UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
RAQUEL CRISTINA BIAVATTI
ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE REMUNERAÇÃO DA CAMVEL
Balneário Camboriú
2010
RAQUEL CRISTINA BIAVATTI
ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE REMUNERAÇÃO DA CAMVEL
Monografia apresentada como requisito
parcial para obtenção do título de
Bacharel em Administração – Ênfase em
Recursos Humanos, na Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Educação
Balneário Camboriú.
Orientadora: Profª.Msc. Luzia Fröhlich
Balneário Camboriú
2010
RAQUEL CRISTINA BIAVATTI
ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE REMUNERAÇÃO DA CAMVEL
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Recursos Humanos da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Administração de Recursos Humanos
Balneário Camboriú, 10 de dezembro de 2010.
_________________________________
Prof. Msc. Luzia Fröhlich
Orientadora
___________________________________
Prof. Msc. Marcos Aurélio Batista
Avaliador
___________________________________
Prof. Msc. Márcio Daniel Kiesel
Avaliador
EQUIPE TÉCNICA
Estagiária: Raquel Cristina Biavatti
Área de Estágio: Recursos Humanos
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Fabrício Beccari
Professora orientadora: Profª. Msc. Luzia Fröhlich
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Beccari Informática Ltda-Me
Endereço: Rua: Itália, 580 – Nações – Balneário Camboriú
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Fabrício Beccari
(Proprietário da empresa)
Carimbo do CNPJ da Empresa: 04.532.133/0001-60
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 10 de dezembro de 2010.
A Empresa Camvel – Camboriú Comércio de Veículos Ltda, pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os
dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular
Obrigatório, pela acadêmica Raquel Cristina Biavatti.
___________________________________
Camvel – Camboriú Comércio de Veículos Ltda
Aos tesouros mais preciosos
que enriquecem minha vida
Meus pais Laury e Tere
Minhas irmãs Fabiana e Raíssa
Meu esposo Fabrício
Minhas filhas Eduarda e Letícia...
São essas pessoas que fazem de mim
a pessoa mais feliz do mundo
Obrigada Deus...
“Não ouça seus temores, mas sim suas esperanças e sonhos.
Não pense em suas frustrações, mas sim no seu potencial inexplorado.
Não se limite ao que tentou fazer e não deu certo, mas concentre-se
no que ainda é possível fazer.”
(João XXIII)
AGRADECIMENTOS
Primeiramente queria agradecer a Deus pela sabedoria, força e amparo
durante esse tempo de pesquisa.
A meu marido Fabrício e minhas filhas Eduarda e Letícia, pelas horas de
compreensão, por tolerarem minhas ausências e pela ajuda tão necessária.
A meus pais Laury e Tere por sempre me incentivar a estudar, pelo
carinho,pelo amor, pelos conselhos e pela ajuda em tudo aquilo que foi preciso para
minhas vitórias.
A minhas irmãs Fabiana e Raíssa pela disponibilidade de atenção.
A minha orientadora Luzia Fröhlich, pela compreensão, paciência e apoio
para elaboração desta pesquisa.
A todos os professores que tive no curso e em especial, meus avaliadores
que aceitaram meu convite.
A coordenação do curso pela colaboração e ajuda durante todo o curso.
A meus colegas de curso pela amizade, ajuda e carinho em toda essa
caminhada que conseguimos a vitória juntos.
RESUMO
O salário e os benefícios constituem a base de um sistema de gestão de
remuneração. A gestão da remuneração nas organizações se traduz na
operacionalização de programas e estruturas de pagamento que podem ser
identificadas com o modelo tradicional, que tem como referência o cargo para a
consolidação dos planos de cargos e salários e a abordagem estratégica que tem
como princípio central o reconhecimento da contribuição das pessoas como fator a
ser remunerado, principalmente por meio de programas de remuneração variável.
Essa pesquisa tem como objetivo geral analisar as práticas de gestão de
remuneração e benefícios da Camvel e objetivos específicos: descrever as práticas
de gestão de salários,relacionar os benefícios praticados pela empresa e sugerir
melhorias na remuneração para atrair talentos e estimular a motivação daqueles que
já pertencem ao quadro de funcionários.Realizou-se um estudo de caso de natureza
qualitativa. O instrumento principal de coleta de dados foi entrevista com o gerente
de RH da Camvel, contendo perguntas fechadas sobre as políticas de RH e
documentos fornecidos pela empresa. Após a análise da política atual de
remuneração foi sugerido melhorias no processo.
Palavras-chave: Recursos Humanos, Benefícios, Remuneração.
ABSTRACT
The salary and benefits are the basis of a management system of remuneration. The
management of remuneration in organizations is reflected in the operation of
programs and payment structures that can be identified with the traditional model,
which has as reference the position for the consolidation of jobs and compensation
plans and strategic approach that has a central principle of the recognition of the
contribution of people as a factor to be paid, mainly through variable pay programs.
This research aims at analyzing the management practices of remuneration and
benefits of Camvel and objectives: describe the management practices of wages,
benefits relate prices of the company and suggest improvements in the remuneration
to attract talent and encourage the motivation of those who already belong to the
staff. We conducted a case study of qualitative nature. The main instrument for data
collection was an interview with the HR manager for Camvel, closed questions on HR
policies and documents provided by the company. After analyzing the current policy
of remuneration was suggested process improvements.
Keywords: Human Resources, Benefits, Remuneration.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Classificação para atividades de RH .................................................. 26
Quadro 2 Combinações de cargos ..................................................................... 30
Quadro 3 Mudanças de comportamento............................................................. 37
Quadro 4 Definições de salários ........................................................................ 47
Quadro 5 Modelo de tabulação de pesquisa salarial ........................................ 49
Quadro 6 Definição dos termos empregados na estrutura salarial .................... 50
Quadro 7 Modelo descrição de cargos ............................................................... 65
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Processo de recrutamento .................................................................. 28
Figura 2
O composto salarial ............................................................................ 46
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO..........................................................................................
1.1
Tema de estágio ....................................................................................... 16
1.2
Problema de pesquisa ............................................................................. 16
1.3
Objetivos da pesquisa.............................................................................. 17
1.4
Justificativa da pesquisa........................................................................ 17
1.5
Contextualização do ambiente de estágio ............................................ 18
1.6
Organização do trabalho ......................................................................... 19
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................
2.1
As organizações e as pessoas................................................................ 20
2.2
Administração geral................................................................................. 21
2.3
Administração de recursos humanos.................................................... 24
2.4
Políticas de recursos humanos.............................................................. 25
2.5
Processo de Suprimento ou Agregação................................................ 27
2.5.1
Recrutamento e Seleção...........................................................................
2.6
Processo de Aplicação............................................................................ 30
2.6.1
Descrição de Cargos................................................................................
30
2.6.2
Avaliação do desempenho........................................................................
33
2.7
Processo de Desenvolvimento ou Capacitação.................................... 36
2.7.1
Treinamento e Desenvolvimento..............................................................
2.8
Processo de Manutenção........................................................................ 38
2.8.1
Higiene e Segurança no Trabalho............................................................
38
2.8.2
Relações Trabalhistas..............................................................................
39
2.9
Processo de Monitoração........................................................................ 40
2.9.1
Departamento pessoal..............................................................................
40
2.9.2
Banco de dados e sistemas de informações gerenciais...........................
41
2.10
Processo de Recompensas...................................................................... 41
2.11
Política de Remuneração.......................................................................... 42
2.11.1 Novos Sistemas de remuneração.............................................................
16
20
27
36
43
2.12
Remuneração variável.............................................................................. 44
2.13
A composição dos salários ..................................................................... 46
2.14
Cargos e salários ..................................................................................... 46
2.14.1 Pesquisa salarial ....................................................................................
48
2.14.2 Tabulação da pesquisa salarial ..............................................................
49
2.14.3 Estrutura salarial .....................................................................................
50
2.15
Política de Benefícios............................................................................
51
3
METODOLOGIA.......................................................................................
53
3.1
Tipologia da pesquisa.............................................................................. 53
3.2
Sujeito de estudo...................................................................................... 54
3.3
Instrumento de pesquisa......................................................................... 54
3.4
Análise de conteúdo e agrupamento de dados..................................... 56
3.5
Limitações da pesquisa........................................................................... 56
4
RESULTADOS OBTIDOS........................................................................
57
4.1
Gestão de RH...........................................................................................
57
4.1.1
Sistema de administração de cargos e remuneração .............................
58
4.2
Política de remuneração por cargos ....................................................
59
4.2.1
Área administrativa...................................................................................
59
4.2.2
Área de vendas.........................................................................................
60
4.2.3
Área de pós-vendas..................................................................................
61
5
SUGESTÕES PARA MELHORIA DA GESTÃO DE REMUNERAÇÃO DA
CAMVEL...................................................................................................
64
5.1
Descrição de cargos...............................................................................
64
5.2
Avaliação de cargos................................................................................
66
5.3
Pesquisa salarial.....................................................................................
66
5.4
Estrutura salarial.....................................................................................
67
5.5
Remuneração..........................................................................................
68
5.6
Políticas de cargos e salários na empresa...........................................
68
6
CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................
70
7
REFERÊNCIAS........................................................................................
72
ANEXO 1 (Modelo da ordem de serviço para recrutamento)...................
74
ANEXO 2 ( Organograma geral da Camvel).............................................
75
ANEXO 3 (Organograma administração da Camvel)..............................
75
ANEXO 4 (Organograma vendas da Camvel)..........................................
76
ANEXO 5 (Organograma pós-vendas da Camvel)...................................
76
16
1 INTRODUÇÃO
As empresas têm passado por um constante processo de transformações e as
organizações começam a despertar para a necessidade de avaliarem ou mudarem
os sistemas de remuneração.
Devido a esse motivo nesse projeto de pesquisa avalia-se a gestão de
remuneração da empresa Camvel, situada em Balneário Camboriú.
O objetivo desta pesquisa é analisar as práticas de gestão de remuneração e
benefícios da empresa, descrevendo suas práticas de gestão de salários,
relacionando os benefícios concedidos pela empresa e sugerindo melhorias na
remuneração, para então atrair talentos e motivar os funcionários que já pertencem
ao quadro da empresa.
1.1 Tema
Nos dias atuais vivem-se para dar lucro as organizações, então sem a gestão
de pessoas e a remuneração uma empresa não consegue ter sucesso. A vida das
pessoas depende das organizações e as organizações dependem do trabalho das
pessoas.
Como conseqüência de um bom trabalho os funcionários mensalmente tem
direito a uma remuneração adequada ao trabalho exercido. Essa remuneração se
divide em salários mais os benefícios que cada organização oferece. Através da
remuneração o trabalhador consegue ter uma qualidade de vida.
1.2 Problema
Que políticas de remuneração estão tendo como objetivo a atração de RH para
a empresa?
17
1.3 Objetivo Geral
Analisar as práticas de gestão de remuneração e benefícios da Camvel.
1.2.1 Objetivos Específicos
•
Descrever as práticas de gestão de salários.
•
Relacionar os benefícios praticados pela empresa.
•
Sugerir melhorias na remuneração.
1.3 Justificativa da pesquisa
A pesquisa deste projeto se impõe tanto pela necessidade de algumas
mudanças nas organizações, quanto pela realidade dos salários e benefícios nas
empresas.
Para se contextualizar
este tema, deve-se lembrar que na origem da
remuneração é atração e retenção dos RH da empresa, com objetivo de
proporcionar uma qualidade de vida aos funcionários e com isso deixar os indivíduos
mais motivados. Com os novos modelos de organização do trabalho e estruturas
organizacionais, as formas tradicionais de remuneração estão se tornando menos
atrativas. As velhas e rígidas estruturas tradicionais estão sendo substituídas por
tipos mais flexíveis e enxutos de organizações e nos quais está aumentando a
autonomia das pessoas e equipes. Os cargos individuais estão sendo substituídos
por equipes multifuncionais e autônomas (CHIAVENATO, 2004). O trabalho em linha
de montagem por células integradas de produção. Nessa nova situação, o
envolvimento e motivação das pessoas constituem fatores críticos de sucesso.
O sistema de remuneração precisa necessariamente estar relacionado com as
mudanças organizacionais para manter o princípio de coerência com os novos
tempos. Se não houver um certo padrão de coerência entre as mudanças
18
organizacionais e o sistema de recompensas utilizado pela empresa, este pode se
transformar em um sério entrave às mudanças e criar barreiras à sua efetivação. O
sistema de remuneração precisa levar em conta vários fatores internos e externos,
dentre os quais estão as pressões originadas pelo mercado e mudanças na
estrutura organizacional. (CHIAVENATO, 2004)
As empresas devem definir escalas salariais, a partir das descrições de cargos,
com base em avaliações e pesquisas tecnicamente válidas, que assegurem
compensação salarial de acordo com as diferentes funções e competências.
Remunerar os funcionários adequado as práticas de mercado é bom para a
empresa, porque pagando menos, os colaboradores acabam procurando ofertas
melhores e pagando mais o orçamento da folha de pagamento e a lucratividade
conseqüentemente sofrem. Devido a isso as empresas usam dados do mercado
para pesquisar o valor de seus cargos, pois a pesquisa salarial gera ferramentas
efetivas de retenção de talentos e de negociações futuras.
1.4 Contextualização do ambiente de estágio
Tudo começou em meados da década de 50, quando o jovem advogado
Moacyr Werner teve problemas com seu veículo DKW e, ao levá-lo para consertar
na concessionária da marca, em Florianópolis, acabou aceitando a proposta para
montar, em sociedade, uma revenda em Itajaí. Esse foi o primeiro passo para formar
o Grupo Promenac, que já existe a quase 50 anos no mercado, trabalhando com
revendas de automóveis, motocicletas e consórcios na região de Itajaí.
Em 1971, com a aquisição da Fucar, o Grupo Promenac também adquiriu o
direito de explorar um posto de serviços da Volkswagem em Balneário Camboriú, no
centro da cidade, que funcionava como uma oficina. Com visão no futuro, os
dirigentes da empresa adquiriram terrenos inexplorados de Balneário Camboriú,
localizado na 4º avenida, onde então, o antigo posto de serviços da Fucar, em 1984,
foi transformado na empresa Camboriú Comércio de Veículos Ltda – Camvel, que
19
passou a liderar a comercialização de automóveis novos e usados em Balneário
Camboriú.
Em 13 de agosto de 2010, recentemente, houve uma mudança de endereço da
empresa, passando a exercer suas atividades na Avenida Marginal Leste, 3500, no
bairro dos Estados, na mesma cidade.
A Camvel é uma empresa idônea na cidade, tem como valores, Tradição faz a
diferença,
Ser
confiável,
Envolvimento
e
comprometimento
social,
Evoluir
constantemente, Preservação ambiental, Comprometimento com os resultados,
Postura ética sempre.
Sua missão é “Viabilizar a locomoção e o sonho das pessoas” e tem como
visão “Ocupar posição de liderança, com lucratividade em todos os segmentos em
que atuar até 2012”.
A Camvel tem como objetivo principal proteger o meio ambiente, dar condições
de trabalho saudável aos funcionários e fazer o bem a comunidade.
1.5 Organização do trabalho
O primeiro capítulo do trabalho apresenta o tema, o problema de pesquisa, a
identificação dos objetivos e a apresentação da empresa.
O segundo capítulo apresenta a metodologia de pesquisa utilizada no trabalho,
correlacionando o conceito de vários autores.
O terceiro capítulo relata a apresentação dos resultados coletados pela
acadêmica, através de entrevistas com perguntas fechadas ao gerente de RH da
Camvel, bem como as sugestões propostas para a empresa.
O último capítulo apresenta as conclusões finais referente a pesquisa
realizada, contendo a análise dos objetivos propostos na pesquisa.
20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste projeto será abordado as práticas da gestão de remuneração da
empresa Camvel, apontando todos os cargos
e conceituando
os aspectos
relacionados a remuneração da empresa.
2.1 As organizações e as pessoas
As organizações são constituídas de pessoas, são as pessoas que fazem algo
na empresa e que tomam decisões necessárias, sem as decisões das pessoas
nada acontece dentro das organizações, por outro lado são as organizações que
executam todas as atividades da sociedade moderna. Então, entende-se por
organização um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir
objetivos comuns (LACOMBE, 2005).
Para Daft (2003), organizações são entidades sociais que são dirigidas por
metas, são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados
e coordenados e são ligados ao ambiente externo.
Até o final do século XIX, não tinham organizações com extrema importância,
não existia sindicatos, não tinham empresas de grande porte e nem empresas sem
fins lucrativos. Mas, depois da Revolução Industrial as grandes organizações
transformaram a sociedade e hoje existe uma grande influência na vida das
pessoas. As organizações são importantes porque elas reúnem recursos para
realizar metas específicas, elas produzem mercadorias e serviços que os clientes
desejam a preços competitivos e mais as empresas procuram técnicas inovadoras
de produzir e distribuir mercadorias e serviços com mais eficiência (DAFT, 2003).
Segundo Motta (1998), a organização de uma empresa é indispensável para
que a equipe traga bons resultados para a empresa.
Chiavenato (1997), ressalta que para se conseguir esses bons resultados, o
administrador soluciona problemas da organização, desenvolve estratégias, planeja
21
sua aplicação, efetua diagnósticos de situações. Hoje as organizações precisam de
pessoas qualificadas para exercer a função que a organização necessita, mas não
são apenas analisados por seus conhecimentos tecnológicos de administração, mas
sim por seu modo de agir, atitudes personalidade e filosofia de trabalho. O sucesso
de um administrador na vida profissional não está relacionado somente com a sua
qualificação mas sim com suas características, sua personalidade e seu modo de
agir. A qualificação de um profissional é importantíssimo, mas depende de suas
habilidades.
Conforme Chiavenato (1999), as pessoas procuram nas organizações um
excelente lugar para trabalhar que tenha oportunidade de crescimento, educação e
carreira, que tenha reconhecimento e recompensas como: salários, benefícios e
incentivos, liberdade e autonomia, liderança renovadora, coleguismo entre a equipe,
qualidade de vida, participação nas decisões, ou seja, aceitar idéias, divertimento,
alegria e satisfação no trabalho. Como as pessoas procuram algo das organizações
as organizações também esperam algo das pessoas. As organizações procuram
admitir pessoas com foco na missão organizacional da empresa, foco na visão de
futuro da organização, foco no cliente interno e externo, foco em metas e resultados,
foco em melhoria e desenvolvimento, foco no trabalho participativo, pessoas que
tenham
comprometimento, dedicação, talento,
habilidades e
competências,
aprendizado constante , ética e responsabilidade social.
As organizações modelam a vida das pessoas, e os administradores (pessoas)
bem-informados podem modelar as organizações. O conhecimento da teoria da
organização capacita os administradores a projetar organizações para que
funcionem mais eficazmente (DAFT, 2003).
2.2 Administração Geral
Administração significa ação, porque toma decisões e realiza ações em quatro
processos
que
são:
planejamento,
organização,
execução
e
controle.
O
planejamento define objetivos, atividades e recursos, a organização define o
trabalho a ser realizado e a responsabilidade pela realização, a execução é
22
responsável por realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos e o
controle é o processo que assegura a realização dos objetivos e identifica a
necessidade de modificá-los. Esses processos podem ser chamados de funções
administrativas ou funções gerenciais. Os processos de coordenação, direção,
comunicação e participação também contribuem para as funções administrativas. O
processo de administrar é importante em qualquer lugar em nossa vida, pois
qualquer decisão que tomamos tanto pessoal, como profissional estamos exercendo
o processo de administrar (MAXIMIANO, 2000).
[Do latim administratione.] I. Ação de administrar. II. Gestão de negócios
públicos ou particulares. III. Governo, regência. IV. Conjunto de princípios,
normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e
controlar a sua produtividade e eficiência, para se obter determinado
resultado. V. Prática desses princípios, normas e funções. VI. Função de
administrador; gestão ,gerência. VII. Pessoal que administra; direção
(MAXIMIANO, 2000. p.25).
O mais importante e consistente uso do termo administração é aquele em que
ele é visto como um processo integrativo fundamental, buscando a obtenção de
resultados específicos. Administrar é, portanto, um processo pelo qual o
administrador cria, dirige, mantém, opera e controla uma
organização.
(KWASNICKA 1995, p.17)
De acordo com Chiavenato (1999, p.1), a Administração é imprescindível para
a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem a administração, as
organizações jamais teriam condições de existir e crescer.
A administração hoje tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade
humana e são as pessoas que executam esta tarefa de administrar, seja em
qualquer
empreendimento
humano
como,
indústrias,
comércio,
hospitais,
universidades, instituições militares, organizações de serviços públicos etc. Mas a
eficácia da equipe depende da capacidade da pessoa que exerce a função de
administrar. A administração está sendo considerada a função principal para a
solução de problemas graves que afetam o mundo moderno (CHIAVENATO, 1999).
O trabalho do administrador em uma organização, não importa o nível que
assuma (diretores, gerentes, chefes ou supervisores), depende da cooperação dos
subordinados para se obter um resultado satisfatório para a organização
(CHIAVENATO, 1999).
23
Qualquer tipo de organização necessita ser administrada por um administrador,
seja ela uma grande indústria, uma rede de supermercados, uma escola, um clube,
um hospital, uma empresa de consultoria todas elas precisam ser administradas
para conseguir alcançar seus objetivos, com eficiência e economia de seus recursos
financeiros (CHIAVENATO, 1999).
O objetivo da administração é permitir ao indivíduo, em primeiro lugar, tomar
conhecimento dos vários temas que envolve esse campo da ciência; em segundo
lugar, permitir que ele identifique qual a área da organização a que ele mais se
identifica para uma futura especialização; e em terceiro lugar quais as técnicas e
princípios mais adequados para os problemas de nível micro e macro que deverão
ser aplicados na tarefa de solucioná-los com eficácia (CHIAVENATO, 1997).
A administração é uma função universal nas organizações, as empresas
precisam tomar decisões, coordenar atividades conduzir pessoas avaliar o
desempenho dos objetivos determinados. São diversas as atividades administrativas
e são desempenhadas pelos administradores de cada organização. Todo
profissional, seja ele médico, engenheiro, contabilista, além de conhecer
profundamente sua especialização, deve entender um pouco sobre administração,
porque no momento em que ele é promovido em sua empresa a supervisor,chefe,
gerente ou diretor, antes de tudo ele deve ser um administrador. Então a partir da
promoção, precisa dedicar-se a responsabilidades que exigirão conhecimentos e
posturas completamente novas e diferentes. O administrador é responsável pelo
trabalho dos outros, devido a isso não pode errar, pois errando ele pode levar seus
subordinados para o caminho errado (CHIAVENATO, 1997).
A área da administração é muito ampla, na formação acadêmica precisa
conhecer
disciplinas
heterogêneas,
como
Matemática,
Direito,
Psicologia,
Sociologia, Estatística e etc. Já que o administrador é responsável pela direção de
outras pessoas que seguem as suas ordens, ele precisa ver mais longe que os
outros, deve estar atento aos objetivos que a empresa pretende alcançar por meio
a sua equipe (CHIAVENATO, 1997).
Segundo Lacombe (2005), uma equipe bem estruturada e um grupo consciente
são muito importante para o sucesso da administração dentro da organização, pois
são essas pessoas que lutam pelos objetivos da organização.
24
Grupo é qualquer conjunto de pessoas com um objetivo comum. Equipe é
um grupo em que as pessoas, além de terem uma meta comum, atuam de
forma a colocar os objetivos do grupo acima dos interesses que elas
próprias têm dentro dele. Dito de outra forma: grupo é quando nos reunimos
e equipe é quando nos ajudamos (LACOMBE, 2005).
A principal função do administrador é formar uma boa equipe e liderá-la. Alguns
administradores acreditam que formar pessoas não faz parte de sua função, e sim a
de Recursos Humanos, mas os bons administradores educam seus subordinados e
devem agir sempre verdadeiramente nas decisões que afetam os subordinados.
Geralmente o administrador chefe é o exemplo para seus subordinados
(LACOMBE, 2005).
2.3 Administração de Recursos Humanos (RH)
Os chefes, os gerentes de cada empresa são os administradores de recursos
humanos, porque eles são responsáveis pela sua área e seus subordinados, por
distribuir os trabalhos, planejar e controlar os resultados, por motivar e avaliar os
subordinados, dando-lhes o feedback sobre o seu desempenho dentro da empresa,
por decidir quem deve ser admitido, promovido ou demitido, pela orientação dos
novos empregados, pelo treinamento de seus subordinados e por zelar pela
segurança no trabalho de todo o seu pessoal. (LACOMBE, 2005, p.19)
Por administração de recursos humanos (ADMINISTRAÇÃO DE RH)
entende-se uma série de decisões integradas que formam as relações de
trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização
e de seus empregados em atingir seus objetivos (MILKOVICH,
BOUDREAU, 2006, p.19).
A área de RH tem como objetivo principal administrar as relações da
organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras
do negócio. O profissional de recursos humanos deve obter meios para avaliar as
pessoas em todos os sentidos e tem que ter o dom de diferenciar as pessoas das
quais lida em seu dia-a-dia porque cada ser humano tem sua personalidade e uma
pessoa é diferente da outra. Cada pessoa tem uma história diferente, tem
habilidades, conhecimentos e capacidades diferentes (RIBEIRO, 2006).
25
A tarefa real da área de RH é empregar pessoas. Esta área administra todos os
tipos de relações da empresa com seus empregados (MAXIMIANO, 2000).
O início da Administração de RH se deu a conceitos originados da teoria Geral
dos Sistemas a gestão de pessoal, essa teoria teve origem nos estudos do biólogo
alemão Ludwig Von Bertalanff (1901-1972), quando ele verificou que princípios de
algumas ciências poderiam ser aplicados a outras, desde que seus objetivos
pudessem ser entendidos como sistemas (GIL, 2001).
A administração de RH pode ser entendida como administração de pessoal
baseada em uma abordagem sistêmica, esta abordagem pode ser definida como
interdependência, uma combinação de partes ou até mesmo um conjunto de
elementos materiais ou ideais. Sendo o foco da atenção qualquer conjunto de partes
unidas pode ser considerado um sistema (GIL, 2001).
Carvalho e Nascimento (2004), ressalta que sistema é uma série de elementos
interdependentes em constante interação, com vistas à consecução de um ou mais
objetivos. Esses elementos interligados são chamados de subsistemas ou
componentes, que podemos chamar de sistemas políticos, religiosos, econômicos,
educativos e outros mais. Resumindo um sistema pode-se afirmar que é um
conjunto de componentes interligados e capazes de transformar uma série de inputs
(entradas) numa série de outputs (saídas) para uma consecução de objetivos num
plano.
Os sistemas de RH são os chamados de Políticas de Recursos Humanos e os
mesmos são subdivididos em subsistemas. Cada sistema possui seus subsistemas,
que vejamos a seguir.
2.4 Políticas de Recursos Humanos
A gestão de pessoas abrange muitas atividades, essas atividades são
agrupadas em certo número de categorias que são designadas de sistemas. Essas
atividades são relacionadas entre si. Desta forma diversos autores desenvolveram
classificações para as atividades de Recursos Humanos que podem ser
26
considerados os mesmos da gestão de pessoas, conforme análise apresentado por
Gil (2001) no quadro a seguir:
Aquino (1979)
Mikovich
e Gómez-Mejia
Boudreau (2000)
Al. (1998)
Et Chiavenato
(1999d)
Procura
Recrutamento
Suprimentos
Agregação
Desenvolvimento
Desenvolvimento
Desenvolvimento
Aplicação
Manutenção
Remuneração
Compensação
Recompensa
Pesquisa
Relação com
empregados
Controle
Desenvolvimento
Monitoração
Quadro n.1 Classificação para atividades de RH
Fonte: (GIL, 2001)
Embora as classificações sejam diferentes. No quadro fica claro que as
diferenças referem-se à nomenclatura dos limites das categorias (GIL, 2001).
Conforme Marras (2002)
o sistema de RH compõe-se de um conjunto de
subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funções da área de
RH.
Os subsistemas de RH, de acordo com o autor, estão subordinados a
necessária flexibilidade da empresa em adaptar os objetivos organizacionais. As
políticas de recursos humanos (sistemas) são mutáveis e dependem das reações do
mercado, da influência do estado e da estabilidade política, econômica e social do
país (CARVALHO, NASCIMENTO, 2004).
Cada organização dependendo do seu formato pode desenhar o seu sistema
de RH e estes dividem-se em seis processos, respectivamente com seus
subsistemas, são eles:
1. Processo de Suprimento ou Agregação: Recrutamento e Seleção;
2. Processo de Aplicação: Análise e Descrição de Cargos, Avaliação de
Desempenho;
3. Processo de Desenvolvimento ou Capacitação: Treinamento e
Desenvolvimento;
27
4. Processo de Manutenção: Higiene e Segurança no Trabalho, Relações
Trabalhistas;
5. Processo de Monitoração: Banco de Dados, Sistemas de Informações
Gerenciais, Departamento Pessoal;
6. Processo de Recompensas: Remuneração, Benefícios e Incentivos;
(CHIAVENATO, 2004)
Esses seis processos fazem parte da gestão de pessoas e estão bastante
relacionados entre si, de maneira que se interpenetram e se influenciam
reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando
bem ou mal utilizado. O equilíbrio na condução de todos esses processos é
fundamental, pois quando um processo é falho, ele compromete todos os outros
(CHIAVENATO, 2004).
A seguir os processos com seus subsistemas.
2.5 Processo de Suprimento ou Agregação
Esses processos constituem as rotas de ingresso das pessoas na organização,
representam as portas de entrada que são abertas apenas para os candidatos
capazes de ajustar suas características e competências pessoais com as
características predominantes na organização (CHIAVENATO, 2004).
Contudo, neste processo de agregar pessoas temos a identificação das
necessidades de pessoal, recrutamento e seleção que vejamos a seguir.
2.5.1 Recrutamento e Seleção
Esse subsistema é responsável pela captação e triagem de profissionais no
mercado e pela seleção e encaminhamento dos profissionais para a empresa. Se a
empresa estiver com índice de rotatividade zero e não necessitar aumento do
quadro de funcionários, um só profissional para exercer essa função conseguirá dar
conta do trabalho, mas se a empresa estiver com necessidade de aumento de
28
funcionários e o índice de rotatividade for alto, com certeza um funcionário
exercendo a função não dará conta de desenvolver todos os processos necessários
para a função (MARRAS, 2002).
Segundo Marras (2002), a rotatividade é o número de empregados desligados
da empresa num determinado período comparativamente ao quadro médios de
efetivos.
O processo de recrutamento tem início a partir de uma necessidade interna da
empresa, essa necessidade é emitida formalmente pele requisitante da área de
recursos humanos, através de um documento chamado requisição de pessoal.
Assim segue o processo pela qual a função passaria:
EMISSÃO DA RP
PELO
APROVAÇÃO
CHEFE
ANÁLISE
ARH
INÍCIO
DO PROCESSO
REQUISITANTE
Figura n. 1: Processo de recrutamento
Fonte: (MARRAS, 2002)
As empresas pode manter um cadastro de candidatos na unidade central, o
qual é alimentado por anúncios, ofertas espontâneas, indicações, apresentações e
outros meios. Quando abre uma vaga a primeira tarefa a ser feita para o
recrutamento é consultar o cadastro de vagas da empresa, a pesquisa é feita
avaliando o perfil do candidato para a vaga a ser preenchida, esse método
proporciona mais velocidade para busca do candidato. Mas só é possível recrutar a
pessoa certa se soubermos antecipadamente o perfil desejado, ou seja, as
características pessoais e profissionais. O sucesso do processo depende desse
perfil bem definido, para isso é necessário saber o que se espera do candidato, isso
é estabelecido nas descrições das funções, que tem como objetivo proporcionar
informações para facilitar o recrutamento, a seleção e o reposicionamento das
pessoas adequadas para cada função. Para chegarmos ao perfil, é preciso conhecer
a cultura da empresa, seus valores, suas éticas e suas prioridades, bem como o
chefe o qual o candidato vai se reportar (LACOMBE, 2005).
29
Marras (2002), ressalta que as fontes mais utilizadas para abastecer o
processo seletivo da empresa são as seguintes: funcionários da própria empresa,
site da empresa, banco de dados interno, indicações, cartazes (internos e externos),
entidades
(sindicatos,
associações),
escolas,
universidades,
cursos,
outras
empresas (fornecedores, clientes), agências de emprego, consultorias, mídia
(anúncios, classificados, rádio, televisão).
O recrutamento nas organizações é dividido em recrutamento interno e
recrutamento externo. O recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios
funcionários da empresa, a divulgação da vaga é informada por meio de
comunicação, memorandos ou cartazes em quadros de avisos da empresa, com o
perfil exigido para o cargo, solicitando que os interessados compareçam ao setor de
recursos humanos para candidatar-se a vaga (MARRAS, 2002).
O recrutamento externo é um processo de busca de colaboradores de fora da
empresa com o objetivo de suprir uma necessidade no seu quadro de funcionários
da organização ( MARRAS 2002).
Após os candidatos serem recrutados é realizada a seleção para a escolha dos
candidatos, que é uma atividade de responsabilidade dos RH e tem finalidade de
escolher candidatos a vaga para o atendimento das necessidades internas da
empresa (MARRAS 2002).
A seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher o
candidato que parece ser o mais adequado para a vaga a ser ocupada, lembrando
que a escolha final cabe a futura chefia decidir. Esse processo deve considerar a
cultura da empresa e os valores e crenças do candidato, além disso é de extrema
importância avaliar a qualificação e a personalidade do candidato recrutado para
seleção, especialmente para as vagas que requerem contato direto com os clientes
(LACOMBE, 2005).
Segundo Carvalho e Nascimento (2004), a seleção constitui a escolha entre os
candidatos, daqueles mais aptos para a execução de determinado trabalho,
classificando-os, conforme o grau de aptidão de cada um.
30
2.6 Processo de Aplicação
Processo utilizado para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Esse subsistema se forma
através da análise e descrição de cargos e avaliação do desempenho
(CHIAVENATO, 2004).
2.6.1 Descrição de cargos
Geralmente é um profissional de remuneração, ou um consultor contratado,
que faz a elaboração da descrição de cargos. Realiza um estudo analítico visando
padronizar e nomear todos os cargos da organização. Para esse estudo acontecer
existem várias fases, são elas: a padronização dos cargos, que consiste na
separação das análises completas em cargos definitivos, dando-lhe uma descrição
única, tendo por base a natureza das tarefas e os requisitos exigidos pelos cargos.
Após o levantamento das atividades desempenhadas, devemos verificar o que é
relevante e organizar as informações. Isso possibilita o estabelecimento do perfil
profissional ideal para cada cargo e a definição de suas habilidades, competências,
formação, experiência e titulação (SILVA, 2005).
Pode-se fazer diversas combinações entre esses dois fatores, mas uma só
combinação possibilitará a junção de duas ou mais análises numa só. Apresenta-se
no quadro n. 2, as combinações.
CARGOS DE MN E MR= MESMA NATUREZA E MESMOS
JUNTAR NUM CARGO SÓ.
REQUISITOS.
CARGOS
DE
MN
E
RD=
MESMA
NATUREZA
E
SEPARAR EM DESCRIÇÕES DISTINTAS.
CARGOS DE ND E MR= NATUREZAS DIFERENTES E
SEPARAR EM DESCRIÇÕES DISTINTAS.
REQUISITOS DIFERENTES.
MESMOS REQUISITOS.
CARGOS DE ND E RD= NATUREZAS DIFERENTES E
REQUISITOS DIFERENTES.
Quadro n. 2: Combinações de Cargos
Fonte: (SILVA, 2005)
SEPARAR EM DESCRIÇÕES DISTINTAS.
31
A outra fase da descrição de cargos é a titulação que é o nome dado a um
conjunto de funções, evidenciando a principal, de modo a diferenciá-la das demais
existentes na estrutura com base em nível funcional ou atividade específica;
estrutura organizacional ou classificação e área de atividade. A nomenclatura do
cargo pode ser constituída com prefixo, infixo e sufixo. O prefixo determina a
nomenclatura referente ao nível funcional (Diretor, Gerente, Chefe, Analista,
Operador, Programador), o infixo é referente à linha estrutural (Diretoria,
Departamento, Seção, Júnior, Sênior, Adjunto) e o sufixo é referente à atividade em
que está alocado o cargo (Recursos Humanos, Treinamento, Tesouraria, Produção,
Manutenção) (NASCIMENTO, 2001).
Avaliação de Cargos é também conhecida como uma fase da descrição de
cargos. Através da avaliação é estabelecido o valor relativo a cada cargo, portanto
pelo processo de avaliação, os cargos são analisados e comparados para ficar na
ordem de importância. Além de ordenar os cargos, a avaliação irá permitir o
estabelecimento da estrutura salarial, que determinará os salários a serem pagos.
Então é através da avaliação de cargos que se neutraliza as decisões arbitrárias
para a determinação dos salários (PONTES, 2000).
Para atribuir salários adequadamente aos empregados, o ponto de partida é o
cargo, a importância de cada cargo gera um ordenamento dos cargos em ordem de
valor, que associada a uma tabela de salários esquematiza toda a remuneração. A
forma de avaliação organizada pode consistir de diferentes métodos uns mais
simples e menos preciosos, mas adequados para pequenas organizações e outros
mais complexos e preciosos para organizações de médio e grande porte. Os
métodos globais são chamados desta forma por enfocarem os cargos de forma total
e não em cada aspecto isoladamente. Os métodos analíticos avaliam os cargos sob
diferentes aspectos (escolaridade, experiência, responsabilidade) para depois apurar
seu valor global e o método sistêmico é assim chamado por utilizarem fatores de
entrada (requisitos), de aplicação (responsabilidade, complexidade) e de saída
(resultados produzidos pelo cargo) dentro do conceito de sistema (PONTES, 2000).
O sistema de avaliação de cargos é composto de vários métodos de avaliação,
e esses métodos são divididos em dois grandes grupos, os qualitativos e os
quantitativos. Nos métodos qualitativos, encontram-se: escalonamento de cargos e
graus predeterminados e os quantitativos, citam-se avaliação por pontos e
comparação por fatores (NASCIMENTO, 2001).
32
O método de escalonamento é um sistema simples de avaliação de cargos, por
este método os cargos são hierarquizados de acordo com as dificuldades,
responsabilidades ou requisitos, os cargos são comparados de uma forma global e a
avaliação é influenciada pelos salários que atualmente percebem os ocupantes, este
método propicia duas formas de avaliar os cargos, pelo escalonamento simples e
escalonamento por comparação binária. Através do escalonamento simples os
membros do comitê de avaliação, hierarquizam os cargos amostrais em análise e
chegam junto a um consenso. O escalonamento através da comparação binária são
comparados aos pares de tal sorte que cada cargo em análise é comparado a outro,
resultando em uma hierarquização, para facilitar o processo normalmente é utilizado
a tabela de dupla entrada (PONTES, 2000).
O método de graus predeterminados representa um aperfeiçoamento do
método do escalonamento simples, não apresenta as reais diferenças entre os
diferentes cargos. Apresenta-se com mais objetividade que o anterior, mas a
avaliação continua imprecisa. Este método necessita de umk manual no qual são
estabelecidos graus crescentes em dificuldades, constituindo-se numa régua de
avaliação na qual os cargos são comparados com as conceituações de cada grau e
posicionados naquele com o qual possui mais afinidade, são utilizados de cinco a
dex graus para cada plano, cada avaliador que analisa os cargos e as definições dos
graus, enquadra os cargos em cada um deles e posteriormente discutem em grupo e
chegam a um consenso (NASCIMENTO, 2001).
O método por pontos é o mais conhecido e utilizado pelas empresas, mais
objetivo, preciso e de fácil aplicação e seus resultados são aceitos pelos
funcionários. Devem ser escolhidos para avaliação os fatores que sejam comuns à
maioria dos cargos de determinado grupo. Esses fatores são graduados e cada grau
irá corresponder a certo número de pontos, os fatores constituirão réguas que
mensuram as múltiplas facetas de cada cargo. Os pontos de cada grau dos fatores
se resultam da análise de regressão múltipla. Assim são atribuídos pontos aos
cargos, através da avaliação por fatores, do manual de avaliação (PONTES, 2000).
O método de avaliação por comparação de fatores é o mais complexo de
todos, fundamenta-se no confronto de cargo com cargo, segundo a importância
relativa dos fatores inerentes a cada um desses cargos. Para este método os fatores
considerados
são
:
requisitos
mentais,
habilidades,
requisitos
físicos,
responsabilidade e condições de trabalho. Os procedimentos para utilização deste
33
método são: determinar e definir os fatores a serem empregados, selecionar e
descrever os cargos típicos, ordenar os cargos em função de cada fator, distribuir o
salário de cada cargo, atribuindo um valor a cada um dos fatores compreendidos no
sistema, fixar a escala de comparação por fatores e acrescentar os demais cargos e
avaliar os cargos restantes por meio desta escala. È um método fácil de utilizar e é
bastante flexível, mas necessita de treinamento específico dos avaliadores (GIL,
2001).
2.6.2 Avaliação do Desempenho
É um processo pelo qual o funcionário passa para ser medido o seu
desempenho dentro da organização, essa avaliação procura fornecer informações
aos empregados sobre a sua própria atuação de forma que possam aperfeiçoá-la
sem medir sua independência e motivação para fazer um bom trabalho
(MILKOVICH, BOUDREAU 2006).
Segundo Ribeiro (2006), a avaliação do desempenho é o momento esperado
pelo funcionário para que alguém fale de seu desempenho. Assim, o gerente deve
citar as realizações e pontos positivos, mas também precisa estabelecer desafios e
identificar pontos a melhorar.
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para
saber como está fazendo seu trabalho. Mas a organização também precisa saber
como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas
potencialidades. Assim, pessoas e organizações precisam conhecer algo a respeito
de seu desempenho (CHIAVENATO, 2004).
Existem vários métodos de avaliar o desempenho das pessoas, a saber:
Checklist é um método que tem uma forma simples de aplicação,apresenta
uma lista contendo os adjetivos que descreve o comportamento relacionado ao
trabalho. Cada item da lista reflete-se em uma qualidade positiva ou negativa que o
funcionário pode possuir. Com esse conjunto de qualidades, tem-se uma escala de
julgamento. Esse instrumento de avaliação é aplicado unidirecionalmente, ou seja,
34
do supervisor para o funcionário. Depois da avaliação, cada empresa adota os
procedimentos que planejou na montagem do processo (GODOY,et al 2008).
Escala Gráfica é um método baseado em uma tabela de dupla entrada, nas
linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do
desempenho. Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes para avaliar
o desempenho dos funcionários.O número de fatores de avaliação varia conforme os
interesses de cada empresa, indo em média de 5 a 10 fatores. Os fatores de
avaliação constituem comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela
organização (CHIAVENATO, 2004).
Escolha Forçada é um método que tem certa complexidade, mas oferece a
possibilidade de neutralizar o subjetivismo, fato este que o torna um instrumento de
avaliação mais objetivo e eficaz que os demais em uso ( MARRAS, 2000 apud
ARAÚJO, 2006). Este método trata da atuação dos indivíduos por meio de frases
descritivas de determinado tipo de desempenho da pessoa em relação as tarefas
que lhe forem atribuídas (LUCENA, 1992 apud ARAÚJO, 2006). Aqui o gestor deve
cuidar de não permitir entendimento não correto, evitando resultados que não
traduzem a realidade (ARAÚJO, 2006).
O Método da Avaliação por Resultados está muito ligado aos programas de
administração por objetivos, baseia-se em uma comparação periódica entre os
resultados fixados ou esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente
alcançados. As conclusões dos resultados permitem a identificação dos pontos
fortes e fracos dos funcionários, bem como as providências necessárias para o
próximo período. È um método bastante adequado para as empresas que adotam o
planejamento estratégico. Requer negociação do desempenho que deve ser feita
juntamente com a chefia e que dará origem aos padrões esperados (GODOY, et al
2008).
Método dos Incidentes Críticos é um método tradicional de avaliação do
desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes
crítico) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente
negativos (fracasso), não se preocupa com o desempenho normal, mas com
desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos (CHIAVENATO, 2004).
35
Métodos Mistos é quando a organização recorre a mais de um dos métodos
descritos na composição do modelo de avaliação de desempenho de seu quadro
efetivo, principalmente quando tem diversidade e complexidade de cargos. A busca
pelo novo para se manter competitiva alterou sobre maneira as estratégias e as
ações das organizações. Com o processo de globalização, as empresas mudaram a
forma de relacionamento com seus funcionários passando a exigir mais autonomia,
iniciativa, trabalho em equipe, desenvolvimento da massa crítica, ampliação de sua
fonte de conhecimento, mais criatividade e comprometimento com os resultados,
além de outras competências e habilidades inerentes às suas atividades (GODOY et
al 2008).
Método de Auto-avaliação é quando o funcionário é solicitado a fazer uma
auto-avaliação de suas características de desempenho, o funcionário não apenas
participa da avaliação dos seus pares, mas pratica a sua própria avaliação, refletindo
os pontos positivos e negativos do seu desempenho. Quando a auto-avaliação é
desvinculada da avaliação grupal, o próprio funcionário preenche o questionário e
submete-o a seu superior para juntos analisarem os resultados, as providências a
serem tomadas e os objetivos de desempenho a ser atingidos (GODOY et al 2008).
Avaliação 360 graus é o método que o princípio é bastante simples
teoricamente falando, pois parte da idéia de quem emite os feedbacks são pessoas
situadas em diferentes posições e que fazem parte de sua rede de contatos (REIS,
2003 apud ARAÚJO, 2006). Os responsáveis pela avaliação serão todos aqueles
interessados no processo de avaliação de desempenho, tanto agentes internos,
como externos. Ao executar uma avaliação de 360 graus, a pessoa avaliada está
sendo exposta, isso pode ser bom ou ruim também. Bom no sentido em que a
pessoa avaliada pode ter ganhos e permanecer numa zona de conforto, podendo se
ajustar nas diferentes demandas e ruim porque o avaliado pode não estar preparado
emocionalmente para receber críticas, até mesmo construtivas, gerando um
obstáculo para o seu desenvolvimento (ARAÚJO, 2006).
A preocupação das organizações está voltada para a medição, avaliação e
monitoração de três aspectos principais, são eles: resultados, desempenho e fatores
críticos de sucesso. As pessoas precisam receber o feedback a respeito do seu
desempenho, para saber como está exercendo seu trabalho, também a organização
36
precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades para ter uma idéia
de suas potencialidades (CHIAVENATO, 2004).
2.7 Processo de Desenvolvimento ou Capacitação
As pessoas apresentam uma incrível capacidade de aprender e se
desenvolver. Todo modelo de formação, capacitação, educação treinamento ou
desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que
pode ser a partir de suas próprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas
(CHIAVENATO, 2004).
Então o processo de desenvolvimento ou capacitação se forma através do
Treinamento e Desenvolvimento de pessoal.
2.7.1Treinamento e Desenvolvimento
O treinamento é um processo educacional de curto prazo pelo qual o pessoal
não gerencial aprende conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito
definido, o desenvolvimento é um processo educacional de longo prazo pelo qual o
pessoal gerencial aprende conhecimentos conceptuais e teóricos para propósitos
genéricos (CHIAVENATO, 2007).
Hoyler considera o treinamento como investimento empresarial destinado a
capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o
atual desempenho e os objetivos e realizações propostas. Em outras
palavras e num sentido amplo, o treinamento é um esforço dirigido no
sentido de equipe, com finalidade de fazer a mesma atingir o mais
economicamente possível os objetivos da empresa (CHIAVENATO, 2007).
O treinamento não é uma despesa e sim um investimento precioso que é
altamente compensador para a organização (CHIAVENATO,2007).
Uma razão pela qual as empresas investem menos em treinamentos é o receio
da perda do investimento, uma vez que o empregado, poderá deixar a empresa a
qualquer momento e poderá trabalhar para um concorrente (LACOMBE, 2005).
37
O conteúdo do treinamento envolve quatro tipos de mudanças de
comportamento, como mostra o quadro n. 3 a seguir:
Transmissão de informações
Aumentar o conhecimento das pessoas:
Informação sobre a organização e seus
clientes,
seus
produtos/serviços,
políticas e diretrizes, regras e
regulamentos.
Desenvolvimento de habilidades
Melhorar as habilidades e destrezas:
Habilitar as pessoas para a execução e
a operação de tarefas, manejo de
equipamentos,
máquinas
e
ferramentas.
Conteúdo do treinamento
Desenvolvimento de atitudes
Desenvolver
comportamentos:
ou
modificar
Mudar de atitudes negativas para
atitudes favoráveis, conscientização da
relações e melhoria da sensibilidade
com as pessoas, com os clientes
internos e externos.
Desenvolvimento de conceitos
Elevar o nível de abstração:
Desenvolver idéias e conceitos para
ajudar as pessoas a pensar em termos
globais e estratégicos.
Quadro n. 3: Mudanças de Comportamento
Fonte: CHIAVENATO, 2007
O treinamento é uma relação de instrução com aprendizagem. A instrução
significa o ensino de certa tarefa e aprendizagem é a incorporação do que foi
instruído ao indivíduo. Portanto, aprender é modificar o comportamento em direção
àquilo que foi instruído. O treinamento é apropriado quando existe algo que a
pessoa não sabe como fazer, e quando ela precisa estar apta para realizar. Se a
pessoa já sabe como fazer, o treinamento não irá mais ajudar, então o passo
seguinte
é
o
desenvolvimento.
Devido
a
isso
a
dupla
treinamento
e
desenvolvimento, um completa o outro (CHIAVENATO, 2007).
O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a
orientação para o futuro do que o treinamento, está mais focalizado no crescimento
pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual. O
desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento
de suas carreiras (CHIAVENATO, 2004).
38
Araújo (2006) enfatiza que o treinamento e o desenvolvimento são dois
processos
de
aprendizagem
distintos.
O
treinamento
é
voltado
para
o
condicionamento da pessoa e para a execução de tarefas e o desenvolvimento está
voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude.
2.8 Processo de Manutenção
Esse processo é utilizado para criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas. Constitui-se de Higiene e Segurança
no Trabalho e Relações Trabalhistas.
2.8.1 Higiene e Segurança no Trabalho
Esse subsistema é uma atividade dos RH que inclui normas e procedimentos,
para a proteção da saúde física e mental dos empregados, procurando resguardálos dos riscos relacionados com a função exercida e com o ambiente de trabalho de
cada empregado. Os objetivos principais da higiene do trabalho são: eliminação das
causas das doenças profissionais; prevenção do agravamento de doenças e de
lesões; manutenção da saúde e aumento da produtividade por meio de controle do
ambiente de trabalho (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Segundo Marras (2002), a Higiene e Segurança do Trabalho responde pela
segurança, higiene e medicina relativamente aos empregados da organização,
atuando na área de prevenção e de correção. A Segurança no Trabalho é conhecida
também como segurança industrial, essa atividade tem como função prevenção dos
acidentes de trabalho e eliminação das causas de acidentes no trabalho. A
prevenção de acidentes no trabalho é um programa de longo prazo que tem a
finalidade de conscientizar os empregados a proteger sua própria vida e de seus
companheiros de trabalho por meio de ações seguras e reflexão constante de
condições inseguras que possam provocar acidentes de trabalho.
39
2.8.2 Relações Trabalhistas
A Relação Trabalhista é um subsistema da área de RH que tem como objetivo
o planejamento e execução de programas relacionados à área trabalhista-sindical e
prestação de assessoria a todas as áreas da organização. Pela sua importância
estratégica, essa área situa-se sempre em posição de staff a uma diretoria de RH,
vice-presidência de RH ou da própria presidência da empresa. Não é raro ver o
próprio gestor de recursos humanos assumir o papel de Relações Trabalhistas
(MARRAS, 2002).
No campo de trabalho das relações trabalhistas existem ações, que são:
Contatos com sindicatos patronais: participando de assembléias, reuniões,
pesquisas, representando a empresa, o RT é o porta-voz da organização em
assuntos referente aos sindicatos.
Contatos com a federação das indústrias: prestando atenção em estudos, trabalhos
e negociações, essa é uma atividade muito importante, pois coloca o RT na linha de
frente com discussões e com problemas e necessidades que afligem a categoria.
Convenções coletivas: quando convidado pelo sindicato patronal ou pela federação
das indústrias a fazer parte da mesa negocial, essa convenção registra uma série de
cláusulas acordadas entre sindicatos patronais e sindicatos dos trabalhadores
(MARRAS, 2002).
Convenção coletiva de trabalho é o acordo de caráter normativo, pelo qual
dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e
profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das
respectivas representações, às relações individuais do trabalho (Art. 611 da
CLT – LACOMBE,2005 p.276).
Acordos coletivos: é o acordo firmado entre uma empresa e seus empregados, em
que constam cláusulas acordadas. Não tem data certa para acontecer, é decisão de
um acordo firmado para findar um litígio ou uma reivindicação não atendida. Para ser
válido o acordo deve ser homologado tento pelo sindicato dos trabalhadores quanto
pelo Ministério do Trabalho. (MARRAS, 2002)
Acordo coletivo de trabalho é o pacto celebrado entre a administração de
uma ou mais empresas e os representantes dos empregados, geralmente
os dirigentes sindicais, para estabelecer procedimentos a serem observados
40
nas relações de emprego: salários, benefícios, condições de trabalho,
garantia de emprego e outros tópicos ligados ao trabalho e à relação
empregatícia (LACOMBE, 2005).
As relações trabalhistas constituem um sistema em que o conjunto de regras
para o funcionamento deste sistema será mais influenciado pelos interesses do
grupo dominante, mesmo que as regras impostas pelo grupo pretendam permitir a
busca de equalização entre os grupos. Claramente nota-se uma democracia, ou
seja, o maior número de pessoas com objetivos em comum constitui o grupo
dominante, desse modo, em se tratando de relações trabalhistas dois ou mais
grupos estarão envolvidos com objetivos opostos: empregados e empregadores
(ARAÚJO, 2006.)
2.9 Processo de Monitoração
São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar os resultados obtidos. Nesse processo estão armazenados o
departamento pessoal, banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
2.9.1 Departamento de Pessoal
É um dos subsistemas de recursos humanos e tem como objetivo fazer todos
os registros legais e necessários para a administração burocrática exigidas pela
legislação. As tarefas principais do departamento pessoal deram origem à atual
administração de recursos humanos. Dentre as funções do departamento pessoal,
destacam-se: admissões e demissões de empregados; registros legais; aplicação e
manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias, folha de pagamento, férias,
décimo terceiro salário, normas disciplinares (MARRAS, 2002).
41
2.9.2 Banco de Dados e Sistemas de Informações Gerenciais
A base de todo sistema de informações é o banco de dados, ele funciona como
um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e
disponíveis para o processamento e obtenção de informações. Dados são os
elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução de
problemas, um dado é um índice ou um registro. Um dado tem pouco valor, mas
quando classificados, armazenados e relacionados entre si eles permitem a
obtenção de informação (CHIAVENATO, 2004).
Segundo
Chiavenato
(1997),
a
informação
possui
significado
e
intencionalidade, aspectos fundamentais que a diferenciam do dado simples. Dá-se
o nome de banco de dados aos meios através dos quais se armazenam para uso
posterior.
Sistema de informação de RH é um procedimento sistemático para coletar,
armazenar, manter, combinar e validar dados necessários a organização a
respeito dos seus RH, atividades pessoais e características das unidades
organizacionais (CHIAVENATO, 2004).
A gestão de pessoas requer a utilização de banco de dados interligados que
permitam obter e armazenar dados de diferentes níveis de complexidade, são os
cadastros de pessoal, de cargos, de seções, de remuneração, de benefícios, de
treinamento, de candidatos, de médico e muitos outros cadastros, dependendo das
necessidades da organização. Mas, para serem transformados em informações os
dados precisam inicialmente ser processados (CHIAVENATO, 2004).
2.10 Processo de Recompensas
São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas
necessidades mais importantes, neste processo incluem remuneração, benefícios e
incentivos. Vejamos a seguir, na política de remuneração:
42
2.11 Política de Remuneração
Para um trabalhador uma das horas mais esperadas é o recebimento do
trabalho prestado, que é a remuneração e os benefícios. Receber remuneração é
dever de todo trabalhador brasileiro.
Ningúem trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada
funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço
pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma
retribuição adequada (CHIAVENATO, 1999, p. 221).
Conforme Chiavenato (1999), a remuneração inclui todos os benefícios dos
empregados, ou seja, todas as formas de retribuição paga proporcionada pela
entidade, em troca de serviços prestados. O salário é a remuneração em dinheiro
recebida pelo trabalhador pela venda de sua força de trabalho. Embora tenha havido
trabalhadores assalariados em outros períodos da história, foi com o advento do
capitalismo que o salário se tornou a forma dominante de pagamento da chamada
mão-de-obra.
A forma de remunerar o trabalho evoluirá rapidamente, com ampla liberdade
para as empresas e os departamentos estabelecerem programas de
incentivos. A tradicional resistência dos acionistas de pagar adicionais por
um trabalho bem feito será quebrada. As empresas conviverão com esses
novos programas sem conflito (RIBEIRO, 2006. p. 24).
Chiavenato (1999), descreve vários conceitos para remuneração, são eles:
•
Processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas
dadas aos funcionários e decorrentes de seu emprego.
•
Função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em
troca do desempenho das tarefas organizacionais.
• Inclui retornos financeiros e serviços tangíveis, além de benefícios aos
empregados como parte das relações de emprego.
• Pacote de recompensas qualificáveis que um empregado recebe pelo seu
trabalho. Inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e
remuneração indireta/benefícios.
Remunerar é responsabilidade de um dos subsistemas mais importantes da
área de RH, o setor de remuneração também é conhecido como setor de cargos e
salários (MARRAS, 2002).
43
O salário não é a única forma de remuneração pelo trabalho prestado, existe
também os benefícios que acabam se somando e formando a chamada
remuneração. Mas poderão existir outras formas de verbas de crédito, como por
exemplo: componentes de remuneração variável, adicionais, horas extras,
gratificações, bônus, comissões e muitas outras. Então a formação da remuneração
seria o salário total nominal com as verbas de crédito mais os benefícios (MARRAS,
2002).
2.11.1 Novos Sistemas de Remuneração
Críticas ao Sistema de Remuneração Funcional: esse sistema foi criado para
ser usado em grandes empresas na primeira metade do século XX e promove um
estilo burocrático de gestão e reforça a hierarquia. Pode inibir a criatividade e o
espírito empreendedor e promove a abediência aos superiores, as normas e
procedimentos, sem muita ênfase nos resultados. Pode ser útil para administração
pública e para grandes empresas burocratizadas que precisam priorizar a disciplina
e a hierarquia. Por ser o mais conhecido é o mais usado (LACOMBE, 2005).
Remuneração pelos resultados: consiste em pagar as pessoas em função de
padrões, metas e objetivos a serem atingidos. Este sistema de remuneração deve vir
acoplado à administração por objetivos, pois as metas e resultados desejados
devem ser consistentes entre si e com a estratégia da empresa (LACOMBE, 2005).
Remuneração por Habilidade: consiste em remunerar o empregado pelo que
ele sabe fazer. È preciso determinar as habilidades requeridas, ou seja, o que se
supõe que cada grupo de empregados deva ser capaz de fazer e avaliar as aptidões
de cada um para certificar cada habilidade requerida. Cada empregado é testado
nas habilidades requeridas e é certificado de que é capaz de executá-las. A
remuneração é determinada em função das habilidades certificadas e aumenta com
a sua ampliação (LACOMBE, 2005).
Remuneração por Competência: consiste em remunerar as pessoas por seus
atributos, conhecimentos e qualidades pessoais e interpessoais. O ponto de partida
consiste em identificar as competências desejáveis para cada grupo de pessoas e
avaliar cada um em decorrência do grau que possue das competências desejáveis,
44
que são determinadas em função dos objetivos e estratégias da empresa
(LACOMBE, 2005).
Sistemas Mistos de Remuneração: pode-se usar também métodos diferentes
conforme o nível hierárquico, respeitadas as exigências legais, bem como sistemas
mistos, em que uma parte básica é determinada pela remuneração funcional ou por
habilidade, por exemplo, e um adicional pode ser acrescentado em decorrência dos
resultados. A parte variável é função dos resultados da empresa e do desempenho
de cada equipe (LACOMBE, 2005).
2.12 Remuneração Variável
A remuneração Variável não é nenhuma novidade hoje para as empresas, pois
está sendo praticado na maioria delas. Então, remuneração variável é o processo de
remunerar os funcionários de forma a ter uma parte fixa e outra parte móvel. A parte
fixa vem da estrutura salarial e a parte móvel advém de outros fatores, como
desempenho da empresa, da equipe e do trabalhador (PONTES, 2000).
A parte fixa da remuneração é normalmente representada por salário, hora
extra, gratificação de função e outros que são garantidos ao trabalhador todo mês. A
parte variável é a que deverá ser paga aos empregados com base num valor total
previamente combinado e aprovado entre as partes ou no lucro da empresa. As
empresas que adotam essa remuneração representam de imediato uma mudança
na política de RH, cujo objetivo deve beneficiar a empresa, beneficiando também
seus empregados e clientes. O objetivo principal dessa remuneração é obter maior
colaboração entre os componentes das equipes, melhorando o desempenho da
empresa (NASCIMENTO, 2001).
A Remuneração variável pode ser classificada em diferentes formas, pela
participação nas vendas, participação nos resultados, participação nos lucros e
participação acionária.
Segundo Dutra (2002), a remuneração variável pela participação nas vendas
pode ser apresentada na forma de comissão sobre vendas de um
produto ou
45
serviço ou também na forma de prêmios obtidos por resultados em campanhas de
vendas.
Já, a remuneração por resultados combina um programa de bônus com a
prática da administração participativa. As metas que são estabelecidas pela empresa
são pagas através dos bônus. A remuneração por resultados vem sendo praticada
principalmente por equipes de vendas e possui a capacidade de apoiar e reforças
práticas emergentes de participação, envolvimento, orientação para resultados e
trabalhos em grupo (NASCIMENTO, 2001).
Dutra (2002), afirma que a remuneração por resultados é a função do alcance
de metas previamente negociadas entre a empresa e os trabalhadores e essas
metas traduzem um ganho operacional, na forma de maior flexibilidade, no uso de
capacidade instalada e na maior velocidade de respostas às exigências do mercado.
A participação nos lucros não utiliza fórmulas ligando indicadores e resultados
a prêmios ou a aumento de salários e não está ligada necessariamente a práticas de
administração participativa. O recebimento do bônus é vinculado aos resultados
globais da empresa e os valores creditados aos trabalhadores são determinados a
partir de uma fórmula, que são levados em considerações lucros alcançados pela
empresa. Geralmente a participação nos lucros é utilizada nos níveis hierárquicos
mais altos da empresa (NASCIMENTO, 2001).
A participação acionária é praticada em todas as empresas que possuem
ações negociadas em bolsas (PONTES, 2000).
Segundo Dutra (2002), p.196, nesse caso, a remuneração é a distribuição
de ações da empresa em função de resultados obtidos em determinado
período. Esse tipo de remuneração visa comprometer as pessoas com
resultados de longo prazo, partindo-se do pressuposto de que a empresa,
ao desenvolver, terá o valor de suas ações aumentado.
Então, a remuneração variável remunera os funcionários pelos resultados
alcançados na empresa, esses resultados não são apropriados pela organização,
mas são rateados entre a organização e as pessoas que ajudaram alcançá-los, é
uma parceria que funciona nas duas vertentes, no lucro ou no prejuízo. O
funcionário ganha mais se a organização ganhar, ganha menos se a organização
ganhar menos e nada ganha se a organização nada ganhar (CHIAVENATO, 2004).
46
2.13 A composição dos salários
O salário depende de vários fatores internos e externos. Os fatores internos e
externos são inter-relacionados e exercem efeitos diferenciados sobre os salários.
Esses fatores atuam independentemente uns com os outros, no sentido de elevar ou
baixar os salários. As decisões a respeito dos salários são tomadas levando em
conta todo o conjunto dos fatores internos e externos, que forma o composto salarial,
como mostra a figura n.2.
1.TIPOLOGIA DOS CARGOS NA ORGANIZAÇÃO;
2.POLÍTICA DE RH DA ORGANIZAÇÃO;
FATORES
INTERNOS
(ORGANIZACIONAIS)
3.POLÍTICA SALARIAL DA ORGANIZAÇÃO;
4.DESEMPENHO E CAPACIDADE FINANCEIRA DA
ORGANIZAÇÃO;
5.COMPETITIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO;
COMPOSIÇÃO
DOS
SALÁRIOS
1.SITUAÇÃO DO MERCADO DE TRABALHO;
FATORES
EXTERNOS
(AMBIENTAIS)
2.CONJUNTURA ECONÔMICA (INFLAÇÃO,
3.RECESSÃO, CUSTO DE VIDA ETC.)
4.SINDICATOS E NEGOCIAÇÕES COLETIVAS;
5.LEGISLAÇÃO TRABALHISTA;
6.SITUAÇÃO DO MERCADO DE CLIENTES;
7.CONCORRÊNCIA NO MERCADO;
Figura n. 2: O composto salarial
Fonte: Chiavenato (2004)
2.14 Cargos e Salários
O objetivo da existência de uma Administração de Cargos e Salários refere-se
a política de administração de pessoal, abrangendo mão-de-obra qualificada e não
qualificada, sabendo que o trabalho é um dos fatores básicos e devidamente
coordenados em que assenta a estrutura da economia política. O trabalhador exerce
enorme influência nos processos de produção, circulação, distribuição e consumo da
riqueza. O salário deve ser racional, adequado e correto, estabelecido por funções
em níveis do mercado, dependendo das qualificações pessoais, capacidade técnica,
47
condições da política de salários de determinadas regiões, setores e ramos de
atividade (NASCIMENTO, 2001).
Administrar cargos e salários pressupõe conhecer profundamente cada
função do conjunto de cargos da empresa, no que diz respeito aos
requisitos mínimos estabelecidos para poder atribuir, com segurança, um
valor relativo que se traduza em valor absoluto justo, compatível com a
estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de
trabalho concorrente (CARVALHO, NASCIMENTO, 2004).
Todas as empresas fazem administração de cargos e salários, seja ela
nacional, multinacional, estatal de pequeno, médio ou grande porte. O planejamento
de cargos e salários precisa acompanhar o avanço tecnológico, as mudanças de
mercado, a política econômica, como também participar das decisões da
organização, precisa conhecer as metas e objetivos da empresa para conseguir se
adequar nas práticas e políticas da organização (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004)
Existem várias formas de se definir o termo salário, dependendo de como ele é
apresentado para o empregado ou empregador. Dentre tantas, Marras (2002),
descreve algumas das definições sobre o termo salário.
TIPO DE SALÁRIO
1.
Salário nominal
2.
Salário efetivo
3.
Salário complessivo
4.
Salário profissional
5.
Salário relativo
6.
Salário absoluto
DEFINIÇÃO
É aquele que consta na ficha de registro, na carteira
profissional e em todos os documentos legais. Pode ser
expresso em hora, dia, semana, mês, etc.
É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já
descontadas as obrigações legais (INSS, IR, etc.)
É o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela
adicional (hora extra, etc.)
É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina
especificamente a algumas profissões (por exemplo,
médicos, engenheiros).
É a figura de comparação entre um salário e outro na mesma
empresa.
É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os
descontos, e que determina o seu orçamento.
Quadro n. 4: Definições de salário
Fonte: (MARRAS, 2002)
Segundo Chiavenato (2004), o salário é uma contraprestação pelo trabalho
exercido por uma pessoa dentro da organização. Para as pessoas, o trabalho é
considerado como um meio para atingir um objetivo, o salário. O salário constitui
uma fonte de renda, que proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa, e é o poder
aquisitivo que define o padrão de vida e a satisfação de cada um. O volume de
dinheiro de cada indivíduo é o que influencia seus sentimentos de auto-estima. Em
resumo a remuneração afeta as pessoas no ponto de vista econômico, sociológico e
psicológico.
48
2.14.1 Pesquisa salarial
Esta pesquisa serve para levantamento dos dados do mercado referente aos
cargos da empresa pesquisadora. Tem por objetivo informar qual a situação do
mercado concorrente e comparar com os dados da empresa pesquisadora
(NASCIMENTO, 2001).
Segundo Pontes (2000), a pesquisa salarial fornece elementos importantes
para a determinação de critérios da política salarial a ser praticada pela empresa, é
através da pesquisa salarial que alcançamos o equilíbrio externo, uma vez que pelos
dados obtidos é construída a faixa salarial da empresa. Geralmente esta pesquisa é
elaborada no momento da implantação do Plano de Cargos e Salários e uma vez
por ano é feito sistematicamente um acompanhamento dos salários do mercado de
trabalho.
Paschoal (2007), destaca que para a pesquisa salarial ser completa precisa
seguir várias etapas no momento da elaboração.
• Seleção dos cargos a pesquisar;
• Seleção das organizações participantes;
• Contatos com as organizações para fazer o convite;
• Preparação do caderno de coleta;
• Visita às organizações;
• Análise dos dados coletados;
• Tabulação dos dados;
• Elaboração do relatório com os resultados;
• Fornecimento dos resultados aos participantes ;
O objetivo da pesquisa salarial é conhecer o mercado e permitir que a empresa
pesquisadora promova o equilíbrio externo por meio de salários compatíveis com as
outras empresas, evitando em contrapartida a prática de salários defasados para
maior ou menor em relação ao mercado (NASCIMENTO, 2001).
No final da pesquisa, tradicionalmente, no mercado de trabalho, as empresas
participantes recebem um relatório, que contem as medidas estatísticas. A fim de
estimular a participação dessas empresas no futuro, o relatório deve conter atrações,
como por exemplo, trazer o mercado para cada empresa participante, ou seja, cada
49
empresa recebe as medidas estatísticas dos dados do mercado, excluídos os seus
próprios. Todas essas atrações, além da confiabilidade da pesquisa e do
cumprimento de prazos, fazem com que as empresas queiram, espontaneamente
participar de próximas pesquisas e sejam superadas as dificuldades normais da fase
de coleta de dados (PONTES, 2000).
2.14.2 Tabulação da pesquisa salarial
As tabulações de pesquisa salarial apresentam várias formas, mas o conteúdo
costuma ser o mesmo, salvo algumas exceções praticadas por algumas empresas.
As medidas de tendência utilizadas são: menor e maior salário pago; salário médio;
1º quartil; 2º quartil ou mediana; 3º quartil; moda e desvio padrão. A pesquisa salarial
é o instrumento de comparação da empresa com o mercado, portanto, quando da
tabulação, os dados da pesquisadora não se misturam com os do mercado. Significa
dizer que, embora mereçam tratamento estatístico, são registrados de forma que se
estabeleça o confronto, a fim de se conhecer a posição dos cargos da empresa em
relação ao mercado concorrente.
A seguir no quadro n. 5 modelo de tabulação de pesquisa salarial.
NÚMERO DE
VALORES PAGOS
MEDIDAS DE TENDÊNCIA
FAIXA SALARIAL
CARGO/DADOS
EMPRESA
FUNC.
MENOR
MÉDIO
MAIOR
1º Q
2º Q
3º Q
MÍN.
MÁX.
20101 M.Inf.
M.Dep.
Pesquisadora
9
82
174
311
540
264
283
328
261
341
6
75
234
313
540
265
283
321
278
359
1
233
233
233
214
229
20101 M.Inf.
M.Dep.
Pesquisadora
9
12
254
328
590
261
307
321
303
424
8
11
254
304
392
260
307
321
282
401
1
246
246
246
246
282
20101 M.Inf.
M.Dep.
Pesquisadora
8
24
247
341
414
284
355
383
297
419
4
11
300
360
388
321
368
379
304
432
2
297
318
339
246
282
20101 M.Inf.
M.Dep.
Pesquisadora
4
6
300
695
993
300
612
809
560
859
3
5
480
775
993
480
743
828
665
1043
1
495
495
495
374
525
Quadro n. 5: Modelo de tabulação de pesquisa salarial
Fonte: (NASCIMENTO, 2001)
50
Segundo Nascimento (2001), para se elaborar o relatório final, uma das
atividades consiste em registrar os valores salariais dos cargos, com base no
mercado, na estrutura de cargos da empresa, e a seguir, ajustar estatisticamente os
salários em diferentes curvas estatísticas e selecionar a de maior coeficiente de
determinação. Isso é realizado para cada medida de tendência do mercado ou para
uma delas em particular, tendo em vista as práticas e políticas da empresa.
2.14.3 Estrutura salarial
Depois de realizada a pesquisa salarial e a avaliação dos cargos, chega a hora
da elaboração da estrutura salarial. Geralmente é utilizado como curva de referência
para a elaboração da estrutura a curva média do mercado, mas esta é uma decisão
política e deve ser analisada considerando a situação da empresa diante do
mercado. A curva de referência é obtida pelo processo de ajustamento entre as
variáveis y = f(x), onde a variável y é igual ao salário. A respeito dos métodos de
avaliação, quando é o método por pontos, a variável x é igual a pontos, quando o
método é de escalonamento ou grau, essa variável assume o número
correspondente ao escalonamento ou grau e quando o método é a comparação por
fatores, essa variável pode assumir o valor da correção monetária avaliada
(PONTES, 2000).
Segue abaixo no quadro n.5 as definições dos termos empregados na estrutura
salarial.
ESTRUTURA
SALARIAL
É a organização de uma progressão salarial em função da crescente valorização dos
cargos, resultante do processo de avaliação.
CURVA DE
REFERÊNCIA
É a linha resultante da equação de regressão obtida pelo processo de ajustamento
entre salário e avaliação dos cargos.
GRAU
É o resultante de um agrupamento de cargos equivalentes e que terão tratamento
salarial igual.
SALÁRIO MÁXIMO DO
GRAU
É a referência do maior salário do grau (máximo da faixa salarial do grau)
SALÁRIO MÍNIMO DO
GRAU
É a referência do menor salário do grau (mínimo da faixa salarial do grau)
51
SALÁRIO MÉDIO DO
GRAU
AMPLITUDE DA FAIXA
FAIXA SALARIAL DO
GRAU
CLASSES SALARIAIS
É a média entre os salários máximo e mínimo, ou seja, é o valor da curva de
referência do grau.
Éa diferença percentual entre os salários máximo e mínimo do grau
É a amplitude da correção monetária entre os salários máximo e mínimo do grau.
São os passos para a progressão salarial do colaborador, no grau.
Quadro n. 6: Definição dos termos empregados na estrutura salarial
Fonte: (PONTES, 2000)
Algumas empresas adotam política salarial mais agressiva, ou seja, a curva
de referência está cerca de 10% a 20% acima da curva de mercado média ou a
curva de referência é a curva do 3º quartil do mercado. Com essa política, essas
organizações podem manter uma equipe de profissionais brilhante (PONTES, 1998).
2.15 Política de Benefícios
O benefício é um fator muito importante na composição da remuneração.
Segundo Marras (2002), um programa de salários que não leva em
consideração o “pacote” de benefícios que compõe a contraprestação final do
trabalho do empregado não exprime nem representa, perante o mercado, o seu
verdadeiro perfil remuneratório.
“Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a
título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus
funcionários” (CHIAVENATO, 2004, p.314).
Os benefícios quanto a sua exigibilidade legal podem ser classificados em
legais e espontâneos. Os benefícios legais são os benefícios exigidos por lei ou
ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Segue abaixo os principais benefícios
legais:
•
Férias;
•
13º salário;
•
Aposentadoria;
52
•
Seguro de acidentes do trabalho;
•
Auxílio doença;
•
Salário família;
•
Salário maternidade etc;
Alguns desses benefícios são pagos pelas organizações, enquanto outros são
pagos pelos órgãos previdenciários (CHIAVENATO, 2004).
Os benefícios espontâneos são aqueles que a empresa oferece a seus
empregados de vontade própria, geralmente com o objetivo de atender as
necessidades dos empregados ou de tornar o perfil de sua remuneração
atraente e competitiva em termos de mercado, tanto para atrair novos RH,
quanto para manter os atuais (MARRAS, 2002, p. 139).
Os principais benefícios espontâneos são: Restaurante, Seguro de vida,
Assistência médica, Festas para empregados, Transporte, Cesta básica, Seguro de
acidentes pessoais, Veículo designado, Clube para empregados, Assistência
Odontológica, Convênios, Complementação da aposentadoria, Creche para filhos de
funcionários, Subsídio à educação.
Segundo Milkovich e Boudreau (2006), benefícios são os aspectos indiretos da
remuneração total dos empregados; eles incluem remuneração fora do trabalho,
pagamento de seguro e assistência médica, serviços aos empregados e renda de
aposentadoria.
Segundo Godoy et al (2008), os benefícios e serviços são chamados de
remuneração indireta porque são concedidos como condição de emprego e não se
relacionam diretamente ao desempenho. A remuneração direta (salário fixo e
variável) mais a remuneração indireta (benefícios), formam o que se chama de
remuneração total. O custo dos benefícios tem crescido rapidamente ao longo das
últimas décadas, constituindo um custo significativo para as empresas.
53
3 METODOLOGIA
A Metodologia adotada para realização do projeto científico é qualitativa, pois
a pesquisa não se utiliza de dados estatísticos para sua concepção e sim de
informações de entrevista, documento ou até mesmo de observação para adquirir
dados concretos para a sua elaboração.
A pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa de compreender
os
significados
e
características
apresentadas
pelas
pessoas
que
foram
entrevistadas (RICHARDSON, 1999).
A abordagem qualitativa é apropriada para avaliação formativa, quando se trata
de melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou mesmo quando é o caso da
proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um
programa e construir uma intervenção, mas não é adequada para avaliar resultados
de programas ou planos (ROESCH, 2005).
Segundo Oliveira (2002), a pesquisa qualitativa tem como objetivo situações
complexas ou particulares. As pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa
possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de um problema, analisar
a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos
experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de
mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo e permitir a
interpretação das particularidades das atitudes dos indivíduos.
3.1 Tipologia da pesquisa
A tipologia da pesquisa é um estudo de caso, porque trata-se de um estudo
que analisa profundamente a gestão da remuneração da organização e tem como
objetivo compreender a sua gestão. O estudo de caso reúne informações detalhadas
por meio de diferentes técnicas de coleta de dados, são elas: entrevistas,
questionário, observação participante, entrevista em profundidade, levantamento de
54
dados e muitos outros, com o objetivo de aprender e descrever as informações de
um caso concreto.
O acadêmico que utilizar a abordagem do estudo de caso deve atentar para os
necessários cuidados quanto possíveis contaminações de interpretações, que devese a impressões e juízos de valor do profissional, que desenvolve em seu local de
trabalho uma pesquisa científica que objetiva a solução para um problema restrito
(MARTINS; LINTZ, 2000).
O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo de um ou de poucos
objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. O estudo
de caso pode ser visto como técnica psicoterápica, como método didático ou método
de pesquisa (GIL, 1991).
3.2 Sujeito de estudo
O sujeito de estudo desta pesquisa é a empresa Camvel, o estudo estará
concentrado no departamento de RH, pois a pesquisa abrangerá a gestão de
remuneração da empresa.
3.3 Instrumento de pesquisa
Quanto ao instrumento de pesquisa esse projeto se utiliza de entrevista,
observação e documentos.
A entrevista é a melhor situação para conhecer a mente de outro ser humano,
pois há proximidade entre as pessoas, (cara a cara), que proporciona possibilidades
de penetrar na mente do entrevistado, portanto as informações são tiradas
rapidamente, se trata de uma conversa entre duas pessoas. A entrevista é uma
técnica importante que permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as
pessoas, é um modo de comunicação, no qual é transmitida uma informação de uma
55
pessoa para outra. A primeira pessoa representa o emissor e a segunda o receptor
(RICHARDSON, 1999).
Segundo Parra Filho e Santos (2003), o sucesso do projeto dependerá da
qualidade da entrevista, assim como da clareza e da objetividade das perguntas a
serem respondidas. Quanto ao registro das informações obtidas, o entrevistador
deve ponderar a maneira de expressar, ou seja, se a resposta dada foi com ênfase,
com dúvida ou de forma jocosa, e interpretar no seu relatório final.
Na observação é diferente, pois ela tanto pode conjugar-se a outras técnicas
de coleta de dados como pode ser empregada de forma independente ou exclusiva,
a observação é a base de toda investigação no campo social, podendo ser utilizada
em trabalho científico de qualquer nível, desde os mais simples até os mais
avançados. Observação é o exame minucioso ou a mirada atenta sobre um
fenômeno no seu todo ou algumas de suas partes (GIL, 1994).
Conforme Richardson (1999), a observação não está restrita apenas ao que se
vê, inclui todos os nossos sentidos, portanto devemos aprender a observar da
maneira mais aberta possível para que possamos questionar-nos sobre o que,
porque e como são os fenômenos. As primeiras observações podem ser
informações de nossa própria experiência ou dados obtidos por meio da leitura de
algum texto.
A observação é utilizada para entender como indivíduos usam seu tempo em
situação de trabalho; para estudar e revisar a alocação de recursos ou para calcular
a freqüência de atrasos. Possui a vantagem de não requerer treinamento do
observador e o fato de poder ser realizada por um longo período de tempo
(ROESCH, 2005).
A pesquisa documental é muito parecida com a pesquisa bibliográfica, a única
diferença entre elas está na natureza das fontes. Esta pesquisa vale-se de materiais
que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser
reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa. O desenvolvimento da
pesquisa documental segue os mesmos passos da bibliográfica, apenas tem que
considerar que o primeiro passo é a exploração das fontes documentais. Então para
ser realizado esta exploração existem os documentos de primeira mão, que não
56
receberam tratamento analítico, tais como, documentos oficiais, reportagens de
jornal, cartas, contratos, diários, filmes, fotografias, gravações, e os documentos de
segunda mão que já foram analisados, tais como, relatórios de pesquisa, relatórios
de empresas, tabelas estatística e muitos outros (GIL, 1994).
3.4 Análise de conteúdo e agrupamento de dados
A análise de conteúdo e agrupamento de dados serão abordados com
informações de entrevistas ao gerente de RH da Camvel, transferindo-as no projeto
através de citações, quadros e figuras referente ao assunto. Será analisado
documentos relativos a política de recursos e benefícios da empresa.
3.5 Limitações da pesquisa
Por se tratar de um estudo de caso, esse projeto apresenta limitações pois as
informações se limitam apenas a uma empresa, a Camvel. Para a realização desta
pesquisa foram encontradas as seguintes limitações: indisponibilidade de tempo do
entrevistado para entrevistas; somente uma pessoa da empresa foi entrevistada; não
foram liberados informações de valores da remuneração da empresa.
57
4 RESULTADOS OBTIDOS
Nesta parte, apresenta-se o resultado e a análise das informações coletadas
através de uma entrevista aplicada ao gerente de RH da Camvel, Alexandre Werner.
Para obter os resultados dessa pesquisa foram feitas perguntas relacionadas com as
políticas de RH da empresa.
Muitas pessoas encontram no trabalho sua realização pessoal e seu status
social e a forma de organizar o trabalho influencia a capacidade da empresa em
servir seus clientes. A Camvel possui na empresa quarenta e sete cargos distintos
que são divididos por setor, cada função exercida estabelece a remuneração que o
indivíduo recebe.
4.1 Gestão de RH
Quando a Camvel tem necessidade de contratação, o gerente responsável pelo
setor que necessita da vaga, preenche uma ordem de serviço (anexo 1) contendo a
data, o cargo, salário, competências técnicas e competências comportamentais que
o candidato precisa ter, o gerente assina e encaminha para o setor de RH. O setor
de RH faz a procura de candidatos com o perfil desejado para a função, essa
procura é feita primeiramente entre os funcionários internos da empresa que tiverem
interesse, posteriormente é feito uma busca de currículos cadastrados na empresa,
não encontrando o perfil adequado, a vaga é anunciada em Universidades, agência
de empregos, jornal, rádio etc. Após a escolha dos candidatos , a psicóloga da
empresa faz uma entrevista individual com cada candidato escolhido. Finalizando as
entrevistas é passado ao gerente do setor o candidato ou os candidatos aptos para
exercer a função e o gerente do setor escolhe.
A pessoa selecionada para a vaga, na primeira semana de trabalho passa por
uma integração feita pelo setor de RH, nesta integração é demonstrado a história da
empresa, como funciona, os cargos que a empresa possui, os organogramas da
empresa, é mostrado fotos dos diretores, é passado toda a política de qualidade da
58
Camvel, regras da empresa, uniformes, atendimento, benefícios oferecidos,
conhecimentos gerais da empresa,essa integração leva em média quatro horas. A
Camvel favorece bastante os candidatos indicados por membros da empresa.
4.1.1 Sistema de administração de cargos e remuneração
A descrição de cargos da empresa foi feita em 2001, porém pelo tempo
passado já está desatualizada, devido a isso não utiliza descrição de cargos e não
faz avaliação dos cargos na empresa.
O setor de RH precisa refazer e atualizar as descrições para poder implantar
novamente na empresa. A Camvel não tem estrutura salarial, a remuneração dos
funcionários é feita mediante pesquisa salarial em outros estabelecimentos da área,
conversas diretamente com o funcionário admitido e pagamento do piso da categoria
de BC. A data base para reajuste de salário é em agosto, esse ano por exemplo os
salários já foram reajustados segundo o sindicato. O sindicato da categoria é
SINCODIV (Sindicato dos Concessionários e Distribuidores de veículos do estado de
Santa Catarina.
Os benefícios que a
Camvel oferece aos seus funcionários são Unimed,
Uniodonto e bolsa estudo de 50%. Na Unimed e a Uniodonto é descontado 100%
do valor na folha de pagamento do funcionário, o benefício que recebe é a redução
do custo da mensalidade tanto da Unimed quanto da Uniodonto,devido a Camvel
conseguir um plano mais acessível a seus funcionários por ser um plano empresarial
e muitos funcionários fazerem parte.
A bolsa de estudo de 50%, é disponibilizado seis bolsas para Camvel, o
funcionário paga a mensalidade da faculdade com seu próprio dinheiro, depois pede
um recibo na secretaria do curso, posteriormente é ressarcido com 50% do valor
pago. A empresa paga somente cursos ligados a função que o funcionário
desempenha.
O diretor da empresa é quem escolhe os funcionários beneficiados pela bolsa
faculdade, não tem um critério certo para escolha. Esses benefícios só são
oferecidos para funcionários efetivados na empresa.
59
A hierarquia na Camvel é uma forma de administrar os negócios, ou seja, cada
pessoa possui o seu cargo e deve respeitar os seus superiores. Cada cargo deve
cumprir com suas funções e acatar as ordens do superior, a empresa consegue
cumprir suas metas e pode vir a promover aquele funcionário que se destacar com o
seu trabalho.
Os organogramas geral, administrativo, vendas e pós-vendas da Camvel estão
nos anexos 2, 3, 4 e 5.
4.2 Política de remuneração por cargos
4.2.1 Área administrativa
O setor da área administrativa supervisiona, orienta e complementa todas as
tarefas administrativas e burocráticas da empresa. A área administrativa da Camvel
é composta pelos seguintes cargos: diretor, gerente financeiro, assistente
administrativo, auxiliar financeiro, auxiliar de RH, caixa, telefonista, serviços gerais.
• Remuneração dos cargos da área administrativa:
Diretor: não possui carteira assinada e folha de pagamento, recebe mensalmente
pelo setor financeiro um salário mínimo, sua remuneração é baseada na participação
dos lucros da empresa.
Gerente financeiro: possui somente um salário fixo, levando em consideração o
mercado, a remuneração é estipulada por pesquisas de mercado (são feito ligações
para concorrentes para analisar o valor atual das remunerações para o cargo),
geralmente o valor do salário estipulado pela empresa é maior do que a do
concorrente.
Assistente administrativo, auxiliar financeiro, auxiliar de RH, assessor comercial
caixa, telefonista e serviços gerais: a remuneração é baseada no piso da categoria
de BC, que atualmente é R$750,00 mensal. Para essas funções o funcionário
60
recebe somente o salário fixo do piso da categoria de BC, não possui comissão e
premiação.
4.2.2 Área de vendas
É o setor da empresa onde são vendidos carros novos e usados que a
empresa oferece para seus clientes. A área de vendas é composta pelos seguintes
cargos: gerente de vendas, gerente de F&I (financiamentos e seguros), secretária de
vendas, supervisor do departamento de usados, vendedor de veículos, vendedor
externo, responsável entrega técnica, vistoriador, lavador de veículos, recepcionista.
• Remuneração dos cargos da área de vendas:
Gerente de vendas: a remuneração é feita pelo pagamento de 2.5 piso da categoria
de BC, mais um percentual recebido em cima do lucro do setor, ou seja, sobre as
vendas dos carros novos e usados.
Gerente de F & I(gerente de financiamentos e seguros): na empresa só possui um
funcionário para essa função, então essa remuneração é paga com um salário fixo
que foi acordado com o RH no momento da contratação. O RH definiu esta
remuneração com base em pesquisa salarial e avaliou a pretensão salarial do
candidato.
Secretária de vendas: possui um salário fixo estipulado pelo RH com base no
mercado e em pesquisa salarial atual na concorrência.
Supervisor do departamento de usados: sua remuneração é composta pelo
pagamento de 1.5 do piso da categoria de BC, mais comissão sob as vendas de
carros usados.
Vendedor de veículos e vendedor externo: recebe o piso da categoria de BC mais
um percentual levando em consideração o número e o valor dos veículos vendidos.
Quanto mais carros vendidos, maior o percentual. (A empresa possui uma tabela
constando valor de percentual a receber.)
61
Responsável entrega técnica e vistoriador: recebem um salário fixo do piso da
categoria de BC e se conseguir cumprir todas as metas estipuladas no mês, ganha
uma premiação mensal que pode chegar ate R$400,00.Essa função não possui
comissão.
Lavador de veículos: recebe mensalmente um salário fixo do piso da categoria de
BC, essa função não tem direito a comissão e premiação.
Recepcionista: possui salário fixo piso da categoria de BC mais premiação mensal
que pode chegar ate R$600,00 se atingir as metas estipuladas.
4.2.3 Área de pós-vendas
Setor onde se encontra a assistência técnica e venda de peças. O setor de
pós-vendas é composto pelos seguintes cargos: gerente pós-vendas, supervisora de
ATC (atendimento total ao cliente), chefe de oficina, chefe suprimento de peças,
vendedor de peças, controle de qualidade, consultor técnico, garantista, líder de
funilaria e pintura, mecânico de autos, funileiro, tapeceiro, pintor, preparador, polidor,
mecânico eletricista, controlador de produtividade, organizador de estoque, auxiliar
mecânico, auxiliar tapeceiro, auxiliar pintor, auxiliar eletricista, auxiliar garantista,
motorista, porteiro manobrista.
• Remuneração dos cargos da área de pós-vendas
Gerente pós-vendas: a remuneração é feita pelo pagamento de 2,5 piso da
categoria, mais um percentual recebido sob o faturamento do setor.
Supervisora de ATC (atendimento total ao cliente): recebe um salário fixo do piso da
categoria de BC, mais uma premiação mensal que pode chegar até R$600,00 se
todas as metas estipuladas forem cumpridas durante o mês.
62
Chefe de oficina: recebe 1,25 do piso da categoria de BC mais comissão sob os
serviços prestados.
Chefe suprimento de peças: recebe 1,25 do piso da categoria de BC mais uma
comissão sob o lucro do setor de peças.
Vendedor de peças: recebe o salário fixo do piso da categoria de BC, mais uma
comissão sob as peças vendidas.
Controle de qualidade: recebe um salário fixo do piso da categoria de BC, mais uma
premiação mensal que pode chegar até R$600,00 se as metas estipuladas forem
cumpridas.
Consultor técnico: a remuneração é composta pelo piso da categoria de BC mais
uma comissão sob as vendas de peças.
Garantista: a remuneração é formada por um salário fixo estabelecido por pesquisa
de mercado, levando em consideração a pretensão salarial do candidato, mais
premiação que pode chegar até R$600,00 se as metas forem atingidas durante o
mês.
Líder de funilaria e pintura: recebe 1,25 do piso da categoria de BC, mais comissão
sob os serviços de funilaria e pintura.
Mecânico de autos, funileiro, tapeceiro, pintor, preparador, polidor e mecânico
eletricista: a remuneração destes cargos é composta pelo salário fixo do piso da
categoria de BC e uma comissão sob as horas vendidas, ou seja as horas
trabalhadas.
Horas vendidas: (a fábrica estipula um tempo para cada serviço, o funcionário deve
terminar o serviço no tempo estipulado ou em menos tempo.) Cada serviço tem um
percentual de comissão, isso quer dizer que quanto mais serviços forem executados
durante o dia, maior vai ser o valor da comissão.
63
Controlador de produtividade: recebe um salário fixo piso da categoria de BC mais
premiação que pode chegar até R$600,00 mensal se as metas estipuladas forem
atingidas.
Organizador de estoque: recebe um salário fixo piso da categoria de BC mais uma
premiação que pode chegar até R$500,00 mensal se as metas estipuladas forem
atingidas.
Auxiliar mecânico, auxiliar tapeceiro, auxiliar pintor e auxiliar eletricista : essas
funções recebem o piso da categoria de BC mais premiação que pode chegar até
R$300,00 mensal, se as metas estipuladas forem atingidas.
Auxiliar garantista: recebe um salário fixo estabelecido por pesquisa de mercado e
levando em consideração a pretensão salarial do candidato mais R$600,00 mensal
se as ,metas estipuladas forem atingidas.
Motorista e porteiro manobrista: recebe um salário fixo piso da categoria de BC, mais
premiação mensal pelas metas que pode chegar até R$600,00 se as metas
estipuladas forem atingidas.
Estagiário: as contratações são feitas com um salário estipulado pela empresa com
pesquisa de mercado, sem direito a comissões,premiações e benefícios. O contrato
de trabalho é para um ano renovável por mais um. Geralmente os estagiários ao
terminarem o estágio são efetivados, os estagiários não tem direito ao décimo
terceiro, mas tem direito a férias.
Menor aprendiz: as contratações são feitas com um salário fixo que é 50% do piso
da categoria de BC, o contrato de trabalho é para um ano renovável para mais um,
os candidatos devem ter entre 14 e 24 anos. Mais a empresa prefere empregar
pessoas com 16 anos para depois de 2 anos poder efetivar. O menor aprendiz tem
direito a férias e a décimo terceiro salário, mas não tem direito aos benefícios
concedidos pela empresa, comissões e premiações.
64
5 SUGESTÕES PARA MELHORIA DA GESTÃO DE REMUNERAÇÃO DA DA
CAMVEL
A Camvel é uma empresa muito bem conceituada na região de Balneário
Camboriú, apresenta um ótimo ambiente de trabalho, mas sugiro algumas mudanças
na política de remuneração da empresa . Como na região existem vários
concorrentes, sugere-se para Camvel criar um
diferencial para remuneração da
organização.
5.1 Descrição de cargos
A descrição de cargos serve para facilitar o trabalho nos processos de RH, ela
deve ser elaborada de forma simples e clara para que se alguém não conhece
determinado cargo possa compreendê-lo. As especificações e a descrição referemse ao cargo a ser ocupado e não ao futuro ocupante dele.
Na Camvel possui 47 cargos distintos. O gerente de RH deve elaborar uma
descrição de cargos incorporando as atividades por cargo e anualmente deve ser
feito atualização.
A descrição de cargos sugerida para a empresa irá conter o nome do cargo, a
unidade,
a
descrição
sumária
e
detalhada,
as
especificações
(instrução,
conhecimentos, experiência, complexidade, iniciativa, responsabilidades, esforço
físico, esforço visual, ambiente de trabalho etc.)
A seguir, sugere-se um modelo de descrição de cargos que pode ser usado
pela Camvel, para todos os cargos existentes na empresa.
65
TÍTULO DO CARGO: Motorista
UNIDADE: Administração geral
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
• Dirigir automóveis e utilitários da empresa.
• Zelar pelo funcionamento, abastecimento, limpeza e conservação do veículo.
DESCRIÇÃO DETALHADA
• Dirigir automóveis e utilitários da empresa, observando as leis de trânsito,
normas de segurança e determinações expressas pela gerência.
• Zelar pelo funcionamento, abastecimento, limpeza e conservação do veículo,
providenciando serviço de manutenção especializada, quando necessário.
• Efetuar reparos mecânicos ou elétricos simples, em situações de inexistência
de serviços especializados.
• Executar outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério de seu
superior imediato.
ESPECIFICAÇÃO
1.INSTRUÇÃO
Formação escolar: 2º grau completo
2. CONHECIMENTOS
Habilitação profissional para dirigir veículos.
Conhecimentos rudimentares de mecânica e eletricidade de automóveis.
3. EXPERIÊNCIA
Um ano, adquirida no exercício do próprio cargo.
4. COMPLEXIDADE / INICIATIVA
Executa tarefas rotineiras com alguns elementos de variedade, quando o
ocupante recebe supervisão nas fases iniciais e finais do trabalho, para receber
instruções detalhadas e apresentar resultados. Exige, do colaborador, iniciativa,
quando em situações de perigo, dirigindo veículos.
5. RESPONSABILIDADE POR MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
Utiliza no desempenho de suas tarefas automóveis e utilitários. Imprudência e
mau uso dos veículos podem provocar danos consideráveis ao patrimônio da
Companhia.
6.RESPONSABILIDADE POR ERROS
Imprudência e mau uso do veículo pode resultar em colisão, o que,
consequentemente, pode trazer danos pessoais e materiais.
7. ESFORÇO FÍSICO
Trabalha sentado a maior parte do tempo, sujeito a cansaço em viagens longas.
8. ESFORÇO VISUAL
É exigida atenção constante para dirigir.
9. AMBIENTE DE TRABALHO
O ambiente de trabalho é normal
DATA DA ELABORAÇÃO:___/___/___
REVISÃO:____
Quadro n.7: Modelo descrição de cargos
Fonte: (PONTES,2000)
66
Após a implantação da descrição de cargos na empresa, a avaliação dos
cargos é o próximo passo, essa avaliação é uma tarefa, que para ser realizada de
maneira mais confiável depende de uma boa descrição de cargos.
Entretanto, a descrição de cargos é um trabalho demorado , que toma tempo,
devido a isso deve ser executado por um gerente de RH, para então, o trabalho
poder atingir o sucesso esperado pela empresa.
5.2 Avaliação de cargos
O próximo passo após a elaboração da descrição dos cargos e fazer a
avaliação dos mesmos, de forma organizada, utilizando descrição, critérios
predeterminados e comitês de avaliação.
Para a avaliação dos cargos na Camvel, sugere-se utilizar o método analítico,
que é avaliado por PONTOS, este método avalia fatores como escolaridade,
experiência, complexidade etc. definindo e subdividindo em graus.
Esses graus definem os diferentes níveis de intensidade de aplicação dos
fatores e a eles corresponde um certo número de pontos. Após descrever os cargos
nos
fatores,
apura-se
a
avaliação
global
através
da
somatória
dos
pontos.(PASCHOAL, 2007)
Sugere-se utilizar a avaliação por pontos, porque é uma avaliação simples, de
fácil entendimento e aplicação. Para o comitê de avaliação sugere-se a participação
do gerente de RH e os diretores da Camvel.
Com a avaliação dos cargos a empresa fica com mais equilíbrio interno entre
os cargos da empresa, pois é nesse processo que é estabelecido a estrutura salarial
e é determinado os salários a serem pagos aos funcionários.
5.3 Pesquisa salarial
Sugere-se para Camvel, elaborar uma pesquisa salarial. Esta pesquisa será
toda informatizada e será executada pelo gerente de RH da empresa.
67
Para elaboração desta pesquisa, primeiramente o gerente irá fazer a seleção
dos cargos a serem pesquisados e das organizações que participarão da pesquisa.
Após essa seleção, o gerente entrará em contato com as organizações
selecionadas para fazer o convite, obtendo a confirmação da participação das
empresas na pesquisa é preparado o caderno de coleta de dados e então começa a
visita nas organizações participantes para então coletar os dados necessários para
pesquisa salarial.
A análise e a tabulação dos dados coletados nas organizações e a elaboração
do relatório com os resultados obtidos serão o suporte para análise da situação atual
dos salários com relação ao mercado.
Para encerrar a pesquisa será feito a divulgação dos resultados aos
participantes da pesquisa.
5.4 Estrutura salarial
Com base na pesquisa de salários, a empresa poderá propor uma estrutura de
remuneração adequada a base de mercado. A estrutura deverá contemplar a
adequação dos salário internos ao mercado pesquisado.
Depois dos cargos descritos, avaliados e ordenados em classes, serão
definidos os níveis salariais que determinarão os valores a pagar aos funcionários
da empresa.
O funcionamento desta estrutura será: cada classe corresponderá a uma faixa
salarial com os degraus definidos pela política. Essas faixas poderão ter valores
intermediários e cada um destes valores funcionará como padrões salariais. Essas
políticas irão combinar com os níveis da faixa com alguns marcos do mercado:
mínimo, 1º quartil, 2º quartil, 3º quartil e máximo, com essas formas torna-se fácil
visualizar a posição no mercado: abaixo do 1º quartil os salários são baixos, entre o
1º e o 2º quartis são médio inferiores, entre o 2º e o 3º quartis são médio superiores
e entre o 3º quartil e o máximo são altos.
Com a estrutura salarial sendo elaborada com essas faixas, a compreensão
será mais clara e de fácil entendimento.
68
Após definição da política salarial, caso houver ajustes salariais, sugere-se a
adequação aos salários praticados na empresa. Após estruturado sugere-se a
divulgação da política aos funcionários da empresa.
5.5 Remuneração
A empresa trabalha com comissões e premiações em todos os cargos, exceto
na área administrativa. Então sugere-se para melhoria da remuneração na área
administrativa implantar um plano de premiações com metas atingidas, nos outros
cargos continuar com a política atual.
Na parte dos benefícios, a proposta é a análise dos custos para que o Plano de
Saúde seja pago totalmente pela empresa, a fim de proporcionar este benefício para
o funcionário, que muitas vezes não aderiu ao Plano Empresarial da Unimed por
causa do desconto em folha de pagamento que acaba prejudicando seu orçamento.
Sugere-se um estudo para verificar a precisão de alguns benefícios
espontâneos que podem ser implementados, atendendo as necessidades dos
funcionários.
Bolsa de estudos, sugere-se que a empresa estabeleça uma política que defina
quem podem ser os beneficiados.
5.6 Política de cargos e salários na empresa
Sugere-se para Camvel montar a estruturação de políticas de remuneração,
para melhor organização e desempenho da empresa. A estruturação deve estar
alinhada aos objetivos da Camvel, para garantir a atratividade e a permanência dos
bons funcionários no quadro de pessoal.
Contudo, a política de remuneração deverá ser um conjunto de orientações
baseadas nas crenças e valores da Camvel, que devem nortear as relações de
trabalho, dando sustentação as estratégias da empresa, de forma dinâmica e
duradoura, objetivando assegurar a disponibilidade de pessoas qualificadas,
69
saudáveis e seguras, motivadas e satisfeitas, que agreguem valor para os negócios
da empresa.
70
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pensar em
gestão de remuneração significa administrar o salário de uma
organização e para o funcionário o recebimento do salário é a hora mais esperada
do mês.
Este trabalho teve como objetivo geral analisar as práticas de gestão de
remuneração e benefícios da Camvel. Visando atingir o objetivo geral da pesquisa,
foram percorridos os seguintes objetivos específicos: descrever as práticas de
gestão de salários, relacionar os benefícios praticados pela empresa, apurei esses
dados entrando em contato com o gerente de RH da Camvel de Balneário Camboriú,
o qual é encarregado de zelar por todas as informações referentes ao RH da
empresa. Para atingir os objetivos específicos, entrevistei o gerente de RH, foram
relacionados todos os cargos da empresa, separados pelas áreas administrativa,
vendas e pós-vendas, com a descrição de seus respectivos salários e benefícios
oferecidos pela empresa.
Em relação ao objetivo específico de sugerir melhorias na remuneração foi
necessário analisar as práticas de gestão de remuneração da Camvel, para então
propor melhorias para a empresa e atingir o objetivo geral da pesquisa.
Foi sugerido a implantação de descrição e avaliação de cargos, pesquisa
salarial e a elaboração de uma estrutura salarial.
Conclui-se que a questão de remuneração variável por metas, premiações e
comissões ainda deve ser praticada na empresa, acrescentando também para o
setor administrativo, que atualmente só recebe salário fixo sem premiações,
comissões e metas. Quanto a proposta do plano de saúde da empresa foi sugerido
fazer um análise para o mesmo não ser descontado de forma total da remuneração
mensal do funcionário.
Para os benefícios espontâneos foi sugerido um estudo para verificar a
precisão de alguns benefícios espontâneos que podem ser implementados,
atendendo as necessidades dos funcionários. Para bolsa de estudos, sugere-se que
a empresa estabeleça uma política que defina quem podem ser os beneficiados.
Na realização deste trabalho foram encontradas algumas limitações: a
disponibilidade de tempo do entrevistado; somente uma pessoa da empresa foi
71
entrevistada e as informações de valores da remuneração não foram liberadas,
impedindo uma melhor analise para propor melhorias.
Como sugestão de futuros trabalhos, pode ser realizado pesquisa para
levantamento de benefícios a serem implementados aos funcionários da Camvel e
também sugere-se a análise de sistemas de remuneração de outras empresas,
visando comparativo de políticas de remuneração.
72
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ANEXOS
Modelo da ordem de serviço para recrutamento
Anexo n.1: Modelo ordem de serviço para recrutamento
Fonte: (setor RH Camvel)
75
Organograma geral da Camvel
Anexo n.2: Organograma geral da Camvel
Fonte: (setor RH Camvel)
Organograma administração Camvel
Anexo n.3: Organograma administração Camvel
Fonte: (setor RH Camvel
76
Organograma vendas Camvel
Anexo n.4: Organograma vendas Camvel
Fonte: (setor RH Camvel)
Organograma pós-vendas Camvel
Anexo n.5: Organograma pós-vendas Camvel
Fonte: (setor RH Camvel)