Gestão Estratégica nos
‘mercados-como-redes’
Luis Mota de Castro,
Março 2013
Sumário
• O que são mercados-como-redes
Pressupostos usuais quanto à Gestão Estratégica
• As perspectivas usuais quanto à Gestão
Estratégica pressupõem que:
– A empresa existe e funciona num mercado, onde
adquire recursos ao melhor custo e onde vende os
bens e serviços que produz ao melhor preço;
– Nesse mercado, os agentes decidem com base na
relação qualidade/preço;
A empresa no mercado ‘clássico’
concorren
te
concorre
nte
Fornecedor
Fornecedor
Empresa
Fornecedor
Fornecedor
Concorrente
Mercado de Recursos
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Mercado de Produtos/serviços
Uma definição operativa de estratégia
• Estratégia é a direcção de desenvolvimento e o
âmbito horizontal e vertical da organização no
longo-prazo, estabelecidos de modo a ela obter
vantagens competitivas sustentáveis num
ambiente em mudança, através da configuração
dos seus recursos e competências, com o
objectivo de satisfazer as expectativas dos
stakeholders
• Johnson, Scholes & Whittington, Exploring
Corporate Strategy, 8th ed, FT-Prentice hall
A Gestão Estratégica trata:
•
•
•
•
•
•
da direcção da empresa no longo-prazo
do âmbito (das actividades) da organizaçãore
da obtenção e a sustentabilidade de vantagens sobre os concorrentes
da forma de lidar com as mudanças no ambiente da empresa
de desenvolver e construir recursos e competências (‘competências’)
de satisfazer os valores e expectativas dos stakeholders que afectam
de forma sustentada o resultado das decisões/acções operacionais
As Decisões Estratégicas
• São complexas por natureza
• Envolvem incerteza e/ou
• Afectam as decisões operacionais
• Requerem uma abordagem integrada por parte da
•
organização – obrigam a considerar outros interesses
(stakeholders)
Envolvem mudanças consideráveis
Objectivo estratégico (Pressuposto Usual)
– O objetivo a longo prazo prosseguido pela empresas é
maximizar a sua vantagem competitiva sustentada (lucro
‘anormal’);
– São decisões estratégicas, que visam maximizar o lucro:
• Decidir qual gama de produtos / serviços (bem caracterizados) produzir
e vender para que mercados (conhecidos e estatisticamente
homogéneos);
• Decidir que recursos e competências (nucleares) manter ‘próprios’ e
quais externalizar (uns e outros bem definidos);
• Decidir o âmbito da organização : quais atividades fazer ‘fora’ e quais
‘dentro’ das suas fronteiras;
• Decidir desenvolver as competências estratégicas que vai necessitar
internamente ou obtê-las ‘de fora’.
– ‘Fora’ e ‘dentro’ são assumidamente ‘fáceis’ de distinguir;
– A organização toma suas decisões estratégicas de forma
‘autónoma’ e racional, com base em análises sistemáticas.
Outros pressupostos implícitos nas perspectivas usuais
• Os mercados são anônimos – os compradores (tal como os
fornecedores) só se distinguem, em cada momento, pelos preços
que estão dispostos as pagar e pelas quantidades que se dispõem a
comprar a esses preços – é igual vender a um ou a outro;
• Os mercados não têm memória – não há aprendizagem nem
dependência de percurso – não há fidelização de clientes;
• Os recursos/competências são objetiva e facilmente identificáveis e
inventariáveis e não é problematico identificar a contribuição de cada
um para o valor produzido pela empresa;
• Não é problemático saber quem é o dono de quais recursos ou
competências (quem vai ser remunerado – obter ‘rendas’ devido à
contribuição de cada recurso para o facturamento)
• Não é problematico saber quais os recursos/competências de que
vamos precisar no futuro nem quanto vão custar, ‘obtidos’ no
‘mercado de factores’.
Uma visão alternativa: Mercados-como-redes (pressupostos)
• Os mercados B2B para muitas actividades NÃO são
anónimos e muitas vezes um fornecedor ou cliente
NÃO pode ser substituido facilmente por outro;
cada empresa INTERAGE e APRENDE com os seus
clientes e fornecedores e essa aprendizagem
bilateral é única em cada relacionamento;
• As empresas co-especializam-se e ficam muito
interdependentes; nestes casos o mercado deixa de
ser ‘externo’ á empresa (ele não é ‘dado’ – as
empresas, em interação, ‘constroem as redes de
que fazem parte’;
Interacção
• Clientes individuais
Clientes individuais
Interacção
• Fornecedores individuais
Formação de Redes
As interacções entre cada par de empresas
– As interacções entre cada par de empresas desenvolvem-se
em relacionamentos que envolvem:
• Ligações entre actividades executadas por uma e outra empresa
• Laços entre recursos ‘detidos’ por cada empresa ou pelo conjunto
delas
• Compromissos entre actores (individuos ou grupos nas empresas)
– Connectividade: a eficiência e mesmo a eficácia de algumas
destas conexões depende de outras conexões específicas,
algumas delas só indirectamente connectadas.
Formação de Redes
Consequências 1/3
• A rede de empresas é um contexto, mais do que um
ambiente e, nestes contextos (Baraldi et al, 2007):
– A estratégia de uma empresa baseia-se no seu desempenho
nas suas interacções com as suas contrapartes principais.
– A estratégia é definida por Snehota como sendo “o padrão das
actividades determinantes dos ganhos num contexto de trocas
de mercado” (Snehota, 1990:164, sublinhado nosso).
– Se a estratégia é o padrão emergente mas duradouro de
actividades (da empresa e das suas contrapartes) que
determinam os seus ganhos, então a gestão estratégica será o
conjunto das iniciativas que visem dirigir e influenciar a
estrutura dessas actividades, tanto as exercidas pela empresa
como as exercidas pelas suas contrapartes.
Consequências (continuação)
– Essas interacções envolvem pessoas chave
(engenheiros, designers, gestores intermédios) das
empresas envolvidas.
– Estas pessoas são tão essenciais como os gestores de
topo para a formação de estratégias.
– Todos os esforços dirigidos a alterar a estrutura das
actividades produtoras de valor, são conduzidos
pelas ‘leituras’ que os vários actores fazem das
situações (existentes e desejadas) e pelos seus
esforços em persuadirem outros actores.
Consequências (conclusão)
– Como essas leituras envolvem um alto grau de
subjectividade, então cada acto de caracterização de uma
estratégia ou de persuação será um acto de
‘reconstrução’ da estratégia (Snehota, 1990:164).
– A ‘formação’ das estratégias, neste contexto, dá-se por
um processo cumulativo de: construção de
entendimentos - -> geração de acção - - >
comprometimento na acção, processo esse que pode
envolver doses substanciais de tentativa e erro.
– Também predominante nestes processos é a noção de
posição (ou papel percebido) de cada actor na rede e as
iniciativas visando a sustentação ou mudança de
posições.
Referências
• Abrahamsen, M. H., Henneberg, S. C., Naudé, P. (2012) ‘Using
actors' perceptions of network roles and positions to understand
network dynamics’, Industrial Marketing Management, 41 : 259-269
• Araujo, L. , Dubois, A., Gadde, L.-E (1999) ‘Managing Interfaces with
Suppliers’, Industrial Marketing Management, 28 : 497-506
• Araujo, L. , Dubois, A., Gadde, L.-E (2003) ‘The Multiple Boundaries
of the Firm’, Journal of Management Studies, 40 : 1255-1277.
• Baraldi, E., Brennan, R., Harrison, D., Tunisini, A. , Zolkiewski, J.
(2007) ‘Strategic thinking and the IMP approach: a comparative
analysis’, Industrial Marketing Management, 36 : 879-894