Teoria Geral da Administração
Livro Básico:
Idalberto Chiavenato.
Introdução à Teoria Geral da Administração.
4a. Edição, Makron books.
Profa. Margarete Diniz
Sumário
UNIDADE 1
 A Administração e suas Perspectivas
(1)
 Os Primórdios da Administração (2)
 Administração Científica (3)
 Teoria Clássica da Administração (4)
UNIDADE 2
 Teoria das Relações Humanas (5)
 Decorrência da Teoria das Relações
Humanas (6)
 Teoria Comportamental da
Organização (13)
UNIDADE 3

Modelo Burocrático de Organização
(11)

Teoria Estruturalista da Organização
(12)

Tecnologia e Administração (15)

Teoria Matemática da Administração
(16)

Teoria de Sistemas (17)
UNIDADE 4
 Teoria da Contingência (18)
 Teoria Neoclássica da
Administração (7)
 Decorrências da Teoria Neoclássica
(8 e 9)
 Administração por Objetivos (10)
 Para onde vai a T.G.A.? (19)
Profa. Margarete Diniz
1. A Administração e suas
Perspectivas
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Parte I ‘Introdução à Teoria Geral da
Administração’
Páginas: 01 à 22
Profa. Margarete Diniz

O que é T.G.A.?
 O que é teoria?
Teoria é um conjunto de afirmações, ou regras, feitas para registrar
o que se percebe como realidade.
Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos
pelas experiências práticas das organizações.

Qual a importância do estudo da TGA?
Profa. Margarete Diniz
1.1- Defininindo Administração




O mundo é composto, essencialmente,
Organizações que são heterogêneas.
por
As Organizações precisam ser administradas para
sobreviver às constantes mudanças do mundo.
A palavra administração vem do latim ad (tendência
para) e minister (subordinação).
Entretanto, seu significado e conteúdo vêm sofrendo
transformações, por meio das diferentes Teorias da
Administração.
Profa. Margarete Diniz
1.1 Definindo Administração
“A tarefa de administração passou a ser a de
interpretar os objetivos propostos pela
Organização e transformá-los em ação
organizacional por meio de panejamento,
organização, direção e controle de todos os
esforços realizados em todas as áreas e em todos
os níveis (...).” (p.11)
Profa. Margarete Diniz
1.2 As Habilidades do Administrador



O sucesso do administrador depende de sua habilidade,
de sua capacidade de transformar conhecimento
(informação) em ação, resultando no desempenho
desejado.
O administrador não é analisado apenas pelo seu modo
de agir ou pela sua personalidade. O sucesso do
administrador depende também do seu desempenho, de
suas habilidades: Técnicas, Humanas, e Conceituais.
A TGA trabalha a habilidade conceitual, i.e., a
capacidade do administrador de pensar, analisar,
criticar e propor soluções e inovações na Organização.
Profa. Margarete Diniz
1.2 As Habilidades do Administrador
Nível
Institucional
Nível
Intermediário
Nível
Operacional
Fig. I.1
Habilidades
Conceituais
AltaDireção
(Idéiase
conceitosabstratos)
Gerência
Habilidades
Hum
anas
(Relacionamento
Interpessoal)
Supervisão
ExecuçãodasOperações
Profa. Margarete Diniz
Habilidades
Técnicas
(Manuseiode
coisasfísicas)
Fazer eexecutar
1.3 Os Papéis do Administrador
Categoria
Papel
Atividade
Representação
Interpessoal
Liderança
Monitoração
Disseminação
Porta-voz
Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,
mantémcontatos pessoais
Envia informação para os membros de outras organizações,
envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos
Transmite informações para pessoas de fora, através de
conversas, relatórios e memorandos
Empreend
empreendedor
Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,
delega responsabilidades de idéias para outros
Resolução de
Conflitos
Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos
entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças
to
Decisorial
Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e
se comunica com os subordinados
Mantém redes de comunicação dentro e fora da
organização, usa malotes, telefonemas e reuniões
Ligação
Informacional
Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a
organização, acompanha visitantes, assina documentos legais
Alocação de
Recursos
Decide a quematribuir recursos. Programa, orça e
estabelece prioridades
Negociação
Representa os interesses da organização emnegociações
comsindicatos, emvendas, compras ou financiamentos
Profa. Margarete Diniz
1.4 O conhecimento administrativo: as
Teorias da Administração




Conforme mencionado, o significado da Administração vem
sofrendo alterações de acordo com a Teoria da Administração.
Cada Teoria da Administração surgiu como uma resposta aos
problemas empresariais mais relevantes da sua época. Mesmo
assim, todas as Teorias são válidas.
Não há uma Teoria da Administração que seja melhor do que
a outra. Tudo depende de variáveis internas e externas à
organização/administrador.
A TGA se ocupa do estudo da Administração em geral.
Profa. Margarete Diniz
1.4 O conhecimento administrativo: as
Teorias da Administração
Formação do
Conhecimento
Métodos
Científicos
Experiência
prática
Disseminação do
Conhecimento
Profa. Margarete Diniz
1.5 As variáveis da T.G.A.

A TGA estuda a administração das organizações sob o ponto
de vista de seis variáveis interdependentes:
Competitividade
Tecnologia
Pessoas
Organização
Estrutura
Fig. 1.2
Ambiente
Tarefas
Profa. Margarete Diniz
1.6 As principais teorias administrativas
Ênfase
Tarefas
Estrutura
Pessoas
Ambiente
Tecnologia
Teorias administrativas
Principais enfoques
Administração científica
Racionalização do trabalho no nível
operacional
Teoria clássica
Teoria neoclássica
Organização Formal;
Princípios gerais da Administração;
Funções do Administrador
Teoria da burocracia
Organização Formal Burocrática;
Racionalidade Organizacional;
Teoria estruturalista
Múltipla abordagem:
Organização formal e informal;
Análise intra-organizacional e análise
interorganizacional;
Teoria das relações humanas
Organização informal;
Motivação, liderança, comunicações e
dinâmica de grupo;
Teoria comportamental
Estilos de Administração;
Teoria das decisões;
Integração dos objetivos organizacionais e
individuais;
Teoria do desenvolvimento organizacional
Mudança organizacional planejada;
Abordagem de sistema aberto;
Teoria estruturalista
Teoria neo-estruturalista
Análise intra-organizacional e análise
ambiental;
Abordagem de sistema aberto;
Teoria da contingência
Análise ambiental (imperativo ambiental);
Abordagem de sistema aberto;
Profa. Margarete Diniz
Teoria da contingência
Administração da tecnologia (imperativo
tecnológico
1.6 As principais teorias administrativas



Pode-se dizer que as teorias administrativas são
aplicáveis às situações atuais.
É necessário que o administrador as conheça bem para
ter à sua disposição um leque de alternativas adequadas
para cada situação.
À medida que a administração se defronta com novas
situações, as teorias administrativas precisam adaptar
suas abordagens para continuarem aplicáveis.
Profa. Margarete Diniz
Próxima Aula
Parte 2: “Os primórdios da Administração”
Páginas: 23 à 50
Profa. Margarete Diniz
2. Os Primórdios da Administração:
Antecedentes Históricos da
Administração
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Parte II ‘Os primórdios da Administração’
Páginas: 23 à 50
Profa. Margarete Diniz
2.1 A história administração



A história da Administração é recente, tendo pouco mais de 100 anos.
O desenvolvimento das teorias a respeito da Administração foi bem
lento até o século XIX, acelerando-se a partir do início do séc. XX.
No decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma forma
de administração. Por isso, podemos dizer que esta é resultado da
contribuição de:
Igreja católica e Organização
militar
Filósofos
Revolução Industrial
Pioneiros e empreendedores.
Profa. Margarete Diniz
2.2 Filósofos


Administração como habilidade pessoal, separada do conhecimento
técnico e da experiência.
Princípio do método de Descartes

Teve influência decisiva na Administração.


Maneira de abordar e solucionar problemas.
Tendência à análise e à divisão do trabalho.
Profa. Margarete Diniz
2.2 Filósofos
Princípios do Método de Descartes
Dúvida sistemática
Não aceitar como verdade, enquanto não se
tiver evidências de que é verdadeiro.
Análise ou decomposição
Dividir o problema para
resoluções separadamente.
Síntese ou composição
Ordenar o pensamento, iniciando
assuntos mais fáceis aos mais difíceis.
Enumeração ou verificação
Verificação e revisão, garantindo que nada
tenha sido omitido ou deixado à parte.
Profa. Margarete Diniz
análises
e
dos
2.3 Igreja Católica e Organização Militar



As normas administrativas e a administração pública foram
passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Católica e
Organização Militar.
Conceitos sobre estratégia, planejamento e logística.
Princípios:
 Hierarquia


Unidade de comando


Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas próprias
Cada subordinado pode ter somente um superior
De direção

Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera dele
Profa. Margarete Diniz
2.4 Revolução Industrial

Teve início na Inglaterra e pode ser dividida em duas
épocas:

1780 à 1860:



1a. Revolução Industrial
Revolução do carvão e do ferro
1860 à 1914:


2a. Revolução Industrial
Revolução do aço e da eletricidade
Profa. Margarete Diniz
2.4 Revolução Industrial

Principais características da 1a. Revolução Industrial

Mecanização da indústria e da agricultura


Aplicação da força motriz à indústria


máquina à vapor
Desenvolvimento do sistema fabril



anteriormente, uso da força humana ou animal
fim do artesão e sua pequena oficina
lugar ao operário e às fábricas
Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações

Navegação e locomotiva à vapor
Profa. Margarete Diniz
2.4 Revolução Industrial

Principais características da 2a. Revolução Industrial








Substituição do ferro pelo aço
Vapor pela eletricidade
Desenvolvimento de máquinas automáticas
Especialização do trabalhador
Crescente domínio da indústria pela ciência
Transformações nos transportes e comunicação
Novas formas de organização capitalista
Expansão da industralização
Profa. Margarete Diniz
2.4 Revolução Industrial

A organização e a empresa moderna nasceram com a
Revolução Industrial graças:




à ruptura das estruturas corporativas da Idade Média
ao avanço tecnológico e sua aplicação à produção
Com a nova tecnologia dos processos de produção, a
administração e a gerência das empresas passaram a ser
a preocupação maior dos proprietários.
A prática foi ajudando a selecionar idéias.
Profa. Margarete Diniz
2.5 Pioneiros e Empreendedores




Com os resultados da Revolução Industrial (aumento da
produção, novas tecnologias), abriu-se o caminho para
os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores
de império (empire builders).
Era a época do crescimento das empresas, não somente
por aumento de produção, mas devido à incorporação.
Teve início a integração vertical das empresas:
organizações
comprando
seus
fornecedores
e
distribuidores.
Estas incorporações foram criando empresas ‘pesadas’,
com instalações e pessoal além do necessário.
Profa. Margarete Diniz
2.5 Pioneiros e Empreendedores




O lucro da nova empresa dependeria da racionalização
desta estrutura ‘pesada’.
A aquisição de empresas familiares, criando ‘impérios’,
trouxe a necessidade do gerente profissional.
Na virada do século XX, grandes corporações
sucumbiram.
Pioneiros e empreendedores deram lugar para os
organizadores, com o uso do planejamento e controle.
Profa. Margarete Diniz
Próxima Aula
Adalberto Chiavenato
Introdução à T.G.A. – 7a. Ed.
Capítulo 3: “Administração Científica”
Páginas: 57 à 100
Profa. Margarete Diniz
1. Abordagem Clássica Administração Científica
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 3 - ‘Administração Científica’
Páginas 57 à 100
Profa. Margarete Diniz
3.1 Abordagem Clássica


A origem da Abordagem Clássica se dá nas decorrências
da Revolução Industrial.
Dois fatos são os mais importantes:

O crescimento acelerado e desorganizado das empresas


devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias
aplicadas à produção.
A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das
organizações

ruptura do processo artesanal
Profa. Margarete Diniz
3.1 Abordagem Clássica
Abordagem Clássica
Administração
Científica
Taylor
Teoria
Clássica
Ford
• ênfase nas tarefas
• aumento produtividade
• métodos de trabalho
• divisão do trabalho
• abordagem de baixo
para cima
Fayol
• ênfase na estrutura
• especialização
do trabalhador
• produção em
massa
• linha de
montagem
• carga trabalho
Profa. Margarete Diniz
• aumento eficiência da
empresa
• atenção para os elementos
da Administração
• abordagem do todo para as
partes
3.2 Administração Científica




Origem nome: aplicação de métodos da ciência
(observação e mensuração) aos problemas
encontrados.
Iniciada pelo engenheiro americano Frederick
Winslow TAYLOR (1856 – 1915).
A Administração e a organização devem ser
tratadas cientificamente e não empiricamente.
 Planejamento no lugar de improvisação
 Ciência no lugar do empirismo
Atribui-se dois períodos aos pensamentos de
Taylor.
Profa. Margarete Diniz
3.2 Administração Científica
Primeiro Período
• ênfase nas técnicas de
racionalização do trabalho
(ORT)
• estudo dos Tempos e
Movimentos
• remuneração diferenciada
conforme produção
Segundo Período
• racionalização do trabalho
em conjunto com
estruturação da empresa
• desenvolvimento de
estudos sobre a
Administração
Profa. Margarete Diniz
3.3 A Organização Racional do Trabalho




Durante seus estudos, Taylor verificou que os operários aprendiam
suas tarefas através da observação do trabalho de outros.
Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes,
com a utilização de ferramentas diferenciadas.
Taylor viu a necessidade de substituir métodos rudimentares por
métodos científicos, racionalizando o trabalho.
Esse método recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho
(ORT).
Profa. Margarete Diniz
3.3 A Organização Racional do Trabalho
Aspectos fundamentais da ORT
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos,
Fadiga humana
Divisão do trabalho e especialização
Desenho de cargos e tarefas
Incentivos salariais e premiação
Homo economicus
Condições ambientais de trabalho
Padronização de métodos e máquinas
Supervisão funcional
Profa. Margarete Diniz
3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos
tempos e movimentos


Análise do trabalho.
 observação de cada operação do operário,
 decomposição da tarefa em movimentos simples (base nos
conceitos de Descartes),
 definição e aplicação de novas metodologias.
Paralelo à análise do trabalho, era feito o estudo dos tempos.
 determinação do tempo médio de execução de uma tarefa,
 adição de tempo ‘morto’,
 resulta no ‘tempo padrão’.
Profa. Margarete Diniz
3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos tempos e
movimentos

A partir do ‘tempo padrão’ de execução da tarefa, é
possível:




racionalizar o trabalho,
eliminar o desperdício,
controlar a produtividade de todos os operários.
Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser
reduzidos (decompostos) a movimentos elementares,
definindo os movimentos necessários para a execução da
tarefa.

colocação de parafusos: sete movimentos elementares.
Profa. Margarete Diniz
3.3.2 Fadiga Humana


Durante os estudos (estatísticos, e não fisiológicos) dos movimentos,
identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produção:
 Diminuição da produção,
 Queda na qualidade do trabalho,
 Perda de tempo,
 Doenças e acidentes.
Era necessário reduzir a fadiga, sendo criados os princípios de
economia de movimentos:
 Uso do corpo,
 Arranjo do material,
 Desempenho das ferramentas e máquinas.
Profa. Margarete Diniz
3.3.3 Divisão do trabalho e especialização
do operário




Decorrência do estudo dos tempos e movimentos.
Com a racionalização do trabalho e padronização dos
tempos e movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas
específicas atribuídas a determinados operários.
Idéia básica de que a eficiência aumenta com a
especialização.
Cada operário passou a se especializar na execução de
sua tarefa.
Profa. Margarete Diniz
3.3.4 Desenho de cargos e tarefas



Foi na Administração Científica a primeira tentativa de
se desenhar cargos e tarefas.
Tarefa é a menor unidade da divisão do trabalho.
Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idéia de
que os operários deveriam apenas realizá-las e não
pensar ou decidir.
Profa. Margarete Diniz
3.3.5 Incentivos salariais e premiação





Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operários
perceberam que seus salários seriam os mesmos,
independentes de sua produtividade.
Deste modo, foi necessário criar um plano que fizesse com
que os operários trabalhassem dentro do tempo padrão
estipulado para suas tarefas.
Foi substituída a remuneração baseada no tempo de
trabalho pela remuneração baseada na produção.
Foi também criada a premiação para os operários que
produzissem além do tempo de trabalho.
Com esta política, Taylor buscava agradar tanto aos
empresários quanto aos operários.
Profa. Margarete Diniz
3.3.6 Homo Economicus



A base para a política de incentivos salariais é o conceito
do homem econômico.
“Toda pessoa é concebida como influenciada
exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e
materiais.”
Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforços
do trabalho.
Profa. Margarete Diniz
3.3.7 Condições Ambientais de Trabalho



A Administração Científica verificou que a eficiência
depende, além da racionalização do trabalho, das
condições de trabalho.
‘conforto e produtividade andam de mãos dadas’
Conforto do operário e melhoria do ambiente físico são
valorizados para a melhoria da eficiência, e não por
merecimento.



Adequação de instrumentos e ferramentas,
Arranjo físico das máquinas,
Ventilação, iluminação, ruídos
Profa. Margarete Diniz
3.3.8 Padronização



A racionalização do trabalho se preocupou também com
a padronização dos métodos de trabalho e padronização
das máquinas e ferramentas.
A padronização reduz a variabilidade do processo
produtivo.
Junto com a especialização do operário, a padronização
também foi responsável pelo conceito da linha de
montagem.
Profa. Margarete Diniz
3.3.9 Supervisão funcional

Mesmo com a racionalização do trabalho, a supervisão
era necessária para Taylor por este acreditar:




na vadiagem dos operários,
não capacidade de pensar dos operários.
Era necessário existir um supervisor para cada área de
especialização do operário.
Crítica: um operário possuir mais de um supervisor.
Profa. Margarete Diniz
3.4 Apreciação crítica à Administração
Científica
As principais críticas à Administração Científica são:
1.
Mecanicismo
2.
Superespecialização do operário
3.
Visão microscópica do homem
4.
Ausência de comprovação científica
5.
Limitação do campo de aplicação
6.
Abordagens prescritiva e normativa e de sistema
fechado
Profa. Margarete Diniz
3.4.1 Mecanicismo da Administração
Científica

A Administração Científica:







restringiu-se às tarefas a serem executadas,
enfatizava a eficiência da produção, a redução de
desperdício,
deu pouca importância ao elemento humano,
operários como instrumentos passivos, sem iniciativa,
suposição do homo economicus, sem considerar aspectos
motivacionais
desumanização do trabalho industrial,
Teoria da máquina.
Profa. Margarete Diniz
3.4.2 Superespecialização do operário

Fatores foram vistos como violadores da dignidade
humana:


especialização do trabalho, não permitindo o aprendizado
do todo,
atribuição de tarefas simples, fazendo com que o operário
tivesse movimentos repetitivos.
Profa. Margarete Diniz
3.4.3 Visão microscópica do homem

A Administração Científica individualiza cada operário
em termos de suas relações com as máquinas e não com
outros operários.

Os operários eram vistos como acessórios das máquinas.

Ignora o aspecto social humano.

Concepção negativista
ineficiência.
do
Profa. Margarete Diniz
homem:
preguiça
e
3.4.4 Ausência de comprovação científica


A Administração Científica pretende criar uma ciência
sem a comprovar cientificamente seus princípios.
Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que
analisam o ‘como’ e não o ‘porquê’ da ação dos
operários.
Profa. Margarete Diniz
3.4.5 Limitação do campo de aplicação


A Administração Científica retringiu-se aos problemas
do relacionados aos operários e seus supervisores.
Não considerou as demais áreas da organização, como
finanças, comercial, nem as demais funções
administrativas.
Profa. Margarete Diniz
3.4.6 Abordagens prescritiva e normativa e
de sistema fechado

Abordagem prescritiva e normativa



Preocupação em prescrever normas que devem ser
aplicadas em todas as circunstâncias.
Receitas antecipadas, soluções ‘enlatadas’.
Abordagem de sistema fechado


Visualiza a organização como se esta não estivesse inserida
em um ambiente.
Não considera possíveis influências externas que a empresa
possa receber.
Profa. Margarete Diniz
3.5 Pioneirismo



Apesar das críticas, a Administração Científica foi
pioneira no estudo da ‘nova estrutura’ organizacional
(não artesã).
É a partir desta Escola que se inicia a luta pela
produtividade e se inicia os estudos da administração.
Taylor teve forte influência na vida do século XX, dado
seu pioneirismo.
Profa. Margarete Diniz
Henry Ford
Adendo à matéria
Profa. Margarete Diniz
Henry Ford



Assim como o nome de Taylor está associado
à administração científica, o nome de Henry
Ford (1863-1947) está associado à linha de
montagem móvel.
Diz-se que o ‘Taylorismo’ formou uma
parceria com a expansão industrial e com a
outra inovação revolucionária: a linha de
montagem de Ford.
Ford não inventou a linha de montagem, ele
foi responsável por inovações.
Profa. Margarete Diniz
Henry Ford e o modelo T
Profa. Margarete Diniz
Henry Ford e a linha de montagem

No início, a Ford trabalhava de modo artesanal (1908)


Trabalhador especializado em sua função, mas tinha que
‘correr’ a fábrica para buscar as peças no estoque e trazer
ao seu posto de trabalho.
Ford fez com que as peças fossem entregues em cada
posto de trabalho.

Tempo de
diminuido.
conclusão
do
Profa. Margarete Diniz
trabalho
notadamente
Henry Ford e a linha de montagem


Operário, após acabar seu serviço em um carro, tinha que andar até
o próximo.
 A movimentação consumia tempo e desgaste do operário.
Implantação da linha de montagem móvel (1914)
Profa. Margarete Diniz
Henry Ford e suas inovações

A linha de montagem móvel trazia como benefícios:








Maior velocidade da produção
Melhor qualidade
Diminuição dos custos de estoque
Maior fabricação, menor preço do produto
Manual do produto
Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia
Duplicou os salários (aumenta o mercado consumidor,
inclusive de seus produtos)
Sua empresa tornou-se padrão.
Profa. Margarete Diniz
Próxima aula
Idalberto Chiavenato
Introdução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 4 ‘ Teoria Clássica d aAdministração’
Páginas 101 à 128
Profa. Margarete Diniz
4. Teoria Clássica da Administração
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 4 - ‘Teoria Clássica da Administração’
Páginas 101 à 128
Profa. Margarete Diniz
4.1 Abordagem Clássica


A Teoria Clássica da Administração, junto com a
Administração Científica, forma a chamada Abordagem
Clássica, decorrente das inovações da Revolução
Industrial.
Enquanto a Administração Científica de Taylor focava a
produtividade através do operário, a Teoria Clássica da
Administração de Fayol, focava a eficiência através da
estrutura organizacional.
Profa. Margarete Diniz
4.2 Teoria Clássica da Administração




Iniciada pelo engenheiro francês Henri
Fayol (1841-1925).
Foi o primeiro a dar atenção aos elementos
da administração.
Fayol buscava um ensino organizado da
Administração
para
formar
administradores.
A Teoria Clássica descreve a organização
com base em sua estrutura. Recebe
influência das estruturas rígidas e
hierarquizadas da Igreja Católica e da
Organização Militar.
Profa. Margarete Diniz
4.3 As funções da Organização e o
conceito de Administração



Na Teoria Clássica, o conceito de divisão do trabalho não
se preocupava com a fragmentação do trabalho do
operário, mas sim com a divisão dos órgãos que
compõem a organização.
A organização deve ser dividida em departamentos,
cada qual representando uma função organizacional.
Para Fayol, a organização tem seis funções básicas a
serem exercidas.
Profa. Margarete Diniz
4.3 As funções da Organização e o
conceito de Administração
Empresa
Funções
administrativas
Funções
técnicas
Funções
comerciais
Funções
financeiras
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Profa. Margarete Diniz
Funções
contábeis
Funções de
segurança
4.4 Princípios da Administração

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Para Fayol, as leis ou pricípios da Administração são:
Divisão do trabalho
Autoridade (de linha) e
responsabilidade
Disciplina
Unidade de comando
Unidade de direção
Subordinação dos interesses
individuais aos gerais
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Remuneração do pessoal
Centralização
Cadeia escalar
Ordem
Equidade
Estabilidade do pessoal
Iniciativa
Espírito de equipe
Profa. Margarete Diniz
4.5 A Organização Linear




Para Fayol, a estrutura da organização deveria ser linear, isto é, com
supervisão linear.
Esta estrutura prevê um organograma na forma piramidal,
hierarquizada, presumindo:
 unidade de comando,
 unidade de direção,
 centralização da autoridade
 cadeia escalar.
Neste ponto, a Teoria Clássica diverge da Administração Científica,
posto que esta sugere uma supervisão funcional, contrariando a
unidade de comando.
Para a Teoria Clássica, deveria haver os órgãos de staff, ou de
assessoria, que fornecem aos órgãos de linha conselhos e
recomendações, através da análise do trabalho.
Profa. Margarete Diniz
4.6 Apreciação crítica à Teoria Clássica

Abordagem simplificada da organização



Ausência de trabalhos experimentais


Sem regularidade nos princípios estabelecidos
Teoria da máquina


Não considera elementos psicológicos e sociais,
Nã considera interação entre pessoas e grupos.
Estrutura rígida
Abordagens precritiva e normativa e de sistema fechado


Precrição de normas para aplicação geral
Não considera influências externas
Profa. Margarete Diniz
4.7 Aplicação Atual

Apesar de suas críticas, muitos dos princípios
desenhados pela Escola da Teoria Clássica são ainda hoje
aplicados, apesar de terem sofrido alguma alteração.



Funções das organizações,
Conceito de administração,
Uso da hierarquia e desenho de seus papéis:




Autoridade
Unidade de comando e direção
Cadeia escalar
Disciplina.
Profa. Margarete Diniz
Próxima aula
Idalberto Chiavenato
Introdução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 5 ‘ Teoria das Relações Humanas’
Páginas 135 à 160.
Profa. Margarete Diniz
5. Teoria das Relações Humanas
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 5 - ‘Teoria das Relações Humanas’
Páginas 98 à 113
Profa. Margarete Diniz

Trata a organização como máquina.

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
•
Trata a organização como grupos
humanos.
•
Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
•
Inspirada em sistemas de psicologia.

Inspirada em sistemas de engenharia.

Autoridade centralizada.

Linhas claras de autoridade.
•
Delegação de autoridade.

Especialização e competência técnica.
•
Autonomia dos empregados.

Acentuada divisão do trabalho.
•
Confiança e abertura.

Confiança nas regras e regulamentos.
•
Ênfase nas relações entre pessoas.
•
Confiança nas pessoas.
•
Dinâmica grupal e interpessoal.
Profa. Margarete Diniz
5.1 Abordagem Humanística


A Abordagem Humanística foi um movimento de reação
aos
princípios
da
Abordagem
Clássica
da
Administração.
Traz um novo conceito às Teorias da Administração:

transfere a ênfase nas tarefas e na estrutura, da
Abordagem Clássica, para a prioridade com as pessoas e
os grupos sociais.
Profa. Margarete Diniz
5.1 Abordagem Humanística

Surge com o desenvolvimento das ciências sociais da
Psicologia, com aplicação nas Organizações (Psicologia
do Trabalho).

Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao
trabalho:


seleção de pessoal, treinamento, orientação.
Adaptação do trabalho ao trabalhador:

motivação, liderança, relações interpessoais.
Profa. Margarete Diniz
5.2 Teoria das Relações Humanas



Também denominada de Escola Humanística.
Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua
experiência em Hawthorne.
Originou-se:



da necessidade de humanizar a Administração,
do desenvolvimento das ciências humanas,
das conclusões da experiência em Hawthorne.
Profa. Margarete Diniz
5.3 A Experiência em Hawthorne




Fábrica da empresa americana de equipamentos e
componentes telefônicos, Western Eletric Company.
Objetivo: verificar se as condições físicas do trabalho têm
influência sobre a eficiência dos operários.
Foi realizada em quatro fases.
Escolhidos dois grupos de trabalho:

Grupo de observação


Grupo experimental, aplicava-se condições diferenciadas para
estudo
Grupo de controle

Sempre submetido às condições usuais de trabalho.
Profa. Margarete Diniz
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.1 Primeira Fase



Objetivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos
operários.
 Grupo de controle: submetido à uma intensidade constante de
iluminação.
 Grupo experimental: submetido à uma intensidade variável de
iluminação.
Resultados:
 Não havia relação entre o grau de iluminosidade e o rendimento
dos operários
 Identificou-se que a eficiência dos operários é afetada por fatores
psicológicos
Inicialmente visto como um fator negativo à eficiência, tentou-se
isolar o efeito psicológico da experiência.
Profa. Margarete Diniz
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.2 Segunda Fase


Objetivo: determinar o efeito de mudanças nas condições
de trabalho na eficiência produtiva.
Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de
observação era submetido à diferentes condições de
trabalho.
Profa. Margarete Diniz
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.2 Segunda Fase
Etapas da experiência
1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais = 2.400 unid.
2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.
3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental.
Aumento
4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde.
Aumento
5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos.
Aumento
6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. Manteve-se
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde).
Aumento
8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs.
Aumento
9. Saída do trabalho às 16:00 horas.
Manteve-se
10. Retorno à saída às 17:00 horas.
Aumento
11. Semana de 5 dias com sábado livre.
Aumento
12. Retorno às condições do 3o. período.
Aumento

Profa. Margarete Diniz
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.2 Segunda Fase

Resultados / Conclusões:




Os operários do grupo de observação gostavam de
trabalhar na sala de provas, pois não tinha a pressão da
supervisão. Trabalhava-se com liberdade.
Não havia medo de punição.
Houve um desenvolvimento social entre os indivíduos,
formando uma equipe.
Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.
Profa. Margarete Diniz
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.3 Terceira Fase




A partir da diferença de produtividade, do grupo de controle e do
grupo de observação, na segunda fase da experiência, e com base
nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o
foco das condições físicas do trabalho para enfatizar as relações
humanas no trabalho.
Deu-se início à terceira fase da experiência, com o Programa de
Entrevistas com os funcionários.
Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionários, ouvir
suas sugestões.
Resultado: identificou-se a organização informal, onde os operários
se unem, havendo uma lealdade entre si.
Profa. Margarete Diniz
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.4 Quarta Fase




Teve como finalidade estudar a ‘organização informal’ dos
operários.
Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada,
mas com as mesmas condições de trabalho do grupo de controle.
Foi colocado um observador (e não supervisor) dentro da sala e um
entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental.
Verificou-se que os operários apresentavam uma uniformidade de
sentimentos e solidariedade entre si.
Profa. Margarete Diniz
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.5 Conclusões
As conclusões obtidas por Mayo na experiência em
Hawthorne delineou os princípios básicos da Escola
das Relações Humanas.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
O nível de produção é resultado da integração social
Comportamento social dos operários
Recompensas e sanções sociais
Grupos informais
Relações humanas
Importância do conteúdo do cargo
Ênfase nos aspectos emocionais
Profa. Margarete Diniz
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.5 Conclusões
1.
O nível de produção é resultado da integração social,

2.
Comportamento social dos operários

3.
e não somente pela capacidade física do empregado, ou de sua
capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos prédeterminados.
os operários não agem como indivíduos, mas como membros de
grupos.
Recompensas e sanções sociais

Operários que tinham baixo índice de produtividade perderam o
respeito dos colegas. A Teoria das Relações Humanas, não
considerava o princípio de homo economicus. Para ela, as pessoas
são motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.
Profa. Margarete Diniz
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.5 Conclusões
1.
Grupos informais

2.
Relações humanas

3.
As relações humanas são desenvolvidas com base no contato entre as pessoas.
Os indivíduos querem ajustar-se às demais pessoas do grupo.
Importância do conteúdo do cargo

4.
Nova visão da empresa como uma organização social informal,
contrário à visão formal da abordagem clássica.
Mayo reparou em seus estudos que a divisão do trabalho e sua
especialização não eram seguidos por todos os operários. Alguns
trocavam de função entre si para evitar a monotonia do trabalho.
Ênfase nos aspectos emocionais

A Teoria das Relações Humanas estudou também os comportamentos
‘irracionais’ e não planejados dos indivíduos.
Profa. Margarete Diniz
5.4 Civilização Industrializada

Com base em sua experiências em Hawthorne e, a partir de suas
conclusões, Mayo e a Teoria das Relações Humanas contribuíram
para a Administração nos tópicos:
 A eficiência humana é resultado de sua interação social e não dos
métodos de trabalho impostos.
 A cooperação humana é resultado da moral do indivíduo.
 Os métodos de trabalho impostos enfatizam a eficiência da
produção e não a cooperação humana. Assim, há um conflito
social na civilização industrializada: incompatibilidade entre os
objetivos da empresa e os individuais.
 A solução é uma administração humanizada, com chefes
democráticos e simpáticos com todos os operários.
Profa. Margarete Diniz
5.5 Funções básicas da organização
Organização Técnica
Função econômica:
produção de bens e
serviços
Equilíbrio
externo
Função social:
satisfazer os
participantes
Equilíbrio
interno
Organização
Industrial
Organização Humana
Profa. Margarete Diniz
Próxima aula
Idalberto Chiavenato
Introdução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 6 ‘Decorrência da Teoria das Relações Humanas’.
Páginas 115 à 145.
Profa. Margarete Diniz
6. Decorrência da Teoria das
Relações Humanas
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 6 - ‘Decorrência da Teoria das Relações
Humanas’
Páginas 161 à 222
Profa. Margarete Diniz
6.1 Novos estudos na Administração

Os estudos da Teoria das Relações Humanas trouxe
novos ítens ao estudo da Administração:





Motivação
Liderança
Comunicação
Organização informal
Dinâmica de grupo
Profa. Margarete Diniz
6.2 Motivação


Busca explicar o comportamento das pessoas.
Teoria de Campo de (Kurt) Lewin
 C = f (P,M)




C = Comportamento
P = Pessoa
M = Meio-ambiente
O estudo da Motivação exige o conhecimento das necessidades
humanas:
 Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo. Comer,
beber, dormir, sexo, segurança.
 Psicológicas: adquiridas ao longo da vida: participação e
aceitação na sociedade.
 De
auto-realização: exige um contínuo desenvolvimento
humano.
Profa. Margarete Diniz
6.2 Motivação





Toda necessidade cria um estado de tensão e uma
predisposição à ação.
A motivação leva o indivíduo ao comportamento
visando satisfazer suas necessidades.
Cria-se o ciclo motivacional.
Havendo a satisfação da necessidade, o indivíduo chega
ao seu equilíbrio (temporário).
Caso um comportamento ou ação não leve à satisfação
da necessidade (barreira), há a frustração.

Agressividade, reações emocionais, alienação.
Profa. Margarete Diniz
6.2 Motivação
Equilíbrio
Estímulo
ou incentivo
Satisfação
Necessidade
Tensão
Barreira
Comportamento
ou ação
Profa. Margarete Diniz
6.3 Liderança


A experiência de Hawthorne identificou a existência de
líderes informais que mantinham o controle do grupo,
ajudando a manter os indivíduos como um grupo coeso.
Para os humanistas a liderança é:



Um fenômeno de influência interpessoal,
Um processo de redução de incerteza do grupo,
Uma relação funcional entre líder e subordinados.
Profa. Margarete Diniz
6.3 Liderança
Estilos de Liderança
A
u
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A
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elogios.
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Profa. Margarete Diniz
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6.3 Liderança
Líder
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Ênfasenolíder
Líder
Subordinados
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Profa. Margarete Diniz
Líder
Subordinados
Ênfasenossubordinados
6.4 Comunicação


A Teoria das Relações Humanas identificou que o
processo de comunicação entre as empresas era falho.
A troca contínua de informações entre os operários, e
entre esses e os supervisores, a respeito das questões
organizacionais, promoviam um ambiente de maior
cooperação dos operários, havendo um melhor
desempenho das atividades.
Profa. Margarete Diniz
6.4 Comunicação
Diferentes padrões de comunicação
Redesde
Comunicação
Características:
Roda
Cadeia
Círculo
Rapidezdeinfluenciação
Rápida
Rápida
Lenta
Boa
Boa
Pobre
Ênfasenolíder
Pronunciada
Marcante
Nenhuma
Moral
Muitopobre
Pobre
Muitoboa
Lenta
Lenta
Muitorápida
Acuracidade
Flexibilidadepara
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Profa. Margarete Diniz
6.5 Organização informal


Os humanistas, através da experiência em Hawthorne
verificaram que o comportamento dos operários não
poderia ser estudado sem ser levado em conta a
organização informal.
O comportamento dos grupos está condicionado à:

Organização formal


Regida pelas práticas da empresa. Tem caráter lógico.
Organização informal

Regida pelos usos e costumes dos indivíduos. Se traduz por
meio das atitudes.
Profa. Margarete Diniz
6.5 Organização informal

Origens:




Interesses comuns entre os indivíduos de um grupo
Interação entre indivíduos de grupos diferentes
Períodos de lazer
Vida social, fora da empresa.
Profa. Margarete Diniz
6.6 Dinâmica de Grupo




Para os humanistas o grupo não é apenas um conjunto
de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que
interagem entre si.
A Teoria das Relações Humanas estabelece que as
atitudes dos indivíduos baseiam-se nos grupos aos quais
pertence.
O indivíduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito por
este, produz mais.
Por isso, o conhecimento da dinâmica grupal dentro da
organização, ajuda o administrador.
Profa. Margarete Diniz
6.7 Críticas à Teoria das Relações Humanas


Oposição cerrada à Teoria Clássica
Inadequada interpretação dos problemas das relações


Concepção ingênua do operário


Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito
Limitação do campo experimental


Experiência de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos
Fábrica
Parcialidade das conclusões

Restrição à Organização Informal
Profa. Margarete Diniz
6.8 Conclusão

A escola das Relações Humanas trouxe duas orientações
à Teoria Administrativa:

Equação humana


Novo papel do administrador


Sucesso das organizações depende diretamente das pessoas
Saber comunicar, liderar, motivar.
Estas orientações são vistas como importantes nas
empresas de hoje e são implementadas por estas.
Profa. Margarete Diniz
Próxima aula
Idalberto Chiavenato
Introdução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 13 ‘Teoria Comportamental’.
Páginas 535 à 598.
Profa. Margarete Diniz
7. Teoria Comportamental
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 13 ‘Teoria Comportamental’.
Páginas 535 à 598.
Profa. Margarete Diniz
7.1 A Teoria Comportamental


A partir dos trabalhos da Escola das Relações Humanas,
a Teoria da Administração passa a apresentar novos
pontos.
A abordagem comportamental (ou Behaviorista):



salienta a presença das ciências do comportamento
humano,
busca soluções mais humanas e flexíveis para os problemas
organizacionais,
Adota posições explicativas e descritivas (versus
normativas e prescritivas das teorias anteriores).
Profa. Margarete Diniz
7.1 A Teoria Comportamental



Predomina a ênfase nos indivíduos, mas dentro de um
contexto organizacional.
Tem sua origem na oposição da Teoria das Relações
Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem
Clássica.
Surgiu no final de 1940.
Profa. Margarete Diniz
7.2 A motivação humana




A Teoria Comportamental baseia o entendimento do
comportamento organizacional através do comportamento
individual das pessoas.
Tornou-se assim, necessário o estudo da motivação humana.
Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em
conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de
vida dentro das organizações.
Aqui são apresentadas duas teorias que trabalham com a motivação
humana dentro das organizações:
 Hierarquia das necessidades de Maslow
 Teoria dos dois fatores de Herzberg.
Profa. Margarete Diniz
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow


Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as
necessidades humanas em uma hierarquia de
importância, visualizada em uma pirâmide.
Ele caracterizou dois grupos de necessidades:

Primárias



Fisiológicas
De segurança
Secundárias



Sociais
De estima
De auto-realização
Profa. Margarete Diniz
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
Auto-Realização
Estima
• Auto-realização
Sociais
• Satisfação do ego
• Orgulho
Segurança
Fisiológicas
•Proteção contra
•Perigo
• Alimento
• Repouso
• Abrigo
• Sexo
•Desemprego
•Discriminação
profissional
• Status e prestígio
• Relacionamento
• Amizade
• Aceitação
• Afeição
• Compreensão
• Consideração
•Política adm.
imprevisível
Profa. Margarete Diniz
• Auto-respeito
• Reconhecimento
• Confiança
• Progresso
• Apreciação
• Admiração
dos colegas
• Auto-desenvolvimento
• Excelência
pessoal
•Competência
•Expertise
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
Necessidades
de
Auto-realização
Necessidades
Secundárias
• Responsabilidade por resultados
• Orgulho e reconhecimento
• Promoções
Estima
• Amizade dos colegas
• Interação com clientes
• Chefe amigável
•Atividades empresariais lazer
Sociais
Necessidades
Primárias
• Trabalho criativo e desafiante
• Diversidade e autonomia
• Participação nas decisões
• Condições seguras de trabalho
• Remuneração e benefícios
• Estabilidade no emprego
Segurança
Fisiológicas
Profa. Margarete Diniz
• Intervalos de descanso
• Conforto físico
• Horário de trabalho razoável
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Se fundamenta nos aspectos:





Somente quando um nível inferior de necessidade está
satisfeito, é que o nível superior surge no comportamento
humano,
Entretanto, quando alguma necessidade de nível mais
baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o
comportamento,
Cada indivíduo possui sempre mais de uma necessidade
como impulso motivacional atuando em seu organismo,
A frustração de uma necessidade pode se tornar uma
ameaça psicológica,
Nem todos os indivíduos chegam ao topo da pirâmide de
necessidades.
Profa. Margarete Diniz
7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Apesar de pesquisas não confirmarem cientificamente a
teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades é ainda
aceita e serve de base para orientação do administrador
nas organizações.
Profa. Margarete Diniz
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg

Frederick Herzberg, americano, identificou dois fatores
que orientam o comportamento humano em situação de
trabalho:



Fatores higiênicos – ou extrínsecos,
Fatores motivacionais – ou intrínsecos.
Estes dois fatores são independentes.
Profa. Margarete Diniz
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.1 Fatores Higiênicos



Ou extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia os
indivíduos na organização. São administrados e decididos pela
empresa.
 Salários
 Benefícios
 Tipos de supervisão,
 Condições físicas e ambientais de trabalho,
 Políticas da empresa,
 Clima de relacionamento entre funcionários e empresa.
É como o indivíduo se sente em relação à sua empresa.
Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrínsecos eram
utilizados na motivação dos empregados.
Profa. Margarete Diniz
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.1 Fatores Higiênicos

Segundo os estudos de Herzberg:



quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam
insatisfação dos empregados,
e quando são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos
empregados, não aumentando sua satisfação.
Por este motivo, são também chamados de fatores
insatisfacientes.
Profa. Margarete Diniz
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.2 Fatores Motivacionais


Ou intrínsecos, pois estão sob o controle do indivíduo.
Referem-se ao conteúdo do cargo e às tarefas executadas
pelos empregados.





Crescimento individual,
Progresso profissional,
Responsabilidade,
Reconhecimento.
É o como o indivíduo se sente em relação ao seu cargo.
Profa. Margarete Diniz
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.3 Enriquecimento dos cargos



Para Herzberg, a motivação no trabalho deve ser
contínua.
Assim, ele propõe o que se chama de ‘enriquecimento
dos cargos’.
Este enriquecimento pode ser vertical ou horizontal.
Profa. Margarete Diniz
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.3 Enriquecimento dos cargos


Efeitos desejáveis
 Aumento da motivação
 Aumento da produtividade
 Redução do absenteísmo
 Redução na rotatividade
Efeitos indesejáveis
 Aumento da ansiedade frente à novas tarefas,
 Sentimentos de exploração quando mantida remuneração
 Redução das relações interpessoais, devido à maior exigência do
cargo.
 Conflitos entre expectativas e resultados.
Profa. Margarete Diniz
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Adição de outras
atribuições mais
complexas
Outras
atribuições
incorporadas
Atribuições
básicas do
cargo
Outras
atribuições
incorporadas
Atribuições
básicas do cargo
Enriquecimento
vertical do cargo
Enriquecimento
horizontal do cargo
Profa. Margarete Diniz
7.5 Estilos de Administração



As organizações são administradas conforme certas
teorias administrativas.
Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela
qual as pessoas se comportam nas organizações.
Um dos estilos de administração que a Teoria
Comportamental oferece é a ‘Teoria X e Teoria Y’.
Profa. Margarete Diniz
7.6 Teoria X e Teoria Y

Criada por McGregor, compara dois estilos opostos de
administrar:


Teoria X – baseado na teoria tradicional, mecanicista
Teoria Y – baseado em concepções a respeito do
comportamento humano.
Profa. Margarete Diniz
7.6 Teoria X e Teoria Y
7.6.1 Teoria X




Baseia-se em idéias erradas sobre o comportamento humano:
 As pessoas são preguiçosas,
 As pessoas não têm ambição,
 As pessoas resistem à mudanças.
Reflete um estilo de administração rígido e autocrático, onde
as pessoas trabalham dentro de padrões planejados e são
vistas como meros recursos.
É a administração por meio de controles impostos às pessoas.
Representa o estilo de administração da Administração
Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol.
Profa. Margarete Diniz
7.6 Teoria X e Teoria Y
7.6.2 Teoria Y


Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da
natureza humana:
 O trabalho pode ser uma fonte de satisfação,
 Pessoas não são passivas. Elas podem se tornar, por
experiências negativas,
 As pessoas têm motivação e potencial de desenvolvimento,
 Fuga
à responsabilidade e falta de ambição são
consequências de experiências negativas,
 A capacidade humana é ampla.
Propõe um estilo de administração:
 aberto e democrático,
 Participativo,
 Baseado nos valores humanos.
Profa. Margarete Diniz
7.7 Comportamento Organizacional




É o estudo da dinâmica das organizações e de como os
indivíduos se comportam dentro dela.
Baseia-se no princípio de que a organização somente
alcança seus objetivos se os funcionários se coordenarem
para realizar algo que individualmente não fariam.
Ao mesmo tempo, os funcionários, ao ingressarem em
uma organização, esperam que através desta consigam
satisfazer suas necessidades.
Assim, há uma interação entre pessoas e organização.
Profa. Margarete Diniz
7.8 Apreciação Crítica




Ênfase nas pessoas
 Excesso de psicologização
Abordagem mais descritiva e menos prescritiva
 Descritiva – mostra o que é
 Prescritiva – mostra o que deve ser
Relatividade das Teorias da Motivação
 As teorias de Maslow e Hertzberg são relativas e não absolutas.
Visão tendenciosa
 Padronização das proposições a respeito do comportamento
individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.
Profa. Margarete Diniz
8. Abordagem Estruturalista –
Modelo Burocrático
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 11 “Modelo Burocrático de Organização”.
Páginas: 409 à 467
Profa. Margarete Diniz
8.1 Abordagem Estruturalista

Surgiu como uma reação às práticas administrativas
injustas causadas pela Revolução Industrial.
Teoria da
Burocracia
Ênfase na estrutura
Teoria
Estruturalista
Ênfase na estrutura,
nas pessoas e no
ambiente
Abordagem
Estruturalista
Profa. Margarete Diniz
8.2 Modelo Burocrático



Desenvolveu-se através de Max Weber (1864-1920),
sociólogo alemão, mas foi implantada na Administração
a partir de 1940.
O Modelo Burocrático de organização baseia-se na
racionalidade das atividades.
Para Weber, há três tipos de organização, cada uma com
um tipo de autoridade:



Tradicional,
Carismática,
Racional ou Burocrática.
Profa. Margarete Diniz
8.3 Tipos de Sociedades e Autoridades
Tipos de
Sociedade /
Autoridade
Características
da Sociedade
Exemplos
Comportamento
Características da
Autoridade
Tradicional
Patriarca
Clã, família
Aceita-se as ordens
por respeito ao
superior.
Não é racional
Transmitida por herança
Ordens são pessoais
Ordens são arbitrárias
Carismática
Personalística
Grupos
revolucionários
Aceita-se as ordens
devido à influência
da personalidade
do superior
Sem base racional
Base na devoção afetiva
É instável
Não é delegável
Legal,
Racional ou
Burocrática
Normas
impessoais
Racionalidade
Grandes
empresas
Aceita-se as ordens
porque há
concordância com
as normas.
Obediência às normas e não ao
superior.
Crença na justiça da lei.
Profa. Margarete Diniz
8.4 Características da Burocracia
A Burocracia é baseada em:
1. Caráter legal das normas
2. Caráter formal da
comunicação
3. Divisão do trabalho
4. Impessoalidade no
relacionamento
5. Hierarquização da
autoridade
6. Rotinas e procedimentos
7. Competência técnica e
mérito
8. Especialização e
profissionalização
9. Previsibilidade
Consequências
Previstas:
Previsibilidade do
comportamento
humano
Padronização do
desempenho dos
funcionários
Profa. Margarete Diniz
Objetivo:
Máxima eficiência
da Organização
8.5 Disfunções da Burocracia
•
Internalização (apego) das normas
•
Excesso de formalismo e papelório
•
Resistência às mudanças
•
Despersonalização do relacionamento
•
Categorização do relacionamento
•
Superconformidade às rotinas
•
Exibição de sinais de autoridade
•
Dificuldades no atendimento aos clientes
Imprevisibilidade do Funcionamento
Profa. Margarete Diniz
8.6 Modelo Burocrático de Weber
Sistema Social Racional
Burocracia
Exigência de Controle
Conseqüências Previstas
Conseqüências Imprevistas
Previsibilidade do
Comportamento
Disfunções da
Burocracia
Ineficiência
Maior Eficiência
Profa. Margarete Diniz
8.7 Graus de Burocratização
Excesso de
Burocratização:
Escassez de
burocratização:
Falta de especialização,
bagunça, confusão
Falta de autoridade
Liberdade excessiva
Ausência de documentos,
informalidade
Divisão do trabalho
Hierarquia
Superespecialização,
hiper-responsabilidade
Excesso de autoridade.
Autocracia e imposição
Regras e Regulamentos
Ordem e disciplina
Formalização das
Comunicações
Excesso de papelório.
Formalismo
Ênfase nas pessoas
Impessoalidade
Ênfase nos cargos
Apadrinhamento
Seleção e Promoção
do Pessoal
Excesso de exigências
Eficiência
Profa.
Margarete Diniz
Rigidez
Desordem
8.8 Apreciação Crítica
1.
Excesso de formalismo da burocracia.
1.
Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”.
1.
Conservantismo da burocracia.
1.
Abordagem de sistema fechado.
1.
Abordagem descritiva e explicativa.
1.
Críticas multivariadas à burocracia.
Profa. Margarete Diniz
9. Teoria Estruturalista
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 12 “Teoria Estruturalista”.
Páginas: 468 à 321
Profa. Margarete Diniz
9.1 Abordagem Estruturalista

Surgiu como uma reação às práticas administrativas
injustas causadas pela Revolução Industrial.
Teoria da
Burocracia
Ênfase na estrutura
Teoria
Estruturalista
Ênfase na estrutura,
nas pessoas e no
ambiente
Abordagem
Estruturalista
Profa. Margarete Diniz
9.2 Teoria Estruturalista

Administração Clássica

Teoria das Relações Humanas


Estrutura é o conjunto formal, de dois
ou mais elementos, que permanece
inalterado, mesmo com a alteração de
algum de seus elementos.
Estruturalismo é um método que
estuda os elementos com relação à
uma totalidade.
Está voltado para o todo e para o
relacionamento entre as partes.
O todo é maior do que a soma das
partes.
Teoria Burocrática
Profa. Margarete Diniz
9.3 Abordagem Múltipla

1.
2.
3.
4.
5.
Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de
outras Escolas da Administração para o estudo das
organizações. Por isso, considera-se sua abordagem
múltipla.
Organização Formal e Informal
Recompensas Salariais & Materiais, Sociais &
Simbólicas.
Diferentes níveis hierárquicos
Diferentes tipos de organização
Análise intra e interorganizacional
Profa. Margarete Diniz
9.4 Tipologia das Organizações

1.
2.
Há diferenças entre as organizações. Entretanto, elas
apresentam algumas características que permitem
classificá-las em tipos.
Tipologia de Etzioni
Tipologia de Blau e Scott
Profa. Margarete Diniz
9.4.1 Tipologia de Etzioni


As organizações são ‘artificiais”, i.e., planejadas.
Características das organizações:




Divisão de trabalho
Centros de poder
Substituição do pessoal
Meios de controle:



Físico
Material
Normativo
Profa. Margarete Diniz
9.4.1 Tipologia de Etzioni

Envolvimento dos indivíduos:




Alienatório
Calculista
Moral
Classificação das organizações:



Coercitivas
Utilitárias
Normativas
Profa. Margarete Diniz
9.4.1 Tipologia de Etzioni
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Profa. Margarete Diniz
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9.4.1 Tipologia de Etzioni



A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais
das organizações.
Tem como desvantagem a pouca atenção dada à
estrutura e ao ambiente externo.
Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de controle.
Profa. Margarete Diniz
9.4.2 Tipologia de Blau e Scott


Para os autores, as organizações estão inseridas em
comunidades, se relacionando, assim, com outras
organizações e com os clientes.
A tipologia de Blau e Scott é baseada nos beneficiários
da organização. Tanto os internos quanto os externos.
Profa. Margarete Diniz
9.4.2 Tipologia de Blau e Scott

Beneficiários das organizações:





os próprios membros da organização
os proprietários, acionistas da organização
os clientes
o público em geral
Tipos de organizações:




de beneficiários mútuos
de interesses comerciais
de serviços
de Estado
Profa. Margarete Diniz
9.4.2 Tipologia de Blau e Scott
Tipo de Organização
Beneficiário
Exemplos
Beneficiários mútuos
os próprios
membros da
organização
Associações profissionais,
cooperativas
Interesses comerciais
os proprietários,
acionistas da
organização
Sociedades anônimas ou
empresas familiares
os clientes
Hospitais, universidades
Serviços
Estado
o público em
geral
Profa. Margarete Diniz
Militar, correios,
saneamento
9.5 Ambiente Organizacional




As organizações têm como principal razão de sua
existência, atingir objetivos específicos.
Uma empresa pode ter mais de um objetivo, em um
mesmo tempo.
Como há várias organizações no mercado, pode ocorrer
de algumas terem objetivos semelhantes, tornando-as
concorrentes diretas.
Os estruturalistas visualizam as organizações inseridas
em um ambiente social, político e econômico.
Profa. Margarete Diniz
9.5 Ambiente Organizacional


Quanto à análise do ambiente organizacional, os
estruturalistas criticam o estudo das outras Escolas, por
se limitarem à interação entre as pessoas e entre grupos.
Não há, pelas outras Escolas, o estudo da interação entre
organizações e seus ambientes.
Os estruturalistas usam dois conceitos para o estudo
interorganizacional:


Interdependência das organizações com a sociedade
Conjunto organizacional – ‘classes’ de organizações
Profa. Margarete Diniz
9.6 Apreciação Crítica




Convergência de várias abordagens divergentes
Ênfase na organização: sua estrutura e interação com o
ambiente
Análise organizacional mais ampla
Tipologias organizacionais unidimensionais
Profa. Margarete Diniz
10. Abordagem Sistêmica da
Administração
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulos 15 à 17
Páginas: 681 à 790
Profa. Margarete Diniz
10. Abordagem Sistêmica


A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir teorias
e formulações para aplicação nas organizações, através
de conceitos de várias disciplinas (interdisciplinar).
É influenciada por três princípios:

Expansionismo


Pensamento sintético


Todo fenômeno é parte de um fenômeno maior.
O fenômeno é explicado em termos do papel que desempenha
no sistema maior. Junta os fatos, e não separa (Taylor)
Teleologia.

O fenômeno é explicado pelo seu efeito, pelo o que produz. E
não pela sua causa (Taylor)
Profa. Margarete Diniz
10. Abordagem Sistêmica
Teoria de Sistemas
Tecnologia e Administração:
Cibernética
Teoria Matemática da Administração
Profa. Margarete Diniz
10. Abordagem Sistêmica
Teoria de Sistemas
Tecnologia e Administração:
Cibernética
Teoria Matemática da Administração
Profa. Margarete Diniz
10.1 Teoria Matemática
A Matemática deu muitas contribuições
Administração através de seus modelos.

1.
2.
3.
Processo de tomada de decisão
Pesquisa operacional
Indicadores de desempenho
Profa. Margarete Diniz
à
Teoria Matemática
10.1.1 Processo Decisório


A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a
ênfase na decisão que antecede a ação.
Provê informações, subsídios que minimizam o risco das
decisões, através de modelos estatísticos:



análise de séries temporais,
simulação de cenários,
processamento de dados.
Certeza
Risco
Profa. Margarete Diniz
Incerteza
Teoria Matemática
10.1.1 Processo Decisório


As decisões pode ser categorizadas em dois grupos:
programadas e não-programadas.
Programadas:

Decisões Programadas:
Resolvem problemas que já
foram enfrentados antes e que se
comportam de maneira igual.

Ex.: limite de crédito de clientes
no banco
Profa. Margarete Diniz
•
Dados adequados.
•
Dados repetitivos.
•
Condições estatísticas.
•
Certeza
•
Previsibilidade
•
Rotina
Teoria Matemática
10.1.1 Processo Decisório

As decisões pode ser categorizadas em dois grupos:
programadas e não-programadas.
Decisões Não-Programadas:

Não Programadas:

São preparadas uma a uma.
Não são resolvidas pelas
soluções padronizadas.
Profa. Margarete Diniz
•
Dados inadequados.
•
Dados únicos.
•
Condições dinâmicas.
•
Incerteza
•
Imprevisibilidade
•
Inovação
Teoria Matemática
10.1.2 Pesquisa Operacional
É a aplicação de métodos científicos e matemáticos em
problemas, a fim de proporcionar soluções ótimas.
As técnicas mais conhecidas são:


1.
2.
3.
4.
Teoria dos Jogos
Teoria dos Grafos
Teoria das Filas
Análise Estatística
(Qualidade)
e
Cálculo
Profa. Margarete Diniz
de
Probabilidade
Teoria Matemática
10.1.2 Pesquisa Operacional
Teoria dos Jogos:
1.


Formulação matemática para a estratégia e análise de
conflitos.
Utilizada em análise de concorrência em mercados
competitivos.
Teoria dos Grafos:
2.



Baseia-se em soluções em forma de redes e diagramas de
flecha.
Buscam a solução mais rápida e com menor custo
CPM (Critical Path Method) e PERT (Programm
Evaluation Review Technique).
Profa. Margarete Diniz
Teoria Matemática
10.1.2 Pesquisa Operacional
Teoria das Filas:
1.
Formulação matemática para a otimização de arranjos em
condições de espera / aglomeração.
Cuida de pontos de estrangulamento em processos.
Estuda o tempo de espera, o número de indivíduos, razão
entre o tempo de espera e de prestação de serviço.







Ligações telefônicas em um call-center ( TDA – Tempo de
Atendimento),
Tráfego,
Logística,
Banco (Itaú).
Profa. Margarete Diniz
Teoria Matemática
10.1.2 Pesquisa Operacional
Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade:
1.
A aplicação mais conhecida na Administração da
Estatística e Probabilidade encontra-se no Controle de
Qualidade.
Sua aplicação tem por objetivo identificar erros, falhas no
processo.






Controle de Qualidade 100%
Controle de Qualidade por amostragem
Controle de Qualidade aleatório
O controle de qualidade pode ser aplicado em qualquer
área da organização (do operacional ao institucional) e
ainda em fornecedores.
Profa. Margarete Diniz
Teoria Matemática
10.1.3 Indicadores de Desempenho



A Teoria da Matemática inseriu na Administração o uso
de indicadores de desempenho.
Os indicadores mostram ao administrador se as ações
que estão sendo tomadas vão de encontro à objetivos
traçados.
Vários aspectos nas empreas são mensuráveis.
Entretanto, cabe ao administrador limitar a ‘criatividade’
dos indicadores criados, para não ‘cegar’ o leitor e
‘esconder’ as informações.
Profa. Margarete Diniz
Teoria Matemática
10.1.3 Indicadores de Desempenho


Duas ferramentas utilizadas no mercado pelas empresas,
para medir seu desempenho, são o ‘Six-Sigma’, e o
Balanced Score Card (BCS).
Six-Sigma:

Sigma é uma medida estatística. Refere-se à frequência com
que certa operação faz uso de recursos além do estipulado.




Nível ‘4-Sigma’: 6 mil falhas em 1 milhão.
Nível ‘6-sigma’: 3 falhas em 1 milhão.
Busca a redução de desperdício e a redução de falhas.
Necessita do envolvimento das pessoas.
Profa. Margarete Diniz
Teoria Matemática
10.1.3 Indicadores de Desempenho

Balanced Score Card (BCS):
 Tem por objetivo colocar em prática as determinações constantes
no Planejamento Estratégico da organização.
 Baseia-se em quatro perspectivas de negócio:





Finanças
Clientes,
Processos internos e
Aprendizagem / crescimento organizacional.
Para cada uma das quatro perspectivas de negócio, devem ser
desenhados:




Objetivos
Indicadores,
Metas,
Iniciativas.
Profa. Margarete Diniz
Teoria Matemática
10.1.3 Indicadores de Desempenho

BSC
Financeira
Clientes
Interna
A&C
Melhor uso
custos
Melhor uso
ativos
Maiores
vendas
Novas receitas
Proposição de valor para o cliente:
Preços, serviços, qualidade, tempo, marca
Inovação
Competências
Relacionamento
com cliente
Liderança
Profa. Margarete Diniz
Cultura
Excelência
Operacional
Motivação
Teoria Matemática
10.1.3 Indicadores de Desempenho

BSC
Objetivos
Indicadores
Meta
Iniciativas
Rápida
preparação
em solo
Tempo em solo
% partidas pontuais
30 minutos
90%
Programa de
otimização
Como será medido
e acompanhado o
sucesso do alcance
da estratégia?
Qual o nível de
desempenho ou
a taxa de
melhoria
necessários?
O que a
estratégia
deve
alcançar e o
que é crítico
para o
sucesso
Profa. Margarete Diniz
Ações chave
necessárias
para se
alcançar os
objetivos
10.2 Tecnologia e Administração:
Cibernética
Teoria de Sistemas
Tecnologia e Administração:
Cibernética
Teoria Matemática da Administração
Profa. Margarete Diniz
10.2 Tecnologia e Administração:
Cibernética

Tecnologia e Administração:
Cibernética
Desde a Revolução Industrial, a tecnologia vem
influenciando as Organizações e sua Administração.





Força humana substituida pela força a vapor
Máquina de escrever
Telefone
Transporte
Computador
Profa. Margarete Diniz
10.2 Tecnologia e Administração:
Cibernética



Tecnologia e Administração:
Cibernética
A Cibernética é uma ciência nova. É parte da Informática
e Tecnologia da Informação.
Compreende os processos e sistemas de transformação
da informação para resultados concretos.
Para se estudar a cibernética, tem-se que estudar os
sistemas.
Profa. Margarete Diniz
10.2.1 Cibernética: Sistemas


Tecnologia e Administração:
Cibernética
Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente
relacionados.
É responsável por formar uma atividade para atingir um
objetivo, através do uso de dados e informações.
Profa. Margarete Diniz
10.2.1 Cibernética: Sistemas
Tecnologia e Administração:
Cibernética
• Positiva
• Negativa
Feed-back
Entradas
(inputs)
Saídas
(Outputs)
Sistema
Caixa
Negra
• Informação
• Materiais
• Análise
• Transformação
Homeostasia
• Equilíbrio
• semelhante + situação
Profa. Margarete Diniz
• Decisão
• Produtos
Tecnologia e Administração:
Cibernética
10.2.2 A Informática na Administração

A Cibernética marca o início da Era da Eletrônica nas
organizações.



1a. Rev. Industrial: força humana x força vapor
2a. Rev. Industrial: cérebro humano x softwares complexos
As principais consequências da Cibernética no mundo
organizacional são:





Automação
TI
SIG
Integração negócios
E-business
Profa. Margarete Diniz
Tecnologia e Administração:
Cibernética
10.2.2 A Informática na Administração


Automação:
 Ultramecanização
 Processo contínuo e controle automático
 Robotização
TI:



Compressão do espaço e do tempo
Conectividade: maior proximidade entre filiais
SIG (Sistemas de Informação Gerencial):
 Banco de dados com arquivos interligados
Profa. Margarete Diniz
Tecnologia e Administração:
Cibernética
10.2.2 A Informática na Administração


Integração negócios
 Fornecedores, filiais, clientes
 Integração
do sistema interno: ERP (Enterprise Resource
Management)
 Integração das entradas: SCM (Supply Chain Management)
 Integração
das saídas: CRM (Customer Relationship
Management)
 B2B, B2C
E-business
 WWW (Wide World Web)
 Acesso rápido às informações
Profa. Margarete Diniz
10. Abordagem Sistêmica
Teoria de Sistemas
Tecnologia e Administração:
Cibernética
Teoria Matemática da Administração
Profa. Margarete Diniz
Abordagem Sistêmica
10.3 Teoria de Sistemas


Conforme visto no item anterior, Sistema é um conjunto
de elementos dinamicamente relacionados.
Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as organizações como
um sistema que:




possui elementos internos relacionados e
mantém relação com elementos externos.
Isto é, trata-se a organização como um sistema que
interage com o ambiente que está inserida.
Chama-se esta interação de Sistema Aberto.
Profa. Margarete Diniz
Abordagem Sistêmica
10.3.1 Organizações como Sistema Aberto
As organizações possuem uma interação com o meio
que atua: fornecedores, concorrentes, governo, clientes,
etc.
Elas influenciam no ambiente e sofrem influências
deste.
Pela Teoria de Sistemas, as organizações possuem
algumas características específicas:



1.
2.
3.
4.
5.
Comportamento probabilístico e não determinístico
Partes de mundo maior e feita de partes menores
Fronteiras, limites
Homeostase
Morfogênese
Profa. Margarete Diniz
Abordagem Sistêmica
10.3.1 Organizações como Sistema Aberto
Comportamento probabilístico e não determinístico
1.

As variáveis externas que influenciam as organizações,
são desconhecidas e incontroláveis.
Partes de mundo maior e feita de partes menores
2.

Sistemas dentro de sistemas
Fronteiras, limites
3.

Limites entre os sistemas
Profa. Margarete Diniz
Abordagem Sistêmica
10.3.1 Organizações como Sistema Aberto
Homeostase
1.
Estado de equilíbrio



Homeostasia
Adaptabilidade - frente às mudanças externas
Sugere:



Unidirecionalidade – orientado para o mesmo objetivo
Progresso em relação ao fim – progresso constante
Morfogênese
2.

O sistema organizacional tem a capacidade de se
modificar frente às mudanças e exigências do mercado.
Profa. Margarete Diniz
Abordagem Sistêmica
10.4 Apreciação crítica à Abordagem
Sistêmica



As empresas ficam cada vez mais dependentes da TI.
Homem funcional: indivíduos que desempenham papéis.
Movimento pela Qualidade.
Profa. Margarete Diniz
Próxima aula
Idalberto Chiavenato
Introdução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 18 ‘Teoria da Contingência’.
Páginas: 801 à 839
Profa. Margarete Diniz
11. Abordagem Contingencial
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 18
Páginas: 801 à 839
Profa. Margarete Diniz
11.1 Abordagem Contingencial




Os autores desta Abordagem buscam verificar como as organizações
operam sobre condições variáveis.
Apresenta como principal característica o fato de considerar as
empresas como um sistema aberto, ie, as organizações têm uma
interação entre si e o ambiente.
Propõe que as organizações não conseguem alcançar eficácia a partir
de um único modelo organizacional.
Motivo este causado por dois fatores: ambiente externo e tecnologia.
Profa. Margarete Diniz
11.1 Abordagem Contingencial




Variações no ambiente externo das empresas e a
descoberta
de
novas
tecnologias
influenciam
diretamente a estrutura organizacional.
A contingência é uma relação tipo “se ... então .....”
Para seus estudiosos, as características das organizações
dependem das circunstâncias ambientais e de sua
tecnologia.
Deste modo, torna-se importante o estudo do ambiente e
da tecnologia.
Profa. Margarete Diniz
11.2 Origens da Teoria da Contingência



A Teoria da Contingência surgiu de diversas pesquisas
realizadas em organizações para verificar quais os
modelos estruturais são mais eficazes em certos tipos de
empresas.
Os resultados verificaram a dependência entre a
estrutura organizacional e o ambiente externo.
Pesquisa de Chandler:


Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das
empresas se altera conforme alteram suas estratégias
Acúmulo de recursos (integração vertical), racionalização
dos recursos, continuação do crescimento, expansão.
Profa. Margarete Diniz
11.2 Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa de Burns e Stalker:



Finalidade de verificar a relação entre as práticas
administrativas e o ambiente externo das indústrias.
Resultado: organizações mecanísticas e organizações
orgânicas.
A partir da descoberta das organizações mecanísticas e
orgânicas, verificou-se que a primeira operavam em um
ambiente estável, enquanto que a segunda, em um
ambiente instável.
Profa. Margarete Diniz
11.2 Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa de Burns e Stalker:
Organizações mecanísticas:
Organizações orgânicas:
1. Estrutura burocrática baseada na divisão
do trabalho.
1. Estrutura organizacional flexível com
pouca divisão do trabalho.
2.
Cargos ocupados por especialistas.
2.
Cargos modificados e redefinidos.
3.
Decisões centralizadas na cúpula.
3.
Decisões descentralizadas e delegadas.
4.
Hierarquia rígida e comando único.
4.
Hierarquia flexível.
5.
Sistema rígido de controle.
5.
Tarefas executadas pelo conhecimento.
6.
Predomínio da interação vertical.
6.
Predomínio da interação lateral.
7.
Amplitude de controle mais estreita.
7.
Amplitude de controle mais ampla.
8.
Ênfase nas regras e procedimentos formais.
8.
Confiabilidade nas comunicações informais.
1.
Ênfase nos princípios universais da Teoria
Clássica.
1.
Ênfase nos princípios da Teoria das
Relações Humanas.
Profa. Margarete Diniz
11.2 Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa de Lawrence e Lorsch




Análise entre a organização e o ambiente.
Estudadas as características que as empresas devem ter
para enfrentar as mudanças do ambiente.
Esta pesquisa foi a base para o surgimento da Teoria da
Contingência.
A conclusão dos estudos foi a de que os problemas básicos
da organização são a diferenciação e a integração.


Diferenciação: divisão de trabalho entre os departamentos
Integração: todos os departamentos visam atingir o objetivo
organizacional.
Profa. Margarete Diniz
11.2 Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa de Joan Woodward



Finalidade de avaliar se as práticas administrativas
estavam relacionadas com o sucesso empresarial.
Identificou três grupos de empresas, pelo critério de
tecnologia da produção.
Teve como conclusão os pontos:


A estrutura organizacional é afetada pela sua tecnologia
As empresas com operações estáveis e as com operações
mutáveis exigem estruturas diferenciadas.
Profa. Margarete Diniz
11.3 Ambiente

Ambiente refere-se à tudo que cerca uma organização, possui
relação com ela, influencia e é influenciada.
•
Mapeamento ambiental.
•
Seleção ambiental.
•
Desdobramento do ambiente.
Ambiente Geral:
comum à todas as organizações
Ambiente de Tarefa:
Próximo da organização
Profa. Margarete Diniz
11.3 Ambiente
Ambiente Geral
Condições Tecnológicas
Ambiente de Tarefa
Condições Legais
Condições Culturais
Concorrentes
Fornecedores
Empresa
Clientes
Condições Ecológicas
Condições Políticas
Entidades Reguladoras
Condições Econômicas
Condições Demográficas
Profa. Margarete Diniz
11.3 Ambiente

O ambiente pode ainda ser classificado, quanto à sua dinâmica, em
estável ou instável.
Ambiente Estável:
Ambiente Instável:
• Estabilidade e permanência.
Instabilidade e variação.
• Pouca mudança.
• Muita mudança e turbulência.
• Problemas ambientais rotineiros.
• Problemas ambientais novos.
• Previsibilidade e certeza.
• Imprevisibilidade e incerteza.
• Rotina e conservação.
• Ruptura e transformação.
x
• Manutenção do status quo.
• Inovação e criatividade.
• Reações padronizadas e rotineiras.
• Reações variadas e inovadoras.
• Tendência à burocracia.
• Tendência à adhocracia.
• Lógica do sistema fechado.
• Lógica do sistema aberto.
• Preocupação interna com a organização.
• Preocupação externa com o ambiente.
• Intra-orientação para a produção.
• Extra-orientação para o mercado.
• Ênfase na eficiência.
• Ênfase na eficácia.
Profa. Margarete Diniz
11.4 Tecnologia



As empresas fazem uso, em diferentes graus, de
tecnologia no seu dia-a-dia.
Possuem uma dependência.
A tecnologia existe dentro e fora das organizações:

Tecnologia como variável ambiental


Empresas adquirem
Tecnologia como variável organizacional

Faz parte do sistema organizacional
Profa. Margarete Diniz
11.4 Tecnologia

Estudo de Thompson:

Tecnologia de elos em sequência


Tecnologia mediadora



Linha de montagem
Corretores de seguros
Modalidades padronizadas
Tecnologia intensiva


Uso de parte ou todas as inteligências organizacionais
Hospitais
Profa. Margarete Diniz
11.5 Níveis Organizacionais

Conforme visto, para a Teoria Contingencial, não há
uma única maneira, que seja a ótima, para estruturar e
organizar uma empresa.

Níveis organizacionais:




Estratégico
Funcional
Operacional
Estruturas organizacionais:



Por produto
Por U.N.
Regional ....
Profa. Margarete Diniz
11.5 Níveis Organizacionais
Ambiente do Sistema
Nível Institucional
Nível Intermediário
Entradas do
ambiente
Nível
Operacional
Saídas para
o ambiente
Fronteiras dos
níveis do sistema
Penetração de
forças ambientais
Profa. Margarete Diniz
11.5 Níveis Organizacionais: novo arranjo
Ambiente Externo
Lógica de
Sistema Aberto
Nível Institucional
Incerteza
É o componente estratégico.
Formulação de políticas gerais.
Nível Intermediário
É o componente tático.
Elaboração de planos e
programas específicos.
Mediação
(limitação da
incerteza)
Nível Operacional
É o componente técnico.
Execução de rotinas
e procedimentos.
Lógica de
Sistema Fechado
Certeza
Núcleo Técnico
Profa. Margarete Diniz
11.5 Níveis Organizacionais: nova abordagem

Adhocracia





Ad hoc, latim, pessoa preparada para determinada missão
Estrutura flexível, moldada rapidamente às mudanças
ambientais.
Necessidade das organizações modernas, a fim de
sobreviverem às turbulências do mercado.
Novas empresas deverão ser leves, ágeis X estrutura
pesada, hierárquica.
Características:



Equipes multidisciplinares e temporárias
Autoridade descentralizada, liberdade
Poucas regras e procedimentos
Profa. Margarete Diniz
11.5 Níveis Organizacionais: nova abordagem

Matricial


Tem por objetivo principal combinar duas formas de
departamentalização na mesma estrutura. Apresenta duas
dimensões: gerentes funcionais e gerentes de projetos.
Vantagem:


Satisfaz duas necessidades organizacionais: especialização e
coordenação
Limitações:



Viola unidade de comando
Duplicidade de supervisão
Impõe nova cultura organizacional
Profa. Margarete Diniz
11.5 Níveis Organizacionais: nova abordagem
Áreas Funcionais
Gerente de
Produção
Gerente de
Vendas
Gerente de
Produto A
Produção
A
Vendas
A
Gerente de
Produto B
Produção
B
Gerente de
Produto C
Produção
C
Gerente de
Finanças
Gerente de
RH
Gerente
Técnico
Finanças
A
RH
A
Técnica
A
Vendas
B
Finanças
B
RH
B
Técnica
B
Vendas
C
Finanças
C
RH
C
Técnica
C
Produtos:
Profa. Margarete Diniz
11.6 Apreciação Crítica
Bipolaridade contínua
1.

2.
3.
4.
Não há uma única solução, mas soluções dinâmicas que
podem ser aplicadas em diferentes situações.
Ênfase no ambiente
Ênfase na tecnologia
Organizações como
simultaneamente
sistemas
Profa. Margarete Diniz
aberto
e
fechado
Próxima aula
Idalberto Chiavenato
Introdução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 7 “Teoria Neoclássica”.
Páginas: 229 à 274
Profa. Margarete Diniz
12. Teoria Neoclássica
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 7 “Teoria Neoclássica”.
Páginas: 229 à 274
Profa. Margarete Diniz
12.1 Abordagem Neoclássica


A Abordagem Neoclássica trabalha com os princípios da
Teoria Clássica, atualizando-os para as organizações
atuais.
Suas principais características são:





Ênfase na prática da administração
Reafirmação dos princípios da TC
Ênfase nos princípios gerais da administração
Ênfase nos objetivos e resultados organizacionais
Ecletismo nos conceitos
Profa. Margarete Diniz
12.2 Aspectos Comuns

Para os Neoclássicos, as organizações possuem alguns
aspectos comuns:



Objetivo
 Razão de ser da empresa
Administração
 Eficiência: meio, fazer corretamente
 Eficácia: resultado, fazer as coisas certas
Desempenho individual
 Capacitação
Profa. Margarete Diniz
12.3 Princípios Básicos da Organização
Divisão do trabalho
1.


Decomposição de um trabalho em atividades menores
Surgem os níveis hierárquicos: institucional, funcional e
operacional.
Especialização
2.


Conseqüência da divisão do trabalho
Cada nível ou departamento possui funções específicas
Profa. Margarete Diniz
12.3 Princípios Básicos da Organização
Hierarquia
1.




Conseqüência da divisão do trabalho e da especialização
A existência de diversas tarefas exige a diferenciação de
‘poder’
Quanto maior a organização, normalmente maior é o
nível hierárquico
Aplicação dos conceitos de autoridade, responsabilidade
e delegação
Profa. Margarete Diniz
12.3 Princípios Básicos da Organização
Autoridade




Alocada em cargos, e não em pessoas
Aceita pelos subordinados
Flui de cima para baixo
Responsabilidade



Inerente das pessoas e não dos cargos
Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa entregue
Profa. Margarete Diniz
12.3 Princípios Básicos da Organização
Delegação

Alocado ao cargo
Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade
para níveis inferiores da hierarquia
Deve-se:







delegar a tarefa inteira
delegar à pessoa certa
proporcionar informação constante e adequada
avaliar e recompensar o desempenho
Profa. Margarete Diniz
12.3 Princípios Básicos da Organização
Amplitude administrativa
1.


Refere-se ao número de subordinados que um indivíduo
pode ter.
Organização ‘alta’ ou ‘achatada’
Centralização e Descentralização
2.



Refere-se à alocação da autoridade nos indivíduos,
quanto à tomada de decisão
Centralização  unidade de comando
Descentralização  supervisão funcional
Profa. Margarete Diniz
12.3 Princípios Básicos da Organização
Vantagens da
Centralização
• decisões são tomadas
por indivíduos com visão
global da empresa
• tomadores de decisão
são mais experientes,
capacitados
• decisões são mais
consistentes com
planejamento
Desvantagens da
Centralização
• executivos estão longe
do dia-a-dia da empresa
• executivos têm pouco
contato com funcionários
• caminho complexo das
comunicações
Profa. Margarete Diniz
12.4 Funções do Administrador

Funções administrativas x Processo administrativo
Planejar
Organizar
Controlar
Dirigir
Profa. Margarete Diniz
12.4 Funções do Administrador: Planejar
1.




Planejar
É definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
É definir um objetivo, avaliar as alternativas para
realizá-lo e escolher um curso específico de ação.
É o processo de estabelecer objetivos e linhas de direção
e ação adequadas para alcançar tais objetivos.
Deve ser constante nas Organizações.
Profa. Margarete Diniz
12.4 Funções do Administrador: Planejar

Níveis de Planejamento
Planos
Estratégicos
(Corporate)
Formulados pela alta administração. Definem:
• a visão, missão e valores da empresa
• o futuro da empresa – objetivos a longo prazo
• as formas de atuação no mercado
Planos
Funcionais
(Unidades de
Negócio)
Definem:
• os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais
da organização (RH, produção, marketing, finanças)
para realização do plano estratégico
Planos
Operacionais
(Funcional)
Definem:
• as atividades, os recursos e as formas de controle
para realização dos planos funcionais.
Profa. Margarete Diniz
12.4 Funções do Administrador
Organizar
É estruturar os recursos da organização a fim de que
alcancem os objetivos propostos.
1.




Determinar atividades
Agrupá-las em estrutura lógica
Alocar responsáveis
Profa. Margarete Diniz
12.4 Funções do Administrador
1.


Dirigir
Refere-se à ação propriamente dita do administrador no
dia-a-dia da organização.
É garantir que os esforços dos indivíduos caminhem em
um único sentido.
Profa. Margarete Diniz
12.4 Funções do Administrador
1.

Controlar
“Controlar tem por
finalidade manter um
sistema na direção de
um objetivo, com base
em
informações
contínuas sobre as
atividades.”
P ublic house
Tree
Profa. Margarete Diniz
12.4 Funções do Administrador: Controlar

O controle aplica-se a toda organização.
Controle
Estratégico
• grau de realização da missão, objetivo
• adequação dos planos ao ambiente externo
• desempenho global da organização
Controle nas áreas
funcionais
• produção: qualidade, quantidade e produtividade
• RH: rotatividade, atrasos, desempenhos pessoais
• Marketing: participação no mercado, respostas de
campanhas.
Controle nas áreas
operacionais
• consumo de recursos
• rendimento das atividades e máquinas
Profa. Margarete Diniz
12.4 Funções do Administrador: Controlar

Sistema de Controle
Processo de
Execução
Objetivos
Atividades
Feed-back
Padrões
Comparação
• igual
• maior
Profa. Margarete Diniz
• menor
Resultados
12.4 Funções do Administrador: Controlar

Comparação do resultado em relação ao planejado:
Maior
Igual
Menor
• resultado acima do planejado
• podem ser dadas recompensas
• pode-se aumentar o objetivo planejado
• resultado é igual ao planejado
• pode ser dada recompensa
• pode manter-se o planejado
• resultado abaixo do planejado
• deve ser tomada uma ação corretiva
• pode-se reduzir o objetivo planejado
Profa. Margarete Diniz
13. Administração por Objetivos APO
Profa. Margarete Diniz
Características da APO
A APO é um processo no qual os funcionários identificam objetivos comuns,
definem suas responsabilidades e traçam uma linha guia de ação.
•
Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.
•
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
•
Interligação entre os vários objetivos departamentais.
•
Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
•
Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
•
Participação atuante das gerências e dos subordinados.
•
Apoio intensivo do staff.
Profa. Margarete Diniz
O processo participativo e democrático da APO
Ação Individual
do Gerente:
Gerente
Formulação
Conjunta de
Objetivos de
Desempenho
Subordinado
Proporcionar
apoio, direção
e recursos
Ação Individual
do Subordinado:
Desempenhar
as tarefas e
alcançar objetivos
Profa. Margarete Diniz
Avaliação
conjunta do
alcance dos
objetivos e
reciclagem
do processo
de APO
O ciclo contínuo da APO
Fixação dos
Objetivos
Globais da
empresa
Elaboração do
Planejamento
Estratégico
Fixação dos
Objetivos
Departamentais
Avaliação
dos
Resultados
Elaboração do
Plano tático do
Departamento
Revisão
dos
Planos
Desdobramento
do Plano Tático
em Planos
Operacionais
Execução
dos
Planos
Profa. Margarete Diniz
Fixação de Objetivos
A importância dos objetivos:
1.
2.
3.
4.
5.
Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.
Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.
Servem de base para avaliar planos e evitam erros.
Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.
Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua
distribuição criteriosa.
1. Hierarquia de objetivos:
•
•
•
Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.
Objetivos táticos: objetivos departamentais.
Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.
Profa. Margarete Diniz
Benefícios e Problemas com a APO
Alguns benefícios da APO:
• Aclaramento de objetivos.
• Melhoria do planejamento.
Alguns problemas com a APO:
• Padrões claros para controle.
• Aumento da motivação das pessoas.
• Coerção sobre os subordinados.
• Avaliação mais objetiva dos resultados.
• Aprovação de objetivos incompatíveis.
• Melhoria do moral.
• Papelório em excesso.
• Focalização sobre resultados mais
facilmente mensuráveis do que sobre
resultados mais importantes.
• Perseguição rígida de objetivos que
poderiam ser abandonados.
Profa. Margarete Diniz
A transição do estilo administrativo com a APO
Pré-APO:
Pós-APO:
• Administração do cotidiano.
• Focalização no futuro.
• Visualização para dentro da empresa.
• Visualização para fora da empresa.
• Orientação para os produtos.
• Orientação para as pessoas.
• Orientação para a organização.
• Orientação para os clientes.
• Orientação para as atividades.
• Orientação para os resultados.
• Administração da rotina.
• Criação de inovações.
• Ênfase no “como”.
• Ênfase no “para que”.
• Foco no dinheiro, máquinas e materiais.
• Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.
• Controle centralizado, funcional.
• Iniciativa descentralizada nos subords.
• Estilo autoritário.
• Estilo participativo.
• Individualismo.
• Trabalho em equipe.
Profa. Margarete Diniz