UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI
AMANDA MULLER DOS SANTOS
DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE GESTÃO PARA A QUALIDADE
VISANDO A IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001:2000 NO HOTEL TORRESOL
Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI
Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Comunicação, Turismo e Lazer
Campus Balneário Camboriú
Balneário Camboriú
2008
1
AMANDA MULLER DOS SANTOS
DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE GESTÃO PARA A QUALIDADE
VISANDO A IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001:2000 NO HOTEL TORRESOL
Produção Técnica-Científica apresentada como
requisito parcial para a obtenção do título de
Bacharel em Turismo e Hotelaria, na Universidade
do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais
Aplicadas: Comunicação, Turismo e Lazer –
Campus Balneário Camboriú.
Orientador: Profª.Jamille de Freitas Machado, MSc.
Balneário Camboriú
2008
2
U NIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
Curso de Turismo e Hotelaria
José Roberto Provesi
Reitor
Mário César dos Santos
Vice-Reitor
Valdir Cechinel Filho
Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão
Amândia Maria de Borba
Pró-Reitora de Ensino
Nilson Scheidt
Secretário Executivo
Carlos Alberto Tomelin
Diretor do Centro de Ciências Aplicadas – Comunicação, Turismo e Lazer
Silvia Regina Cabral
Coordenadora do Curso de Turismo e Hotelaria
Arno Minella
Responsável de Estágio – Curso de Turismo e Hotelaria
Balneário Camboriú
2008
3
AMANDA MULLER DOS SANTOS
DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE GESTÃO PARA A QUALIDADE
VISANDO A IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001:2000 NO HOTEL TORRESOL
Esta Produção Técnica-Científica foi julgada adequada para obtenção do título de Bacharel
em Turismo e Hotelaria e aprovada pelo Curso de Turismo e Hotelaria da Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Comunicação, Turismo e Lazer,
Campus de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Ciências Sociais Aplicadas
Sub-Área: Turismo e Hotelaria
Balneário Camboriú, 2008.
Profª. Jamille de Freitas Machado, MSc
UNIVALI – CE de Balneário Camboriú
Orientadora
Profo. Arno Minella, MSc.
UNIVALI – CE de Balneário Camboriú
Membro
Profª. Sílvia Regina Cabral, MSc.
UNIVALI – CE de Balneário Camboriú
Membro
4
“O Turismo é uma Universidade em que o aluno nunca se
gradua, é um Templo onde o suplicante cultua, mas nunca
vislumbra a imagem de sua veneração, é uma Viagem com
destino sempre à frente, mas jamais atingido. Haverá sempre
discípulos, sempre contempladores, sempre errantes
aventureiros.”
Lord Curzon (1859-1925)
Governador-geral da Índia
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus primeiramente, a minha mãe e meu irmão que sempre me incentivaram e me
apoiaram em todos os momentos da minha vida e principalmente ao meu Pai que sempre foi o
meu grande incentivador.
A Isabela Lopes, Gabriela Murara e Kelly Piske, amigas queridas, que me ajudaram e me
apoiaram nessa etapa sempre estando à disposição para tirar minhas dúvidas.
Às minhas amigas e amigos de Curitiba que entenderam a minha ausência durante o período
da faculdade e que sempre estiveram ao meu lado.
A minha Professora e orientadora Jamille de Freitas Machado, MSc que me ajudou a tornar
possível mais essa conquista e sempre me incentivou a alçar vôos maiores.
E a todos que de alguma forma contribuíram para que essa conquista se tornasse realidade.
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo Conceitual da Qualidade de serviços – Modelo de Gap ............................ 26
Figura 2: Fluxograma Reservas Grupos Nacionais ............................................................... 30
Figura 3: Fluxograma Reservas Buenos Aires ...................................................................... 31
Figura 4: Fluxograma Reservas ............................................................................................ 31
Figura 5: Fluxograma Recepção........................................................................................... 33
Figura 6: Fluxograma Governança ....................................................................................... 35
Figura 7: Fluxograma Restaurante / Jantar ........................................................................... 37
Figura 8: Organograma do Hotel TorreSol ........................................................................... 71
7
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Requisitos da Iso 9001/2000 adaptado para a Hotelaria........................................ 22
Quadro 2: Descrição das normas da série ISO 9000 ............................................................. 24
Quadro 3: Curso de Liderança.............................................................................................. 43
Quadro 4: Cronograma das atividades .................................................................................. 46
Quadro 5: Quadro do número de funcionários por setor........................................................ 72
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Orçamento............................................................................................................ 47
Tabela 2: Orçamento Manual do Colaborador ...................................................................... 47
Tabela 3: Orçamento Treinamentos anual ............................................................................ 47
Tabela 4: Orçamentos Uniformes......................................................................................... 48
Tabela 5: Orçamento Software ............................................................................................. 48
Tabela 6: Total dos orçamentos............................................................................................ 48
9
RESUMO
O Trabalho apresentado desenvolveu de um sistema de gestão da qualidade visando a
implantação da ISO 9001:2000 no Hotel Torresol, buscando subsídios teóricos em
bibliografias sobre qualidade no atendimento e serviços prestados, além de identificar,
analisar e detectar esses serviços prestados pelo empreendimento, e apresentando assim
indicadores que demonstram a viabilidade econômica e financeira para a implantação do
projeto. A análise foi realizada através da metodologia de gaps desenvolvido por Zeithaml
onde o principal objetivo é comparar a as expectativas e percepções dos clientes. Com a
análise da situação atual concluída foi possível desenvolver ações a curto, médio e longo
prazo que estarão ajudando o empreendimento a desenvolver seus serviços com mais
qualidade.
Palavras-chave: Qualidade – Hotel TorreSol - Serviços
10
SUMÁRIO
PARTE I: PRODUÇÃO TÉCNICO-CIENTÍFICA DE ESTÁGIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................... 14
1.1 Objetivos....................................................................................................................... 15
1.1.1Objetivo geral............................................................................................................... 15
1.1.2 Objetivos específicos................................................................................................... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 16
2.1 A atividade Turística e os Meios de Hospedagem....................................................... 16
2.2 Setor Hoteleiro: Evolução Histórica – Contexto atual................................................ 17
2.3 Qualidade na Hotelaria................................................................................................ 19
2.4 Família ISSO ................................................................................................................ 22
2.5 Análise de Gaps ............................................................................................................ 25
3 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL .............................................................................. 27
3.1 Metodologia .................................................................................................................. 27
3.2 Análise da situação atual – Ambiente interno............................................................. 27
3.2.1 Reservas...................................................................................................................... 28
3.2.2 Recepção..................................................................................................................... 31
3.2.3 Governança ................................................................................................................. 33
3.2.4 Restaurante – Jantar .................................................................................................... 36
4 PROPOSTA DE AÇÃO.................................................................................................. 39
4.1 Finalidade da proposta................................................................................................. 39
4.2 Ações............................................................................................................................. 40
4.2.1 Reconhecimento do funcionário .................................................................................. 40
4.2.2 Manual do colaborador................................................................................................ 40
4.2.3 Treinamentos............................................................................................................... 40
4.2.4 Padronização ............................................................................................................... 41
4.2.5 Troca do sistema de automação hoteleira..................................................................... 42
4.3 Operacionalização ........................................................................................................ 42
4.3.1 Reconhecimento dos funcionários ............................................................................... 42
4.3.2 Manual do Colaborador ............................................................................................... 42
11
4.3.3 Treinamentos............................................................................................................... 43
4.3.4 Padronização ............................................................................................................... 44
4.3.5 Troca do sistema de informatização............................................................................. 45
4.4 Orçamento.................................................................................................................... 47
4.4.1 Reconhecimento dos funcionários ............................................................................... 47
4.4.2 Manual do Colaborador ............................................................................................... 47
4.4.3 Treinamentos............................................................................................................... 47
4.4.4 Padronização ............................................................................................................... 48
4.4.5 Troca do sistema de informatização............................................................................. 48
5 VIABILIDADE ............................................................................................................... 49
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 50
REFERÊNCIAS................................................................................................................. 51
ANEXOS ............................................................................................................................ 53
ANEXO A: Matriz de classificação hoteleira ....................................................................... 54
PARTE II: RELATÓRIO DE ESTÁGIO
1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO............................................ 65
1.1 Dados da Empresa........................................................................................................ 65
1.2 Dados do Aluno ............................................................................................................ 65
2 JUSTIFICATIVA............................................................................................................ 66
3 OBJETIVOS ................................................................................................................... 68
3.1 Objetivo Geral.............................................................................................................. 68
3.2 Objetivos Específicos.................................................................................................... 68
4 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA..................................................................... 69
4.1 Evolução histórica da organização até sua organização atual.................................... 69
4.2 Infra-estrutura física atual........................................................................................... 69
4.3 Infra-estrutura administrativa .................................................................................... 71
4.4 Quadro de Recursos Humanos .................................................................................... 72
4.5 Serviços prestados ao cliente........................................................................................ 72
5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR ....................... 73
5.1 Setor de Reservas ......................................................................................................... 73
5.1.1 Funções do setor.......................................................................................................... 73
12
5.1.2 Infra-estrutura do setor ................................................................................................ 74
5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico ................................................................... 74
5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ............................................................................. 75
5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas ........................................... 75
5.2 Setor de Governança.................................................................................................... 75
5.2.1 Funções do setor.......................................................................................................... 76
5.2.2 Infra-estrutura do setor ................................................................................................ 77
5.2.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico ................................................................... 77
5.2.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ............................................................................. 77
5.2.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas ........................................... 78
5.3 Setor Recepção ............................................................................................................. 78
5.3.1 Funções do setor.......................................................................................................... 78
5.3.2 Infra-estrutura do setor ................................................................................................ 80
5.3.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico ................................................................... 80
5.3.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ............................................................................ 80
5.3.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas ........................................... 80
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 81
REFERÊNCIAS................................................................................................................. 82
ANEXOS ............................................................................................................................ 83
ANEXO A: Termo de Convênio .......................................................................................... 84
ANEXO B: Programa de Estágio ......................................................................................... 87
ANEXO C: Avaliação de estágio supervisionado ................................................................. 90
ANEXO D: Autorização de estágio ...................................................................................... 92
ANEXO E: Controle de carga horária em estágio ................................................................. 94
ANEXO F: Declaração ........................................................................................................ 99
PARTE I
AMANDA MULLER DOS SANTOS
14
1 INTRODUÇÃO
Balneário Camboriú, começou a constituir seu parque hoteleiro na década de 30, mas o
grande marco aconteceu na década de 60 com a implantação do Marambaia Cassino Hotel. A
base da administração hoteleira na cidade era toda familiar até alguns anos, porém isso vem
mudando com o crescimento das redes que já existiam e a implantação de hotéis pertencentes
a grandes cadeias, acirrando assim a concorrência saudável entre os hotéis (SECRETARIA
DE TURISMO DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ, 2008).
A cidade é destaque no estado de Santa Catarina quando o assunto é turismo, possui infraestrutura turística com bares, restaurantes, e cerca de 110 empreendimentos hoteleiros com
cerca de 20.000 leitos. Chega a receber um milhão de turistas por temporada, segundo dados
da Secretaria de Turismo de Balneário Camboriú.
As mudanças que ocorreram no mercado hoteleiro brasileiro na última década, também
atingiram Balneário Camboriú, pois trouxeram avanços no sentido de mudar o foco principal
que antes estava na infra-estrutura física do hotel e que agora está focado nos serviços
prestados. O físico do hotel ainda é importante, mas ter funcionários capacitados, e que
prestem serviços de qualidade, acaba agregando muito mais valor ao empreendimento.
Para satisfazer a necessidades dos turistas é preciso que haja qualidade nos serviços prestados
e Balneário Camboriú ainda precisa melhorar sua mão de obra e também a infra - estrutura de
seu parque hoteleiro. Serviço com qualidade envolve variáveis como padronização de
procedimentos, colaboradores bem preparados e boas instalações.
A implantação de normas e certificações de qualidade vem se tornando um diferencial entre
as empresas e cada vez mais empreendimentos aderem à padronização. Normalmente essas
normas vêm associadas à técnicas, softwares e equipamentos que podem melhorar os serviços
e produtos que são disponibilizados aos hóspedes.
A implantação da ISO 9001 é baseada em princípios da gestão da qualidade em que as
organizações conduzem e operam suas atividades visando sempre o foco no cliente. Na
15
hotelaria essa norma encaixa-se perfeitamente tendo em vista que a principal preocupação é o
bem estar do hóspede. (MARANHÃO, 2002).
No Brasil, existem poucas redes hoteleiras que possuem essa qualificação e a realidade do
mercado, juntamente com hóspedes cada vez mais exigentes, leva a crer que a implantação de
uma norma que busca a qualidade dos serviços em todos os sentidos só vem a fortalecer o
empreendimento.
A proposta da implantação de um sistema de gestão para a qualidade no Hotel TorreSol é de
extrema importância, tendo em vista que a Flechabus é uma das poucas empresas do setor
turístico argentino que possui uma certificação ISO. Buscando dar continuidade ao trabalho
realizado na Argentina um dos primeiros passos é melhorar a gestão da qualidade em seu
empreendimento brasileiro, tornando-o assim mais competitivo e atraente.
1.1 Objetivos
1.1.1Objetivo geral
Desenvolver um sistema de gestão da qualidade direcionando as ações da empresa para uma
futura certificação pela norma ISO 9001:2000 e assim aumentando a satisfação do cliente/
hóspede
1.1.2 Objetivos específicos

Buscar subsídios teóricos em bibliografias sobre qualidade no atendimento e serviços
prestados;

Identificar, analisar e detectar os serviços prestados pelo Hotel TorreSol, referente a
qualidade dos serviços para auxiliar na futura implantação da ISO 9001:2000.

Apresentar indicadores que demonstram a viabilidade econômica e financeira para a
implantação do projeto.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 A atividade Turística e os Meios de Hospedagem
A atividade turística é um fenômeno complexo que se manifesta e se expande devido a
modificações históricas e interfere nos mais diversos aspectos que compõe as relações sociais.
O turismo relacionado a viagens para fins de lazer é um fenômeno relativamente recente.
Historicamente, sua organização e seu desenvolvimento estão ligados a importantes
fenômenos socioculturais, decorrentes da própria evolução do capitalismo moderno (BENI,
2002).
Na atualidade, o turismo, apresenta-se sob as mais variadas formas. Uma viagem pode
estender-se de alguns quilômetros até milhares deles, incluindo um ou vários tipos de
transporte e estadas de alguns dias, semanas ou meses nos mais diversos tipos de alojamento,
em uma ou mais localidades.
Desde que se formaram as primeiras sociedades, o homem sempre viajou, por motivos
econômicos, sociais, políticos, culturais e esportivos. Nas primeiras sociedades humanas, os
deslocamentos destinavam-se à busca de alimentos, por meio da caça e da coleta de frutos e
sementes.
Até recentemente, a participação no turismo estava restrita a uma elite que dispunha de tempo
e de dinheiro para realizar suas viagens. Atualmente, a maioria das pessoas dos países
desenvolvidos, e um número significativo daquelas dos países em desenvolvimento, tem
realizado viagens turísticas uma ou várias vezes ao ano. Assim, o turismo já não é mais uma
prerrogativa de alguns cidadãos privilegiados; sua existência é aceita e constitui parte
integrante do estilo de vida para um número crescente de pessoas em todo o mundo.
Segundo a Organização Mundial do Turismo (OMT, 2008), “o turismo está entre os setores
de maior crescimento no mundo, tendo triplicado seu impacto econômico nos últimos 50
anos. Isso se deve ao fato de que as viagens, sejam elas por qualquer motivo, estão se
tornando constantes na vida das pessoas”.
17
Engloba um conglomerado de prestadores de serviços que vão desde hotéis, bares e
restaurantes, aeroportos e rodoviárias, comércio, locadoras de veículos e até mesmo a própria
destinação, onde toda a comunidade acaba envolvida no turismo, fazendo com que muitos
locais aumentem expressivamente suas condições econômicas, sendo, em alguns locais, o
principal alicerce da economia e do crescimento.
A oferta turística está em desenvolvimento, com a inauguração de meios de hospedagem,
restaurantes e bares, locadoras de veículos, espaços para eventos, entre outros no Brasil
inteiro. A hotelaria cresce de forma significativa, até 2009, segundo o Ministério do Turismo
(2007), há uma previsão de entrada de 140 novos meios de hospedagem em um total de 3,6
bilhões em investimentos.
A demanda turística também está em crescimento, as famílias estão viajando mais, o turismo
de negócios e eventos está em franca expansão, basta verificar os números da OMT que
mostram o crescimento de 6,1% em desembarques internacionais.
2.2 Setor Hoteleiro: Evolução Histórica – Contexto atual
Na atividade turística, os meios de hospedagem são destaques e muitas vezes são eles que
determinam o destino do turista. A hotelaria é o meio mais tradicional dentre as diversas
formas de hospedagem. Albergues, flats, motéis, pousadas, camping e até casas de parentes
também são considerados e utilizados pelos turistas (BENI, 2000). No contexto turístico atual
levam-se em conta o tempo para o deslocamento, o preço, o conforto e a disponibilidade para
a escolha.
A Hotelaria iniciou, em diversos lugares do mundo, com pequenos locais onde viajantes
pudessem repousar de sua viagem. Em 1930, na Suíça, foram construídos os primeiros hotéis
exclusivos para hóspedes (GONÇALVEZ, 2004).
Segundo Andrade (1999, p.33), “qualquer que seja seu nível de classificação, o hotel é o
edifício onde se exerce o comércio da recepção e da hospedagem de pessoas em viagem ou
não, bem como os serviços de alimentação, lazer e entretenimento”.
18
No Brasil o grande marco da hotelaria aconteceu por volta dos anos 20, quando surgiram os
primeiros grandes hotéis no Rio de Janeiro e São Paulo. A partir dos anos 30 muitos hotéis
surgiram em cidades grandes e localidades com potencial turístico, principalmente ligados aos
cassinos, que na época era uma atividade legal (DUARTE, 1996).
A hotelaria nacional está voltando a crescer depois de uma redução causada pelos atentados
terroristas e a crise financeira da Argentina. A segmentação do mercado é um fato consumado
no setor, principalmente a hotelaria econômica que segundo Cruz (2005, p.78) “tem a cara da
população brasileira, tendo em vista que dos turistas que viajam no Brasil apenas 16% deles
ficam hospedados em hotéis”.
A atividade hoteleira é um setor bastante promissor e com excelentes possibilidades de
expansão no Brasil, visto que, a estruturação da atividade viabilizou o aumento considerável
do fluxo turístico. Com tantas cadeias internacionais instaladas aqui, a hotelaria nacional se
viu obrigada a melhorar seus serviços e capacitar profissionais brasileiros para essa atividade.
Já no estado de Santa Catarina, o turismo ganhou força por ser geograficamente privilegiado
sendo ponto de destaque no mercado turístico nacional. O estado possui uma boa infraestrutura com portos bem equipados, rodovias asfaltadas, aeroportos com capacidades de
receber grandes aeronaves e uma gestão dividida por regiões que ajuda a destacar o que de
melhor cada uma oferece aos turistas.
Com cerca de 1.800 empreendimentos hoteleiros no estado, segundo a Associação Brasileira
de Indústria de Hotéis (ABIH, 2008), a oferta não pára de crescer. Redes internacionais estão
instaladas e continuam chegando, bem como as redes brasileiras que vêm crescendo.
Dentre as principais regiões turísticas de Santa Catarina, destaca-se Balneário Camboriú que
iniciou suas atividades no setor por volta do ano de 1928, com a construção do seu primeiro
hotel, porém foi na década de 50 com a inauguração do Hotel Fischer e na década de 60 com
a construção do Marambaia Cassino Hotel que a hotelaria começou a ganhar forma
(SANTUR, 2008).
O crescimento se deu de forma espontânea que segundo Minella (1999, p.12),
19
Aconteceu com o grande número de argentinos que visitaram a cidade entra as
décadas de 80 e 90. Esse movimento gerou certo desgaste no parque hoteleiro que
mesmo com novos hotéis deixou de atender a classe média e alta para atender o
público em massa e com baixo custo, mudando assim o perfil dos clientes.
Atualmente, o parque hoteleiro de Santa Catarina continua em crescimento com entrada de
novas cadeias hoteleiras e resorts de luxo na costa litorânea. Em Balneário Camboriú,
especificamente, a entrada de hotéis de redes na cidade está fazendo com que hotéis mais
antigos comecem a se preocupar com sua estrutura física e qualidade de atendimento. Os
eventos que vem se tornando constantes na cidade, também, estão contribuindo para diminuir
a sazonalidade tão acentuada.
2.3 Qualidade na Hotelaria
A importância da qualidade nas organizações atuais está sendo cada vez mais discutida, pois
muitos autores acreditam que é nesta palavra que está a verdadeira fórmula para o sucesso.
Muitos empreendimentos, porém, não sabem como utilizar essa ferramenta de vital
importância e acabam prestando um serviço ou oferecendo um produto sem qualidade.
Segundo Albrech (1995, p.23), “qualidade significa uma medida da extensão até a qual uma
coisa ou experiência satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou adiciona valor para
alguém”. Sem esquecer que quem presta o serviço com qualidade deve ter comprometimento
com o papel que exerce para que o desempenho dos serviços seja percebido pelo cliente.
As pessoas possuem padrões diferentes do que é qualidade, portanto é preciso que a
organização defina o que é qualidade para ela e como será feita de forma que todos percebam
a implantação de serviços e produtos com maior qualidade.
Segundo Kaplan (1996, p.45), “para que uma prestadora de serviços atinja seu máximo em
qualidade é preciso que todos os colaboradores falem a mesma língua e usem exatamente os
mesmos termos em todo o sistema fazendo com que trabalhem em prol do mesmo objetivo”.
20
Na hotelaria, onde a prestação de serviço é o principal produto, é fundamental que se tenha
um total entendimento das necessidades que os hóspedes venham a ter, fazendo com que as
expectativas sejam supridas.
O segmento é intensivo em mão-de-obra, tendo em vista que a maior parte das atividades
refere-se ao atendimento aos hóspedes. Por essa razão, a qualificação da mão-de-obra é
considerada fundamental para a qualidade dos serviços.
Porém, com um histórico de hotelaria familiar no Brasil, é costumeiro que o primeiro passo
que um gestor dá em relação a melhorar a qualidade do atendimento, é verificar se seu
concorrente está fazendo o mesmo para então copiar e não ficar para trás. O problema é que
nenhum hotel é igual ao outro, mesmo sendo de mesma categoria, cada um tem suas
características e é por isso que cada sistema de gestão de qualidade deve ser desenvolvido
exclusivamente para aquele empreendimento (SANTOS, 2004).
A hotelaria possui características próprias como a venda de um produto intangível, em que é
preciso vender o serviço/ produto ao cliente antes dele consumir ou experimentar, e ainda
perecível, pois não podem ser estocados. A sazonalidade que atinge o setor também é outra
característica, sabe-se que em muitas localidades os hotéis estão lotados na alta temporada,
porém em outros meses a taxa de ocupação é mínima (KOTLER, 1993).
Segundo Lovelock (2001, p.67), “os clientes podem julgar a qualidade dos serviços prestados
levando em consideração seis premissas que são a confiabilidade, sensibilidade, tangibilidade,
responsabilidade, segurança e empatia”.
Com auxílio de uma avaliação, é possível verificar se os clientes estão satisfeitos e quais os
principais problemas e sugestões que poderão ser melhoradas trazendo um serviço com mais
qualidade, principalmente quando o produto em questão é intangível como no caso da
hotelaria (GIANESI, 1994).
Uma pesquisa afirmou que, o crescimento médio das empresas com sistemas de gestão da
qualidade total é de cerca de 10%. Mesmo não sendo o caminho mais fácil e mais barato, as
empresas têm mostrado resultados surpreendentes que a fidelização do cliente é
21
conseqüência e que serviços prestados com qualidade está ligado à lucratividade (VIEIRA,
2004)
O mercado hoteleiro mundial está colocando cada vez mais os seus bens e serviços de forma
altamente competitiva, portanto a hotelaria nacional precisa, segundo Castelli (2001, p.08)
“tentar recuperar seu desempenho, incorporando uma cultura inovadora no processo de
implantação de gestão da qualidade”.
Implantar um sistema de gestão da qualidade em um empreendimento hoteleiro não significa
implantar a norma ISO 9001:2000 e sim verificar quais as reais necessidades que o
empreendimento exige e então desenvolver um sistema. É importante que independente do
sistema a ser implantado, o foco seja sempre no hóspede.
A Matriz de Classificação para Meios de Hospedagem criado pela EMBRATUR em convênio
com o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO)
que credencia empresas especializadas para fazer o trabalho de classificação e certificação, é
um exemplo de certificação da qualidade (EMBRATUR, 2008).
A nova Matriz de Classificação da EMBRATUR não é obrigatória e a hotelaria nacional vem
relutando em aderir a ela passando a se auto classificar, isso vem acontecendo por falta de
conhecimento dos hoteleiros. A Matriz conta com 26 itens que podem caracterizá-los através
da infra - estrutura e da qualidade dos serviços oferecidos (ANEXO A). A partir do momento
que um empreendimento hoteleiro adere à matriz de classificação o processo para uma
certificação ISO se torna mais fácil, até porque a base da matriz de classificação da
EMBRATUR são as normas da ISO.
Por motivos legais não é possível adquirir uma norma ISO em livros, somente se uma
organização adquirir para implantação, muitos autores publicam, então, os requisitos de
sistematização que são previamente cedidos pela própria norma. Abaixo segue uma tabela
adaptada à hotelaria:
22
Quadro 1: Requisitos da Iso 9001/2000 adaptado para a Hotelaria.
Fonte: Adaptado por Dos Santos, 2008 de Santos, 2004.
2.4 Família ISO
Dentro de diversos instrumentos de implantação de gestão da qualidade existe a International
Organization of Standardization (ISO) que é uma organização internacional e não
governamental, com sede em Genebra, na Suíça, que tem por objetivo desenvolver e
promover normas que possam ser utilizadas igualmente em diversos países do mundo.
A organização foi criada por volta dos anos 40 para padronizar ranhuras em parafusos e
diminuir o desperdício na segunda guerra mundial. Ao longo desses anos, já foram
desenvolvidas cerca de 16.500 normas internacionais nas mais diversas áreas. Até os anos 50
as normas que haviam sido criadas eram específicas para algum material, produto ou
23
processo. Porém,com o avanço industrial e tecnológico as normas relativas à qualidade foram
surgindo (ISO, 2008) [Tradução nossa].
Em 1979, foi criada a primeira ISO em gestão da qualidade e em seguida surgiram as ISO
9000, 9001, 9002, 9003 e 9004. Sendo que a ISO 9000 serve de roteiro para implementar as
demais. Com a criação da família ISO 9000 foram estabelecidas normas para a qualidade,
tendo em vista o crescimento das indústrias e prestadores de serviços.
A família de normas ISO 9000 representa um consenso internacional sobre as boas práticas de
gestão da qualidade.
É constituída por normas e orientações relativas à qualidade dos
sistemas de gestão além de 8 princípios descritos a seguir (MELO, 2002):
1. Foco no cliente: É preciso que atendam às expectativas dos clientes, suprindo suas
necessidades, pois as organizações dependem deles.
2. Liderança: Os líderes da organização precisam manter a equipe engajada no objetivo
principal, que estabeleçam propósitos e o rumo das atividades.
3. Engajamento de pessoas: As pessoas devem contribuir com suas habilidades e estar
dispostas a colaborar para o futuro do empreendimento.
4. Abordagem de Processos: Quando as atividades e os recursos são gerenciados como
processos, o resultado é alcançado mais eficientemente.
5. Abordagem sistêmica para a gestão: Identificar, compreender e gerenciar os processos
inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia da organização para concluir
seus objetivos.
6. Melhoria contínua: Um objetivo permanente deverá ser a melhoria contínua de uma
organização.
7. Abordagem factual para tomada de decisão: A análise de dados e de informação são
baseadas em decisões eficazes.
8. Benefícios mútuos nas relações com fornecedores: uma relação de benefícios mútuos
aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
ISO 9001:2000 prevê um conjunto de requisitos para um padronizado sistema de gestão de
qualidade, independentemente do tamanho da organização. É a única norma na família contra
a qual as organizações podem ser certificadas, embora certificação não seja um requisito
24
obrigatório. Ela incorpora todos os 20 elementos de qualidade da norma de qualidade sendo a
certificação mais completa (HUTCHINS, 1994).
As outras normas da família abrangem aspectos mais específicos como fundamentos e
vocabulários, desempenho de melhorias, documentação e aspectos econômicos e financeiros.
Sendo que a ISO 9002 incorpora 18 elementos de qualidade e a ISO 9003 incorpora 12
elementos não sendo tão completas quando a ISO 9001. Abaixo segue um quadro explicativo
das 5 normas da série ISO que, segundo o protocolo apresentado pela própria entidade são
revisadas a cada 5 anos:
SÉRIE DE NORMAS ISO 9000
Número
NBR ISO 9000
NBR ISO 9001
NBR ISO 9002
NBR ISO 9003
NBR ISSO 9004
Título
Sistema de gestão da qualidade,
fundamentos e vocabulário.
Finalidade
Estabelecer os fundamentos e o
vocabulário da qualidade.
Sistema de gestão da qualidade,
requisitos.
Especificação dos requisitos de
sistema de gestão da qualidade
para uma organização produzir
produtos conformes e obter
satisfação dos clientes.
Sistema de gestão da qualidade, Utilizada quando a conformidade
modelo para a garantia da com requisitos específicos precisa
qualidade
em
produção
e ser garantida pelo fornecedor.
instalação.
Sistema de gestão da qualidade, Utilizada quando a conformidade
modelo para a garantia da com requisitos específicos precisa
qualidade
em
produção
e ser garantida pelo fornecedor. Por
instalação.
meio de inspeção e ensaios finais.
Sistema de gestão da qualidade,
Prover guias para sistemas de
diretrizes para melhorias de
gestão da qualidade, incluindo
desempenho
melhorias contínuas, para a
satisfação dos clientes e de outras
partes interessadas.
Quadro 2: Descrição das normas da série ISO 9000
Fonte: Adaptado de Santos, 2004.
No Brasil, essas normas são representadas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT) que também participou da fundação da organização ISO. A ISO 9001:2000 é
representada no Brasil pela sigla ABNT NBR ISO 9001.
25
A versão brasileira da ISO 9001 estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade
(SGQ) de um empreendimento que segundo o Comitê Brasileiro da Qualidade tem por
objetivo gerar confiança no comprador, onde o fornecedor irá abastecer de forma consistente
e repetitiva os serviços e produtos que foram especificados no contrato.
Não é a norma que especifica quais requisitos o empreendimento deverá ter e sim oferece
referências, regras e catálogos nos quais poderá ser baseado. A empresa deverá desenvolver
durante o processo de implantação da norma uma compreensão dos objetivos e benefícios
bem como a auto disciplina para que a norma surta efeito. Segundo Hutchins (1994, p. 05) “o
propósito básico das normas da série para a qualidade é habilitar uma companhia a estabelecer
sistemas de qualidade, manter a integridade do produto ou serviço e satisfazer o cliente”.
Os procedimentos usados para a implantação de normas de qualidade ainda geram certo
desconforto para os funcionários. Muitas vezes, os empreendimentos não seguem regra
alguma e por isso o impacto com a implantação de uma ISO. Porém, é preciso treinar e
capacitar os colaboradores para que a implantação de um sistema de qualidade surta efeito,
pois serviços prestados com eficiência serão sempre lembrados pelos clientes.
2.5 Análise de Gaps
O setor de serviços está em crescimento e fazendo com que as empresas se preocupem mais
com a qualidade de seus serviços prestados. Dentre inúmeras ferramentas utilizadas para
analisar a real qualidade dos serviços prestados por uma empresa está o Modelo Conceitual da
Qualidade de Serviços ou Modelo de Gap.
A discrepância entre as expectativas dos consumidores e as percepções da qualidade dos
serviços inter-relacionadas com as deficiências constadas forma a idéia central do Modelo de
Análise de Gap.
Essa ferramenta tem como principal objetivo comparar as expectativas e percepções dos
clientes em cada afirmativa de um questionário utilizado. A análise desses dados permite que
se perceba a qualidade dos serviços prestados pelos funcionários bem como seus pontos fortes
e fracos (ZEITHAML, et. al, 1990).
26
O Modelo é composto por cinco Gaps, sendo que o Gap 1 representa a discrepância entre as
expectativas do cliente e as percepções da gerência sobre as expectativas desses cliente, o 2
representa a discrepância entre as percepções que os gerentes têm das expectativas dos
clientes e as especificações da qualidade do serviço, o 3 representa a discrepância entre as
especificações da qualidade de serviço e a prestação do serviço e o 4 representa a discrepância
entre o serviço prestado e a comunicação externa com os clientes, sendo os 4 relacionados às
causas ligadas ao prestador de serviço e o Gap 5 relacionado ao cliente representa a
discrepância entre o serviço esperado e o serviço recebido (Ibidem, 1990).
Figura 1: Modelo Conceitual da Qualidade de serviços – Modelo de Gap
Fonte: ZEITHAML, et. al, 1990.
27
3 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL
3.1 Metodologia
A análise da situação, que passa a ser descrita, foi desenvolvida com base em pesquisa
exploratória e descritiva, que de acordo com Gil (1991, p.21), “têm como objetivo primordial
a descrição das características de determinada população ou fenômeno, ou então, o
estabelecimento de relação entre variáveis”.
Durante o trabalho também foi realizado um estudo teórico prévio, analisando os benefícios
de uma certificação ISO 9001 para o setor hoteleiro e mais especificamente foram analisados
os serviços oferecidos pelo Hotel TorreSol bem como todo o contexto para uma futura
implantação de um sistema de gestão da qualidade de forma participativa e observatória.
3.2 Análise da situação atual – Ambiente interno
A padronização dos serviços oferecidos por um Hotel é conseqüência de um sistema de
gerenciamento da qualidade eficaz. Atualmente a hotelaria vem passando por mudanças e
percebendo que quanto mais serviços oferecerem maior as chances de fidelização dos seus
clientes.
O Hotel TorreSol auto denomina-se três estrelas, porém não conta com uma certificação
regulamentada. Sua gestão está sempre atenta em oferecer novos serviços, dentro dos limites
financeiros que a empresa possui.
O empreendimento conta com serviços básicos prestados pelos hotéis como acomodação, café
da manhã e limpeza diária dos apartamentos. O estacionamento está incluso em todos os tipos
de diárias oferecidas e sistema de meia pensão com preço diferenciado a quem optar.
Oferece, sem custo adicional ao cliente, cofre, computadores com acesso à internet, sistema
wireless em toda dependência do hotel, serviço de praia, micro ônibus para traslado de
hóspedes até o centro da cidade e uma programação de festas com música ao vivo durante a
28
temporada de verão de quarta a domingo, além de acesso ilimitado à piscina aquecida, sala de
jogos, academia de ginástica e sauna.
Com pagamento à parte o Hotel oferece: serviço de lavanderia, massagista, táxi, transfers,
baby sitter, passeios, jantar com o serviço de buffet no restaurante, que poderão ser utilizados
por pessoas que não estejam hospedadas, e bebidas, aperitivos e lanches no American bar.
Dentre todos os serviços oferecidos pelo empreendimento, cinco serão descritos e
identificados abaixo com mais clareza, tendo em vista que são os procedimentos mais
freqüentes e que há uma possibilidade de maior visualização e compreensão do que está sendo
feito e do que precisa ser reestruturado.
3.2.1 Reservas
As reservas são feitas mediante telefone, email e pessoalmente. Os clientes chegam até o hotel
através da página da internet, por indicação e no caso dos argentinos, principal público do
hotel, pela empresa FlechaBus.
O processo da reserva com clientes brasileiros é feito em 90% das vezes por email, no caso
dos argentinos a central de reservas em Buenos Aires é quem capta os clientes e faz as
reservas somente repassando para o Hotel, por conta disso, muitas vezes os tipos de
apartamentos pedidos vem errados ou solicitações como andares mais alto, apartamentos de
uma mesma família no mesmo andar são ignorados.
Essa falha pode ser percebida nas figuras 3 e 4, onde o gap 4 representa a discrepância entre o
serviço prestado e a comunicação externa. Acontece principalmente em reservas de grupos,
em que os responsáveis pelo primeiro contato com o cliente não percebem ou não consultam
as suas necessidades de hospedagem e não passam as informações corretas ao hotel. Na hora
da hospedagem ocorre o erro, um simples pedido de uh com cama de casal, ou twins acaba
resultando em uma má impressão ao hóspede.
A falta de certeza em relação às reservas solicitadas pela central da Flecha Bus em Buenos
Aires dificulta as vendas realizadas pelo setor de reservas do hotel. Normalmente o pedido é
feito no mês de novembro com uma quantidade de uh’s por entrada, porém em 30% dos casos
29
as reservas não são todas ocupadas, ficando ociosas. Na alta temporada a procura é grande,
portanto algumas das vagas acabam sendo preenchidas por walk ins.
A captação de clientes brasileiros acontece por participação em feiras e eventos do setor, nada
muito significativo. Não existe um marketing planejado, por exemplo, em Curitiba, onde a
pesquisa de satisfação do hotel, que foi implantada em julho de 2007, revela a procedência da
maioria dos hóspedes particulares.
A confecção das tarifas é feita de forma errônea. Não é realizado nenhum cálculo, são
tomadas decisões mediante números anteriores e preços praticados pelos concorrentes. Muitas
vezes os valores praticados pelo hotel TorreSol são abaixo do mercado e não condizem com a
realidade. Não existe uma padronização no que diz respeito a preços praticados para agências,
operadoras e particulares, como pode ser percebido no fluxograma apresentado na figura 5, na
qual essa falha é representada pelo gap 2 que mostra a discrepância entre a tomada de decisão
da gerência em relação às expectativas dos clientes.
O Fato do setor de reservas ser o responsável pelo check in de grupos, dificulta e atrapalha o
desempenho das outras atividades do setor, em contra partida a recepção não tem autonomia e
preparo para recebê-los.
O setor de reservas funciona em horário comercial e durante o período em que não há
ninguém responsável pelo setor no hotel, a recepção é quem passa as informações e anota
futuros pedidos de reservas, porém em 70% dos casos, tarifas e informações sobre a reserva
em si são passadas de forma incorreta, causando um constrangimento futuro do cliente com o
hotel.
30
Figura 2: Fluxograma Reservas Grupos Nacionais.
Fonte: Santos, 2008.
31
Figura 3: Fluxograma Reservas Buenos Aires.
Fonte: Santos, 2008.
Figura 4: Fluxograma Reservas.
Fonte: Santos, 2008.
3.2.2 Recepção
A recepção é responsável por fazer basicamente check in e check out, além da “manutenção”
dos clientes durante sua hospedagem. Muitas vezes, os recepcionistas não passam
corretamente as informações, não são em todos os check ins que eles avisam aos hóspedes a
respeito do serviço de despertar, dos horários de funcionamento da piscina e da sauna e
demais serviços oferecidos. Muitos vão embora sem saber, por exemplo, que na recepção é
possível retirar roupões para sauna.
Nos check outs, principalmente de grupos, quando um hóspede questiona algum consumo,
imediatamente o recepcionista retira da conta, sem verificar se o hóspede realmente não
consumiu. Não existe uma auditoria para verificar esses erros, mesmo com ferramentas no
sistema que permitem que isso seja verificado diariamente.
32
A comunicação entre os turnos não é feita de forma correta, não há um livro de registros e
muitas situações acabam não sendo descritas para o recepcionista do turno seguinte ao
ocorrido, muitas vezes por esquecimento. Um exemplo disso é quando o hóspede solicita o
serviço de despertar em um turno e o serviço deverá ser realizado no turno seguinte. Essa
falha representada pelo gap 5 na figura 6 representa discrepância entre o serviço esperado e o
serviço recebido.
Os hóspedes, quando se hospedam, recebem um cartão de identificação individual para que
possam usar o serviço de praia e retirar a chave na recepção, porém em 80% dos casos esses
cartões são ignorados pelos recepcionistas. O recepcionista que não entrega o cartão faz com
que o hóspede não receba todos os serviços que tem direito e também o deixa vulnerável a
pedir outras chaves. Essa falha está exemplificada pelo gap 3 também na figura 6 que
representa a discrepância entre as especificações da qualidade de serviço e a prestação do
serviço.
A pesquisa de satisfação do hotel mostra que a recepção é bem vista pelos hóspedes, muitos
elogiam os serviços, mas em 30% das pesquisas é possível verificar reclamações que
identificam funcionários com pouca vontade de prestar um determinado serviço.
Quando realizado o check in de grupos, que é feito pela responsável por reservas com o
auxilio da recepção, é verificado o descontentamento dos passageiros, tendo em vista as
longas horas que passaram viajando, a demora na acomodação é levantanda em 85% das
respostas da pesquisa de satisfação.
33
Figura 5: Fluxograma Recepção.
Fonte: Santos, 2008.
3.2.3 Governança
O setor de governança do Hotel é responsável pela limpeza e manutenção das UHs bem como
a limpeza e manutenção de toda área comum e lavanderia. Existem duas pessoas responsáveis
por esse setor, porém a divisão do trabalho não é bem clara.
34
Não existe um computador para o setor, portanto todos os dias as governantas precisam retirar
suas listas na recepção. Na sala destinada a elas o espaço é pequeno dificultando o trabalho. A
responsável por andares nem sempre comunica a manutenção imediatamente quando encontra
algum equipamento ou reparo que precisa ser consertado.
As camareiras, antes de entrarem em uma uh, ligam para a recepção para verificar se a chave
encontra-se ali, porém em dias de grande movimento a recepção nem sempre passa as
informações corretamente o que acaba causando erros, como por exemplo, algumas uh’s
ficam sem limpeza. Esse problema seria facilmente resolvido se as camareiras tivessem o
hábito de bater à porta de cada uh anunciando seus serviços. Essa falha está descrita pelo gap
4, na figura 7, que representa a discrepância entre o serviço prestado e a comunicação externa.
A venda de uma uh que está suja acaba afetando a imagem do Hotel para o futuro cliente, essa
falha pode ser percebida também na figura 7, pelo gap 3, onde a discrepância entre as
especificações da qualidade de serviço e a prestação do serviço acontecem.
As uh’s possuem um padrão de camas, porém quando o hotel está lotado algumas disposições
precisam ser modificadas para atender a todos os clientes. Todas as UHs casal podem virar
duplos, duplos virar casal, quádruplos virar casal mais 2 camas de solteiro e assim por diante.
O setor de reservas solicita a alteração no mapa de reservas deixado para a governança todos
os dias, porém as responsáveis nem sempre modificam a planilha que controla essas
modificações o que ocasiona na hora da hospedagem desconforto se o apartamento seria
duplo e está casal, por exemplo. O erro também ocorre com o setor de reservas em que na
hora da hospedagem o guia do grupo pede a modificação.
35
Figura 6: Fluxograma Governança.
Fonte: Santos, 2008.
36
3.2.4 Restaurante - Jantar
As descrições feitas sobre o setor de restaurante, incluem somente o serviço de jantar. Tendo
em vista que a estagiária teve contato somente com o atendimento ao público e não às
atividades realizadas antes e depois do horário de atendimento.
O jantar é servido, diariamente, no restaurante com a modalidade de Buffet. Tendo em vista
que 75% das hospedagens realizadas incluem meia pensão (café da manhã e jantar). Os
garçons são responsáveis por todo o mise en place, limpeza e organização do restaurante.
Quando os hóspedes chegam ao restaurante, informam o número do apartamento para a
hostess que em seguida abre a mesa do apartamento no sistema no qual os garçons irão lançar
as bebidas.
Na alta temporada, em que o hotel fica com a ocupação em 100%, uma fila se forma do lado
de fora do restaurante, porque os lugares não são suficientes. Filas no Buffet também são
comuns. Outra crítica, constantemente vista na pesquisa de satisfação, são reclamações de
brasileiros contra argentinos, pois eles não respeitam as filas e isso gera pequenos conflitos.
Como percebido na figura 8, representada pelo gap 1, em que as expectativas dos clientes se
contrapõem com a expectativa da gerência em relação ao serviço prestado.
Muitos hóspedes, principalmente argentinos, preferem pagar o consumo do restaurante no
próprio local, pois o hotel oferece as duas opções, do pagamento no ato ou o lançamento do
consumo na conta da uh, porém muitas vezes ocorre a cobrança no restaurante e na conta da
uh por um erro do sistema. Para evitar esses erros, o ideal seria que os hóspedes somente
fizessem o pagamento na recepção. Essa falha é representada na figura 8, pelo gap 2.
37
Figura 7: Fluxograma Restaurante / Jantar.
Fonte: Santos, 2008.
Como percebido, na análise de gaps que o Hotel TorreSol foi submetido, todos os tipos
aparecem, isso acontece por que o empreendimento não está atendendo a todas as
expectativas de seus clientes e, talvez, porque o Hotel não consiga enxergar quais são as reais
necessidades de seus hóspedes.
38
É importante que exista uma conduta de serviços de qualidade, nos dias de hoje, as empresas
buscam sempre o diferencial, o melhor e para isso acontecer o básico já deve existir. Nesse
caso, o básico, seria uma ferramenta que controle a qualidade dos serviços prestados pelo
Hotel para sempre suprir as necessidades de seus hóspedes. Depois de atingido as
necessidades básicas é possível que o empreendimento pense em superar as expectativas,
inovando, acrescentando e surpreendendo seu cliente.
O primeiro passo, para que o empreendimento comece a melhorar seus serviços, é adotar
algumas medidas que ajudarão a passar para o próximo passo que é a implantação de uma
ferramenta para controle da qualidade.
39
4 PROPOSTA DE AÇÃO
Levando em consideração a análise realizada na organização através, do relato da estagiária
,bem como a aplicação de uma ferramenta que ajuda a identificar quais as falhas que devem
ser corrigidas pode-se perceber que a qualidade dos serviços prestados precisa melhorar.
É preciso que os serviços existentes sejam oferecidos de forma a suprir as necessidades de
seus clientes para que depois possam ser criados serviços, ferramentas e produtos para
surpreendê-los.
No mercado de hoje, é importante encantar seus hóspedes, porém, é necessário que o básico
dos serviços prestados seja realizado da melhor forma possível, após efetuadas as mudanças
propostas neste projeto, a implantação da ISO 9001:2000 ocorrerá de forma mais amena não
gerando muito impacto dentro da organização e alcançando assim o objetivo final que é a
implantação da ISO 9001:2000.
4.1 Finalidade da proposta
As propostas apresentadas aqui têm por finalidade auxiliar o Hotel a melhorar seus serviços e
produtos além de motivar os funcionários a curto prazo. Medidas como essas são importantes
para que o empreendimento trabalhe baseado em uma gestão com qualidade de serviços.
Em médio prazo as propostas irão ajudar na captação de novos clientes e manutenção de
antigos, onde o conjunto todo poderá ser visto na melhora da produtividade geral da equipe
trazendo assim resultados na lucratividade do Hotel.
A implantação da ferramenta de gestão da qualidade ISO 9001:2000 será o objetivo final da
proposta que a longo prazo irá agregar mais qualidade nos serviços prestados pelo Hotel
trazendo mais credibilidade ao empreendimento.
40
4.2 Ações
As ações são importantes para que a proposta do projeto seja válida. Visam melhorias na
organização como um todo para que, assim, os serviços existentes sejam prestados com a
melhor qualidade possível.
4.2.1 Reconhecimento do funcionário
Algumas ações o Hotel pode realizar para motivar seus funcionários, pois são eles os
responsáveis por prestar os serviços aos hóspedes. Uma forma de motivar os colaboradores é
deixá-los informados sobre o que ocorre dentro do hotel, um mural com notícias sobre o setor,
dicas de comportamento e dados sobre alguns hóspedes Vips ajudam na comunicação.
A escolha de um funcionário do mês é outra forma de reconhecer o colaborador por seus
serviços prestados, fazendo com que outros colaboradores se motivem a melhorar os seus
desempenhos.
4.2.2 Manual do colaborador
O Manual do colaborador é adotado por muitas empresas visando inteirar os colaboradores
sobre as normas e objetivos da organização, bem como informá-los sobre seus direitos e
deveres e demais procedimentos que deverão ser adotados durante toda sua jornada de
trabalho dentro da empresa. As informações contidas no manual também visam garantir a
qualidade no atendimento e nos serviços prestados pela empresa aos seus clientes.
Ajudará na integração do novo funcionário ao seu ambiente de trabalho, deixando-o disposto
a realizar suas atividades com mais êxito.
4.2.3 Treinamentos
O treinamento é um método que vem sendo muito utilizado pelas empresas, ao longo dos
últimos anos, e traz benefícios não só para a empresa como para o funcionário, pois integra
ele à empresa e o molda de acordo com os desejos da organização conforme o esperado para
seu cargo e sua função.
41
Os treinamentos deverão acontecer quando o funcionário for contratado pela empresa e
principalmente com a equipe procurando sempre a reciclagem dos colaboradores. Um dia
deverá ser separado para que o colaborador conheça todo o espaço físico do Hotel, seus
diversos setores e horários de funcionamento.
Deverá receber um treinamento sobre como desempenhar suas funções, desde horários,
procedimentos e a quem recorrer quando não souber o que fazer. Deverá ser auxiliado pelo
manual do colaborador que o ajudará em determinadas dúvidas.
Treinamentos com funcionários antigos ajudarão na sua reciclagem. Aos supervisores de cada
área, treinamento em liderança é fundamental para que ele possa liderar melhor sua equipe e
exigir assim melhores resultados. Capacitando os supervisores eles poderão treinar sua equipe
minimizando assim os gastos com outros treinamentos.
4.2.4 Padronização
A padronização deverá ocorrer em todos os setores. Começando pelos serviços da
governança, no manual de procedimentos deverá conter a forma das camareiras realizando a
arrumação das UHs fazendo com que haja uma padronização de serviços.
A padronização dos uniformes também trará um aspecto mais organizado para o Hotel como
um todo, camareiras e colaboradores da cozinha deverão usar seus uniformes corretamente
como toucas, por exemplo, os demais colaboradores que estão no front do hotel devem adotar
uma padronização de cabelos e calçados retratando uma organização e limpeza do
empreendimento.
A padronização e definição dos horários também é um item importante, cada funcionário
deverá ter seu horário fixo com suas folgas determinadas no começo do mês, assim evita-se
descontentamento dos funcionários e os horários correm menos riscos de não serem
cumpridos.
42
4.2.5 Troca do sistema de automação hoteleira
O sistema utilizado pelo Hotel foi desenvolvido especificamente a ele, porém gera muitos
problemas não sendo interligados recepção e reservas com o financeiro por exemplo. Um
sistema unificado poderá gerar planilhas mais claras sem precisar estar completando os dados
manualmente, sem contar que com sistemas mais conhecidos e especificamente desenvolvido
para a hotelaria o suporte fica mais fácil.
4.3 Operacionalização
4.3.1 Reconhecimento dos funcionários
O Hotel já possui a prática de premiar o funcionário do mês, porém o ideal é que essa
premiação ocorra todos os meses do ano. A encarregada do Recursos Humanos do Hotel
deverá anexar no mural dos funcionários todas as regras e como irá funcionar a votação. No
caso da votação realizada pelos próprios colaboradores, certificar de que todos votaram e
fazer a contagem na frente de testemunhas para não gerar dúvida.
O mural dos funcionários deverá estar sempre atualizado com notícias do hotel, como por
exemplo, previsão de chegada de grupos, hóspedes vip’s e com notícias que agreguem algum
valor a eles. O setor de Recursos Humanos do hotel deverá ser o responsável, atualizando o
mural sempre que necessário.
4.3.2 Manual do Colaborador
O manual do colaborador deverá ser desenvolvido por um design gráfico e o conteúdo deverá
ser formulado pela pessoa responsável pelo Recursos Humanos e gerência. Cada funcionário
deverá receber um quando ingressar na empresa e os demais deverão receber no dia do
treinamento de seu setor. É importante que todos criem o hábito de consultar o manual no
caso de dúvidas, caso contrário seu objetivo não será alcançado.
No caso de funcionários que ingressam no hotel, um dia deverá ser separado a eles para que
se ambientem com o local de trabalho, conhecendo os espaços físicos e a cultura geral do
43
empreendimento. O ideal é que a ambientação ocorra no 1° dia de trabalho do novo
colaborador. A auxiliar da gerência deverá realizar o trabalho, explicando lhes toda a cultura
da empresa bem como suas regras e entregando seus uniformes, chaves de armários e o
manual do colaborador.
4.3.3 Treinamentos
No mês de junho, julho e agosto, em que o hotel encontra-se com baixa ocupação, são ideais
para que os treinamentos aconteçam tendo em vista que já estaria preparando a equipe para a
temporada de verão.
O primeiro passo é realizar um treinamento de liderança com os supervisores de cada setor
para que eles possam estar aptos a liderarem melhor suas equipes e também estar realizando
futuros treinamentos. Esse treinamento, assim como os de reciclagem deve ocorrer
anualmente procurando sempre melhorar a qualidade dos serviços prestados.
Curso: Liderança
Objetivo: Analisar as funções de um líder; Desenvolver técnicas de gerenciamento de
pessoas através das políticas do empreendimento.
Carga Horária: 6 horas (10h00min às 12h00min e das 14h00min às 18h00min)
Ministrante: Consultor do Sebrae - Sc
Conteúdo: Apresentação dos supervisores; A importância da supervisão; Motivação dos
colaboradores; Comunicação; Como lidar com pessoas; Atenção aos detalhes; Condutas
para ser bem sucedido e trazer sucesso a organização.
Quadro 3: Curso de Liderança
Fonte: Santos, 2008.
Em seguida, cada supervisor deverá detectar quais as falhas de sua equipe e então apresentar
uma proposta ao Gerente Geral para um que seja realizado um treinamento específico ou uma
palestra motivacional. Cada supervisor terá por direito realizar dois cursos ou palestras para
sua equipe por ano.
A responsável pelo Recursos Humanos do hotel deverá auxiliar os supervisores no que for
preciso para a realização das palestras e treinamentos. Uma verba será destinada para que
esses treinamentos possam ocorrer anualmente.
44
4.3.4 Padronização
A padronização de uniformes é essencial para uma melhor aparência. Alguns setores possuem
essa padronização, porém os funcionários não respeitam. È preciso que todos usem o
uniforme corretamente e que haja uma padronização na aparência:
Feminino: Sapato social preto com no máximo 6 cm de salto. Cabelos presos em rabos de
cavalo ou coque e quando necessário o uso da touca e brincos, assessórios e maquiagem
discretos.
Masculino: Sapato social preto, cabelos bem penteados e cortados e quando necessário o uso
da touca e barba feita.
Para o setor de governança o qual não há padronização alguma, uniformes novos deverão ser
confeccionados sugere-se que a governanta use um terninho nas mesmas cores que as outras
áreas e as camareiras deverão usar o vestido amarelo com o avental branco. Touca nos
cabelos presos meia calça cor da pele e sapatilhas, do tipo “moleca”, brancas. No caso do
inverno um uniforme com calça verde musgo e paletó da mesma cor serão disponibilizados.
Para os garçons e garçonetes uniformes novos deverão ser confeccionados, sendo iguais aos
utilizados pelos colaboradores do American bar. Calça social verde musgo, camisa na cor
creme, colete e gravata borboleta na mesma cor da calça.
Anualmente, um levantamento dos uniformes que precisam ser feitos deverá ser realizado
pela governanta junto com a lavanderia, onde os uniformes que não estão sendo utilizados
deverão ficar, e uma verba será estipulada para a confecção de novos uniformes, anualmente.
A Governanta deverá comunicar o setor financeiro para a confecção de novos uniformes
sempre no final de uma temporada e a aprovação final ficará a cargo do gerente Geral.
Os horários deverão ser controlados pela responsável do setor de Recursos Humanos,
verificado se os funcionários estão cumprindo–os corretamente bem como suas folgas que
serão fixadas no mural de cada departamento sempre no último dia do mês. Os funcionários
que precisarem de algum dia específico de folga deverá procurar o departamento com
antecedência.
45
4.3.5 Troca do sistema de informatização.
A troca deverá ser realizada no mês de junho, pois o hotel encontra-se fechado. Deverá
acontecer uma palestra com o representante do novo sistema para os supervisores de cada
área, para que eles possam se familiarizar com a nova ferramenta, assim como treinamento
que será realizado assim que a instalação estiver concluída. Cada supervisor ficará
responsável em passar os conhecimentos do sistema para sua equipe.
46
JULHO 2008
ATIVIDADES
Curso de liderança
para supervisores
1ª semana
2ª semana
x
x
Cursos e palestras
3ª semana
x
para todos os setores
AGOSTO 2008
4ª semana
x
1ª semana
2ª semana
x
x
x
SETEMBRO 2008
3ª semana
4ª semana
x
x
Entrega do Manual
de informatização
Formular a escolha do
funcionário do mês
x
x
do Colaborador
Troca do sistema
1ª semana 2ª semana
x
x
x
x
x
Atualização do mural
dos funcionários
Troca dos uniformes
Quadro 4: Cronograma das atividades
Fonte: Santos, 2008.
x
x
x
x
x
3ª semana
4ª semana
47
4.4 Orçamento
4.4.1 Reconhecimento dos funcionários
Tabela 1: Orçamento
Descrição
Qtde.
Custo unitário
Custo Total
Cesta para prêmio do funcionário do mês
12
70,00
840,00
Mural
3
80,00
240,00
Material para o mural (tachinhas, folhas
-
45,00
45,00
coloridas, enfeites)
TOTAL
1.125,00
Fonte: Supermercados Angeloni e papelaria Maria Cereja, 2008.
4.4.2 Manual do Colaborador
Tabela 2: Orçamento Manual do Colaborador
Descrição
Qtde.
Custo unitário
Custo Total
Desenvolvimento do Manual
01
450,00
450,00
Impressão do Manual do colaborador
150
0,89
133,50
TOTAL
583,50
Fonte: Ana Barh Desing, Peretta Comunicação, 2008.
4.4.3 Treinamentos
Tabela 3: Orçamento Treinamentos anual
Descrição
Qtde.
Custo unitário
Custo Total
01
1.000,00
1.000,00
Treinamentos diversos (verba anual)
-
-
3.000,00
Ambientação para novos funcionários
-
-
-
Treinamento Liderança
TOTAL
Fonte: Sebrae SC, Senac SC, Univali, 2008.
4.000,00
48
4.4.4 Padronização
Tabela 4: Orçamentos Uniformes1
Descrição
Qtde.
Custo unitário
Custo Total
Uniforme Governanta
02
98,50
197,00
Uniforme Camareira
28
176,58
4.944,24
Uniforme Garçom
08
69,80
558,40
Uniforme Garçonete
04
69,80
279,20
TOTAL
42
5.978,84
Fonte: Nr Uniformes, 2008.
4.4.5 Troca do sistema de informatização
Tabela 5: Orçamento Software
Descrição
Qtde.
Custo unitário
Custo Total
Software Desbravador Light 2.0
1
3.200,00
3.200,00
Mensalidade de manutenção
12
130,00
1.560,00
TOTAL
4.760,00
Fonte: Desbravador, 2008.
Tabela 6: Total dos orçamentos
Descrição
Reconhecimento dos funcionários
Manual do Colaborador
Custo Total
1.125,00
583,50
Treinamentos
4.000,00
Padronização
5.978,84
Troca do sistema de informatização
4.760,00
TOTAL
16.447,34
Fonte: Santos, 2008.
1
Os uniformes foram cotados pelo conjunto e considerando que cada funcionário deverá ter 2 jogos.
49
5 VIABILIDADE
Diária média = R$ 110,00 – 28% = R$ 30,80
Mc = 110,80 - 30,80 = R$ 79,20
Investimento = R$ 16.447,34
Investimento (R$ 16.447,34) / Mc (R$ 79,20) = 207 diárias
207 diárias / 24 meses = 9 diárias por mês
93 UHs x 30 dias = 2.790 diárias por mês
Considerando a média da taxa de ocupação de 40% anual = 1.116 diárias são vendidas
mensalmente.
Para que o investimento retorne em 24 meses a taxa de ocupação mensal deverá ser elevada
em 0,8%, ou seja, deverão ser vendidas 9 diárias a mais durante no mês.
Os custos das propostas de ações deverão ser vistas como investimento, tendo em vista que o
Hotel não possui nenhuma política de gastos com benefícios voltados às ações propostas.
Todas as ações irão gerar benefícios futuros sempre focados na qualidade dos serviços
prestados pelo hotel e visando a implantação da ISO 9001:2000.
O Hotel vem apresentando um crescimento, nos últimos 4 anos, na sua taxa de ocupação que
varia entre 7 e 10% considerando que o ano do empreendimento é apontado de julho à julho.
O valor do investimento diluído em 24 meses, considerando as ações benéficas não se
esgotam em um ano, são aceitáveis sendo que a projeção de crescimento da taxa de ocupação
será de 9,60%.
50
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A qualidade nos serviços prestados vem se tornando cada vez mais importante no mercado
consumista atual. Muitos autores dedicam livros e teses inteiras sobre o assunto que visa
identificar o que realmente é um serviço prestado com qualidade.
Existem muitas maneiras de prestar serviços com qualidade e hoje em dia o que mais as
empresas buscam é a alta qualidade tanto no produto quanto no serviço prestado. Inúmeras
técnicas foram e são desenvolvidas para auxiliar os empreendimentos nesta questão.
Porém o que se pode discutir é que nem sempre o que é qualidade para um cliente é para outro
e é aí que entra a percepção da empresa em trabalhar seus serviços prestados. Na hotelaria,
mais importante do que oferecer uma cama, um chuveiro e um bom café da manhã é oferecer
um diferencial. Algo que traga esse cliente de volta, que o impressione e supere suas
expectativas.
Para alcançar o diferencial que todos buscam é preciso verificar o que há de errado e prestar
um serviço de qualidade no que é básico para então partir para o inusitado. Não é fácil
encantar pessoas e adivinhar quais são seus sonhos, mas é possível chegar bem próximo.
O Hotel TorreSol precisa demonstrar qualidade nos serviços de atendimento básico, passando
credibilidade para o cliente,após isso a implantação da ISSO 9001:2000 dar-se-á de forma
mais fácil.
O Plano de ação desenvolvido busca exatamente isso, colocar em seu lugar pequenas tarefas e
mostrar que seus serviços têm qualidade. Motivando funcionários e colocando em prática as
pequenas ações propostas o Hotel tem tudo para melhorar seus serviços agregando mais valor
a eles e mostrando que pequenos empreendimentos também têm o seu diferencial.
Por fim, salienta-se que tanto as análises das percepções clientes/ empresa quanto às ações
visando a qualidade/ melhoria, não se esgotam por aqui. Pelo contrário, este deverá ser um
processo contínuo e cíclico para a empresa inserida no mercado.
51
REFERÊNCIAS
ABIH - Associação Brasileira da Indústria de Hotéis. Disponível em
<http://www.abih.com.br>. Acesso em: 23 mar 2008.
ABNT, Associação Brasileiras de Normas Técnicas. Sistema de gestão da Qualidade –
Requisitos – NBR ISO 9001:2000. Rio de Janeiro, 2000.
ANDRADE, Nelson, BRITTO, Paulo & JORGE, Wilson. Hotel: Planejamento e projeto.
São Paulo: Senac, 2000.
BENI, Mario C. Análise Estrutural do Turismo. São Paulo: SENAC, 1997.
BENI, Mario C. Globalização do Turismo: megatendências do setor e a realidade brasileira.
São Paulo: Aleph, 2003.
CASTELLI, Geraldo. Gestão Hoteleria. São Paulo: Saraiva, 2006.
EMBRATUR. Instituto Brasileiro de Turismo. Disponível em:
<http://www.turismo.gov.br/>. Acesso em: 10 abr 2008.
HUTCHINS, G. ISO 9000 : um guia completo para o registro, as diretrizes da auditoria e
a certificação bem-sucedida. São Paulo: Makron, 1994.
ISSO. Internacional Organization for Stardadization. Disponível em <WWW.iso.org> .
Acesso em: 10 abr 2008.
LOVELOCK, C. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2004.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implantação e
controle. São Paulo: Atlas, 1998.
MELLO, Carlos. H. P. ISO 9001:2000 Sistema de Gestão da Qualidade para produção e
serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
PURI, Subhash. Certificação ISO série 9000 e Gestão da Qualidade Total. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1994.
RUSCHMANN, D. V. D. M. e SOLHA, K. T. Turismo: uma visão empresarial. Barueri:
Manole, 2004.
SANTOS, R. ISO 9000 na hotelaria: o primeiro passo para atingir a excelência. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2004.
SANTUR. Santa Catarina Turismo. Disponível em <http://www.santur.sc.gov.br/>. Acesso
em: 10 abr 2008.
52
ZEITHAML, V. A; et.al. A Delivering quality service : balancing customer perceptions and
expectations. New York, NY : Free, 1990.
53
ANEXOS
54
ANEXO A:
Matriz de classificação hoteleira
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
PARTE II
RELATÓRIO DE ESTÁGIO
AMANDA MULLER DOS SANTOS
65
1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO
1.1 Dados da Empresa

Razão Social – Flecha Bus Brasil Ltda.

CGC/MF – 03600472/001-73

Inscrição Estadual – 255255950

Registro na Embratur - 2003600472/0001-73

Nome Fantasia – Hotel TorreSol

Endereço – Av. do Estado, n° 2699 (Centro – Balneário Camboriú – Sc – Brasil)

Proprietários – Flecha Bus

Supervisor do Estágio – Sr. Edgardo Hector Woodward
1.2 Dados do Aluno

Nome – Amanda Muller dos Santos

RG – 6.541.592-5

CPF - 006.669.419-12

Endereço – Rua 1301, n° 437, Apto 203 (Centro – Balneário Camboriú – Sc – Brasil)

Telefone – (47) 3361-9751 / (47) 8821-5411
66
2 JUSTIFICATIVA
Da obrigatoriedade legal: As atividades do Estágio Supervisionado estão fundamentadas na
Lei n° 6.494, de 07/12/1977, regulamentada pelo Decreto n° 87.497, de 18/08/1982, Pareceres
normativos CST n° 326, de 06/05/1971, Resolução nº 127/CONSUN-CaEn/07 da
Universidade do Vale do Itajaí e pelas normas administrativas aprovadas pela coordenação do
curso de Turismo e Hotelaria.
A realização do estágio é de extrema importância para a formação acadêmica de um
profissional. Nada mais é que um excelente treinamento em que o estudante vivencia a teoria
vista em sala de aula. Desenvolve o aprendizado e o crescimento profissional e insere o aluno
no mundo profissional.
As áreas de atuação de um profissional de turismo abrangem agências de turismo e
transportes, planejamento turístico, lazer e entretenimento, eventos, gastronomia e hotelaria
que é um dos setores mais conhecidos. O crescimento que a hotelaria vem tendo no Brasil nos
últimos anos é significativo, segundo a ABIH a taxa de ocupação dos hotéis aumentou 15%
em relação ao ano de 2006. E as redes nacionais vêm crescendo, deixando de ser de pequeno
porte e passando a ser grandes redes.
A mão de obra qualificada está cada dia mais especializada e técnica com profissionais sendo
formados em escolas respeitadas, porém, ainda é cedo para dizer que o Brasil possui
profissionais aptos para trabalhar em todo o país. Entretanto, nos pólos turísticos esses
profissionais estão se tornando cada vez mais respeitados.
Balneário Camboriú é considerado o maior pólo turístico do estado de Santa Catarina e um
dos destinos mais procurados no Brasil. Possui cerca de 150 meios de hospedagem
certificados e aproximadamente 20.000 leitos (SINDISOL, 2008) e chega a receber 1 milhão
de turistas por temporada. Aproveitar o município de Balneário Camboriú para a realização
do estágio proporciona a convivência com turistas de diversos estados do Brasil e do exterior.
O Hotel TorreSol pertence a uma importante empresa do ramo turístico na Argentina, deste
modo a possibilidade de estar convivendo com uma cultura profissional diferente da
67
brasileira, vivenciando situações e adquirindo experiências, além de já ser a empresa de
atuação profissional da acadêmica, contribuíram para a escolha do empreendimento
realização do estágio.
na
68
3 OBJETIVOS
3.1 Objetivo Geral
Desenvolver atitudes e hábitos profissionais, bem como adquirir, exercitar e aprimorar
conhecimentos técnicos nos campos do Turismo e da Hotelaria.
3.2 Objetivos Específicos

Identificar na literatura especializada os fundamentos teóricos do setor hoteleiro;

Identificar e reconhecer a estrutura administrativa e organizacional do Hotel TorreSol;

Empregar conhecimentos teóricos nos diferentes setores a serem percorridos durante a
realização do estágio;

Reunir informações observadas e vivenciadas no campo de Estágio para fins de relatório e
compreensão;

Processar o relatório de Estágio;

Identificar uma situação com potencial de mudança ou melhoria a ser planejada no projeto
de ação, exigência parcial para obtenção do título de bacharel em Turismo e Hotelaria.
69
4 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA
4.1 Evolução histórica da organização até sua organização atual2
O Hotel TorreSol faz parte da empresa Flecha Bus. Uma empresa Argentina que iniciou suas
atividades por volta dos anos 1960, no ramo de transportes, com o nome de LaFlecha. Na
cidade de Colón, estado de Entre rios – Argentina, e com apenas dois ônibus a empresa
começou fazendo a linha Colón – Villeguay e, depois de alguns meses, começou a estender os
trajetos. No ano de 1960 começaram a trabalhar no ramo do turismo, precariamente devido à
época e às poucas condições dos ônibus. Dez anos mais tarde, com novos ônibus, começaram
a viajar a Bariloche fechando contratos e fazendo com que a empresa crescesse cada vez mais.
Somente em 1990 é que passa a ser chamar FlechaBus, já sendo dividida em dois ramos de
atuação, FlechaBus Transportes e FlechaBus Viajes. Com a demanda aumentando muito para
destinos como Bariloche e Balneário Camboriú a empresa decide então começar a investir em
Hotelaria onde em Bariloche adquirem 3 hotéis ao longo de 10 anos. O Hotel Copahue, Hotel
Roma e Hotel Arrayanes que são hotéis de 2 estrelas e simples, os quais recebem estudantes e
grupos ao longo de todo o ano. A empresa ainda possui o Hotel Costarenas, um spa 4 estrelas
na cidade de Colón e o Hotel TorreSol em Balneário Camboriú.
O Hotel TorreSol foi adquirido pela empresa no ano de 1996, o antigo Hotel Ulrich passou
por uma grande reforma e se tornou em 1997 Hotel TorreSol. Começou com cerca de 70
apartamentos e poucos serviços que com o passar dos anos foram aumentando. Todos os anos,
no mês de junho, o Hotel faz alguma melhoria. Hoje, em 2008, possui 93 unidades
habitacionais, sendo que algumas são de categoria luxo e diversos serviços como academia de
ginástica e sauna recém inauguradas.
4.2 Infra-estrutura física atual
O edifício do Hotel TorreSol conta com 2 torres sendo que uma possui 8 andares e a outra 4
Possui ao todo 93 unidades habitacionais, sendo 85 do tipo stadart divididas em 22 UHs do
2
Desenvolvido por Santos (2008) a partir de informações retiradas do site da empresa e entrevistas com gerente
do Hotel (Fev, 2008).
70
tipo casal, 16 UHs do tipo duplo solteiro, 18 UHs do tipo quádruplo com uma cama de casal e
duas camas de solteiro, 8 UHs do tipo quádruplo com quatro camas de solteiro, 10 UHs do
tipo triplo com 1 cama de casal e uma de solteiro e 11 UHs do tipo triplo com três camas de
solteiro. As outras 8 unidades habitacionais são de categoria luxo sendo, 6 UHs do tipo casal
conjugáveis, 1 UH do tipo casal e 1 UH do tipo triplo com uma cama de casal e uma de
solteiro. Totalizando o número de 256 leitos.
Todas as unidades habitacionais contam com ar condicionado, minibar, tv a cabo e cofre
digital. O que difere as unidades tipo standart das unidades tipo luxo, são a mobília, ar
condicionados do tipo split, cama Box Spring e maior metragem.
No andar térreo, além da recepção, encontra-se o American Bar, sala de tv com Business
Center, sala de jogos, piscina aquecida, sala da gerência e supervisão e os elevadores de
acesso para as duas torres.
No quarto andar da torre 2, encontra-se a sauna masculina e feminina, 2 vestiários para ambos
os sexos, uma sala de massagens, academia de ginástica, uma sala de tv e um solarium. No
piso SL, correspondente ao segundo pavimento, encontra-se o restaurante com capacidade
para 150 pessoas e a cozinha do Hotel. No sub-solo da torre 1 ainda encontra-se os vestiários
para funcionários, refeitório, lavanderia, almoxarifado, oficina da manutenção e sala
compartilhada do setor administrativo, compras e reservas. O Hotel conta, também, com um
estacionamento, localizado na Rua em frente, cerca de 200m.
71
4.3 Infra-estrutura administrativa
Figura 8: Organograma do Hotel TorreSol
Fonte: Santos, 2008.
72
4.4 Quadro de Recursos Humanos
SETOR
N° FUNCIONÁRIOS
Gerencia Geral
01
Supervisão
01
Administrativo
02
Reservas
01
Recepção
05
Manutenção / Almoxarifado
03
Governança
15
Lavanderia
04
Restaurante (Cozinha)
10
Restaurante (Garçons)
06
Bar (Garçons)
04
Segurança
01
TOTAL
53
Quadro 5: Quadro do número de funcionários por setor
Fonte: Santos, 2008.
4.5 Serviços prestados ao cliente
O Hotel oferece aos hóspedes, café da manhã, estacionamento, computadores com acesso à
internet e internet wireless, cofre individual, serviço de praia, micro ônibus para traslado de
hóspedes até o centro da cidade, programação de festas com música ao vivo durante a
temporada de verão de quarta a domingo.
Com pagamento à parte o Hotel oferece, serviço de lavanderia, massagista, táxi, baby sitter,
jantar com o serviço de buffet no restaurante e bebidas, aperitivos e lanches no American bar.
73
5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR
5.1 Setor de Reservas
Responsável pelo Setor: Edgardo Hector Woodward
Período: 27/12/2007 a 09/02/2008
N° de horas: 308 horas
5.1.1 Funções do setor
O setor é responsável pelas reservas do Hotel, que em sua grande maioria caracterizam-se por
grupos. Por ser de propriedade da Flecha Bus o Hotel, durante a temporada de verão, que vai
de dezembro a março, disponibiliza 68 das 93 unidades habitacionais para a central de
reservas de Buenos Aires, o restante é vendido a grupos brasileiros, particulares e walk-ins. O
valor dos grupos da Argentina é repassado ao Hotel por um preço abaixo do praticado para os
demais clientes. As tarifas variam entre grupos para mais de 30 pessoas e balcão. Durante o
ano todo, exceto no mês de junho, que o Hotel fecha para férias coletivas, são recebidos
clientes vindos pelo pacote da Flecha Bus.
São desenvolvidas atividades próprias de reservas, além de atividades relacionadas à recepção
e auxílio à gerência como:

Atendimento telefônico: Todas as ligações referentes à tarifas e disponibilidade são
passadas ao setor de reservas, que verificará a possibilidade da realização da mesma;

Verificação de e-mail: O setor de reservas recebe cerca de 100 e-mails por dia, e todos são
devidamente respondidos, alguns são enviados através da página do Hotel na internet;

Orçamentos: São realizados pedidos de orçamentos diariamente por parte de agências de
viagens e particulares, os pedidos são feitos via telefone e e-mail, sendo que todos são
respondidos, mesmo que não haja disponibilidade. Há um e-mail padrão onde consta o
valor das tarifas, condições de pagamento e procedimentos para efetuar a reserva;

Elaboração de tarifas e pacotes: O setor de Reservas é o responsável pela elaboração de
tarifas, no mês de janeiro são definidas as tarifas do ano corrente, bem como pacotes
74
promocionais para feriados e datas comemorativas, para atrair clientes principalmente na
baixa temporada;

Recepção de grupos: Os grupos que chegam no Hotel são recepcionados pelo responsável
do setor de reservas que com o auxílio dos recepcionistas fazem as orientações ao grupo
bem como o check-in;

Relatórios: No começo de cada mês são retirados relatórios do sistema relacionados ao
número de hospedagem, taxa de ocupação, consumo por parte dos hóspedes bem como
consumo do restaurante e bar e são entregues ao gerente geral;

Cobranças: É o setor de Reservas o encarregado das cobranças aos grupos que se
hospedam no Hotel. Para a confirmação da reserva, um depósito de 30% do valor total
deve ser passado ao Hotel, então o setor fica encarregado de verificar os depósitos e
creditar na ficha de cada grupo o montante pago. Quando o grupo se hospeda o pagamento
restante é feito para a responsável por reservas. No caso de particulares o depósito é
identificado e creditado no sistema, assim quando o cliente se hospeda a recepção cobra o
restante no check out;

Mural: A responsável por reservas é quem atualiza o mural dos funcionários, com
mensagens, aniversários do mês, ganhador do funcionário de mês bem como avisos
importantes que devam constar no mural.
5.1.2 Infra-estrutura do setor
Conta com uma sala compartilhada com o supervisor de manutenção e almoxarifado e o setor
administrativo. Possui uma mesa com gavetas de chave, armários, prateleiras e um mural.
Utiliza um sistema de automação hoteleira desenvolvido para o próprio Hotel. Possui um
computador, telefone, fax.
5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico
Foram desenvolvidas as seguintes atividades: atendimento telefônico, verificação de e-mail,
orçamentos, elaboração de tarifas e pacotes, recepção de grupos, relatórios, cobranças e
confecção do mural dos funcionários.
75
5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos
Diferente da teoria, a prática no setor de reservas envolve tomadas de decisões rápidas,
quando, por exemplo, ocorre um overbooking. A comunicação que esse setor deve ter com os
demais setores do hotel é fundamental, pois é com a quantidade de reservas que se definem as
folgas, a quantidade de comida a ser feita no restaurante, a quantidade de material a ser
pedido no almoxarifado e assim por diante.
5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas
Um dos grandes problemas encontrados nesse setor é com relação aos bloqueios de grupos na
temporada de verão. Por pertencer à empresa Flecha Bus, não há um rigoroso controle de
bloqueios realizados para hóspedes argentinos e brasileiros. O setor fica, então, dependendo
sempre da central de turismo de Buenos Aires para dizer o número de apartamentos que
utilizará, porém nem sempre esse número é correto ocasionando um overbooking. O sistema
de automação hoteleira utilizada pelo Hotel não facilita, pois não contém um item em que
bloqueios possam ser feitos, ou seja, os bloqueios são feitos em planilhas manuais.
O setor de reservas conta apenas com uma pessoa, sendo que esta está encarregada de receber
grupos nos dias que os mesmos chegam, dificultando as demais tarefas que devem ser
realizadas pelo setor em dias de check-ins. A responsável por reservas tem certa autonomia,
onde pode resolver pequenos problemas referentes à estada dos hóspedes. A vantagem em
trabalhar apenas uma pessoa no setor é quanto à organização das reservas, onde as agência e
particulares estarão sempre em contato com a mesma pessoa.
Os dados coletados dos hóspedes, como telefones e e-mail, são inutilizados, essas
informações bem como informações sobre datas de aniversário e preferência de cada hóspede
poderiam ser exploradas de melhor forma, possibilitando um contato com o hóspede após sua
estada.
5.2 Setor de Governança
Responsável pelo Setor: Katre Evelin Antunes
Período: 01/12/2007 a 13/12/2007
76
N° de horas: 72 horas
5.2.1 Funções do setor
O Setor é responsável pela limpeza e conservação das unidades habitacionais e áreas comuns
do hotel, além da lavanderia que fica a cargo da governanta.
É de responsabilidade da Governanta:

Divisão de tarefas entra as camareiras e serviços gerais, em que cada camareira fica em
um determinado andar, usando sempre a mesma rouparia de andar, na qual a organização
fica mais fácil.

Supervisão da Lavanderia: O Hotel conta com uma lavanderia própria, onde a governanta
é responsável. É lavada toda a roupa de cama e banho, além de solicitações de hóspedes
para passar ou lavar suas roupas pessoais.

Pertences esquecidos pelos hóspedes: Todos os pertences achados pelas camareiras nos
apartamentos ou áreas comuns são entregues à Governanta que os insere em uma planilha
mensal que fica na recepção e então guarda os objetos em seu roupeiro central.

Contagem de enxoval: O Enxoval do Hotel é contado somente no final de cada temporada,
em meados do mês de abril. Não existe um controle rigoroso de toalhas de praia, piscina e
sauna, portanto no final da temporada o desfalque chega a 20% de perda.
É de responsabilidade das camareiras:

Limpeza das unidades habitacionais: Cada camareira deve realizar a limpeza das UHs prédeterminadas pela governanta.

Organização da rouparia de andar: Cada camareira é responsável por uma rouparia,
normalmente a do andar em que se encontra. Ela deve verificar se a rouparia está
abastecida todo final de turno, facilitando o trabalho na manhã seguinte.
É de responsabilidade dos serviços gerais:

Manter sempre limpa a área comum de que é responsável.
77

Ajudar os recepcionistas no recebimento de toalhas de praia, quando chegam os grupos, e
manter organizado e limpo o depósito de cadeiras de praia, pranchas, guarda sóis e caixas
térmicas.
5.2.2 Infra-estrutura do setor
O setor de governança conta com um roupeiro central localizado no segundo andar da torre 2
com uma pequena mesa, um telefone e prateleiras, onde são guardados pertences esquecidos
pelos hóspedes, amostras de material de higiene, entre outras coisas, além de rouparias em
todos os andares do hotel. Dentro de cada armário de andar, as camareiras possuem todo o
material necessário para realizarem a limpeza das UHs e também um telefone para que
possam se comunicar com a recepção ou com a governanta.
A lavanderia do hotel conta com uma máquina de lavar com capacidade para 30kg, uma
máquina de secar com capacidade para 30kg, uma calandra de pequeno porte, uma máquina
de lavar roupas doméstica com capacidade para 5kg, tanque, além de ferros de passar,
bancadas de trabalho e telefone.
5.2.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico
Ajudar na organização das rouparias de andar, na limpeza das UHs e auxiliar na lavanderia,
foram algumas das atividades desenvolvidas no setor pela acadêmica.
5.2.4 Conhecimentos técnicos adquiridos
No setor de governança é importante saber quais produtos devem ser usados e que cuidados as
camareiras devem tomar ao limpar uma UH. Vários riscos estão envolvidos, por isso saber a
forma correta de tirar um lixo ou, por exemplo, limpar uma janela foram conhecimentos
adquiridos.
78
Outro conhecimento adquirido foi a maneira de lidar com as máquinas industriais de lavar e
secar roupas, a forma correta de manusear o enxoval sujo e como separá-lo para não entrar em
contato com o limpo. Além de noções de como manejar uma calandra.
5.2.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas
Para saber se os hóspedes já deixaram as UHs, sendo limpeza de check out ou somente
permanência, as camareiras ligam para a recepção para verificar se a chave está na recepção.
Isso dificulta o trabalho dos recepcionistas em dias de grande ocupação, seria conveniente que
as camareiras batessem na porta de cada uh perguntando se há alguém e verificando se há
possibilidade de fazer a limpeza. Algumas UHs ficam sem limpeza, pois ou o recepcionista se
equivoca ao dizer se os hóspedes estão na uh ou as próprias camareiras fazem confusão.
Os apartamentos podem ser facilmente modificados, uma cama de casal pode ser dividida
fazendo com que a uh passe a ser dupla e assim por diante, porém a governanta não tem um
controle muito rígido sobre essas mudanças, portanto na entrada de grupos sempre acontece
de uma UH estar errada.
Não existe padronização na limpeza das UHs e a maioria das camareiras não tem experiência
profissional anterior o que dificulta na padronização. Seria conveniente que quando uma nova
camareira fosse contratada a governanta a treinasse ensinando todos os procedimentos
adotados pelo hotel, bem como treinasse as camareiras que já estão trabalhando.
5.3 Setor Recepção
Responsável pelo Setor:
Período: 14/12/2007 à 26/12/2007
N° de horas: 72 horas
5.3.1 Funções do setor
A recepção funciona 24horas em 3 turnos, sendo que nos turnos matutino e vespertino são 2
recepcionistas, 1 na madrugada e um turnante. A recepção é responsável por diversas tarefas
79
como distribuição de toalhas de praia e piscina bem como o controle de devolução das
mesmas, organização e limpeza da recepção e depósito de cadeiras e guarda-sóis de praia
localizado ao lado da recepção, agendamento das massagens solicitadas pelos hóspedes,
impressão dos relatórios de controles da governança e American Bar, além de:

Check in: Responsáveis pelos check ins de particulares e walk ins. Em que deverão pedir
que o cliente preencha a ficha de cadastro, e no caso de novos clientes pedindo que a
primeira diária fique paga. A recepção solicita que alguém o acompanhe até o
apartamento e lhe explique o funcionamento geral do hotel. O recepcionista cadastra no
sistema, verificando sempre as datas e quantidades de pessoas e crianças para que fique
registrado corretamente, no caso do cliente que estiver de carro ou moto, cadastrar na
planilha do estacionamento dia de entrada e saída, número do apartamento e placa do
veículo, solicitando também que a chave fique na recepção.

Check out: Verificar se o hóspede consumiu alguma coisa na noite anterior no minibar
para que seja lançado na hora, conferir se a chave foi entregue, bem como a chave do
cofre caso tenha sido utilizada, é impresso uma fatura prévia para conferência do hóspede
e então é feito o pagamento e fechamento do apartamento. As faturas são colocadas no
caixa junto com o dinheiro, cheque ou comprovante do cartão.

Caixa: É único, sempre com o valor de R$ 200,00, os quais no começo de cada turno um
dos recepcionistas confere na frente do recepcionista que está encerrando seu turno, para
que haja sempre um controle.

Controles de fichas: É de responsabilidade da recepção controlar o estoque de fichas de
cadastros, comandas, recibos, cartões de identificações, etc. Devendo comunicar o setor
de compras sempre que necessário.

Lançamento de comandas: As comandas referentes ao consumo de minibar, restaurante,
American bar e comandas de roupas da lavanderia são entregues na recepção e lançados
pelos recepcionistas nos devidos apartamentos diariamente, essas comandas são deixadas
nos escaninhos dos apartamentos para que os hóspedes assinem e depois são arquivadas,
para que no final da estadia o cliente tenha como comprovante o consumo do hóspede.
80
5.3.2 Infra-estrutura do setor
A recepção conta com um espaço amplo, com dois computadores, dois telefones, impressora,
sistema de som, bancada da recepção com armários, gavetas e um key rack abaixo do balcão.
Conta com uma sala auxiliar com prateleiras para depósito de toalhas de praia, piscina e sauna
além de guarda sóis e cadeiras trazidas pelos hóspedes.
5.3.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico
Dentre as atividades que um recepcionista desenvolve, a acadêmica realizou check in e check
out de grupos e particulares, fez cobranças e manuseou o caixa, lançou comandas no sistema e
auxiliou os hóspedes.
5.3.4 Conhecimentos técnicos adquiridos
A recepção é o cartão de visitas do Hotel, é nele que o hóspede ou futuro hóspede tem seu
primeiro contato, portanto o saber lidar com situações desagradáveis que venham a ocorrer é
uma das virtudes de um bom recepcionista. A acadêmica adquiriu conhecimentos no
manuseio do sistema de automação hoteleira utilizado pelo hotel, no fechamento do caixa, e
mais especificamente em lidar com essas situações corriqueiras citadas.
5.3.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas
Não existe um livro de ocorrências, portanto muitas informações são esquecidas nas trocas de
turnos. Os recepcionistas, às vezes, não sabem o que aconteceu no turno anterior, dificultando
na resolução do problema. O controle de toalhas de praia, piscina e sauna existem, porém em
dias de grande ocupação não funciona muito bem. Um ticket valendo toalhas entregue para
cada hóspede no seu check in poderia ser uma boa solução.
Não são realizadas auditorias, portanto os recepcionistas têm autonomia de retirar dos
apartamentos produtos em que o hóspede diz não ter consumido, por comodidade acabam
retirando. Porém não existe um controle para saber se o produto foi cobrado indevidamente ou
não.
81
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O tempo dedicado ao estágio é suficiente se considerar que o estagiário passa por poucos
setores no hotel. No caso da acadêmica que passou por 3 setores, sendo que dois deles por
pouco tempo o período foi suficiente para analisar e verificar as necessidades , qualidades e
limitações que o empreendimento possui.
Neste processo foi essencial procurar pessoas, profissionais e professores que venham a
auxiliar no processo de formação, bem como ajudar a detectar problemas e ou situações que
possam ser trabalhadas, para o tema do projeto de conclusão do curso é essencial.
O contato com o profissional responsável por setor, bem como com o responsável geral, pelo
estágio foi importante para que a acadêmica tirasse suas dúvidas e interagisse melhor com o
ambiente de trabalho.
O estágio realizado no Hotel TorreSol só vem confirmar, que é preciso passar por
experiências como essa ao longo do curso, para que possamos diferenciar e vivenciar as
teorias na prática.
A hotelaria tem diversas formas de ser realizada, pode ser uma maneira tradicional, moderna e
familiar, porém a razão principal é a mesma em todos os meios de hospedagem que é o de
receber bem os seus hóspedes.
Foi possível notar que em Balneário Camboriú há muita inexperiência no que diz respeito em
receber e atender bem um cliente. Ainda há muita coisa a ser feita e é preciso que os
profissionais que trabalham na área tenham consciência da importância que é o receber bem.
Conclui-se que o maior objetivo ao realizar um estágio é auxiliar na formação profissional do
acadêmico. Para que o mesmo obtenha o maior êxito é preciso dedicação e responsabilidade,
pois a partir de um estágio pode - se definir seu futuro profissional.
82
REFERÊNCIAS
ABIH - Associação Brasileira da Indústria
<http://www.abih.com.br>. Acesso em: 23 mar 2008.
de
Hotéis.
Disponível
em
FLECHA BUS. Disponível em <http://www.flechabusviajes.com>. Acesso em: 12 mar de
2008.
HOTEL TORRESOL. Disponível em <http://www.hoteltorresol.com>. Acesso em: 12 mar
2008.
PREFEITURA MUNICIPAL DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ.
<http://www.camboriu.sc.gov.br>. Acesso em: 12 mar 2008.
Disponível
em
SINDISOL - Sindicato de Hotéis, restaurantes, bares e similares de Balneário Camboriú
e Região. Disponível em <http://www.sindisol.com.br/>. Acesso em: 23 mar 2008.
83
ANEXOS
84
ANEXO A:
Termo de Convênio
85
86
87
ANEXO B:
Programa de Estágio
88
89
90
ANEXO C:
Avaliação de estágio supervisionado
91
92
ANEXO D:
Autorização de Estágio
93
94
ANEXO E:
Controle de carga horária em estágio
95
96
97
98
99
ANEXO F:
Declaração
100
101
ANEXO G:
Termo de compromisso
102