MÉTODO PARA AVALIAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS:
APLICAÇÃO AO ESTUDO COMPARATIVO DE ESTRATÉGIAS EM INDÚSTRIAS
Marco Antonio Silveira - CenPRA
Resumo
Este trabalho descreve um método para avaliação do fenômeno da estratégia em organizações
baseado em três atributos derivados da conceituação dada por Slack et al. e, em três dimensões
de análise, a saber, enfoque estratégico, formalização da estratégia e sua implementação. O uso
do método scoring permitiu tratar as variáveis estudadas, que são de natureza qualitativa,
quantitativamente e, definir três coeficientes numéricos associados a cada uma das dimensões
de análise. Para demonstrar o potencial do método, é apresentada parte de um estudo realizado
com 45 indústrias do município de Capivari (SP), para identificar a inserção da questão
ambiental em suas estratégias; isso requereu mais duas dimensões de análise, às quais foram
associados dois outros coeficientes. Em todos os grupos estratificados, por porte e setor de
atuação, os menores valores foram para as três dimensões que demandam maiores aportes de
recursos. Identificou-se a existência de correlação linear positiva entre o faturamento das
empresas e quatro das dimensões de avaliação; para o número de funcionários só existem
evidências de correlação significativa com as duas dimensões ligadas à questão ambiental. O
método proposto mostrou-se útil por definir um procedimento estruturado de análise e por
permitir o uso de técnicas quantitativas no estudo do fenômeno da estratégia organizacional.
INTRODUÇÃO
É crescente a percepção que estratégias bem formuladas e adequadamente implantadas
constituem-se em fatores fundamentais para que as organizações sejam bem sucedidas em seus
propósitos, mercê do maior alinhamento interno em torno dos seus propósitos globais, do
posicionamento da organização em relação ao seu ambiente de atuação e, da manutenção da
coerência ao longo do tempo proporcionados.
O reconhecimento da importância da administração estratégica vem crescendo na
proporção em que aumenta o nível de competitividade exigido das organizações e em que
acelera o ritmo das transformações no ambiente empresarial. Segundo Ansoff e McDonell
(1993), principalmente pelo fato de o ambiente externo da empresa se tornar cada vez mais
mutável e descontínuo em relação ao passado, aumenta a importância da administração
estratégica, pois os objetivos, isoladamente, são insuficientes como regras de decisão para guiar
a empresa de modo a adaptá- la a novos desafios, ameaças e oportunidades. Esses autores, que
identificam dois tipos básicos de comportamento organizacional (incremental e empreendedor),
escreveram ainda que “a administração estratégica exige um comportamento organizacional
empreendedor e a administração operacional funciona bem sob um comportamento
incremental. .... Desde a segunda metade do século XX, as empresas têm precisado cada vez
mais acomodar os dois tipos de comportamento ao mesmo tempo” (Ansoff e McDonell: 1993,
p.292).
Diferentes enfoques de estratégia
Sobre a etimologia e a evolução inicial do termo estratégia, R.Evered, citado em
Mintzberg e Quinn (2001), escreveu o seguinte: “ ’Strategos’ referia-se, inicialmente, a um
papel (um general no comando de um exército). Posteriormente, passou a significar ‘a arte do
2
general’.... Ao tempo de Péricles (450 a.C.) passou a significar habilidades gerenciais
(administração, liderança, oratória, poder). E, à época de Alexandre (330 a.C.), referia-se à
habilidade de empregar forças para sobrepujar a oposição e criar um sistema unificado de
governo global” (2001, p. 20).
O tema foi sendo incorporado de forma gradual ao universo das organizações,
principalmente a partir da segunda metade do século XX, existindo hoje um grande número de
trabalhos (livros, artigos, dissertações e teses) contendo citações históricas, discussões e
perspectivas sobre o fenômeno da estratégia nas organizações.
Da profusão de trabalhos existente, combinada com a complexidade inerente ao
fenômeno, resulta uma diversidade de conceituações e enfoques sobre estratégia. A esse
respeito, na introdução de seu livro, Mintzberg e Quinn escreveram o seguinte: “O que é
estratégia? Não existe uma única definição universalmente aceita. Alguns autores e gerentes
usam o termo de maneira diferente; por exemplo, alguns incluem metas e objetivos como parte
da estratégia, enquanto outros fazem uma firme distinção entre eles” (2001, p. 19).
Nessa mesma obra, Mintzberg (in Mintzberg e Quinn: 2001) conceitua estratégia de
forma abrangente e eclética, ressaltando que a definição não pode ser simplificada,
necessitando de múltiplas abordagens e por isso, propõe cinco definições, chamadas por ele de
os "5 P´s da estratégia", a saber, como Plano, Pretexto, Padrão, Posição e Perspectiva. Em
outra obra (Mintzberg et al., 2000) são catalogadas dez diferentes visões sobre o processo de
estratégia ou, dez escolas para formulação de estratégia: “do design“, “do planejamento“, “do
posicionamento“, “empreendedora“, “cognitiva“, “de aprendizado“, “do poder“, “cultural“,
“ambiental“ e “de configuração“.
Day e Reibstein (1999) também comentam o fato de os teóricos abordarem a estratégia
com perspectivas diferentes e reúnem em sua obra cinco delas, quais sejam, “perspectivas
baseadas em recursos e na estrutura que conduz o desempenho”, “teoria dos jogos e visões do
comportamento”, “políticas governamentais e tecnologia”, “cenários, jogos de guerra e
simulações” e “sinalização e ações”. Já Ohmae (1985) escreve que três elementos básicos
devem ser considerados na montagem de qualquer estratégia empresarial e, desses elementos
derivam três grupos de estratégias: “fundadas nos clientes“, “fundadas na corporação“ e
“fundadas nos concorrentes“.
Uma contribuição inovadora foi dada por Prahalad e Gamel (1990) ao proporem o
enfoque de estratégia baseada nas competências essenciais da corporação. Comentários sobre
esse interessante enfoque são encontrados em Montgomery e Porter (1998), onde também é
apresentada uma compilação de outros importantes trabalhos sobre estratégias organizacionais.
O tema é amplo e há vários outros trabalhos, escritos pelos autores aqui citados e por
outros que o espaço não permite citar, que compilam e analisam as diferentes perspectivas
sobre estratégias organizacionais. A cada um dos vários enfoques corresponde uma
conceituação sobre estratégia e uma discussão sobre os diferentes conceitos transcenderia o
escopo deste trabalho. Mas, como a adoção de uma definição se faz necessária para
desenvolver o método que se segue, será adotada neste trabalho aquela encontrada em Slack et
al. (1997), para estratégia como sendo:
"o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e
têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo"(p. 89).
Atributos básicos de estratégias organizacionais
A escolha anterior é uma opção pessoal, baseada na capacidade do enunciado proposto
por Slack et al. sintetizar três aspectos que nos parecem fundamentais para a moderna
administração estratégica1 , a saber:
3
. o alinhamento interno da organização - entendido como a consistência no que se refere a
processos, ações, informações e decisões entre as suas diferentes unidades funcionais – que
se infere do excerto “o padrão global (isso é, “para toda a organização”) de decisões e
ações”;
. o posicionamento da organização em seu ambiente, condição sine qua non para a
sobrevivência em ambientes competitivos, como o são a maioria dos ambientes de atuação
das organizações atuais;
. a visão de longo prazo, que proporciona maiores condições para a manutenção da coerência
da organização ao longo do tempo, meta desafiadora face à dinâmica do cenário atual.
Tendo, portanto, como base a definição proposta por Slack et al., identificam-se três
atributos básicos associados à estratégia organizacional:
a. enfoque holístico da organização;
b. posicionamento da organização em relação ao seu ambiente externo de atuação;
c. visão de longo prazo
O primeiro dos três atributos acima elencados faz parte da origem da inserção da
estratégia no mundo das organizações, segundo Montgomery e Porter (1998). Esses autores
citam que nos anos 60, época em que o pensamento gerencial estava orientado para funções
individuais, Andrews e Christensen, lideraram a prestigiosa Harvard Business School em
direção às idéias modernas de estratégia e, "identificaram uma necessidade urgente de uma
forma holística de se pensar a empresa e, articularam o conceito de estratégia como um meio
de chegar a isso" (Montgomery e Porter: 1998, p. XII).
Objetivo deste trabalho
Este trabalho tem como objetivo descrever um método original para avaliação de
estratégias organizacionais e de sua implementação.
Com o propósito de demonstrar o potencial desse método, é apresentada parte de um
estudo mais amplo, cuja finalidade foi avaliar se e como as indústrias do município de Capivari
(SP) inserem a questão ambiental em suas estratégias de negócio. Para tanto, foi feita uma
pesquisa junto às empresas de diferentes portes existentes no município pertencentes aos
setores empresariais com potencial de agressão ao meio ambiente, a saber, têxtil, de confecções,
metalúrgico, químico, de marcenaria, eletro-eletrônico e alimentício.
Os procedimentos empregados na condução da pesquisa, bem como outros detalhes
referentes ao estudo feito são descritos após serem apresentadas as bases do método proposto.
DIMENSÕES PARA AVALIAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
A opção pela conceituação de estratégia organizacional dada por Slack et al. implica em
pesquisar os três atributos dela derivados, os quais são, conforme já mencionado, enfoque
holístico da organização, seu posicio namento em relação ao ambiente externo e visão de longo
prazo. E, o método aqui proposto define, ainda, que a estratégia organizacional pode ser
analisada sob três diferentes perspectivas ou, dimensões para avaliação: formalização da
estratégia, enfoque estratégico e implementação da estratégia.
Além dessas três dimensões para avaliar estratégias, poderá ser conveniente em alguns
estudos considerar outras específicas, como, por exemplo, a sua internacionalização, a inserção
de responsabilidade social, entre outras. Para os propósitos do presente trabalho, fez-se
necessário considerar também se e como preocupações relacionadas com o meio ambiente se
inserem nas estratégias das empresas pesquisadas, de onde se derivaram mais duas dimensões
de avaliação.
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A seguir cada uma dessas cinco dimensões para análise da estratégia organizacional é
apresentada.
Enfoque estratégico
Essa primeira dimensão de avaliação visa identificar a existência dos três atributos
relacionados com a estratégia na organização, independentemente desta estar ou não
formalizada.
Vários autores identificaram a diferença entre estratégia formalizada - através de planos,
direcionadores formais ou outros elementos – e, o que neste trabalho está se chamando de
enfoque estratégico. Mintzberg (em Mintzberg e Quinn, 2001), por exemplo, utiliza o termo
estratégia emergente para designar as estratégias formadas em uma organização sem serem
intencionalmente formuladas e, portanto, sem estarem formalizadas.
Em Barros (2001) são relatadas dez pesquisas sobre formação de estratégias em pequenas
empresas, realizadas em diferentes países por diferentes autores, dando conta de que essas
organizações não usam um processo formal e estruturado para o desenvolvimento de
planejamento estratégico. Barros realizou também uma pesquisa com pequenas empresas e,
propõe a seguinte questão:
"As pequenas empresas para internet têm sido afetadas pela falta de ferramentas ....
para auxiliar o processo de formulação de estratégias... Como consequência, uma
questão fundamental surge para os pesquisadores: Se a formulação estratégica é
considerada vital para o sucesso das empresas, que tipo de processo envolvendo a
concepção de estratégias essas companhias estão empreendendo para a garantia de
sua sobrevivência e crescimento?" (Barros, 2001, p.33)
O presente trabalho não se propõe a responder a pergunta formulada por Barros, mas
somente identificar a existência de aspectos ligados a uma manifestação que parece guardar
alguma relação com o que é percebido pelos leigos como "visão empresarial", ou seja,
administradores que parecem ter uma capacidade inata para o enfoque estratégico. Essa
capacidade inata foi descrita por Andrews e Christensen como "a noção de adequação entre
as capacidades únicas de uma empresa e as exigências competitivas de um setor que a
distinguia das demais" [Montgomery e Porter: 1999, p.XII].
Formalização da estratégia
Nessa dimensão procura-se avaliar se a estratégia organizacional está formalizada através
de documentos e direcionadores estratégicos formalmente definidos.
Os documentos que foram avaliados neste trabalho como evidência de formalização da
estratégia foram aqueles relacionados com a elaboração sistematizada de planejamento
estratégico (por exemplo, análises estruturadas de cenários e análise SWOT) e planos de
negócio. Outros elementos pesquisados como evidência da existência de estratégia formalizada
na organização foram os vários direcionadores estratégicos, a saber, Missão da organização,
Visão de futuro, Valores organizacionais, Objetivos/Metas estratégicos e Políticas da
organização (de meio-ambiente, da qualidade, entre outras).
Implementação da estratégia
Nessa terceira dimensão de avaliação busca-se identificar se a estratégia está
implementada ao longo da estrutura da organização.
5
As evidências objetivas buscadas neste trabalho para identificar a implementação da
estratégia estão relacionadas com a comunicação da estratégia ao longo da estrutura
organizacional e com a definição de objetivos e metas para as diferentes unidades funciona is.
Não foi pesquisada a utilização de métodos estruturados para o desdobramento da estratégia,
uma vez que somente nos interessava identificar se essa estava ou não implementada.
Outras dimensões da estratégia: A questão ambiental
Para atender aos propósitos do estudo aqui relatado, foram incluídas mais duas dimensões
para análise das estratégias organizacionais, ambas relacionadas com a questão ambiental.
Atualmente, em função da pressão de setores da sociedade e da legislação específica
sobre o assunto, os aspectos relacionados ao meio ambiente vêm ganhando presença no negócio
da empresa. Não agredir, sujar ou poluir está na agenda de muitas empresas que, para tanto,
aumentam investimentos em controle da poluição, reciclagem dos resíduos gerados,
recuperação de áreas degradadas e outras ações nessa direção.
Arango-Alzate (2000) cita alguns autores como Porter e Christensen que defendem ser
possível tornar uma indústria “verde” e obter competitividade ao mesmo tempo. Esses autores
argumentam que, ao atender às exigências ambientais com criatividade e pró-atividade, as
companhias não só eliminam o desperdício fazendo uso mais eficiente dos recursos materiais,
como também, muitas vezes, melhoram o processo de produção, diminuem custos, produzem
bens de melhor qualidade, aumentam a competitividade da empresa e ganham vantagem
competitiva sobre os concorrentes. Essa autora afirma, no entanto, que em uma revisão
bibliográfica efetuada sobre a inserção da variável ambiental na gestão de empresas brasileiras,
ficou evidenciada a falta de estudos mais concretos sobre esse importante tema. A autora
acredita que o motivo seja, em parte, pelo fato de ser recente o estudo sistêmico deste tema no
Brasil e, também porque, salvo exceções, só agora as empresas brasileiras começam a
visualizar a sua importância.
Em função dessa lacuna, o estudo aqui relatado se propôs a investigar se as estratégias
organizacionais das empresas pesquisadas inserem a questão ambiental, para o que foram
definidas mais duas dimensões de análise, a saber, existência de atenção com o meio ambiente
(ou, enfoque ambiental) e a inserção da questão ambiental na estratégia formal da empresa.
COEFICIENTES PARA AVALIAÇÃO
A estrutura conceitual proposta para avaliar estratégias organizacionais foi anteriormente
apresentada, descrevendo os três atributos de análise e as cinco dimensões para sua avaliação.
Um estudo abrangente como aqui proposto, principalmente quando direcionado para
diversos sistemas organizacionais simultaneamente (neste caso, quarenta e cinco empresas),
requer o levantamento de um número considerável de dados. Para facilitar a análise, foi feito o
seguinte tratamento dos dados coletados:
. transformação das variáveis qualitativas em quantitativas; e, em seguida,
. consolidação dos dados em cinco coeficientes ou indicadores numéricos, cada um deles
associado a uma das dimensão para avaliação já mencionadas.
Os procedimentos empregados na determinação dos coeficientes são descritos a seguir.
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Quantificando variáveis qualitativas
Para o tratamento dos dados utilizou-se o método scoring, o qual possibilitou tratar as
variáveis estudadas, que são de natureza qualitativa, quantitativamente.
O método scoring constitui-se na atribuição de pontos visando transformar uma variável
qualitativa qualquer em qualitativa ordinal ou, mesmo, quantitativa. Dessa maneira, torna-se
possível definir escalas de medida (para mais detalhes veja, por exemplo, a seção Measurement
Scales em Hayes: 1997).
As classificações derivadas dessas escalas de medida e dos valores obtidos para os
diferentes coeficientes são arbitrárias, tendo como único propósito servir de instrumento para
organização dos dados pesquisados e, fazem sentido somente dentro do âmbito do estudo
desenvolvido. Assim, por simplicidade, atribuiu-se a todas as questões o máximo de 5 pontos,
organizando-as da seguinte forma:
. questões com duas possibilidades: sim=5 pontos ; não= 0 pontos;
. questões com cinco possibilidades2 : concordo totalmente/ótimo = 5 pontos; concordo/bom =
3 pontos; discordo/regular = 1 ponto ; discordo totalmente = 0 ponto ; não sei = questão
desconsiderada.
Cálculo dos coefientes
Uma vez que se consegue quantificar as variáveis estudadas e, estando as mesmas
organizadas de acordo com as dimensões de análise desejadas, é possível calcular os
coeficientes associados a essas diferentes dimensões. O quadro 1 apresenta as cinco dimensões
de análise e os coeficientes associados.
Cada um dos cinco coeficientes é calculado somando-se a quantidade de pontos
efetivamente obtidos pela empresa na dimensão de análise e, dividindo pela quantidade de
pontos possíveis nessa dimensão (portanto, esses coeficientes podem assumir qualquer valor
entre 0 e 1, conforme consta na terceira coluna do quadro 1); matematicamente:
∑ Pontos obtidos pela empresa na dimensão “n”
Cn = ____________________________________________
∑ Total de pontos possíveis na dimensão “n”
onde: Cn ≡ C1, C2 .... ou C5
Quadro 1 – Dimensões de análise e coeficientes associados
Dimensão de Análise
Existência de enfoque estratégico
Estratégia formalizada
Estratégia implantada
Existência de atenção com o meio-ambiente
Inserção da questão ambiental na estratégia formal
Coeficiente
Associado
C1
C2
C3
C4
C5
Valores Possíveis para
o Coeficiente
0 = Cn = 1
7
Para avaliar a situação da empresa em relação a cada uma das cinco dimensões e
posterior cálculo dos coeficientes associados, foram identificadas diversas variáveis de
pesquisa. No quadro 2 são apresentadas essas variáveis e a correspondência com cada uma das
dimensões de análise; na terceira coluna desse quadro são discriminados os indicadores
relacionados com cada uma das variáveis, através do número da questão correspondente no
questionário apresentado no apêndice.
MÉTODOS UTILIZADOS
O propósito desta pesquisa, que é de caráter exploratório, foi fazer um levantamento inicial
da realidade vivida nas empresas-alvo, subsidiando trabalhos investigativos posteriores para
aprofundamento de questões. Ela faz parte de um estudo mais amplo que se propõe a responder
se e como as indústrias do município de Capivari (SP) inserem a questão ambiental em suas
estratégias de atuação. Esse município está situado à 140 km da capital do estado e localiza-se
próximo a grandes núcleos populacionais e industriais como Campinas, Piracicaba e Sorocaba,
tendo uma população de 41.000 habitantes (dado do censo IBGE: 2000).
Quadro 2 – Coeficientes de estudo, variáveis correspondentes pesquisadas e indicadores
relacionados (através do número da questão correspondente
no questionário do apêndice)
Coeficiente e Dimensões de Avaliação
C1: Relacionado à forma holística de
pensar a organização, situada em seu
ambiente de atuação e com visão de
longo prazo.
Variáveis Pesquisadas
. Visão de longo prazo
. Foco no ambiente (externo) de atuação
. Foco no ambiente interno
. Visão holística
C2: Indica evidências da existência de
. Metas e objetivos definidos formalmente
planos e direcionadores formalmente
. Plano de negócio formalizado
definidos, bem como de planejamento
. Planejamento estratégico sistematizado
estratégico sistematizado.
. Missão, visão, valores e políticas formalizados.
C3: Indica evidências de que a
. Conhecimento da estratégia ao longo da estrutura
estratégia está disseminada ao longo da
organizacional.
estrutura organizacional.
. Objetivos e metas definidos para as diferentes
unidades funcionais.
C4: Relacionado à existência de . Percepção da importância da questão ambiental
preocupação com questões ligadas ao para a empresa
meio ambiente
. Participação em eventos e ações ligados ao meioambiente
C5: Indica evidências da inserção da
. Existência de política de meio-ambiente
questão ambiental na estratégia formal
formalizada
da empresa
. Inserção da questão ambiental nos planos de
negócio
. Inserção da questão ambiental nos direcionadores
estratégicos
Indicadores
(No da Questão)
1a, 1h
1b, 2a, 2b, 2c,
2e, 2f
1c
1d, 1e
1f, 2h, 9
2i
2j, 6, 8
2g, 3
1g, 4, 5, 6.a, 7
10
1i, 1j, 2d, 14
13
3
1k, 1m, 12
1L, 11
No cálculo dos coeficientes foram utilizadas duas variáveis para estratificação dos dados: o
segmento de atuação da empresa e o número de funcionários que nela atuam. No quadro 3 são
apresentados os segmentos de atuação das empresas, o número delas em cada um desses
segmentos, além da quantidade de funcionários que nelas trabalham.
8
Quadro 3 - Informações gerais sobre as empresas pesquisadas
Setor de Atuação
Alimentício
Metalúrgico
Têxtil
Confecções
Químico
Eletro-eletrônico
Marceneiro
“Outros”
Total pesquisadas
Total de
Empresas
04
07
01
08
04
04
07
10
45
Quantidade de Funcionários
(em cada empresa)
200, 150, 22 e 14 funcionários
88, 20 (em três empresas), 17 (em duas) e 11 funcionários
500 funcionários
350, 180, 75, 56, 49, 35, 26 e 4 funcionários
90, 49, 10 e 2 funcionários
82, 50, 20 e 5 funcionários
45, 32, 18, 16, 9 e 8 ( em duas empresas)
370, 280, 60, 35, 25, 23, 12 (em duas empresas), 8 (em duas) funcionários
-
No setor designado como “outros” no quadro 3 existem empresas do setor vidreiro, de
construção civil, de cosméticos, gráfico, entre outros; a empresa do setor têxtil foi deixada em
um grupo separado, devido ao alto potencial de agressão ao meio ambiente nela existente.
A coleta dos dados foi feita através do questionário apresentado no apêndice, o qual
contém tanto questões fechadas como abertas. Seguindo a recomendação de vários autores, foi
feito um pré-teste desse instrumento de pesquisa, que se constituiu em um prova preliminar para
evidenciar possíveis falhas. Esse pré-teste foi fundamental para se chegar ao questionário final,
pois várias questões foram suprimidas, incluídas ou alteradas.
Para garantir a quantidade de respostas necessária ao estudo, o questionário foi aplicado
pessoalmente, sendo que os respondentes eram integrantes da alta administração das empresas
pesquisadas.
Os dados coletados foram tabulados em planilhas eletrônicas e, os cinco coeficientes
foram calculados para cada uma das empresas. Estabeleceu-se arbitrariamente o valor de corte
de 0,5 e, assim, procedeu-se à classificação de cada uma das empresas pesquisadas segundo a
seguinte tipologia:
a. tem sua estratégia formalizada (para C1 > 0,5);
b. possui enfoque estratégico (para C2 > 0,5);
c. implementa efetivamente sua estratégia (para C3 > 0,5);
d. tem preocupação com o meio ambiente (para C4 > 0,5); e,
e. insere a questão ambiental em sua estratégia de negócio (para C5 > 0,5).
É importante destacar mais uma vez que a classificação acima faz sentido somente dentro
do sistema de referências desenvolvido para esta pesquisa.
Foi estudada também a existência de correlação linear entre as cinco dimensões de análise
e duas características das empresas pesquisadas, a saber, o número de funcionário e o
faturamento bruto anual. Como as conclusões tiradas de diagramas de dispersão tendem a ser
subjetivas, optou-se pelo cálculo do “coeficiente de correlação de Pearson (r)”, o qual mede o
grau de relacionamento linear entre os valores emparelhados “x” e “y” em uma dada amostra
(Triola, 1999).
PRINCIPAIS RESULTADOS OBTIDOS
É grande a quantidade de dados coletados neste trabalho, podendo ser analisados e
discutidos diferentes aspectos relacionados com as cinco dimensões avaliadas e com os três
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atributos da estratégia citados nas seções anteriores. No entanto, devido ao fato dessa pesquisa
estar sendo apresentada com o propósito principal de demonstrar o potencial do método de
avaliação proposto e, também, por limitação de espaço, será apresentada somente uma parte
dos resultados obtidos. Em Giovanetti (2002) podem ser enc ontrados outros resultados obtidos
com a pesquisa de campo realizada, bem como uma discussão dos mesmos.
A figura seguinte mostra a quantidade de empresas cujos valores dos coeficientes estão
acima e abaixo do valor de corte; as barras em cinza escuro representam a quantidade de
empresas cujo valor para cada um dos cinco coeficientes é maior que 0,5, enquanto as barras
mais claras representam as empresas cujo valor obtido para os mesmos é menor ou igual a 0,5.
Duas características do grupo de empresas pesquisadas se destacam na figura apresentada.
A primeira é a grande porcentagem (93%) de empresas que possuem “enfoque estratégico”
(dimensão associada a C1). O segundo aspecto, é que para as três dimensões de avaliação de
natureza mais prática (dimensões associadas a C2, C3 e C5) e que, portanto, requerem mais
investimentos, o grupo está praticamente dividido ao meio.
45
40
35
30
Quantidade de 25
Empresas 20
15
10
5
0
C1
C2
C3
C4
C5
Maior que 0,5
42
21
24
35
25
Menor que 0,5
3
24
21
10
20
Coeficientes
Figura – Quantidade de empresas com coeficientes acima e abaixo do valor de corte (0,5)
Os valores médios dos cinco coeficientes obtidos para cada um dos oitos setores, bem
como para o total de empresas pesquisadas, estão apresentados na tabela 1. Considerando a
totalidade das empresas, essa tabela revela que os maiores valores obtidos foram para os
coeficientes C1 e C4, os quais estão associados à avaliação dos enfoques existentes na empresa
(respectivamente, estratégico e ambiental). Já os outros três coeficientes, associados às
dimensões que requerem mais investimentos, tiveram valores muito próximos do valor de corte
(isso é, 0,5). Verifica-se também através da tabela 1 que um comportamento semelhante (isso
é, C1 e C4 maiores que C2, C3 e C5) ocorreu em todos os oito setores pesquisados.
10
Tabela 1 - Valores médios dos cinco coeficientes calculados em função do setor
pesquisado
Setor de Atuação
Alimentício
Metalúrgico
Têxtil
Confecções
Químico
Eletro-eletrônico
Marceneiro
“Outros”
Média para o total de empresas
pesquisadas
C1
C2
C3
C4
C5
0,76
0,68
0.82
0,72
0.93
0.82
0.77
0,88
0,44
0,39
0,40
0,43
0,63
0,42
0,56
0,72
0,35
0,31
0,76
0,44
0,56
0,36
0,62
0,64
0,79
0,54
1,00
0,59
0,85
0,60
0,66
0,84
0,46
0,38
0,93
0,52
0,81
0,47
0,57
0,72
0,79
0,53
0,49
0,70
0,58
Na tabela 2 são apresentados os valores médios dos cinco coeficientes calculados para as
empresas estratificadas segundo o seu porte; por facilidade, adotou-se o número de
funcionários para essa estratificação dos dados.
Tabela 2 - Valores médios dos cinco coeficientes calculados em função do porte da
empresa
Porte das
Número de
Empresas
Empresas
Grupo Empresas com menos de
29
“A”
50 funcionários
Grupo Empresas com mais de
16
“B”
50 funcionários
Diferença percentual de “Cn”
(das empresas do Grupo “B” em relação às do
Grupo “A”)
C1
C2
C3
C4
C5
0,76
0,48
0,46
0,65
0,50
0,84
0,61
0,55
0,80
0,72
+ 11%
+ 27%
+ 20%
+ 12%
+ 44%
Observa-se na tabela 2 que os valores de todos os cinco coeficientes obtidos para o grupo
“B” (empresas com mais de 50 funcionários) são maiores do que os valores obtidos para o
grupo “A”. Para C1 e C4, coeficientes associados à avaliação de enfoque, a diferença fica em
torno de 10%, praticamente dobrando para C2 e C3 (27% e 20%, respectivamente), sendo que
para o coeficiente C5, o qual está relacionado com a inserção da questão ambiental na
estratégia de negócios, a diferença salta para 44%.
Muito embora seja necessário um estudo mais aprofundado para afirmar com segurança
as razões dos resultados registrados na tabela 2, pode-se especular sobre dois prováveis fatores.
O primeiro seria decorrente da necessidade de administrações profissionais - o que inclui
gerenciar a estratégia organizacional - normalmente aumentar com o porte da empresa; isso
explicaria a razão de todos os cinco coeficientes obtidos para o Grupo “B” serem maiores.
O fator que explicaria o outro comportamento dos coeficientes apresentados na tabela 2 –
a diferença percentual dos valores obtidos para o Grupo “B” em relação ao Grupo “A”
aumentar para os coeficientes C2, C3 e C5 - pode estar associado à maior capacidade de
investimento das empresas do Grupo “B”: ao crescer a capacidade de investimento, cresceria
também a possibilidade de consubstanciar os “enfoques” existentes em ações efetivas.
11
Um outro aspecto a se mencionar dos resultados registrados na tabela 2 é o
comportamento dos coeficientes C1, C2 e C3 verificados no gr upo “A”, cujos valores obtidos
foram, respectivamente, 0,76, 0,48 e 0,46. Esses resultados obtidos para o grupo de empresas
de menor porte são coerentes com os relatos encontrados em Barros (2001) e, apontam na
direção de “organizações com enfoque estratégico não formalizado”, segundo a classificação
proposta neste trabalho.
Na tabela 3 são apresentados os valores dos coeficientes de correlação de Pearson (r)
obtidos para a amostra pesquisada.
Tabela 3 - Valores dos Coeficientes de correlação de Pearson (r)
Valores de “r”
Característica da Empresa Pesquisada
Faturamento Bruto Anual
Número de Funcionários
Enfoque
Estratégico
(C1)
0,198
Estratégia
Formaliz.
(C2)
0,303
0,164
0,231
Estratégia Atenção ao Meio Amb.
Implantada Meio Amb. e Estratégia
(C3)
(C4)
(C5)
0,328
0,411
0,379
0,204
0,382
0,380
Da Tabela de valores críticos de “r”, apresentada em Triola (1999, p.364) extrai-se que
para 45 pares de dados amostrais (número de empresas pesquisadas) os valores críticos de “r”
são 0,294 e 0,378, respectivamente para α = 0,05 e α = 0,01. Assim, de posse dos valores
apresentados na tabela 3 deste trabalho, conclui-se que, para o grupo de empresas pesquisadas,
existem evidências estatísticas de correlação linear positiva entre cada uma das duas dimensões
de análise ligadas à questão ambiental (C4 e C5) e o faturamento bruto da empresa, pois os
valores de “r” são, respectivamente, 0,411 e 0,379. O mesmo ocorre entre C4 e C5 e, o número
de funcionários da empresa (valores de “r” são, respectivamente, 0,382 e 0,380).
Ao analisar as dimensões relacionadas com C2 e C3, conclui- se que existem,
simultaneamente, 95% de chance de haver uma correlação linear positiva dessas duas
dimensões com o faturamento das empresas (pois os valores de “r” calculados são maiores que
0,294) e 1% de chance de que não haja correlação linear significativa entre eles (pois, os
valores de “r” são menores que 0,378). Em relação à todos outros casos, não existe nenhuma
evidência da existência de correlação linear significativa, uma vez que os valores de “r”
calculados são menores que o valor crítico mínimo (isso é, 0,294).
CONCLUSÕES E COMENTÁRIOS FINAIS
Nas seções anteriores foi apresentado um método original para avaliação do fenômeno da
estratégia em organizações, tendo sido essa a principal contribuição deste trabalho. A estrutura
lógica do método proposto se baseia, fundamentalmente, em quatro pontos, a saber:
a) especificar os atributos relacionados com a estratégia organizacional;
b) definir as dimensões em que se quer analisar a estratégia;
c) identificar variáveis que estejam relacionadas com essas dimensões de análise;
d) tratar as variáveis da pesquisa, as quais são de natureza qualitativa, como variáveis
quantitativas, o que pode ser feito através do método scoring.
Esse método mostrou-se adequado para atender aos propósitos do estudo aqui apresentado
por dois motivos principais. O primeiro deles é devido a existência de um procedimento
12
estruturado de análise, através do qual dimensões complexas da administração estratégica
puderam ser avaliadas. Esse procedimento se baseia no desdobramento das cinco dimensões de
análise em variáveis de pesquisa as quais, por sua vez, desdobram-se em um conjunto maior de
indicadores; a natureza desses indicadores é menos complexa, o que os torna mais fáceis de
serem objetivamente identificados. Os indicadores são, então, organizados em um questionário
relativamente simples e de fácil aplicação, viabilizando a operacionalização da pesquisa.
O outro motivo foi o fato do método tratar quantitativamente va riáveis qualitativas,
permitindo o uso de técnicas quantitativas, o que facilitou sobremaneira a análise da grande
quantidade de dados coletados. Neste trabalho foram usadas três delas, a saber, estratificação,
cálculos de tendência central e cálculos do coeficiente de correlação de Pearson, além do cálculo
dos cinco coeficientes para cada uma das empresas pesquisadas. Mas, dependendo das
características do estudo, outras técnicas quantitativas (como inferência, regressão, análise de
variância, entre outras) poderão ser utilizadas.
Pelas suas características, o método proposto poderá ser útil em estudos que requeiram o
levantamento e tratamento de grandes quantidades de dados; isso ocorre em estudos envolvendo
vários sistemas organizacionais, sejam esses sistemas inter-organizacionais, como no presente
trabalho ou, sistemas intra-organização, como, por exemplo, as diferentes unidades de uma
corporação de grande porte. Além disso, por tratar as variáveis de pesquisa quantitativamente, o
método também poderá ser útil em estudos que necessitem acompanhar o comportamento ao
longo do tempo de fenômenos relacionados com a estratégia como, por exemplo, em situações de
mudança organizacional.
Neste trabalho adotou-se como referência a definição de estratégia proposta por Slack et
al., de onde se derivaram três atributos principais para esse conceito; no entanto, nada impede
que uma conceituação de estratégia diferente da aqui adotada, que seja mais conveniente a outros
pesquisadores, seja utilizada. O mesmo pode ser dito sobre as cinco dimensões de análise
utilizadas nesta pesquisa.
As escalas de medida aqui adotadas, bem como os valores atribuídos a cada questão,
também podem ser alterados, de acordo com a conveniência da pesquisa. É importante perceber
que qualquer classificação derivada dessas escalas é arbitrária, fazendo sentido somente dentro
do âmbito da pesquisa, a partir do sistema de referências pré-estabelecido pelo pesquisador.
Vale frisar que a lógica subjacente ao método apresentado pode ser utilizada em outros
contextos e situações. Isso já ocorreu em outra pesquisa por nós coordenada, na qual se avaliou
aspectos relacionados com a gestão da reciclagem de resíduos industriais (vide Armelin: 2002).
A pesquisa aqui relatada com o objetivo principal de demonstrar o potencial do método
proposto, foi empreendida visando identificar algumas práticas administrativas de empresas
situadas no município de Capivari (SP), tendo sido três as motivações para a sua realização: a
relevância do tema, o interesse acadêmico-científico e a contribuição prática para as
organizações envolvidas com o trabalho, como explicado a seguir.
O tema do estudo – estratégias organizacionais e a inserção da questão ambiental – tem
relevância socioeconômica e ambiental. Na perspectiva do desenvolvimento de conhecimentos
na área de administração, além da apresentação do método para avaliação de estratégias
organizacionais, este estudo contribuiu, mesmo que de forma modesta, para preencher a lacuna
de informações sobre a inserção da variável ambiental na gestão de empresas no Brasil, lacuna
essa revelada pela pesquisa bibliográfica aqui citada. E, este estudo se insere dentro da área de
concentração do Núcleo de Pesquisas que o subsidiou, contribuindo para o seu enriquecimento
e, portanto, capacitando-o para uma ação mais efetiva junto à comunidade circundante.
Esta pesquisa foi praticamente um censo dos sete setores empresariais envolvidos, pois a
mesma foi feita com mais de 80% das empresas existentes no município; os setores foram
escolhidos pelo potencial que têm de agressão ao meio ambiente.
13
Em todos os grupos estratificados, tanto pelo setor de atuação como pelo número de
funcionários da empresa, os menores valores obtidos foram para os três coeficientes relacionados
com dimensões que demandam maiores aportes de recursos, a saber, os coeficientes C2, C3 e
C5. A pesquisa revelou também que 93% das empresas amostradas possui enfoque estratégico,
segundo a classificação aqui proposta. Outro comportamento identificado no grupo de empresas
pesquisadas é a existência de evidência estatística de correlação linear positiva entre o
faturamento bruto da empresa e quatro dos coeficientes (C2, C3, C4 e C5); essa mesma
evidência se verifica entre o número de funcionários da empresa e os coeficientes C4 e C5. Não
foram estudados as causas dessas correlações e, nem tampouco, dos outros comportamentos
identificados neste trabalho.
A pesquisa restringiu-se a um município específico e, a quantidade de empresas
pesquisadas, principalmente quando estratificadas por setor de atuação, é pequena
proporcionalmente ao universo de empresas existentes no país e, portanto, a extrapolação
desses dados para qualquer setor empresarial fora do município carece de fundamentação. No
entanto, como os resultados encontrados são coerentes com os relatos de Barros (2001),
abstraindo-se a questão da localização regional – cuja influência não foi objeto de estudo, mas
que pode afetar algumas das práticas administrativas pesquisadas, principalmente tendo em
vista o fato de a questão ambiental ser fortemente dependente de políticas públicas
(municipais, estaduais e federais) – essa pesquisa pode ter alguma representatividade no
universo das empresas de pequeno porte. Mas, ainda assim, este estudo deve ser encarado
como exploratório, não se propondo a responder de forma conclusiva às questões abordadas.
É importante destacar também que a referência deste trabalho foi a percepção de cada
empresa sobre si mesma, não tendo sido avaliado o mérito das respostas e, nem tampouco, as
práticas efetivamente adotadas. A contribuição desta pesquisa foi fazer um levantamento inicial
da situação nas empresas-alvo, subsidiando trabalhos investigativos posteriores para
aprofundamento de questões de interesse. Este estudo foi, portanto, um primeiro passo para a
compreensão dos fenômenos pesquisados.
Notas
1
A opção pelo enunciado proposto por Slack et al., o qual foi extraído de uma obra cujo foco principal
não é estratégia organizacional, se deveu também à sua elegância e concisão. Outras definições para
estratégia poderiam ser adotadas, algumas delas com enfoque semelhante à esse encontrado em
Slack et al., como por exemplo, a definição dada por Andrews para estratégia como sendo “o padrão
de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as
principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a
empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza
da contribuição econômica e não-econômica que pretende proporcionar a seus acionistas,
funcionários e comunidade” (Mintzberg e Quinn, 2001, p. 58).
2
A pontuação atribuída para as questões de escala com diferentes níveis (5-3-1 pontos) foi estabelecida
por analogia à ponderação utilizada em matrizes de correlação onde não se deseja dar muita ênfase às
diferenças entre os níveis de relação.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANSOFF, Igor H., McDONELL, Edward J. Implantando a administração estratégica São
Paulo: Atlas, 1993.
ARANGO-ALZATE, Claudia T. Gestão e comportamento ambiental de empresas do setor
químico. Dissertação de Mestrado – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade.
São Paulo: Universidade de São Paulo, 2000.
14
ARMELIN, Marco A.. Gestão da reciclagem industrial: Mapeamento das indústrias do
município de Capivari. Dissertação de Mestrado – Mestrado Nacional em Administração.
Brasília: Campanha Nacional de Escolas da Comunidade, 2002.
BARROS, Marco A. Estratégia nas empresas de internet: Lições da informalidade. Revista de
Administração de Empresas. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas. Out. /Dez. v.41, n.4, p.3243, 2001.
DAY, George S., REIBSTEIN, David J. A dinâmica da estratégia competitiva. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
GIOVANETTI, Francisco C. Estratégia de negócio e a questão ambiental: Estudo com
indústrias do município de Capivari. Dissertação de Mestrado – Mestrado Nacional em
Administração. Brasília: Campanha Nacional de Escolas da Comunidade, 2002.
HAYES, Bob E. Measuring customer satisfaction: Survey design, use, and statistical analysis
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MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia. Porto
Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, Henry, QUINN, James B. O Processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman,
2001.
MONTGOMERY, Cynthia A., PORTER, Michael E. Estratégia: A busca da vantagem
competitiva. São Paulo: Campus, 1998.
OHMAE, K. O estrategista em ação. São Paulo: Pioneira, 1985.
PRAHALAD, C. K., HAMEL, Gary. The core competence of the corporation. Harvard
Business Review. Mai./Jun., pp. 79-91, 1990.
SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart, HARLAND, Christine, HARRISON, Alan JOHNSTON,
Robert. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.
TRIOLA, Mario F. Introdução à estatística. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
AGRADECIMENTOS
À Faculdade Cenecista de Capivari pelo apoio financeiro e institucional dado através do
seu Núcleo de Pesquisas. Aos Prof.Me. Francisco Giovanetti e Prof.Me.Marco Armelin, a quem
tive o prazer de orientar, pela coleta dos dados aqui apresentados. À Rosana Haddad,
pesquisadora e colega do Laboratório de Tecnologia de Gestão de Empresas do CenPRA, pela
leitura crítica deste trabalho.
APÊNDICE
QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA PESQUISA DE CAMPO
Questão 1) Escolha a opção que melhor reflete a situação na tua empresa
Concordo Concordo
Totalm.
Parcialm.
a. Trabalhamos com visão de longo prazo
b. Conhecemos as ameaças e as oportunidades
existentes no nosso mercado de atuação
c. Conhecemos nossas forças e fraquezas
d. Enxergamos a empresa como um todo integrado
e. Trabalhamos sabendo que o resultado final da
empresa depende de todos.
f. Temos objetivos e metas bem definidos
g. Cada funcionário sabe o que esperamos dele
Discordo
Parcialm.
Discordo
Totalm.
Não Sei
15
h. Mantemos a coerência ao longo do tempo
i. Temos forte preocupação com o meio ambiente
j. A questão ambiental merece investimentos da
nossa empresa
k. Investimos efetivamente para preservar o meio ambiente
l. Nossa estratégia de atuação considera a questão
ambiental
m. Acreditamos que o desempenho competitivo da
empresa pode aumentar com a inserçào da
questão ambiental
Questão 2) Classifique o nível da sua empresa em relação aos itens abaixo
Ótimo
Bom
Regular
Inexiste
Não Sei
a. Monitorar a atuação dos concorrentes
b. Pesquisar o nível de satisfação dos clientes
c. Desenvolver produtos com base no que o cliente deseja
d. Monitorar questões gerais ligadas ao meio-ambiente
e. Acompanhar as tecnologias de interesse para o negócio
f. Acompanhar aspectos da economia do país
g. Definir uma estratégia de negócio
h. Implantar a estratégia de negócio
i. Elaborar plano do negócio
j. Elaborar planejamento estratégico
Questões 3) à 6)
3) A estratégia está formalmente definida em sua empresa?
Sim
Não
* Indique os elementos que estão formalmente definidos:
. missão
. política de meio-ambiente
. valores
. visão
. política da qualidade
. metas anuais para a empresa . (outro) _______________
4) Esses elementos são do conhecimento de que grupo de funcionários?
.
diretoria
.
gerências e supervisão
.
nível operacional
5) Quais são os meios utilizados para comunicar a estratégia?
.
reuniões .
publicações internas .
murais . (outro)__________________________
6) Possui um plano estratégico de negócios formalmente definido?
Sim
6.a) O plano estratégico é de conhecimento de que grupos de funcionários:
.
diretoria
.
gerências e supervisão
.
nível operacional
Não
Questões 7) à 15)
7) Quais são os meios utilizados para comunicar o plano de negócios?
.
reuniões .
publicações internas .
murais . (outro)__________________________
8) Qual é a periodicidade de revisão deste plano?
.
até 3 meses
.
de 3 a 6 meses
.
de 6 a 12 meses
9) Possui metas e objetivos estratégicos formalmente definidos?
Sim
Não
Cite exemplos: ______________________________________________________________
10) Existem meios para garantir que cada setor e nível hierárquico da organização estejam cientes de quais são
os seus objetivos e metas?
Sim
Não
16
Cite exemplos: ______________________________________________________________
11) As diretrizes estratégicas consideram a questão ambiental?
Sim
Não
Cite exemplos: ______________________________________________________________
12) O plano estratégico de negócio prevê a questão ambiental?
Sim
Não
Cite exemplos: ______________________________________________________________
13) Existem pessoas que participam de eventos ligados à meio-ambiente?
Sim
Não
Cite exemplos: ______________________________________________________________
14) De que forma você acredita que a inserção ambiental poderia ajudar a sua empresa?
. uma vantagem competitiva
. melhorando a imagem da empresa
. melhorando a qualidade
.
outras formas:
15) Quais os principais entraves à inserção da questão ambiental na sua empresa:
. Verba
. Visão da diretoria
. Qualificação do funcionários
. outros: