior beneficiado,
pois a unificação do cadastro de materiais deixou a comunicação técnica entre
eles muito mais clara e objetiva, sendo que as solicitações de compras feitas
pelo almoxarifado ou diretamente pelo setor de manutenção chegam com o
máximo de informação técnica e, assim, o departamento de compras consegue
atender com eficiência essas solicitações, quanto a prazo e com material
correto. Dessa forma, a empresa ganha muito em custo, pois um equipamento
ou veículo parado é um prejuízo significativo, porque o andamento produtivo da
empresa está todo relacionado a eles. Sem contar que o relacionamento
interpessoal ficou mais profissional e agradável.
Um dos trabalhos mais importantes no almoxarifado é o atendimento de
requisições de materiais, uma vez que ele trata de uma prestação de serviço
que envolve contato com o usuário, e a unificação do cadastro veio trazer
benefícios para esse relacionamento, visto que os almoxarifes conseguem
atender uns dos requisitos mais almejados pelo usuário, que é o tempo de
atendimento das requisições no balcão do almoxarifado. Com aplicação das
tecnologias que a unificação trouxe, esse atendimento ficou mais rápido e
eficiente, pois essas tecnologias deixaram todo processo informatizado, com
destaque para localização dos materiais, que é o parâmetro principal para a
separação dos materiais solicitados.
Atender aos clientes na hora certa, com a quantidade certa e
requerida, tem sido o objetivo da maioria das empresas. Assim, a
rapidez e presteza na distribuição das mercadorias assumem cada
vez mais um papel preponderante na obtenção de uma vantagem
competitiva duradora. (MARTINS; ALT, 2003, p. 137)
49
3.1.3 Compras
O setor de compras junto com o almoxarifado foram os que mais
sofreram as mudanças, porque todo processo de suprimentos passa por estes
setores. Antes da unificação do cadastro e implantação do sistema corporativo,
as compras eram realizadas em cada unidade de negócio. Com a unificação,
todas as compras passaram a ser corporativas e com apenas duas sedes, uma
na matriz em Campinas e em Promissão, que é a unidade de mais fluxo de
solicitações.
3.1.3.1 Estrutura do setor de compras
O setor de compras passou por reestruturação, as compras deixaram de
ser locais e passaram a ser corporativas. Compradores de todas as unidades
de negócio foram remanejados para as duas sedes, Campinas e Promissão. O
novo sistema permitiu que os compradores adquirissem por grupos de
materiais e não mais pelos materiais da unidade local, porque, com a
unificação do cadastro, os códigos passaram a ser os mesmos para todas as
unidades.
Toda estrutura de aprovação das cotações também foi modificada,
passaram a ser via sistema e por alçadas de competência e valor.
3.1.3.2 Parametrização dos compradores
Em toda a unificação do cadastro, os materiais foram classificados e
cadastrados por grupos e subgrupos, sendo utilizado o parâmetro grupo para
parametrização dos compradores. Como exemplo, pode-se citar o grupo de
materiais elétricos que, quando solicitados por todas as unidades, serão
encaminhados via sistema a um determinado comprador.
50
Fonte: Equipav (2010)
Figura 8: Tela cadastro de perfil de compras
3.1.3.3 Alçadas de aprovadores cotação
A parametrização dos aprovadores foi definida por alçadas de
competência e valores, sendo que para cada cotação há dois campos para
alçada de competência: uma do gerente técnico da área, que aprova
tecnicamente as especificações do material e uma do diretor de suprimentos,
que aprova quanto aos fornecedores e preço dos materiais. Depois, existe a
aprovação pelas alçadas de valor, que é exigida quando a cotação atinge
determinado valor, essa aprovação é feita pelo superintendente ou um sócio da
empresa.
3.1.3.4 Desmembramento dos pedidos de compras
Como já foi dito, com a unificação do cadastro, a compra passa ser
corporativa e cada comprador passa a comprar por grupo ou grupos de
materiais. Sendo assim, os itens a serem comprados, por determinado
51
comprador, podem vir de várias unidades diferentes, porém são enviados via
sistema, todos agrupados e somente com uma marcação do parâmetro de
empresa e filial diferente.
Somente após a cotação, negociação e aprovação dessa cotação, o
comprador vai emitir os pedidos de compra, sendo o sistema responsável por
desmembrar os itens pertinentes a cada empresa e filial, com as quantidades
respectivas a cada solicitação.
Fonte: Equipav (2010)
Figura 9: Tela geração de cotação
3.1.4 Custo do estoque
A partir da implantação efetuada, pode-se ter um parâmetro dos custos
ociosos com materiais que possuíam quantidades inadequadas em estoque.
Aquelas que estavam em excesso foram remanejadas para outras filiais,
muitos itens foram reaproveitados, principalmente com a construção da nova
filial em Brejo Alegre-SP, que minimizou o impacto com aproveitamento dessas
peças. A junção dos itens possibilitou que a empresa ganhasse com agilidade
dos processos internos, o almoxarifado ganhou no tempo de reposição de
52
materiais, podendo-se concentrar num controle mais eficaz dos materiais
armazenados e em tarefas como limpeza e atendimento ao cliente com mais
qualidade.
O departamento de compras também baixou seus custos na aquisição
de materiais, pois, comprando para várias filiais, foi possível ter mais poder de
compras com os lotes econômicos.
Os usuários ganharam tempo na solicitação de materiais, bem como na
entrega e execução dos serviços prestados. Além de a empresa baixar seus
custos de armazenamento e aquisição de materiais, houve também um ganho
na mão-de-obra, pois os colaboradores foram mais aproveitados em suas
funções e, em alguns casos, até remanejados; em outros, baixando a
quantidade de pessoas alocadas no almoxarifado, porém mantendo a
qualidade dos serviços prestados.
3.1.5 Implantação do sistema
Para a unificação acontecer, a empresa comprou um sistema
informatizado corporativo, reestruturando todo o departamento de informática,
já que, a partir da implantação desse sistema, todas as unidades de negócio
passaram a se relacionar.
Foi utilizado o sistema ERP em um banco de dados Oracle, pois até
então, o grupo contava com um sistema próprio, o que tornou possível o
planejamento para um novo recadastramento de todos os itens do Grupo
Equipav. Os focos da unificação foram para os setores de almoxarifado e
compras, porém outros setores também foram beneficiados, como a
contabilidade e o setor fiscal, e ainda, com a compra em lotes econômicos,
também
diminuíram
sensivelmente
os
trabalhos
do
setor
financeiro,
principalmente em contas a pagar. Com isso, estes departamentos ficaram
centralizados, suas atividades deixaram de ser executadas individualmente e
passaram a ser para todo grupo.
No recadastramento, a empresa criou um departamento de cadastro,
seus integrantes foram formados por profissionais de unidades de negócio
53
diferentes, isso para minimizar as dúvidas pertinentes a essa unidades de
negócio. A equipe foi formada por um diretor de suprimentos, um supervisor de
suprimentos, um assistente de suprimentos e mais quatro almoxarifes, todos
exclusivamente envolvidos nessa unificação. Após o término dos trabalhos de
recadastramento, esse setor foi reduzido, porém permaneceu, uma vez que
todo um cadastro novo efetuado nas empresas do grupo, fosse ele para
estoque ou aplicação direta em um equipamento, foi direcionado para o setor
de cadastro, que analisa estas solicitações e, em caso de falta de informações,
retorna ao solicitante para complementação. Com isso, os solicitantes
passaram a ser responsáveis por seus pedidos o que culminou na redução de
compras de materiais com parâmetros errados, tanto pelo comprador, quanto
pelos usuários.
Fonte: Equipav (2010)
Figura 10: Tela cadastro de item novo
Com um cadastro mais completo, foi possível investir em novas
tecnologias relacionadas à informatização do setor de almoxarifado. Uma delas
foi a implantação de um sistema de códigos de barras, o equipamento utilizado
foi um leitor de código de barras, via rádio frequência. Com esse aparelho, o
almoxarife pode se deslocar por toda área do almoxarifado, executando
diversas tarefas como: entrega locação e recebimento dos materiais.
No ato do recebimento, todas as informações da entrada da nota fiscal
estão disponibilizadas no leitor, que indica a quantidade para conferência, bem
54
como o local exato onde o material deve ser alocado. No momento do
atendimento das requisições de materiais, essa tecnologia dá qualidade ao
atendimento, pois assim que a requisição é aprovada em seus setores, já fica
disponível no leitor, que indicará a localização exata do material, bem como a
quantidade a ser atendida.
Todo esse aparato veio dar rapidez aos trabalhos dos almoxarifes,
porque, no passado, o almoxarife era quase que um técnico, tinha que
conhecer a peça e, às vezes, saber onde ela deveria ser aplicada, para poder
efetuar o atendimento ao cliente. Hoje, o sistema informa com exatidão onde a
mesma se encontra e faz um melhor controle no recebimento e atendimento.
Aliás, o incremento da tecnologia nas áreas de suprimentos físico de
compras vem causando alguns efeitos que são notabilíssimos,
especialmente, para quem esteve presente em uma grande
organização dos anos 1980 até hoje. (HARA, 2005, p. 64)
3.1.6 Reposição de estoque
As reposições dos estoques também são feitas da mesma forma, via
sistema, com base no cadastro de mínimo e máximo para o cadastro de cada
item. Quinzenalmente é rodada essa reposição em todas as unidades, pois
esse procedimento tem como finalidade melhorar o fluxo de compras, que
passou ser corporativo.
Fonte: Equipav (2010)
Figura 11: Tela ressuprimento
55
Também existem procedimentos de reposição para atender as urgências,
uma vez que unidades, como a usina Equipav, contam com vários fatores de
imprevisibilidade, como sazonalidade, condições meteorológicas e área
agrícola de trabalho.
Esses fatores podem influenciar no consumo de um determinado material
de estoque, assim o almoxarifado tem que executar o processo para repô-lo
com urgência. Então, é feita uma solicitação só para esse item.
No caso das Usinas de Açúcar e Álcool, o consumo da safra e da
entressafra é muito adverso, pois durante o período de entressafra a empresa
faz reforma em seus equipamentos tanto no setor industrial, como no setor
agrícola, reformando caminhões, tratores, colheitadeiras e outros. Já no
período de safra, ela tem seus gastos mais envolvidos em adquirir matériaprima para a produção de seus produtos.
3.2
Parecer final do caso
A administração de estoque é uma ação que sofre interferência e
influência de diversos fatores e que acarreta benefícios, facilidades e pronto
atendimento ao usuário e custos decorrentes de manter produtos estocados.
Para a administração de estoque corporativo, a unificação do cadastro é de
suma importância, pois todas as empresas da corporação podem compartilhar
dos resultados alcançados, monitorando o desempenho de cada empresa.
Segundo Martins; Alt (2003, p. 137), “atender aos clientes na hora certa,
com a quantidade certa e requerida, tem sido o objetivo da maioria das
empresas.” Assim, a rapidez e presteza na distribuição das mercadorias
assumem cada vez mais um papel preponderante na obtenção de uma
vantagem competitiva duradoura.
Diante da pesquisa realizada, chega-se a um parecer positivo da
unificação do cadastro, haja vista a economia de tempo e diminuição de custos
na aquisição de materiais, porque as compras passaram a ser corporativas,
dando mais poder de negociação ao departamento de compras, devido ao
aumento dos itens a serem comprados. A gestão do almoxarifado ficou mais
56
eficiente, já que ficou totalmente informatizada, aprimorando os controles dos
materiais, deixando o relacionamento com o departamento de manutenção e
compras muito mais técnico e com um melhor relacionamento interpessoal.
Outro fator importante foi a agilidade ao atendimento do usuário no
balcão do almoxarifado, trazendo satisfação e diminuindo o tempo desse
profissional
parado
e,
consequentemente,
agilizando
a
liberação
do
equipamento ou veículo parado na manutenção, sendo que esse tempo
representa custo e está relacionado diretamente à produtividade da empresa.
Outra mudança importante foi a unificação das marcas originais com as
marcas paralelas e exclusão de códigos duplicados, sendo que as marcas
originais representam um custo mais elevado, sem contar que diminuíram as
quantidades de itens estocados, reduzindo custos.
Com a unificação, a gestão corporativa das unidades de negócio do
grupo Equipav teve um ganho expressivo. Elas, agora, relacionam-se, sendo
possível enxergar todos os estoques. Dessa forma, uma unidade pode estar
atendendo à outra em uma emergência.
Observa-se que a empresa obteve muitos pontos positivos, atingindo a
diminuição de custos, satisfação do usuário e eficiência na gestão do processo
de suprimentos, agregando valor para empresa. Mas foi observado um ponto
negativo: alguns usuários não possuem habilidades quanto à utilização do
sistema, o que prejudicou o fluxo diário de seu trabalho, mas sem comprometer
os resultados da unificação.
Uma característica importante observada é a conscientização por parte
de todos, que uma empresa que mantém um cadastro atualizado e unificado,
vai ter menos possibilidades de adquirir itens errados e manter em estoque
quantidades de materiais muito elevadas.
Ballou (1993) afirma que se deve sempre ter o produto de que se
necessita, mas nunca se pode ser pego com algum estoque elevado. É uma
frase que descreve bem o dilema da descrição de estoques.
Diante do exposto, conclui-se que a pergunta problema foi respondida e
a hipótese de que a unificação de materiais ajuda na gestão de estoque foi
comprovada.
57
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Dentro do resultado obtido pela pesquisa realizada na Equipav S/A
Açúcar e Álcool, no período de fevereiro a outubro de 2010, propõe-se que a
empresa crie um programa de treinamento específico para os usuários, a fim
de sanar a deficiência da operacionalidade do sistema e agregar praticidade
operacional e aprimorando a eficiência da ferramenta.
Em conformidade com a conclusão propõe-se:
a) a criação de uma sala específica para o treinamento de todos os
usuários que têm acesso às ferramentas do sistema, podendo
implantar esse treinamento como procedimento na integração de
novos colaboradores;
b) a empresa deve determinar um cronograma para treinamento dos
usuários, com a finalidade de os manter sempre atualizados quanto
às alterações e novas opções do sistema; e
c) finalmente, a empresa deve promover um treinamento permanente
dos usuários o qual trará o conhecimento necessário para que eles
desenvolvam suas atribuições com eficiência. Dessa forma, ela
conseguirá manter seu cadastro eficaz, pois o sucesso dessa eficácia
está ligado ao conhecimento desses usuários.
58
CONCLUSÃO
O estudo responde à pergunta formulada, pois demonstra que a
unificação do cadastro proporcionou diminuição de custo, eficácia na gestão de
estoques e os resultados apurados foram extremamente positivos. A unificação
do cadastro trouxe eficácia administrativa e operacional para todos os setores
envolvidos, destacando-se o departamento de compras, o almoxarifado e o
departamento de manutenção, que são departamentos vitais para as empresas
do seguimento sucroalcooleiro.
O departamento de compras, após a unificação, começou a efetuar as
compras de forma corporativa, para todas as unidades de negócio do grupo,
aumentando assim as quantidades a serem negociadas, o poder de
negociação
dos
compradores
e,
consequentemente,
fechando
suas
negociações com preços mais baixos, tendo grandes valores economizados.
O almoxarifado conseguiu eficácia nas suas rotinas administravas e
operacionais, uma vez que a unificação trouxe a diminuição de itens duplicados
ou itens com a mesma empregabilidade. Com isso, a reposição de estoque
tornou-se mais eficiente, repondo menos itens e em menos quantidades.
Também, deve-se destacar a rotina operacional dos almoxarifados: antes da
unificação, os almoxarifados das unidades de negócio não interagiam e, com a
unificação, todos se auxiliam em uma urgência ou falta de um determinado
material, ação esta que pode resultar em uma economia de valores
significativos, visto que um equipamento ou veículo parado é prejuízo,
influenciando diretamente na produtividade da empresa.
O
departamento
de
manutenção
também
aprimorou
sua
operacionalidade, porque as informações técnicas que foram agregadas no
recadastramento dos itens, trouxeram agilidade para os usuários e a
eliminação de requisições de materiais emitidas de forma errônea, com isso
resultado do departamento se tornou muito mais eficiente.
Um fator muito importante constado foi o melhor relacionamento entre
esses departamentos, pois com a unificação o almoxarifado conseguiu suprir
um requisito muito almejado pelo usuário da manutenção, que é o tempo de
atendimento das requisições no balcão do almoxarifado.
59
Conforme foi relatado na pesquisa, aconteceram dificuldades no início
da implantação, como por exemplo, um pouco de resistência por parte dos
colaboradores, porque as mudanças foram grandes, mas em pouco tempo,
todos assimilaram e entenderam e puderem visualizar os benefícios que
unificação trouxe.
60
REFERÊNCIAS
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e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento.
São Paulo: Saraiva, 2003.
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2006. Monografia (Graduação em Administração) – Centro Universitário
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Acesso em: 10 jun. 2010.
FERNANDEZ, H. M. Controle dos estoques e logística: receita de sucesso.
2003.
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<http://www.sebrae.com.br/integra_documento?
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Vn01/t009.pdf>. Acesso em: 13 ago. 2010.
GITMAN, L. J. Principio de administração financeira. 10. ed. Tradução de
Antonio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2004.
HARA. M. T. Logística: armazenagem, distribuição e trade marketing.
Campinas: Alínea, 2005.
LOPRETE, D. et. al. Gestão de estoque e a importância da curva ABC.
2009. Monografia (Graduação em Administração) – Centro Universitário
Salesiano Auxilium, Lins.
MARTINS, P. G.; ALT, P. R. C. Administração de matérias e recursos
patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2003.
______. Administração de materiais e recursos patrimoniais. 2. ed. São
Paulo: Saraiva, 2006.
POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma
abordagem logística. 5. ed., São Paulo: Atlas, 2008.
ROSA, C. B. Gestão de almoxarifado: uma abordagem prática. São Paulo:
Edicta, 2003.
SANTOS, J. P.; PEREIRA, C. D. S. Estudo de caso: análise critica da
utilização do modelo de gestão de estoque adotado pelo centro de distribuição
da companhia brasileira de distribuição na regional Brasília. Disponível em:
61
<http://html-pdf-convert.com/cari/estudo-de-caso-planejamento-e-controle-deestoque.html>. Acesso em: 13 ago. 2010.
SLACK. N. et. al. Gerenciamento de operações e de processos. Tradução
de Sandra de Oliveira. Porto Alegre: Bookman, 2008.
TÓFOLI. I. Administração financeira empresarial: uma tratativa prática.
Campinas: Arte Brasil, 2008.
62
APÊNDICES
63
APÊNDICE A – Roteiro de estudo de caso
1
INTRODUÇÃO
Será realizada uma pesquisa no período de fevereiro a outubro de 2010
na Equipav S/A Açúcar e Álcool, empresa que atua no setor sucroalcooleiro,
localizada no Estado de São Paulo, mais precisamente na cidade de
Promissão-SP, analisando os aspectos voltados para as técnicas de gestão de
estoques. Serão descritos os métodos e técnicas utilizados no levantamento de
dados, assim como as facilidades e dificuldades encontradas.
1.1
Relato do trabalho realizado ao assunto estudado
a) descrição das técnicas de gestão de estoque da Equipav S/A Açúcar
e Álcool;
b) depoimentos do gerente de suprimentos para o desenvolvimento do
estudo de caso; e
c) relato das técnicas mais utilizadas pela empresa.
1.2
Discussão
Será feita uma análise confrontando a teoria sobre as técnicas de gestão
de estoque com a prática utilizada pela empresa.
1.3
Parecer final sobre o caso e sugestões sobre a manutenção ou
modificação de procedimentos.
64
APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I – IDENTIFICAÇÃO
1
Razão Social:_______________________________________________
2
Endereço:__________________________________________________
3
Sócios:____________________________________________________
4
N° de funcionários:___________________________________________
II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1
Histórico da empresa
2
Alteração na aquisição de materiais
3
Qualidade
4
Satisfação dos clientes internos
5
Métodos utilizados de gestão de reposições das materiais
6
Métodos de trabalho
7
Procedimentos operacionais
8
Gestão de estoque
65
APÊNDICE C – Roteiro Histórico da Equipav S/A Açúcar e Álcool
I – IDENTIFICAÇÃO
Razão Social ____________________________________________________
Endereço _______________________________________________________
Sócios _________________________________________________________
N° de funcionários ________________________________________________
II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1
Data da Fundação
2
Evolução das atividades econômicas
3
Diversificações dos itens
4
Quantidades de fornecedores
5
Diversificações das atividades
6
Outros
66
APÊNDICE D – Roteiro de entrevista para o Gerente de suprimentos
I – IDENTIFICAÇÃO
1
Escolaridade _______________________________________________
2
Tempo de Empresa __________________________________________
3
Cargo_____________________________________________________
4
Outras experiências
II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
Qual o impacto da unificação do cadastro e o recadastramento dos
itens?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2
Qual o objetivo central dessa unificação?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3
A adaptação das mudanças foi satisfatória?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3.1
Se sim, por quê?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4
A gestão de estoque é importante para o desempenho positivo da
empresa?
67
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4.1
Se sim, como?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5
As técnicas de gestão de estoque são aplicadas continuamente?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5.1
Se sim, de que forma?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
68
APÊNDICE E – Roteiro de entrevista para Assistente de suprimentos
I – IDENTIFICAÇÃO
1
Escolaridade _______________________________________________
2
Tempo de Empresa __________________________________________
3
Cargo_____________________________________________________
4
Outras experiências _________________________________________
II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
O espaço físico atende as necessidades de estocagem dos itens?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2
A unificação melhorou o fluxo de desenvolvimento das atividades na
prática?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3
São apurados e registrados resultados da implantação da unificação?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3.1
Se sim, como?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4
Quais técnicas estão sendo mais utilizadas na gestão de estoque da
empresa?
_______________________________________________________________
69
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5
O relacionamento com o usuário melhorou?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
70
APÊNDICE F – Roteiro de entrevista para os Usuários do almoxarifado
I – IDENTIFICAÇÃO
1
Escolaridade _______________________________________________
2
Tempo de Empresa __________________________________________
3
Cargo_____________________________________________________
4
Outras experiências _________________________________________
II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
O recadastramento dos itens melhorou o atendimento?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2
Do que foi vivenciado do anteriormente em seu setor, o que mudou
depois deste processo de unificação?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3
A adaptação a unificação atende suas expectativas?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4
Qual a mudança que ficou mais evidenciada para sua atividade?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5
Com as mudanças melhoraram o relacionamento com os demais
setores que envolvem sua atividade?
71
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________