Tratamento da Pirataria pelas Empresas e pelas Teorias de Estratégia
Autoria: Arnaldo Luiz Ryngelblum
RESUMO
Este trabalho procura avaliar a eficiência das estratégias organizacionais frente à Pirataria,
considerada aqui como uma influência ‘hetero-racional’, ou seja, distinta da racionalidade
privilegiada pelos atores geralmente considerados pelas Teorias em Estratégia. A revisão
teórica faz um levantamento das recomendações teóricas contra a Pirataria, para em seguida
apresentar um levantamento de ações empresariais, com o objetivo de verificar sua eficácia e
comparação às recomendações teóricas. Constatou-se que as empresas evitam utilizar seu
instrumental tradicional contra o concorrente ilegal, recorrendo sobretudo a ações delegadas
para tentar parar ou eliminar os efeitos trazidos pela Pirataria. Por outro lado, abdica de uma
associação mais efetiva com esses atores delegados, submetendo-se largamente aos objetivos
e métodos destes últimos. Esse tipo de atitude está sobretudo calcado numa visão estratégica
tradicionalista. Assim, para buscar melhores resultados faz-se necessária uma nova
perspectiva teórica que considere a especificidade dessa contingência.
INTRODUÇÃO
A Pirataria poderia num primeiro momento ser assemelhada a uma concorrência
tradicional de mercado, uma vez que aqueles que pirateiam produtos vão disputar
praticamente os mesmos consumidores que as empresas detentoras da patente ou dos direitos
originais, já que os negócios piratas não respeitam as condições legais – pagamento dos
direitos de autoria, de patentes e pagamento de tributos - que limitam a atuação das empresas
regulares e, assim, encontram condições para ampla autonomia de ação.
A Pirataria poderia ser, por isso, incluída numa categoria distinta, na qual determinadas
influências marcam decisivamente as ações empresariais, mas não seguem necessariamente
uma racionalidade de mercado. As empresas legalmente estabelecidas têm seus negócios
afetados pela ação de firmas piratas ao perderem vendas para os mesmos, em função de
produtos funcionalmente semelhantes ou praticamente idênticos. Entretanto, um negócio
‘legal’ em princípio não arriscaria investir e correr riscos de ser fechado pelas autoridades, por
distintos tipos de infração, o que define uma decisão racional.
As empresas tendem cada vez mais a sofrer pressões e influências de atores externos a
elas, que não se preocupam, necessariamente ou exclusivamente, com sua otimização
econômica. Ou seja, trata-se de atores que, diferentemente de concorrentes, fornecedores,
distribuidores e, até mesmo, consumidores, não estão necessariamente preocupados com seu
desempenho econômico individual. Concorrentes, fornecedores e distribuidores, enquanto
empresas, supõe-se que realizem ações que busquem atingir o melhor resultado de vendas,
custos, divulgação, etc., cujo objetivo é atingir as metas empresariais. Os consumidores
supõe-se que busquem obter os produtos demandados nas condições apropriadas pelo menor
preço.
As diferentes influências de governo, nas suas diferentes instâncias e níveis, e seus órgãos
de atuação específicos, sobre as empresas não seguem necessariamente uma racionalidade
como a destas últimas. Governos não agem balizados exclusivamente por considerações de
viabilidade e desempenho econômico. Ou seja, suas ações podem estar orientadas por
diferentes considerações de caráter político, social, legal. Essas considerações referem-se a
interesses situados num quadro institucional fora do contexto de mercado, ou melhor ainda,
abrangendo aspectos que englobam mas ultrapassam tais aspectos.
É esse também o caso, à medida que a sociedade se sofistica na maneira pela qual luta por
seus interesses, das ONGs e organizações que defendem interesses comunitários. Um outro
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tipo de ator organizacional surge também quando diferentes atores associam-se em sindicatos
e associações para conduzirem suas lutas em grupo, devido à maior força gerada pela soma
das partes. Esta contingência pode muitas vezes extrapolar o mero âmbito econômico, quando
fazem lobby junto ao governo, por exemplo. Nota-se aqui, além das contingências
anteriormente mencionadas (políticas, sociais, legais), outras de caráter cultural, psicológico,
ético, como por exemplo a valorização das práticas tradicionais de populações locais.
O oposto ao termo racionalidade, ‘não-racionalidade’, não esgota a lógica por trás de
eventos que não perseguem objetivos estritamente econômicos, pois estes também embutem
lógicas que, a partir de condições iniciais, buscam atingir um estágio final explícito.
Entretanto, não há parâmetros seguros que orientem o observador sobre que tipo de objetivos
são perseguidos e que resultados podem ser esperados destas realizações. A racionalidade
econômica pressupõe a busca da otimização do lucro, do retorno sobre o investimento e
outros indicadores assemelhados, que têm uma definição lógica e matemática. Na outra
situação, os objetivos podem ser de diferentes tipos e nem mesmo ser mensuráveis. O termo
que iremos adotar neste trabalho, portanto, para referir-se às orientações seguidas por esses
eventos será ‘outras racionalidades’ (‘hetero-racionalidades’), como um termo que busca
explicá-las melhor.
As influências de qualquer tipo sobre as empresas somente serão consideradas relevantes
quando a racionalidade econômica destas for afetada. Nessa situação, empresas que lutam
contra influências 'hetero-racionais' experimentam uma perda de resultados. Porém, há aí três
tipos distintos de influência: uma ocorre na medida em que os atores externos assumem, de
alguma forma, o papel de concorrentes. É este o caso da Pirataria. Outra, quando o
influenciador não tem interesse direto no mercado de atuação da empresa, como a ação
governamental. Uma terceira situação ocorre quando o consumidor é o próprio agente da
pirataria, como pode ocorrer no caso de livros e CDs, quando este reproduz sem autorização.
Na primeira situação, existe uma possibilidade de maior previsibilidade do comportamento
desse tipo de atores.
É evidentemente mais fácil lidar com contingências que podem ser previstas em relação a
seus efeitos sobre as empresas. Ainda que não seja possível, por exemplo, precisar como
exatamente reagirá o consumidor quando um concorrente lança um novo produto, é ainda
assim possível supor que ele irá experimentá-lo, se o produto (parecer) preencher as
necessidades específicas esperadas, se vier a saber de sua existência, se for possível encontrálo e se seu preço lhe for acessível. É exatamente essa a lógica por trás de um grande grupo de
Teorias Estratégicas: elas partem do pressuposto que podem determinar os efeitos sobre as
empresas das influências de atores externos à mesma sobre ela. Concorrentes agem de
determinada forma, isso afeta tal e tal dimensão empresarial.
Antecipação (pró-atividade) ou reação são duas alternativas estratégicas quando se crê
poder prever com alguma segurança o futuro. No entanto, quando o futuro não segue uma
lógica ‘tradicional’ então é mais difícil antecipar-se a ele, pois não se sabe o que pode
acontecer. Especificamente, reagir a posteriori pode ser uma opção, mas tudo depende da
magnitude do impacto, o que, num cenário racionalista, acredita-se ser possível antecipar.
Qual a racionalidade da Pirataria? Apesar de seu aspecto claramente a-ético, pode-se
argumentar que algo da lógica do negócio pirata pode ser previsto ou imaginado. É, por
exemplo, possível imaginar-se o que pode ser pirateado e, aproximadamente, em que
condições. O produto tem que ser quase idêntico ou muito semelhante ao objeto da pirataria.
O preço, evidentemente, inferior. E, mesmo aqui parece vigorar uma versão da lei de oferta e
procura, onde o bem assume o valor dentro de uma faixa de preço praticada pelos vários
ofertantes ilegais. Outros aspectos, no entanto, não são facilmente previsíveis, por exemplo, a
distribuição, a qualidade do produto, os volumes ofertados, dentre alguns aspectos mais
importantes. Além disso, é difícil prever o comportamento dos demais atores envolvidos. Em
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que medida os consumidores poderão preferir uma contrafação; qual a capacidade e
disposição de intervenção dos agentes da lei; que eventos poderão lograr a cobertura da mídia,
dentre outros.
A questão portanto é como deve a empresa regularmente estabelecida conduzir sua
estratégia quando o ator externo tem uma lógica hetero-racional e concorre pelo mesmo
mercado. Este trabalho propõe-se, numa primeira etapa, revisar como as principais teorias em
estratégia analisam essa circunstância e suas recomendações para a ação. Em seguida,
apresentaremos um levantamento de atitudes empresariais a respeito da questão, para
examinar que recursos têm sido utilizados no cotidiano empresarial. Esta observação empírica
irá embasar uma discussão sobre a racionalidade das propostas teóricas discutidas frente às
atitudes adotadas pelas empresas e os resultados conseguidos.
VISÃO DAS TEORIAS EM ESTRATÉGIA A RESPEITO DE INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS HETEROGÊNEAS
Do ponto de vista do agir estratégico, podemos diferenciar as teorias estratégicas segundo
três eixos (Whittington, 2002)1 importantes para a nossa análise – (I) Desempenho: [Ia] dentre
as que acreditam no planejamento racional do desempenho, ou seja, na otimização econômica
e [Ib] aquelas que avaliam não ser possível perseguir metas ótimas, pois não seria possível
determiná-las; (II) Processos e Atividades: [IIa] dentre as que acreditam ser possível préestabelecer as maneiras de executar o trabalho e, portanto, os processos que irão permitir a
realização estratégica, [IIb] um outro grupo que argumenta que o planejamento sofre ao longo
do tempo renovadas influências, surpresas, novidades, que devem levar a revisões das
intenções inicias, constituindo-se portanto em um método incremental, [IIc] enquanto outras
pensam que toda a atividade é construída in situ e passo a passo, pelos atores participantes
dessas ações, de forma totalmente espontânea ou construída a partir de experiência prévia. Por
isso, seria infrutífero planejar com antecedência; (III) Gênero ambiental: [IIIa] onde algumas
teorias acreditam que seja possível perceber as contingências provenientes do meio ambiente
em relação às quais a organização tem capacidade de agir para defender-se ou para anteciparse a elas, [IIIb] outras enxergam o meio ambiente como altamente restritivo, e em relação ao
qual a empresa deve acautelar-se, antecipar-se para não correr o risco de ser extinta, [IIIc]
enquanto um outro grupo não se ocupa especificamente das influências ambientais por
privilegiar a importância do indivíduo, que nesse caso é o intermediário entre os inputs vindos
de fora e a forma de lidar com os mesmos.
As percepções das teorias acerca das influências ambientais e suas consequências sobre as
empresas, de que trata o trabalho, podem ser classificadas conforme indicado neste terceiro
grupo. No entanto, as teorias não distinguem explicitamente segundo influências racionais e
hetero-racionais. Algumas são mais específicas ao mencionar quais os inputs mais relevantes
na sua análise (tecnologias, p.ex). No caso das contingências dos atores de mercado, sabemos
ou podemos levantar a frequência e regularidade das compras dos consumidores, distintas
ações da concorrência, approach dos fornecedores e distribuidores, etc. Também,
conhecemos por experiência ou analogia o conteúdo dessas ações e sua importância.
Contingências hetero-racionais, por sua vez, caracterizam-se pela incapacidade relativa
de prever-se – 1_quais atores ambientais que podem manifestar-se, uma vez que não são
atores cujas ações regulares estejam especificamente voltadas para afetar esta ou aquela
empresa ou setor; 2_o conteúdo de sua manifestação: o que será feito, condições, momento
em que ocorrerá, etc.; 3_o peso relativo sobre a empresa de sua atitude. Na Pirataria, os
grandes desconhecidos dessa equação são o número de diferentes provedores de produtos no
mercado, os produtos exatos a serem submetidos à contrafação, os volumes envolvidos, a
qualidade com que serão produzidos e, de certa forma, os locais de distribuição. Quanto aos
preços que serão praticados, a incerteza pode referir-se à distância em relação ao preço do
produto legal, pois dependendo do caso e do momento pode haver maior ou menor
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distanciamento. Por outro lado, a Pirataria embute uma familiaridade, pois assemelha-se a
uma concorrência regular, onde a grande diferença é que nesta última os produtos ofertados
são distintos em relação a seus outros concorrentes legais.
É então evidente, em função da classificação anterior, que a percepção, a apreciação e a
reação frente aos distintos tipos de contingências ambientais, varia de acordo com o modelo
estratégico teórico em questão, segundo sua racionalidade.
Os modelos do Design, Planejamento e Posicionamento (Mintzberg et al.,2000) [Ia–IIa–
IIIa] incluem, entre outros, Ansoff (1965) e Porter (1989). Estes autores propuseram teorias
que, apesar das diferenças entre si, posicionam-se semelhantemente nos três eixos
apresentados. No modelo de Ansoff, as influências originadas no meio ambiente são
oportunidades ou ameaças, em relação às quais a empresa irá desenvolver estratégias que
buscam ora aproveitar as oportunidades, ora proteger-se ou defender-se das ameaças, fazendo
uso de seus pontos fortes visando otimizar seu desempenho econômico. O modelo não
distingue a priori entre diferentes tipos de influências e atribui-lhes valor e prioridade
idênticos. Ou seja, pressupõe que a empresa poderá sempre lidar adequadamente com não
importa qual contingência provocada pelos atores ambientais (IIIa). Assume, igualmente, que
as ações necessárias para implementar as medidas que irão responder às contingências
externas podem ser pré-estabelecidas e seguidas pelos integrantes da empresa etapa a etapa
(IIa). Dessa forma, tanto os inputs racionais quanto os hetero-racionais terão tratamento
equivalente pela empresa e imagina-se a adoção de estratégias pré-dimensionadas, de
iniciativa da empresa, que serão mais adiante detalhadas pelas várias áreas funcionais para
obter o desempenho buscado.
No caso da influência de produtos pirateados, uma clara ameaça, temos um produto
idêntico, ou bastante aproximado, àquele comercializado pela empresa, sendo oferecido por
preço substancialmente inferior e em um grande número de pontos de distribuição alternativos
e em alguns comuns aos legais. Fazendo uso do raciocínio do modelo teórico ansoffiano, as
empresas deveriam planejar o acionamento de seus instrumentos - pontos fortes - para
combater os produtos piratas. Tais ferramentas próprias são as políticas de marketing,
qualidade, volume, marca, preços e condições, etc. A racionalidade econômica dirá que não é
possível rivalizar com o preço do produto pirata, que não remunera os direitos de autoria, não
arca com os custos tributários, nem tem as despesas de uma estrutura administrativa de ordem
próxima a uma empresa estabelecida. A conclusão é que cabe ao jurídico agir, uma vez que
esses negócios agem na ilegalidade. Dessa forma, não é nem mesmo imaginada a tentativa de
combatê-los com os instrumentos funcionais tradicionais, o que implicaria experimentar uma
aproximação de preços, pelo menos para os títulos e modelos mais visados, a veiculação das
possíveis diferenças de desempenho, rentabilidade, durabilidade e outras características de
qualidade que um produto contrafeito deixasse de apresentar, a promoção de serviços
complementares ao usuário-consumidor no pós-venda, que pudessem atrair por seu apelo, etc.
Muitos destes não são acionados devido ao receio de revelar ao mercado a presença de
produtos piratas.
No modelo de Porter, as estratégias empresariais originam-se sobretudo das cinco forças
geradas dentro de um setor econômico e suas contingências. Como no modelo de Ansoff, tais
forças são vistas tendo idênticas prioridades para as empresas, com teor exclusivamente
econômico e principalmente concorrencial. Igualmente válido é o pressuposto que sempre é
possível identificar e lidar com as pressões desses atores externos. Uma empresa irá adotar a
liderança de custos, a diferenciação ou a focalização como estratégia em função dos efeitos
trazidos por aquelas forças. Para tanto, esta deverá manipular os fatores que compõem sua
cadeia de valor e que lhe permitirão seguir esta ou aquela direção.
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O modelo prioriza desta forma uma perspectiva econômica dos eventos, excluindo o
restante do meio-ambiente, declaradamente abandonando outras formas de racionalidade que
agem sobre as empresas.
No caso da Pirataria, dentre as alternativas de estratégias genéricas propostas por Porter, a
escolha reduz-se fundamentalmente à diferenciação, e ainda assim com restrições. A
focalização é uma opção voltada para segmentos restritos, que deverá no final de contas
definir-se por uma alternativa de custos ou diferenciação, conforme indicação do próprio
modelo. A estratégia de liderança de custos, por sua vez, também não é viável, uma vez que a
empresa é consciente que não poderá obter uma estrutura de custos menor que o do negócio
pirata. Já a opção de diferenciação não pode ser buscada no produto em si. Isto porque o
produto pirata perseguirá sempre a reprodução do produto propriamente dito. Assim, para
Porter, a estratégia ideal será a de outras formas de diferenciação, que não passem pelo
produto em si, trazendo novos benefícios aos consumidores e fugindo da concorrência direta.
Essas restrições limitam em muito a eficiência do modelo nessa circunstância.
As abordagens teóricas do grupo anterior são aquelas que propõem mais explicitamente
processos formais de planejamento estratégico, com ações pré-definidas e parâmetros de
desempenho. Outras abordagens têm entendimentos diferentes sobre as variáveis do agir
estratégico. Tanto em relação à definição, implantação e controle estratégico que são vistos
como partes de um processo incrementalista, que não podem ser previstos com antecedência.
A Ecologia Populacional (Hannan e Freeman, 1977) e a Teoria da Dependência de
Recursos (Pfeffer e Salancik, 1978) são teorias cuja perspectiva quanto ao ambiente é do
gênero limitativo, pois uma empresa pode sofrer restrições de recursos controlados por outras
organizações, mas que eventualmente poderão ser enfrentadas (IIIb ou a). Entretanto, sua
visão de desempenho alinha-se com a possibilidade da empresa ter um desenvolvimento
plenamente racional (Ia).
Na visão da Ecologia, as empresas devem desenvolver habilidades para conseguir os
recursos e antecipar-se às restrições ambientais, o que nem sempre é possível, o que faz com
que algumas empresas terminem por desaparecer ao não conseguirem adaptar-se às novas
condições. Por essa razão, o conceito de ambientes que ‘selecionam’ quem vai sobreviver. A
teoria imagina também a possibilidade de empresas serem surpreendidas por empresas de
setores distintos aos seus, sobretudo quando estas introduzem inovações que podem substituir
os produtos das primeiras. Ainda assim, a postura estratégica é da necessidade de antecipação.
No caso da Teoria da Dependência, uma empresa deve lançar mão de suas capacidades
distintas para evitar as consequências que poderiam advir de ambientes com recursos restritos,
entretanto não são os produtos de uma empresa o que lhe permite obter vantagem competitiva,
mas sim, algumas características próprias dessa empresa que imprimem um diferencial ao
produto. São recursos únicos, competências cuja reprodução e substituição não é acessível à
maioria, que permitem à empresa superar as limitações do mercado.
Esses modelos teóricos admitem lógicas hetero-racionais, que se traduzem nas diferentes
razões que podem levar a ameaças de limitação de recursos do mercado, inclusive atitudes de
atores do mercado que visam a prejudicar, isolar, enfraquecer. Entretanto, não é esse o caso da
Pirataria, pois esta não está relacionada com problemas de recursos, mas sim, de concorrência
ilegal. Prevenir-se com antecedência para recursos escassos, conforme imagina a Ecologia, ou
o aproveitamento de competências específicas à organização, segundo a Teoria da
Dependência têm efeitos muito limitados nesse caso. No máximo, alguma competência que
não se reflita no produto propriamente, que pudesse permitir a uma empresa atrair seu
consumidor, que veria vantagem em abandonar o concorrente pirata. Se, de outro lado,
imaginarmos uma Pirataria que pudesse fazer desaparecer seus concorrentes legais, da mesma
forma como a informática afetou diferentes setores com suas inovações, como sugere uma
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outra versão da Ecologia, seria um contrasenso, na medida em que igualmente desapareceriam
os produtos a serem copiados.
A Teoria dos Stakeholders (Freeman, 1984) está fundada na capacidade da empresa ser
influenciada e, por sua vez também, influenciar atores e suas coalizões em seu ambiente
externo sobretudo: fornecedores, acionistas, distribuidores, executivos, etc. Esse meio
ambiente é constituído por sistemas reguladores e profissionais de considerável
interdependência e complexidade, o que naturalmente restringe em muito as possibilidades de
ação da empresa (IIIa ou b).
Frooman (1999) busca um levantamento de como stakeholders agem para influenciar a
tomada de decisão da firma e, portanto, seu comportamento, deixando claro que os interesses
dos stakeholders e da firma divergem, ocasionando um conflito entre eles.
A literatura da stakeholder theory aponta para três tipos de abordagem: identificar as
características dos stakeholders; identificar os interesses dos mesmos; identificar suas
estratégias para influenciar a firma. Nesse último caso, fala-se em boicotes, resoluções de
stockholders, vendetas modificadas, desinvestimentos, campanhas de cartas, dentre outras.
Dessa maneira, esta teoria pode ser enquadrada como as duas anteriores, quanto à visão
limitativa do meio ambiente, que nesse caso é visto de forma menos categórica que nas outras,
quanto à visão de capacidade de desempenho racional, e onde as estratégias são desenvolvidas
incrementalmente (IIb).
A estratégia indicada pela teoria para lidar com essa vinculação com o exterior é reduzir a
dependência com o meio ambiente. Algumas formas de reduzir tal dependência são por meio
de readaptação ou reestruturação da empresa, por exemplo internalizando um peça adquirida
de fora, assumindo o controle de outra empresa ou fundindo-se a esta, ou ainda, organizando
redes cooperativas, via terceirização ou aliança estratégica.
A Pirataria, enquanto um formato de concorrência, é encarada por essa teoria como uma
contingência importante sobre a empresa e, portanto, o melhor caminho para lutar contra os
prejuízos por ela gerados seria por meio de uma redução da dependência dessa influência, por
exemplo, unindo esforços com outros produtores para combatê-la, resultando em maior poder
de fogo. Na prática, as associações criadas com esse fim ou parcialmente voltadas para isso
parecem não dispor de recursos e condições suficientes para desenvolver programas eficazes,
além de terem que repartí-los em distintas direções para atender seus vários membros.
Os modelos de Rede de Empresas (Ebers e Jarillo, 1998) e outros assemelhados (Achrol e
Kotler, 2000; Dwyer et al., 1987; Anderson e Narus, 1990; Nohria, 1992) percebem o
relacionamento entre organizações de forma colaborativa, o que vai de encontro aos modelos
competitivos, essencialmente adversariais, como acima, e também enxerga o ambiente de
forma não restritiva. A colaboração nos modelos adversariais, por outro lado, somente ocorre
quando há uma restrição importante e será a alternativa adotada, no limite.
Esses ainda são modelos cujo desempenho são concebidos de forma racional (Ia), mas a
estratégia é percebida como uma construção passo a passo (IIb). Entretanto, o meio-ambiente
mais próximo são os próprios componentes da rede, com quem o prévio entendimento permite
retirar parte da instabilidade presente nas influências externas.
A estratégia de ação nesse modelo é definida pela empresa central (hub), que via de regra
domina o marketing do produto final, e se ela restringir-se à rede formada por sua cadeia de
suprimentos e outros parceiros, como é proposto pelo modelo teórico para lutar contra
produtos piratas, dificilmente conseguirá assumir a fatia de mercado dos mesmos, que vem
crescendo nos últimos anos, devido à falta de ênfase deste modelo pela concorrência.
Para a Escola da Aprendizagem (Argyris, 1982; Nonaka e Takeushi, 1995) , o raciocínio e
o comportamento humanos é que permitem o diagnóstico, a análise e a ação organizacionais.
No entanto, não é possível conhecer as diferentes possibilidades dos efeitos da ação
organizacional, por isso a ênfase em valer-se de experiências anteriores como referencial para
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ações futuras (Ib). A estratégia organizacional, por sua vez, é o resultado da combinação de
pequenas ações e decisões tomadas por todos os indivíduos na organização, submetida a
ajustes mútuos entre todos os participantes (IIc).
O problema com esse tipo de modelo é que ao não privilegiar uma análise estrutural e
ambiental fica-se com poucas pistas sobre a direção estratégica que pode vir a ser adotada
(IIIc). A única coisa que sabemos é que os administradores tendo feito um diagnóstico da
situação enfrentada irão optar, seja por um procedimento tradicional com algum
aperfeiçoamento a partir de aprendizado anterior, seja por uma revisão de métodos e práticas
para lidar com uma nova realidade. No caso, ao enfrentarem uma concorrência desleal, os
administradores organizacionais continuarão a adotar as práticas até aqui utilizadas, ou seja,
repressão policial e jurídica, lobby e propaganda institucional, com aperfeiçoamentos
menores. Os administradores poderão alternativamente adotar uma estratégia radicalmente
diversa daquela seguida até aqui (ou, com elementos novos) para conseguir resultados
verdadeiramente inovadores, que não é possível saber entretanto a priori de que teor seria.
No Institucionalismo (DiMaggio e Powell, 1991), as organizações são atores que fazem
parte de processos sociais, que são formatados pela interação de todos os atores participantes
(IIb, e mesmo, c) ― empresas, governo e seus órgãos, mídia, comunidades, dentre outros.
Esses mesmos processos, por sua vez, formatam igualmente esses atores, determinando suas
estruturas e ações. Assim, a estratégia organizacional segundo esse modelo é condicionada
pelas instituições que formam o ambiente no qual ela está inserida. Por exemplo, a legislação
vigente, a existência de instituições financeiras, a diversidade de canais de distribuição, o
número e sofisticação dos concorrentes, dentre outros.
A estratégia e estrutura organizacional são o produto no entanto não somente das
condições tecno-econômicas do contexto institucional, mas também de aspectos sóciohistóricos que devem ser levados em consideração e, ainda, a ação individual. Ou seja, a
estratégia sofre a influência das restrições e limitações impostas por normas, regras, hábitos
da convivência diária. Os domínios organizacionais e sua significação são estruturados a
partir da prática dos atores sociais e são difíceis de serem alterados, pois os atores os
controlam para que sejam mantidas as condições aprovadas.
O Institucionalismo não acredita que somente a ação organizacional por si, sem a
combinação com outros atores nesse meio-ambiente, seja capaz de reagir a contingências
externas convenientemente. O modelo também não dá suporte à crença em resultados
imediatistas, devido à sempre presente interação entre os participantes para a consecução de
um processo. Por outro lado, essa teoria também não aponta a priori que direção uma empresa
deve tomar, qual dimensão ela deve alterar para obter resultados, além de propor a análise de
um quadro estratégico sumamente complexo.
Entretanto, é através do ponto de vista Institucionalista que é possível perceber melhor a
prática da Pirataria, pois a análise do ambiente admite fatores além dos econômicos
tradicionais. Dessa forma, a dita leniência do Estado em tratar a questão, seja pela fiscalização
inconstante e corrupta, seja pela apreensão de mercadorias que igualmente acontece
esporadicamente e com pouco conhecimento dos produtos envolvidos, seja pela demora em
julgar e punir infratores, etc., faz parte do quadro de análise institucionalista que reconhece
nele um forte componente do meio-ambiente organizacional. Esse mesmo gênero de análise
diz que o funcionamento do mercado ilegal está razoavelmente consolidado da maneira como
é praticado, já que não foi substancialmente afetado pelas medidas tomadas até aqui. Fica
claro também que a ação estratégica isolada por parte da empresa é limitada pelas interações
produzidas pelos demais atores.
Dessa forma, a maneira de agir para combater a Pirataria deve passar por várias das ações
atualmente adotadas, mas que isoladamente não serão suficientes para impedir o progresso do
fenômeno. Será preciso atacar todos os fatores envolvidos que, não eram considerados até
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aqui de forma consistente, como os fabricantes ilegais ou informais, que não são
constrangidos, ou tratados de forma insuficiente, como a legislação de repressão que não
chega a inibir por sua penalização os participantes do processo, dentre outros aspectos.
LIMITAÇÕES DAS TEORIAS EM ESTRATÉGIA PARA LIDAR COM INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS HETEROGÊNEAS
Como pudemos examinar anteriormente, a adaptação das Teorias para lidar com esse tipo
de contingências e, mais especificamente, com a ameaça dos produtos piratas, sofre sérias
limitações. As teorias que privilegiam o desempenho racional [Ia], o planejamento apriorístico
[IIa] e a resposta adequada às injunções do meio ambiente [IIIa] são desde logo desmentidas
pela realidade, que deixa claro que a Pirataria está avançando em vários mercados, dado o
entendimento das empresas de que não é possível rivalizar economicamente contra esses
negócios.
Teorias que não falam em planejamento a priori, mas em construção passo a passo da
estratégia [IIa] a partir de uma visão de restrições impostas pelo meio ambiente [IIIb] podem
lidar melhor com lógicas hetero-racionais, pois admitem não apenas motivações tecnoeconômicas para a ação dos atores ambientais, mas também sócio-culturais. Entretanto,
enfoques voltados para restrição de recursos ambientais não estão adaptados para analisar a
Pirataria, como é o caso das Teorias da Ecologia Populacional e da Dependência de Recursos,
já que não é esse o caso desse tipo de ameaça. Já, o modelo do stakeholder é melhor
preparado, mas nem sempre a estratégia recomendada, focada na busca de cooperação com
outras empresas será suficiente, pois alianças nesse caso podem ter pouca capacidade de
atuação, sobretudo se mantiver o entendimento puramente racional da situação.
Teorias de network e assemelhadas enfocam sobretudo a estruturação dos parceiros para
atender o mercado e suas recomendações em termos de estratégia, e não privilegiam fatores
tais como a Pirataria. A Aprendizagem que, por princípio, não persegue objetivos ótimos, nem
acredita em planejamento pré-estabelecido, não enfoca diretamente diferentes questões
ambientais, preferindo centrar sua atenção no desenvolvimento do indivíduo organizacional.
Sabe-se que os gerentes são forçados a tomar decisões em condições de “racionalidade
limitada”. Ou seja, existe a conscientização da imperfeição de conhecimento quanto ao
ambiente, mas a direção estratégica não é sabida de antemão e não é possível saber com
antecedência com que eficiência esse gestor poderá agir.
Poucos autores abordaram a questão da melhor prática estratégica contra a pirataria. O
artigo de Jacobs et al. (2001) traz um comparativo de alguns artigos que o fizeram,
concluindo que a adoção de estratégias de marketing proativo são mais eficazes que outras
soluções, mas sem provas cabais. A tabela a seguir traz esses artigos, as estratégias propostas
por cada um e suas desvantagens segundo os autores:
Artigo
Estratégia
Harvey, M.G. e I. A. Ronkainen
‚Estratégia de comunicação
‚Estratégia judicial
Harvey, M.G.
‚Estratégia de comunicação incentiva
produtos legais
‚Estratégia judicial mais agressiva
‚Legislação e implementação mais eficaz
‚Incentivos para rejeitar produtos piratas
‚Comunicação sobre riscos dos produtos
piratas
‚Colocar identificadores
‚Incentivos para o canal
‚Informar público e varejo sobre riscos
Bush, R.F., P.H. Bloch e S.
Dawson
Olsen, J.E. e K.L. Granzin
Desvantagens
‚Mensagem não atingir consumidores
‚Assustar consumidores
‚Custos do processo excedem benefícios
por falta de legislação adequada
‚Redundar em perda de vendas
‚Assustar consumidores
‚Custos elevados
‚Custos do processo excedem benefícios
por falta de legislação adequada
‚Redundar em perda de vendas
‚Custos elevados
‚Mensagem não atingir consumidores
‚Assustar consumidores
‚Prejudicar relacionamento com canal
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‚Estratégia de marketing proativa
Chaudhry, P.E. e M.G. Walsh
‚Segurança high tech – hologramas e
palavras escondidas nas etiquetas
Jacobs, L., A. C. Samli e T. Jedlik ‚Marketing proativo melhor solução que
‚Custos elevados
‚Complexidade elevada do marketing
‚Reproduzidos pelos piratas
‚Complexo para implementar
‚Estratégia de comunicação
‚Estratégia legal
‚Estratégia junto ao governo
‚outras são muito caras e menos eficazes
Adaptado de Jacobs et al. (2001)
O quadro anterior mostra que, quem chegou a propor estratégias contra a pirataria, o fez
dentro das lógicas inerentes às diversas teorias em estratégia já mencionadas e limitada à ação
individual das empresas, que como observamos enfrentam dificuldades em lidar com esse tipo
de contingência.
PRÁTICA ESTRATÉGICA CONTRA A PIRATARIA
A fim de comparar as recomendações das teorias de estratégia e o desempenho das
empresas na luta contra a pirataria, foi feita uma pesquisa com base em dados secundários, a
partir de um levantamento de artigos sobre o tema. Foi pesquisado o jornal “Folha de São
Paulo”, diário de maior circulação no Brasil atualmente, durante o período entre início de
2003 e abril de 2004. O objetivo desse levantamento não é quantitativo, apesar de terem sido
recolhidos artigos durante um período relativamente extenso. A idéia era obter informações de
práticas distintas de diferentes empresas e instituições, de áreas diversas da economia, que
pudessem dar uma indicação daquilo que tem sido feito na disputa contra negócios piratas,
além da identificação dos distintos participantes.
Os resultados são apenas indicativos das práticas correntes, já que não é possível
identificar toda a formulação e realização estratégica a partir dos eventos levantados, pois os
artigos jornalísticos não esgotam tudo que é praticado em cada caso. A exploração das
práticas empresariais em profundidade poderá ser o tema de futura pesquisa.
O levantamento foi conseguido utilizando-se o mecanismo de busca oferecido pelo jornal
dos seguintes termos: pirataria – contrafação – maquiados. Para esse pedido obtivemos 424
artigos que incluiram estes termos e suas variações, em 2003, e 101, até abril 2004. Destes,
111 artigos diziam respeito ao tema, sendo que aí foram contados 129 eventos, já que em um
mesmo artigo pode haver menção a mais de uma ação ou a uma ação referente a distintos
produtos. Os demais artigos encontrados, ou não diziam respeito ao tema da pirataria de
produtos, ou referiam-se a algum evento tratado em artigo anterior, sendo portanto uma
repetição.
A partir dos artigos listados foi elaborada uma tabela, como no exemplo abaixo:
TÍTULO-AUTOR da
FOLHA DE S. PAULO
31/12/2003
Próxima jogada
D. Assis e A. Matias
Ilustrada p.E1
TIPO de PIRATARIA DESCRITO
Na esteira da febre dos games...O
jogo Half Life 2 teve seu códigofonte disponibilizado na internet
antes do lançamento.
PRÁTICA EMPRESARIAL ou DELEGADA
A contrapartida foi diferente do esperado: embora o
lançamento do jogo tenha sido adiado, a empresa que
criou o jogo permitiu que os jogadores fizessem
modificações, que poderão ser vistas na versão final.
A tabela é composta por três colunas: na 1ª, constam data do artigo, seu título, autores,
quando é o caso, e localização no jornal; na 2ª, o tipo de ação da Pirataria de que trata o
artigo; enquanto na 3ª coluna, buscou-se extrair o tipo de resposta ou estratégia empresarial
adotada em função da ameaça, ou a ação delegada a um outro ator externo à empresa para
lidar com o caso. É a partir do resumo das práticas descritas nesta última coluna que este
trabalho pretende contrastar com as recomendações dos modelos teóricos.
9
São citados nesta seleção de artigos os seguintes tipos de Pirataria: download de música
pela internet (6); reprodução de CDs de música e de DVDs (47); captação não-autorizada de
sinal de TV por assinatura (2); reprodução de camisas de clubes e objetos de grife (9);
refrigerantes e cervejas (1); produtos de limpeza (1); cigarros (10); remédios e transgenes (8);
softwares (7); livros (3); combustíveis (5); games, brinquedos e cards (10); logotipos (1), além
de casos não especificados (19).
São citadas as seguintes práticas delegadas: Ação das Forças Armadas nas fronteiras (1);
Ação decidida por Tribunais, que pode ser proposta também por uma empresa, porém não é
considerada instrumento de ação estratégica (8, sendo 4 somente da RIAA2), busca reprimir
pontualmente os infratores; Apreensão, destruição de produtos e fechamento de fábricas e
pontos de venda pela Polícia (19, envolvendo normalmente várias classes de produto ao
mesmo tempo) cita regularmente números elevados e, ao mesmo tempo, casos de corrupção
policial e judicial; Instituições muitas vezes criadas exclusivamente para acompanhar e influir
no controle da pirataria junto às instâncias governamentais, como a Abes, ABPD, BSA,
ABDR, Etco, Apdif, IFPI, Assespro2 (13, envolvendo em muitos casos diferentes produtos a
um só tempo); Ações do Governo em suas distintas instâncias, exceto a Polícia, o Judiciário e
as Forças Armadas, tratadas em separado (16), envolvem reclamações de organismos
estrangeiros quanto à alegada leniência do governo brasileiro, falta de uma Lei de Patentes,
ação mais rápida do Inpi, etc. e ações específicas para lidar com a pirataria, como legislação e
medidas de controle; Ações propostas por órgãos internacionais (3); e, Ações promovidas por
Associações empresariais (6), que tratam sobretudo de intenções para o combate à pirataria;
finalmente, são citadas ações que não são especificadas nos artigos (32).
São citadas as seguintes práticas empresariais propriamente ditas: Ações de marketing,
relacionadas à definição das características do produto final, ao preço e sua distância
percebida pelos consumidores em relação aos concorrentes ilegais, à divulgação alternativa, a
novos lançamentos buscando evadir a concorrência ilegal, à diversificação de receitas, a ações
visando esclarecer o mercado quanto aos prejuízos causados pela pirataria (20). Ações
operacionais, relacionadas à fabricação e introdução de dispositivos anti-pirataria,
apresentações alternativas dos produtos e determinação da qualidade do produto (8). E,
alianças entre empresas (2).
Estas ações ou práticas empresariais mencionadas pelo noticiário podem envolver seja
planejamento (5), seja ação aplicada (implementação de planos) (25). Uma consequência da
anterior é a ação empresarial que envolve medidas que visam atacar diretamente (13) a ação
pirata (ou seja, são especificamente voltadas para isso) ou que podem indiretamente servir
nesse sentido (12), como por exemplo a estratégia de lançamento simultâneo de um filme em
65 países, que também ajuda a reduzir a distribuição pirata antes do lançamento do mesmo.
Apesar de que não é possível nesta análise considerar a significância dos números
envolvidos, a simples diferença de eventos, num período extenso, entre ações delegadas (67) e
empresariais (30) já é um forte indicador de que as principais ações contra os concorrentes
ilegais não são assumidas pelas empresas. Se além disso, considerarmos no levantamento
acima que apenas uma parte refere-se a ações diretamente dirigidas contra esse tipo de
concorrente, veremos que essa hipótese praticamente se confirma. Por sua vez, as ações
diretas buscam alternativas, e não, confrontar o produto pirata em seu próprio jogo de preço e
distribuição. Um exemplo é a venda de fonogramas individuais através de lojas virtuais, o que
cria um novo canal e evita uma ação de confronto.
As matérias jornalísticas praticamente não citam as empresas especificamente
prejudicadas; os briefings são assumidos sobretudo pelas associações e, principalmente, pelas
instituições especialmente criadas para o combate à pirataria, o que parece sugerir falta de
desejo de enfrentar um possível desgaste ou deixar claro ao público que existem similares
ilegais disponíveis.
10
Também, é possível retirar, de forma marginal a partir dos textos, os demais atores que
tornam possível a existência dos negócios ilegais no dia-a-dia. Assim, são mencionados os
camelôs que fazem a distribuição de muitos dos produtos e a 'máfia' por trás dos mesmos;
delegados e policiais suspeitos de acobertarem contrabandistas; fabricantes ilegais no país e
no exterior; lojas em shoppings e galerias; legisladores e CPIs; dentre outros. O grande
número de envolvidos nesses mercados e que dele dependem para sua sobrevivência sugere
que a solução da pirataria não pode basear-se apenas em ações inibitórias e que, quanto mais o
tempo passa sem progressos, mais difícil vai se tornando alterar o quadro em que o problema
se insere.
Algumas das dificuldades, anteriormente levantadas, para as teorias em estratégia lidarem
com a influência heterodoxa implicada pela pirataria, também são mencionadas nos artigos
examinados - o problema da distância de preços entre produtos legais e ilegais. Da mesma
forma, a percepção de que é impossível rivalizar com a estrutura de custos do fabricante pirata
também aparece nos depoimentos mencionados pelos artigos. Foram igualmente encontrados
exemplos de diferenciação que busca fugir da concorrência centrada no produto, mas que nos
exemplos pesquisados não são eficientes, por não conseguirem reduzir as vendas do produto
pirata em benefício do legal. E, foi possível ainda encontrar a prática de organização de
alianças cooperativas entre as empresas, sob o formato de diferentes associações, como forma
de focalizar e concentrar esforços na luta contra essa influência devastadora.
COMO ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS PODERIAM INCORPORAR AS NOVAS INFLUÊNCIAS ‘HETERO-RACIONAIS’
Nesta parte do trabalho iremos examinar os resultados obtidos na seção anterior, que
indicam como as empresas tendem a reagir a ações de Pirataria e seus resultados, para
compará-las com as indicações das Teorias em Estratégia.
Repetidas declarações de empresas prejudicadas pela ação da Pirataria, ou de associações
que congregam essas empresas, dão uma indicação do porte da contrafação no Brasil e outros
países, e da dificuldade de combatê-la.
Concomitantemente, é possível perceber que há um grande número de alternativas sendo
buscadas pelos diferentes atores que lutam contra a Pirataria, seja as empresas, as associações,
governos, judiciário e outros. Entretanto, até aqui não há uma prática claramente recomendada
para combatê-la, até porque os resultados obtidos não têm indicado decréscimo da ação ilegal.
As soluções que as empresas desenvolveram por conta própria, citadas acima (ações de
marketing, operacionais e alianças com outras empresas), para enfrentar seus problemas com
a Pirataria, como por exemplo a Sony, envolveram uma visão estratégica de tratamento
racional da questão (variáveis Ia-IIa-IIIa), em contraste com a hetero-racionalidade da ação
pirata. No caso específico da Sony, a opção tecnológica foi abandonada pois sua adoção
significaria um custo adicional à estrutura da empresa, tornando a disputa com o produto
pirata ainda mais desigual e menos viável. Essas ações evitaram basicamente a confrontação
com o produto pirateado.
No caso de recursos ao Judiciário, Polícia ou outras instâncias governamentais, foram
encontrados conceitos de ações estratégicas (Ia-IIb-IIIb) onde as empresas compreenderam
que é preciso contar com parceiros para resolver ou encaminhar algumas das ameaças
ambientais enfrentadas. Assim, recorrer ao Governo ou associar-se a outras empresas que têm
o mesmo objetivo pode ser uma medida interessante que, no entanto, não têm o poder em si
de enfrentar todos os fatores que reproduzem a pirataria.
Em resumo, pudemos observar que tanto o tratamento sugerido pelas teorias em estratégia
quanto as ações empreendidas, no levantamento apresentado, diretamente voltadas contra os
fabricantes piratas evitaram as ferramentas de competição, como preço, divulgação e
distribuição em condições de concorrência mais direta com estes, ainda que de forma restrita e
temporária.
11
Além de tudo o mais, a análise estratégica das empresas afetadas não tem levado em
consideração vários dos atores participantes do comércio pirata, porque estes não se encaixam
dentro dos modelos tradicionais, por não se constituirem em concorrentes ou distribuidores
'tradicionais', sendo assim deixados de fora da análise. Sabe-se no entanto que esses atores
(camelôs, fabricantes ilegais, shoppings populares, etc.) constituem a espinha dorsal da
contrafação.
Um enfoque que privilegiasse esses elementos deveria envolver: (I) a fiscalização e a
repressão por meio do fechamento de fábricas, de lojas e galerias de venda, da apreensão de
produtos  o que, como é possível imaginar, a estrutura existente de repressão pública não
consegue dar conta. Trata-se de um grande número de fabricantes, intermediários, vendedores
e ambulantes em busca de rendimentos. Ações repressivas constituem-se em respostas
estratégicas que não são da iniciativa das empresas que sofrem a concorrência desleal, mas
são desenvolvidas por organizações externas àquelas, e que seguem suas próprias orientações
estratégicas, prioridades e timing. Faz-se então necessário aqui trabalhar em conjunto com
estas, suprindo necessidades de informação, capital, pessoal especializado, esforços de
esclarecimento, treinamento, motivação pelas empresas para dar apoio ao trabalho das
organizações delegadas; (II) lobby junto aos legisladores e governantes visando reduzir
tributos  de limitada eficácia, como se pode entender, de um lado, devido à necessidade
cada vez maior do Estado em se financiar e, de outro, pois uma possível redução tributária
não seria capaz de reduzir a distância entre os preços praticados pelos piratas e os produtores
legais. Mais uma vez, nesse caso, as empresas que sofrem com a contrafação recorrem a
atores que são externos a elas, com suas agendas de prioridades particulares; (III) campanha
publicitária, alertando os consumidores para produtos piratas e a ameaça de punições; (IV)
desenvolvimento de instrumentos mais poderosos que os atuais de legitimação de esforços
anti-pirataria, associados à criação de oportunidades alternativas para a ocupação da
população que hoje depende economicamente desse trabalho.
Como vemos, pelo exame anterior das práticas que vêm sendo adotadas no combate à
pirataria, para uma ação mais efetiva seria preciso dar igual e concomitante tratamento aos
fabricantes piratas, à fiscalização leniente, à corrupção, a intermediários, colaboradores e
legisladores, além de aperfeiçoar os problemas da ação estratégica tal como ela é hoje
desenvolvida. Pois eles constituem parte integrante da cadeia que movimenta esse setor ilegal.
Fazê-lo significa reconhecer os mais distintos interesses envolvidos na questão, que muitas
vezes não coincidirão com os objetivos perseguidos pelo combate à pirataria. Como, por
exemplo, uma política deliberada de governo, porém não-formalizada, de permitir atividades
informais como substitutivo à falta de políticas de emprego.
Identificamos a partir dessa análise um modelo de atuação que se proponha a examinar
um quadro ambiental bastante complexo, em seus diferentes aspectos incluindo o econômico,
o tecnológico, mas também o político, o cultural e o social, e que reconheça a necessidade das
empresas e suas associações trabalharem em parceria (restrita no tempo) com instituições da
sociedade na resolução dos diferentes problemas que envolvem a fabricação pirata, sobretudo
as distintas instâncias e organizações governamentais, o que pressupõe intercâmbios de
distintos recursos e ações conjuntas. Nesta perspectiva, as empresas adotariam uma estratégia
de confronto direto contra seus replicadores ilegais de forma limitada (produtos específicos) e
temporária. Ao mesmo tempo, ações seriam desenvolvidas em conjunto com entidades
parceiras visando desarmar as demais condições estruturais que alimentam a contrafação.
CONCLUSÕES
O caso da concorrência desleal é um caso que foge da circunstância de análise típica da
estratégia empresarial, porque a situação é mais complexa que uma análise competitiva
tradicional. No caso em questão o produto concorre com ‘ele próprio’. O consumidor não é
12
alertado pela empresa formal para o produto pirata, por receio de perda maior de vendas, mas
por outro lado o consumidor não é informado das diferenças de qualidade, desempenho,
sabor, etc. de um produto para outro. Uma política de preços mais flexível poderia em alguns
casos reduzir o volume da contrafação, com a contrapartida de aumento da quantidade
vendida. Aproximação de preços, pelo menos para os títulos e modelos mais visados, a
veiculação das possíveis diferenças de desempenho, de rentabilidade, de durabilidade e outras
características de qualidade que um produto contrafeito deixasse de apresentar, a promoção de
serviços complementares ao usuário-consumidor no pós-venda, que pudessem atrair por seu
apelo, são algumas ações que via-de-regra não são experimentadas.
Ora, além das políticas de ações próprias que uma empresa pode adotar, há nesse caso
necessidade de agir também em outras áreas ― (a) em conjunto com as autoridades
encarregadas da repressão apontando fabricantes e distribuidores ilegais, sem delegar a
terceiros esse acompanhamento; (b) pressão junto aos órgãos competentes por uma
fiscalização mais atuante (tributos, vigilância sanitária, licenças, etc.); (c) desenvolver
legitimidade contra a pirataria, que permita implementar uma política de redistribuição da
ocupação informal em outras atividades. Ou seja, não é possível imaginar a supressão da
Pirataria sem esboçar políticas públicas alternativas de emprego e trabalho para o exército de
sub-empregados que participam desses negócios.
São essas algumas áreas importantes de atuação que escapam do ambiente tradicional de
intervenção das organizações. Assim, a estratégia empresarial deve abandonar os modelos que
partem do pressuposto da auto-suficiência, do esforço isolado e do planejamento apriorístico,
para adotar uma opção por parcerias específicas, que se encontram nesse caso fora de seu
meio-ambiente tecno-econômico, mas que dividem com esta um interesse comum.
Um modelo de atuação como esse não seria facilmente classificado pelos três eixos da
classificação teórica – Desempenho, Processos e Ambiente – pois buscaria um planejamento
racional, porém consciente de ingerências 'hetero-racionais' na ação empresarial, como no
caso a política e a ação ilegal. Sobretudo, teria consciência dessas influências como algo a
respeito do que as políticas empresariais podem agir somente com limitada eficiência.
1
Whittington não desenvolveu três eixos como aqui, porém o eixo do Desempenho é semelhante a seu
‘Resultados’, ainda que ele tenha tomado como oposto à ‘maximização dos lucros’, resultados ‘plurais’ (de
diferentes tipos de racionalidade). Ele utiliza o eixo ‘Processos’ para indicar sua origem, se deliberada (de cima
para baixo) ou emergente (de baixo para cima).
2
ABCF: Associação Brasileira de Combate à Falsificação; ABDR: Associação Brasileira de Direitos
Reprográficos; Abes: Associação Brasileira de Empresas de Software; ABPD: Associação Brasileira de
Produtores de Disco; ABTA: Associação Brasileira de Televisão por Assinatura; Apdif: Associação Protetora
dos Direitos Autorais Fonográficos; Assespro: Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da
Informação, Software e Internet; BSA: Business Software Alliance; Etco: Instituto Brasileiro de Ética
Concorrencial; IFPI: Federação Internacional da Indústria Fonográfica; MPAA: Associação de Cinema dos
Estados Unidos Riaa: Recording Industry Association of America.
13
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