Um reposicionamento mercadológico que
aproximou o consumidor do supermercado.
Uma relação de reciprocidade, muito
mais que uma relação de consumo.
Top de Marketing ADVB/RS 2015
CAPÍTULO P – PERFIL DA EMPRESA
P1. Informações da organização e do case
O Rissul é um supermercado de médio porte que conta com 40 lojas. Atua
na região metropolitana de Porto Alegre, Vale dos Sinos, Vale do Paranhana,
serra e litoral, totalizando 21 cidades. O Rissul é a marca do canal varejista da
UnidaSul Distribuidora Alimentícia, empresa genuinamente gaúcha e de
sociedade anônima, possui cerca de 6.400 colaboradores. Desde 2008, o Rissul
posicionava-se como uma loja de proximidade e com preço baixo e trazia o
slogan “Preço baixo bem pertinho”. Mas este não expressava mais a atual
conjuntura do negócio, tão pouco os novos objetivos da organização.
O case “Rissul, quem vive do seu lado, vive do seu jeito”, que foi a
campanha da virada do conceito e reposicionamento da marca Rissul, começou
em janeiro de 2013, quando os negócios não iam bem. O trabalho de
reposicionar a marca fora realizado por toda a alta gestão da empresa,
juntamente com a agência e capitaneado pelo departamento de Marketing da
UnidaSul. Em agosto de 2013 foi o ponto de virada do conceito, nesse momento
o Rissul reposicionava-se. Um novo caminho que foi construído junto com o
consumidor. Um trabalho de cumplicidade que desde então gera ótimos
resultados, ultrapassando os próprios números do setor. Um caso de sucesso
que precisa ser compartilhado. Contado no Top de Marketing ADVB/RS no ano
de 2015, concorrendo na categoria Varejo.
P2. Descrição do nosso negócio
O Rissul tem como atividade-fim a distribuição de bens de consumo. Os
principais produtos oferecidos são alimentos, bebidas, higiene, limpeza e bazar.
A rede possui lojas de médio formato, com 2.000 metros quadrados, em média,
de área de venda e de 10 a 20 check-outs. Formato este, conhecido como loja
de vizinhança. Há 4 filiais em Porto Alegre, 4 em Gravataí, 1 em Tramandaí, 3
em Canoas, 4 em Sapucaia do Sul, 4 em São Leopoldo, 2 em Viamão, 1 em
Portão, 3 em Novo Hamburgo, 1 em Lajeado, 2 em Campo Bom, 2 em
Sapiranga, além de Parobé, Cachoeirinha, Ivoti, Taquara, Igrejinha, Três Coroas,
Gramado, Canela e São Francisco de Paula com uma 1 em cada cidade. O mix
de produtos circula na faixa de 20.800 itens, o faturamento médio mensal das 40
lojas da rede está em R$ 70.000.000,00. A rede conta com três centros logísticos
de distribuição, localizados em Esteio e Canoas. A distribuição das mercadorias
é feita pela SulBras que é uma empresa pertencente à UnidaSul.
P3. Recursos e estrutura de Marketing
O departamento de Marketing da UnidaSul possui 14 colaboradores,
divididos da seguinte forma: 1 gestor, 1 encarregado de marketing, 1
encarregado da equipe de criação, 1 mídia e produtor, 1 responsável por ações,
promoções e eventos, 2 para controle de ofertas e parte administrativa, 1 revisor,
1 fotógrafo e 5 criativos. Os parceiros estratégicos do departamento são: uma
agência de propaganda, AMA, uma agência de RP, RP+ e uma agência digital,
WT. Conta com uma verba média anual de R$ 12.000.000,00.
P4. Principais mercados alvo
Há alguns anos, todos voltaram suas atenções para as classes
emergentes. A classe C estava no foco da maioria das empresas. Juntas, as
classes C e D representavam 56,5% do mercado, contra 13% das classes A e
B. Quando o assunto é o potencial de compras de bens e serviços, a classes C
e D deram um salto gigantesco. Na classe C, o potencial cresceu de 26% para
40%, contra 40% das classes A e B juntas. Somadas, C e D, representam um
potencial de 60%, ou seja, 20% a mais que as classes do topo da pirâmide. Com
tanta gente comprando, a competição ficou acirrada.
P5. Características da concorrência
Os concorrentes diretos do varejo de alimentos eram Carrefour, Big,
Nacional e Zaffari. Mais tarde, dois novos players chegaram ao mercado gaúcho,
o Todo Dia e o Dia%. O Carrefour, com um posicionamento de preço baixo,
serviço básico e com formato de hipermercado, estava no mercado com o slogan
“É lá que a gente vai se encontrar”. Já o Big, com o mesmo porte de loja, também
estava na esfera do preço baixo, serviço básico e pouco prático, era o “Campeão
dos preços baixos”. O Nacional, onde “Todo o dia é dia de D pagar menos”,
caracterizava-se por uma loja de porte médio, mais caro e com pouco serviço. O
Dia%, posicionava-se como o “Supermercado da economia”, uma loja de bairro
com preços baixos e sem serviços. O Todo Dia apresentava as mesmas
características do supermercado anterior, porém com o slogan ”Preço baixo
perto de você”. Já o Zaffari, um hipermercado, entendido como caro, pouco
prático e com um ótimo atendimento, posicionava-se como “Economizar é
comprar bem”.
P6. Branding
A visão empresarial era atingir o faturamento bruto anual acima de um
bilhão de reais, com rentabilidade autossustentável. A missão da organização,
servir pessoas com bens de consumo e serviços adequados às suas
necessidades surpreendendo-as com nossa paixão, era a alma do nosso
negócio. Nosso jeito de ser e de agir está baseado na integridade e ética nas
nossas relações pessoais e comerciais. Outro valor da empresa é a eficiência e
eficácia permanente em todos os processos, assim somos uma organização
competente focada em resultados. E, principalmente, pessoas talentosas e
comprometidas com o nosso negócio. Nossa empresa possui um serviço de
atendimento ao consumidor exemplar, além de um sistema que permite o
acompanhamento diário de venda e de outros indicadores.
P7. Outros aspectos
A UnidaSul agregou às suas atividades outro canal de distribuição de bens
de consumo. A empresa investiu no crescimento da marca Macromix, um outro
formado de loja, conhecido por Cash and Carry, que visa a venda de produtos
em unidade e também em caixas fechadas. Em 2015, o mercado tem
apresentado desaquecimento de vendas e o setor sofre com as onerações
causadas pela alta da energia elétrica e combustíveis.
CAPÍTULO A – ANÁLISE DO CENÁRIO E ESTRATÉGIA
Questão A1. Quais foram as oportunidades ou dificuldades que
originaram a estratégia de marketing do case e como elas foram
identificadas e avaliadas?
O Rissul é uma rede de supermercados, com lojas de médio porte,
capilaridade regional restrita, com forte valor de conveniência, boa variedade e
bom atendimento. Essa era nossa posição. Em janeiro de 2013 começaram
reuniões estruturadas com a alta gestão da empresa, presidência, diretoria
financeira, diretoria comercial, diretoria de expansão e marketing. Nesta primeira
etapa foram definidos os rumos estratégicos da organização. Posteriormente,
participaram as superintendências comerciais, logística, de varejo e recursos
humanos. Definido o rumo e os objetivos empresariais, era hora de pontuar os
fatores internos e externos que agiam sobre nossa empresa.
Nas nossas forças, descobriu-se que o relacionamento com a
comunidade era o ponto mais forte, outro, uma excelente distribuição geográfica
das lojas dentro de um raio de 150km da central de distribuição. O mercado nos
via com uma empresa com credibilidade e os fornecedores ressaltavam nossa
integridade. A empresa começava a investir na qualificação de seus profissionais
e nossas lojas possuíam uma caraterística forte de conveniência. Já nossas
fraquezas, eram o sistema de informação que era deficiente e inadequado,
faltava sinergia entre os processos e departamentos. Tínhamos uma estrutura
física deficitária, tanto nas lojas quanto na central de distribuição. Nossa empresa
vinha de um processo de fusão, havia choque de culturas. Sendo uma empresa
jovem não haviam recursos para investimentos, e por último, havia uma
dificuldade grande da captação e retenção da mão de obra ocasionada pelo
“pleno emprego”.
Nos fatores externos, algumas ameaças eram eminentes, principalmente
a entrada de duas novas redes de supermercados, Todo Dia e Dia%. Outra
dificuldade era a informalidade do pequeno varejo. Estávamos dentro de uma
guerra de preços com Big e Carrefour, que provocava a queda da margem da
nossa organização. Nossas entregas nas lojas estavam prejudicadas pela
precariedade das rodovias e pelos constantes congestionamentos. Havia pouca
mão de obra qualificada e o turnover era alto. Os concorrentes estavam
recebendo investimentos de capital estrangeiro e as leis e exigências
trabalhistas estavam aumentando. Contudo, existiam oportunidades. O governo
estava criando a ST (substituição tributária), que viria da indústria embutida no
valor do produto e também dava sinais de aprovação à lei da identificação do
consumidor através da nota eletrônica e identificação por CPF ou CNPJ. Havia
o aumento da população economicamente ativa, aumento dos empregos,
trazendo mais renda para as familiais. O país passava por uma melhoria na
distribuição de renda. Ocorria a migração populacional do interior para os centros
urbanos, inchando as grandes cidades, ocasionando a busca por produtos e
serviços que primavam pela praticidade e agilidade.
Questão A2. Como a estratégia de marketing e seus objetivos foram
definidos?
Com o posicionamento de até então, “Preço baixo bem pertinho”,
reforçamos e consolidamos nossa condição de supermercado de vizinhança e
conveniência. Mas uma pesquisa indicou que não éramos apenas vizinhos, mas
sim parceiros de verdade. Estar perto era nosso argumento racional. Estar por
perto era um argumento emocional. Uma pequena mudança, mas com uma
grande diferença. A estratégia era criar pontos de virada, ações e argumentos
para construirmos uma relação de pertencimento do consumidor. Nossa
proposta foi convidar o consumidor a construir conosco o melhor supermercado
para ele. Nos posicionamos como um supermercado em construção, cúmplice e
não perfeito. Uma rede verdadeira e honesta, que aceita suas falhas e quer
melhorar. Que ouve o consumidor e se aperfeiçoa, junto com ele. Queríamos ser
vistos como uma rede de pessoas. Gente como o cliente. Que quer dar o seu
melhor. Que erra, mas se esforça por corrigir seus erros e melhorar sempre. E
assim definiu-se a proposta de valor do Rissul, desenvolvida, aprovada e
internalizada pela alta gestão da empresa, juntamente com os setores de RH e
Marketing.
O próximo passo foi segmentar o mercado. O público-alvo das ações fora
determinado como, preferencialmente, da classe C, ambos os sexos, com idade
entre 15 e 65 anos, que, geograficamente, vive ou trabalha num raio médio de
20 quarteirões em relação às lojas e que possue um comportamento de consumo
onde suas compras são feitas perto de suas casas ou perto do trabalho,
consumidores que buscam rapidez e agilidade e itens básicos para sua
alimentação do dia a dia.
A pesquisa nos mostrou que o Rissul era percebido, em relação aos
nossos concorrentes, como um supermercado prático, com boa qualidade de
serviço e bom mix de produtos. Precisávamos manter nossa posição de loja de
conveniência, mas também sair da zona de guerra de preços. Os principais
concorrentes estavam posicionados, respectivamente, Big e Carrefour como
pouco práticos, com pouco serviço e preço baixo. Dia% e Todo Dia estavam
posicionados como mais práticos, com pouco serviço e forte apelo de preço
baixo. O Nacional estava colocado como um supermercado prático, com pouco
serviço e entendido como caro. O Zaffari estava como pouco prático, com um
serviço de qualidade e caro. Já o Rissul, era um supermercado prático, de
conveniência, com um bom serviço e percebido como caro. O Rissul,
estrategicamente, precisava sair da guerra de preço e ocupar o lugar que até
então era sustentado pelo Nacional. Nossa posição almejada era manter a
praticidade e conveniência, com um bom atendimento, mas agora posicionandose em relação ao preço acima dos concorrentes, que brigavam por preço baixo,
e abaixo do Zaffari, que era caro.
Orientados pelos norteadores estratégicos da empresa, juntamente com
os resultados da pesquisa, nossas forças e oportunidades de mercado,
analisadas através de uma matriz swot, postulamos os seguintes objetivos:

Manter a percepção do Rissul como loja de bairro e forte valor de
conveniência, bom atendimento e boa variedade de produtos. Estreitando
ainda mais nossos laços com a comunidade.

Aumentar a margem gradativamente, para que, em 2018, ela seja de 25%.

Atingir anualmente um crescimento de vendas 2% acima da inflação.

Manter a mesma distribuição geográfica das lojas, mas melhorar as
estruturas físicas, criando um modelo de loja padrão.

Aumentar a estrutura da central de distribuição, melhorando a capacidade
operacional e de entrega das mercadorias para todas as lojas.

Reposicionar a marca Rissul.

Criar um conceito que transmitisse a essência da empresa, não só uma
promessa, mas um jeito diferente de ser e fazer um supermercado.

Alinhar toda a linguagem de comunicação com o novo conceito, criando
uma identidade visual para a comunicação off-line.

Promover a virada da comunicação online, fortalecendo o contato e
reformulando o relacionamento entre a marca e seus consumidores no
mundo virtual.
CAPÍTULO B – EXECUÇÃO, ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO
Questão B1. Como os principais elementos que compuseram o
planejamento e estruturação da estratégia de marketing adotada foram
executados, acompanhados e avaliados?
A nova postura e promessa de marca seria entregue em duas fases, em
dois movimentos, um interno e outro externo. Com ações específicas
determinadas com base nos norteadores e principalmente pelo resultado da
análise da matriz swot que apontou nossas fraquezas. Assim foi decidido que,
antes de comunicar, precisávamos cuidar dos nossos pontos fracos.
Na primeira fase, criamos o Projeto Arrumando a Casa, que englobaria
um grupo de ações com o objetivo de arrumar a casa, de melhorar e sanar os
pontos fracos apurados. Uma comissão foi formada. Através de planos de ação,
foram
estabelecidos os objetivos
acompanhamento.
Posteriormente,
específicos,
prazo
de
as
foram
distribuídas
tarefas
execução e
aos
departamentos responsáveis por cada área. Este projeto tinha como premissas:

Segmentar a central de distribuição em 3 centros logísticos, para
aumentar a eficiência de recebimento e entrega de mercadorias. Cada
centro seria dividido e especializado conforme o produto armazenado,
sendo divididos em não perecíveis, perecíveis e bebidas. Uma frota
própria faria a entrega especializada, conforme os agendamentos da
logística, cronogramas e rastreamentos das entregas.

Melhoria da estrutura das lojas e padronização de layout. O Departamento
de expansão capitaneou uma verdadeira adequação nas lojas. As
reformas seriam feitas em etapas. Primeiro foi melhorada toda a cadeia
de frio das lojas. Num supermercado, para manter a qualidade dos
produtos perecíveis, o frio é fundamental. Novos balcões resfriados e para
congelados foram adquiridos para substituir os antigos. O layout das lojas
e circulação foi redesenhado e alterado. A comunicação visual foi
recuperada, revigorada com pequenas manutenções. E, por último, a
iluminação seria trocada por uma mais eficiente e de baixo consumo de
energia.

Ao comercial foi atribuída a tarefa da manutenção da margem referencial,
conforme os objetivos empresarias e o novo posicionamento de preço,
além de avaliar e rever todo o mix de produtos que deveriam contemplar
a esfera de praticidade e conveniência na compra de produtos para o dia
a dia.
Mais tarde o Arrumando a Casa originaria o Programa de Qualidade
UnidaSul, com o objetivo de manter as melhorias e incentivar o aperfeiçoamento
constantemente. Ainda na primeira fase, aplicamos uma ação de endomarketing,
com o objetivo de apresentar e construir a nova cultura da empresa, o nosso jeito
de ser, nossa maneira de trabalhar e entregar o valor proposto pela promessa
do novo posicionamento da marca Rissul. Nomeamos esta ação como “Paixão
por Servir”. Aqui seriam transmitidos os princípios e a missão da organização.
Visitas periódicas seriam realizadas pela alta gestão nas lojas. Programas de
treinamento e reconhecimento foram criados. Nasceram programas de
meritocracia e perfis de competência para melhorar a gestão de pessoas,
valorizando o trabalho e premiando os destaques, mantendo assim pessoas
talentosas e comprometidas com o nosso negócio.
Era hora da segunda fase do plano. Nossa nova proposta de valor era ser
um supermercado verdadeiro, que sabe que tem que melhorar e convida o
consumidor a construir conosco o melhor supermercado. Essa foi a raia
escolhida, uma raia que só o Rissul poderia nadar. Nos colocamos como uma
rede em construção, pois além da razão, estaríamos nadando na raia da
emoção. Queríamos ser vistos como uma rede de pessoas. Gente como o
cliente. Que quer dar seu melhor. Que erra, mas se esforça para corrigir seus
erros e melhorar sempre. Nascia assim o novo conceito do Rissul: “Quem vive
do seu lado, vive do seu jeito”. “Quem vive do seu lado” passa cumplicidade e
proximidade. Quer dizer que vivemos do seu lado, ao lado, perto, querendo
ajudar. “Vive do seu jeito” representa a humildade em reconhecer que o
consumidor é um espelho, que podemos e devemos melhorar, aprender e
crescer com ele.
Em 28 de agosto de 2013, estava marcado no espaço Vila Petit, em São
Leopoldo, o evento que apresentaria para o mercado o novo jeito de ser do
Rissul. Neste dia, autoridades regionais, profissionais ligados ao varejo,
representantes das principais associações do setor, representantes de
entidades, fornecedores e parceiros estratégicos, meios de comunicação e
gestores da empresa conheceram o novo posicionamento do Rissul. O conceito
“Quem vive do seu lado, vive do seu jeito” estava lançado.
No dia 29 de agosto foi veiculado o primeiro filme institucional com o novo
conceito do Rissul. O filme apresentava um paralelo entre a vida de uma
consumidora com uma loja Rissul. Mostrando que o cliente é nosso espelho e
ele é o que nos move, nos motiva a melhorar. O filme foi amplamente exibido por
3 meses, um grande incremento no investimento em televisão, nos horários
nobres das principais emissoras do Rio Grande do Sul, a RBS TV e Record.
No mesmo dia, todos os materiais de comunicação institucional e de
ofertas, com o novo conceito, foram veiculados. A linguagem estética estava
baseada em quatro princípios: jovialidade, informalidade, emoção e bom humor.
A personalidade de fazer, de realizar, pertencer sem ser complexo, mas simples,
estariam estampadas em todos os materiais. Encartes, tabloides, anúncios de
revista e jornais, telas de checkouts, site, redes sociais, folhetos, fronts e
outdoors, frota de caminhões e materiais padrões de loja receberam a nova linha
gráfica do Rissul. Um jingle foi criado para embalar as lojas e rádios locais. A
letra transmitia o novo conceito do Rissul, transformando a estratégia em
melodia, notas musicais para embalar esta nova fase. O jingle foi veiculado nas
rádios Gaúcha, Atlântida, Alegria e Guaíba.
Lançamos, no dia 20 de setembro de 2013, a ação “Todo gaúcho é a cara
do Rio Grande”. Nosso objetivo era ir contra tudo que era tradicional na
comunicação das marcas neste período. Não seguimos clichês, anúncios de
carnes, bandeiras, peões e prendas não estariam nessa ação. Nossa intenção
era mostrar que o Rissul está presente no dia a dia dos gaúchos, e
principalmente que o povo gaúcho é formado por várias etnias, vários jeitos.
Vegetarianos, roqueiros, que não gostam de chimarrão, que não vestem a
indumentária característica também fazem parte do povo gaúcho. Porque cada
gaúcho vive de um jeito. Mas todo gaúcho é a cara do Rio Grande. Essa era a
mensagem dos anúncios de jornal e Facebook que veicularam na Semana
Farroupilha.
As redes sociais do Rissul, em especial o Facebook, passaram a ser
geridas em 2015 a partir de uma visão humana, acessível e o mais real possível.
Compreendemos que a gestão de uma rede social envolve a identificação por
parte do consumidor. Optamos por conteúdos na maioria produzidos dentro dos
próprios pontos de venda e, quando foram produzidos fora, esses conteúdos
devem transmitir a simplicidade e proximidade da rede Rissul, expressa em seu
posicionamento “Quem vive do seu lado, vive do seu jeito”. Outro ponto
importante do uso das redes sociais pelo Rissul é demonstrar uma gama de
produtos que complementem e enriqueçam a visão de mix e marca do Rissul
presentes em outras peças de comunicação como, por exemplo, os encartes.
Produtos novos, exclusivos, inovadores ou inesperados fazem parte do conteúdo
diário.
Desenvolvemos uma ação para o Dia do Amigo. O projeto que
homenageou uma de nossas consumidoras, chamado de “Nica, nós curtimos
você” surgiu a partir do constante monitoramento e interação com os
consumidores na página do facebook do Rissul. Dentre tantos consumidores, a
Nica se destacava não somente pela frequência de suas interações e postagens,
mas também em relação ao nível de afeto pela marca. Pouco a pouco, interação
após interação, ficamos sabendo cada vez mais da vida dessa consumidora,
seus gostos e paixões (e hábitos de consumo). Ao longo do tempo percebemos
uma oportunidade e desafio na medida em que essa consumidora não parecia
dar sinais de que suas interações fossem esporádicas ou temporárias. Surgia a
oportunidade de realizar uma ação que pudesse não somente agradecer essa
consumidora pelo carinho, mas unir duas pontas que, embora se aproximassem
lentamente, ainda precisavam de maior integração: as redes sociais e o ponto
de venda. Em um trabalho em conjunto entre nosso fornecedor digital (WT
Agência), nossa equipe de marketing, uma produtora de vídeo e a equipe da loja
de Canoas, organizamos uma “emboscada” para Nica. Atraída para a loja sob o
pretexto de ganhar um prêmio gerado pela sua fidelidade ao cartão próprio do
Rissul, uma surpresa foi montada para recebê-la. Uma surpresa feita não por
atores ou desconhecidos, mas pelos próprios colaboradores que frequentemente
atendiam a Nica durante suas compras. A gravação envolveu 3 pontos de
captação de vídeo espalhados pela loja e devidamente escondidos para que,
durante sua caminhada conduzida pelo gerente, ela fosse surpreendida pela
pequena festa montada para homenageá-la. A ação foi executada dia 26 de
junho deste ano e divulgada no Facebook na semana do dia 20 de julho, data
comemorativa do Dia do Amigo.
CAPÍTULO C – MODELOS E INSTRUMENTOS
Questão C1. Como foram identificados e incorporados os modelos e
ferramentas de marketing adotados no case?
Primeiramente era preciso entender o setor do varejo de alimentos. Visitas
foram feitas em várias redes de supermercados concorrentes diretos e também
não concorrentes. Além disso, conhecemos todos os processos internos da
própria empresa. O benchmarking proporcionou o conhecimento, estudo,
comparação e análise necessárias para a construção do planejamento de
reposicionamento da marca Rissul. Para o estudo e análise dos fatores internos
e externos, usamos o modelo PFOA, também conhecida como matriz swot. Nos
utilizamos de um mapa de percepção de posicionamento estratégico para
análise dos concorrentes em relação à nossa marca e os possíveis espaços ou
caminhos que poderiam ser conquistados. Usamos um modelo chamado de
Chave do Sucesso, uma ferramenta de branding que ajuda a organizar de forma
prática os conceitos e informações levantadas. Realizamos uma pesquisa
através de entrevistas orientadas por meio de um roteiro não estruturado. Foram
entrevistadas 1.200 pessoas, 50% clientes da marca e a outra metade que não
tivera nenhuma experiência com o Rissul. Ferramentas de marketing digital nos
auxiliaram a avaliar e desenvolver ações específicas para as redes sociais da
marca. O endomarketing fora crucial para alcançar os objetivos. Todos deveriam
saber o que estava acontecendo e que faziam parte desse novo processo, mas
principalmente qual era a função de cada um dentro dessa nova estratégia.
CAPÍTULO D – RESULTADOS
Questão
D1.
Apresentar
resultados
obtidos
pela
estratégia
implementada por meio de indicadores de desempenho ou métricas.
O processo de reposicionamento da marca Rissul, que iniciou em agosto
de 2013, trouxe ótimos resultados para a empresa. Na maioria quantitativos,
superando inclusive números gerais apresentados pelo setor. Nosso principal
indicador de desempenho é a venda, de forma bruta e percentual, ou seja, seu
percentual de crescimento. Outros indicadores de controle são a quantidade de
clientes que visitam nossas lojas e qual seu gasto médio. Vamos a eles:
Venda - 2013
Venda orçada: R$ 686.890.176,17
Venda realizada: R$ 717.247.513,65
Crescimento entre o orçado e o realizado: 4,42%
Crescimento de venda em relação ao ano anterior: 11,72%
Venda - 2014
Venda orçada: R$ 780.572.134,41
Venda realizada: R$ 792.557.372,51
Crescimento entre o orçado e o realizado: 1,54%
Crescimento de venda em relação ao ano anterior: 10,5%
Venda - 2015 (até o momento, mês de agosto)
Venda orçada: R$ 554.467.701,99
Venda realizada: R$ 561.389.319,18
Crescimento entre o orçado e o realizado: 1,25%
Crescimento de venda em relação ao ano anterior: 9,75%
A inflação medida pelo INPC foi, respectivamente, 5,91% em 2013, 6,41%
em 2014. Nosso objetivo era crescer 2% em vendas acima da inflação. Nossos
resultados foram acima da meta. Já 2015, um ano desafiador, apresenta uma
inflação estimada em 9,32%. Segundo a Associação Gaúcha de Supermercados
(AGAS), em 2014 o segmento supermercadista gaúcho atingiu um crescimento
real de 3,44% em suas vendas, já o Rissul cresceu 10,5%, uma progressão
acima do mercado gaúcho, inclusive nacional, que apresentou 1,8% de
resultado, segundo a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS).
Quanto aos resultados de margem, nosso objetivo era atingir em 2018 o
percentual de margem de 25%. Mas o resultado já fora superado no primeiro
ano:
Margem realizada em 2013: 25,03%
Margem realizada em 2014: 25,36%
Margem realizada até agosto de 2015: 25,85%
O valor médio das compras também cresceu:
Tíquete médio em 2013: R$ 28,32
Tíquete médio em 2014: R$ 31,22
Tíquete médio até agosto de 2015: R$ 33,16
Outro indicador importante é a quantidade de registros, quantas compras
foram efetuadas nas nossas lojas:
2013 – quantidade de registros: 25.322.485
Crescimento: 0,94%
2014 - quantidade de registros: 25.389.325
Crescimento: 0,26%
2015 até mês de agosto - quantidade de registros: 16.929.752
Crescimento: 1, 58%
Desde o início da nova estratégia de mídias sociais, baseada no conceito
e formas do novo posicionamento, o número de fãs do Facebook vem
aumentando. Crescemos 500% em relação à base anterior às ações. Em janeiro
de 2015, nossa base era de 9.000 fãs, agora são 48.000. Nossa ação do dia 20
de julho, Dia do Amigo, teve resultado histórico no mercado gaúcho e brasileiro.
A repercussão positiva foi uma combinação de diferentes fatores: o realismo e
veracidade da homenagem, a qualidade final do vídeo e de sua mensagem, o
período de postagem do ano (Dia do Amigo), a falta de outras marcas explorando
a data com tanta energia e, por fim, um investimento de mídia no Facebook que
serviu como gatilho inicial para a ação. Foram mais de 400.000 visualizações do
vídeo. Quase 10.000 curtidas. Mais de 1.200 compartilhamentos. Quase 700
comentários. Cerca de 1.000.000 impactados. O Rissul passou a ter o maior
engajamento entre os supermercados gaúchos, um engajamento médio de
0,77% a 1,50%. Nosso principal concorrente gaúcho, o Zaffari, tem uma média
de 0,35%.
A nova forma do Rissul atuar no mercado provocou uma virada na
empresa. Passamos à condição de organização focada em resultados. O salto
do faturamento foi grande entre os anos de 2012 e 2013, passamos de
R$1.045.615.296,52 em 2012 para R$ 1.168.172.262,01 em 2013.
Questão D2. Apresentar resultados qualitativos obtidos pela
estratégia implementada.
Os resultados tanto numéricos, quanto de percepção, nos deram a
terceira posição no ranking varejo de alimentos estadual, segundo a AGAS.
Lugar que sustentamos até hoje. Conquistamos uma posição entre as 5 redes
de supermercados brasileiras com maior engajamento no facebook. Mas, acima
de tudo, nosso cliente reconhece que o Rissul é uma rede diferente, uma rede
especial. Uma rede que não entrega somente produtos, mas se relacionada com
o consumidor. Poderíamos, em certos casos, até dizer que não é mais somente
uma relação de compra, mas sim de experiências. Nossos clientes nos ajudam
a crescer, eles participam, opinam e criticam tanto porque se importam. O Rissul
agora faz parte da vida das pessoas. Porque quem vive do seu lado, vive do seu
jeito.